lingkungan internal profil perushaan
DESCRIPTION
descriptionTRANSCRIPT
1
LINGKUNGAN INTERNAL
PERUSAHAAN
LINGKUNGAN INTERNAL
PERUSAHAAN
2
Alternatif Model untuk meraih Keunggulan Kompetitif1.Model Industrial-Organization (I/O)2.Model Resource-Based View (RBV)3.Model Gerilya (Geurilla)
3
1. Model Industrial-
Organization (I/O)
4
MODEL Ind-Org (I/O)
Above-average returns perusahaan ditentukan oleh karakteristik di “luar’ perusahan
Porter: link luar (pendatang baru, pemasok, pembeli, barang pengganti, pesaing) – menentukan profitabilitas industri perusahaan
Keunggulan kompetitif berhubungan dg posisi kompetitif (competitive positioning) dlm industri
Menekankan pemilihan industri yg “sesuai” dan posisi paling menguntungkan/kompetitif
Kekuatan eksternal dianalisis – gunakan kekuatan eksternal sbg dasarkeputusan dan tindakan stratejik
Above-average returns perusahaan ditentukan oleh karakteristik di “luar’ perusahan
Porter: link luar (pendatang baru, pemasok, pembeli, barang pengganti, pesaing) – menentukan profitabilitas industri perusahaan
Keunggulan kompetitif berhubungan dg posisi kompetitif (competitive positioning) dlm industri
Menekankan pemilihan industri yg “sesuai” dan posisi paling menguntungkan/kompetitif
Kekuatan eksternal dianalisis – gunakan kekuatan eksternal sbg dasarkeputusan dan tindakan stratejik
5
Tahapan: Pelajari lingkungan (umum-industri-kopetitif) Pilih industri yang menarik (attractive
industry) Formulasikan strategi (yg kemungkinan
capaian profit di atas rata-rata) Kembangkan dan peroleh aset serta
ketrampilan yg dibutuhkan untuk untuk implementasi strategi yg dipilih
Implementasi strategi: seleksi langkah stratejik
Gunakan kekuatanperushaan (aset dan ketrampilan) untuk implementasi strategi
Usahakan mencapai kinerja di atas rerata industri
Tahapan: Pelajari lingkungan (umum-industri-kopetitif) Pilih industri yang menarik (attractive
industry) Formulasikan strategi (yg kemungkinan
capaian profit di atas rata-rata) Kembangkan dan peroleh aset serta
ketrampilan yg dibutuhkan untuk untuk implementasi strategi yg dipilih
Implementasi strategi: seleksi langkah stratejik
Gunakan kekuatanperushaan (aset dan ketrampilan) untuk implementasi strategi
Usahakan mencapai kinerja di atas rerata industri
6
ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PERSAINGAN
7
Porter (1985):Lima kekuatan persaingan industri (Five forces model) 1. Persaingan antar pesaing dalam industri yg sama (rivalry among competition)2. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)3. Ancaman barang substitusi (threat of substitution)4. Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)5.Daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Industri: kelompok perusahaan yg memproduksi produk atau jasa yg sama atau barang-barang dekat/serupa (close substitue)
Porter (1985):Lima kekuatan persaingan industri (Five forces model) 1. Persaingan antar pesaing dalam industri yg sama (rivalry among competition)2. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)3. Ancaman barang substitusi (threat of substitution)4. Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)5.Daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Industri: kelompok perusahaan yg memproduksi produk atau jasa yg sama atau barang-barang dekat/serupa (close substitue)
8
Pendatang BaruPendatang Baru
Barang SubstitusiBarang Substitusi
Penyedia Input
Penyedia Input PembeliPembeli
Persaingan Industri
Persaingan Industri
Ancaman Pendatang Baru
Daya Tawar Pembeli
Daya Tawar Penyedia Input
Ancaman Barang Subtstitusi
Gb. Model Lima Kekuatan Persaingan (Porter)
9
Intensitas Persaingan dipengaruhi (Mudrajat K):1.Pertumbuhan industri (industry growth) 2.Biaya tetap & biaya penyimpanan (fixed & stotage cost)3.Diferensiasi produk (product differences)4.Identitas merk (brand identity)5.Biaya pengalihan ke barang lain (switching cost)6.Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate and balance)7.Komplekitas informasi (informational complexity)8.Halangan keluar (exit barriers)
Intensitas Persaingan dipengaruhi (Mudrajat K):1.Pertumbuhan industri (industry growth) 2.Biaya tetap & biaya penyimpanan (fixed & stotage cost)3.Diferensiasi produk (product differences)4.Identitas merk (brand identity)5.Biaya pengalihan ke barang lain (switching cost)6.Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate and balance)7.Komplekitas informasi (informational complexity)8.Halangan keluar (exit barriers)
10
Ancaman Pendatang BaruAncaman Pendatang Baru
1. Skala ekonomi (economic of scale)2. Differensiasi produk (propietary product
differences)3. Identitas merk (brand identity)4. Biaya pengalihan (switching cost)5. Kebutuhan modal (capital requirements)6. Akses thd distribusi (access to distribution)7. Keunggulan biaya absolut (absolute cost
advantage)8. Kebijakan pemerintah (government policy)9. Reaksi pesaing (expected relation)
1. Skala ekonomi (economic of scale)2. Differensiasi produk (propietary product
differences)3. Identitas merk (brand identity)4. Biaya pengalihan (switching cost)5. Kebutuhan modal (capital requirements)6. Akses thd distribusi (access to distribution)7. Keunggulan biaya absolut (absolute cost
advantage)8. Kebijakan pemerintah (government policy)9. Reaksi pesaing (expected relation)
11
Ancaman Barang SubstitusiAncaman Barang Substitusi
1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi (relative performanca of subtitutes)
2. Biaya pengalihan ke produk lain (switching cost)
3. Kecenderungan pembeli untuk men-subtitusi (buyer propensity to substitute)
1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi (relative performanca of subtitutes)
2. Biaya pengalihan ke produk lain (switching cost)
3. Kecenderungan pembeli untuk men-subtitusi (buyer propensity to substitute)
12
Daya Tawar KonsumenDaya Tawar Konsumen
Faktor yg dpt meningkatkan daya tawar pembeli:1.Pangsa pembeli yg besar2.Biaya pengalihan ke produk lain yg relatif kecil3.Banyaknya produk substitusi4.Tidak ada/minimnya diferensiasi produk5.Sensitivitas harga rendah
Faktor yg dpt meningkatkan daya tawar pembeli:1.Pangsa pembeli yg besar2.Biaya pengalihan ke produk lain yg relatif kecil3.Banyaknya produk substitusi4.Tidak ada/minimnya diferensiasi produk5.Sensitivitas harga rendah
13
Daya Penyedia Input (Pemasok)Daya Penyedia Input (Pemasok)
Faktor yg mempengaruhi kekuatan daya tawar pemasok:1.Industri pemasok didominasi sedikit perusahaan2.Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi3.Pembeli bukan mrpkn pelanggan penting bagi pemasok4.Produk pemasok mrpkn produk penting bagi pembeli5.Produk pemasok didiferensiasi6.Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yg tinggi7.Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yg kuat
Faktor yg mempengaruhi kekuatan daya tawar pemasok:1.Industri pemasok didominasi sedikit perusahaan2.Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi3.Pembeli bukan mrpkn pelanggan penting bagi pemasok4.Produk pemasok mrpkn produk penting bagi pembeli5.Produk pemasok didiferensiasi6.Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yg tinggi7.Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yg kuat
14
2. Model Resource Based
View
15
MODEL RESOURCED-BASED VIEW
Perusahaan adalah sekumpulan aset (sd) dan kapabilitas
Beberapa sd kunci akan memberi keunggulan kompetitif yg berkelanjutan
Perusahaan akan berhasil jika memiliki sd yang tepat dan paling baik
Keuntungan -(above-average returns) ditentukan oleh karakteristik dari ‘dalam’ perusahaan
Fokus pada pengembangan sumberdaya dan kapabilitas yg berharga – ‘unik’ yg sulit ditiru pesaing
Sumberdaya yg dimiliki perusahaan lebih penting dp struktur industri dlm mempertahankan keunggulan kompetitif
Perusahaan adalah sekumpulan aset (sd) dan kapabilitas
Beberapa sd kunci akan memberi keunggulan kompetitif yg berkelanjutan
Perusahaan akan berhasil jika memiliki sd yang tepat dan paling baik
Keuntungan -(above-average returns) ditentukan oleh karakteristik dari ‘dalam’ perusahaan
Fokus pada pengembangan sumberdaya dan kapabilitas yg berharga – ‘unik’ yg sulit ditiru pesaing
Sumberdaya yg dimiliki perusahaan lebih penting dp struktur industri dlm mempertahankan keunggulan kompetitif
16
Sumberdaya: Keuangan Fisik Manusia Budaya perusahaan
Sumberdaya menjadi ‘unik’ jika:Sukar dalam hal pembuatan, pembelian,
substitusi, dan tiruannya
Kompetensi inti mrpkn: Basis keunggulan kompetitif Kunci keunggulan strategik Kemampuan memperoleh keuntungaan di
atas ‘rerata’
17
Ciri utama RBV:1. Perush pd intinya adalah
sekumpulan kapabilitas2. Efektivitas perush tergantung pd
kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar yg dilayani
3. Pertumbuhan suatu perush dibatasi oleh kapabilitas yg dimiliki
4. Kapabilitas dpt dibeli atau diciptakan, namun ada juga yg sulit ditiru
18
Sumberdaya Dasar1. Tangible Asset
fasilitas produksi/ fisik, finansiil
2. Intangible AssetMerk, paten, goodwill, citra, reputasi
3. Organization Capabilitieskemampuan dan cara mengkombinasikan aset, manusia, proses dan transformasi
19
SD org sebagai Keunggulan Kompetitif
Apakah menamba
h nilai
Dptkah perush
memanfaat-
kannya
Apakah langka
Apakah mudah ditiru
Gb. Karakteristik SD Sbg Keunggulan Kompetitif
Sumber: Mudrajad Kuncoro (2006)
20
Hal Yg membuat SD Bernilai (memberi keunggulan kompetitif)
(Pierce & Robinson):
1.Penting utk dpt memenuhi pelanggan scr lebih baik dibandingkan alternatif lain
2. Langka substitusi, imitasi
3. Menghasilkan bagian terbesar dari profit keseluruhan, dg cara yg dikendalikan oelh pedrusahaan
4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan
21
Isolasi agar SD sukar ditiru dan berharga (Pearce & Robinson):1.Superioritas kompetitif
apk bisa memenuhi kebutuhan pelanggan dg lebih baik dr pesaing?2.Kelangkaan SD3.Kemudahan ditiru
Sulit ditiru jika: (a) unik; (b) jalur ketergantungan – dikembangkan scr bertahap; (c) ambiguitas – pesaing sulit memastikan sebenarnya apa yg membuat lebih unggul; (d) economic deterrence – butuh sd besar utk menirunya
Isolasi agar SD sukar ditiru dan berharga (Pearce & Robinson):1.Superioritas kompetitif
apk bisa memenuhi kebutuhan pelanggan dg lebih baik dr pesaing?2.Kelangkaan SD3.Kemudahan ditiru
Sulit ditiru jika: (a) unik; (b) jalur ketergantungan – dikembangkan scr bertahap; (c) ambiguitas – pesaing sulit memastikan sebenarnya apa yg membuat lebih unggul; (d) economic deterrence – butuh sd besar utk menirunya
22
4. Approprialibilitasjika sd diciptakan berarti tahu persis untuk siapa-lebih tepat; namun jika mudah dibeli/ berpindah tangan ?
5. Daya tahanumumnya semakin tahan lama semakin berharga
6. Substitutabilitaspengembangan yg ‘unik’ untuk menjaga mudah terjadi peniruan
4. Approprialibilitasjika sd diciptakan berarti tahu persis untuk siapa-lebih tepat; namun jika mudah dibeli/ berpindah tangan ?
5. Daya tahanumumnya semakin tahan lama semakin berharga
6. Substitutabilitaspengembangan yg ‘unik’ untuk menjaga mudah terjadi peniruan
23
RBV DALAM ANALISIS INTERNAL
Langkah:Identifikasi dan evaluasi SD-SD (tangible-
intangible-kapabilitas organisasi) yg dimiliki utk menemukan SD yg benar-benar menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan (penting-langka-kontribusi besar pd profit-tahan lama)
Bermanfaat dalam: Memecah SD menjadi kompetensi yg lebih
spesifik Gunakan perspektif fungsional Kaitkan pd proses organisasional Gunakan rantai nilai
Langkah:Identifikasi dan evaluasi SD-SD (tangible-
intangible-kapabilitas organisasi) yg dimiliki utk menemukan SD yg benar-benar menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan (penting-langka-kontribusi besar pd profit-tahan lama)
Bermanfaat dalam: Memecah SD menjadi kompetensi yg lebih
spesifik Gunakan perspektif fungsional Kaitkan pd proses organisasional Gunakan rantai nilai
24
Kompetensi Inti (Core Competencies) adalah sumberdaya dan kapabilitas yg dpt menjadi basis keunggulan kompetitif
25
Gb. Penemuan Kompetensi Inti (Mudrajat Kuncoro: 2006)
Gb. Penemuan Kompetensi Inti (Mudrajat Kuncoro: 2006)
Sumber daya (tangible & in-
tangible)
Kapabilitas (tim sd)
Kompet Inti (sumber compt
advantage)
Menemukan Kompt Inti
26
Kompetensi Inti:Apa yg dilakukan yg membuat
perusahaan menjadi ‘unik’ dalam hal kemampuan menawarkan nilai kpd para pelanggannya
Kapabilitas menjadi kompetensi inti jika mampu menciptakan sustainable competitive advantage (menambah nilai, langka, sukar ditiru dan peruah mampu memanfaatkan)
Kompetensi Inti:Apa yg dilakukan yg membuat
perusahaan menjadi ‘unik’ dalam hal kemampuan menawarkan nilai kpd para pelanggannya
Kapabilitas menjadi kompetensi inti jika mampu menciptakan sustainable competitive advantage (menambah nilai, langka, sukar ditiru dan peruah mampu memanfaatkan)
27
3. Model Gerilya
28
MODEL GERILYA
Dasar pemikiran: Keunggulan kompetitif perusahaan bersifat sementara; krn lingkungan sangat dinamis; perubahan terus menerus, radikal bahkan mungkin revolusioner
Sulit mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yg permanen
Oki-perush harus pandai menyesuaikan diri
Dasar pemikiran: Keunggulan kompetitif perusahaan bersifat sementara; krn lingkungan sangat dinamis; perubahan terus menerus, radikal bahkan mungkin revolusioner
Sulit mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yg permanen
Oki-perush harus pandai menyesuaikan diri
29
Hypercompetitive Rivalries (D’Aveni: 1995)
“Seni perang modern”:Visi thd perubahan dan gangguanKapabilitas: pertahankan dan
kembangkan kapabilitas yg fleksibel dan cepat merespon perubahan
Taktik yg mempengaruhi arah dan gerakan pada pesaing
Hypercompetitive Rivalries (D’Aveni: 1995)
“Seni perang modern”:Visi thd perubahan dan gangguanKapabilitas: pertahankan dan
kembangkan kapabilitas yg fleksibel dan cepat merespon perubahan
Taktik yg mempengaruhi arah dan gerakan pada pesaing
30
Bacaan:Kuncoro, Mudrajad. 2005.
Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Penerbit Erlangga
Pearce II, J A. & Robinson R B.
1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1 & 2. Jakarta: Bina Rupa Aksara
Bacaan:Kuncoro, Mudrajad. 2005.
Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Penerbit Erlangga
Pearce II, J A. & Robinson R B.
1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1 & 2. Jakarta: Bina Rupa Aksara