MAKALAH MANAGEMENT KEPERAWATAN

PROBLEM SOLVING

Kelompok 11 :

Afrilia Mentari

Arnoldy Tigor

Cynthia Yosefin

Irine Monalisa

Yulius Iman

PROGRAM STUDI S-1 KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS

PADALARANG

2015

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa,

karena dengan rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas

makalah tentang Problem Solving. Makalah ini disusun untuk salah satu syarat

dalam menyelesaikan tugas mata ajar Management Keperawatan. Penulis ingin

mengucapkan terima kasih kepada Sr. Sofia Gusnia Saragih, CB. BSN. M. Kep,

selaku dosen pembimbing dalam mata ajar ini, yang telah bersedia meluangkan

waktu untuk memberi masukan kepada penulis.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih jauh dari

sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang

membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata penulis

menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam

penyusunan makalah ini dari awal hingga akhir.

Padalarang, Maret 2015

Kelompok 11

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Salah satu alat kepemimpinan yang efektif bagi seorang manajer

perawat adalah kemampuan untuk memecahkan masalah. Suatu masalah

dapat diartikan sebagai situasi dimana si individu tidak memiliki respon

yang siap di dalam tindak tanduk perilakunya, suatu keadaan

ketidakseimbangan psikologi, atau suatu kesempatan yang diartikan secara

tidak baik untuk perbaikan yang positif dalam suatu situasi. Walaupun

suatu masalah merupakan situasi yang provokatif karena si individu tidak

memiliki jawaban yang siap, solusi bagi masalah tersebut, setelah dikenali,

tidak mesti terdiri dari kecakapan, pengetahuan, atau sikap yang baru,

namus suatu kombinasi baru antara ide-ide yang ada dan kemampuan.

Bila seseorang manajer dihadapkan pada suatu masalah yang sulit

untuk ditanganu, sedangkan malah tersebut penting dan tidak akan selesai

dengan sendirinya, dilain pihak manajer itu adalah orang yang harus

memutuskan apa yang harus dilakukan tentang masalah tersebut, maka

manajer itu dalam situasi pemecahan masalah. Tidak ada suatu pendekatan

dalam pengambilan keputusan yang dapat menjamin bahwa seorang

manajer akan selalu benar. Namun demikian, seorang manajer dengan

menggunakan suatu pendekatan secara rasional, cerdik, dan sistimatik

akan lebih mungkin menghasilkan pemecahan masalah dengan kualitas

tinggi, bagi masalah yang dihadapinya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka masalah yang diangkat

oleh penulis adalah

1. Apa pengertian dari Problem Solving?

2. Bagaimana penyelesaian masalah?

C. Tujuan

1. Tujuan Umum

Tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai pedoman dalam proses

pembelajaran dalam menyelesaikan sebuah masalah atau Problem

Solving suatu organisasi.

2. Tujuan Khusus

Makalah ini di susun untuk mengetahui :

a) Pengertian Problem Solving

b) Cara penyelesaian masalah dalam sebuah organisasi

D. Sistematika Penulisan

Dalam penyusunan makalah ini, kelompok membagi dalam tiga

bab, yaitu :

1. Bab satu berisi latar belakang penulisan, rumusan masalah, tujuan

penulisan dan sistematika penulisan.

2. Bab dua berisi tentang pembahasan materi Problem Solving.

3. Bab tiga berisi kesimpulan dan saran.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Problem Solving

Masalah adalah keadaan psikologis ketidaknyamanan yang

dihasilkan dari konfrontasi dengan stimulus situasional yang satu tidak

memiliki respon tersedia. Masalah dengan yang manajer perawat yang

dilanda mungkin berhubungan dengan kepegawaian kinerja, proses kerja,

atau produk kerja.

Pemecahan masalah adalah proses mengatasi hambatan diatasi di

jalur menuju tujuan yang dipilih.

Pemecahan Masalah adalah Proses penyelesaian masalah dimulai

mengumpulkan informasi yang terkait dengan gejala dan masalah yang

dihadapi, hingga kepada penyelesaian masalah yang mungkin dapat

dilakukan.

Orang menggunakan pemecahan masalah ketika mereka melihat

kesenjangan antara negara yang ada (apa yang terjadi) dan keadaan yang

diinginkan (apa yang harus terjadi). bagaimana seseorang mempersepsi

situasi mempengaruhi bagaimana masalah diidentifikasi atau dipecahkan.

Oleh karena itu, persepsi perlu diperjelas sebelum pemecahan masalah

dapat terjadi.

Pertanyaan juga merupakan pusat pemecahan masalah. pertanyaan

mengidentifikasi isu sentral, memeriksa penalaran, menjelaskan

ambiguitas dalam mendefinisikan masalah, mengeksplorasi konflik nilai,

dan menantang asumsi (Boychuk,1999). jenis refleksi memungkinkan

masalah untuk menjadi peluang untuk meningkatkan pertumbuhan

profesional dan efisiensi dan efektivitas organisasi. proses pemecahan

masalah ilmiah membutuhkan mencari informasi untuk memperjelas

masalah dan menemukan berbagai solusi. solusi ini secara hati-hati

dievaluasi dan yang terbaik dipilih untuk implementasi. solusi

diimplementasikan dipertahankan lembur untuk memastikan efektivitas

langsung dan terus-nya. jika kesulitan yang dihadapi, beberapa atau semua

proses ini diulang.

B. Metode Pemecahan Masalah

Berbagai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah.

orang dengan pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan

metode trial and error, menerapkan satu solusi demi satu sampai

masalahnya selesai atau tampaknya membaik. manajer ini sering mengutip

kurangnya pengalaman dan waktu dan sumber daya untuk mencari solusi

alternatif.

Di unit step down dengan meningkatnya insiden kesalahan

mediasi, Max, manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk

mengurangi kesalahan, seperti meminta perawat untuk menggunakan

kalkulator, memiliki obat cek biaya perawat, dan posting dosis dan obat-

obatan grafik di unit . setelah beberapa bulan, pada saat tidak ada metode

telah bekerja, hal itu terjadi kepada Max bahwa mungkin naking perawat

yang bertanggung jawab atas tindakan mereka akan lebih efektif. max

mengembangkan sistem poin untuk kesalahan mediasi: ketika perawat

mengumpulkan sejumlah poin, mereka diminta untuk mengambil tes obat,

diulang kegagalan tes akhirnya dapat menyebabkan pemutusan. Solusi

Max adalah efektif, dan rendahnya tingkat kesalahan pengobatan

dipulihkan.

Sebagai contoh di atas menunjukkan, proses trial and error dapat

waktu consumsing dan bahkan dapat merugikan. meskipun beberapa

pembelajaran dapat terjadi selama proses tersebut, risiko manajer perawat

karena dianggap sebagai pemecah masalah miskin yang telah menyia-

nyiakan waktu dan uang untuk solusi yang tidak efektif.

Eksperimen, jenis lain dari pemecahan masalah, lebih ketat

daripada trial and error. proyek percontohan atau uji coba terbatas adalah

contoh percobaan. eksperimen melibatkan pengujian teori (hipotesis) atau

firasat untuk meningkatkan pengetahuan, pemahaman, atau prediksi.

sebuah proyek atau studi dilakukan baik dalam pengaturan terkontrol

(misalnya, di laboratorium) atau pengaturan yang tidak terkendali

(misalnya, dalam pengaturan alam seperti klinik rawat jalan). Data

dikumpulkan dan dianalisis dan hasil diinterpretasikan untuk menentukan

apakah solusi mencoba telah efektif.

Lin, manajer perawat dari lantai pediatrik, telah menerima banyak

keluhan dari ibu-ibu dari anak-anak yang berpikir perawat pendek marah.

lin memiliki firasat bahwa 12 jam shift, yang telah baru-baru

implementedon lantai nya, berkontribusi terhadap masalah ini, dia

percaya bahwa perawat yang harus berinteraksi dengan keluarga sering

akan tampil lebih baik pada 8 jam shift. dia bisa menguji teorinya dengan

mendirikan sebuah penelitian kecil membandingkan dua pola

kepegawaian dengan kepuasan pasien.

Eksperimen dapat menjadi kreatif dan efektif atau bersemangat dan

tidak efektif, tergantung pada bagaimana ia digunakan. sebagai metode

utama pemecahan masalah, eksperimen mungkin tidak efisien karena

jumlah waktu dan mengontrol terlibat. Namun, percobaan yang dirancang

dengan baik dapat persuasif dalam situasi di mana ide atau kegiatan,

seperti sistem kepegawaian yang baru atau prosedur perawatan, bisa

dicoba di salah satu dari dua kelompok serupa dan hasil obyektif

dibandingkan.

Masih teknik pemecahan masalah lainnya bergantung pada

pengalaman masa lalu dan intuisi. setiap orang memiliki berbagai dan

banyak pengalaman. individu membangun repertoar pengalaman ini dan

mendasarkan tindakan masa depan tentang apa yang mereka anggap solusi

sukses di masa lalu. jika tindakan kursus af tertentu secara konsisten

menghasilkan hasil yang positif, orang tersebut akan mencoba lagi ketika

situasi serupa terjadi. dalam beberapa kasus, pengalaman masa lalu

seseorang dapat menentukan seberapa besar risiko dia akan mengambil

dalam keadaan sekarang. sifat dan frekuensi pengalaman juga memberikan

kontribusi signifikan terhadap efektivitas metode pemecahan masalah ini.

berapa banyak orang yang telah belajar dari pengalaman ini, positif atau

negatif, canaffect sudut pandang saat ini dan dapat mengakibatkan baik

penilaian subjektif dan sempit atau yang sangat bijaksana. hal ini terutama

berlaku dalam masalah hubungan manusia. intuisi sangat bergantung pada

pengalaman masa lalu dan trial and error. sejauh mana pengalaman masa

lalu terkait dengan intuisi sulit untuk menentukan, tetapi perawat

kebijaksanaan, kepekaan, dan intuisi diketahui berharga dalam

memecahkan masalah.

Beberapa masalah yang memecahkan diri: jika diizinkan untuk

menjalankan kursus alami, mereka dipecahkan oleh orang-orang yang

terlibat secara pribadi. ini bukan untuk mengatakan bahwa laissez-faire

gaya manajemen seragam menyelesaikan semua masalah. manajer perawat

tidak harus mengabaikan tanggung jawab manajerial, tetapi sering situasi

yang sulit menjadi lebih mudah dikelola bila peserta diberikan waktu,

sumber daya, dan dukungan untuk menemukan solusi mereka sendiri. ini

biasanya terjadi, misalnya, ketika seorang perawat yang baru lulus

bergabung unit di mana sebagian besar staf RNS gelar associate yang

membenci tingkat perawat baru pendidikan serta kurangnya perawat

pengalaman. jika manajer perawat mengintervensi, masalah bahwa staf

mungkin telah bekerja sendiri menjadi sumber berkelanjutan konflik.

keterampilan penting yang dibutuhkan di sini adalah mengetahui kapan

harus melakukan apa-apa.

C. Proses Pemecahan Masalah

Banyak masalah perawat memerlukan tindakan segera. Perawat

tidak punya waktu untuk proses formal riset dan analisis yang ditentukan

oleh metode ilmiah. Oleh karena itu, belajar metode yang terorganisir

untuk pemecahan masalah sangat berharga. Salah satu metode praktis

untuk pemecahan masalah adalah untuk mengikuti proses tujuh langkah

ini ( Sullivan, 2005 ):

1. Menetapkan Masalah

Bagian terpenting dan pemecahan masalah ini mendefinisikan

masalah. Bagaimana masalah yang dirasakan menentukan solusi atau

menidentifikasi perubahan yang dibutuhkan. Manajer perawat

mengidentifikasi masalah sebagai permulaan kebiasaan dari apa yang

ia rasakan menjadi keadaan yang diinginkan. Manajer perawat

bertanggungjawab tidak hanya untuk berurusan dengan situasi saat ini,

tetapi juga untuk berurusan dengan tinjauan situasi yang akan datang.

Sebagai contoh dengan rasa malas manajer perawat

mengimplementasikan proses penjadwalan dan menemukan bahwa

setiap jadwal diberitakan, jadwal malam dan beberapa jadwal di akhir

pekan tidak terpenuhi. Manajer mungkin mengidentifikasi masalah

sebagai ketidakdewasaan staff dan ketidakmampuan mereka untuk

berfungsi di bawah kepemimpinan demokratis. Penyebab mungkin

kurangnya minat kelompok dalam pengambilan keputusan, minimal

keprihatinan atas menyediakan perlindungan pasien yang memadai

atau mungkin lebih tepat, beberapa perawat kurang mengerti akan

prosesnya.

Definisi masalah harus pernyataan deskriptif uraian tersebut

bukan penghukuman atau kesimpulan. Jika satu pernyataan masalah

dengan penghakiman dimulai, solusi yang mungkin sama menghakimi,

dan unsur-unsur deskriptif yang kritis dapat diabaikan. Jika manajer

perawat mendefinisikan masalah diatas sebagai ketidakdewasaan dan

kembali ke membuat jadwal tanpa lebih lanjut fakta semua, masalah

yang ringan bisa berkembang menjadi krisis yang penuh sesak nafas.

Kadang-kadang masalahnya bukanlah yang mudah

diidentifikasi. Dalam hal ini alat dapat membantu. Salah satu alat ini

adalah peta afinitas. Lepley (1998) mendeskripsikan enam tahap

proses:

1) Masalah yang diakui dan pertanyaan bijaksana dibesarkan untuk

merangsang ide

2) Tanpa bicara antar kelompok, ide-ide tentang masalah yang

dihasilkan dan tercatat pada individu di slip kertas atau kartu.

3) Kemudian lagi tanpa bicara kelompok diminta untuk

menyelenggarakan mirip ide-ide menjadi tidak lebih dari 6

kategori

4) Fasilitator kelompok nama kategori, menjelaskan alasan yang

digunakan untuk proses penamaan, dan menjamin kesepakatan

mengenai nama kategori

5) Kelompok diberikan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran

mereka. Jadi dalam melakukan persepsi tentang masalah yang

ditemukan dan konsensus dibangun. Satu aturan selama ini

langkahnya adalah bahwa ada tidak ada jawaban benar atau salah:

oleh karena itu tidak ada ide harus mengkritik.

Affinity MapBarier Kinerja Staf Perawat

Penjadwalan Penggunaan

saluran komunikasi yang tepat

Waktu persediaan

Perlu merawat peralatan yang baru

Pekerjaan tulis menulis

RN : Rasio Pasien, ketajaman pasien

Pengelolaan konflik, keterampilan delegasi yang tidak memadai

Fungsi peralatan, Bantuan pribadi

Perlu membuat kebijaksanaan dan prosedur yang baru

Rapat pelayanan

Penggunaan staf PRN

Pelayanan pelangganan

teknologi

Pengembangan

Keterampilan kepemimpinan yang tidak memadai

Komputer

Diagram Cause and Effect

Kebijakan Kepegawaian

Lain-lainKeterampilan Interpersonal

Keterampilan Teknis

Sumber Informasi

Staffing Policies

Interpersonal SkilsBariers to job performance

Resourcess

Akhirnya afinitas peta dapat digunakan untuk menentukan penyebab dan

efek hubungan. Nama masing-masing kategori yang tertulis dalam format

melingkar untuk menciptakan diagram. Hubungan antara kategori adalah

diidentifikasi dan dianggap akar penyebab masalah. Kategori dengan panah paling

masuk adalah efek. Interpretasi dini dapat mengubah kemampuan seseorang untuk

berurusan dengan fakta-fakta obyektif. Misalnya, apakah ada penjelasan lain

untuk perilaku jelas bahwa tidak memerlukan asumsi negatif tentang kematangan

staf? Interpretasi prematur dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan

reflektif.

Schmieding (1999) menjelaskan empat karakteristik penyelidikan reflektif

a. Data obyektif diuji terhadap pikiran dan perasaan seseorang.

b. Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk

mengevaluasi situasi.

c. Ide-ide tentang masalah divalidasi atau ditolak berdasarkan bukti empiris

melalui serial daripada fakta process.

d. The linear dan ide-ide yang dihasilkan diverifikasi melalui penyelidikan

yang disengaja

Penilaian yang akurat dari ruang lingkup masalah ini juga menentukan

apakah manajer perlu mencari solusi yang langgeng atau hanya tindakan

sementara. Apakah ini hanya masalah situasional hanya membutuhkan

intervensi dengan penjelasan sederhana, atau itu lebih kompleks, yang

melibatkan gaya kepemimpinan manajer? Manajer harus menentukan dan

mengklasifikasikan masalah untuk mengambil tindakan.

Dalam mendefinisikan masalah, manajer perawat harus menentukan area

mencakup dan bertanya :

a. Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan apa-apa tentang ini

sendiri?

b. Apakah saya memiliki semua informasi itu? Waktu?

c. Siapa lagi yang memiliki informasi penting dan dapat memberikan

kontribusi?

d. Manfaat apa yang bisa diharapkan? Sebuah daftar manfaat potensial

memberikan dasar untuk perbandingan dan pilihan solusi. Daftar ini juga

berfungsi sebagai sarana untuk mengevaluasi solusi.

2. Mengumpulkan Informasi

Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan fakta-

fakta. Pengumpulan informasi ini memulai pencarian fakta tambahan

yang memberikan petunjuk untuk ruang lingkup dan pemecahan

masalah. Sebuah hati-hati, sistematis, pencarian lengkap memfasilitasi

pencapaian tujuan dan mengevaluasi efek posible dari solusi.

Informasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi kombinasi fakta

dan perasaan. Manajer harus memperoleh deskripsi yang relevan,

valid, akurat, dan rinci dari orang-orang atau sumber yang sesuai dan

menempatkan informasi secara tertulis. Langkah ini mendorong orang

untuk melaporkan fakta-fakta secara akurat.

Manajer perawat atau tim dapat memilih untuk memiliki semua

orang yang terlibat memberikan informasi. Meskipun hal ini mungkin

tidak selalu memberikan informasi yang obyektif, mengurangi

kesalahan informasi dan memungkinkan setiap orang kesempatan

untuk menceritakan apa yang dia pikir yang salah dengan situasi.

Kurangnya waktu, tentu saja, dapat mencegah mengumpulkan data

tertulis.Pengalaman adalah sumber dari pengalaman-informasi sendiri

serta pengalaman manajer perawat lain dan staf. Setiap orang yang

terlibat biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan

tentang masalah, dan banyak dari ide-ide ini memberikan informasi

yang baik dan saran yang berharga. Namun informasi yang

dikumpulkan mungkin tidak akan pernah selesai. Beberapa data akan

sia-sia, beberapa tidak akurat, tetapi beberapa akan berguna untuk

mengembangkan ide-ide inovatif layak mengejar.

3. Analisis informasi

Menganalisis informasi hanya jika semua itu telah disortir ke

dalam beberapa pengaturan tertib. Berikut ini disarankan :

a. Mengkategorikan informasi dalam rangka keandalan

b. Informasi Daftar dari yang paling penting untuk paling tidak penting

c. Mengatur informasi ke urutan waktu. Apa yang terjadi dulu?

Selanjutnya? apa yang datang sebelumnya apa? Apa keadaan

bersamaan?

d. Mengatur informasi dalam hal sebab dan akibat. Apakah A

menyebabkan B, atau sebaliknya?

e. Mengklasifikasikan informasi dalam kategori: faktor manusia, seperti

kepribadian, kematangan, pendidikan, usia, hubungan antara orang-

orang, dan masalah di luar organisasi; faktor teknis, seperti

keterampilan keperawatan atau jenis unit; Faktor temporal, seperti

panjang pelayanan, lembur, jenis shift, dan pergeseran ganda; dan

faktor kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku

untuk masalah, masalah hukum, dan isu-isu etis.

f. Pertimbangkan berapa lama situasi telah berlangsung.

Karena tidak ada jumlah informasi yang pernah lengkap atau

cukup komprehensif , keterampilan berpikir kritis yang penting bagi

kemampuan manajer untuk memeriksa asumsi, bukti , dan konflik nilai

potensial .

4. Mengembangkan solusi

Sebagai manajer perawat atau kelompok menganalisis

informasi, banyak solusi yang mungkin akan menyarankan mereka. Ini

harus ditulis dan rencana dibuat untuk segera mulai mengembangkan

yang terbaik dari mereka. Hal ini tidak bijaksana untuk membatasi

pertimbangan hanya untuk solusi sederhana, karena hal itu dapat

menghambat pemikiran kreatif dan menyebabkan lebih konsentrasi

pada detail. Mengembangkan solusi alternatif memungkinkan untuk

menggabungkan bagian terbaik dari beberapa solusi dalam satu

unggul. Juga, alternatif yang berharga dalam hal solusi urutan pertama

terbukti mustahil untuk melaksanakan.

Ketika menjelajahi veriety solusi, manajer perawat harus

menjaga sikap kritis terhadap cara masalah telah ditangani di masa

lalu. Beberapa masalah telah memiliki sejarah lama berdiri pada saat

mereka mencapai manajer perawat, dan attempes mungkin telah dibuat

untuk menyelesaikan mereka selama jangka waktu yang panjang.

"Kami mencoba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil," sering

dikatakan dan mungkin berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak

berlaku dalam situasi yang berubah.

Pengalaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan

jawaban, tetapi dapat membantu proses berpikir kritis dan membantu

mempersiapkan untuk pemecahan masalah di masa depan. Manajer

perawat dan lain-lain dapat meninjau literatur, menghadiri seminar

yang relevan, dan ide-ide brainstrom. Kadang-kadang orang lain telah

memecahkan masalah yang sama dan metode-metode dapat diterapkan

untuk masalah sebanding.

5. Membuat keputusan

Setelah meninjau daftar solusi potensial , manajer perawat

harus memilih salah satu yang paling layak dan satifactory dan

memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan paling sedikit . Beberapa

solusi harus diberlakukan dengan cepat ; hal disiplin atau kompromi

dalam keselamatan pasien , misalnya , membutuhkan intervensi

langsung . Perawat managershould memiliki , di muka , kewenangan

untuk bertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang

akan dikenakan untuk berbagai pelanggaran .

Jika masalah adalah salah satu teknis dan solusinya membawa

perubahan dalam metode melakukan pekerjaan atau menggunakan

peralatan baru , mungkin ada perlawanan . Semua orang menjadi

terganggu oleh perubahan yang menyusun ulang pola kebiasaan di

sana dan threanten keamanan pribadi atau status banyak solusi gagal

karena manajer tidak Lat perubahan tadi proses perubahan yang harus

dilakukan sebelum solusi dapat diimplementasikan . Jika solusi

melibatkan orang-orang yang akan terpengaruh oleh itu , jika

mungkin , atau setidaknya memberitahu mereka tentang proses, ( lihat

bab 16 untuk diskusi dari proses perubahan .

6.Melaksanakan keputusan .

Setelah solusi telah Manajer mengimplementasikan keputusan

setelah memilih tindakan yang terbaik. Jika masalah baru yang tak

terduga muncul setelah implementasi, manajer harus mengevaluasi

hambatan tersebut secermat masalah lainnya. Manajer perawat harus

hati-hati, bagaimanapun, tidak meninggalkan solusi yang bisa

diterapkan hanya karena beberapa orang ab dll. Sebuah minoritas akan

selalu. Jika langkah-langkah sebelumnya dalam proses pemecahan

masalah yang pernah diikuti, solusi telah hati-hati dipikirkan, dan

potensi masalah telah ditangani, implementasi harus bergerak maju.

Perawat harus ingat bahwa tidak ada solusi yang sempurna dan bahwa

terlepas dari manfaat, semua perubahan adalah stres.

Sebagian besar karyawan hanya coorperate dengan solusi yang

sesuai dengan mereka "zona penerimaan." Beberapa solusi yang jelas

tidak dapat diterima, beberapa netral, yang lain hampir tidak

bacceptable, dan beberapa sepenuhnya dapat diterima. Kelompok

terakhir ini terletak di dalam zona penerimaan. Dengan demikian /, jika

manajer perawat memilih solusi bahwa ia tidak knowsmay diterima,

manajer harus mengambil langkah-langkah untuk mendidik atau

memotivasi staf teh tocomply dengan itu.

Perawat managermay memutuskan bahwa ketika sensus

rendah, perawat akan "mengapung" ke unit lain. Staf Unit sendiri,

bagaimanapun, memiliki ide-ide negatif tentang mengambang dan

tidak ingin bekerja sama. Jika manajer perawat tidak bisa mendidik

atau memotivasi staf untuk melihat mengambang solusi sebagai

anacceptable fluktuasi masalah sensus, solusi, tidak ada metter

seberapa baik, akan gagal karena tidak dalam zona staf penerimaan.

Teknik manajemen partisipatif, yang dibahas dalam buku ini,

membantu mengidentifikasi solusi yang dapat diterima untuk masalah.

7. Mengevaluasi solusi

Setelah solusi telah dilaksanakan , perawat harus meninjau rencana

dilembagakan dan membandingkan hasil aktual dan manfaat bagi

orang-orang dari solusi ideal . Orang-orang cenderung untuk jatuh

kembali ke pola lama kebiasaan , hanya memberikan lip service untuk

berubah dan melakukan perilaku lama yang sama . Para perawat harus

bertanya , adalah solusi diimplementasikan ? Jika demikian, adalah

hasil yang lebih baik atau lebih buruk dari yang diharapkan ? Jika

mereka lebih baik , perubahan apa yang telah memberikan kontribusi

tinggi terhadap keberhasilan ? Bagaimana kita dapat memastikan

bahwa solusi terus digunakan dan bekerja ? Seperti pemeriksaan

berkala memberikan pemahaman yang berharga manajer perawat dan

pengalaman untuk digunakan dalam situasi lain dan membuat proses

pemecahan masalah di lapangan .

Manajer perawat harus mempelajari hasil dari solusi seperti pelatih

sepak bola mempelajari rekaman video pertandingan sepak bola.

Kesalahan apa yang dilakukan? Bagaimana kesalahan dapat dihindari

di masa depan? Keputusan apa yang membuat sukses? Mengapa?

Banyak solusi efektif yang pernah ditantang setelah mereka

diimplementasikan. Jika manajer perawat mengevaluasi hasilnya untuk

memastikan bahwa masalah memang telah diselesaikan dan dibangun

di atas pengalaman, pemecahan masalah menjadi keterampilan ahli

yang perawat dapat gunakan di seluruh karir manajemen.

Menurut Gillies, (1996) dalam mengatur usaha dirinya dan

bawahannya terhadap pemecahan masalah, manajer sebaiknya

menerapkan prinsip-prinsip berikut :

a. Memastikan perhatian yang jelas kepada masalah yang memiliki

pengaruh tinggi pada efisiensi organisasional, manajer harus

memisahkan masalah besar dari masalah kecil, mengikuti

kebijaksanaan untuk menyelesaikan masalah yang lebih kecil, dan

memelihara waktu manajerial yang mahal untuk menangani

masalah utama.

b. Manajer sebaiknya memberikan masalah yang lebih kecil kepada

bawahan, yang dapat menyelesaikan masalah tersebut dengan

menerapkan peraturan kelembagaan, dengan demikian memperkuat

identifikasi mereka dengan tujuan kelembagaan sementara pada

saat yang sama meningkatkan otonomi pekerjaan.

c. Dalam memecahkan masalah operasional yang sulit manajer

sebaiknya minta nasiehat dari para ahli dari dalam dan luar

lembaga sehingga cara penyelesaian masalah berdasarkan pada

praktek dan pengetahuan yang mutakhir.

d. Kualitas solusi adalah meninggi bila si manajer santai dalam

mendekati masalah, menolak menyelesaikan masalah dibawah

tekanan, dan menghindari keputsan krisis untuk memberikan

prioritas orang lain.

e. Dalam menyelesaikan masalah besar, manajer sebaiknya

mengetahui bahwa, karena tidak mungkin untuk mengantisipasi

semua masalah, maka tidak mungkin untuk mengarapkan ketelitian

100 persen dalam mendiagnosa dan memecahkan seluruh masalah

keperawatan. Karena kesempurnaan mustahil dilakukan, adalah

tidak bijaksana untuk terlalu lama ragu dalam memilih solusi

masalah, dan sekali solusi telah diterapkan, manajer sebaiknya

menerima solusi tersebut sebagai yang terbaik dibwah keadaan

yang berlaku kemudian mengalihkan perhatiannya ke masalah lain.

Setiap langkah penyelesaian masalah selanjutnya dapat

dibagi per sub divisi. Definisi masalah dapat dipecah kedalah dua

bagian, Gillies (1996) :

a. Pemikiran melalui semua fase masalah untuk mengenal aspek-

aspek yang dirasa sulit sebagai hasil dari akibat masalah dan aspek-

aspek yang timbul dari latar masalah, dan

b. Mengidentifikasi sub masalah keseluruhan yang paling disetujui

untuk diselesaikan.

Menurut yanyan & suarli, (2007) pemecahan masalah dalam

manajemen, menggunakan proses pemecahan masalah sebagai berikut :

a. Selidiki situasi

Proses pemecahan masalah dimulai bila masalah telah ditentukan

untuk diambil tindakan. Suatu penyelidikan yang diteliti perlu

dilakukan berdasarkan tiga aspek, yaitu aspek penentuan masalah,

aspek pengenalan tujuan, dan penentuan diagnosa.

b. Kembangkan alternatif

Jangan mengambil keputusan dahulu sebelum beberapa pemecahan

alternative dikembangkan. Pemecahan masalah ini memerlukan

penemuan alternatif yang kreatif imaginatif.

c. Evaluatif Alternatif-Alternatif dan Pilih yang Terbaik

Setelah para manajer menggembangkan seperangkat alternatif, mereka

harus mengevaluasnya untuk melihat keefektifan setiap alternatif.

Keefektifan dapat diukur dengan dua kriteria, yaitu seberapa realistis

alternatif itu dipandang dari sudut sasaran sumber daya organisasi dan

seberapa baikmya itu akan membantu memecahkan masalah.

d. Laksanakan Keputusan dan Adakan Tindak Lanjut

Sekali alternatif yang ada telah dipilih, para manajer harus membuat

rencana untuk membuat rencana dalam mengatasi kebutuhan persoalan

yang dhadapi, dan pada waktu melakasanakan alternatif itu.

Menurut Swarburg, (1990) langkah-langkah dari proses

pemecahan masalah yang sama dengan langkah-langkah dari proses

keperawatan, yaitu :

a) menilai

b) menganalisa,

c) merencanakan,

d) melaksanakan, dan

e) mengevaluasi.

Lihat studi kasus 7-2 untuk belajar bagaimana seorang manajer

perawat menggunakan pemikiran kritis untuk memecahkan

masalah.

Latonia Wilson adalah manajer perawat untuk unit telemetri

20 tempat tidur yang sibuk. selain memberikan perawatan pasca

bedah untuk pasien jantung, perawat juga mempersiapkan pasien

untuk prosedur laboratorium jantung. Latonia adalah staf termasuk 8

lulusan perawat, hampir setengah dari staf perawat nya. perawat baru

telah hadir sebagian besar orientasi keperawatan yang diperlukan

untuk rumah sakit. Tiga kali dalam satu bulan, pasien Unit telemetri

yang telah memerintahkan untuk menetes heparin malah diberikan

heparin flush. Dicampur tas IV untuk heparin drip serta heparin flush

untuk kateter arteri yang ditebar di IV solusi perawatan di ruang

pengobatan. Sementara tidak ada hasil pasien yang merugikan telah

dilaporkan, prosedur telah tertunda. Geena Donati adalah seorang

perawat lulusan pada unit telemetri. Baru-baru ini, ia mengambil tas

dari heparin drip dari keranjang IV dan mulai memasangnya pada

tabung IV. Dia melihat bahwa label menyatakan heparin flush bukan

heparin. Setelah kembali ke ruang med, dia memeriksa bin heparin

drip dan menemukan tas heparin flush dicampur dengan heparin drip.

Teknisi farmasi datang ke ruang med dan mulai tebar keranjang IV.

Geena melihat bahwa teknisi farmasi meletakkan kantong heparin drip

tambahan di heparin bin flush. Dia mempertanyakan teknisi farmasi

dan dia mengatakan bahwa sejak Geena unit digunakan banyak solusi

heparin, ia mulai membawa ekstra untuk menurunkan perjalanannya

ke unit. Geena bertemu dengan Latonia kemudian selama shift. dia

mengatakan kepada manajernya tentang tas heparin ekstra dicampur

ke dalam keranjang yang salah. Latonia bertanya Geena apakah dia

akan tertarik untuk bekerja dengan dua RNs lain pada unit untuk

mengembangkan prosedur baru untuk mengurangi kesalahan

pengobatan heparin. Geena dan satgas bekerja dengan departemen

farmasi untuk mengubah warna label untuk heparin drip dan heparin

solusi flush, secara fisik memisahkan sampah di gerobak IV ke rak

yang berbeda, dan memberikan segmen pendidikan singkat pada

pertemuan staf bulanan. Karena prosedur baru dikembangkan, tidak

ada kesalahan heparin lanjut telah terjadi pada unit telemetri.

Daftar Periksa Manajer

Manajer perawat bertanggung jawab untuk

a. Pelacakan dan mengidentifikasi berulang masalah kinerja negatif pada unit

b. Menganalisis hasil yang merugikan untuk menentukan faktor-faktor apa

yang berkontribusi pada hasil,

c. Memberdayakan staf untuk meningkatkan proses kerja pada unit,

d. Memahami struktur organisasi dan membantu staf dalam bekerja dengan

departemen lain dalam organisasi, dan

e. Termasuk "pelajaran" agenda pada rapat staf, sesuai kebutuhan, untuk

meninjau dengan staf bagaimana masalah telah diselesaikan dalam unit.

D. Kelompok Pemecahan Masalah

Secara tradisional, manajer memecahkan sebagian masalah dalam

isolasi. Praktek ini, bagaimanapun, adalah usang. kedua kompleksitas

masalah dan keinginan staf untuk keterlibatannya bermakna di tempat

kerja menciptakan dorongan untuk menggunakan pendekatan kelompok

untuk pemecahan masalah. Pemecahan masalah yang berbasis konsensus

saat ini lebih sering norma.

Keuntungan dari pemecahan masalah kelompok

Grup secara kolektif memiliki pengetahuan yang besar dan

informasi daripada anggota tunggal dan dapat mengakses strategi yang

lebih untuk memecahkan masalah. dalam situasi yang tepat dan dengan

kepemimpinan yang tepat, kelompok dapat menangani masalah yang lebih

kompleks daripada individu, terutama jika tidak ada yang benar atau solusi

yang salah untuk masalah ini. individu cenderung mengandalkan sejumlah

kecil strategi akrab; kelompok lebih mungkin untuk mencoba beberapa

pendekatan.

Anggota kelompok mungkin memiliki lebih banyak variasi

pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari lebih beragam

sudut pandang. Bersama-sama, kelompok dapat menghasilkan informasi

yang lebih lengkap, akurat, dan kurang bi’as dari satu orang. Grup dapat

menangani lebih efektif dengan masalah yang melintasi batas-batas

organisasi atau melibatkan perubahan yang memerlukan dukungan dari

semua departemen terpengaruh. Pemecahan masalah partisipatif memiliki

keuntungan tambahan: itu meningkatkan kemungkinan penerimaan dan

pemahaman tentang keputusan, dan meningkatkan kerjasama dalam

pelaksanaan.

Kekurangan pemecahan masalah kelompok

Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan: butuh

waktu dan sumber daya dan dapat melibatkan konflik. Pemecahan masalah

kelompok juga dapat menyebabkan munculnya tirani jinak dalam

kelompok. Anggota yang kurang informasi atau kurang percaya diri dapat

memungkinkan anggota yang lebih kuat untuk mengontrol diskusi

kelompok dan pemecahan masalah. Sebuah disparitas partisipasi dapat

berkontribusi pada perjuangan kekuasaan antara manajer perawat dan

beberapa anggota tegas kelompok.

Pemecahan masalah kelompok juga dapat dipengaruhi oleh

pemikiran kelompok. Groupthink merupakan fenomena negatif yang

terjadi dalam kelompok-kelompok yang sangat kohesif yang menjadi

terisolasi. melalui berkepanjangan hubungan dekat, anggota kelompok

datang untuk berpikir sama dan memiliki prasangka yang sama dan bintik-

bintik buta, seperti pandangan stereotip orang luar. Mereka menunjukkan

kecenderungan yang kuat untuk mencari persetujuan, yang mengganggu

pemikiran kritis tentang keputusan-keputusan penting. Selain itu,

pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka, bebas berputar diskusi dan

mengontrol apa ide-ide akan dibahas dan berapa banyak perbedaan

pendapat akan ditoleransi. Groupthink serius merusak pemikiran kritis dan

dapat menghasilkan keputusan yang salah dan merusak.

Fenomena pemikiran kelompok dipelajari secara mendalam oleh

Janis (1982), yang dikutip proses pemecahan masalah administrasi

Kennedy panitia ad hoc pada invasi Teluk Babi sebagai ilustrasi klasik

Dua fenomena tersebut diasosiasikan dengan pemikiran kelompok

(Forsyth, 1983): persetujuan dini mencari, dan ilusi dan mispersepsi.

Pencarian persetujuan prematur ini dibuktikan dalam beberapa fitur dari

pemikiran kelompok, seperti :

a. tekanan tinggi untuk menyesuaikan dan tabu terhadap

mengekspresikan perbedaan pendapat atau mengkritik ide-ide yang

disajikan oleh mayoritas, pemimpin, atau beberapa anggota kuat

lainnya

b. sensor diri disenting pendapat, di mana anggota dengan pertanyaan

atau masalah tetap diam,

c. menjaga pikiran, yang menggunakan "gerbang penjaga" untuk

perbedaan pendapat dengan mengalihkan keraguan tentang

keputusan kelompok atau keyakinan, dan

d. kebulatan suara jelas, tercermin dalam ilusi bahwa kelompok

tersebut dalam persetujuan meskipun keberatan dan kekhawatiran

Persepsi dan ilusi merupakan karakteristik dari pemikiran

kelompok. Yang mencakup

a. Mereka mungkin percaya bahwa kelompok secara moral benar, yang

akan mendorong anggota untuk mengabaikan konsekuensi etnical

dan moral dari keputusan mereka,

b. Rasionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negatif,

c. Persepsi bisa dari luar kelompok, dan

d. Rasionalisasi kolektif informasi yang kontradiktif (janis, 1982).

Pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan cara berikut

untuk mencegah pemikiran kelompok secara menyeluruh (janis, 1982):

1. Promosikan Permintaan cedera terbuka dengan menetapkan peran

evaluator penting untuk setiap anggota. Encorage kelompok untuk

memberikan prioritas yang tinggi untuk ditayangkan keberatan dan

keraguan. Memperkuat dengan menerima kritik

2. Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya preferensi dan

harapan sampai orang lain pandangan telah diungkapkan sepenuhnya.

3. Pemimpin dapat mengatur beberapa kelompok kerja TUBINDO untuk

mengatasi masalah yang sama. Kelompok kemudian berkumpul

kembali untuk mengeksplorasi berbagai pendekatan untuk pemecahan

masalah dan untuk menuntaskan perbedaan.

4. Setiap anggota musyawarah pengambilan keputusan kelompok dengan

rekan terpercaya di unit sendiri organisasi dan melaporkan kembali

nonanggota pandangan dan reaksi.

5. Satu atau lebih ahli luar dalam organisasi yang bukan anggota inti dari

pemecahan masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan

secara bergiliran untuk menantang pandangan anggota inti.

6. Pada setiap pertemuan pemecahan masalah, setidaknya satu anggota

kelompok harus diberi peran advokat iblis dengan mencoba untuk

menemukan kesalahan dengan argumen yang mungkin dianggap valid.

7. Setiap kali pemecahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan,

semua sinyal peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan

penafsiran niat diperiksa.

8. Setelah mencapai konsensus awal (Aggrement bahwa setiap orang

dapat suport, tiba di tanpa voting formal) tentang alternatif terbaik,

kelompok pemecahan masalah harus mengadakan pertemuan

kesempatan kedua di mana setiap anggota diharapkan untuk

mengekspresikan sejelas mungkin keraguan sisa dan untuk

memikirkan kembali seluruh masalah sebelum membuat coice akhir.

Manajer harus menyadari bahwa walaupun mengelola perbedaan

pendapat mungkin rumit, memakan waktu, dan kadang-kadang tidak

menyenangkan, konflik tidak selalu dysfuctional, dan itu sering perlu

untuk pengambilan keputusan yang berkualitas.

Permintaan Dialetic adalah teknik lain untuk meminimalkan

groupthink. Dalam penyelidikan dialetical, para pendukung rencana

dan counterplan yang melakukan debat formal. Teknik ini meresmikan

konflik dengan memungkinkan Dissagrement, mendorong eksplorasi

solusi alternatif, dan mengurangi aspek emosional dari konflik.

Pendekatan ini dapat digunakan tanpa perasaan manajer. Manfaat dari

metode ini berasal dari presentasi dan debat dari assumtions dasar

mendasari usulan program tindakan. Setiap assumtions palsu atau

menyesatkan menjadi jelas, mengakhiri proses mempromosikan

pemahaman yang lebih baik tentang masalah dan menyebabkan ti

tingkat yang lebih tinggi dari kepercayaan dalam keputusan. Beberapa

drawsback potensi untuk metode ini adalah bahwa hal itu dapat

menyebabkan dan penekanan pada yang memenangkan perdebatan

daripada apa keputusan terbaik adalah atau dapat menyebabkan

kompromi inapproriate.

Kelompok pergeseran berisiko cenderung membuat keputusan

berisiko daripada individu. Grup lebih mungkin untuk mendukung

tidak biasa atau tidak populer posisi (misalnya., Demonstrasi publik).

Grup cenderung kurang konservatif dibandingkan individu pembuat

keputusan dan sering menampilkan lebih banyak keberanian dan

dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau kreatif untuk masalah.

Fenomena ini disebut pergeseran berisiko (Napier & Gershenfeld,

1981).

Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini.

Individu yang kekurangan informasi tentang alternatif dapat membuat

pilihan yang aman, tapi setelah diskusi kelompok mereka memperoleh

informasi tambahan dan menjadi lebih confortable dengan alternatife

kurang aman. Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk difusi

tanggung jawab. Jika ada yang salah, orang lain juga dapat ditugaskan

menyalahkan atau risiko. Selain itu, para pemimpin mungkin risiko

yang lebih besar pengambil individu, dan anggota kelompok dapat

melampirkan nilai sosial untuk mengambil risiko karena mereka

identfy dengan kepemimpinan. Pergeseran berisiko mungkin kurang

dari masalah dalam organisasi perawatan kesehatan karena masyarakat

enggan risiko tentang masalah kesehatan. Namun, manajer perawat

harus menyadari fenomena ini, terutama dalam keputusan organisasi

(misalnya, memulai atau mengakhiri layanan).

Kapan menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah

Vroom dan jago (1974, 1988) dikembangkan untuk menentukan kapan

harus menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah:

Siapa yang memulai ide. Berapa banyak dukungan dari bawahan

diperlukan untuk mengimplementasikan solusi.

Bagaimana benar-benar seorang karyawan terlibat dalam setiap

tahapan pemecahan masalah (mengidentifikasi masalah, anlyzing

masalah, mencari alternatif, memperkirakan konsekuensi, dan

membuat pilihan) berapa banyak berat badan manajer perawat

menempel yo ide-ide yang diterima berapa banyak manajer perawat

tahu tentang masalah ini umumnya, kelompok harus digunakan untuk

pemecahan masalah ketika waktu dan tenggat waktu memungkinkan

untuk keputusan kelompok; masalahnya rumit atau tidak terstruktur;

anggota kelompok berbagi tujuan organisasi; ada kebutuhan untuk

penerimaan, atau setidaknya pemahaman, keputusan jika itu harus

impleanted benar; dan proses tidak akan menimbulkan konflik yang

tidak dapat diterima apa yang Anda ketahui sekarang

requiries berfikir kritis memeriksa mendasari assumtions tentang bukti

saat ini, menafsirkan informasi, dan mengevaluasi argumen yang

disajikan untuk mencapai kesimpulan baru dan menarik Proses kreatif

yang melibatkan prepations, incubations, wawasan, dan verivication,

yang bisa dipelajari oleh individu dan digunakan dalam kelompok.

Pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan

menggunakan keterampilan berfikir kritis Proses pengambilan

keputusan dapat emloy beberapa model: rasional atau normatif,

deskriptif analitik atau rasionalitas dibatasi, satisficing, dan politik.

Pengambilan keputusan teknik bervariasi sesuai dengan masalah dan

tingkat risiko dan ketidakpastian dalam situasi tersebut.

Istilah kunci

Hal kelompok pemikiran Fenomena negatif yang terjadi di yang

sangat kohesif, kelompok terisolasi dalam kelompok qhich anggota

datang untuk berpikir sama, yang mengganggu berfikir kritis.

Prematur persetujuan mencari Sebuah hasil groupthink yang

disebabkan oleh tekanan untuk comform, cencorship diri, mindguards,

dan kebulatan jelas

Midguards Sebuah fitur dari groupthink di mana kelompok itu

"dilindungi" dari informasi yang kontroversial.

Permintaan Dialetical Sebuah teknik yang digunakan untuk

meminimalkan groupthink pikir penggunaan format debat resmi

Pergeseran berisiko Sebuah fenomena yang terlihat dalam kelompok

yang riskiet, lebih kontroversial, keputusan dibuat.

Role Play

Afrilia Mentari sebagai Kepala Bagian Unit Hemodialisa

Arnoldy Tigor sebagai Direktur Utama

Cyntia Yosefin sebagai Direktur STIKes Nody

Irine Monalisa sebagai Kepala Bidang Keperawatan

Yulius Iman sebagai Wakil Direktur Utama

Di Rumah Sakit Nody terjadi insiden bahwa sebagian besar karyawan

mengalami keracunan makanan kerena catering di shift pagi. Banyak staff

yang sakit karena keracunan tersebut. Karena hal tersebut rumah sakit

menjadi kekurangan staff. Ns Tari sebagai Kepala bagian unit hemodialisa

memberitahukan masalah tersebut ke Sr Irine sebagai kepala bidang

keperawatan.

Ns Tari : Suster.. apakah suster sudah mendapat kabar tentang info

permasalahan yang terjadi di kalangan para staff unit

hemodialisa saat ini?

Sr Irine : Maaf Ns Tari, me’mangnya ada apa yang terjadi?

Ns Tari : Saat ini para staff di unit hemodialisa sedang dilanda

bencana keracunan makanan karena catering. Karena hal

itu unit hemodialisa menjadi kekurangan tenaga kerja

Sr. Irine : Memangnya berapa orang staff yang terkena keracunan makanan

tersebut?

Ns Tari : Ada 10 orang staff yang mengalami hal tersebut Suster,

diantaranya 2 orang rekam medis, 6 orang perawat dan 2 orang

office boy.

Sr. Irine : Hal apa yang telah dilakukan terhadap staf-staf tersebut?

Ns Tari : Kami baru memberikan pertolongan pertama, namun kami tidak

mempunyai tempat untuk menampung para staff tersebut dan

karena hal itu kami kekurangan tenaga kerja di unit hemodialisa.

Sr. Irine : Apakah hanya unit Hemodialisa yang terkena masalah tersebut?

Ns Tari : Saya tidak terlalu tau pasti dengan keadaan unit yang lain Suster.

Sr. Irine : Oh baiklah terimakasih atas informasinya, saya akan memeriksa

keadaan unit lain untuk masalah tersebut saya akan bertanya

terlebih dahulu untuk penanggulangannya ke Direktur Utama

terhadap masalah ruangan dan tenaga kerja.

Ns Tari : Iya Terimakasih suster..

Setelah mendapat informasi dari unit hemodialisa, Sr. Irine langsung

memeriksa keadaan di unit lain, dan ternyata didapatkan data total tenaga

kerja yang mengalami keracunan yaitu sebanyak 453 orang staf. Setelah

mendapatkan data tersebut, Sr Irine pun memberitahukan masalah tersebut

ke direktur utama yaitu dr. Arnoldy

Sr. Irine : Selamat siang dr. Arnoldy

Dr. Arnoldy : Selamat siang sr. Irine, iya ada apa?

Sr. Irine : Begini dokter, sebagian dari staff di Rumah Sakit kita telah

terkena keracunan makanan karena catering.

Dr. Arnoldy : Memangnya ada berapa staff yang telah terkena keracunan

makanan di rumah sakit ini?

Sr. Irine : Ada 430 orang staf yang terkena keracunan makanan dokter.

Dr. Arnoldy : Bagaimana keadaan mereka sekarang suster?

Sr. Irine : Sekarang para staff itu baru diberikan pertolongan pertama

namun, kita ada masalah tempat dan tenaga kerja yang kurang di

semua unit yang ada di rumah sakit ini.

Dr. Arnoldy : Baiklah Sr. Irine terimakasih atas informasinya. Saya akan

mencari pengganti sementara dari kekurangan staf yang ada, untuk

tempat saya meminta tolong kepada Sr Irine untuk mencari

gedung yang bisa dipakai untuk menampung para staff yang

terkena keracunan.

Setelah diberitahu oleh Sr Irine, dr Arnoldy membicarakan masalah tersebut

kepada dr. Iman selaku wakil direktur, untuk meminta pendapat bagaimana

cara untuk mengatasi masalah tersebut.

Dr. Arnoldy : Selamat Siang dr. Iman.

Dr. Iman : Selamat Siang dr. Arnoldy. Iya ada apa?

Dr. Arnoldy : Saya ingin membicarakan perihal tentang masalah keracunan

yang terjadi di rumah sakit kita. Saya ingin meminta pendapat

kepada dokter iman, bagaimana cara kita mengganti kekurangan

tenaga kerja yang terjadi di rumah sakit ini. Apakah dokter punya

saran?

Dr. Iman : Begini dokter, kalo menurut saya kita bisa mengganti kekurangan

tenaga kerja di rumah sakit ini dengan cara meminjam tenaga

kerja dari institusi lain.

Dr. Arnoldy : Dari mana kita bisa mendapatkan tenaga kerja tersebut dokter?

Dr. Iman : Kita bisa meminta bantuan dari mahasiswa STIKes Nody. Selain

itu kita juga bisa meminta bantuan dari Panti Werda Bita.

Dr. Arnoldy : memang itu bisa kita lakukan dokter, tapi untuk mendapatkan

tenaga kerja dari institusi lain, membutuhkan waktu yang lama

untuk mendapatkanya, apakah ada solusi lain yang dapat kita

gunakan untuk mengisi kekosongan tenaga kerja saat ini dokter?

Dr. Iman : Memang benar yang dikatakan oleh dokter arnold, saya juga ada

solusi lain untuk mengisi kekosongan tenaga kerja saat ini, kita

bisa menghubungi tenaga kerja kita yang sedang libur dan lepas

jaga, selain itu kita juga bisa menambah jam kerja pada tenaga

kerja yang tidak terkena keracunan.

Dr. Arnold : Itu memang bisa kita gunakan dokter, namun menurut saya

penambahan jam kerja pada karyawan dapat mengakibatkan beban

kerja karyawan meningkat selain itu produktivitas karyawan pun

akan meningkat. Oleh karena itu saya lebih memilih menghubungi

tenaga kerja yang sedang libur dan meminjam tenaga kerja dari

institusi lain.

Dr. Iman : Baiklah dokter, kalo begitu kita harus segera menghubungi

STIKes Nody dan Panti Werdha Bita.

Dr. Arnoldy : Kalo begitu saya mendelegasikan kepada dr Iman, untuk

menghubungi direktur STIKes dan kepala panti Werda Bita.

Dr. Iman : Baiklah Dr Arnold, saya akan menghubungi Sr Yosefin dan

Sr (pembantu 1)

Dr Iman pun langsung menelepon dan meminta Sr Yosefin selaku direktur

STIKes Nody dan ibu (pembantu 1) juga kepala Panti Werda Bita untuk

menghadiri pertemuan.

Dr Iman : Selamat Siang Sr Yosefin dan Ibu ....

Sr Yosefin & ..: Iya selamat siang dokter.

Dr Iman : Saya disini meminta Suster dan Ibu... untuk membantu rumah

sakit kami mengatasi masalah yang ada, yang Sr. Yosefin sudah

tau juga bahwa Rumah sakit ini sedang mengalami bencana pada

para staff yang ada. Sehingga kami kekurangan tenaga untuk

dapat membantu dan mengatasi kekurangan tenaga kerja disini.

Sr. Yosefin : Iya saya mengetahui atas masalah tersebut. Memangnya apa yang

bisa kami bantu?

Dr. Iman : Kami memerlukan mahasiswa perawat dan rekam medis dari

STIKes Nody yang sudah pernah praktek dan memiliki

kemampuan dalam bidangnya. Untuk mengisi kekurangan di

rumah sakit ini. Kami juga meminta bantuan kepada ibu... untuk

meminjam perawat dari Panti Werda Bita.

Sr. Yosefin : Baiklah kalo begitu saya akan melihat ada berapa mahasiswa

yang dapat membantu menggantikan sesuai dengan kemampuan

dan pengalaman prakteknya.

Ibu ... : Iya saya juga bersedia untuk membantu rumah sakit ini dengan

mengirimkan beberapa perawat saya yang bersedia.

Dr. Iman : Kalo begitu, trimakasih sr. Yosefin dan Ibu... atas bantuanya.

Dr. Iman pun langsung menginformasikan hasil dari pertemuan tersebut

kepada dr. Arnold.

Dr. Iman : Selamat Siang Dr. Arnold. Saya sudah menghubungi Sr. Yosefin

dan Ibu... perihal meminta bantuan untuk kekurangan tenaga

kerja, dan Sr Yosefin beserta ibu... dapat membantu dan bersedia

mengirim para perawat dan rekam medis di institusi mereka

masing-masing.

Dr. Arnold : Baiklah terimakasih Dr. Iman atas info dan kerjasamanya.

Kemudian dr Arnold pun membicaraan kepada Sr. Irine perihal tenaga

kerja dan ruang yang akan dipakai di Rumah Sakit Nody.

Dr. Arnold : Sr. Irine. Bagaimana apakah sudah ada gedung yang dapat

menampung para staff yang keracunan??

Sr. Irine : Setelah saya tinjau ternyata kita dapat menggunakan Gedung

Yosef, untuk menampung para staf. Lalu bagaimana dengan

kekurangan tenaga kerja di Rumah Sakit ini dokter?

Dr. Arnold : Kita telah mendapatkan bantuan dari STIKes Nody dan Panti

Werda Bita yang siap dikirim ke rumah sakit ini mulai esok hari.

Sekarang saya meminta tolong kepada Sr Irine untuk memberitahu

tiap kepala bagian unit untuk membawa para staff ke Gedung

Yosef. Selain itu kita juga akan menggunakan tenaga kerja yang

libur dan lepas jaga untuk kembali bertugas menggantikan

kekurangan tenaga kerja yang ada.

Sr. Irine : Baiklah dokter, terimakasih atas informasinya.

Setelah mendapat solusi dari dr Arnold Sr. Irine memberitahukan kepada

Ns Tari.

Ns. Tari : Selamat siang Suster Irine.

Sr. Irine : Iya selamat siang. Ns Tari saya sudah mendapat informasi dari

Direktur utama dan sekarang saya mau menginformasikan bahwa

rumah sakit kita telah mendapat bantuan tenaga kerja dari STIKes

Nody dan Panti Werda Bita. Kita juga akan menggunakan tenaga

kerja yang libur dan lepas jaga untuk menggantikan tenaga kerja

yang kurang. Dan saya juga sudah mendapatkan tempat untuk

menampung para staff yang terkena keracunan itu di Gedung

Yosef.

Ns Tari : oh baiklah Sr Irine terimakasi atas informasinya, saya akan

langsung memerintahkan para satff yang lain untuk membawa

para staff yang keracunan ke Gedung Yosef, dan saya juga akan

menginformasikan perihal penggantian perawat dari STIKes Nodi

dan Panti Werda Bita.

Ns Tari pun langsung memerintahkan seluruh staf untuk membawa staff

yang sakit ke gedung Yosef. Dan untuk sementara kekosongan staff diganti

sementara dari bantuan STIKes Nody dan Panti Werda Bita.

THE END

DAFTAR PUSTAKA

Sullivan, Eleanor J. (2005). Effective Leadership Management Nursing,

Ed. 6. Pearson Education International

Gillies Dee Ann, 1996, Manajemen Keperawatan Suatu Pendekatan

Sistem Edisi 2

Swansburg, Russell C . (1990). Management and Leadership for Nurse

Manager. Boston : Park Plaza

Suarli,Suchri. (2007). Managemen Keperawatan ; dengan pendekatan

praktis. Bandung : Balatin Pratama