makalah management penerbangan nasional

Dinamika Manajemen Penerbangan | 1

Diajukan untuk memenuhi tugas Management oleh

Writter : Ani Istiana ( morning class )

Nim : ( 043131.51114.029 )


DAFTAR ISI

Asia Fasifik Primadona dan Masa Depan Perusahaan Penerbangan............................4

Manajemen keselamatan...............................................................................................7

Strategi mengelola perusahaan limbung.......................................................................12

Kebijakan dan sasaran keselamatan..............................................................................14

Manajemen resiko..........................................................................................................19

Strategi bisnis penerbangan dalam menjawab tantangan...............................................21

Analisis...........................................................................................................................25


KATA PENGANTAR

INDUSTRI penerbangan udara kini memasuki babak baru. Persaingan sengit antar perusahaan penerbangan berjadeal dalam meraih pasar seluas-luasnya, baik ditingkat lokal, regional maupun internasional, tak dapat dihindarkan lagi. Perusahaan penerbangan yang sehat dan kuat, dalam arti memiliki daya tahan yang prima secara manajemen (profesional), permodalan (positif) dan pelayanan (berkualitas), diyakini dapat memenangkan pertarungan jasa angkutan udara koersial ini. Sulit mengklaim dan memprediksi perusahaan penerbangan yang memiliki kategori estabilished. Ansett, sebuah perusahaan penerbangan raksasa Australia-Selandia Baru, harus gulung tikar. Ansett adalah salah satu contoh dari puluhan perusahaan penerbangan word class yang mengalami nasib malang. Selain masalah manajemen, faktor-faktor lain yang menyebabkan banyak maskapai penerbangan internasional yang rontok adalah tragedi WC, perang AS-Irak, SARS dan bom Bali. Hampir semua maskapai penerbangan internasional di AS dan Eropa terkena dampak tersebut. Masa keemasan dan dominasi perusahaan penerbangan di kedua benua tersebut selama puluhan tahun hancur seketika. Tetapi tidak demikian dengan perkembangan industri penerbangan di belahan Asia Pasifik, Director General Association of The Asia Pasifik Airlines (AAPA), Richard Stirland memprediksi masa keemasan dan masa depan industri penerbangan internasional kini digenggam maskapai penerbangan di kawasan Asia. Perkembangan industri penerbangan mangalami kemajuan besar yang ditandai dengan besarnya pasar yang prospektif dan meningakatnya jumlah perusahaan penerbangan baru, termasuk Indonesia yang memasuki era baru pasca diregulasi penerbangan tahun 1999. We Make People Fly, demikian filosofi Lion Air yang memaknakan alat transportasi udara ini bukan lagi barang mewah dan monopoli orang-orang berduit. Situasi global industri penerbangan internasional ini dikupas tuntas dan dituangkan penulis dalam sebuah buku berjudul, Dynamic Of Airlines Management-Dinamika Manajemen Penerbangan. Buku yang ditulis dalam bahasa yang sederhana ini bersumber dari pengalaman tokoh-tokoh yang menjadi CEO di sejumlah perusahan penerbangan. Buku ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan praktisi penerbangan, dosen, mahasiswa dan siapa saja yang merasa teretarik dengnan dunia penerbangan komersial. Penulis menyadari berbagai kelemahan, kekurangan dan keterbatasan dalam penulisnya serta menerima kritik dan saran. Akhir kata penulis mengucapakan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulisan dan penerbitan buku ini. Januari 2004


BAB 1

Asia Fasifik Primadona dan Masa Depan Perusahaan

Penerbangan

Dalam perkembangan 40 tahun terkahir ini, di wilayah asia pasifik kita

dapat melihat sejumlah penerbangan internasional yang mengalami periode

pasarang surut atau jatuh bangun.

Dan bahkan sebagian lagi terpaksa harus gulung tikar. Hanya segelintir dari

kesekian banyak operator penerbangan yang mampu bertahan. Mereka yang

tetap eksis di antaranya juga dapat merasakan Eva Air, Asiana dan All Nippon,

yang terbilang lebih mujur ketimbang perusahaan penerbangan nasional

Vietnam. Namun demikian, kita juga dapat merasakan suatu tingkat

kecenderungan pertumbuhan yang luar biasa dari perusahaan penerbangan

dalam periode jangka panjang di tengah krisis ekonomi dan politik.

Kalau diwilayah asia pasifik memperlihatkan kecenderungan yang meningkat,

maka di Amerika Serikat dan Eropa justru sebaliknya. Sejumlah operator

penerbangan di Amerika Serika dan Eropa, baik angkutan reguler maupun

carter, mengalami nasib buruk. Kegiatan penerbangan AS dan Eropa tak dapat

terbang lagi, padahal operator penerbangan di wilayah Asia yang dapat bertahan

eksis ditengah badai SARS dan perang AS – Irak yang meningkatkan harga

minyak, telah mengubah biaya – biaya kontrol mereka.

Termasuk biaya komisi, bahkan sebagian operator penerbangan mampu

meningkatkan pendapatanya dengan tingkat loud factor yang tinggi.

Namun demikian hal yang terpenting lagi adalah peningkatan kapasitas tersebut

dapat mengatasi beban pemeliharaan yang tinggi dan mampu menambah

pendapatan dari periode sebelumnya.

A. Nuansa Aliansi Asia

Secara sekilas dipeta tergambar bahwa situasnya tidak sama dengan Asia

dan itu sebabnya persaingan hubungan merupakan suatu pembahasan luas yang

menyesatkan dibelahan dunia. Wilayah ini begitu luas, jarak tempuh juga sangat

jauh dan tidak satu bandarapun yang bisa menjadi pintu gerbang, tidak ada


aliansi tunggal yang dapat memberikan keunggulan serta dengan stuatu

kemungkinan tak ada hubungan yang menuntut dapat memberikan keuntungan

yang unik.

Singapura, Tokyo, Bangkok, dan Hongkong masing – maisng memiliki peranan

tertentu sebagi pintu gerbang untuk wilayah Asia yang berbeda, dan tak ada

seorang pun yang tercengang menggunakan Singapura sebagi pintu gerbang

menuju Cina atau Hongkong sebagi pintu gerbang wilayah bagian Mekong atau

Tokyo sebagai pintu gerbang Asia tenggara.

Kenyataan ini sama sekali tidak bisa disangkal bahwa terdapat suatu tingkatan

yang saling tumpang tindih dan bandara – bandara menjadi hub tambahan

potensial yang disegani dalam pertumbuhanya berdasarkan kekuatan sentripetal

atau hub – hub besar. Tetapi pandangan ini dapat memperlihatkan munculnya

pemenang tunggal dalam beberapa tahun mendatang.

Perusahaan pesawat terbang tak ubah seperti penjual mobil bekas. Mereka ahli

dalam merayu pelanggannya agar tertarik dengan apa yang mereka butuhkan

bukan dengan apa yang mereka inginkan. Yang terpenting adalah barang

mereka laku terjual. Selama bertahun – tahu Airbus mengumbar kepada

pelangganya bahkan dengan dua mesin bagus dan dengan empat mesin jelek.

Sampai mereka membuat A340 dan kemudian mereka diam. Mantera Boing

adalah menyangkt perbedaaan rute – rute dan pelayanan sehingga pesawatnya

laku dipasaran.

B. Sejarah yang mengagumkan

Usaha – usaha dan kelahiran perusahaan penerbangan yang muncul

sebelum perang dunia II di Asia merupakan sejarah yang mengagumkan dan

patut untuk dibukukan. Garuda sebagai salah satu perusahaan penerbangan

nasional Inodesia juga mengikuti langkah yang sama yang terlahir pada bulan

Januari 1949, bukan di Indonesia melainkan di Burma. Saat itu pilot – pilot

Indonesia yang menggunakan pesawat terbang DC-3s mengakut pasukan

pemerintah untuk peperangan menumpas pemberontakan senjata dan terbang

melalui blokade Belanda untuk mendukung perjuangan kemerdekaan di

negaranya sendiri.

Pada awalnya arus penumpang besar berasal dari AS dan Eropa yang

mengangkut para prajurit AS yang bermakas di Asia. Tetapi semakin lama kian


banyak orang Asia yang bepergian, khususnya orang Jepang, Filipina, dan Cina

Asia tenggara yang memberikan keuntungan pasar terhadap penerbangan Asia.

Dari sini, perusahaan penerbangan Asia mulai mampu bersaing untuk rute – rute

panjang, mula – mula Eropa kemudian seluuh Asia Pasifik sekalipun JAL dan

PAL sudah menjadi operator Transpasifik dngan pesawat DC-8. Tetapi dalam

kenyataanya langkah yang ditempuh perusahaan penerbangan Asia tidaklah

mudah karena menghadapi sejumlah tantangan politik dan teknis serta masalah

keuangan. Tetapi tantangan tersebut tidak sampai tahun 1980. Sebagai contoh,

Cathy pasific bisa mengalahkan monopoli British Airways untuk rute

Hongkong – London.

C. Optimisme Perusahaan Penerbangan Asia

Berkembangannya perusahaan jasa angkutan Asia mungkin sekarang ini

perlu jaminan. Korea yang tidak mempunyai perusahaan penerbangan hingga

tahun 1962 sekarang mempunyai dua yang terbesar dan Singapura yang

merupakan negara kecil yang mempunyai perusahaan reguler terbaik di dunia.,

tampaknya dipandangan sebagai tempat umum saja. Ini merupakan kenyataan

yang mengejutkan.

Tetapi ptimisme perusahaan penerbangan Asia semakin nyata mengingat

banyaknya perusahaan penerbangan yang sudah lama beroperasi dan

berkembangn di Eopa dan AS kini berada di ambang kebangkrutan. Perusahaan

penerbangan Asia pasifik dengan tenang melaju ke posisi yang lebih tinggi.

Bukti menunjukan kenyataan. Keberhasilan pertumbuhan perusahan

penerbangan didasarkan pasa pertumbuhan GDP ( produk domestik bruto ),

sumber – sumber yang memadai untuk mendukung pertumbuhan dan

manajemen yang profesional. Ketiga unsur ini dimiliki oleh perusahaan

penerbangan Asia.

Bila kita berpegang pada sumber – sumber, sekarang ini perusahaan

penerbangan Asia memiliki armada termuda dan terbaru di dunia. Sedangkan

pesawat tua tak seberapa lagi jumlahnya. Bahkan sejumlah perusahaan

penerbangan Asia mendapat keuntungan lima kali lipat pada bulan maret dan

Juli 2002 dan keuntungan yang lebih besar pada tahun 2003. Memang satu hal

yang kurang mendapat perhatian adalah perusahaan penerbangan di Asia secar

tradisional kurang mendapat dukungankeuangan dari pemerintahnyansekalipun


ikut serta sebagai pemegang utama saham dalam perusahaan penerbangan itu

seperti Singapura Airlens dan Thai Internasional

BAB 2

MANAJEMEN KESELAMATAN

Industri penerbangan di Indonesia saat ini mengalami kemajuan yang pesat.

Letak geografis Indonesia yang memiliki banyak pulau menjadikan penerbangan

sebagai moda transportasi yang cepat dan aman untuk menghubungkan antar pulau.

Garuda Indonesia sebagai perintis penerbangan nasional serta pembawa bendera

Indonesia, sudah tentu menjadi kebanggaan dan pilihan masyarakat sebagai pengguna

jasa. Sebagai operator penerbangan yang memiliki sertifikat IOSA, Garuda Indonesia

mengedepankan aspek service, safety dan security plus compliance. Hal ini juga

bertujuan untuk menumbuhkembangkan kepercayaan masyarakat agar memilih

Garuda Indonesia sebagai penyedia jasa penerbangan.

Tidak ada kata kompromi dalam keamanan

Aspek keamanan adalah salah satu elemen penting yang harus dijalankan secara

konsisten dan komprehensif dalam industri penerbangan. Selain sebagai business

balancing, keamanan juga menjadi jaminan bagi para pengguna jasa, pegawai,

pemegang saham dan penyedia jasa eksternal untuk tetap menjadikan Garuda

Indonesia sebagai mitra penyedia jasa penerbangan. Berdasarkan hal-hal tersebut,

dalam menerapkan dan mempertahankan performa keamanan yang tinggi, manajemen

Garuda Indonesia berkomitmen untuk

1. Membangun sistem keamanan yang mumpuni melalui pengembangan

Manajemen Sistem Keamanan (Security Management System) dan Program

Keamanan Penerbangan Garuda Indonesia secara berkesinambungan,

2. Secara konsisten melakukan investasi berkelanjutan dalam hal pelatihan

keamanan penerbangan termasuk investasi dalam hal sistem dan teknologi

pendukung,

3. Menerapkan quality assurance system dan kendali mutu secara konsisten dan

pola penyampaian informasi keamanan tanpa hambatan ke seluruh unit dalam

perusahaan,

4. Secara cepat merespon setiap situasi dan kondisi yang dinilai dapat

membahayakan keselamatan dan keamanan seseorang dan/atau infrastruktur,

5. Membangun sistem komunikasi yang efektif untuk memastikan kelancaran

pertukaran informasi keamanan yang relevan, sehingga mampu

menghubungkan seluruh unit dalam organisasi tanpa hambatan termasuk ke


senior manajer, manajer operasional, karyawan di lini depan maupun pihak

eksternal yang terikat kontrak mendukung operasional perusahaan,

6. Membangun dan mengembangkan budaya keamanan secara konsisten.

Pengantar Sistem Manajemen Keselamatan

Manual umum Sistem Manajemen Keselamatan disusun untuk memenuhi

persyaratan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2009 tentang Penerbangan,

Peraturan Menteri Perhubungan Nomor : KM 20 tahun 2009 tentang Sistem

Manajemen Keselamatan (Safety Management System) dan Peraturan Menteri

Perhubungan Nomor : KM 24 tahun 2009 tentang Peraturan

Keselamatan Penerbangan Sipil Bagian 139 (Civil Aviation Safety Regulation

Part 139) tentang Bandar Udara (Aerodrome).

Pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan menjadi persyaratan

mandatory untuk bandar udara bersertifikat mulai tanggal 1 Januari 2010

untuk bandar udara internasional dan mulai tanggal 1 Januari 2011 untuk

bandar udara domestik yang wajib memiliki sertifikat. Manual ini berlaku untuk

seluruh pegawai di bandar udara, baik pegawai permanen maupun pegawai

kontrak.

Salinan manual Sistem Manajemen Keselamatan harus tersedia untuk semua

pegawai yang mempunyai peran dalam manual ini. Tiap orang yang memegang

manual harus menandatangi catatan amendemen sebagai pernyataan bahwa

yang bersangkutan mengetahui dan memahami perubahan/amendemen manual.

Update cetakan manual Sistem Manajemen Keselamatan harus juga dipegang

oleh para pegawai yang mempunyai peran dalam manual ini bersamaan dengan

Aerodrome Manual, seperti yang tercantum dalam Apendiks B.

A. Prosedur Amandemen Manual

Operator bandar udara harus melakukan amendemen terhadap manual

Sistem Manajemen Keselamatan jika diperlukan untuk mempertahankan

keakuratan isi manual. Proses amendemen manual Sistem Manajemen

Keselamatan sama dengan proses amendemen untuk Aerodrome Manual seperti

pada Apendiks A. Orang yang bertugas untuk mengontrol distribusi manual

Sistem Manajemen Keselamatan dan aerodrome manual harus mendistribusikan

amendemen sesuai dengan Apendiks B. Pelaksanaan review manual Sistem

Manajemen Keselamatan ini dapat mengacu pada Apendiks C dengan

melakukan penyisiran terhadap peraturan maupun perubahan peraturan (standar

ketentuan) dan kemudian melakukan hal-hal yang diperlukan (penambahan atau

perubahan) terhadap prosedur dan fasilitas yang ada untuk memenuhi peraturan

tersebut.


Semua definisi yang tercantum dalam Undang-Undang Penerbangan, Peraturan

Menteri (Civil Aviation Safety Regulation), maupun AIP bermakna sama dengan yang

ada dalam manual ini. Definisi berikut ini adalah sebagai tambahan untuk manual ini.

Acceptable Level of Safety adalah kinerja keselamatan minimum dari penyedia

layanan yang harus dicapai ketika melaksanakan fungsi kegiatan inti, yang dinyatakan

dengan angka dari indikator kinerja keselamatan dan target kinerja keselamatan.

Accountability adalah kewajiban atau kemauan untuk bertanggung jawab atas suatu

tindakan seseorang. Consequence adalah hasil potensial dari suatu ancaman. Hazard

adalah suatu keadaan, objek, atau kegiatan dengan potensi menyebabkan luka terhadap

orang, kerusakan terhadap peralatan atau struktur, kehilangan materi, atau

pengurangan kemampuan untuk melaksanakan fungsi yang telah ditetapkan.

Mitigation adalah suatu tindakan terhadap ancaman potensial atau untuk

mengurangi risiko kemungkinan atau keparahan. Predictive adalah suatu metode yang

menangkap kinerja suatu sistem sebagaimana terjadi dalam operasi normal

sebenarnya.

Probability adalah kemungkinan suatu keadaan atau kejadian tidak aman dapat terjadi.

Reactive adalah adopsi dari suatu pendekatan dimana tindakan pengamanan

merupakan suatu tanggapan terhadap suatu kejadian yang telah terjadi, seperti insiden

dan kecelakaan. Risk adalah kemungkinan kerugian atau cidera, diukur dalam konteks

tingkat kerusakan dan probabilitas, atau kemungkinan terjadinya sesuatu serta akibat

yang ditimbulkannya. Risk assessment adalah penilaian terhadap suatu risiko yang

dinyatakan dengan istilah kemungkinan yang diperkirakan dan keparahannya

(severity) dari akibat terburuk yang diramalkan.

Risk management adalah identifikasi, analisis dan eliminasi, dan pencegahan

pada suatu tingkat risiko yang dapt diterima yang mengancam kemampuan suatu

organisasi.

Safety adalah suatu keadaan dimana risiko luka terhadap orang atau kerusakan harta

benda dikurangi sampai pada, dan dipertahankan di bawah suatu tingkat yang dapat

diterima melalui suatu proses berkelanjutan dari identifikasi ancaman dan manajemen

risiko yang berkelanjutan. Safety assessment adalah suatu analisis sistematis dari

perubahan peralatan atau prosedur yang diajukan untuk mengenali dan mencegah

kelemahan sebelum perubahan tersebut dilaksanakan.

Safety assurance adalah suatu tindakan yang diambil oleh operator bandar

udara berkaitan dengan pengamatan kinerja keselamatan dan tindakan yang

diambil.

Safety audit adalah tindakan yang dilaksanakan oleh Otoritas Penerbangan

Sipil berkaitan dengan program keselamatan, dan tindakan yang diambil.


Safety Management System adalah suatu pendekatan sistematis untuk

mengelola keselamatan termasuk struktur organisasi yang diperlukan,

kewajiban, kebijakan, dan prosedur.

Safety Manager/Officer adalah seseorang yang bertanggung jawab

memberikan panduan dan arahan dalam melaksanakan sistem manajemen

keselamatan. Safety oversight adalah suatu kegiatan Otoritas Penerbangan Sipil

sebagai bagian dari program keselamatan yang dilaksanakan dengan memperhatikan

operator bandar udara untuk mengkonfirmasikan pemenuhan terhadap

kebijakan keselamatan perusahaan, tujuan, sasaran, dan standar secara berkelanjutan.

Safety performance indicator adalah sasaran yang telah ditentukan oleh

operator bandar udara berkaitan dengan komponen utama Sistem Manajemen

Keselamatan dan dinyatakan dalam angka-angka. Safety performance monitoring

adalah kegiatan operator bandar udara sebagai bagian dari Sistem Manajemen

Keselamatan untuk mengkonfirmasikan pemenuhan kebijakan keselamatan bandar

udara, tujuan, sasaran, dan standard secara berkelanjutan.

Safety performance target adalah sasaran jangka menengah atau panjang

dari operator bandar udara yang ditentukan dengan menimbang antara yang

diinginkan dan yang tercapai dengan dinyatakan dalam angka-angka.

Safety policy adalah suatu pernyataan yang mencerminkan manajemen keselamatan

operator bandar udara dan menjadi landasan dalam pelaksanaan Sistem Manajemen

Keselamatan. Kebijakan keselamatan menggariskan metode dan proses yang akan

digunakan oleh operator bandar udara untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Safety program adalah suatu rangkaian peraturan dan kegiatan yang

diarahkan untuk meningkatkan keselamatan.

Safety requirement adalah prosedur operasi, teknologi, system dan program

dimana ukuran keandalan, ketersediaan, kinerja, dan/atau ketepatan dapat ditetapkan

untuk mencapai indicator kinerja dan target kinerja. Severity adalah akibat yang

mungkin dari kejadian atau kondisi tidak aman dengan mengacu pada kondisi paling

buruk yang dapat diramalkan. Sistem adalah serangkaian proses dan prosedur yang

diorganisasikan.

Sistematik adalah bahwa kegiatan manajemen keselamatan akan dilaksanakan sesuai

rencana yang telah ditetapkan dan berlaku dengan cara yang konsisten pada

keseluruhan organisasi operator bandar udara.


BAB 3

STRATEGI MENGELOLA PERUSAHAAN LIMBUNG

Bisnis jasa penerbangan udara tergolong menarik untuk digeluti. Terbkti meski

tergolong industri yang low profit dan rumit serta sensitif tingkat pertambahan

operator penerbangan nasional terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini.

Bahkan, banyaknya operator penerbangan nasional dan internasional yang tumbang

pasca berbagai peristiwa tahun 2000, justru semakin menantang investor untuk terjun

di bisnis ini. Fenomena yang menarik dari industri penerbangan ini adalah

menggunakan teknologi tinggi dan kapital intensif.

Tetapi berbeda dengan perusahaan penerbangan carter. Kalau carter tantangan yang

dihadapi relatif kecil, namun margin profitnya lebih besar asalkan klienya dan

kontraknya jangka panjang. Carter hanya memerlukan level standard of safety-nya

yang strategis serta pelayananya yang sebaik mungkin yang dibuktikan dengan

sertifikasi yang berstandar internasional. Sedangkan kompetisinya hanya terjadi pada

saat awal mendapatkan kontrak tersebut.

Selain memiliki proses yang panjang, karakter bisnis jasa penerbangan ini juga

tergolong sangat sensitif dengan resiko yang besar. Terlebih lagi menyangkut masalah

pelayanan dan penyalahgunaan. Karakter bisnis jasa penerbangan ini harus di

sertifikasi dan dipahami secara jelas dan benar agar tidak salah kaprah dalam

pengelolaanya. Didalam perusahaan berjadwal yang menjual tiket eceran, jelas

tantanganya lebih besar dan persainganya pun lebih keras. Penerbangan berjadwal dari

hari ke hari, jam ke jam dan menit ke menit dihadapkan persoalan yang sifatnya sangat

rentan terhadap perubahan, persaingan dan penyalahgunaan. Prosesnya juga relatih

panjang. Mulai dari perencanaan sewa pesawat, mempersiapkan rute pesawat dan

pesawat untuk terbang hingga mengelolah kru serta penumpang dilakukan secara

ketat, cermat dan memakan waktu yang relatif lama.

Karena masalah pelayanan menjadi orientasi utama perusahaan penerbangan

berjadwal, maka kegiatan lainya terangkum dalam tiga kategori yaitu preflight,

inflight, dan posflight. Pramugari harus tahu bagaimana memperlakukan penumpang

saat di pesawat, termasuk menjelaskan safety dan melayani dan menunggu barang di

konveyor.


A. Membenahi fungsi manajemen

Unit – unit kerja Mrepati, yang meliputi lima fungsi direktorat, banyak yang

tidak berfungsi atau menjalankan fungsi sebagaimana mestinya. Penjabaran

tugas dan tanggung jawab tumpang rindih sehingga mekanisme kerja di

perusahaan menjadi terganggu. Semua itu harus dikembalikan pada fungsi

masing – masing. Direktur utama pada dasarnya adalah top leader. Pembenahan

ke dalam terus dilakukan dengan menyusun rencana jangka panjang, rencana

kerja dan anggaran tahunan termasuk minotoring sistem. Lalu divisi keuangan,

akuntansi, keuangan dan SDM, prinsip equal treatment berlaku kepada semua

orang, mulai orang dalam hingga orang luar.

Jadi fungsi – fungsi manajemen harus diterapkan secara benar dan terarah agar

mekanisme dan sistem kerja di lingkungan perusahaan penerbangan BUMN. Ini

dapat berjalan semestinya, terasuk masalah internal audit. Divis Internal Auditor

di lingkungan perusahaan BUMN, cenderung memberi nilai positif bila

auditornya yang berhasil menemukan kasus kesalahan di unit yang

diperiksanya.


BAB 4

KEBIJAKAN DAN SASARAN KESELAMATAN

Pada bagian ini diisi dengan komitmen keselamatan dari masing-masing

bandar udara. Komitmen ini ditandatangani oleh accountable executive. Accountable

executive ini harus merupakan seorang yang mudah diidentifikasi dan bertanggung

jawab penuh terhadap pemenuhan organisasi Sistem Manajemen Keselamatan serta

pemenuhan terhadap persyaratan peraturan penerbangan di bandar udara tersebut.

Nama dari accountable

executive tersebut harus tercantum jelas dalam struktur organisasi Sistem Manajemen

Keselamatan dan diberitahukan ke Direktorat Jenderal Perhubungan Udara.

Contohnya: Chief Executive Officer (CEO) atau Chairman Board of Directors atau

lainnya.

Contoh komitmen keselamatan:

Organisasi kami berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan

aman bebas dari hazard bagi pegawai maupun customer. Semua level manajemen

operasional bertanggung jawab untuk menciptakan keselamatan. Semua pegawai dan

kontraktor harus berpartisipasi dalam Sistem Manajemen Keselamatan dan berperan

aktif dalam identifikasi,

reduksi, dan eliminasi hazard.

Pokok-pokok keselamatan, diantaranya:

• Keselamatan adalah sumber keunggulan kompetitif;

• Dengan keselamatan akan dapat memperkuat business sebagai satu kesatuan yang

tidak dapat dipisahkan dalam aktifitas organisasi;

• Kami percaya bahwa semua kecelakaan dan insiden bisa dicegah;

• Semua lini manajemen mulai dari accountable executive sampai lini

manajer dan frontliner bertanggung jawab terhadap kinerja keselamatan bandar udara.

Komitmen Top Management, yaitu:

• Salah satu misi kami adalah keselamatan;

• Semua manajer, lini manajemen, dan pegawai bertanggung jawab terhadap

keselamatan;

• Para manajer senior dan lini manajemen secara nyata harus membuktikan

komitmennya terhadap keselamatan. Tanggung Jawab Semua Pegawai:

• Semua pegawai harus menerima tanggung jawab dan konsekuensi dari

perbuatan masing-masing;

• Semua pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk berpartisipasi

dalam pengembangan standar dan prosedur;

• Informasi keselamatan dibagi kepada seluruh pegawai


Kebijakan dan Sasaran Keselamatan

Kebijakan keselamatan harus sejalan dengan kebijakan keselamatan

penerbangan Republik Indonesia yang tercantum dalam State Safety Program (SSP),

termasuk muatan-muatannya. Misalnya jika dalam SSP termuat mengenai “just

culture” (non punitive reporting system) maka dalam kebijakan keselamatan operator

bandar udara harus juga memuat hal

tersebut. Kebijakan keselamatan ditulis dengan kalimat yang mudah dipahami oleh

setiap orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya. Secara garis besar

kebijakan keselamatan merupakan metode dan proses organisasi untuk mencapai

output keselamatan yang diinginkan. Kebijakan keselamatan tersebut merupakan

bentuk pernyataan “how we do business around here”.

Kebijakan keselamatan harus secara jelas menyatakan paling

sedikit hal-hal sebagai berikut:

• Komitmen senior manajemen untuk melaksanakan Sistem Manajemen

Keselamatan;

• Tugas dan tanggung jawab (responsibilities & accountabilities) dari

Corporate Head Office, General Manager/Kepala Bandar Udara, jajaran

manajer/kepala bidang, serta para pegawai;

• Komitmen untuk menyediakan SDM dan budgeting yang memadai; dan

• Cara untuk mencapai sasaran keselamatan termasuk acuan pelaksanaan

non punitive reporting system, hazard and risk management, pendidikan

dan/atau pelatihan serta cara/alat komunikasi informasi keselamatan.

Sasaran keselamatan harus specific, terukur, realistis, dan disetujui oleh

semua pihak yang melaksanakannya. Sasaran jangka panjang dan jangka

pendek keselamatan harus sesuai dengan tujuan organisasi. Sasaran

keselamatan harus merupakan hasil dari kebijakan keselamatan, merupakan

pernyataan yang transparan dan jelas menggambarkan harapan pegawai.

Kebijakan dan sasaran keselamatan tersebut ditandatangi oleh accountable

executive.

2.3 Manajemen Perubahan

Setiap terjadi perubahan dalam lingkungan kerja di bandar udara, baik

perubahan internal maupun eksternal, dibentuk suatu kelompok untuk

melakukan penilaian secara formal apakah perubahan tersebut

mempengaruhi kinerja keselamatan operasional bandar udara. Hal itu

diperlukan karena perubahan tersebut dapat:

• membawa hazard baru;

• mempengaruhi proses mitigasi risiko yang ada;

• mempengaruhi efektifitas mitigasi risiko.


secara jelas dengan cara yang tepat pada beberapa kurun waktu sebelum

perubahan terjadi.

Prosedur untuk manajemen perubahan ditetapkan oleh operator bandar

udara sesuai dengan kondisi masing-masing bandar udara. Penilaian ini juga

dilakukan untuk melihat apakah perlu dilakukan perubahan pada kebijakan,

sasaran, dan tanggung jawab di organisasi jika ada dampaknya pada

keselamatan. Dalam bagian ini dijelaskan juga prosedur untuk mengambil

tindakan setelah diadakan penilaian risiko (risk assessment), termasuk

pertemuan dengan Safety Action Group (SAG) dan Safety Review Board

(SRB).

Struktur Organisasi

Diisi dengan struktur organisasi yang jelas dan mencantumkam adanya safety

manager/officer dengan jalur komunikasi langsung kepada accountable

executive, beserta daftar contact person.

Dalam struktur organisasi ini, disebutkan dengan jelas siapa yang menjadi

accountable executive. Accountable executive ini harus merupakan seorang

yang mudah diidentifikasi dan bertanggung jawab penuh terhadap

pemenuhan organisasi Sistem Manajemen Keselamatan, contohnya Chief

Executive Officer (CEO) atau Chairman Board of Directors atau lainnya.

Persyaratan penunjukan accountable executive adalah:

• Mempunyai otoritas penuh dalam SDM;

• Mempunyai otoritas besar dalam bidang keuangan;

• Bertanggung jawab penuh terkait dengan permasalahan organisasi;

• Pemegang sertifikat bandar udara;

• Penanggung jawab utama masalah-masalah keselamatan di bandar udara

tersebut.

Jika manual Sistem Manajemen Keselamatan ini jadi satu dengan aerodrome

manual, tidak perlu ada duplikasi informasi, cukup diberi keterangan bahwa

informasi ini menunjuk pada bagian berapa di aerodrome manual.

• menyatakan komitmennya secara nyata pada keselamatan dan

pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan;

• menetapkan kebijakan dan standar keselamatan operasi bandar udara;

• memupuk keterlibatan dan partisipasi pada Sistem Manajemen

Keselamatan;

• mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk pelaksanaan Sistem

Manajemen Keselamatan;

• memfasilitasi kelancaran informasi keselamatan.

Dalam organisasi, komitmen senior manajemen diwujudkan dalam:

• penunjukan safety manager/officer;

• membuka komunikasi tentang keselamatan;

• menyediakan sumber daya yang cukup untuk mengatasi masalah

keselamatan.


Tanggung Jawab CEO/GM/Kepala Bandar Udara

CEO/GM/Kepala Bandar Udara bertanggung jawab terhadap kinerja terkait

dengan:

• penetapan/pengembangan visi, misi, kebijakan, dan sasaran operasional;

• penetapan/penandatangan kebijakan keselamatan;

• penetapan ukuran kinerja keselamatan secara khusus oleh tiap-tiap divisi;

• penetapan tanggung jawab keselamatan dari tiap-tiap manajer;

• menyediakan suasana lingkungan kerja yang membuat safety

manager/officer dapat melaporkan perihal keselamatan tanpa rasa takut

atau tertekan;

• mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk pelaksanaan Sistem

Manajemen Keselamatan;

• memastikan setiap divisi operasional mengembangkan, menjaga, dan

melaksanakan rencana pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan

termasuk AEP;

• memastikan bahwa setiap kontraktor melakukan penilaian risiko sebagai

bagian dari risk assessment;

• menyelesaikan perbedaan yang terjadi di antara para manajer;

• melakukan review dan evaluasi Sistem Manajemen Keselamatan secara berkala.

Safety Manager/Officer bertanggung jawab untuk:

• mereview dan merevisi Sistem Manajemen Keselamatan;

• melakukan bimbingan perihal keselamatan pada para manajer dan

pegawai;

• menjaga pelaksanaan sistem pelaporan untuk identifikasi hazard;

• monitor kemajuan laporan keselamatan untuk memastikan bahwa setiap

bahaya diproses lebih lanjut;

• menyiapkan umpan balik / laporan terkait isu keselamatan;

• melaporkan semua kecelakaan dan insiden sesuai dengan persyaratan

peraturan;

• mendistribusikan informasi keselamatan yang relevan dan up to date

kepada pegawai dan manajemen

identifikasi pelatihan keselamatan yang diperlukan sesuai dengan topik

keselamatan.


Safety Manager/Officer harus:

• memenuhi semua prosedur yang terkait dengan kontrol hazard;

• memenuhi semua prosedur terkait dengan AEP;

• melaporkan semua hal yang dianggap perlu mengenai pemenuhan

standar dan peraturan;

• mengambil langkah korektif dan/atau peringatan jika terdapat hal-hal yang

dapat membahayakan keselamatan operasional;

• mendiskusikan dengan manajemen senior melalui Safety Action Group

terhadap hazard yang berpotensi mengakibatkan kecelakaan

Dalam struktur organisasi operator bandar udara harus menunjukkan adanya

garis komunikasi langsung antara Safety Manager/Officer dengan accountable

executive. Safety Manager/Officer mempunyai otoritas untuk membuat keputusan dan

mengalokasikan sumber daya terkait dengan investigasi dan penanganan hazard,

insiden, dan kecelakaan sesuai dengan aturan yang ditetapkan oleh CEO/GM/Kepala

Bandar Udara. Safety Manager/Officer bertanggung jawab terhadap operasi keseharian

Sistem Manajemen Keselamatan. Tergantung dari besaran organisasi di tiaptiap

bandar udara, safety manager/officer dapat berupa pegawai penuh atau merupakan

tanggung jawab tambahan terhadap tugas yang sudah ada. Demikian juga sebaliknya

safety manager juga bisa mempunyai beberapa orang asisten tergantung dari besar

organisasi bandar udara.

Anggota dari SAG ini merupakan para manajer yang terkait dengan

operasional bandar udara, para supervisor, dan front line personnel, dengan

mengintegrasikan komite keselamatan yang sudah terbentuk di bandar udara

masing-masing seperti, runway safety action team, airport safety committee,

ramp safety committee, dll.


BAB 5

MANAJEMEN RESIKO

Setiap pegawai bertanggung jawab untuk melakukan identifikasi hazard dan

melaporkan kepada Safety Manager/Officer. Format pelaporan hazard seperti pada

Apendiks D dengan hazard checklist seperti pada Apendiks F untuk melihat apakah

ada penyebab kemungkinan hazard yang terjadi di setiap prosedur operasional bandar

udara. Para pegawai yang terkait dengan operasional diberikan pelatihan identifikasi

hazard dan pelaporannya.

Identifikasi hazard yang ada di Bandar Udara ………….. dilakukan

berdasarkan:

• Pelaporan

• Inspeksi gabungan

• Audit

Safety Manager/Officer bertanggung jawab untuk melakukan penilaian lingkungan

kerja dalam rangka identifikasi hazard yang ada maupun yang secara potensial bisa

menjadi hazard.

Analisa risiko merupakan proses melakukan perkiraan probabilitas dan konsekuensi

dari tiap-tiap hazard sehingga semua risiko dipahami dan diurutkan prioritasnya.

Setelah dilakukan penilaian hazard, Safety Manager/Officer akan membuat prioritas

risiko serta penanganannya. Dalam hal ini Safety Manager/Officer dapat melibatkan

Safety Action Group untuk membuat prioritas risiko dengan proses manajemen risiko

beserta langkah mitigasi yang diambil dan penugasannya. Hasil dari prioritas dan

proses mitigasi didokumentasikan.


Kesiapan JAL Meraih Keuntunga Masa 50 tahun

Maskapai penerbangan JAL ( japan Airlines ( JAL ) adalah salah satu raksasa

penerbangan komersial terbesar di Asia versi IATA, baik operasi angkutan

penumpang maupun barang. Keberhasilan JAL sebagai salah satu jembatan udara

golbal memiliki catatan sejarah yang panjang. Berangkat dari puing – puing

reruntuhan perang dunia II, JAL mampu memberikan kontribusi besar dalam

mengangkat kembali kehidupan ekonomi dan gengsi masyarakat jepang yang luluh

lantah akibat pemboman Hiroshima dan Nagasaki.

Berangkat dari sosok penerbangan perintis, yang melayani satu dua kota dijepang.

Lebih unik lagi bayang – bayang dan tekanan penguasa pendudukan, AS dan

sekutunya yang memberlakukan berbagai persyaratan ketat, ternyata tak mampu

menghadang laju keberhasilan maskapai penerbangan ini dalam bisnis penerbangan

udara. Keberhasilan JAL tak lepas dari berbagai upaya yang dilakukan manajemen

JAL saat itu. Dengan visi dan misi mengutamakan keselamatan dan pelayanan, JAL

berhasil mencapai tujuan sebagai salah satu penerbangan yang termaju di dunia.

Keberanian melakukan terobosan, kreatif dan inovatif terhadap pelayanan serta

mengutamakan pelanggan adalah dari kunci sukses JAL. Ketika mendapat kesempatan

penerbangan internasional JAL dengan resiko rugi namun memiliki prospek cerah

kedepan, berani mengambil jalur baru transitif dengan hanya mengangkut satu sampai

lima penumpang san Frasisco. Padahal penerbangan manca negara saat itu dilayani

banyak maskapai penerbangan besar seperti Pan Am SAS. Meski tanpa penumpang

JAL tak patah arang lalu membuka jalur Hongkong yang kemudian mencatatkan

lembar tak kurang dari 173 kota dan 29 negara.

Naluri bisnis yang prospektif dilanjutkan dengan pelayanan yang inovatif dan kreatif.

JAL mencatat sebagai urusan perusahaan penerbangan yang pertama kali

memperkenalkan dan menggunakan pakaian nasional jepang, kimono. Semula

dianggap tidak praktis karena menyulitkan penumpang dengan cara pakaianya. Istri

direktur utama JAL saat itu beperan dalam merancang kimono sehingga dapat

digunakan secara praktis oleh penumpang.

Maskapi JAL bisa dikatakan besar karena baru satu – satunya perusahaan penerbangan

Jepang. Namun, kelompok usaha ini secara resmi belum mendapat ijin untuk

mengoperasikan dan memiliki pesawat. Upaya JAL untuk brkembang saat terbatas,

baik marketing, penjualan tiket dan kargo maupun pengaturan penanganan darat.

Operasi penerbangan dan perawatan masih dilakukan oleh personel maskapi

penerbangan Nothwest Airlines.


BAB 6

STRATEGI BISNIS PENERBANGAN DALAM MENJAWAB TANTANGAN

Perkembangan industry golbal menuntut setiap lembaga bisnis untuk selalu

dalam keadaan sehat, efisien dan fokus pada kompetensi usahanya ( core competence

). Demikian halnya dengan industry jasa penerbangan. Globalisasi dapat menjadi

penghambat bagi banyak perusahaan penerbangan yang tidak siap. Namun dibalik itu,

globalisasi sejatinya menawarkan tantangan bagi perusahaan yang jeli melihat

peluang. Kuncinya adalah kesiapan untuk melakukan perubahan sesuai tuntutan bisnis.

Industri penerbangan harus terus bergerak secara dinamis. Perkembangan yang

terjadi saat ini mengarah pada pergeseran paradigma bisnis, dari semula berciri

tradisional menuju pola bisnis yang lebih modern. Ada tiga model bisnis yang dikenal

dalam industri jasa penerbangan, yakni Traditional Airline Model Virtual Airline

Model dan Aviation Model.

Dalam Traditional Airlines Model, perusahaan penerbangan memiliki berbagai

unit pendukung dan dikelola sendiri. Model ini menyebabkan biaya yang lebih besar,

meski memberikan wewenang penuh pada perusahaan penerbangan untuk

mengendalikan kebijakan dan kegiatan operasional pendukung yang dimiliki tersebut.

Model kedua yang bisa diterapkan yakni Virtual Airlines Model. Model ini pertama

kali diperkenalkan secara resmi oleh sebuah perusahaan penerbangan Eropa pada

pertengahan tahun 90-an sebagai solusi atas kritis yang menuntut efisiensi biaya.

Prinsipnya adalah sebuah model bisnis dimana sebuah perusahaan penerbangan

melakukan outsource terhadap beberapa atau seluruh fungsi / pelayanannya.

Mengenai fungsi atau pelayanan yang dapat di oursource mencakup kegiatan

yang tidak langsung berkaitan dengn proses penerbangan. Namun bila ada fungsi atau

pelayanan yang dapat diproduksi lebih murah oleh pihak ketiga, maka fungsi atau unit

tersebut sebaiknya di outsource. Dalam kaitan ini kepemilikan saham dari perusahaan

penerbangan adalah minoritas atau bahkan zero, sehingga produk inti ( core airline )

tidak bisa melakukan kontrol terhadap kebijakan maupun kegiatan operasional unit

usaha tersebut. Namun keuntungannya adalah dapat meminimalisasi biaya.

Model ketiga disebut Aviation Business Model, yakni model bisnis perusahaan

penerbangan yang memiliki unit bisnis pendukung produk inti, serta menghasilkan

pendapatan dari konsumen yang lain. Model bisnis inilah yang tengah diterapkan oleh

Garuda Indonesia sementara beberapa perusahaan penerbangan internasional lain juga

menerapkannya antara lain Lutfthansa, Singapore Airline Swissair.


Budaya Smile and Care

Industri jasa penerbangan adalah merupakan “people based service industry “. Sumber

daya manusia merupakan subjek atau faktor yang sangat berperan dalam mendukung

teriptanya pelayanan atau produk yang berkualitas bagi para pengguna jasa. Smile and

Care merupakan nilai – nilai yang diharapkan akan dapat menjadi arah dan pedoman

bagi setiap insan Garuda di dalam melaksanakan tugas dan kegiatannya sehari – hari.

Nilai – nilai yang terkandung dalam icon tersebut adalah tulus ikhlas, motivasi,

inovatif, kesetiaan, saling memahami dan mengerti, mulia atau terhormat, kecakapan

dan komitmen, penuh perhatian, dapat diandalkan dan dihargai, serta efektif dan

efisien.

Nilai – nilai dalam smile care sebenarnya adalah merupakan nilai – nilai dari budaya

timur dan nilai tersebut merupakan sesuatu yang sangat penting bagi setiap insan

Garuda yang bekerja pada lingkungan dimana manusia merupakan titik pusat kegiatan,

atau dikenal sebagai “ people based service industry “. Hal ini merupakan konsekuensi

logis dari karakteristik industri jasa angkutan udara dimana memindahkan penumpang

atau barang dari suatu tempat ke tempat lain, tetapi merupakan suatu jasa yang bersifat

menghibur.

Smile atau senyum merupakan karunia Tuhan yang tidak memerlukan biaya untuk

melakukanya, namun apabila dapat diterapkan oleh setiap insan Garuda dalam

melaksanakan kegiatan dan hubungan kerjanya, baik dengan sesama rekan kerja

maupun para pengguna jasa hal tersebut akan dapat memberikan hasil yang positif

bagi para perusahaan.

Para karyawan Garuda sebenarnya mendapatkan nafkah bukanya dari perusahaan,

nmaun sebenarnya berasal dari para pengguna jasa yang setia menggunakan jasa

Garuda Indonesia. Senyum yang disertai dengan rasa ketulusan, pengertian yang

mendalam akan menjadi kekuatan bagi setiap insan dalam melakukan hubungan antar

manusia, khususnya dalam lingkungan kerja yang berbabis pada sumber daya

manusia.

Salah satu nilai yang dikembangkan agar menjadi kesadaran dan sikap para insan

Garuda adalah senyum kita dan dapat membuat lingkungan kita tersenyum pula.

Dalam melakukan hubungan dengan sesama rekan sekerja. Melayani para pengguna

jasa menerima kritik dan saran, hendaklah senantiasa dilaksanakan dengan senyum

dan penuh ketulusan. Hal ini hanya dapat dilakukan apabila setiap karyawan Garuda

merupakan insan – insan yang kompeten dan ditunjang dengan cukup tersedianya

sarana dan prasarana.


Pengembangan dan penghayatan nilai – nilai tersebut dimulai dari keteladanan atasa.

Atasan diharapkan mampu membangkitkan semangat dan meniptakan suasana kerja

dan kerja sama yang menghasilkan sinergi. Kepedulian merupakan faktor yang sangat

penting dalam membangun team work. Oleh karena itu saat ini sikap peduli terhadap

pekrjaan, rekan sekerja, bawahan, dan terlebih lagi kepada para pengguna jasa sangat

ditekankan dan dikembangkan di antara seluruh jajaran dalam perusahaan.

Para karyawan senantiasa diingatkan, peduli terhadap diri sendiri berarti setiap

karyawan Garuda harus melaksanakan tugas dan pekerjaan yang menjadi tugas dan

tanggung jawab dengan sebaik mungkin. Peduli terhadap rekan sekerja berarti selalu

siap untuk memberikan bantuan dan memberikan kemudahaan kepada sesama rekan

kerja. Peduli terhadap pengguna jasa, berarti selalu siap untuk tampil atau hadir untuk

memberikan bantuan, pelayanan dan perhatian kepada setiap pengguna jasa yang

memerlukan bantuan kita.

Dalam bisnis jasa penerbangan, manusia merupakan sentral kegiatan, tidak ada tempat

bagi individu yang tidak peduli atau bersikap acuh tak acuh terhadap pelayanan,

lingkungan kerja, dan perusahaan. Pada masa lalu Garuda memiliki paradigma bahwa

ujung tombak kegiatan usaha adalah para mitra usaha sehingga berbagai strategi lebih

diarahkan untuk memberikan kemudahan – kemudahan kepada para mitra usaha

Garuda tersebut.

Paradigma ini pada dasarnya tidaklah keliru, namun demikian pada akhirnya para

pengguna jasalah yang menentukan keberhasilan hidup perusahaan sehingga program

– program perusahaan selanjutnya, lebih diarahkan dan dilandasakan pada

kepentingan dan kebutuhan para pengguna jasa. Langkah ini antara lain dilaksanakan

dengan menetapkan hal – hal lebih mendasar seperti menetapkan budaya perusahaan

yang berlandasakan kepada nilai – nilai ketimuran yaitu smile and care.

Dengan landasan sikap dan perilaku “ slime adn care “ ini kiranya Garuda akan dapat

terus mampu bertahan dan siap menghadapi tantangan persaingan industri jasa

penerbangan di masa – masa mendatang.

Semangat baru Merapti Baru,bukan sekadar slogan dan impian. Tetapi sebuah tekad

dan tantangan, sebagaimana visinya untuk menjadikan maskapi penerbangan Merpati

Nusantara Airlines ( MNA ) sebagai pilihan utama masyarakat dalam industri jasa

agkutan penerbangan. Sosok merapti baru yang mulai dicanangkan manajemen MNA

pada hari kemerdekaan RI ke – 58. Bagi perusahaan penerbangan nasional terbesar di

dunia ini, tak ada pilihan lain jika ingin keluar dari krisis dan meraih masa depan

dengan menempatkan Merpati sebagai jembatan udara yang utama kecuali tampil baru

dengan semangat baru.


Dalam satu dekade ini, indsutri penerbangan berjadwal domestik menunjukkan

perubahan yang sangat luar biasa. Yang ditandai dengan fluktuasi tarif penerbagan

penumpang, meluasnya wilayah persaingan dan hilangnya loyalitas konsumen yang

disebabkan oleh kebijakan pemerintah yang menerapkan sistim penerbangan yang

dijalankan banyak perusahaan penerbangan. Tak sedikit perusahaan penerbangan yang

dijalankan terpuruk, bahkan terpaksa gulung tikar dan tersingkir dari bisnis jasa

angkutan udara karena tak mampu bertahan dan bersaing dengan perusahaan lain.

Konsep Pelayanan yang Tak Berdinding

Pelayanan yang diberikan merpati pasca 2002 harus diakui mewah tapi tberdinding.

Penumpang merasa dirumah sendiri dengan sentuhan yang genuine melalui cbin crew,

ticketing, dan frontliner. Sebagai SDM terdepan dalam menyenangkan seseorang.

Filosofi disosialisasikan mulai dari pejabat yang paling atas hingga kepada bawahan.

Sebagai perusahan pelayanan publik Merpati menyadari bahwa Senyum merupakan

obat mujarab yang mampu mnejawab semua tantangan artinya ditengah kesulitan

yangmendera suasana ketidakpastian dan kekhawatiran Merpati masih memiliki

senyum.

Merpati juga menawarkan harga tiket yang flesibel dan variatif dengan pendekatan

yang berbeda – beda. Misalnya harga tiket Jakarta dengan Yogyakarta atau Bengkulu.

Pada prinsipnya harga tiket itu sangat elastis pada satu titik. Naik turunya harga sangat

tergantung dari jumlah orang.

Sedangkan untuk dapat kompetitif dengan airlines lain saat terjadi penurunan tarif

pada masa low season, maka mau atau tidak harus dilakukan subsidi dilang dari rute

lain yang menguntungkan serta mengurangi beberapa rute pelayanan penerbangan

tetapi tetap memberikan harga yang sesuai dengan harga pokok rill dan mampu

menjamin keselamatan penerbangan serta tidak mengobankan pelayanan kepada

pelanggan.

Satu hal yang senantiasa mendapat perhatian besar dari manajemen adalah belajar dari

pengalaman agar penampilan MNA tidak bisa dtiru perusahaan penerbangan lain. Baik

software maupun sistemnya. Penampilan menjadi model tiruan bagi perusahaan

terbesar kedua di tanah air ini selalu menjadi model tiruan lagi bagi perusahaan

penerbangan baru. Apa yang saat itu dilakukan MNA, keesokharinya langsung dikopi

oleh para pesaing. Itu sebabnya manajemen Merpati menyiasati dan menyikapi

pengalaman buruk masa lalu itu dengan produk yang tidak bisa ditiru pesaing. Cara

yang dipandang efektif bagi MNA untuk dapat eksis dan survive ke depan, paling

tidak sedang di pikirkan dan dirancang dengan sebaik mungkin.


ANALISIS

DARI sekian juta pebisnis Indonesia, hanya segelintir yang mau terjun di dunia

penerbangan. Bisnis padat modal ini memang mempunyai

karakteristik tersendiri. Majalah Air Transport World Magazine

edisi Januari 2004 menyebutkan, dalam tiga tahun terakhir

bisnis penerbangan dunia mengalami kerugian sampai Rp 250

trilyun. Kendati demikian, tidak semua maskapai bernasib sial

seperti itu. Dengan mengedepankan konsep penerbangan

berbiaya rendah (low cost carrier), sejumlah maskapai di Asia

Pasifik, termasuk di Indonesia, mampu bertahan. Bagaimana

mereka bisa eksis dan bagaimana kiat-kiat para Chief

Exsecutive Officer-nya bisa ditemukan dalam buku "Dinamika

Manajemen Penerbangan" (Dynamic of the Airlines

Manajement) ini. Sejumlah kisah sukses dalam membenah

perusahaan penerbangan tersaji dalam buku yang dirangkum

Kriston Rasmanto ini.

Sebuah perusahaan yang nyaris bangkrut mampu dikendalikan secara bertahap

sehingga bugar kembali. Sudah menjadi rahasia umum, bahwa pada era Orde Baru,

nyaris semua BUMN mengalami inefisiensi. Selain karena performa internal yang

diwarnai KKN, juga karena kerap menjadi "sapi perahan" para penguasa. Tidak

terkecuali perusahaan penerbangan, sebutlah misalnya Garuda Indonesia dan Merpati.

Wahyu Hidayat, Chief Eksecutive Officer (CEO) dan Presdir PT Pelita Air Service

secara gamblang mengemukakan pengalamannya "membenah" Merpati yang nyaris

bangkrut. Merpati Nusantara Airlines (MNA) mempunyai utang sampai Rp 1,8 trilyun

(posisi buku 1998), jadwal penerbangannya kacau sehingga citranya menurun serta

banyaknya "permainan" yang menyebabkan ekonomi biaya tinggi. Berkat

sentuhannya, secara bertahap sayap Merpati bisa mengepak kembali walau untuk itu.

(hal.18-31).

Wahyu Hidayat juga mengemukakan semacam "resep" agar negara tidak selalu

dibebankan oleh BUMN. "....adalah lebih baik, bila menajemen baru di perusahaan

yang merugi diberi keleluasaan untuk memikirkan dan memperbaiki kinerjanya

sendiri. Dengan demikian, dana pemerintah yang sudah sangat terbatas, sebaiknya

digunakan untuk pos-pos lain yang jauh lebih penting dan dinikmati rakyat banyak,"

papar Wahyu. (hal. 31).

Robby Johan, mantan Presiden Komisaris PT Garuda Indonesia yang ikut menulis

dalam buku ini juga menekankan hal yang sama. Ketika dia dipercaya memimpin

Garuda, Robby melakukan "pembersihan". Bahkan sebelum diangkat menjadi CEO,


dia menyampaikan sejumlah persyaratan. Kalau disepakati, barulah dia mau

membenah BUMN yang sedang megap-megap itu. Pesyaratannya antara lain,

manajemen Garuda harus lepas dari campur tangan yang berlebihan dari orang "luar"

termasuk dari birokrasi dan pemegang saham (hal.113).

Para penakluk dirgantara dari perusahaan penerbangan yang lebih berumur juga ikut

berbagi pengalaman dalam buku ini. Tak kurang dari Isao Kaneko (Chairman & CEO

Japan Airlines Co.Ltd), Dato'Md Nor Md Yosof (CEO Malaysia Airlines), dan

Geoffrey Brown (GM Qantas/British Airways Jakarta). Tak ketinggalan CEO Bouraq

Airlines Indonesia Danny Ricard Sumendap dan CEO MNA Hotasi Nababan. Dengan

runut mereka mengemukakan berbagai tantangan yang dihadapi dalam membenah

perusahaann yang mereka pimpin. Bukan hanya dalam masa kepemimpinan mereka,

tetapi juga pasang-surut perusahaan sejak berlaga dalam bisnis yang berwatak padat

modal ini.

Sementara itu para pemimpin maskapai pendatang baru seperti Lion Air serta Star Air

dan Air Paradise Internasional -- satu-satunya benerbangan yang ber-base camp di

Bali -- juga menumpahkan kiat-kiatnya. Setelah menemukan keunggulan komparatif

yang pantas diandalkan, mereka akhirnya mengangkasa. Sebagaimana cuaca di

angkasa yang sulit ditebak, memang harus dilihat dulu perkembangan mereka ke

depan. Namun untuk sementara, Rusdi Kirana (Lion Air), Ale Sukiarto (Star Air) dan

I Made Wiranata (API) mampu membawa perusahaannya survive.

Buku ini tak hanya menyajikan strategi dan kiat. Penulisnya, Kriston Rasmanto,

memperkaya sajian dengan mengaitkan relasi yang erat antara dunia penerbangan dan

pariwisata, khususnya pariwisata Bali. Sementara Ricard Stirland, Direktur Asosiasi

Penerbangan Asia Pasifik yang mengisi halaman awal buku ini, menuliskan prospek

bisnis penerbangan di dunia. Isu lingkungan yang relevan dengan penerbangan juga

dibahasnya.

Menariknya, konsep low cost carrier diperdebatkan secara terbuka dalam buku ini.

Atau lebih tepatnya dipersepsikan secara berbeda oleh para CEO sehingga menambah

wawasan bagi pembaca, khususnya bagi peminat manajemen dan praktisi

penerbangan. Rusdi Kirana, CEO Lion Air menyebutnya sebagai "rasionalisasi" dari

harga yang selama ini tidak wajar. "....pemberlakuan tarif yang sangat terjangkau itu

bertolak dari pandangan filosofis Lion Air tentang masyarakat konsumen yang

sesungguhnya berdaulat (consumer sovereignty)," papar Rusdi Kirana, CEO Lion Air.

(hal.129).

Sedangkan Wahyu Hidayat, CEO Pelita Air berpandangan, low cost carrier dalam

perusahaan penerbangan susah didefenisikan. Di Indonesia, low cost dimaksud

sebenarnya hanya terdapat pada komponen biaya SDM. Sejauh jumlah SDM yang

digunakan ramping dengan tingkat produktivitas dan keahlian kerja yang tinggi serta

jujur, bisa menghemat banyak. Di luar bahan bakar, katering dan SDM, hampir semua


pembiayaan di perusahaan penerbangan selalu dihitung dengan dolar. Jadi low cost

carrier sebenarnya identik dengan efisiensi dalam industri jasa penerbangan. (hal.34).

Analisis pakar manajemen Rhenald Kasali dalam buku yang dieditori wartawan senior

Simson Ginting ini seolah menjadi "penengah". Dengan berani Rhenald membuat

konklusi bahwa kunci sukses dalam pengelolaan bisnis penerbangan sangat

bergantung pada "Who", siapa yang memimpin dan bukan pada "What", sistem yang

dibangun. (hal.58). Simpulan yang agak "menyimpang" dari teori manajemen ini

tampaknya hasil amatan empiris dan bukan sekadar jastifikasi nubuat texbook.

Sayangnya, keasyikan pembaca akan sedikit terganggu karena dalam buku ini juga

ditemukan kesalahan teknis, baik dalam istilah maupun struktur kalimat. Misalnya

"load factor" ditulis "loud factor" terjadi berulang-ulang (hal.175-176). Namun,

kesalahan teknis ini sama sekali tak akan mengurangi bobot isi buku yang kebetulan

terbit pada momentum yang masih hangat dengan peringatan seabad penerbangan

dunia.

makalah management penerbangan nasional

Education