onflik Dalam Institusi PendidikanChampy dan Nohria dalam Sulaksana menyebutkan tiga pemicu utama yang menggerakkan perubahan lebih cepat dibanding beberapa waktu yang lalu, yaitu (1) Teknologi khususnya TI, yang telah mentransformasi bisnis sedemikian dramatis; (2) Pemerintah : peninjauan ulang perannya dalam bisnis, karena dewasa ini hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi, dan perdagngan bebas; dan (3) Globalisasi, dimana banyak perusahaan di seluruh dunia saling bersaing dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, di mana saja, kapan saja, dengan harga yang makin kompetitif, yang pada gilirannya memaksa organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara yang radikal.

Dunia pendidikanpun selalu mengadakan inovasi dalam berbagai hal, baik yang menyangkut regulasi dan implementasinya di lapangan, menyiapkan sumber daya (sumber daya manusia atau sumber daya lain), melengkapi fasilitas sarana prasarana, menganggarkan pembiayaan, membuat kendali, dan hal-hal lain yang bersifat manajerial organisasi di lingkup dunia pendidikan.

Perubahan yang terjadi seringkali membawa dampak ikutan yang salah satunya adalah munculnya konflik dalam berbagai bentuk dan tingkatan. Meskipun demikian, konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan di sekolah, warga sekolah senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru, seperti implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), pelaksanaan Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) dan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) sangat rentan menimbulkan konflik, yang bersifat destruktif. Hal itu bisa saja bertambah buruk jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang berkembang.

Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota organisasi, baik organisasi sekolah maupun organisasi lainnya. Dalam suatu sekolah, kepala sekolah sebagai manajer dituntut menguasai manajemen konflik agar konflik yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu sekolah. Kenyataan di lapangan khususnya di institusi pendidikan, kepala sekolah justru enggan untuk menerapkan manajemen konflik, karena beranggapan kepada paradigma lama dimana konflik lebih besar pengaruh negatifnya (mudaratnya). Lebih dari itu, bagaimana kepala sekolah bersama tenaga kependidikan lainnya dapat memenej konflik untuk meningkatkan mutu sekolah.

Menghadapi dinamika perubahan ini tentu menyisakan berbagai macam problematika. Permasalahan-permasalahan yang timbul itu perlu dikenali, bahkan masalah-masalah yang masih berujud potensi perlu didorong untuk muncul dengan harapan dapat diantisipasi atau dicarikan solusinya agar tidak berdampak negatif terhadap kemajuan sekolah.Beberapa permasalahan yang muncul atau masih berwujud potensi itu antara lain sebagai berikut :

Anggapan bahwa manajemen konflik tidak efektif  untuk meningkatkan mutu sekolah Manajemen konflik lebih banyak berdampak negatif bagi anggota organisasi. Kepala sekolah tidak terampil dalam menggunakan manajemen konflik untuk

meningkatkan mutu sekolah.

Budaya ganti pemimpin ganti kebijakan. Hal demikian ini sering membuat para pelaku di tingkat bawah menjadi kebingungan karena kebijakan lama belum jelas menampakkan hasil, tetapi sudah harus menyesuaikan dengan kebijakan baru yang perlu penyesuaian kembali.

Belum siapnya sumber daya yang ada terutama para stake holders di tingkat bawah untuk menghadapi perubahan-perubahan yang hampir terjadi setiap saat.

Pemahaman terhadap manajemen sekolah sering membuat kita jadi sulit menentukan pilihan manakah yang harus dilakukan terlebih dahulu.

Pemahaman terhadap tugas pokok dan fungsi masing-masing elemen dari sistem pendidikan di Indonesia masih kurang, sehingga tidak bisa menghayati tugas dan peranannya dalam sistem tersebut.

Penempatan tenaga kependidikan tidak mempertimbangkan prinsip efisiensi dan efektivitas.

Masih dijumpai tenaga kependidikan (guru/kepala sekolah) berperan ganda yang seharusnya lebih fokus terhadap tugas pokok dan fungsinya sebagai pengajar, tetapi juga harus mengurus kebutuhan pemenuhan sarana prasarana,  fisik gedung sekolah yang rusak atau kurang layak untuk berlangsungnya proses belajar mengajar yang efektif. Tugas pokok dan fungsi kepala sekolah yang tercermin dalam EMASLIM dirasa sangat berat, padahal SD belum dilengkapi dengan tenaga kependidikan yang khusus bekerja di bidang ketata usahaan, perpustakaan, sehingga praktis semua tugas yang ada di SD menjadi tanggung jawab guru / kepala sekolah.

Budaya reward and punishment yang tidak proporsional, sehingga melahirkan kecemburuan sosial dan menurunnya semangat dan etos kerja.

Pemberlakuan masa jabatan kepala sekolah 4 tahunan, dapat berdampak positif untuk memacu kinerja yang lebih optimal, tetapi dapat pula berdampak negatif terutama bagi kepala sekolah yang sudah memangku jabatan ketika aturan tersebut diberlakukan. Ada gejala post power syndrom dan kecemasan untuk kembali bertugas hanya sebagai guru biasa.

Pemberlakuan Undang-Undang Nomor 14 tahun 2006 tentang Guru dan Dosen, dimana guru harus memenuhi kualifikasi guru profesional dapat mengakibatkan kecemburuan sosial diantara para tenaga kependidikan, mengingat pemberlakukannya tidak serentak. Seleksi awal menggunakan pola yang dianggap kurang fair seperti pendidikan minimal S1 atau D4, masa kerja minimal 20 tahun, golongan minimal IV/a, dan perbandingan jumlah siswa : guru minimal 1 : 25.