RESEARCH TEAM CRMS INDONESIA

Bandung, 23 November 2013

Seminar Nasional Enterprise Risk Management:

Creating & Protecting Value – Putting It Into A Good Practices

Pendahuluan

Seminar Nasional Enterprise Risk Mangement merupakan bagian dari rangkaian acara Kompetisi

Nasional Manajemen Risiko yang diselenggarakan pada tanggal 23 November 2013. Seminar yang

diselenggarakan di Universitas Katolik Parahyangan Bandung ini mengangkat tema Creating and

Protecting Value: Putting it Into A Good Practices. Pembicara dalam seminar ini merupakan para

praktisi profesional yang berasal dari perusahaan terkemuka di Indonesia, yaitu Fadjar Proboseno,

ERMCP (Risk Advisory Dept. Head PT Astra International Tbk), Mohammad Mukhlis (Kepala Divisi

Manajemen Risiko Bursa Efek Indonesia), dan Noesita Indriani, ERMCP (Kepala Satuan Manajemen

Risiko PT Indonesia Power). Moderator dalam seminar tersebut adalah D. S. Priyarsono, PhD yang

merupakan Academic Advisory Board CRMS Indonesia.

Tema yang diangkat dalam seminar ini diambil dari prinsip pertama Manajemen Risiko berbasis ISO

31000, yaitu Creating and Protecting Value. Menurut ISO 31000, prinsip pertama tersebut

menjelaskan bahwa Manajemen Risiko memberikan kontribusi melalui peningkatan kemungkinan

pencapaian sasaran perusahaan secara nyata. Selain itu, juga memberikan perbaikan dalam aspek

keselamatan, kesehatan kerja, kepatuhan terhadap peraturan perundangan, perlindungan

lingkungan hidup, persepsi publik, kualitas produk, reputasi, corporate governance, efisiensi operasi,

dan lain-lain.

Bagaimanapun juga, sulit dibayangkan bagaimana Manajemen Risiko dapat menciptakan dan

melindungi nilai suatu organisasi apabila kita tidak mengetahui penerapannya dalam suatu

organisasi. Maka dari itu, tujuan diselenggarakannya seminar ini adalah sebagai ajang practice

sharing , yang ditujukan terutama untuk mahasiswa, mengenai penerapan Manajemen Risiko dalam

menciptakan dan melindungi nilai organisasi atau perusahaan, khususnya di PT Astra International

Tbk, Bursa Efek Indonesia, dan PT Indonesia Power.

“How Astra International’s Risk Management Create and Protect Values”

Fadjar Proboseno, ERMCP Risk Advisory Dept. Head PT Astra International Tbk.

PT Astra International’s Profile

Astra International merupakan perusahaan multinasional yang bekantor

pusat di Jakarta, Indonesia. Astra International pertama kali didirikan

sebagai perusahaan perdagangan di sebuah ruang kecil di Jakarta pada

tahun 1957 dengan nama PT Astra International Incorporated. Pada

tahun 1990, Perseroan mengubah namanya menjadi PT Astra International Tbk (PT AI). Perusahaan

ini telah tercatat di Bursa Efek Jakarta sejak tanggal 4 April 1990. Sampai saat ini, PT AI mempunyai 6

lini bisnis yang memiliki 178 anak perusahaan, yaitu bisnis yang bergerak di bidang otomotif, jasa

keuangan, alat berat & pertambangan, agribisnis, infrastruktur & logistik, serta teknologi informasi.

Penerapan Manajemen Risiko di PT AI

PT AI sangatlah kompleks apabila dilihat dari banyaknya lini dan anak perusahaannya. Semua faktor-

faktor yang muncul baik itu dari sisi makroekonomi, mikroekonomi, maupun politik sangat

berpengaruh terhadap bisnis PT AI secara keseluruhan. Berbagai risiko yang dihadapi oleh PT AI

diantaranya adalah tingginya kompetisi pasar saat ini, bencana alam, volatilitas komoditas, pekerja

(labour), volatilitas nilai tukar, dan risiko regulator. Maka dari itu, Manajemen Risiko mutlak

diperlukan bagi PT AI, khususnya bagi setiap anak perusahaan.

Awal perjalanan konsep Manajemen Risiko di PT AI bermula pada tahun 2003, cukup awal

dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain di Indonesia. Fase awal ini oleh PT AI dikenal

dengan fase pengenalan (introduction). Pada fase introduction, kunci utama pencapaiannya adalah

memperkenalkan konsep Manajemen Risiko kepada manajemen, menetapkan asesmen risiko dan

metode Business Continuity Plan (BCP), menetapkan Risk Officer di tiap anak perusahaan, dan

menginisiatifkan implementasi asesmen risiko serta praktik BCP dalam PT AI.

Fase pertama yang memperkenalkan Manajemen Risiko sangatlah sulit karena harus meyakinkan

para manajemen, Dewan Direksi, dan Dewan Komisaris. Dalam jangka pendek, Manajemen Risiko

memang seolah-olah tidak diperlukan, tetapi sebenarnya Manajemen Risiko dapat mempersiapkan

perusahaan dalam menghadapi downside-risk (ancaman) maupun upside-risk (peluang), sehingga

hasilnya akan terlihat dalam jangka panjang.

Selanjutnya, fase kedua penerapan Manajemen Risiko di PT AI dikenal dengan fase peningkatan

(enhancement). Kunci utama pencapaian dalam fase kedua ini antara lain: terlaksananya asesmen

risiko dan kerangka kerja BCP di seluruh perusahaan Astra Group; tersedianya ringkasan risiko

puncak (top risks) bagi Dewan Direksi dari perusahaan-perusahaan mayor Astra; terdapat program

berkelanjutan untuk meningkatkan kesadaran dan memberikan bantuan yang berkaitan dengan hal-

hal Manajemen Risiko; serta menetapkan program-program untuk insurance.

Fase yang terakhir adalah fase monitoring. Dalam fase ini, pencapaian yang harus dicapai antara lain:

adanya penyesuaian kerangka Manajemen Risiko perusahaan (ERM) dengan kebutuhan manajemen;

mengintegrasikan top risks ke dalam review perusahaan; dan meninjau insurance coverage secara

sistematis. Dalam fase ini, Manajemen Risiko sudah harus menjadi sebuah budaya, bukan lagi

sekedar kepatuhan (compliance).

Astra Group Risk Policy

PT AI mempunyai suatu kebijakan dalam menjalankan Manajemen Risiko, yang disebut Astra Group

Risk Policy, yang merupakan dasar dalam pelaksanaan Manajemen Risiko di PT AI. Isi dari kebijakan

tersebut diantaranya: a) Sistem Manajemen Risiko harus dapat menetapkan identifikasi, evaluasi,

pengelolaan, dan pelaporan semua materi-materi risiko dan residunya; serta b) semua materi-materi

risiko yang muncul dari sumber eksternal dan internal harus diidentifikasi melalui strategi yang

efektif untuk meminimalkan biaya dan dampak dari risiko, dan jika perlu untuk menyediakan

perbaikan dan pemulihan disaat ada insiden yang berbahaya ataupun yang merusak. Untuk dapat

melaksanakan kebijakan tersebut, pelaksanaan Manajemen Risiko harus berdasarkan kerangka,

metodologi, dan kriteria yang sudah disetujui.

Roles, Responsibilities, & Challanges

Pelaksanaan Manajemen Risiko di PT AI merupakan peran dan tanggung jawab Divisi Manajemen

Risiko, di PT AI disebut Div. Risk Advisory, yang berada dalam Departemen Chief Audit & Risk

Advisory. Peran dan tanggung jawab tersebut antara lain:

Menyusun dan mengembangkan pedoman serta metodologi Manajemen Risiko di seluruh

perusahaan Astra Group;

Membangun Kompetensi dan Budaya Risiko (Risk Competency & Culture) melalui kegiatan

sharing dan benchmarking seperti risk forum, risk PIC gathering, dan kegiatan lainnya;

Melakukan asesmen profil risiko Astra Group dan menggabungkannya ke dalam Laporan

Astra Top Risks;

Mendukung kegiatan Audit Internal melalui risk register sharing;

Memantau Pelaksanaan Manajemen Risiko di seluruh perusahaan Astra Group melalui

Praktik Audit Risiko (Risk Practice Audit);

Melaporkan Profil Astra Group Top Risks kepada Manajemen Astra dan Komite Audit, serta;

Mengkoordinasikan kegiatan pendanaan risiko kepada seluruh perusahaan Astra Group.

Dalam menjalankan peran dan tanggung jawab dari Divisi Manajemen Risiko, terdapat beberapa

tantangan, seperti tidak semua perusahaan atau unit bisnis mempunyai sumber daya yang

berdedikasi dalam menjalankan pelaksanaan Manajemen Risiko. Selain itu, terdapat juga tingkat

kematangan yang berbeda diantara berbagai perusahaan Astra Group dalam mengimplementasikan

Manajemen Risiko. Untuk beberapa kasus, keberadaan Manajemen Risiko hanyalah untuk

memenuhi suatu aturan atau kebijakan yang telah dibuat saja. Inilah tantangan yang paling utama

bagi Divisi Manajemen Risiko, yaitu menanamkan Budaya Risiko di seluruh perusahaan atau unit

bisnis Astra Group.

Objectives & Strategies

Untuk menjalankan peran dan tanggung jawabnya, Divisi Manajemen Risiko PT AI membuat sasaran

yang harus dicapai. Sasaran tersebut, yaitu:

1. Menerapkan Control Self Assessment (CSA) dan melakukan Monitoring untuk

menindaklanjuti Risk Register di Astra Group;

2. Menyediakan laporan triwulanan profil risiko terbaru dari Astra Group untuk Dewan Direksi

dan Komite Audit;

3. Mendukung Dewan Direksi dan Komite Audit dalam menginisiatidkan Good Corporate

Governance pada Astra Group;

4. Menerapkan dan Memantau pelaksanaan Strategi Pendanaan Risiko Astra Group;

5. Menerapkan dan Memantau pelaksanaan Business Continuity Management (BCM) di Astra

Group.

Sasaran-sasaran tersebut dapat dicapai dengan menerapkan beberapa strategi-strategi, seperti:

1. Terus mengintegrasikan Manajemen Risiko ke dalam Sistem Manajemen Astra;

2. Mempercepat proses sadar risiko (risk awareness) kepada perusahaan dalam Astra Group

melalui pelatihan, pengarahan, publikasi dan workshop serta memantau proses Manajemen

Risiko secara berkesinambungan;

3. Memanfaatkan risk register saat ini melalui pengembangan perangkat lunak untuk

memberikan analisis laporan risiko yang lebih baik yang akan menentukan model risk-capital

yang sederhana;

4. Mengembangkan kapabilitas penelitian risiko untuk mendukung analisis risiko portofolio;

5. Meningkatkan pelaksanaan BCM di Astra Group, dan;

6. Meningkatkan kompetensi dan pengetahuan mengenai Manajemen Risiko dan BCP bagi

pegawai melalui workhsop, seminar, dan pelatihan.

Manfaat Penerapan Manajemen Risiko di PT AI: Create and Protect Values

Salah satu contoh nyata manfaat Manajemen Risiko di PT AI adalah ketika terjadi musibah banjir.

Pada saat itu banjir tidak masuk ke dalam kawasan tempat parkir kantor PT AI, sehingga para

karyawan masih bisa berlindung di tempat parkir. Hal ini merupakan salah satu gambaran

bagaimana Manajemen Risiko, mungkin belum menciptakan nilai, namun lebih pada melindungi

nilaiyang ada, yaitu tercermin dari aset-aset yang ada tidak rusak ketika terjadi bencana banjir.

Mungkin ada penurunan dari penjualan, namun penjualan tidak hilang, hanya waktu penjualannya

saja yang mundur.

Sementara itu, bagaimana Manajemen Risiko dapat menciptakan suatu value di PT AI? Sebagai

contoh di PT Astra Honda Motor (PT AHM), dimana Manajemen Risiko sudah membantu hingga

tingkat sales dan operasional. Untuk tahun 2013, agar market share tetap tinggi, PT AHM sudah

menyiapkan berbagai produk. Mereka siap dengan produk apapun yang akan dikeluarkan oleh

kompetitornya (Yamaha), dan PT AHM mengeluarkan produk yang lebih baik dengan mengeluarkan

15 produk baru. Hal ini menunjukkan bagaimana Manajemen Risiko dapat menciptakan suatu value,

dan sudah membudaya di tingkatan sales ataupun operasional.

Manajemen Risiko di PT AI selalu dianalogikan sebagai peramal untuk melihat apa yang ada pada 3

sampai 9 bulan, bahkan 5 tahun yang akan datang, dengan memakai asumsi-asumsi tertentu. Hal ini

sangat membantu Dewan Direksi dalam mengambil keputusan-keputusan strategis untuk 3-5 tahun

ke depan. Memang ramalan tidak selalu harus tepat, tetapi paling tidak, ada pegangan yang bisa

dijadikan dasar bagi Dewan Direksi dalam pengambilan keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa

Manajemen Risiko bukan hanya sekedar untuk memenuhi aturan atau kebijakan semata, namun

juga dapat melindungi dan menciptakan values di PT AI.

“Enterprise Risk Management – Creating and Protecting Value for IDX”

Mohammad Mukhlis (Kepala Divisi Manajemen Risiko Bursa Efek Indonesia)

Struktur Organisasi di Bursa Efek Indonesia (IDX)

Bursa Efek Indonesia (IDX) adalah Self Regulatory Organization (SRO) yang

berperan sebagai fasilitator dalam perkembangan Pasar Modal Indonesia, yang

dimana merupakan tempat atau wadah untuk memperjualbelikan setiap saham

atau efek yang diterbitkan di Indonesia. Di IDX terdapat 6 direktorat, yaitu

direktorat yang membawahi penilaian perusahaan, perdagangan & pengaturan

anggota bursa, pengawasan transaksi & kepatuhan, pengembangan, keuangan & SDM, serta

direktorat yang membawahi teknologi informasi dan Manajemen Risiko.

Apabila dilihat dari struktur organisasi IDX, Divisi Manajemen Risiko dan Teknologi Informasi (IT) ada

dalam satu direktorat yang sama. Hal ini karena proses bisnis yang dijalankan oleh IDX sangat terkait

dengan infrastruktur IT. Proses perdagangan saham sangat tergantung dari suatu sistem informasi

perdagangan. Risiko operasional yang ada dalam bursa merupakan risiko yang terkait dengan IT,

sehingga eksposur risiko terhadap sistem informasi perdagangan ini pun sangat tinggi.

Setiap perusahaan mempunyai suatu struktur divisi Manajemen Risikonya masing-masing, termasuk

juga di IDX. Secara struktur, Divisi Manajemen Risiko (MRI) dibagi menjadi tiga, yaitu Unit

Pengembangan Tata Kelola (PTK), Unit Pengendalian Risiko (PR), dan Unit Business Continuity

Management (BCM).

Tata kelola dan Manajemen Risiko di IDX

Apabila dilihat pada konsep Good Corporate Governance (GCG), Manajemen Risiko merupakan salah

satu organ pendukung dalam GCG. Di IDX, penerapan Enterprise Risk Management (ERM) itu sendiri

dimulai pada tahun 2008 dan masih secara konsisten dilakukan sampai sekarang. Proses ERM di IDX

terbagi menjadi dua aspek, yaitu aspek proses dan juga aspek aset. Aset yang dimaksud disini adalah

aset yang terkait dengan aset informasi.

IDX mempunyai beberapa pedoman governance yang ada di Manajemen Risiko, ISO 9001 dan

27001. Khusus dalam penerapan sistem keamanan informasi (ISO 27001), basis penerapannya lebih

menekankan pada aspek aset. Awal implementasi Manajemen Risiko di tahun 2008, IDX hanya

menggunakan pendekatan proses, namun disadari bahwa hal tersebut kurang cukup. Apabila

menerapkan Manajemen Risiko hanya melihat aspek proses saja, maka IDX dapat kehilangan aset

informasi. Maka dari itu, saat ini penerapan sistem informasi (ISO 27001) secara ideologi banyak

membantu hal ini.

Dalam tataran operasionalnya definisi ERM di IDX adalah “suatu proses yang sistematik dan

berkelanjutan yang dirancang dan dijalankan manajemen dan seluruh personil perusahaan, guna

memberikan keyakinan yang memadai bahwa semua risiko yang berpotensi menghambat

pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan telah diidentifikasi dan dikelola sedemikian rupa,

sehingga risiko tersebut sesuai dengan yang diharapkan perusahaan”. Kerangka ERM yang digunakan

oleh IDX mengacu kepada standar internasional AS/NZS 4360 dan ISO 31000:2009. Acuan utama

dalam penerapan ERM di IDX adalah Kebijakan Manajemen Risiko (Risk Management Policy) yang

terkandung di dalam Pedoman Manajemen Risiko.

Implementasi Enterprise Risk Management (ERM) di IDX

IDX mempunyai 2 pedoman Manajemen Risiko untuk melakukan penerapan ERM, yaitu Pedoman

Manajemen Risiko sebagai kebijakan perusahaan (ERM, process based) dan Pedoman Keamanan

Informasi (asset based). Kedua pedoman tersebut dipandu oleh Juklak, Form Risk Monitoring, dan

Risk Register untuk proses registering dan monitoring. Pelaksanaan monitoring dilakukan oleh divisi

MRI sebanyak 2 kali dalam setahun, yaitu monitoring awal tahun (review dan evaluasi status profil

risiko, identifikasi risk event baru, membentuk profil risiko baru divisi/perusahaan), dan monitoring

tengah tahun yang terdapat proses perkembangan eksposur dari rsiiko tersebut (review dan evaluasi

status profil risiko terkini, identifikasi event baru, tidak merubah profil risiko divisi/ perusahaan). Di

luar kegiatan monitoring oleh MRI tersebut, Divisi/satuan terus melakukan monitoring risiko internal

secara berkesinambungan.

Proses Bisnis di IDX

Proses bisnis di IDX terbagi menjadi dua, yaitu proses bisnis utama dan proses bisnis pendukung.

Proses bisnis utama terdiri dari equity trading, trade debt securities & sharia and derivatives,

membership management, equity transaction monitoring, dan listing. Sedangkan proses bisnis

pendukung terdiri dari berbagai manajerial internal yang berfungsi mendukung proses bisnis utama

dari IDX, seperti management of human resources, financial management, internal audit, dan

termasuk juga Manajemen Risiko, dan yang lainnya.

Proses Manajemen Risiko di IDX

Proses Manajemen Risiko di IDX terbagi menjadi dua aspek, yaitu aspek proses dan aspek aset.

Aspek proses disini maksudnya bahwa Manajemen Risiko yang diterapkan adalah berdasarkan

proses bisnis di IDX (diimplementasikan di seluruh divisi). Sedangkan aspek aset maksudnya bahwa

penerapan Manajemen Risiko adalah berdasarkan aset informasi (termasuk komponen aset IT:

perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan). Output yang dihasilkan dari kedua aspek masing-

masing tersebut adalah Registrasi Risiko berdasarkan Proses dan Registrasi Risiko berdasarkan Aset.

Output ini dijadikan sebagai profil risiko IDX. Selanjutnya, aspek aset dikelola dengan penerapan

Information Risk Management (IRM) dan Information Technology Risk Management (IT-RM),

sedangkan aspek proses dikelola dengan penerapan Enterprise Risk Mangement (ERM).

ERM – Create and Protects IDX Value

Pada akhirnya, penerapan Manajamen Risiko di IDX, baik berdasarkan aspek aset maupun

berdasarkan aspek proses, dapat berkontribusi dalam pencapaian sasaran yang ditetapkan IDX dan

peningkatan kinerja, seperti contohnya kualitas layanan, efisiensi proses bisnis, kontrol internal,

reputasi, governance, keamanan informasi, dan sebagainya. Dengan demikian, penerapan

Manajemen Risiko dapat menciptakan dan melindungi nilai IDX apabila diterapkan secara sistematis

dan berkesinambungan.

“Enterprise Risk Management – Creating and Protecting Value for PT Indonesia Power”

Noesita Indriani, ERMCP (Kepala Satuan Manajemen Risiko PT Indonesia Power)

PT Indonesia Power’s Profile

PT Indonesia Power (PT IP) adalah salah satu anak perusahaan PT PLN (Persero)

yang berdiri sejak 3 Oktober 1995. Sebagai salah satu anak dari PT PLN, PT IP

bergerak di aspek generating, yang merupakan perusahaan pemasok energi

primer, seperti gas, batu bara, panas bumi, dan sebagainya, untuk menggerakan generator yang

menghasilkan energi listrik.

Di Indonesia, PT IP merupakan perusahaan pembangkitan tenaga listrik terbesar yang mengelola 131

unit pembangkit listrik pada sistem kelistrikan Jawa-Madura-Bali, dengan kapasitas instalasi sekitar

9000 MW, serta 13 unit pembangkit lainnya di luar Jawa dengan kapasitas terpasang 120 MW. Unit-

unit pembangkit tersebut dikelola melalui 9 Unit Bisnis Pembangkitan dan jasa pemeliharaan serta

anak perusahaan. Selain itu PT IP juga mengelola Pembangkit Program Diversifikasi Energi (PDE)

melalui 4 Unit Bisnis Operasi dan Pemeliharaan dengan kapasitas 3220 MW yang tersebar di Jawa,

Bali, sebagian Sumatera dan Kalimantan.

Sebagai salah satu strategi risiko terhadap core business, PT IP juga mempunyai portofolio investasi

perusahaan, contohnya ada anak perusahaan yang bergerak di energi primer untuk mendukung

security of supply pada PT IP di bidang batu bara, gas dan panas bumi. Selain itu ada juga yang

bergerak fokus di area jasa ketenagalistrikan untuk memastikan bahwa PT IP dapat mengoperasikan

instalasi selanjutnya sesuai sasaran.

PT Indonesia Power’s Value Creation

Secara khusus, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang power generation akan mempunyai

value creation, yaitu sebuah rantai value yang diharapkan akan ada suatu sustainability. PT IP

merumuskan 3 aspek value agar tercapai sustainability tersebut, yaitu aspek kualitas, efisiensi, dan

pertumbuhan. Pertumbuhan sangatlah penting, karena listrik sangat diperlukan di Indonesia sebagai

negara berkembang yang permintaannya akan terus bertambah. Kemudian yang dimaksud efisiensi

dan berkualitas adalah andal.

Untuk menciptakan suatu value tersebut terdapat rantai-rantai prosesnya. Yang pertama adalah dari

aspek kesiapan organisasi, seperti SDM dan sistem. Kemudian aspek pertama tersebut harus diikat

oleh tahap berikutnya, yaitu aspek tata kelola, seperti tata kelola manajemen aset, SDM, dan

termasuk Manajemen Risiko. Dengan demikian diharapkan akan tercapai dua perspektif, yaitu

meningkatnya RAMS (Reliability, Availability, Maintainability, Safety) dan meningkatnya citra

perusahaan, yang sangat terkait dengan risiko sosial. Kemudian tahap berikutnya akan tercermin

dalam kepentingan shareholders dan secara umum stakeholders, yaitu efisiensi dalam return on

equity dan market share. Hal ini adalah rantai proses penciptaan nilai yang dirumuskan PT IP yang

melekat sekali dengan berbagai risiko, yang dimana risiko adalah uncertainty terhadap sebuah

sasaran.

Inherent Risk dalam Proses Bisnis PT Indonesia Power

Dalam proses mencapai suatu sasaran, yaitu keandalan, terdapat risiko yang selalu melekat pada

suatu organisasi, yang biasa disebut inherent risk. Contoh inherent risk di PT IP adalah hambatan

pasokan bahan bakar yang terkendala cuaca, pemeliharaan berlangsung lama karena terlambatnya

pasokan sparepart, frekuensi gangguan meningkat karena sesuatu yang diluar kendali seperti travo

tersambar petir, dan lain-lain. Disamping itu, ada juga risiko yang melekat pada sasaran strategis

long run sustainability PT IP, seperti aspek aging, funding, dan ineficiency.

Dengan mengetahui inherent risk dalam proses bisnis, PT IP dapat mengklasifikasikan dalam suatu

risk profile yang menjadi risiko utama, diantaranya adalah risiko-risiko yang ada dalam sasaran

strategis, operasional, dan keuangan. Contoh risiko yang ada dalam sasaran strategis adalah regulasi

dan social – environtment, yang dapat berdampak pada reputasi, teknologi, ataupun pertumbuhan.

Untuk sasaran operasional terdapat risiko-risiko yang dapat mempengaruhinya, diantaranya adalah

pasokan energi primer, pasokan material, gangguan mesin, aging/deraring, natural perils, ataupun

kecelakaan kerja, yang dapat berdampak pada produksi, lingkungan, aset, dll. Selanjutnya, risiko

yang berdampak pada sasaran keuangan adalah likuiditas, nilai tukar valas, tingkat suku bunga,

sumber pendanaan, dan fraud, yang akan berdampak pada pendapatan, biaya, dan nilai aset.

Implementasi Enterprise Risk Management PT Indonesia Power

Risk Management Policy and Objectives

Oleh karena terdapat inherent risk yang dapat mengancam keberlangsungan bisnis ataupun berbagai

aktivitas, maka PT IP mengimplementasikan Risk Management. Dalam implementasinya, terdapat

kebijakan atau prosedur Manajemen Risiko serta sasaran-sasaran yang akan dicapainya. Isi dari risk

management policy itu sendiri adalah mempertahankan pertumbuhan Nilai Perusahaan, sekaligus

memperoleh kepercayaan stakeholder dan mematuhi prinsip-prinsip Good Corporate Governance,

sebagaimana tercantum dalam visi, misi dan budaya. Sedangkan sasaran dari Manajemen Risiko

adalah bahwa Manajemen Risiko:

memungkinkan suatu organisasi untuk mengelola ekspektasi stakeholder-nya;

memungkinkan organisasi untuk mengelola eksposur terhadap berbagai risiko;

meningkatkan akurasi, akuntabilitas, efektivitas, dan efisiensi manajemen dalam mengambil

keputusan;

dapat memastikan organisasi dalam pencapaian tujuan dan sasarannya;

dapat membangun budaya dan kompetensi perusahaan yang berbasiskan risiko.

ERM Implementation Approach

Penerapan Manajemen Risiko di PT IP awalnya bersifat compliance yang terdorong dari regulatory

driven agar dapat mencapai Good Corporate Governance. Namun demikian, oleh karena terdapat

faktor-faktor ketidakpastian pada lingkungan industri yang semakin kompetitif, maka penerapan

Manajemen Risiko di PT IP berubah menjadi bersifat business/self driven. Hal ini ditunjukkan agar PT

IP bisa menjadi industry leader, atau dapat mencapai long run sustainability.

Untuk mencapai itu semua, terdapat 3 tahapan dalam penerapan Manajemen Risiko di PT IP.

Pertama, PT IP mencoba patuh terhadap Manajemen Risiko (Risk Management for Compliance).

Kedua, penerapan Enterprise Risk Management (ERM) di PT IP digunakan untuk melindungi nilai

(ERM for Value Protection), yang lebih berhubungan dengan meminimalkan terjadinya downside risk.

Kemudian yang ketiga adalah penerapan ERM dalam rangka meningkatkan atau menciptakan nilai

perusahaan (ERM for Value Enhancement or Creation).

Risk Management for Compliance

Dalam mencapai compliance pada Manajemen Risiko, PT IP harus memenuhi semua komponen-

komponen dalam suatu tata kelola perusahaan. Komponen-komponen tersebut diantaranya bersifat

sebagai fungsi pengawasan (komisaris), fungsi pengelolaan (direksi), pengendalian, dan pelaksanaan

(risk owner). Skema tersbut menggambarkan bahwa Manajemen Risiko di PT IP secara jelas

mengadakan suatu peran kepada unsur-unsur perusahaan untuk memenuhi aspek compliance.

Risk Management for Value Protection

Dalam tahap kedua, ERM berfungsi mengelola downside risk untuk melindungi nilai perusahaan.

Melindungi nilai suatu perusahaan dapat dengan cara mengurangi kemungkinan terjadinya risiko

atau dengan mengurangi dampaknya apabila sudah terjadi. PT IP yang bergerak di bidang

ketenagalistrikan sangat tergantung pada instalasi-instalasi unit pembangkit. Maka dari itu, area

yang diutamakan atau yang menjadi fokus dalam aspek value protection adalah area equipment.

Bagaimana caranya? PT IP mempunyai suatu pemetaan eksposur risiko kepada seluruh unit

pembangkit. Secara teknis, dilihat terlebih dahulu secara geografis masing-masing unit

pembangkitnya, bagaimana eksposur risiko pada unit pembangkit tersebut, lalu menentukan apa

saja langkah-langkah mitigasi untuk meminimalkan downside risk. Kemudian melakukan suatu

pengendalian dan pemantauan program kerja. Selanjutnya dari aspek loss prevention, sebagai

manajemennya, dilakukan suatu pemetaan dari PT IP yang digunakan dalam mengelola sasaran

untuk memastikan berkurangnya downside risk, sehingga dapat dikatakan sifatnya melindungi nilai.

Risk Management for Value Creation

Tahap ketiga, atau bisa disebut sebagai tahap yang paling advance, yaitu bagaimana ERM dapat

meningkatkan bahkan menciptakan nilai (value creation). Value creation hanya dapat dicapai apabila

seluruh proses bisnis yang terkait dengan PT IP menggunakan risk based atau suatu pendekatan

risiko. PT IP membuat Integrated Risk Management System, dimana Manajemen Risiko itu

merupakan salah satu hal yang mendasari suatu proses bisnis. Semua proses-proses yang ada di

dalam tahap-tahap yang diharuskan perlu bercermin pada suatu proses Manajemen Risiko. Hal ini

merupakan cara PT IP untuk memaksakan secara sistemik bahwa semua kegiatan harus berdasarkan

suatu langkah, baik itu risk register, membuat dokumen kajian risiko, dan termasuk dalam tahap

decision making.

Di PT IP, setiap rapat direksi, kepala satuan Manajemen Risiko wajib hadir, karena segala kegiatan

pengambilan keputusan selalu ditanyakan bagaimana risiko yang akan dihadapinya. Sebagai contoh,

di PT IP terdapat pembangkit dengan BBM yang biaya operasinya lebih mahal dibandingkan dengan

gas atau batubara. Namun demikian, PT IP mengambil peluang dengan cara mengambil peakers

market. Caranya adalah mengambil risiko dengan menyimpan gas, kemudian ketika peak hour,

pembangkit dinyalakan dengan menggunakan gas yang disimpan sebelumnya. Metode tersebut

merupakan metode yang cukup baru di dunia. Hal ini menunjukkan bahwa ada suatu kontribusi

kManajemen Risiko melalui suatu kajian dalam mengambil peluang.

Value Protected and Created

Kesimpulannya, penerapan Manajemen Risiko di PT IP dapat menciptakan dan melindungi nilai.

Contoh konkritnya adalah loss ratio PT IP selama periode terakhir (2012) adalah sebesar 0%;

kemudian tren kinerja operasionalnya meningkat atau cenderung membaik; lalu PT IP mulai

merambah pasar ke seluruh pelosok negeri karena ada suatu rasa kepercayaan stakeholder untuk

mengoperasikan unit-unit pembangkit lainnya; dan terdapat peluang-peluang baru dalam peak load

supply ataupun dalam Renewable Energy yang merupakan hasil keputusan berdasarkan proses

Manajemen Risiko.