makalah manajemen kontemporer kasus drydocks_diversity

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan

12

Studi Kasus Pengelolaan

Keragaman Karyawan Analisis Konflik PT Drydocks World Graha

Batam-Indonesia

Bambang Andjar Prasetyono – MM Angk.8/12211016

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha- Batam 2

Analisis Konflik PT Drydock

World Graha.

Studi Kasus “Pengelolaan

Keragaman Karyawan di

Perusahaan Multinasional”

I. Landasan Teori

1.1 Keragaman Karyawan di Area Kerja

Keragaman karyawan merupakan sebuah sisi yang harus menjadi perhatian dan tugas

seorang manajer dalam perusahaan era modern. Gender, budaya, ras-suku, latar-belakang

pendidikan-ekonomi, agama, dan keterbatasan fisik merupakan beberapa atribut

keragaman yang secara umum ada pada sebuah perusahaan. Seorang manajer yang sukses

adalah seorang manajer yang dapat mengelola dan menyatukan keragaman tersebut dalam

rangka kesuksesan tujuan perusahaan.

Gambar 1. Sumber Keragaman dalam Area Kerja (Jones 2008)

Dalam atribut keragaman tersebut perhatian serta isu penting yang sering muncul adalah

pada hal-hal yang berkaitan dengan:

1. Persamaan kesempatan perkembangan karir;

2. Ketidak adilan dalam perlakuan;

3. Potensi keragaman untuk kemajuan perusahaan (yang secara umum sering tidak

diperhatikan oleh manajemen);


4. Bias individu.

Sebuah metafora; “glass ceiling” menggambarkan bahwa adanya sebuah penghalang

yang tak terlihat bagi ras, warna kulit tertentu, kaum minoritas serta wanita untuk dapat

menduduki suatu jabatan penting tertentu dalam perusahaan.

Dalam era modern abad ke 21 ini, salah satu hal baru yang muncul dalam elemen

keragaman karyawan adalah Orientasi Seksual, yaitu hadirnya GLBT (gay, lesbian, bi-

sexual, transgender) dalam lingkungan kerja, yang mana hal ini semakin tidak

terhindarkan seiring dengan perubahan gaya hidup, moral dan menipisnya nilai agama.

Dalam kasus GLBT di lingkungan kerja, beberapa perusahaan besar di Amerika serta

Eropa (Eastman KODAK, SC Johnson & Sons,Inc, Raytheon, IBM) telah memperhatikan

hal ini sebagai sebuah hal penting dalam pengeloaan perusahaan yang efektif dengan

training-training khusus serta pembentukan grup GLBT di perusahaan tersebut.

1.2 Peran Manajer yang Efektif dalam Keragaman Karyawan

Seorang manajer perusahaan pelu mengetahui dan memahami keragaman karyawan

dalam lingkungan kerja serta dinamikanya. Peran seorang manajer merupakan sebuah hal

kritikal dalam mengarahkan keragaman karyawan dalam penciptaan nilai serta tujuan

perusahaan secara keseluruhan. Jones (2008) menyatakan bahwa peran kritikal manajerial

meliputi aspek-aspek:

a. Interpersonal; yaitu sebagai figur pemimpin, kepala dan penghubung;

b. Informational; yaitu dalam fungsi pengawasan, juru bicara dan penyebar informasi;

c. Decisional; yaitu sebagai enterpreneur, penanggung jawab terhadap gangguan yang

terjadi di lingkungan kerja, negoisator, dan pengatur alokasi sumber daya.

Secara garis besar peran efektif seorang manajer adalah, pertama: menjaga Keadilan

yang merata (distributive justice) meliputi upah dan kenaikannya, promosi jabatan, pada

sumber-sumber penting sebuah organisasi sebagai suatu kontribusi individu dan bukan

berdasarkan karakteristik perseorangan yang mempunyai kecenderungan tidak terkontrol.

Kedua : memastikan prosedur dari proses keadilan tersebut (procedural justice) meliputi

prosedur penilaian kinerja, penentuan promosi, dan penentuan pemutusan hubungan kerja

sebagai sebuah aturan yang adil dan tidak memihak.


1.3 Good Business Sense sebagai hasil dari Manajemen Keragaman Karyawan

Jones (2008), menyatakan bahwa keragaman dapat memberikan kontribusi positif kepada

manajemen sebuah perusahaan berupa :

1. Keragaman sudut pandang dan cara pendekatan terhadap sebuah permasalahan yang

menyangkut situasi perusahan;

2. Ide-ide kreatif dan lebih variatif untuk kemajuan perusahaan;

3. Kesuaian layanan untuk pelanggan yang juga beragam;

4. Meningkatkan faktor retensi untuk elemen organisasi yang bernilai tinggi;

5. Pemahaman terhadap keragaman sangat dibutuhkan oleh perusahaan lain.

1.4 Pentingnya Pemahaman terhadap Persepsi

Persepsi adalah merupakan sebuah faktor penting dalam interaksi keragaman dan dapat

menjadi penyebab utama terjadinya konflik. Jones (2008) mendefinisikan persepsi

sebagai: suatu proses dimana seseorang memilih, mengelola serta mendefinisikan

hal-hal yang dilihat, didengar, disentuh, dibaui dan dirasakannya yang selanjutnya

memberikan arti terhadap hal-hal tersebut dalam hubungannya dengan lingkungan

sekitarnya. Persepsi sesorang terhadap suatu hal dapat sangat berbeda, digambarkan oleh

sebuah cerita mengenai 6 (enam) orang buta yang sama sekali belum mengetahui bentuk

seekor gajah dan berkesempatan untuk memegang dan menyentuh gajah secara langsung.

Gambar 2. Persepsi

Persepsi yang keliru dapat menyebabkan perlakuan yang tidak adil dalam lingkungan

kerja. Jones (2008) menyatakan bahwa kekeliruan persepsi yang terjadi umumnya dapat

berupa :


a. Stereotype , yaitu anggapan sederhana tetapi biasanya sangat tidak tepat mengenai

seseorang dan kelompok orang dari golongan tertentu;

b. Bias, yaitu secara sistemik dan dengan tendensi tertentu, menggunakan informasi dari

pihak-pihak lain yang pada akhirnya menghasilkan persepsi yang keliru.

Persepsi yang keliru seperti disebutkan di atas akan menimbulkan diskriminasi yang

berlebihan dan dapat berakibat pada berkurangnya kesempatan bagi potensi keragaman

karyawan dalam perkembangan organisasi dan perusahaan, perlakuan yang tidak etis serta

melawan hukum, pelanggaran terhadap aturan dan prosedur perusahaan, dan pada

akhirnya akan menghadapkan perusahaan, organisasi atau seseorang pada tuntutan

hukum.

Konflik yang terjadi antara atribut-atribut yang disebutkan dalam bagian 1.1 di atas,

ditambah dengan persepsi yang keliru merupakan masalah serius yang harus

mendapatkan perhatian khusus dari manajemen untuk segera dapat dicarikan solusi serta

dapat diindikasikan sebagai sebuah “cacat” dalam sistem manajemen perusahaan.

Di Indonesia, secara umum konflik dalam keragaman ini timbul akibat perbedaan budaya

baik yang sifatnya karena ke-suku-an maupun secara lebih luas yang bersifat kebangsaan,

dimana masuknya pemodal / investor luar negeri menjadi salah satu pembawa masuknya

tenaga kerja asing, yang pada akhirnya menjadi sebuah potensi keragaman dalam sebuah

perusahaan, dalam artian positif maupun negatif.

II. Latar Belakang Kasus

PT Drydocks World Graha sebagai obyek dari makalah ini adalah sebuah perusahaan

galangan kapal penanaman modal luar negeri berlokasi di pulau Batam, Indonesia,

dengan investor dari Uni Emirat Arab (lihat Lampiran II). Perusahaan ini mempekerjakan

tidak kurang dari 10.000 (sepuluh ribu) orang pekerja lokal (Indonesia) dan asing, dengan

status kekaryawanan tetap, kontrak, dan outsource. Pekerja asing dalam perusahaan

tersebut berjumlah sekitar 300 (tigaratus) orang, berasal dari India, Bangladesh,

Myanmar, Vietnam, Philipina, Malaysia, Singapura dan Belanda. Pada umumnya pekerja

asing ini menduduki jabatan penting tertentu (minimal mandor) dengan bawahan pekerja

lokal Indonesia.


Pada tanggal 22 April 2010, ribuan karyawan perusahaan galangan kapal, PT Drydocks

World Graha yang berlokasi di Tanjung Udang, Batam, turun ke jalan-jalan di Batam

untuk berdemonstrasi dan melakukan aksi pembakaran dan pengrusakan terhadap fasilitas

perusahaan. Media memberitakan paling tidak 9 (sembilan) orang terluka dan puluhan

mobil dibakar.

Konflik bermula dari umpatan seorang supervisor asal India dalam sebuah rapat Internal

perusahaan, akibat kekesalannya yang berhubungan dengan masalah pekerjaan dengan

mengatakan bahwa orang Indonesia “stupid”. Lebih buruk lagi, pernyataan tersebut

diulangnya dengan penekanan “99% Indonesian stupid”. Hal ini telah menyulut emosi

karyawan lokal Indonesia dalam forum tersebut, dan mendorong karyawan lainnya

bergerak untuk mengeroyok supervisor ini, dan akhirnya mulai melakukan pengejaran

kepada pekerja asing lainnya. Berita konflik menyebar dengan sangat cepat serta

menimbulkan gelombang kerusuhan di Batam. Pihak kepolisian, Tentara Nasional

Indonesia Angakatan Darat (TNI-AD) sampai harus menurunkan pasukan untuk meredam

kerusuhan yang melebar menjadi sweeping Warga Negara Asing (WNA) yang berada di

Batam.

Gambar 3. Akibat Kerusuhan

Konflik ini merupakan akumulasi dari persepsi pekerja lokal Indonesia terhadap

perbedaan perilaku perusahaan dengan pekerja asing. Dimana praktek pembedaan dalam

gaji dan fasilitas antara tenaga kerja Indonesia dan tenaga kerja asing sudah terjadi sejak

awal dalam perusahaan galangan kapal ini.


Selama ini pekerja di galangan kapal tersebut harus memenuhi alat keselamatan kerjanya

dengan dana mereka sendiri, upah mereka juga murah dan dipotong oleh agen karena

sebagian adalah pekerja outsourcing dan tidak ada jaminan kesehatan. Federasi Serikat

Pekerja Metal Indonesia (FSPMI), yang membawahi sekitar lima ribu buruh di salah satu

anak perusahaan Drydock di Batam telah mengusahakan untuk meminta adanya

perbaikan sistem kerja di PT Drydocks World Graha ini.

Diketahui juga, bahwa diskriminasi terhadap buruh Indonesia jelas-jelas dirasakan.

Diskriminasi itu, antara lain, terjadi pada gaji dan fasilitas. Untuk level yang sama, gaji

dan fasilitas yang diterima buruh ekspatriat selalu lebih baik daripada buruh Indonesia.

Mandor perusahaan galangan kapal, misalnya, jika posisi itu ditempati buruh ekspatriat,

yang bersangkutan akan mendapat fasilitas tempat tinggal dan sejumlah kebutuhan

bulanan, seperti sabun cuci. Fasilitas seperti ini tidak akan didapatkan buruh Indonesia.

Soal gaji pada level penyelia dengan ijazah sarjana (S-1), bagi buruh Indonesia sekitar Rp

1,2 juta sampai Rp 1,5 juta per bulan. Sementara buruh asing bisa mendapatkan gaji 10

kali lipatnya dan juga tidak sedikit buruh asing yang bekerja di level mandor sampai

penyelia yang tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya.

Selain itu ternyata fakta lain menyatakan terdapat perbedaan yang mencolok di antara

tiga komisi; tenaga asing, tenaga tetap, dan tenaga kontrak. Dalam level pekerjaan yang

sama, tenaga kerja asing digaji dengan standar dolar Singapura, sedang pekerja tetap

Indonesia menggunakan rupiah yang nilainya di bawah tenaga kerja asing. Perbandingan

gaji tenaga kerja asing dengan pekerja lokal dalam level yang sama sangat jauh. Gaji

tenaga kerja asing, minimal 4.500 dolar Singapura (sekitar Rp30.000.000) , sedang

pekerja Indonesia, yang sudah berpengalaman lima tahun, hanya diberi upah Rp5-7 juta.

Tenaga Kerja Indonesia mayoritas ditempatkan di bagian pesuruh dan pertukangan,

sedangkan level mandor dan penyelia sebagian diisi buruh asing. Padahal, dari segi

akademik, tenaga Kerja Indonesia seharusnya dapat mengisi posisi pada semua (level)

itu.

Informasi yang didapat dari beberapa media dari hasil wawancaranya dengan pekerja,

diketahui bahwa PT Drydocks Graha ini tidak mematuhi undang-undang yang mengatur

dengan jelas perekrutan tenaga kerja oleh Investasi Asing di Indonesia. Selain itu sistem

kerja yang dimuat pada Pasal 45 Huruf (a) Undang-undang Ketenagakerjaan No 13/2003

juga tidak dipatuhi. Pasal ini mengatur bahwa pemberi tenaga kerja asing (perusahaan)


wajib menunjuk tenaga kerja Indonesia sebagai tenaga pendamping untuk alih teknologi

dan alih keahlian. Sementara Pasal 45 Huruf (b) menyebutkan, pemberi tenaga kerja asing

wajib melaksanakan pendidikan dan pelatihan kerja bagi tenaga kerja Indonesia sesuai

dengan kualifikasi jabatan yang diduduki tenaga kerja asing tersebut.

Pada perusahaan PT Drydocks ini, tenaga kerja asing tidak didampingi asisten lokal.

Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak melakukan alih teknologi apa pun.

Sehingga, pengabaian terhadap pasal dalam Undang-undang ketenagakerjaan ini juga

menjadi salah satu pemicu konflik di perusahaan ini.

III. Analisa Kasus

Menurut data dari Kementrian tenaga kerja dan transmigrasi pada tahun 2009, jumlah

Tenaga Kerja Asing di Indonesia kurang lebih 90.000 (sembilan puluh ribu) orang, berasal

dari Cina, Jepang, Korea, India, dan negara-negara lainnya. Dengan semakin

meningkatnya arus tenaga kerja asing ke Indonesia, maka situasi-situasi multinasional atau

multikultural yang rawan terhadap konflik keragaman akan semakin banyak tercipta.

Keragaman dengan potensi konflik dapat memiliki konsekuensi yang positif, juga dapat

memiliki konsekuensi yang negatif. Konsekuensi yang positif telah disampaikan dalam

bagian 1.3, sedangkan beberapa konsekuensi yang negatif adalah :

a. menurunnya produktifitas;

b. melemahnya semangat kerja;

c. meningkatnya rasa tidak puas;

d. meningkatnya ketegangan dalam organisasi.

Pada kasus PT. Drydock ini, konsekuensi negatifnya berbuntut menjadi kerusuhan dan

berhentinya produktifitas perusahaan. Kasus ini menjadi menarik, karena peristiwa ini

menjadi isu nasional yang menjadi perhatian khusus Dewan Perwakilan Rakyat (DPR)

Pusat, turun tangannya pemerintah daerah berserta perangkat Kementrian Departemen

Tenaga Kerja dalam usaha penyelesaiannya, menjadi pemberitaan besar di media massa,

serta membuka mata masyarakat akan fenomena tenaga kerja Indonesia di negerinya

sendiri

Pada kertas kerja ini, kasus diatas akan dianalisa berdasarkan perspektif dan kerangka

teori “Managing Diverse Employees in a Diverse Environment” yang merupakan


bagian satuan acara perkuliahan Manajemen Kontemporer Lanjutan program magister

manajemen STEKPI kelas Reguler Angkatan 8 Semester Ganjil tahun 2012-2013. Akan

pula dianalisa, faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya konflik antara

tenaga kerja asing dan tenaga kerja indonesia di perusahaan ini dan bagaimana tindakan

atau sistem manajemen yang seharusnya diterapkan oleh PT. Drydocks dalam mengatasi

konflik ini. Sehingga diharapkan, kasus ini dapat membuka mata kita akan dinamika

keragaman dalam perusahaan dan penangulangannya. Sesuai dengan skema yang

diterapkan oleh Dosen Pengampu Mata Kuliah ini; Bapak Asep Imam.,SE.,MM, maka

analisa akan dibagi menjadi 2 (dua) bagian, yaitu pertama: analisa dari perspektif penulis,

sekaligus penyaji presentasi, dan kedua: analisa dari hasil diskusi atau pertanyaan yang

muncul dari sesi presentasi di kelas.

3.1 Analisa dari Perspektif Penulis

Bagian ini akan berisi perspektif kasus berdasarkan pemahaman kasus dan teori, opini serta

logika manajemen umum dari penulis yang dituangkan dalam presentasi yang telah

disajikan di depan kelas (lihat Lampiran I).

3.1.1 Penyebab Utama Kasus

Ada 3 (tiga) hal yang menjadi penyebab utama dari timbulnya kasus ini;

Pertama : terjadinya diskriminasi yang sangat besar di PT Drydocks ini, berupa perbedaan

fasilitas dan gaji, antara tenaga kerja Indonesia dan tenaga kerja asing.

Seperti di sebutkan dalam bagian sebelumnya, bahwa tenaga kerja Indonesia di perusahaan

ini bahkan harus menyisihkan sebagian dari gajinya untuk melengkapi alat-alat

keselamatan kerja, sesuatu hal yang seharusnya bukan menjadi bagian tanggung jawab

karyawan. Hal ini diperburuk dengan perbedaan yang cukup besar dalam hal angka gaji

tenaga kerja Indonesia, bila dibandingkan dengan angka gaji tenaga kerja asing dalam

suatu posisi pekerjaan yang sama. Di samping itu, sebagian besar tenaga kerja Indonesia

merupakan tenaga “alih daya” atau outsourcing yang mempunyai posisi tawar sangat

rendah terhadap pemotongan gaji bertingkat dari perusahaan sub-kontraktor-nya

Kedua : sebagian besar posisi-posisi kunci dalam perusahaan di dominasi oleh tenaga

kerja asing. Mandor, penyelia, dan manajer lini banyak dijabat oleh tenaga kerja asing,

sementara tenaga kerja Indonesia dalam posisi sebagai pesuruh, tukang, staff, teknisi dan

posisi bawahan lainnya.


Hal ini, terlepas dari unsur skill, akademis serta pengalaman kerja tenaga kerja, telah

menciptakan sebuah situasi exclusivism yang kontras, apalagi tenaga kerja asing lebih suka

berkumpul dengan kelompoknya dibanding bersosialisasi dengan kelompok tenaga kerja

Indonesia, walaupun kelompok tersebut adalah bagian dari tim kerjanya.

Ketiga : PT Drydocks tidak menerapkan Undang-undang Ketenagakerjaan No 13/2003

terutama pada Pasal 45 ayat 1 huruf (a) dan (b) (lihat Lampiran III).

Dalam pasal tersebut (pasal 45 ayat 1 huruf (a)) telah diatur bahwa pemberi tenaga kerja

asing (perusahaan) wajib menunjuk tenaga kerja Indonesia sebagai tenaga pendamping

untuk alih teknologi dan alih keahlian. Sementara Pasal 45 ayat 1 Huruf (b) menyebutkan,

pemberi tenaga kerja asing wajib melaksanakan pendidikan dan pelatihan kerja bagi tenaga

kerja Indonesia sesuai dengan kualifikasi jabatan yang diduduki tenaga kerja asing

tersebut.

Di PT Drydock World Graha ini, tenaga kerja asing tidak didampingi asisten lokal.

Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak melakukan alih teknologi apa pun.

Keadaan ini membuktikan bahwa pihak manajemen yang mewakili owner mempunyai

kebijakan yang bertentangan dengan hukum yang berlaku di Indonesia dengan alasannya

sendiri, dan diduga dalam rangka melindungi kepentingan investasinya.

3.1.2 Proses Terjadinya Konflik dalam Kasus

Tiga hal tersebut dalam bagian 3.1.1 telah menciptakan sebuah konflik horisontal sekaligus

vertikal dalam lingkungan kerja di PT Drydock World Graha ini.

Konflik horisontal tercipta pada tingkat karyawan atau tenaga kerja, antara yang berasal

dari luar negeri serta tenaga kerja lokal Indonesia. Sedangkan konflik vertikal tercipta

antara pihak manajemen perusahaan dengan tenaga kerja, khususnya tenaga kerja lokal

Indonesia. Dan bila dilihat secara lebih dalam, PT Drydock telah melakukan tindakan

melawan hukum, dengan tidak menerapkan peraturan yang ditetapkan dalam Undang-

undang Ketenagakerjaan. Suatu tindakan yang dapat digolongkan dalam tindak pidana.

Secara khusus, penulis hanya akan menganalisa bagian konflik horisontal dan vertikal,

dalam hubungannya dengan teori manajemen mengenai Pengelolaan Keragaman

Karyawan dalam Keragaman Lingkungan (Kerja) dan logika umum manajemen.


Konflik dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan : potensi

pertentangan atau ketidakselarasan, Persepsi dan personalisasi, maksud, perilaku,

dan akibat.

Tahap 1 : Potensi Pertentangan atau Ketidakselarasan

Tahap pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi perbedaan atau

dikriminasi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi ini, dalam

PT Drydocks diwakili oleh perbedaan fasilitas, gaji, posisi serta perbedaan perlakuan

manajemen

Tahap 2 : Persepsi atau Personalisasi

Yaitu tahap dimana isu-isu awal konflik ini dipersepsikan secara keliru oleh sebagian besar

dari anggota kelompok atau sebagian kecil orang dengan pengaruh besar dalam kelompok.

Seperti dibahas dalam bagian 1.1 mengenai Persepsi, dalam perusahaan PT Drydocks telah

terjadi :

a. Stereotype, dimana definisi secara keliru dilakukan oleh seorang tenaga kerja asing

dengan sebuah perkataan yang merendahkan,mengenai tingkat “kecerdasan” suatu bangsa

(dalam hal ini bangsa Indonesia), yang kemungkinan sesuatu hal yang lumrah dan biasa

dilakukan di negaranya, akan tetapi menjadi hal yang sangat menyakitkan bila

disampaikan secara perkataan kepada orang Indonesia;

b. Bias, generalisasi sebuah tindakan (di sini dapat diartikan sebagai tindakan atau

perbuatan yang salah) yang dilakukan seseorang, yaitu seorang supervisor berkebangsaan

India menjadi sebuah tindakan atau kesalahan yang seolah-olah akan pun dilakukan oleh

seluruh tenaga kerja asing pada PT Drydocks ini.

Tahap 3 : Maksud (Intention)

Maksud atau intentions adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Dalam

kasus ini, diskriminasi oleh perusahaan yang dialami oleh tenaga kerja Indonesia telah

menyebabkan tindakan yang sebenarnya dimaksudkan untuk mendapatkan perhatian dari

manajemen puncak perusahaan, agar segera dilakukan perbaikan.


Salah satu contoh tindakan yang dilakukan oleh tenaga kerja Indonesia adalah

penghindaran (avoiding) berujung kepada pembangkangan, dan diskriminasi balik kepada

tenaga kerja asing di perusahaan PT Drydocks World Graha ini.

Tahap 4 : Perilaku

Meliputi pernyataan, aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Secara

jelas adalah aksi yang dilakukan oleh si Supervisor India, reaksi dari para koleganya yang

tenaga kerja Indonesia, pengejaran tenaga kerja asing oleh tenaga kerja Indonesia,

pembakaran fasilitas perusahaan, pembakaran mobil dan tindakan anarkis lain.

Tahap 5 : Akibat

Jalinan aksi reaksi antara pihak yang berkonflik dalam tahap 4 di atas menghasilkan

konsekuensi yang bersifat destruktif (disfungsional) dimana kerusuhan tersebut telah

melumpuhkan aktifitas perusahan. PT Drydock baru bisa menjalankan aktifitas, itupun

hanya sekitar 70% (tujuhpuluh persen) di akhir bulan April 2010.

3.1.3 Kesenjangan atau Gap

Dalam kerangka manajemen keragaman, bagian terpenting dalam tahapan tersebut di atas

adalah pada bagian dimana potensi konflik dan keragaman dalam perusahaan mendapatkan

perlakuan dan perhatian yang cukup serta mengarahkannya secara positif demi kemajuan

dan perkembangan perusahaan.

Kasus PT Drydocks World Graha ini, mempunyai aspek kesenjangan atau gap yang perlu

mendapatkan perhatian khusus yaitu: komunikasi, struktur serta variabel pribadi yang

dominan.

Kesenjangan komunikasi antara tenaga kerja di PT Drydocks ini jelas menjadi hal yang

membuat potensi keragaman berjalan ke arah yang negatif. Tidak adanya komunikasi yang

baik antara tenaga kerja asing dan tenaga kerja Indonesia, kecenderungan stereotype untuk

mengisi kekurangan informasi antar kelompok, berkelompok sesuai dengan asal negara,

perbedaan nilai dan keyakinan yang tidak dipahami, adalah faktor-faktor yang “luput” dari

perhatian manajemen PT Drydocks pada semua tingkatan.


Selanjutnya, adalah kesenjangan struktural dalam PT Drydocks berupa Organisasi yang

sesuai dengan komposisi serta jumlah tenaga kerja, kesamaan tujuan anggota dalam

organisasi, sistem imbalan (upah, gaji) yang adil, serta gaya kepemimpinan yang adaptif.

Dalam organisasi eksisting PT Drydocks ini, sebagian besar anggotanya adalah tenaga

kerja lokal Indonesia dengan berbagai tingkatan keahlian serta pendidikan. Akan tetapi

tidak ada satupun tenaga kerja Indonesia yang menduduki jabatan penting, bahkan

ditingkat Supervisor maupun Manajer Lini, apalagi di tingkatan manajerial menengah dan

puncak. Di sini, tenaga kerja Indonesia sama sekali tidak mendapatkan kesempatan

(terwakili) untuk menyuarakan aspirasinya yang berhubungan dengan perbaikan sistem

kerja, kondisi kerja, apalagi yang menyangkut upah atau kesempatan apresiasi terhadap

karir dan prestasi kerja. Semua jabatan penting dalam perusahaan PT Drydocks ini

diduduki oleh tenaga kerja asing, yang sangat tipis kemungkinannya dapat mewakili

aspirasi dari bawahannya yang merupakan tenaga kerja Indonesia. Hal ini menjadikan

organisasi akan mempunyai arah yang tidak sejalan, dimana manajemen mempunyai

tujuan yang lebih abstrak untuk kemajuan perusahaan dan karirnya, sementara di tingkatan

bawahan berkutat dengan perjuangan untuk peningkatan upah, keamanan dan keselamatan

kerja, unsur-unsur dasar yang belum terpenuhi di PT Drydocks ini,

Sistem pengupahan yang diterapkan dirasa tidak adil bagi tenaga kerja Indonesia dan

cenderung mempraktekkan diskriminasi. Mata uang gaji yang dipakai dibedakan antara

tenaga kerja asing (dolar Singapura), dan tenaga kerja Indonesia (rupiah) menjadi bukti

nyata kesenjangan tersebut.

Seluruh bagian dari kesenjangan struktural ini merupakan manifestasi dari gaya

kepimpinan yang kaku dan “pilih kasih” , sebuah gaya kepemimpinan yang ketinggalan

jaman serta tidak lagi menjadi acuan gaya manajemen kontemporer yang lebih terbuka,

walaupun masih menjaga bagian-bagian penting sebagai hal “confidential”.

Akhirnya unsur variabel pribadi merupakan sisi lain yang menjadi kesenjangan yang

perlu mendapatkan perhatian. Ketidak-matangan emosi, intelektual serta spriritual quotient

tenaga kerja Indonesia, merupakan kesenjangan variabel pribadi yang (harus diakui)

mendominasi angkatan kerja Indonesia hari ini. Reaksi terhadap suatu aksi yang provokatif

dalam kasus ini (perkataan si Supervisor India), tidak selalu harus ditanggapi dengan


emosional misalnya, cukup dengan pengumpulan bukti, saksi serta laporan tertulis kepada

manajemen, maka diharapkan akan ada tindakan manajemen terhadap yang bersangkutan.

Yang terjadi pada kasus ini adalah reaksi yang luar biasa, menjadi reaksi massal dan

berakibat pada tindakan anarkis destruktif, tanpa memikirkan lebih jauh akibatnya kepada

kelompok dan atau diri sendiri. Sebuah ketidak-matangan emosi yang berakibat fatal.

3.2 Analisa dan Tanggapan dari Anggota Kelas

Analisa dan tanggapan dari anggota kelas disampaikan pada sesi setelah penulis

melakukan presentasi bahan kuliah Manajemen Kontemporer Lanjutan dengan topik yang

sama.

Tanggapan dari Sdr. Andy Iriawan S. :

Menurut Saudara Andi Iriawan, adalah tugas dari bagian Human Resource Department

untuk dapat memprediksi, merencanakan serta mengeliminir potensi keragaman dalam

perusahaan sebagai bagian dari tugas manajerialnya, sehingga efek dari konflik yang

terjadi tidak banyak mempunyai pengaruh disfungsional yang merugikan.

Tanggapan dari Sdr. Kussantosa:

Menanggapi tanggapan dari Saudara Andy, Saudara Kussantosa menyatakan tidak

sependapat. Menurut Saudara Kussantosa, dalam manajemen modern, peran seorang

manajer atau seseorang yang sudah mempunyai tanggung jawab terhadap sebuah tim atau

kelompok yang terdiri dari beberapa orang adalah juga sebagai Manajer HR (Human

Resource) bagi bawahannya, Dia akan menilai kinerja, menampung aspirasi, me-motivasi,

dan memikirkan karir dari bawahan tersebut. Termasuk di dalamnya mengelola potensi

keragaman yang ada, menyampaikan serta menjaga aturan organisasi dan sebagian besar

dari tugas-tugas yang berhubungan dengan aspek seseorang sebagai pemimpin sebuah

organisasi dalam perusahaan.

Tanggapan dari Penulis :

Pada dasarnya penulis, sependapat dengan saudara Kussantosa. Menurut penulis, semakin

besar ukuran sebuah organisasi, maka span of control dari seorang manajer akan semakin

melebar dengan potensi kehilangan kontrol pada suatu kondisi tertentu. Pendelegasian

wewenang (delegation of authority) menjadi sangat penting dalam kondisi seperti di atas.


Dalam hal ini para manajer di semua tingkatan dapat menjadi agent bagi pendistribusian

informasi, kebijakan dan aturan yang datang dari manajemen puncak, mengelola potensi

keragaman maupun menjadi manajer HR bagi masing-masing bawahannya. Sedangkan

fungsi utama dari Human Resource Management (HRM) sendiri berkembang menjadi

penentu kebijakan ketenaga kerjaan, pengembangan karyawan, rencana karir, retensi serta

kesejahteraan, yang dengan bantuan dan pasokan informasi dari manajer dari seluruh

tingkatan, dapat menetukan kebijakan yang tepat dan sesuai dengan karakteristik

keragaman perusahaan tersebut .

Di beberapa perusahaan di Indonesia pun, istilah Human Resource sudah mulai digantikan

dengan istilah Human Capital, sebagai tanda pentingnya manusia sebagai modal

berjalannya sebuah usaha bisnis, dan bukan sekedar sumberdaya.

IV. Kesimpulan

Kasus ini menjadi perhatian nasional dan pemerintah merasa perlu turun tangan untuk

mendapatkan penyelesaian yang seimbang dalam konteks perlindungan terhadap investasi

asing di Indonesia.

Dalam konteks dan pemahaman terhadap manajemen, dapat disimpulkan bahwa ada 2

(dua) aspek yang perlu mendapatkan perhatian serta beberapa tindakan yang diperlukan

untuk mengelola keragaman dalam sebuah organisasi atau perusahaan agar konsekuensi

yang bersifat disfungsional dapat di eliminir dan mengurangi konflik horisontal-vertikal

seperti yang terjadi pada kasus PT Drydocks ini. Termasuk, tapi tak terbatas di dalamnya

adalah pemahaman mengenai keragaman dalam lingkungan, pengenalan terhadap

cara pengelolaannya, akibat yang dapat ditimbulkan dan cara-cara spesifik dalam

mencari jalan keluar dari persoalan. Aspek dan tindakan tersebut antara lain adalah :

a. Penjelasan terhadap aturan dan prosedur yang berlaku.

Yang dimaksud sebagai aturan dan prosedur dalam hal ini adalah aturan dan prosedur yang

adil, seimbang, obyektif dengan tidak mengorbankan kepentingan karyawan serta

kepentingan perusahaan.

Cara yang ditempuh dapat bermacam-macam. Salah satunya adalah menggelar forum

internal terbatas dan terjadwal mulai dari manajemen puncak, bertahap kepada manajemen

menengah, manajemen lini, supervisor sampai mandor. Dalam forum tersebut harus


dijelaskan secara detil kebijakan baru, penjelasan kebijakan lama yang sudah tidak relevan,

aturan kepegawaian, undang-undang yang berlaku, remunerasi dan semua hal yang

berhubungan baik langsung maupun tidak langsung dengan berbagai potensi konflik dan

keragaman yang ada dalam perusahaan.

b. Mengurangi Perbedaan semaksimal mungkin

Mengurangi perbedaan dan bukan menghilangkannya. Dalam bagian 1.1 Landasan

teori telah disampaikan bahwa perbedaan atau lebih spesifik keragaman karyawan juga

mempunyai sisi “terang” yang bila di kelola dengan baik akan membawa konsekuensi yang

positif bagi perusahaan, sekaligus mengurangi potensi konflik yang merugikan dan

melebar kepada tindakan anarkis. Mengurangi perbedaan dapat juga memberikan

perspektif penyamaan persepsi antar anggota organisasi.

Mengurangi perbedaan dapat dilakukan dengan beberapa cara. Jones (2008), memberikan

beberapa cara yang dapat menjadi referensi bagi seorang manajer dalam lingkungan

kerjanya.

• Review secara Struktural

Review dari aspek ini dapat berupa pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan, misalnya :

Peninjauan ulang visi dan misi organisasi atau perusahaan yang mungkin sudah berlaku

sejak 10 (sepuluh) tahun yang lalu dan belum dirubah, apakah struktur organisasi yang

sekarang berlaku masih cocok untuk perkembangan bisnis perusahaan, apakah sistem

remunerasi masih sesuai dengan tingkat inflasi atau KHL (Koefisien Hidup Layak), apakah

sebagian besar manajemen menengah mempunyai gaya kemimpinan yang otoriter,

bagaimana dengan team-work organisasi dan lain sebagainya.

• Meningkatkan Komunikasi dan Pemahaman terhadap Keragaman

Komunikasi yang baik antara anggota organisasi merupakan hal yang terkait dengan

Pemahaman terhadap keragaman. Semakin anggota organisasi dapat berkomunikasi

dengan bebas tanpa dihalangi oleh “tembok” personalisasi, persepsi yang keliru,

kedaerahan, kesukuan, kewarganegaraan, maka diharapkan seluruh persoalan dapat

disampaikan dengan lebih “cair” dengan koridor tujuan kolektif organisasi, sehingga

penyelesaian yang optimal dapat tercapai dengan segera.


• Mentoring dan Pelatihan

Pelatihan khusus mengenai organisasi biasanya mencakup perilaku organisasi itu sendiri,

keragaman anggota organisasi, bentuk-bentuk organisasi spesifik terhadap lingkungan

kerjanya, pengelolaan organisasi dan anggotanya, hal mana merupakan pengayaan

terhadap kemampuan manajerial seorang anggota organisasi dan anatu perusahaan yang

sangat diperlukan dalam mengelola keragaman dalam lingkungan kerja.

Sedangkan mentoring, (seharusnya) merupakan bagian dari tugas rutin seorang manajer

senior untuk membimbing manajer yang lebih junior dari hari ke hari di dalam lingkungan

perusahaan, berdasarkan pengalaman dan interaksi yang dialaminya.

Mentoring adalah cara yang dianggap paling tepat untuk mempercepat learning curve

pemahaman terhadap perbedaan cara, manusia, dan sistem yang berlaku dalam sebuah

lingkungan, bagi seorang karyawan dalam tanggung jawabnya sebagai manajer tingkat

awal.

• Pemanfaatan Event

Event yang dimaksud di sini adalah suatu acara dalam sebuah organisasi, biasanya bersifat

informal, yang mengumpulkan seluruh anggota organisasi (bahkan beserta keluarganya)

dan faktor eksternal organisasi (misalnya pelanggan, regulator) sebagai bentuk perayaan

terhadap suatu peristiwa penting tertentu ataupun inisiatif pemimpin puncak perusahaan

atau program terjadwal bagian human capital.

Event ini (dalam skala tertentu ) merupakan suatu forum yang efektif dalam rangka

mengurangi perbedaan antara anggota organisasi. Dalam forum ini anggota organisasi

dapat berkomunikasi dengan bebas, membentuk persamaan persepsi, bertukar saran,

bahkan kepada hubungan yang lebih erat di luar hubungan kerja. Bentuk-bentuk event

yang dapat direferensikan adalah barbeque party, employee gathering, family gathering,

team outing, team building dan outbond.

Demikian sebuah ulasan kasus manajemen kontemporer yang dituangkan ke sebuah kertas

kerja dalam kerangka topik pengelolaan keragaman karyawan di lingkungan yang

beragam, sebagai bentuk pemahaman penulis terhadap teori manajemen dengan ditambah

dengan logika umum manajemen, dibumbui dengan sedikit pengalaman dan interaksi

dalam lingkungan kerja.


Daftar Pustaka

Buku :

Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George, “Contemporary Management”,5th

Edition,2008,

McGraw-Hill International Edition, New York, USA

Internet :

1. http://pangean.wordpress.com/2010/04/23/apa-sebenarnya-yang-terjadi-di-pt-drydock-

batam/

2. http://baltyra.com/2010/04/23/breaking-news-drydocks-world-graha-yang-membara/

3. http://adinugroho5.wordpress.com/2010/11/18/dampak-dampak-negative-perusahaan-

multinasional-mnc-serta-penanggulangannya/

4. http://www.bbc.co.uk/indonesia/mobile/berita_indonesia/2010/04/100423_batam.shtm

l?page=5

5. http://www.tribunnews.com/2010/04/26/kesenjangan-gaji-dan-fasilitas-jadi-pemicu

6. http://www.drydocksworld-southasia.com

7. Riani Dwi Astuti, Sri Mulyani, Shalita Anindya,Makalah : Studi Kasus Konflik Pada

PILKADA Kabupaten Mojokerto, 2010

makalah manajemen kontemporer kasus drydocks_diversity

Documents