"kinerja karyawan hotel dalam perspektif global"(1mb.pdf)

PENGANTAR

Dalam dunia pariwisata yang sedang mengalami keterburukan dari

berbagai persoalan yang melanda seperti perang teluk, krisis ekonomi sampai

krisis global berakibat sampai pada titik terendah dalam perjalanan pariwisata di

Indonesia. Bali sebagai salah satu tujuan pariwisata di Indonesia yang telah

dikenal dunia juga sangat berdampak yang dapat dilihat dari kunjungan wisatawan

mancanegara.

Hasil Joint Study Group (JSG) for Japan-Indonesia Economic Partnership

Agreement (EPA) ketiga di Tokyo pada tanggal 10-12 April 2005 menyatakan

bahwa tenaga kerja di bidang perhotelan dan industri pariwisata tidak dapat

bekerja di Jepang karena kompetensi yang dimiliki belum sesuai standar. Dalam

peningkatan kapasitas kompetensi sumber daya manusia bidang perhotelan dan

untuk lebih membuka pasar ketenaga-kerjaannya, pihak Jepang mengirimkan tim

investigasi “fact finding” ke Indonesia merupakan “entry point” yang sangat

baik untuk memulai kerjasama pariwisata sebagai tindak lanjut Joint

Announcement kerjasama pariwisata RI-Jepang. Untuk itu, Indonesia diminta

mempersiapkan data profil lembaga pendidikan pariwisata semua tingkatan yang

ada di Indonesia baik negeri maupun swasta, kurikulum, output lulusan

(penempatan kerja), pengalaman di luar negeri dan sebagainya.

Untuk menunjang kebutuhan tersebut, dalam buku ini mencoba untuk

melihat bagaimana kompetensi terhadap kinerja karyawan pada sub sektor hotel di

Indonesia khususnya di salah satu kunjungan pariwisata Provinsi Bali. Berbagai

sumber ilmiah tentunya mewarnai isi buku ini yang telah diolah sesuai kebutuhan

serta telah diedit oleh tim editor; untuk itu pada kesempatan yang baik ini ucapan

terimakasih mendalam yang terhormat: Drs. Sam Mochtar Chaniago, M.Si.

(Koordinator), Prof. H. Sutaryo Salim, SE., MS., Prof. Dr. H. Maman Kusman,

SE., MBA., Prof. Dr. H. Suryana Sumantri, S.Psi., MT. Rasa terimakasih

belumlah cukup untuk mewakili bantuan dan dorongan tersebut; hanya doa

penulislah yang utama dapat mengiringi beliau semoga sukses dalam segala

aktivitas dan selalu sehat.

Karya ini tentunya masih ada kelemahannya, untuk itu penulis

mengharapkan saran serta kritik yang membangun demi perbaikan buku ini.

Semoga yang tersaji dalam buku ini dapat bermanfaat bagi kita semua khususnya

untuk membangun Pariwisata Indonesia.

Jakarta, 7 Februari 2011Penulis

DAFTAR ISI

PENGANTAR..................................................................................... Halaman

DAFTAR ISI.......................................................................................

DAFTAR TABEL..............................................................................

DAFTAR GAMBAR.........................................................................

GLOSARY............................................................................................

BAB IPARIWISATA “KENA GETAH”......................................................

A. Profil Hotel Bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali...........

B. Industri Pariwisata...................................................................

BAB IIIlMU PERILAKU ORGNAISASI......................................................

A. Pendahuluan.............................................................................

A. Studi Sistematik OB...............................................................

B. Organisasi Kesatuan Sosial......................................................

BAB IIIKOMPENSASI....................................................................................

A. Pengertian Kompensasi...........................................................

B. Tujuan Pemberian Kompensasi...............................................

C. Jenis-jenis Kompensasi............................................................

D. Persyaratan Kompensasi..........................................................

E. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi....................

BAB IVKOMPETENSI..................................................................................

A. Pengertian Kompetensi................................................................

B. Kompetensi Dalam Kerja Global....................................................

C. Knowledge workers dalam Menghadapi Persaingan......................

BAB V

KOMITMEN.......................................................................................

A. Pengertian Komitmen..............................................................

B. Kriteria Komitmen...................................................................

C. Pembagian Komitmen..............................................................

BAB VIKINERJA KARYAWAN...................................................................

A. Pengertian Kinerja...................................................................

B. Kriteria Kinerja Karyawan......................................................

C. Keterkaitan Kompensasi, Kompetensi, Komitmen danKinerja Karyawan................................................................

D. Kerangka Pemikiran................................................................

BAB VIIKINERJA KARYAWAN HOTEL DALAM PERSFEKTIFGLOBAL

A. Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kompetensi..............

B. Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi Terhadap Komitmen

C. Pengaruh Kompensasi, Kompetensi, dan KomitmenTerhadap Kinerja Karyawan..................................................

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Perbandingan Klasifikasi Hotel Berdasarkan FaktorJumlah Kamar dan Persyaratan Lainnya...........................

1.2 Rata-rata Tingkat Hunian Hotel Bintang Kabupaten/Kota Provinsi Bali Tahun 2001-2005................................

1.3 Rata-rata Lama Wisatawan Menginap pada HotelBintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali Tahun 2001-2005...................................................................................

1.4 Wisatawan Mancanegara Yang Langsung Datang ke BaliMenurut Asal Negara Tahun 2001-2005.........................

1.5 Hotel Bintang dan Kamar Tahun 2001–2005....................

1.6 Tingkat Hunian Hotel Bintang Rata-rata Tahun 2001-2005...................................................................................

7.1 Hasil Perhitungan Model Struktural PengaruhKompensasi dan Kompetensi Terhadap Komitmen..........

7.2Rang Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi danKompetensi Terhadap Komitmen......................................

7.3 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi danKompetensi terhadap Komitmen Afektif..........................

7.4 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi danKompetensiTerhadap Komitmen Kontinyu.......................

7.5 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi danKompetensi Terhadap Komitmen Normatif......................

7.6 Hasil Pengaruh Komitmen Afektif, Komitmen Kontinyudan Komitmen Normatif terhadap Kinerja........................

7.7 Hasil Perhitungan Model Struktural PengaruhKompensasi, Kompetensi dan Komitmen TerhadapKinerja Karyawan..............................................................

7.8 Hasil Pengaruh Kompensasi, Kompetensi, danKomitmen Terhadap Kinerja Karyawan............................

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Model Organizational Behavior (OB)............................

2.2 Kerangka Kerja untuk Menganalisis Teori Organisasi..

3.1 A Model of The Consequences of Pay Dissatisfaction..

3.2 Kerangka Pemikiran Teori Isi Tentang Motivasi...........

3.3 Model Prediksi Kepuasan Kerja dan Kinerja Individu...

4.1 Central and Surface Competences................................

4.2 Competency Causal Flow Model....................................

6.1 Performance Dimension...............................................

6.2 Model Kerangka Pemikiran..........................................

6.3 Paradigma Penelitian Pengaruh Kompensasi danKompetensi Terhadap Komitmen Serta DampaknyaPada Kinerja Karyawan..................................................

7.1 Path Diagram Model Persamaan Struktural...................

7.2 Path Diagram Model Persamaan Struktural HubunganAntara Kompensasi Dengan Kompetensi......................

7.3 Path Diagram Model Persamaan Struktural PengaruhKompensasi dan Kompetensi Terhadap Komitmen.......

7.4 Path Diagram Model Persamaan Struktural...................

7.5 Path Diagram Model Persamaan Struktural PengaruhKompensasi, Kompetensi dan Komitmen TerhadapKinerja Karyawan...........................................................

GLOSSARY

Analisis deskriptif : Analisis yang digunakan untuk mendeskripsikan atau menggambarkandata tanpa perlu membuat kesimpulan yang berlaku umum ataugeneralisasi.

Applied theory : Teori yang secara aplikatif digunakan untuk memecahkan masalah dalampenelitian ini.

Data ordinal : Data berjenjang yang jarak antara satu data dengan data lain tidak sama.

Data interval : Data yang jarak antara satu data dengan data yang lain sama tetapi tidakmempunyai nilai nol yang mutlak.

Disturbance term(ε)

: Pengaruh variabel independen (eksogen) lain terhadap variabel dependen(endogen) yang tidak teridentifikasi dalam model penelitian.

Grand theory : Teori yang tertua yang memayungi keseluruhan teori yang digunakandalam penelitian ini.

Hipotesis : Jawaban sementara terhadap permasalahan penelitian yang akan diujikebenarannya dengan menggunakan data empirik di lapangan.

Hotel bintang : Usaha komersial yang menyediakan tempat menginap maupun makananserta pelayanan lainnya untuk umum melalui tingkatan atau kelas hotelyang dapat dibedakan menjadi hotel bintang satu, dua, tiga, empat, danlima.

Interviningvariable

: Variabel sebab mempengaruhi variabel lain melalui mediasi variabelketiga.

Kompensasikaryawan

: Kompensasi merupakan bentuk imbalan baik langsung maupun tidaklangsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka.

Komitmenkaryawan

: Keterikatan atau keberpihakan dan keinginan karyawan secara terusmenerus berpartisipasi aktif dalam perusahaan yang tercermin melaluikarakteristik: adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dantujuan perusahaan, kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagiperusahaan, dan adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalamperusahaan.

Kompetensikaryawan

: Karakter sikap dan perilaku, atau kemauan dan kemampuan pegawai yangrelatif bersifat stabil ketika menghadapi suatu situasi di tempat kerja yangterbentuk dari sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal, sertakapasitas pengetahuan konseptual untuk menghasilkan prestasi kerja.

Kinerja karyawan : Catatan mengenai outcome yang dihasilkan oleh karyawan dari fungsisuatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu tertentu,baik yang berhubungan dengan pekerjaan langsung maupun karakteristikperibadi karyawan.

Middle rangetheory

: Teori yang menghubungkan antara grand theory dengan applied theory.

Outcome : Keseluruhan hasil kinerja karyawan baik yang terkait dengan aspekpekerjaan maupun aspek karakteristik personal dalam melaksanakanpekerjaan yang dibebankan pada dirinya.

Paradigmapenelitian

: Pandangan atau model ataupun pola pikir yang dapat menjabarkanberbagai variabel yang akan diteliti untuk menjadikan hubungan antarasatu variabel dengan variabel yang lainnya agar memudahkan dalam

merumuskan masalah penelitian dan hipotesis, pemilihan teori yangrelavan, menentukan metode dan teknik analisis, penyusunan instrumenpenelitian serta kesimpulan yang diharapkan.

Pariwisata : Suatu proses yang dapat menciptakan nilai tambah terhadap barang danatau jasa sebagai satu kesatuan produk, baik produk yang nampak(tangable product) maupun yang tidak nampak (intangable product).

Premis : Teori yang diasumsikan benar dan dijadikan dasar untuk merumuskanhipotesis yang akan diuji kebenarannya dengan menggunakan data empirikdi lapangan.

Reliabilitasinstrumen

: Tingkat kepercayaan atau keandalan dari suatu instrumen penelitiansebagai alat pengukur.

StructuralEquation Modeling(SEM)

: Pendekatan analisis kuantitatif dalam pengujian teori yang dirumuskanmelalui sejumlah construct hipotesis yang tidak dapat diamati secaralangsung; pengukuran construct dikerjakan dengan memakai sejumlahindikator berupa respons terhadap sejumlah item dalam kuesioner atautest.

Taraf nyata atausignifikansi

: Peluang kesalahan dan kepercayaan dari suatu kesimpulan data sampelyang diberlakukan untuk populasi.

Teori organisasi : Disiplin ilmu yang mempelajari struktur, desain, dan budaya organisasiserta bagaimana organisasi dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan ditempatnya beroperasi.

Teori perilakuorganisasi

: Teori yang mempelajari interaksi antara hubungan manusia dalamorganisasi terutama yang berhubungan dengan pertumbuhan danpengembangan kompetensi, kreativitas, kelompok kerja, perasaan, sikap,pemenuhan kebutuhan yang lebih tinggi, dan perannya sebagai faktorsosial pada organisasi.

Validitas instrumen : Kemampuan suatu instrumen penelitian untuk mengukur apa yang hendakdiukur.

BAB I

PARIWISATA “KENA GETAH”

A. Profil Hotel Bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali

Dalam konteks strategis prospek perkembangan industri pariwisatamenjadi semakin terbuka yang disebabkan oleh: (a) Era perdagangan nasionalyang terbuka, adil dan tranparan berdasarkan kesepakatan Uruguay, tanggal 15April 1994 makin menjadi kenyataan; (b) Pertumbuhan ekonomi yang pesat darinegara-negara kawasan Asia Timur selama dasawarsa terakhir merupakan yangtertinggi di dunia dengan rata-rata 6,3% selama periode 1980-1990. Pertumbuhantinggi tersebut merupakan peluang bagi Indonesia untuk meraih investasi inter-regional serta merupakan pemicu kegiatan pariwisata; (c) Kerjasama yang sudahterjalin lama dengan jadwal perdagangan bebas mulai berlaku pada tahun 2003.

Dalam kerjasama yang sangat menjanjikan bagi pengembangan pariwisataIndonesia adalah munculnya kerjasama segitiga pertumbuhan Indonesia-Malaysia-Thailand (IMT-GT) di samping prospek yang membaik akibat makinterbukanya hubungan ekonomi antar Indonesia dengan negara-negara Aseanlainnya melalui pengembangan sub-regional Singapura-Johor-Riau-SumateraBarat (IMS-GT) dan kerjasama Brunei-Indonesia-Malaysia-Philipina (BIMP-EAGA). Seluruh bentuk kerjasama tersebut menjadi prospek besar bagipengembangan pariwisata nasional.

Menyimak perkembangan yang terjadi dalam perekonomian global dantantangan yang dihadapi oleh banyak negara dalam era persaingan bebas padadasa warsa pertama abad XXI, setiap negara pada umumnya mempunyai visi kedepan untuk mengantisipasi semua kemungkinan; tidak hanya dalam konteksekonomi, tetapi juga perubahan sosial, politik, dan perkembangan teknologi.Dalam kaitan ini pula, perlu pengembangan pariwisata nasional dalam jangkapanjang hendaknya mampu memberi arahan yang bersifat terpadu agar tujuanpembangunan pariwisata tercapai sesuai rencana yang telah ditetapkan.

Pengembangan kepariwisataan nasional sebagai salah satu kekuatanpembangunan nasional dan menjadi sektor penting dalam perekonomian negaradari segi perolehan devisa maupun penyediaan lapangan kerja. Kebijakanpemerintah pada awal dan selama Pelita IV antara lain berupa Keppres No.15/1983 merupakan paket kebijakan untuk mengembangkan kepariwisataan,pembentukan Departemen Pos dan Telekomunikasi, kebijakan deregulasi dalamrangka menciptakan iklim investasi; melalui upaya-upaya tersebut telahmendorong pertumbuhan kepariwisataan nasional secara pesat.

Bertolak dari uraian di atas serta dalam rangka menghadapi peluang dantantangan di masa mendatang, Indonesia harus mampu menyiapkan berbagaikeperluan yang terkait dengan pariwisata khususnya akomodasi. Di Indonesiaakomodasi dibagi menjadi beberapa macam di antaranya hotel bintang, hotelmelati (losmen): pondok wisata, cottage, motor hotel (motel), youth hotel, inn,

dan perkemahan. Dalam Surat Keputusan Nomor KM 34/HK 103/MPPT-87definisi hotel adalah suatu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atauseluruh bangunan untuk menyediakan jasa pelayanan penginapan, makan danminum serta jasa lainnya bagi umum yang dikelola secara komersial sertamemenuhi ketentuan persyaratan yang ditetapkan di dalam keputusan pemerintah.

Kriteria klasifikasi hotel di Indonesia dibedakan atas tanda bintang (*)secara resmi dikeluarkan oleh peraturan pemerintah, dalam hal ini di bawahDeparpostel dan dibuat oleh Dirjen Pariwisata. Dilihat dari perbandinganklasifikasi didasarkan pada jumlah kamar dan persyaratan lainnya nampak sepertiTabel 1.1 berikut.

Tabel 1.1 Perbandingan Klasifikasi Hotel Berdasarkan Faktor JumlahKamar dan Persyaratan Lainnya

Kelas Hotel

Klasifikasi

BerbintangSatu (*)

BerbintangDua (**)

BerbintangTiga (***)

BerbintangEmpat (****)

BerbintangLima (*****)

Jumlah kamar minimum 15 Minimum 20 minimum 30 minimum 24 minimum 100Kamar mandi di dalam

--di dalam-suite min 1

-di dalam-suit min 2



Luas kamar standarmin 20 m2

-standar-min 22 m2

-standar-min 24 m2

-standar-min 24 m2

-standar-min 26 m2

Luas kamarsuite

- min 44 m2 min 48m2 min 48m2 min 52m2

Sumber: Endar Sugiarto dan Sri Sulartiningrum, 2003, diolah.

Sejalan perkembangan kunjungan wisatawan yang datang ke Provinsi Balisebagai salah satu tujuan wisata telah mengakibatkan meningkatnya jumlah saranadan prasarana yang disediakan untuk menunjang kegiatan pariwisata tersebutseperti hotel, restoran, biro perjalanan maupun fasilitas penunjang pariwisatalainnya. Perkembangan hotel bintang dan kamar per kabupaten/kota selama tahun2001-2005 menunjukkan perkembangan yang relatif kecil. Pada tahun 2001-2002perkembangan hotel 10,94% dan kamar 4,36%; berbeda halnya untuk tahun 2003bahkan untuk hotel maupun kamar tidak adanya penambahan. Sedangkan padatahun 2004 penambahan hotel hanya 0,70% dan kamar sebesar 1,32%; namundemikian pada tahun 2005 sedikit mengalami peningkatan yaitu sebesar 3,50%untuk hotel dan 0,65% untuk kamar. Ini berarti kecilnya perkembangan hoteldiakui bahwa wisatawan yang datang sangat mengalami penurunan yang drastis.

Dilihat dari sebaran pembangunan hotel bintang per Kabupaten/Kota diProvinsi Bali menunjukkan bahwa kota Denpasar (Denpasar, Sanur) danKabupaten Badung (Kuta, Tanjung Benoa, Jimbaran, dan Nusa dua) merupakanjumlah hotel bintang dan kamar yang terbanyak dibandingkan dengan kabupaten-kabupaten lainnya. Pada tahun 2005 sebaran hotel bintang di Kabupaten Badungmenempati jumlah yang terbanyak mencapai 93 buah (62,84%) dengan kamar15.538 buah (77,92%) dari seluruh hotel bintang yang ada di Kabupaten/KotaProvinsi Bali; disusul kota Denpasar 24 buah (16,22%) dengan kamar 2.2996buah (15,03%). Hal tersebut berbeda dengan dua kabupaten lainnya yaituKabupaten Jembrana dan Kabupaten Bangli bahkan tidak ada tersedia hotelbintang. Kedua kabupaten ini diakui memang memiliki geografis yang berbeda

dengan kabupaten-kabupaten lainnya di Provinsi Bali. Kabupaten Jembranaterletak di sebelah Barat Pulau Bali yang relatif sedikit memiliki objek pariwisatayang menarik dan jarak dari pusat kota Denpasar relatif jauh sehingga wisatawankurang menyukai sebagai tujuan wisata, demikian pula investorpun kurangtertarik membangun hotel bintang di Kabupaten Jembrana. Sedangkan KabupatenBangli meskipun terletak di antara objek pariwisata yang menarik namun karenapusat kota relatif dekat, maka wisatawan cenderung memilih untuk menginap diKota Denpasar atau Kabupaten Badung.

Secara keseluruhan rata-rata tingkat hunian hotel bintang di Provinsi Balimengalami fluktuasi dari tahun ke tahun seperti nampak pada Tabel 1.2 berikut.

Tabel 1.2 Rata-rata Tingkat Hunian Hotel Bintang Kabupaten/KotaProvinsi Bali Tahun 2001-2005

TahunKelas Hotel

Rata-rata(%)

BerbintangSatu (*)

BerbintangDua (**)


BerbintangEmpat(****)

BerbintangLima

(*****)

2001 31,3 32,2 33,7 36,2 38,6 34,42002 24,3 24,6 25,3 26,8 26,5 25,52003 21,1 20,4 21,1 24,4 24,5 22,32004 16,0 16,5 16,4 21,7 20,4 18,22005 25,8 26,4 27,4 31,5 32,4 28,7

Sumber: Kantor Statistik Provinsi Bali, 2006.

Tingkat hunian hotel bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Balimenunjukkan adanya kecenderungan bahwa semakin besar kelas hotel bintangrelatif semakin besar tingkat hunian wisatawan; hal ini disebabkan hotel bintangdalam situasi yang serba sulit berusaha menawarkan harga kamar yang bersaingdengan fasilitas yang lebih baik. Tingkat hunian yang terendah pernah dialamihotel bintang pada tahun 2004 yaitu 18,2% sedangkan yang tertinggi pada tahun2001 yaitu 34,4%; namun secara keseluruhan tingkat hunian hotel bintangmenunjukkan angka yang memperihatinkan yakni di bawah Break Even Point(BEP) menurut ketentuan Bapindo yaitu 35%.

Wisatawan menginap pada hotel bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Balimengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Secara rata-rata lama wisatawanmenginap pada tahun 2001-2005 selama 4,2 hari; yang terlama terdapat pada hotelbintang lima yaitu selama 4,4 hari dan yang tersingkat pada hotel bintang satuyaitu hanya 3,8 hari. Pada tahun 2004 merupakan waktu menginap wisatawanyang paling singkat yaitu rata-rata 4 hari; disusul tahun 2002 selama 4,1 hari;secara ringkas nampak seperti pada Tabel 1.3 berikut.

Tabel 1.3 Rata-rata Lama Wisatawan Menginap pada Hotel Bintangdi Kabupaten/Kota Provinsi Bali Tahun 2001-2005

TahunKelas Hotel

Rata-rata(Hari)

BerbintangSatu (*)

BerbintangDua (**)


BerbintangEmpat(****)

BerbintangLima

(*****)

2001 3,8 4,0 4,1 4,4 4,8 4,3

2002 3,8 3,9 4,1 4,2 4,5 4,12003 3,7 4,0 4,3 4,5 4,5 4,22004 3,6 4,1 4,0 4,1 4,2 4,02005 4,2 4,5 4,7 4,7 4,9 4,6

Sumber: Kantor Statistik Provinsi Bali, 2006.

Lama wisatawan menginap pada suatu hotel bintang tergantung padawaktu yang telah direncanakan wisatawan. Namun demikian kepuasan wisatawanterhadap pelayanan hotel bintang menjadi salah satu aspek yang tidak bolehditinggalkan; bila wisatawan sering berpindah tempat merupakan salah satuindikasi bahwa wisatawan tersebut tidak memenuhi unsur kepuasan pelayanan.Pada hotel bintang juga terjadi kecenderungan bahwa lama wisatawan menginappada suatu hotel cenderung semakin besar kelas hotel semakin lama wisatawanmenginap; hal ini dapat dipahami bahwa di antara hotel bintang telah terjadipersaingan harga dengan menawarkan fasilitas dan pelayanan terbaiknya untukmenarik wisatawan.

Dengan demikian Provinsi Bali yang terdiri atas sembilan kabupaten/kotayang memiliki hotel bintang adalah tujuh kabupaten/kota yaitu: Kota denpasar,Kabupaten Badung, Buleleng, Gianyar, Klungkung, Karangasem, dan Tabanan.Sedangkan dua kabupaten yang tidak memiliki hotel bintang adalah KabupatenBangli dan Kabupaten Jembrana. Hal ini menunjukkan bahwa kabupaten Banglitidak tersedia hotel bintang yang mana kabupaten ini memiliki suasana alamnyayang sejuk dan relatif dingin, namun tersedia hotel-hotel melati yang bernuansaalami. Lebih-lebih Kabupaten Jembrana sebagai kabupaten yang jauh ke arahBarat tidak tersedia hotel bintang dan kabupaten ini kurang memiliki obyek yangmenarik.

B. Industri Pariwisata

Dalam industri pariwisata, hotel merupakan jenis akomodasi yangmempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasapelayanan penginapan, makan dan minum serta jasa lainnya bagi umum yangdikelola secara komersial. Di Indonesia kriteria klasifikasi hotel secara resmidikeluarkan melalui peraturan pemerintah; dalam hal ini di bawah DepartemenPariwisata Pos dan Telekomunikasi dan dibuat oleh Dirjen Pariwisata dengan SK:Kep-22/U/VI/78. Dalam klasifikasi hotel dapat ditinjau dari berbagai faktor yangsatu sama lain ada kaitannya, antara lain faktor: (1) tingkatan atau bintang darihotel; (2) tujuan pemakaian selama menginap; (3) lokasi hotel; (4) daya jual danperencanaan penggunaan (hotel plan usage); (5) jumlah kamar; (6) ukuran hotel;(7) lamanya tamu menginap; (8) kegiatan tamu selama menginap; dan (9) jenistamu yang menginap.

Akomodasi lazimnya disebut hotel, motel, pension, bungalow, mes,penginapan, griawisata, losmen, pondok, sanatorium, ryokan atau minshuku,homestay, hostel, perkemahan dan sebagainya. Sedangkan dalam tingkatan ataukelas hotel dapat dibedakan atas tanda bintang (*); semakin banyak jumlahbintang maka persyaratan fasilitas dan pelayanan (service) yang dituntut semakinbanyak dan baik. Klasifikasi hotel berdasarkan bintang adalah: Hotel Berbintang

Satu (*), Hotel Berbintang Dua (**), Hotel Berbintang Tiga (***), HotelBerbintang Empat (****), dan Hotel Berbintang Lima (*****); khusus hotel inimempunyai tingkatan yaitu Palm, Bronze, dan Diamond.

Keberhasilan kinerja bidang perhotelan dicerminkan oleh semakinmeningkatnya arus kunjungan wisatawan dari tahun ke tahun; beberapa tahunterakhir jumlah wisatawan mancanegara (wisman) yang berkunjung Indonesia dankhsusnya Bali sebagai daerah tujuan wisata dunia mengalami penurunan sepertidapat dilihat pada Tabel 1.4 dan Tabel 1.5 berikut.

Tabel 1.4 Wisatawan Mancanegara Yang Langsung Datang ke BaliMenurut Asal Negara Tahun 2001-2005

NO KEBANGSAANJUMLAH WISATAWAN (ORANG)

2001 2002 2003 2004 2005(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

I Amerika 97.860 76.064 58.489 74.403 76.818

II Eropah 421.848 392.162 245.340 316.519 359.376

III Asean 54.599 70.146 97.432 128.450 119.128

IV Asia Fasific 758.697 726.389 569.230 898.941 797.025

V Afrika 6.875 5.955 4.606 5.679 6.783

VI Timur Tengah 3.130 3.770 3.925 9.579 900

VII Negara Lainnya 9.108 11.356 13.180 23.994 26.418

Jumlah 1.352.117 1.285.842 993.185 1.457.565 1.386.448

Pertumbuhan (%) - 4,30) - 4,90 - 22,76 46,76 -4,88

Sumber: Kanwil Departemen Kehakiman dan Ham RI Provinsi Bali, 2006.

Secara nasional kinerja perhotelan sebagai sub sektor pariwisata selamakurun waktu sebelum tahun 1997 dengan parameter perkembangan jumlahkunjungan wisatawan sebenarnya menunjukkan kinerja yang terus meningkat;namun sejak tahun 1998 kinerja nasional menunjukkan penurunan yang sangatmemperihatinkan di mana perkembangan negatif terjadi ditandai menurunnyajumlah kunjungan wisatawan mancanegara (Badan Pusat Statistik, 2003).Kunjungan wisman ke Provinsi Bali pada tahun 2001 hanya 1.352.117 orang ataumengalami perurunan -4,30%, demikian pula pada tahun 2002 dan 2003 terjadipenurunan masing-masing -4,90% dan -22,76%.

Penurunan kunjungan wisatawan sebagai salah satu parameter kinerja,memberikan indikasi bahwa kinerja karyawan masih rendah. Rendahnya kinerjakemungkinan disebabkan komitmen karyawan rendah; mereka yang menerima

kompensasi kurang layak untuk memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluargamemilih pindah bekerja yang dianggap lebih menjanjikan. Berhadapan situasiyang tidak menentu; konsentrasi karyawan menjadi terganggu mereka jugamencari alternatif lain dan menentukan pilihan untuk beralih profesi sesuaikemampuan dan kesempatan yang tersedia. Sebagai karyawan menurut(Sedarmayanti, 2002) diperlukan adanya disiplin, kejujuran, keingintahuan,profesionalisme, keinginan maju, efisiensi dan ketelitian, mengerti orang lain dankehalusan perasaan orang lain khususnya para tamu.

Pada tahun 2004 kunjungan wisman mengalami kenaikan mencapai1.457.565 orang dari sebelumnya hanya 993.185 orang berarti terjadi kenaikansebesar 46,76%; namun pada tahun 2005 kembali mengalami penurunan hinggajumlah kunjungan 1.386.448 orang atau -4,88%. Kunjungan wisman tersebut yangterbanyak berasal dari Asia Pasific; hal ini sejalan dikatakan oleh Ketua PHRIBali Tjokorda Artha Ardhana Sukawati (Kompas: Rabu, 8 Maret 2006) bahwawisman yang datang ke Bali berasal dari Eropa menempati urutan kedua setelahAsia Pasipic dengan masa tinggal sekitar tiga hingga empat hari. Dipertegasdalam laporan Biro Pusat Statististik (2005) bahwa rata-rata lama menginap tamuasing dan tamu dalam negeri mengalami penurunan secara berturut-turut daritahun 2001-2005 yaitu: 4,3; 4,1; 4,2; 4,0; dan 4,6 hari.

Penurunan kunjungan dan lama menginap wisatawan, salah satu aspekkemungkinan disebabkan upaya perusahaan menciptakan kepuasan wisatawanbelum menyentuh sesuai dengan harapan wisatawan; kemampuan ini sangattergantung pada perilaku dan sikap karyawan itu sendiri. Pendapat ini didukungoleh Heskett (1997) bahwa kepuasan nasabah dapat dicapai manakala pegawaiyang memberikan pelayanan tersebut merasakan perlakuan yang baik dariperusahaan atau merasakan puas atas pelayanan internal yang diterimanya.Perusahaan yang memiliki karyawan yang secara terus menerus berfokus kepadapelayanan nasabah, baik internal maupun ekternal terbukti mampu memanfaatkanpeluang tersebut. Hotel bintang yang bergerak di bidang pelayanan jasa,memerlukan pengelolaan yang baik pada aspek sumber daya manusianya. Tugasutama perusahaan untuk mengelola seluruh aktivitas internal maupun eksternalnyamelalui berbagai aktivitas mampu memotivasi karyawan untuk menghasilkanpelayanan yang memuaskan wisatawan. Pada sisi lain, karyawan dituntut untukmampu menguasai keterampilan dalam pelayanan wisatawan, fleksibel sertakemampuan berkomunikasi yang memungkinkan pelayanan dapat disampaikansecara baik dan memuaskan. Dengan demikian menurut Heskett (1997) dasarpijakan bagi entitas bisnis dapat mengembangkan dan menguatkan hubunganyang terbentuk antara perusahaan dengan karyawan, antara perusahaan dengannasabah dan antara karyawan dengan nasabah.

Sedangkan kunjungan wisatawan nusantara (wisnus) ternyata jauh lebihbesar dibandingkan dengan wisatawan mancanegara (wisman), dimana pada tahun2003 jumlah kunjungan wisnus 2.137.231 orang dan pada tahun 2004 jumlahkunjungan 2.076.636 orang; ini berarti terjadi penurunan sebesar 2,84%. (KantorWilayah Departemen Pariwisata, Seni dan Budaya Propinsi Bali, 2005). Namunbila dilihat dari target kunjungan wisnus pada tahun 2003-2004 masing-masing

2.250.000 orang dan 2.300.000 orang belum terlampaui. Belum tercapainya targetkunjungan wisatawan diduga bahwa industri perhotelan sebagai industri jasa yangmenyediakan akomodasi profesionalisme karyawan masih relatif rendah,pengetahuan atau wawasan karyawan relatif sempit dan kurang mampu untukmenciptakan gagasan-gagasan, memecahkan berbagai persoalan yang muncul danrasa tanggung jawab masih relatif kecil (I Gede Wiratha, 1998). Hal ini dipertegasSedarmayanti (2002) dalam rangka menjawab kebutuhan tenaga professional dibidang perhotelan dan restoran guna menghadapi kompetisi di dalam dan di luarnegeri, maka Persatuan Hotel dan Restoran (PHRI) pusat bekerjasama denganpemerintah Australia melalui AUSAID menerapkan standard kompetensi untukpemenuhan tenaga kerja di bidang perhotelan dan restoran yang merupakan salahsatu cara melalui pelatihan yang lebih relevan.

Rendahnya profesionalisme karyawan memberikan indikasi bahwamanajemen hotel bintang perlu informasi secara empirik mengenai kinerjakaryawan yang harus dimiliki berkenaan dengan tugas dan tanggung jawabnyasebagai karyawan dalam menghadapi persaingan global. Upaya untukmeningkatkan kinerja karyawan pada hotel bintang merupakan hal penting yangharus dilakukan manajemen karena karyawan yang memiliki tingkat kinerja yangtinggi mereka akan merasa dewasa dalam melakukan pekerjaan dan termotivasiuntuk mencapai prestasi kerja. Kegagalan organisasi bisnis untuk meningkatkankinerja serta mempertahankan karyawan yang berprestasi salah satu kemungkinandisebabkan kurangnya perhatian pihak manajemen terhadap kompensasi maupunkompetensi karyawan yang berakibat rendahnya komitmen karyawan.

Komitmen karyawan terhadap hotel bintang sangat penting dan diperlukandalam organisasi bisnis. Menurut Strauss (1992) komponen kunci yang diperlukanuntuk membangun komitmen karyawan adalah kompensasi berdasarkan prestasidan jaminan. Dipertegas Syafaruddin Alwi (2001) bahwa karyawan yangmemiliki komitmen tinggi terhadap organisasi, mereka akan menjunjung tingginilai-nilai yang telah disepakati dan lebih konsentrasi dalam meningkatkankemampuannya serta bekerja secara profesional agar dapat mengembangkan diridi masa mendatang. Dalam kenyataannya hotel bintang dewasa ini kurangmemperhatikan kompensasi yang layak dan adil; hal ini nampak bahwa karyawanyang memiliki kompetensi khusus dan diyakini dapat lebih menjanjikan merekaberalih profesi lain. Menurut Bali Cruiser Report (2006) karyawan yang bekerjadi kapal pesiar rata-rata 72% telah memiliki pengalaman kerja bidang hotel danrestoran.

Rendahnya kompetensi yang dimiliki karyawan dapat berakibat rendahnyakinerja dalam menjakan tugasnya sehari-hari dalam bekerja. Karyawan yangkurang memiliki semangat untuk berinovasi merupakan salah satu ciri kurangnyakompetensi karyawan. Hasil Joint Study Group (JSG) for Japan-IndonesiaEconomic Partnership Agreement (EPA) ketiga di Tokyo pada tanggal 10-12April 2005 menyatakan bahwa tenaga kerja di bidang perhotelan dan industripariwisata tidak dapat bekerja di Jepang karena kompetensi yang dimiliki belumsesuai standar. Dalam peningkatan kapasitas kompetensi sumber daya manusiabidang perhotelan dan untuk lebih membuka pasar ketenaga kerjaannya, pihak

Jepang akan mengirimkan tim investigasi “fact finding” ke Indonesia merupakan“entry point” yang sangat baik untuk memulai kerjasama pariwisata sebagaitindak lanjut Joint Announcement kerjasama pariwisata RI-Jepang. Untuk itu,Indonesia diminta mempersiapkan data profil lembaga pendidikan pariwisatasemua tingkatan yang ada di Indonesia baik negeri maupun swasta, kurikulum,output lulusan (penempatan kerja), pengalaman di luar negeri dan sebagainya.

Rendahnya kinerja karyawan kemungkinan disebabkan oleh rendahnyakomitmen karyawan; hal tersebut mengingatkan bahwa industri perhotelanmemerlukan karyawan yang profesional sebagai insan pariwisata yang mampusecara terus menerus dapat menyesuaikan diri agar tetap eksis menghadapiberbagai situasi yang suatu saat bisa terjadi. Berdasarkan hasil pengamatansementara pada beberapa perhotelan di Provinsi Bali menunjukkan bahwa dalamsituasi sekarang karyawan tidak bisa berbuat banyak untuk memberikankontribusi agar aktivitas perhotelan tetap berjalan sesuai tujuan perusahaan. Isukurangnya kreativitas karyawan perhotelan diduga masih rendahnya kompetensiyang dimiliki karyawan berakibat kurangnya memberikan sumbangan kreativitas;padahal menurut Burr and Girardi pada individu yang memiliki kompetensi dalambidang pekerjaannya dan memperoleh kompensasi yang layak mereka akan komitterhadap pekerjaannya; kesemuanya saling berinteraksi dalam membentukkepuasan dan kinerja karyawan yang pada akhirnya akan menciptakan kualitaspelayanan yang superior kepada pelanggan (Burr and Girardi, 2002). Fenomenatersebut memberikan indikasi bahwa rendahnya kinerja karyawan hotel bintanglebih disebabkan oleh kompetensi karyawan belum mampu menunjukkanpenyesuaian kerja dalam menghadapi berbagai situasi seperti krisis ekonomi,maupun berbagai kejadian yang berakibat merosotnya jumlah kunjunganwisatawan ke daerah Provinsi Bali.

Pada dasarnya aktivitas perusahaan dijalankan oleh masing-masing yangada di dalam unit-unit aktivitas, maka hal yang harus disadari bersama bahwasetiap peran di dalam pekerjaan membutuhkan kompetensinya masing-masing,dan kebutuhan tersebut selalu berkembang seiring dengan berjalannya waktu(Parker, 1996). Untuk itu perusahaan dituntut agar mampu: (1) mengidentifikasimisi dan tujuan organisasi, (2) mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut, dan (3) memperoleh kompetensi yangdibutuhkan dan unik melalui proses rekrutmen serta seleksi atau pemberianpelatihan dan pengembangan atau dengan penerapan budaya perusahaan tertentuyang mampu memaksa seluruh individu di dalam organisasi berprilaku yangsesuai dan mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Secara umum menurut Robotham, meyakini bahwa kompetensi yangdiperlukan oleh seseorang dapat diperoleh baik melalui pendidikan formalmaupun pengalaman. Lebih lanjut dikatakan, untuk dapat memenuhi kompetensitertentu apakah telah sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisi yang ada,kompetensi haruslah dapat diukur dan dapat dilakukan secara fair, apabilapengukuran dilakukan untuk sektor-sektor tertentu mengingat kompetensi hanyarelevan bila dihadapkan kepada keterampilan-keterampilan tertentu dalam industriyang tertentu pula (Robotham, 1996).

Dalam hasil temuan penelitian Bonn menunjukkan bahwa hanya 49% dari100 perusahaan yang tersebar di Australia pada tahun 1993 setelah tahun 2000kemudian tetap berada pada urutan 100 terbesar; dengan kata lain dalam waktuhanya selama tujuh tahun saja sebanyak 51% perusahaan tersebut harus tergusur.Berdasarkan kondisi tersebut ternyata berkorelasi sangat kuat dengan kondisi darisumber daya manusia pada perusahaan-perusahaan tersebut (Bonn, 2001). Lebihlanjut dikatakan bahwa keberadaan suatu perusahaan sangat ditentukan olehtingkat kompetensi para pegawainya dalam perusahaan tersebut; kuncinya adalahseberapa baik perusahaan tersebut mampu menggalang energi dan talenta parapegawainya (Bonn, 2001). Dipertegas oleh Kroll bahwa para pegawai yangmemiliki keterampilan profesional dan kompetensi yang tinggi, akan mampuuntuk tidak saja melakukan pengembangan secara terbatas pada lingkupperusahaan, tetapi juga mampu pada saat yang bersamaan melakukan identifikasiuntuk perkembangan di masa yang akan datang (Kroll, 1997).

Peningkatan kunjungan wisatawan mancanegara maupun wisatawannusantara berimplikasi terhadap pertumbuhan akomodasi, restoran, biroperjalanan, dan fasilitas penunjang pariwisata lainnya. Khusus untuk akomodasidapat dibedakan menjadi hotel bintang (bintang satu sampai lima), hotel melati,dan pondok wisata. Sesuai fokus penelitian, yaitu mengenai hotel bintang; biladilihat dari jumlah perkembangan hotel bintang dan kamar di Provinsi Bali selamatahun 2001-2005 nampak pada Tabel 1.5 berikut.

Tabel 1.5 Hotel Bintang dan Kamar Tahun 2001-2005

TAHUN 2001 2002 2003 2004 2005HOTEL/ROOM Hotel Room Hotel Room Hotel Room Hotel Room Hotel Room

JUMLAH 128 18.464 142 19.269 142 19.269 143 19.812 148 19.940

Sumber: Diparda Provinsi Bali, 2006.

Pada Tabel 1.5 tersebut menunjukkan bahwa perkembangan jumlah hotelbintang dan kamar sejak tahun 2001 mengalami peningkatan yang relatif kecil;hal ini memberikan indikasi bahwa sejak krisis moneter pembangunan hanyamenyelesaikan sisa proyek sebelumnya hingga selesai tahun 2005 bahkanbeberapa hotel yang rencana dibangun dibatalkan. Belum pulihnya ekonomiberakibat investor perhotelan tidak mau mengambil resiko sebelum kondisidianggap aman.

Sementara itu tingkat hunian hotel bintang mengalami penurunan yangcukup tajam seperti nampak pada Tabel 1.6 berikut.

Tabel 1.6 Tingkat Hunian Hotel Bintang Rata-rata Tahun 2001-2005

Tahun 2001 2002 2003 2004 2005

Tingkat Hunian (%) 34,4 25,5 22,3 18,2 28,7

Sumber: Badan Pusat Statistik, 2005.

Secara rata-rata tingkat hunian hotel bintang sejak tahun 2001-2005 hanya25,82%; sementara menurut Bapindo Break Even Point (BEP) bilamana tingkathunian mencapai 35%, ini berarti bahwa tingkat hunian masih di bawah BEPnamun tetap masih bisa beroperasi karena diambil langkah alternatif denganmemperkerjakan karyawan secara bergilir maupun berbagai cara yangmenyangkut efisiensi. Sebagai konsekwensinya beberapa kompensasi karyawanseperti bonus, besarnya tunjangan dan lain sebagainya menjadi berkurang.

Penurunan wisatawan yang dialami industri perhotelan memberikanindikasi bahwa karyawan hotel belum siap menghadapi berbagai gejolak di tanahair khususnya di Provinsi Bali mengingat kompetensi mereka kurang memilikikeyakinan yang kuat pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas ataupekerjaan dalam melakukan terobosan kreativitas dengan menggunakanketerampilan yang dimiliki karyawan. Hal ini dipertegas oleh Hannon (2000)bahwa kemampuan seseorang dalam memmanfaatkan atau menggunakanketerampilan serta ilmu pengetahuan yang ada padanya untuk dipergunakan didalam pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menghadapi berbagai perubahan eksternal industri perhotelanmelakukan berbagai perubahan; salah satunya yang dilakukan adalah perubahanpengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM); dalam hal ini adalah karyawanperhotelan; karena merupakan motor penggerak yang paling penting dalammenentukan keberhasilan perusahaan. Sebagai eksistensi perusahaan di masa yangakan datang menurut Tandelilin (2004) dipengaruhi oleh kemampuan beradaptasiterhadap perubahan, core competency, kemampuan menangani diversitas danmembentuk perusahaan sebagai knowing organization. Sims (2001)mengemukakan bahwa knowledge wokers akan menjadi kebutuhan dan andalanutama bagi perusahaan untuk menmghadapi perubahan yang tidak bisa dihindari.Hanya dengan memiliki karyawan yang berkompetensi tinggi dan dapatmenciptakan gagasan-gagasan serta memiliki rasa tanggung jawab yang tinggidisertai perusahaan mengelola secara benar, akan mampu melahirkan inovasi-inovasi yang bernilai tinggi.

Karyawan hotel bintang yang memiliki keahlian dan mampu menciptakangagasan-gagasan untuk penyelamatkan perusahaan bila perusahaan kurangmemperhatikan imbalan yang layak, karyawan tidak dapat bertahan di dalamsuatu perusahaan; hal ini menjadikan ikatan emosional karyawan semakinberkurang. Dalam kondisi demikian komitmen karyawan kurang dapatdipertahankan yang lebih disebabkan industri perhotelan kurang memperhatikankaryawan dalam hal pemberian kompensasi, khususnya di saat menghadapi situasiyang sedemikian kompleksnya. Seluruh permasalahn tersebut pihak manajemenperlu mendapat informasi yang akurat mengenai komitmen karyawan untukmemperbaiki, mencegah dan sekaligus memecahkan masalah yang dihadapikaryawan. Menurut Syafaruddin Alwi (2001) faktor komitmen dipandang pentingkarena karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akancenderung memiliki sikap yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yangtelah disepakati.

Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Dinas Pariwisata PropinsiBali tanggal 24 Oktober 2004 mengatakan bahwa “situasi Bali yang selama inimengalami berbagai persoalan secara langsung berdampak negatif terhadapperkembangan pariwisata dan kepercayaan wisatawan terhadap Bali sebagaitujuan wisata internasional. Penurunan jumlah wisatawan dan tidak siapnyakaryawan mengahadapi situasi demikian, pihak manajemen perhotelanmemberlakukan pengurangan jam kerja secara bergilir; sebagai konsekwensinyakompensasi karyawanpun mengalami penurunan”.

Pernyataan tersebut memberikan indikasi bahwa kesiapan karyawanmenghadapi gejolak, berakibat kurangnya konsentrasi mereka dalam bekerja padaakhirnya kinerja merekapun mengalami ketidakpuasan pihak manajemen. Hal inidapat dilihat dari waktu dan jumlah pekerjaan yang harus dikerjakan seringmengalami penundaan; berdasarkan wawancara langsung kepada sejumlahmanajemen hotel terdapat rata-rata 15% terjadi penundaan pekerjaan yangmestinya telah diselesaikan pada hari mereka bertugas. Sementara karyawan yangmemiliki kemampuan yang lebih khusus di luar perhotelan mereka memilihberalih profesi agar kebutuhan hidup keluarga bisa terpenuhi; dengan kata lainkomitmen karyawan tidak dapat dipertahankan karena tuntutan hidup yang lebihmendesak; hal ini mengakibatkan karyawan berpindah tempat kerja secarasukarela yang dianggapnya lebih menjanjikan dalam hal imbalan.

Berbagai studi menunjukkan bahwa keinginan berpindah karyawanmerupakan variabel yang paling berhubungan dan lebih mengarah pada kenyataanakhir yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkanperusahaan pada periode tertentu. Dilihat dari taksonomi turnover tradisionalmengasumsikan bahwa orang meninggalkan organisasi karena alasan yangsukarela maupun memasuki pensiun (Dalton and Todor, 1998). Dalam hal inikaryawan hotel bintang lebih banyak disebabkan oleh alasan sukarela karenakaryawan merasa bahwa mereka memiliki kompetensi lebih untuk dapat mencaripenghasilan di luar sub sektor perhotelan yang dapat lebih menjanjikan untukmemenuhi kebutuhan hidup keluarga. Sejak tahun 1998-2005 rata-rata per tahunkaryawan hotel bintang yang keluar berhenti bekerja baik atas permintaan sendirimaupun pensiun sebanyak 114 orang (Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2006). Halini memberi indikasi bahwa komitmen karyawan perhotelan masih rendah yangditunjukkan oleh keluarnya beberapa karyawan bagi mereka yang memilikikemampuan untuk bekerja di luar sub sektor perhotelan.

Karyawan sebagai ujung tombak keberhasilan usaha industri perhotelanmempunyai berbagai tujuan, harapan atau kebutuhan yang harus mereka penuhidan diperlukan keterlibatan karyawan yang dapat mempengaruhi kinerjakaryawan. Bila diperhatikan fenomena rendahnya tingkat kinerja karyawanindustri perhotelan merupakan refleksi dari: (a) rendahnya komitmen karyawanuntuk berpartisipasi aktif secara terus menerus dalam perusahaan sebagai akibatdari rendahnya kompensasi yang diterima kurang layak. Akibatnya karyawantidak tenang dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari, untuk itu mereka berusahamencari tambahan kegiatan dalam menjual barang dan atau jasa di luar jam kerjamereka bahkan keluar mencari pekerjaan lain. (b) rendahnya kompetensi

karyawan yang disebabkan belum mampu menunjukkan penyesuaian kerja dalammenghadapi berbagai situasi. Komponen kunci yang diperlukan untukmembangun komitmen karyawan adalah kompensasi berdasarkan prestasi(Strauss (1992); padahal individu yang memiliki kompetensi dalam bidangpekerjaannya dan memperoleh kompensasi yang layak mereka akan komitterhadap pekerjaannya; kesemuanya saling berinteraksi dalam membentuk kinerjakaryawan.

BAB II

IlMU PERILAKU ORGNAISASI

A. Pendahuluan

Pada awalnya ilmu perilaku organisasi disebut “psikologi industri”, suatuilmu yang mempelajari keterkaitan psikologi dengan perilaku manusia dalamorganisasi. Dalam perkembangannya selain ilmu psikologi terdapat ilmu-ilmu lainyang menyumbangkan konsep-konsepnya untuk memahami perilaku dalamorganisasi. Ilmu-ilmu tersebut antara lain:

1. Ilmu Sosiologi2. Ilmu Antropologi3. Ilmu Politik

Nama psikologi industri kemudian berubah menjadi ilmu perilakuorganisasi atau dalam bahasa Inggris disebut Organizational Behavior disingkatOB. Istilah OB demikian populer dalam manajemen; karena itu kita memakaiistilah OB dalam menyebut Ilmu Perilaku Organisasi.

Adanya pengaruh psikologis pada produkvitas ditemukan secara tidaksengaja dalam eksperimen di pabrik Telepon Hawthorne Works Chicago 1924-1932. Dalam salah satu eksperimen beberapa karyawan dimasukan dalam ruangkerja yang cahaya penerangannya diubah-ubah. Tujuan eksperimen ini inginmengetahui pengaruh cahaya penerangan terhadap produktivitas. Anehnya baikdalam perubahan yang menguntungkan misalnya cahaya penerangan ditambah,ataupun yang tidak menguntungkan misalnya cahaya penerangan dikurangi;produktivitas karyawan tetap naik. Para peneliti akhirnya menyimpulkan adanyafaktor lain di luar cahaya penerangan yang mempengaruhi para karyawan. Faktortersebut adalah faktor psikologis. Para karyawan tersebut termotivasi bekerja lebihgiat karena mengetahui bahwa mereka sedang diperhatikan. Penemuan ini disebutHawthorne Effect. Sejak eksperimen Hawthorne, penelitian keterkaitan psikologi,sosiologi, antropologi dengan perilaku manusia dalam organisasi berkembangpesat dan melahirkan OB yang menjadi dasar aliran baru dalam manajemen yangdisebut aliran perilaku (Behavioral Management).

B. Studi Sistematik Organizational Behavior (OB)Kelahiran OB, prediksi perilaku manusia dalam organisasi yang dulunya

dilakukan secara intuisi digantikan dengan studi yang sistematik. Prediksi intuisimisalnya “bila guru diberi insentif finansial, maka motivasi mengajar akanmeningkat“. Benarkah? Studi OB membuktikan tidak selalu benar; karena selaininsentif finansial, terdapat banyak variabel lain yang mempengaruhi motivasiguru; misalnya kondisi kebersihan sekolah, ketersediaan sarana dan prasarana,desain organisasi sekolah, kebijakan sekolah, komunikasi dengan pimpinann danrekan kerjanya, dan lain sebagainya. Dalam rangka memprediksi perilaku, OBmengembangkan suatu model yang dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini.

Gambar: 2.1 Model Organizational Behavior (OB)

Masukan (input) SDM, seorang karyawan yang masuk ke dalam suatuorganisasi perusahaan membawa masuk “modal“ yang dimilikinya yaitu:

1. Karakteristik Biografikal (Biographycal Characteristics), yang terdiri dariusia, jenis kelamin, status perkawinan, jumlah anak/tanggungan,kematangan (Senioritas - Tenure).

2. Kepribadian (Personality).3. Nilai nilai dan Sikap (Values and Attitutes).4. Kemampuan (Abilities).

Dengan modal tersebut karyawan akan mengalami proses dalam organisasiperusahaan yang dapat dibagi dalam tiga tingkatan:

1. Tingkat individu.2. Tingkat kelompok.3. Tingkat organisasi.

Melalui proses proses tersebut keluaran (output) dapat diukur dalam empatvariabel tidak bebas (independent variabels) terdiri dari:

1. Produktivitas (Productivity).2. Absensi - tingkat kemangkiran (Absence).3. Keluar masuk guru/karyawan (Employee Turn-over).4. Kepuasan kerja (Job Satisfaction).

Organisasi perusahaan yang baik tentunya organisasi yang proses- prosesdi tingkat individu, kelompok, dan organisasi; secara keseluruhan dapatmenghasilkan keluaran:

1. Produktivitas tinggi.

2. Absensi rendah.3. Keluar masuk guru/karyawan dalam tingkat yang wajar.4. Kepuasan kerja tinggi.

Proses OB di Tingkat Individu (Individual Level)

Dalam Gambar 1 di atas, proses OB di tingkat individu melibatkan 8(delapan) variabel bebas (independent variable) yaitu:

1. Karakteristik biografikal.2. Kepribadian.3. Nilai nilai dan sikap.4. Kemampuan.5. Persepsi.6. Motivasi.7. Pembelajaran individual.8. Pengambilan Keputusan individual.

Proses OB di Tingkat Kelompok (Group Level)

Selanjutnya dapat dilihat pada Gambar 1, bahwa tingkat kelompok, prosesOB melibatkan 8 (delapan) variabel bebas yang terdiri dari:

1. Pengambilan keputusan dalam kelompok (Group decision making).2. Komunikasi (Communication).3. Kelompok lain (Other groups).4. Kepemimpinan (Leadership).5. Struktur Kelompok/dimanika kelompok (Group structure and dynamics).6. Kekuatan dan politik dalam organisasi (Power and politics).7. Tim Kerja dan kerja sama tim (Team and teamworks).8. Konflik (Conflicts).

Proses OB di Tingkat Organisasi (Organization Level)

Terakhir dapat dilihat pada Gambar 1, bahwa pada tingkat organisasi,proses OB melibatkan 4 (empat) variabel bebas yang akan berpengaruh langsungpada keluaran (output) yaitu:

1. Budaya organisasi (organizational culture).2. Kebijakan SDM dn implementasinya (human resources policies and its

implementation).3. Struktur dan desain organisasi (organization structure and design).4. Teknologi, desain pekerjaan, dan stres (technology, job design, and stress).

Dengan demikian dalam OB terdapat 20 (dua puluh) variabel bebas(independent varable) dan 4 (empat) variabel tidak bebas (dependent variabel).Hubungan variabel bebas dan variabel tidak bebas ataupun antar variabel bebas didalam OB sebagian besar telah diteliti dengan riset-riset yang hasilnya dapatdimanfaatkan.

Riset Perilaku Organisasi (OB Research)

Dalam rangka mengetahui pengaruh suatu variabel OB terdahap variabellainnya, para OB telah melakukan berbagai riset yang hasilnya dapat dipakaiuntuk mengambil keputusan/kebijakan dalam organisasi. Riset-riset tersebut dapatdilakukan dalam 3 macam metoda, yaitu observasi, survai, dan eksperimen.

Dalam observasi, seorang pakar/tim pakar melakukan pengamatan danhasilnya dilaporkan dalam laporan observasi. Metoda ini murah, tidakmembutuhkan biaya tinggi, tetapi kualitas observasi akan sangat tergantungkualitas pakar yang melakukan observasi. Dalam survai, seorang pakar/tim pakarmengumpulkan data mengenai satu atau beberapa variabel OB dan mencarikorelasi (hubungan, pengaruh)-nya dengan variabel OB lainnya. Bila variabel Anaik berakibat variabel B juga naik, atau bila variabel A turun maka variabel Bjuga turun, maka A dan B disebut mempunyai korelasi positif. Sebaliknya bilavariabel A naik mengakibatkan variabel B turun, atau sebaliknya bila variabel Aturun mengakibatkan variabel B akan naik, maka disebut A dan B disebutmempunyai korelasi negatif. Penelitian korelasi ini dibantu denganmemanfaatkan ilmu statistika. Contoh suatu korelasi positif misalnya penemuanF. Herzberg yang menyatakan bahwa “kebersihan, kerapian, dan kelengkapantempat kerja mempunyai korelasi positif terhadap motivasi kerja”.

Dalam eksperimen, seorang pakar/tim pakar melakukan percobaan denganmengubah-ubah kondisi lingkungan kerja dan melihat pengaruh perubahantersebut terhadap variabel OB tertentu. Contoh dari suatu eksperimen adalahpercobaan Hawthorne di atas. Ratusan riset telah dilakukan dan masih terusdilakukan oleh para pakar OB di seluruh dunia yang hasilnya dapat dipelajarisebagai dasar bagi dalam melakukan pengambilan keputusan pada manajemensekolah/perusahaan.

Berdasarkan berbagai hasil riset OB yang dilakukan di luar maupun didalam negeri, seorang pimpinan lembaga pendidikan/perusahaan akan dapatmembuat keputusan dalam mengelola organisasi sekolah/perusahaan yang lebihbaik. Pengambilan keputusan dapat didasarkan pada hasil-hasil studi yangsistematik, dan tidak hanya didasarkan pada intuisi yang seringkali dapat“menipu”. Dalam penerapannya manfaat OB dibagi dalam dua bidang. Pertama,dalam kaitannya dengan Manajemen SDM dan Personalia, OB dimanfaatkansebagai dasar dalam perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, danpengembangan guru/karyawan. Kedua, dalam kaitannya dengan operasi sekolah,OB dimanfaatkan dalam penggerakan organisasi, pengarahan, pemotivasian.

C. Organisasi Kesatuan Sosial

Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secarasadar dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi yang bekerja atasdasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atausekelompok tujuan (Robbins, 2001:4). Kesatuan sosial yang berarti unit tersebutterdiri dari orang atau sekelompok orang yang berinteraksi satu sama lain;sementara dikoordinasikan secara sadar mengandung pengertian manajemen. Pola

interaksi yang diikuti orang di dalam sebuah organisasi tidak begitu saja timbul,melainkan telah dipikirkan lebih dahulu. Oleh karena itu, organisasi merupakankesatuan sosial, maka pola interaksi para anggotanya harus diseimbangkan dandiselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan namun juga memastikan bahwatugas-tugas yang kritis telah diselesaikan.

Dalam sebuah organisasi mempunyai batasan yang relatif dapatdiidentifikasi; yang mana batasan tersebut dapat berubah dalam kurun waktutertentu namun pada batasan yang nyata harus ada agar dapat membedakan antaraanggota dan bukan anggota. Batasan cenderung dicapai melalui perjanjian yangeksplisit maupun implisit antara para anggota dan organisasinya. Orang-orangmempunyai suatu keterikatan secara terus menerus; rasa keterikatan ini bukanberarti keanggotaan seumur hidup melainkan organisasi mengalami perubahanyang konstan, dalam keanggotaan meskipun pada saat mereka menjadi anggotaikut berpartisipasi secara teratur.

Teori adalah sesuatu yang menyatakan istilah kunci, menyediakankerangka konseptual, dan menjelaskan mengapa sesuatu itu terjadi (Kreitner andKinicki, 2001). Menurut Daft (1998) model teori yang baik harus memuat tigahal, yaitu: (1) menyatakan atau menjelaskan istilah kunci, (2) memiliki konstruk-konstruk kerangka konseptual yang menjelaskan bagaimana pentingnya faktor-faktor yang saling berhubungan satu dengan yang lainnya, (3) menyediakan titikpermulaan untuk riset dan aplikasi praktis.

Dengan demikian teori organisasi merupakan disiplin ilmu yangmempelajari struktur, desain, dan budaya organisasi serta bagaimana organisasidipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan dimana organisasi tersebut berada.Pengertian ini dipertegas oleh Robbins (2001) bahwa teori organisasi adalahdisiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi baik dalam aspekdeskriptif maupun preskriptif (memberi petunjuk/ketentuan). Senada jugadikatakan oleh Jones (2001) bahwa teori organisasi adalah studi mengenai fungsistruktur, desain, dan budaya organisasi serta bagaimana fungsi-fungsi organisasiini mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan.

Dalam menganalisis teori organisasi dapat digunakan kerangka kerjamodel teori organisasi untuk mempermudah dalam memahaminya. MenurutRobbins (2001) struktur yang baik bagi sebuah organisasi adalah mendukungupaya kinerja yang efektif dan yang meminimalkan kompleksitas. Pada Gambar2.2 menunjukkan bahwa efektivitas organisasi ditentukan oleh struktur, desainorganisasi, dan kemampuan organisasi dalam aplikasi mengelola lingkungan,perubahan, komplik, budaya, serta evolusi organisasi. Sementara strukturorganisasi dominan ditentukan oleh strategi, besaran organisasi, teknologi,lingkungan, dan pengendalian kekuasaan.

Pengembangan sebuah kerangka kerja yang secara memuaskan dapatmemperlihatkan sifat evolusioner dari teori-teori organisasi kontemporer; artinyabagaimana mengorganisasikan teori organisasi tersebut. Secara rinci menurutRobbins (2001) berikut klasifikasi teori, kritikus dan pendapatnya.

Tipe I:Mengembangkan model universal yang dapat digunakan pada semua keadaan danmelihat organisasi sebagai sistem tertutup yang diciptakan untuk mencapai tujuansecara efisien. Para kritikus adalah:1) Frederick Taylor: (a) Konsep organisasi berfokus pada: manusia adalah

makluk rasional, perhatian pada struktur pembagian tugas, tanggung jawabdan wewenang, serta bentuk/anatomi organisasi dan pengorganisasiannya. (b)Menerbitkan empat prinsip manajemen ilmiah yaitu: penentuan suatu elemenpekerjaan secara ilmiah melalui standarisasi pelaksanaan pekerjaan dankondisi kerja yang tepat; seleksi pekerja dengan kemampuan yang sesuai danmelatihnya untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan memberikanintensif yang sesuai; mendukung pekerja merencanakan pekerjaannya danmenyelesaikan tujuan pekerjaan; pembagian tugas dan tanggung jawab antaramanajer dan karyawan agar dapat menjalankan tugas secara baik.

2) Henry Fayol: (a) Konsep organisasi berfokus pada: manusia mahluk rasional;struktur formal organisasi; dan proses yang terjadi pada organisasi. (b) Prosesmanajmen: planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling.(c) Prinsip-prinsip manajemen untuk mengarahkan tindakan manajerial:pembagian kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, dan kesatuankomando.

Efektivitas Organisasi

Diterminan StrukturOrganisasi

StrategiBesaran organisasiTeknologiLingkungan

Struktur Organisasi

Desain OrganisasiPilihan desainBirokrasiAdhocracy

AplikasiMengelola lingkunganMengelola perubahanMengelola konplik organisasiMengelola budaya organisasi

Gambar: 2.2 Kerangka Kerja untuk Menganalisis Teori Organisasi

Sumber: Robbins (2001)

3) Max Weber: (a) Mengembangkan model birokratis dengan karakteristik:pembagian kerja yang jelas berdasarkan spesialisasi fungsional, hirarkiwewenang yang jelas, prosedur yang formal, peraturan yang rinci, hubungantidak berdasarkan hubungan pribadi, dan seleksi serta promosi berdasarkankompetensi teknis. (b) Manusia adalah mahluk rasional yang tercermin padaberbagai aturan dan prosedur dalam cara pengorganisasian.

Tipe II:Mengakui sifat sosial dari organisasi dan memandang organisasi sebagai sesuatuyang terdiri dari tugas-tugas manusia.1) Ralph C. Davis: (a) Struktur organisasi terbentuk dari aktivitas-aktivitas yang

dilakukan oleh para anggotanya untuk menciptakan nilai produk atau jasaorganisasi yang memberikan nilai ekonomis. (b) Perencanaan formalmanajemen menentukan tujuan-tujuan organisasi dalam urutan yang logismenentukan pengembangan struktur, arus wewenang, serta hubungan lainnya.

2) Mary Parker Follet: (a) Memandang organisasi sebagai suatu sistem sosial danmanajemen sebagai suatu proses sosial yang memberikan perhatian khususpada sosiologis dan psikologis. (b) Organisasi sebagai masyarakat dimanamanajer dan pekerja saling bekerja secara harmonis, tanpa dominasi satupihak dengan kemampuan bicara yang sama dan sungguh-sungguh mengatasikonflik dan perbedaan.

3) Elton Mayo: (a) Dalam mendesain organisasi manajer perlumempertimbangkan kelompok kerja, sikap kerja, dan hubungan antaramanajer dengan pekerja. (b) Aspek sosial dan manusia sebagai kuncipeningkatan produktivitas.

4) Chester Bernard: (a) Organisasi sebagai suatu sistem sosial dimana hubunganantara para anggota merupakan interaksi sosial. (b) Interaksi sosialmenyebabkan munculnya kelompok non formal dalam organisasi sehinggadiperlukan saluran komunikasi efektif untuk mengarahkan interaksi sosialtersebut. (c) Peran utama manajer adalah memperlancar komunikasi danmendorong para bawahannya untuk berusaha lebih keras.

5) Douglas McGreger: (a) Ada dua pandangan tentang manusia, yaitu: padadasarnya negatif (Teori X) dengan asumsi yang dianut oleh para manajer:pekerja tidak menyukai pekerjaan, tidak berambisi, tidak bertanggung jawab,tidak mau berubah dan memilih dipimpin daripada memimpin; pada dasarnyapositif (Teori Y) dengan asumsi yang dianut pada manajer: pekerjamempunyai kemauan bekerja, menerima tanggung jawab, mampumengarahkan diri, mampu mengendalikan diri, dan mampu berkreasi sertapintar. (b) Teori tersebut mempunyai implikasi terhadap konsep organisasi,dimana menurut beliau asumsi Teori Y lebih disukai dan asumsi tersebutdapat membimbing para manajer dalam mendesain organisasi dan memotivasipara pekerjanya.

6) Warren Bennis: (a) Struktur yang didesentralisasi dan demokratis diorganisirdi sekitar kelompok yang fleksibel. (b) Bentuk organisasi yang ideal adalahadokrasi yang fleksibel.

Tipe III:Organisasi sebagai sistem terbuka dan menggunakan pendekatan kontingensiuntuk membentuk dan mengelola organisasi.1) Herbert Simon: (a) Menggunakan pendekatan kontingensi dalam

mengembangkan bentuk dan cara pengelolaan organisasi yang sesuai denganlingkungan karena organisasi dipengaruhi oleh keadaan lingkungan. (b)Karakteristik struktur organisasi dipengaruhi oleh jenis teknologi dan faktor-faktor lain dalam lingkungan organisasi.

2) Katz and Kahn: (a) Memperkenalkan perspektif sistem terbuka terhadap teoriorganisasi untuk mengkaji hubungan yang penting dari sebuah organisasidengan lingkungannya dan perlunya organisasi menyesuaikan terhadaplingkungannya yang berubah jika mereka ingin dapat bertahan hidup. (b)Penilaian yang mendalam mengenai lingkungan sebagai sebuah faktorkontingensi utama yang mempengaruhi bentuk struktur yang diinginkan.

3) Joan Woodward and Charles Perrow: Pentingnya teknologi dan besaran (size)organisasi di dalam menentukan struktur yang sesuai bagi sebuah organisasi.

Tipe IV:Model melihat teori organisasi sebagai sifat politis dari organisasi.

Jeffrey pfeffer: (a) Menciptakan model teori organisasi yang mencakup koalisikekuasaan, konflik yang berhubungan dengan tujuan, serta keputusan desainorganisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa.(b) Kendali dalam organisasi menjadi tujuan ketimbang hanya sebagai alatuntuk mencapai tujuan yang rasional. (c) Organisasi merupakan koalisi yangterdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan yang berbeda. (d)Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan dari koalisitersebut.

Teori organisasi sebagai grand theory adalah teori organisasi dalam kajianini fokus pada Tipe III yaitu dari Katz and Kahn karena: (a) Dalam pemecahanmasalah penelitian pada hotel bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali dapatdidekati pemecahannya melalui teori organisasi yang menggunakan pendekatansistem terbuka yaitu organisasi sebagai sistem terbuka yang mempengaruhi dandipengaruhi oleh lingkungan. (b) Pendekatan kontingensi yaitu bentuk dan carapengelolaan organisasi hotel bintang disesuaikan dengan perubahan situasi dankondisi lingkungan.

BAB III

K O M P E N S A S I

A. Pengertian Kompensasi

Setiap individu yang memasuki suatu organisasi atau perusahaanmempunyai berbagai harapan, tujuan, dan kebutuhan yang harus dipenuhi.Sebaliknya agar organisasi dapat memenuhi harapan dan kebutuhan karyawanmaka ia dituntut dapat menyumbangkan segala potensi kemampuan dan keahlianyang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai balas jasa atas kontribusikaryawan terhadap pencapaian tujuan organisasi, maka karyawan akan diberikankompensasi oleh perusahaan untuk memenuhi harapan, tujuan dan kebutuhannyatersebut.

Besarnya kompensasi telah ditentukan dan diketahui sebelumnya olehkaryawan, sehingga dapat mengetahui secara pasti berapa besarnya kompensasiyang akan diterimanya; kompensasi inilah yang akan digunakan karyawan besertakeluarganya untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Berdasarkan besarnyakompensasi yang diterima mencerminkan status, pengakuan, dan tingkatpemenuhan kebutuhan; artinya bila kompensasi yang diterimanya semakin besarberarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik; demikian pula dalammemenuhi kebutuhan yang dinikmatinya semakin baik pula (Malayu SP.Hasibuan, 2002).

Kompensasi adalah apa yang diterima pegawai sebagai imbalan darikerjanya berupa upah atau gaji tetap yang diterima setiap bulan atau mingguanatau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage). Pengaturan kegiatankompensasi merupakan kunci untuk membantu organisasi memperoleh,mempertahankan, dan memelihara suatu tenaga kerja yang produktif. Tanpaadanya imbalan yang memadai, mungkin tenaga kerja banyak yang “engkang”(pergi) dan mencari pekerjaan lain dari ketidakpuasan terhadap imbalan yangditerimanya. Sebagai akibat ketidakpuasan terhadap imbalan yang diterimanyabisa mengurangi produktivitas organisasi dan menurunkan kualitas semangat kerja(Werther and Davis, 1996).

Dalam beberapa kasus karyawan menginginkan upahnya lebih besar agardapat memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluarganya, dapat menumbuhkansemangat kerja, dan tercipta kepuasan kerja karyawan yang akhirnya kinerjakaryawanpun diharapkan meningkat. Sebaliknya pekerjaan yang kurang mendapatimbalan setimpal dapat mengarah kepada sikap yang suka bolos (absenterusan)dan semangat kerja menurun, atau menyebabkan karyawan keluar untuk mencaripekerjaan baru. Untuk jelasnya, dalam Gambar 3.1 berikut menunjukkan modelkonsekwensi dari pembayaran akibat ketidakpuasan.

Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Dreher and Bretz (1999)pada pekerja perusahaan manufaktur di Afrika menunjukkan hampir 42%responden menyatakan pendapatnya bahwa mereka bosan bekerja, mogok, absen,meninggalkan pabrik sebelum waktunya, dan melakukan pengerusakan di tempatkerja karena gaji yang mereka terima relatif rendah dan terjadi diskriminasi dalamsistem kompensasi antara pekerja dari Afrika dengan pekerja dari luar Afrika.Fakta ini memberikan indikasi bahwa dalam memberikan kompensasi kepadakaryawan perlu mempertimbangkan faktor internal dan eksternal dari karyawanmaupun perusahaan.

Dalam mengambil keputusan sistem kompensasi menurut HenrySimamora (1997) mengatakan bahwa manajer sumber daya manusia dalammengambil keputusan mengenai sistem kompensasi yang akan diterapkan perlumempertimbangkan: (1) beban kerja yang harus dipikul karyawan; (2)kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan; (3) pendidikan; (4)pangkat dan jabatan; (5) pengalaman atau lama bekerja; (6) jumlah tanggungankaryawan; dan (7) kemampuan organisasi dalam memberikan kompensasi.Sebaliknya pembayaran upah dan gaji yang berlebihan (overpayment) dapat juga

Turnover

Grievances

StrikersDesire forMore pay

Search for aHigher

paying job

Absenteeism

Performance

Paydissatisfaction

LowerAttractiveness

of job

Jobdissatisfaction

Absenteeism

PsychologicalWithdrawal

Dispensaryvisits

Poor mentalhealth

Gambar: 3.1 A Model of The Consequences of Pay DissatisfactionSumber: Werther & Davis (1996).

merugikan organisasi dan orang-orangnya, dapat menyebabkan kecemasan,perasaan bersalah dan perasaan tidak nyaman. Selain daripada itu biayakompensasi (imbalan) yang tinggi dapat mengurangi daya saing perusahaan dandapat memperkecil kemampuannya untuk memberi pekerjaan.

Pengertian kompensasi oleh para pakar manajemen sumber daya manusiamaupun prilaku organisasi memberikan definisi yang relatif sama. MenurutMalayu SP.Hasibuan (2002) pengertian kompensasi adalah semua pendapatanyang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterimakaryawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan. Sedangkanmenurut Jusuf Irianto (2001) kompensasi merupakan penghargaan atau rewardsyaitu segala sesuatu yang diberikan untuk memuaskan satu atau beberapakebutuhan individu.

Lebih lanjut dikatakan, bahwa kompensasi dapat berperan sebagaiinstrumen ampuh untuk perubahan dan diterminan utama dalam menentukankultur organisasi, selain sebagai alat motivasi yang dapat diandalkan. Hal tersebutdipertegas oleh Anthony (1998) bahwa sistem kompensasi merupakan suatumekanisme penting yang mampu memotivasi seseorang dalam berbuat untuktujuan organisasi. Dengan demikian, secara umum orang akan terdorong untukbekerja dengan bersungguh-sungguh apabila hasil kerjanya memperoleh imbalanyang dapat dimanfaatkan untuk memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluarganya.

Pengertian kompensasi tersebut memberikan makna bahwa karyawan akanmerasa puas dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja apabila kompensasiyang diterima dari organisasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yangdiharapkan. Sebaliknya, apabila kompensasi yang diterima lebih kecil dari yangdiharapkan, tidak adil, dan tidak layak maka karyawan akan merasa tidak puas,sering absen dan meninggalkan organisasi. Hal ini sejalan dengan kerangkapemikiran teori isi tentang motivasi dan model prediksi kepuasan kerja dankinerja individu yang nampak dalam Gambar 3.2 dan Gambar 3.3 sebagaiberikut.

Kompensasi yang diterima karyawan dapat berupa kompensasi finansial(langsung dan tidak langsung) dan kompensasi nonfinansial (kepuasan yangbersumber dari pekerjaan dan lingkungan kerja). Dalam pemberian kompensasiselayaknya sesuai kompetensi yang telah disumbangkan karyawan kepada

Usaha

Diterima

Kinerja

Diharapkan

Hasil/Out ComeKompensasi

Financial

Kepuasan atauKetidakpuasan

Kinerja Yang

Diharapkan

Kompensasi Yang

Diperoleh

Kinerja Yang

Memberi Hasil

Gambar: 3.3 Model Prediksi Kepuasan Kerja dan Kinerja IndividuSumber: Wood, et al (2001).

Dorongan UntukMemuaskan Kebutuhan TindakanKebutuhan

Kepuasan atauKetidakpuasan

Gambar: 3.2 Kerangka Pemikiran Teori Isi Tentang MotivasiSumber: Marwansyah dan Mukaram (1999).

perusahaan agar karyawan dapat lebih berkonsentrasi dalam bekerja. Marwansyahdan Mukaram (1999) mengatakan bahwa karyawan akan merasa puas dantermotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka apabila kompensasi yang diterimadari organisasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yang diharapkan dansebaliknya apabila kompensasi yang diterima lebih kecil dari yang diharapkan,tidak adil, dan tidak layak, maka karyawan akan tidak puas, sering absen danmeninggalkan organisasi.

Kompensasi merupakan pos biaya yang cukup besar dan dapatmempengaruhi keefektifan oragnisasi yang berperan dalam mengendalikanprilaku sumber daya manusia. Kinerja karyawan yang diharapkan sesuaikebutuhan untuk mencapai tujuan perusahaan; untuk itu karyawanpunmengharapkan kompensasi yang diperoleh sesuai dengan pengorbanan yangdiberikan sehingga dapat memberikan kinerja yang terbaik. Kompensasi yangditerima karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan(Werther and Davis, 1996; McCaffery, 1999; Robbin, 2000; Marwansyah danMukaram, 1999; Anwar Prabu Mangkunegara, 2000).

Berdasarkan kinerja yang disumbangkan karyawan, kompensasi yangdiharapkan sesuai pengorbanan yang dapat dijadikan pedoman bagi karyawanuntuk menilai kemampuannya. Bilamana karyawan memiliki informasi cermatmengenai skala kompensasi di perusahaan tempat mereka bekerja, mereka akanlebih cepat menyetujui kebijakan tunjangan daripada mereka yang memilikiinformasi kurang lengkap. Secara logika karyawan mau lebih cepat menerimaresiko sistem kebijakan, jika mereka mempunyai bukti yang jelas bahwaorganisasi dapat dipercaya dan memperoleh kompensasi secara adil yang merekaharapkan yaitu kepuasan terhadap kompensasi yang diterimanya. Berdasarkankepuasan inilah yang dapat dipercaya sebagai akibat dari tumbuhnya suatusituasi/kondisi, dimana para pegawai memiliki kemauan kerja yang terbaik.

Hasil temuan penelitian empirik menunjukkan bahwa kompensasimempunyai peranan yang nyata dan positif dalam mengembangkan sumber dayamanusia; sesuai dikatakan Marks, et al., (1998) yang menyimpulkan bahwakompensasi mempunyai peranan yang nyata dalam pemeliharaan manajemensumber daya manusia. Di samping itu juga didukung oleh McCaffery (1999) yangmengungkapkan pengakuan dan benefit merupakan bagian dari total kompensasimempunyai peranan dan dampak yang positif pada manajemen sumber dayamanusia dalam meningkatkan kemampuan karyawan pada suatu perusahaan.

Karyawan yang memperoleh kompensasi yang adil, layak dan sesuaidengan kinerja yang disumbangkan pada organisasi mereka akan merasa puasdalam bekerja. Secara logika kompensasi yang memadai dapat memenuhikebutuhan fisik mengingat kompensasi bersumber dari financial langsung dantidak langsung, memenuhi kebutuhan psikologis karena kompensasi bersumberdari pekerjaan dan lingkungan kerja yang dapat membentuk sikap serta prilakuyang positif dari karyawan terhadap komitmen mereka dalam perusahaan.

Pengertian tersebut senada yang dikatakan oleh Jusuf Irianto (2001) bahwatujuan pemberian kompensasi untuk membantu menciptakan kesadaran bersama

di antara para individu untuk bersedia bekerja sama dengan organisasi danmengerjakan segala sesuatu yang dibutuhkan organisasi. Lebih lanjut, dalamkonteks tujuan seperti ini para pekerja harus mempersiapkan bahwa bekerjadengan organisasi mengandung arti langkah menuju pemuasan kebutuhan-kebutuhan pribadi misalnya kebutuhan ekonomi untuk pemenuhan keperluansecara mendasar, kebutuhan keamanan, interaksi, status, prestasi, pengakuan,pertumbuhan dan pengembangan. Hal ini dipertegas oleh Sedarmayanti (2005)bahwa prinsip kompensasi harus adil dan layak. Adil diartikan sesuai denganprestasi kerja, sedangkan layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primer sertaberpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal daneksternal konsistensi. Kesemuanya ini akan membuat karyawan bekerjaproduktif, loyal, dan berdedikasi tinggi sehingga pelaksanaan fungsi programdalam organisasi akan mudah dilaksanakan dan mendapatkan dukungan yangsepenuhnya dari pihak karyawan.

Dalam sistem kompensasi tersebut memberikan indikasi bahwapelaksanaan fungsi program akan dapat mencapai tujuan secara optimal apabiladidukung dengan sistem dan pelaksanaan fungsi kompensasi yang baik, karenakompensasi dalam suatu perusahaan mempunyai tujuan yang menjalin ikatankerja antara karyawan dengan perusahaan, meningkatkan kepuasan kerja,pengadaan yang efektif, menciptakan stabilitas dan disiplin kerja, sertameningkatkan konsentrasi kerja yang akhirnya kinerja karyawan dapatditingkatkan.

B. Tujuan Pemberian Kompensasi

Berdasarkan tujuan yang hendak dicapai dalam pemberian kompensasipada umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, maupunpemerintah/masyarakat. Kadangkala tujuan yang hendak dicapai bertentangansatu sama lain; untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan. Paraanalis upah dan gaji akan memberikan jumlah yang sama untuk pekerjaan yangsama, tetapi seorang recruits mungkin menawarkan suatu gaji yang sangat tinggiuntuk menarik seorang calon yang cakap. Dalam hal ini manajer sumber dayamanusia (human resources manager) harus melakukan trade-off antara perekrutandan konsistensi tujuan. Adapun tujuan-tujuan yang diperoleh melalui kompensasiyang efektif menurut Werther and Davis (1996) adalah:

1) Acquired qualified personnel (memperoleh personil yang cakap).Kompensasi harus cukup tinggi untuk menarik para pelamar, karenaperusahaan-perusahaan saling bersaing di pasar kerja (labor market),maka tingkat penggajianpun harus merespon kepada permintaan danpenawaran para pekerja. Tetapi kadang-kadang nilai gaji premi(premium wage rate) juga diperlukan untuk menarik para pelamaryang sudah bekerja di perusahaan lain.

2) Retain current employees (mempertahankan karyawan yang ada). Bilatingkat kompensasinya tidak bersaing, pegawai mungkin mintaberhenti. Untuk mencegah larinya para pegawai, maka gaji harusdiusahakan bersaing dengan gaji yang diberikan oleh pengusaha lain.

3) Guarantying the existence of justice (menjamin adanya keadilan). Didalam pemberian upah dan gaji diusahakan atas dasar keadilan internaldan eksternal.

4) Internal justice (keadilan internal) menghendaki agar pembaruan (gaji)dikaitkan dengan nilai pekerjaan. Yaitu pekerjaan yang sama akanmendapatkan upah yang sama. External justice (keadilan eksternal)ialah kesamaan jumlah pembayaran di perusahaan lain bagi pekerjayang pekerjaannya sama.

5) Reward desired behevior (memberikan penghargaan terhadapperbuatan yang diinginkan). Gaji hendaknya dapat menguatkantingkah laku yang diinginkan (desired behavior), sebagai insentif(perangsang) terhadap perbuatan yang serupa di masa datang.Pekerjaan yang baik, pengalaman, loyalitas, tanggung jawab, danperbuatan-perbuatan baik lainnya dapat diberi penghargaan melaluisuatu rancangan pemberian kompensasi yang efektif.

6) Control costs (pengontrolan biaya). Program kompensasi rasionalmembantu suatu organisasi dalam memperoleh dan mempertahankantenaga kerja dengan biaya yang rasional. Tanpa adanya upah danstruktur gaji yang sistematis, organisasi tersebut akan mengalamipemberian upah/gaji yang berlebih atau kurang terhadap karyawan-karyawannya.

7) Comply with legal regulation (mengikuti aturan yang sah). Sepertihalnya dengan aspek-aspek manajemen yang lain, administrasi upahdan gaji selalu menghadapi hambatan-hambatan. Suatu programpembayaran yang benar selalu memperhatikan hambatan-hambatandan berusaha selalu patuh dengan aturan-aturan yang mengaturpembayaran gaji (kompensasi) karyawan.

8) Further administrative efficiency (mengutamakan effisiensiadministrasi). Untuk mencapai tujuan-tujuan lain dari manajemenpenggajian yang effektif, para spesialis upah dan gaji mencobamerancang program sedemikian rupa agar dapat diatur secara effisien.Akan tetapi effisiensi administrasi hendaknya sebagai pertimbanganyang kedua jika dibandingkan dengan tujuan-tujuan lainnya. Melaluilangkah-langkah ini, tingkat penggajian yang memadai bagi setiappekerjaan dapat ditentukan.

Untuk melengkapi pemahaman tentang tujuan kompensasi berikutbeberapa pakar yang memberikan pengertian tersendiri menurut sudut pandangmereka. Menurut Cascio (2003) tujuan kompensasi adalah keadilan atau fairnessyang dinilai dari tiga dimensi yaitu:

1) Internal justice. In terms of the relative worth of individual jobs to anorganization, are pay rates fair?(Yakni, jika dipandang dari nilai ralatif setiap jabatan terhadap sebuahorganisasi, apakah tingkat pembayarannya adil).

2) External justice. Are the wages paid by on organization “fair” interms of competitive market rates outside the organization?(Yakni, apakah gaji atau upah yang dibayarkan oleh sebuah organisasiadil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasisejenis).

3) Individual justice. Is each individual’s pay “fair” relative to that ofother individuals doing the same or similar jobs?(Yakni, apakah imbalan yang diterima oleh seseorang “adil” jikadibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yangmengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis).

Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) menurut Malayu SP. Hasibuan(2002), antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaanefektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin serta pengaruh serikat buruh danpemerintah. Tujuan balas jasa hendaknya memberikan kepuasan kepada semuapihak, karyawan dapat memenuhi kebutuhannya, pengusaha mendapat laba,peraturan pemerintah harus ditaati dan konsumen mendapat barang yang baikserta harga yang pantas. Sedangkan menurut Hani Handoko (2002), tujuanpemberian kompensasi yang hendak dicapai melalui administrasi kompensasiadalah: (a) memperoleh personalia yang qualified; (b) mempertahankan parakaryawan yang ada sekarang; (c) menjamin keadilan; (d) menghargai perilakuyang diinginkan; (e) mengendalikan biaya-biaya; dan (f) memenuhi peraturan-peraturan legal.

Pengertian Hani Handoko tersebut lebih menekankan pada personalia yangcakap seperti halnya dikatakan oleh Werther and Davis mengingat perusahaan-perusahaan saling bersaing di pasar kerja untuk mendapatkan personalia yangmampu berkompetisi dalam persaingan global dengan memberikan nilai gajipremi (premium wage rate) yang lebih baik untuk menarik karyawan yangpotensial. Sejalan pendapat tersebut juga dipertegas oleh Marwansyah danMukaram (1999) bahwa tujuan pemberian kompensasi yaitu: mendapatkankaryawan yang qualified, mempertahankan karyawan yang sudah ada, menjaminterciptanya keadilan, memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan,mengendalikan biaya, mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku,menumbuhkan saling pengertian dan membantu menciptakan efisiensiadministrasi.

Berdasarkan beberapa pendapat tersebut tujuan kompensasi merupakanalat yang efektif untuk memperoleh, menjaga dan mempertahankan tenaga kerjayang produktif; karena kompensasi (imbalan) dapat dijadikan petunjuk tentangperilaku apa yang dihargai, maka kompensasi sangat potensial dalammemperngaruhi produktivitas karyawan secara perorangan untuk mendoronglajunya perusahaan. Jika terjadi kesalahan dalam menatanya menurut Werther andDavis (1996), hal ini akan berakibat buruk seperti banyaknya karyawan yangmangkir (absen) kerja, makin banyaknya keluhan, ketidakpuasan terhadappekerjaan, turunnya produktivitas dan tidak lagi terpenuhinya rencana-rencanastartegis. Werther and Davis (1996); Willy (1997); Cascio (2003) mengatakan

bahwa kompensasi merupakan motivator terbaik dari sisi karyawan untukmenghargai dan meningkatkan kompetensinya.

C. Jenis-jenis Kompensasi

Setelah adanya keputusan seseorang untuk diangkat menjadi pekerja padasebuah organisasi/perusahaan, pada dasarnya perusahaan akan memberikangaji/upah kepada karyawan yang merupakan penghargaan atas pelaksanaanpekerjaan yang dilakukannya untuk kepentingan aktivitas perusahaan yangmengangkat atau memperkerjakannya. Dalam prakteknya jenis penghargaan tidaksekedar berbentuk gaji/upah yang bersifat finansial, tetapi masih banyak bentuklainnya.

Dalam pemberian kompensasi kepada karyawan dapat diklasifikasikanmenurut beberapa pakar. Untuk memudahkan pemahaman tentang jenis-jeniskompensasi berikut pendapat beberapa pakar di antaranya yang dikemukakan olehWerther & Davis (1996) membagi menjadi dua bentuk kompensasi yaitu:

1) Direct compensation: Based on critical job factors and performance.(Kompensasi langsung didasari oleh faktor-faktor pekerjaan yang kritisdan prestasi kerja dari karyawan itu sendiri).

2) Indirect compensation: They are usually extended as a condition ofemployment and are not directly related to performance. (Kompensasitidak langsung diberikan karena suatu kondisi dari karyawan dansecara tidak langsung berhubungan dengan prestasi kerja).

Selanjutnya, direct compensation dibagi menjadi:1) Compensation management (base wages and salaries).

(Manajemen kompensasi terdiri atas gaji pokok dan upah).2) Insentives and gainsharing (pay for performance as commission &

bonus). (Insentif dan keuntungan seperti komisi dan bonus).

Sedangkan indirect compensation dibagi menjadi:1) Social security (jaminan sosial).2) Unemployment compensation (kompensasi selama tidak berkerja).3) Extended medical insurance (memperluas asuransi medis).4) Worker’s compensation (pesangon).5) Insurance benefit (Health-Related Insurance):

a. Medical Insurance (asuransi kesehatan).b. Vision Insurance (asuransi mata).c. Dental Insurance (asuransi gigi).d. Life Insurance (asuransi jiwa).

6) Employee security benefits:Retirement security (jaminan pensiun)

7) Time off benefits:a. Sick days (sakit).b. Holidays and vacations (hari libur dan liburan).

8) Work scheduling benefits:Shorter work times (mempersingkat jam kerja).

9) Employee services (pelayanan karyawan):a. Educational assistance (bantuan pendidikan).b. Financial services (pelayanan keuangan).c. Social services (pelayanan sosial)d. Child care, relocations.

10) Administration of benefits and services.Cafetaria banefit (benefit dalam bentuk kafetaria).

Sementara menurut Bernardi & Russel (1998) kompensasi dibedakanmenjadi dua yaitu:

Direct compensation and indirect compensation. Direct compensation is further dividend into two components: 1)

the wage and salary program (base salary, overtime etc), and 2)pay that is contingent on performance (commission bonuses, etc).

Indirect Compensation:1) Employee welfare plan (program kesejahteraan karyawan):

- All health care plans (seluruh program perlindungan kesejahteraan).- Survivors benefits (tunjangan kematian).- Dissability program (program cacat).

2) Pensions plans, and other long term capital accumulation:- Profit sharing palns (bagi hasil).- Other thrift and saving plans (program tabungan dan saham).

3) Time off program (program pembayaran selama tidak bekerja):- Vacation (liburan).- Personal days (acara pribadi).- Sabbaticals (cuti panjang).- Famility leave (cuti keluarga).

4) Employee Service (pelayanan karyawan):- Tuition reimbursement plan (program pembayaran kembali).- Child/family care (perlindungan keluarga).- Housing and relocation services (pelayanan dan pengadaan tempat

tinggal).- Employee assistance program (program bantuan karyawan).- Employee recognition program.

5) Government Mandated Program (program mandat pemerintah):- Sosial security (jaminan sosial).- Unemployment insurance (asuransi selama tidak berkerja).- Workers’ compensation (pesangon).- Certain state-mandated disability program.

Lebih lanjut, Randal and Jakson (1997) jenis-jenis pemberian kompensasi berupa:A. Kompensasi langsung:

1) Gaji pokok (termasuk pembayaran Aplusan dan premi).2) Pembayaran berdasarkan kinerja:

- Bagian saham.- Pembayaran insentif.- Bonus.

3) Pembayaran berdasarkan keterampilan.B. Kompensasi tidak langsung:

1) Perlindungan umum (diharuskan secara hukum):- Jaminan sosial.- Pengangguran.- Cacat.

2) Perlindungan pribadi:- Pensiun.- Tabungan.- Bayaran tidak masuk kantor.- Pesangon tambahan.- Asuransi:

a. Pelatihan.b. Sakit.c. Acara pribadi.d. Cuti kerja.e. Liburan.f. Masa istirahat.

3) Tunjangan siklus hidup:- Bantuan hukum.- Perawatan orang tua.- Konseling.- Biaya pindahan.- Program kesehatan.- Perawatan anak.- Penghasilan.

Sedangkan menurut Notoatmodjo Soekidjo (1998) jenis-jenis kompensasi terdiriatas:

1) Kompensasi langsung (direct compensation) yang berbentuk upah ataugaji yang dikaitkan dengan prestasi dan hasil kerja.

2) Kompensasi tidak langsung (indirect compensation) yang disebutkompensasi pelengkap dan tidak dikaitkan langsung dengan prestasikerja karyawan.

Selanjutnya dikatakan bahwa pemberian kompensasi pelengkap:1) Upah untuk waktu tidak bekerja (time of benefit):

- Istilah periode makan dan periode ganti pakaian, tetap memperolehkompensasi dengan tidak memotong upah/gaji.

- Hari-hari sakit.- Liburan dan cuti sakit.- Tidak masuk kerja karena musibah, keperluan keluarga yang tidak

dapat ditinggalkan.2) Perlindungan terhadap bahaya.3) Program-program pelayanan:

- Program rekreasi.- Kafetaria.

- Perumahan.- Bea siswa pendidikan.- Pelayanan konseling.- Pelayanan-pelayanan yang belum termasuk dalam pelayanan di atas

misalnya pakaian seragam dan bonus.4) Pembayaran kompensasi berdasarkan peraturan yang berlaku.

Secara umum bentuk kompensasi yang diberikan oleh pihak manajemenkepada karyawan terdapat dua bentuk yaitu: (1) kompensasi finansial (financialcompensation) dan kompensasi nonfinansial (nonfinancial compensation).Kompensasi finansial tersebut memiliki dua bentuk yaitu: (a) kompensasifinansial langsung yang bentuknya berupa: upah, gaji, komisi, dan bonus; dan (b)kompensasi finansial tidak langsung yang berbentuk: program asuransi dankesehatan, bantuan sosial untuk karyawan, tunjangan-tunjangan (pensiun,kesehatan, kesejahteraan sosial dan beasiswa), dan ketidakhadiran yang dibayar(liburan, hari-hari besar, sakit dan cuti hamil).

Kompensasi nonfinansial adalah kepuasan yang diperoleh oleh karyawanyang bersumber dari: (a) pekerjaan itu sendiri, dan (b) lingkungan fisik/psikologisdi mana seseorang itu bekerja. Kompensasi nonfinansial yang bersumber daripekerjaan itu sendiri dapat diberikan oleh manajemen dalam bentuk: tugas-tugasyang menarik, tantangan, tanggung jawab, peluang akan pengakuan, prasaan akanpencapaian, dan kesempatan untuk maju. Sedangkan kompensasi nonfinansialyang bersumber dari lingkungan fisik atau psikologis di mana seseorang bekerjayang dapat diberikan dalam bentuk: kebijakan-kebijakan kerja yang sehat,supervisi yang kompeten, rekan sekerja yang menyenangkan, simbol status yangtepat, kondisi lingkungan kerja yang nyaman, kompensasi kafetaria, minggu kerjayang dipadatkan, dan sharing pekerjaan.

Menurut Hadari Nawawi (2001) mengatakan bahwa dalam fungsimanajemen sumber daya manusia pada dasarnya bermaksud untuk mewujudkandan mengembangkan rasa aman dan kepuasan kerja di lingkungan para pekerja.Rasa aman dan kepuasan tersebut merupakan kondisi yang memungkinkan parapekerja bersedia bekerja keras dengan disiplin dan moral kerja yang tinggi.Oleh karenanya kompensasi langsung dan tidak langsung yang memuaskan danadil, akan memacu untuk berkompetisi dalam berprestasi dengan memacukompetensi secara maksimal.

D. Persyaratan Kompensasi

Kriteria kompensasi menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000) adalah:biaya, kemampuan membayar, kebutuhan, kekuatan kerja, tanggung jawab sosial,reaksi kekuatan kerja, relasi umum. Sedangkan menurut Mohammad As’ad(2000) syarat-syarat untuk dipenuhi terhadap rencana dan sistem upah yang baikadalah: (1) Adil bagi pekerja dan pimpinan perusahaan; artinya karyawan jangansampai dijadikan alat pemerasan dalam mengejar angka-angka produksikaryawan. (2) Sistem upah sebaiknya bisa mempunyai potensi untuk mendorongsemangat kerja karyawan dalam produktivitas kerja. (3) Selain upah dasar(standar) perlu disediakan pula upah perangsang sebagai imbalan tenaga yang

dikeluarkan oleh karyawan. (4) Sistem upah yang sebaiknya mudah dimengerti;artinya janganlah berbelit-belit mengakibatkan karyawan sulit memahaminya. Inipenting untuk menghilangkan adanya kesan prasangka bagi karyawan terhadapperusahaan.

Pengertian dalam syarat-syarat kompensasi sesungguhnya harus dipenuhioleh perusahaan agar kedua belah pihak; baik karyawan maupun perusahaanmengetahui dengan jelas yang menjadi kewajiban masing-masing dan secaraterbuka dapat diketahui agar tidak terjadi kesalahpahaman. Untuk itu dalammenyusun rencana kompensasi menurut Moekijat (1999) harus dipikirkan dasar-dasar rencana yaitu: (1) Untuk setiap pekerjaan yang sama harus dibayar gaji yangsama (equal pay for equal work). (2) Upah minimum harus dapat mencukupikebutuhan hidup minimum. (3) Kekuatan membayar dari pemerintah. (4) Tinggirendahnya upah dari sektor partikelir untuk pekerjaan yang sama.

Perbedaan upah yang terlalu besar akan menimbulkan angka perpindahanyang tinggi (turnover). Hal ini dipertegas oleh Gozali (1996) maupun Nitisemito(1996) memberikan beberapa syarat yang sama dan harus dipenuhi dalammemberikan kompensasi kepada karyawan agar mereka dapat melaksanakanpekerjaannya secara baik adalah: (1) dapat memenuhi kebutuhan fisik minimum,(2) dapat mengikat karyawan agar tidak keluar dari perusahaan, (3) dapatmenimbulkan semangat dan kegairahan kerja, (4) besifat adil dan layak, (5) selaluditinjau kembali, (6) mencapai sasaran yang diinginkan, (7) mengangkat harkatkemanusiaan, dan (8) berpijak pada peraturan perundangan yang berlaku.

Berdasarkan uraian persyaratan kompensasi tersebut terkandung maknabahwa pihak partama adalah karyawan yang memikul kewajiban dan tanggungjawab melaksanakan kegiatan yang disebut bekerja telah melakukan pekerjaansesuai tugas dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Sedangkan pihak yangkedua adalah perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawabmemberikan penghargaan atau ganjaran atas pelaksanaan pekerjaan oleh pihakpertama yaitu karyawan diharapkan menyesuaikan seperti yang telah digariskandalam persyaratan yang dimaksud. Perusahaan mengharapkan agar kompensasiyang dibayarkan kepada karyawan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebihbesar dari karyawan; jadi nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar darikompensasi yang dibayar oleh perusahaan, agar perusahaan tersebut mendapatkanlaba dam kontinuitas perusahaan terjamin. Dengan demikian kedua belah pihakmemiliki tugas dan tanggung jawab sesuai dengan kewenangannya sehinggakepentingan masing-masing dalam perusahaan dapat berjalan sesuai rencana.

E. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi beberapa faktor yang mempengaruhinyamenurut beberapa pakar seperti Cascio (2003), hal yang mempengaruhi levelkompensasi adalah: (1) legislation, (2) collective bargaining, (3) managerialattitudes and an organization’s ability to pay. Sedangkan menurut Mondy, et al(2002:316) mengatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi karyawanadalah: (1) compensation policies, (2) organizational politics, (3) ability to pay,

(4) compensation surveys, (5) expediency, (6) cost of living, (7) labor unions, (8)the economy, (9) legislation.

Pendapat Cascio tersebut menitik beratkan pada perundang-undangan,yang berlaku sebagai salah satu faktor yang menjadi perhatiannya; di sampingfaktor lain berupa perundingan secara kolektif yang dianggap dapatmenyelesaikan persoalan-persoalan yang mungkin terjadi bila timbulketidakpuasan karyawan. Dengan demikian sikap manajemen dan kesanggupanuntuk membayar juga menjadi pertimbangan mengingat bagaimanapunkemampuan suatu perusahaan dalam membayar sangat diperhitungkan agarkelangsungan hidup perusahaan dapat dipertahankan; demikian jugakelangsungan pembayaran kompensasipun bisa berkelanjutan.

Sedangkan pendapat Mondy, di samping mempunyai kesamaan terhadap:legislation, ability to pay, compensation policies, organizational politics, laborunions; juga menekankan terhadap compensation surveys, expediency, cost ofliving, the economy yaitu kompensasi yang diberikan kepada karyawanberdasarkan hasil survei untuk mendapatkan kelayakan biaya hidup di manamereka berada; hal ini juga tercermin dalam keadaan ekonomi di suatu tempatperusahaan berada.

Untuk mempertegas pemahaman terhadap faktor-faktor yang dapatmempengaruhi kompensasi, beberapa pendapat para pakar di antaranya adalah:Ivancevich (2002) factors influencing internally consistent pay structures: (1)social customs, (2) economic, (3) pressures, (4) organizational factor, (5) workrequiremen (6) employee background and qualifications, dan (7) employeeacceptance. Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:84)faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi adalah: (1) faktorpemerintah, (2) penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai, (3) standardan biaya hidup pegawai, (4) ukuran perbandingan upah, (5) permintaan danpersediaan, (6) kemampuan membayar.

Sejalan kedua pendapat tersebut, Malayu SP. Hasibuan (2002)menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi antara lain:(1) penawaran dan permintaan tenaga kerja, (2) kemampuan dan permintaantenaga kerja, (3) serikat buruh/organisasi karyawan, (4) produktivitas kerjakaryawan, (5) pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya, (6) biayahidup/cost of living, (7) posisi jabatan karyawan, (8) pendidikan dan pengalamankaryawan, (9) kondisi perekonomian nasional, (10) jenis dan sifat pekerjaan.

Beradasarkan ketiga pendapat tersebut pada prinsipnya mempunyaipendapat yang relatif sama namun masing-masing memiliki penekanan yangsedikit berbeda. Ivancevich menekankan pada aspek pressures, sedangkan AnwarPrabu Mangkunegara memberi penekanan pada ukuran perbandingan denganperusahaan-perusahaan lainnya. Di sisi lain Malayu SP. Hasibuan memberikanpenekanan terhadap produktivitas, jenis dan sifat pekerjaan artinya semakin baiktingkat produktivitas karyawan maka kompensasi yang diberikan cenderungsemakin tinggi; demikian pula terhadap jenis pekerjaan yang mengandung resikorelatif lebih tinggi menjadi perhatian dalam memberikan kompensasi.

Tantangan/faktor-faktor yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasimenurut Hani Handoko (2002) adalah: (1) penawaran dan permintaan tenagakerja; (2) serikat karyawan; (3) produktivitas; (4) kesediaan untuk membayar; (5)kemampuan untuk membayar; (6) berbagai kebijaksanaan pengupahan danpenggajian; (7) kendala-kendala pemerintah. Sedangkan menurut Hadari Nawawi(2001:32), faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi lebih menekankan padabiaya hidup dimana perusahaan tersebut berada; dalam arti bila perusahaan beradadi daerah geografis yang kurang kondusif dan dianggap biaya hidup lebih mahalkaryawan akan cenderung mendapatkan gaji yang relatif lebih besar.

Beberapa faktor yang turut mempengaruhi kompensasi menurut HadariNawawi (2001) adalah: (1) penawaran atau persediaan dan permintaan tenagakerja di pasaran tenaga kerja; (2) organisasi serikat pekerja; (3) kemampuanmembayar; (4) produktivitas; (5) biaya hidup; dan (6) peraturan pemerintah. Halini dipertegas oleh Mulia Nasution (2000), pemberian kompensasi balas jasakepada karyawan sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor kondisi yang ada padaperusahaan dan faktor dari luar perusahaan yaitu: dari dalam perusahaan meliputi:berat ringannya suatu pekerjaan, kemampuan kerja dari karyawan tersebut,jabatan atau pangkat dan pendidikan, lama bekerja dan kemampuan perusahaan.Sedangkan dari luar perusahaan yaitu: peraturan pemerintah, biaya hidup tawarmenawar serikat pekerja, letak geografis, dan pasar tenaga kerja.

Jelaslah bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi karyawandari beberapa pakar tersebut tidak jauh berbeda satu sama lainnya tergantung daripenekanan mana mereka fokuskan karena secara prinsip mereka mempunyaikesamaan. Satu sisi mereka menekankan seperti kemampuan dan pengalaman,berat ringannya suatu pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya; namun faktorlain seperti kemampuan perusahaan untuk membayar berdasarkan letak geografismaupun ketentuan perundang-undangan menjadi perhatian serius dalampenetapan kompensasi karyawan.

Dalam penelitian ini, kompensasi karyawan yang diteliti mengacu padaWerther and Davis (1996) karena dalam pemberian kompensasi langsung didasarioleh faktor-faktor pekerjaan yang kritis dan prestasi kerja dari karyawan itusendiri, sedangkan dalam kompensasi tidak langsung yang diberikan karena suatukondisi dari karyawan dan secara tidak langsung berhubungan dengan prestasikerja. Kompensasi tersebut meliputi:(1) Kompensasi langsung terdiri dari:gaji/upah, komisi, dan bonus. (2) Kompensasi tidak langsung terdiri atas: Legallymandated benefits: jaminan sosial, kompensasi selama tidak bekerja, pesangon;Voluntary (fringe benefit): benefit asuransi yang berhubungan dengan kesehatan(asuransi: kesehatan, mata, gigi, jiwa), benefit dalam bentuk jaminan karyawan(pensiunan, pensiun dini), benefit di saat tidak bekerja (sakit, hari libur, liburan,dan cuti), pelayanan karyawan (bantuan pendidikan, pelayanan keuangan,penempatan tempat tinggal).

BAB IV

K O M P E T E N S I

A. Pengertian Kompetensi

Pengertian dasar kompetensi (competence) adalah kemampuan ataukecakapan, merupakan padanan kata yang berasal dari bahasa Inggris yaituproficiency; kata ini sering digunakan untuk pengertian kemampuan berperingkattinggi. Pengertian lain dari kompetensi berasal dari bahasa latin adalahcompetentia yang berarti kesesuaian. Kata kompetensi sering dipergunakan untukmerefleksikan kemampuan seseorang pada bidang-bidang tertentu atauketerampilan tertentu seperti: komunikasi verbal, keterampilan presentasi,pengetahuan teknis, pengendalian stres, kemampuan perencanaan sertaketerampilan pengambilan keputusan.

Pendapat para ahli mengenai kompetensi yang diperoleh melalui berbagaipenelitian, studi maupun eksperimen mampu memberikan gambaran dalammelakukan pendekatan terhadap aspek-aspek kritis yang selanjutnya dapatdijadikan pedoman dalam penelitian ini. Kompetensi karyawan merupakan salahsatu variabel dalam pembentukan kinerja karyawan mengingat adanya kompetensiyang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dapat berpengaruh positif terhadapkinerja karyawan itu sendiri. Kondisi demikian sangat mungkin terjadi,sebagaimana diungkap oleh Watson (1999) yang menyatakan bahwa keberadaansuatu perusahaan sangat ditentukan oleh tingkat kompetensi para pegawainya didalam perusahaan tersebut; kuncinya adalah seberapa baik perusahaan tersebutmampu menggalang energi dan telema dari para pegawainya (Bonn, 2001). Halini dipertegas oleh Kroll (1997) bahwa para pegawai yang memiliki keterampilanprofesional dan kompetensi yang tinggi, mampu untuk tidak saja melakukanpengembangan secara terbatas pada lingkup perusahaan; tetapi mampu pula padasaat yang bersamaan melakukan identifikasi untuk perkembangan di masa yangakan datang.

Karyawan yang kompeten biasanya memiliki karakter sikap dan perilakuserta kemampuan kerja yang relatif stabil ketika menghadapi suatu situasi tertentudi tempat kerja. Hal ini dapat terbentuk dari sinergi antara watak, konsep diri,motivasi internal, dan kapasitas pengetahuan kontekstualnya sehingga karyawanmenghadapi pekerjaan dengan tenang, penuh rasa percaya diri dan cepat dapatmengatasi permasalahan kerja; oleh karenanya secara terbuka dapat meningkatkankualitas diri melalui proses pembelajaran. Karyawan yang bersangkutan dapatterdorong rasa yang kuat untuk mengerjakan tugas-tugas yang dibebankankepadanya secara efektif dan efisien; secara psikologis akan memberikanpengalaman kerja yang bermakna dan memiliki rasa penuh tanggung jawab. Halini sesuai pendapat Budi W. Soetjipto (2002) bahwa ada kaitan yang positif antarakompetensi dengan kinerja, sehingga diharapkan dengan memacu kompetensimaka kinerja akan dapat ditingkatkan. Dipertegas pula oleh Becker, et al (2001)bahwa kompetensi yang berhubungan dengan pengetahuan, keterampilan,

kemampuan atau karakteristik personal individu berpengaruh langsung terhadapkinerja karyawan. Dalam studi empirik juga ditemukan bahwa kompetensiindividu berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dengan sumbanganpengaruh sebesar 0,728 (Dyah Kusumastuti, 2001).

Sejalan usaha-usaha mengembangkan pikiran visi global untuk mnghadapitantangan-tangan yang diperlihatkan dalam atribut-atribut yang kristis seperti: 1)dari konsep geografis (dimana) ke konsep bisnis (bagaimana); 2) dari fokussentralisasi versus desentralisasi; 3) dari sudut mekanistik ke sudut holistik; 4)dari isolasi yang terkecil ke kebebasan tanpa batas; 5) dari tidak ditentukan kejaringan kepercayaan; 6) dari keberadaan geografis ke lokal budaya yang dapatditerima; 7) dari pengawasan terpusat ke manajemen induk; 8) dari duplikasisumber daya ke mengambil manfaat dari skala; 9) dari streotipe komonikasivertical ke jaringan komunikasi; 10) dari fokus ke jangka pndek ke gambaranjangka panjang.

Untuk menghadapi tantangan atribut yang diperlihatkan di atas, makakesiapan perubahan pola pikir ke dalam sikap dan perilaku menuntut kesiapandalam kompetensi teknis, proses dan kerjasama ke dalam kepemimpinan global.Tanpa mendalami hal-hal yang terkait dalam kerja global tersebut sangat sulituntuk menjembatani jarak, budaya dan waktu dalam menuju keberhasilanmelaksanakan visi global pada dunia ekonomi tanpa batas.

B. Kompetensi Dalam Kerja Global

Bertitik tolak dari landasan membangun dan mengembangkan kebiasaanproduktif dalam budaya sebagai sarana untuk memasuki kerja global, makakebutuhan atas pandangan yang luas tentang perubahan, peluang dan tantanganyang dihadapi. Dalam sepuluh atribut kritis yang dikemukakan di atas memberidaya dorong kepada untuk mendalami kompetensi teknis, proses dan kerjasamauntuk mendukung kebiasaan produktif ke dalam kemampuan mengelola secaraefektif terhadap masalah-masalah seperti:1) menetapkan pilihan yang meyakinkandan terinformasi tentang lingkungan kerja global; 2) menerapkan pengetahuantentang budaya dalam lingkungan bisnis global dengan tindak lanjut tindakan; 3)memanfaatkan teknologi informasi; 4) bekerja lebih efektif dengan tim; 5) bekerjasecara percaya diri dan kolaboratif; 6) mendukung pembelajaran budaya mengenaidiri sendiri dan orang lain; 7) praktek lintas budaya dan manajemen jarak jauh;menglola proses bisnis melintasi jarak, waktu dan budaya; 9) menyatukan alat danteknik elektronika dan manusia; 10) memfokuskan aktualisasi pengetahuanglobalisasi regionalisasi.

Meningkatkan kompetensi untuk memecahkan hal-hal yang diperlukanmendorong untuk mendalaminya melalui peningkatan kebiasaan produktif(ilmu/informasi, pengetahuan/ keterampilan, keinginan/niat) dengan memberikanfokus pada:

Komptensi teknis

Meningkatkan kemampuan mengelola hubungan tim dengan perangkatkelompok dengan membangun kebiasaan produktif dalam pemanfaatan sistem

teknologi informasi (STI) sebagai perangkat kelompok global (mendalami konsepdasar, teknologi, aplikasi, pengembangan dan pengelolaan STI). Denganmendalami perangkat kelompok global tersebut berarti mampu membangun danmengelola apa yang disebut: 1) komunikasi kelompok; 2) memori kelompok; 3)pendukung proses kelompok. Banyak fungsi tersebut ke dalam aplikasi-aplikasiterpisah akan melebur ke dalam sistem operasi atau bahkan perangkat keraskedalam usaha untuk membangun “sistem informasi kelompok”.

Penguasaan kompetensi teknis tersebut, akan mampu membangun pondasike dalam organisasi jaringan yang layak dengan memanfaatkan teknologi sistemkomputer dan teknologi sistem telekomunikasi dengan mengintergrasikan kedalam aplikasi sistem teknologi nformasi di fungsi-fungsi, aplikasi sistemteknologi informasi di level organisasi dan aplikasi eksternal ke dalam sisteminformasi stratejik dan sistem inter organisasi.

Penguasaan Fasilitasi Proses

Kepimpinan adalah berkaitan dengan proses, oleh karena itu perankepemimpin adalah juga guru sehingga ia harus memiliki kemampuanmelaksanakan fasilitasi untuk mempengaruhi orang lain. Dengan kemampuan itu,diharapkan mampu menjadi pemimpin tim untuk mengelola arah persfektif, posisimasa depan dan kinerja dalam kerja global. Dengan keteladanan itu, akan mampumemotivasi ke dalam kerja kelompok tim sebagai keterampilan abad baru untukmembangun: 1) Kepribadian ke dalam (sabar dan tekun, stabil dalam emosional,siap menghadapi kgagalan, berpikir terbuka, rasa humor, rendah hati dan kekuatandalam brimajinasi); 2) Berkaitan dengan pekerjaan (berpikir sistem, mampumengambil keputusan, mampu mendesak batas-batas budaya, membentukperilaku yang dihargai, membaca isyarat bisnis lintas budaya, mengadaptasi,memiliki kompetensi ke dalam intergrasi teknis, informasi, organisasi danmanajemen); 3) intelektual ke dalam (rasa ingin tahu, membangun dan membinahubungan pribadi, kepekaan terhadap nilai, bermotivasi dalam kerja lintas budaya,pengetahuan sejarah dan sosial).

Penguasaan Kerjasama Kelompok Tim

Kerjasama kelompok tim ke dalam kerja global akan sangat ditentukanoleh peran kepemimpinan kolaboratif yang mampu menanamkan pengaruh untukmembangun dan mengembangkan konektivitas manuia yang tidak dapatdigantikan dengan hanya menerapkan sistem teknologi informasi. Oleh karena itu,yang menjadi masalah bagaimana cara aplikasi teknologi memungkinkan timmemelihara kaitan manusia dalam lingkungan kerja global dalam: 1) mengatasiwaktu; 2) memelihara identitas tim; 3) menciptakan landasan bersama di ruangcyberspace; 4) bekerja tanpa kontek; 5) pengambilan keoutusan jarak jauh; 6)pembagian informasi.

Sejalan dengan hal-hal di atas, harus mampu membangun danmengembangkan pembinaan tim kerja global dengan langkah tindakan apa yangdisebut: 1) orientasi; 2) membina rasa saling percaya; 3) klarifikasi tujuan/peran;

4) komitmen; 5) implementasi; 6) meningkatkan kinerja tinggi; 7) kesiapanmengadaptasi perubahan.

Bertitik tolak dari pemikiran di atas, maka diperlukan kejelasan rumusanpedoman praktis untuk tim kerja global ke dalam apa yang disebut: 1) ciptakandukungan komunikasi; 2) gunakan pedoman multibudaya; 3) membangun salingpercaya; 4) merancang ulang proses-proses kerja untuk lingkungan kerja global;5) mengelola berdasarkan tolak ukur; 6) manfaatkan teknologi dalammengembangkan kreatifitas dan inovasi; 7) menguasai dalam pelaksanaanmanajemen lintas budaya; ciptakan berbasiskan analisis strategis ke dalampemikiran adaptasi ke dalam pola pikir yang menekankan menghindari masalahdaripada memecahkan masalah.

Untuk dapat melaksanakan pemahaman persfektif multibudaya ke dalamkepemimpinan global sangat ditentukan oleh usaha-usaha yang berkelanjutanuntuk meningkatkan kebiasaan yang produktif ke dalam penguasaan teknis, prosesdan kerjasama sebagai landasan yang kuat ke dalam kepemimpinan kolaboratifglobal. Jadi pelaksanaan multibudaya sangat berperan ke dalam apa yang disebutlingkungan kerja global untuk menjembatani jarak, budaya dan waktu, sebagaikerangka pikir dalam menembus ketidakpastian perubahan dalam konsumenglobal, pengetahuan sebagai produk global, korporasi global dan pekerjaan global.Dengan demikian melaksanakan pemikiran intuitif yang memberikan arah dalamkeputusan persfektif, pikiran jangka panjang memberikan arah dalam keputusanposisi masa depan, dan pemikiran jangka pendek memberikan arah kinerjatahunan ke dalam lingkungan kerja global, akan menuju keberhasilan dalampelaksanaannya bergantung pemimpin global yang efektif.

C. Knowledge workers dalam Menghadapi Persaingan

Dalam menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan perubahanlingkungan eksternal yang semakin cepat sebagai akibat globalisasi, perusahaandituntut untuk melakukan berbagai perubahan; salah satunya adalah perubahandalam pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) karena merupakan faktorpenggerak yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan organisasi.Sebagai eksistensi organisasi di masa yang akan datang setidaknya dapatdipengaruhi oleh kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan, pemilikan corecompetency, kemampuan menangani diversitas dan membentuk organisasi sebagaiknowing organization (Tandelilin, 2004). Knowledge workers akan menjadikebutuhan dan handalan utama bagi organisasi untuk menghadapi persaingan danmerupakan hal yang tidak bisa dihindari; hanya memiliki SDM berkompetensitinggi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi disertai kemampuan pengelolaanyang benar akan mampu melahirkan inovasi-inovasi yang bernilai tinggi bagiperusahaan (Sims, 2001).

Dalam usaha membuat kondisi perusahaan menjadi kondusif bagi SDMuntuk mau berkonsentrasi secara optimal diperlukan usaha keras dari pihakmanajerial, karena peningkatan aktivitas perusahaan sebagai akibat perubahanlingkungan bisnis menyebabkan pihak manajemen harus lebih meningkatkankontrol atas kompetensi karyawannya. Sebagai konsekuensinya adalah perusahaan

harus memiliki SDM yang mampu beradaptasi dalam menghadapi berbagaiperubahan global untuk memenangkan persaingan.

Industri perhotelan sebagai industri jasa, dalam produksi dan konsumsiyang terjadi secara bersamaan; dalam menghadapi berbagai situasi globalmembutuhkan kompetensi karyawan yang mampu beradaptasi agar permasalahandalam melaksanakan pekerjaan dapat tertangani secara baik; untuk itu dibutuhkankompetensi yang cukup unik dan relatif berbeda dengan bidang manufaktur.Penelitian gabungan yang dilakukan oleh Universitas Shefield Hallam danUniversitas Southanpton di Inggris berhasil mengidentifikasi faktor penyebabtingginya kegagalan perusahaan dalam mengakuisisi kompetensi yangmendukung kemampuan dan keunggulan kompetitif perusahaan, yaitu sangatsedikitnya perusahaan yang memasukkan kompetensi-kompetensi yang harusdikuasai oleh organisasi perusahaan dalam berbagai jenis pendidikan danpelatihan yang diberikan kepada pegawainya. Konsekuensinya adalah banyaknyasumber daya manusia perusahaan yang tidak mampu mengimbangi perubahanlingkungan bisnis dan gagal dalam mengantisipasi serta merespon pasar yangsemakin kompetitif (Ottewill, 2000).

Selain itu, yang berpengaruh secara langsung pada proses pembangunankompetensi perusahaan menurut Drejer (2000) adalah: (1) teknologi, (2) oranglain yang terlibat dan ada di sekitarnya, (3) struktur organisasi, serta budayaperusahaan. Industri perhotelan dalam hal ini harus mampu mengelola kompetensikaryawannya karena perkembangan kompetisi dewasa ini lebih merupakankompetisi antar kompetisi dari masing-masing perusahaan. Faktor kemenanganterletak pada seberapa baik suatu organisasi melakukan pengelolaan kompetensiyang ada di perusahaannya dan dengan baik mengarahkan pada suatu bentukdistinctive tertentu yang tidak mudah ditiru; dan kesemuanya berpulang kepadakemampuan manajemen dalam menangani dan mengakuisisi keterampilan-keterampilan yang relavan dan dibutuhkan oleh industrinya masing-masing(Horton, 2000).

Menurut McCain (1996) salah satu kompetensi pegawai yang dipandangmemegang kunci sukses di era globalisasi adalah kompetensi dalamberkomunikasi, karena pada dasarnya perkembangan dan sebaran kultur yangsedemikian bervariasi menuntut entitas bisnis untuk mampu menyesuaikan diri,sehingga setidaknya pegawai memiliki kompetensi yang terdiri dari empat areayaitu: (1) bahasa, (2) peran dan norma-norma, (3) kemampuan mengembangkanpembicaraan yang bersifat afektif, dan (4) komunikasi terapan.

Keberhasilan suatu perusahaan dalam mengatasi persaingan usaha padaindustri akan sangat tergantung pada seberapa baik dan tepat perusahaan dalammelakukan antisipasi melalui aktivitas akuisisi kompetensi, memilih strategipeningkatan kompetensi yang tepat, serta kemampuan dalam pembagian peranseluruh unsur di dalam perusahaan yang didasarkan pada jenis dan tingkatankompetensi masing-masing individu yang ada (Johnston, 1999). Menurut Bauman(1997) pembagian peran dari seluruh unsur yang ada di dalam perusahaan sesuaikompetensi masing-masing tersebut merupakan kunci sukses perusahaan dalam

menghadapi persaingan, yang mensyaratkan keterlibatan seluruh keterampilan danpengetahuan dari seluruh pihak dengan irama dan tempo yang sama pula.

Pada dasarnya industri perhotelan dijalankan oleh masing-masing peranyang ada di dalam unit-unit aktivitas, maka hal yang harus disadari bersamaadalah setiap peran di dalam pekerjaan membutuhkan kompetensinya masing-masing dan kebutuhan tersebut selalu berkembang dan tumbuh seiring denganberjalannya waktu. Dengan demikian, untuk dapat mengetahui apakah kompetensitertentu telah sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisi yang ada, menurutRobotham (1996) berpendapat bahwa kompetensi haruslah dapat diukur; dan halini baru dapat dilakukan secara fair apabila pengukuran dilakukan untuk sektor-sektor tertentu, mengingat kompetensi hanya relevan bila dihadapkan kepadaketerampilan-keterampilan tertentu dalam industri yang tertentu pula.

Dalam menetapkan apakah suatu perusahaan telah memiliki kompetensiyang dibutuhkan perusahaan, menurut Kuglin (1998) setidaknya terdapat tigakriteria yaitu: (1) kompetensi yang dimiliki harus mampu memperoleh aksesdalam berbagai jenis pasar yang ada, (2) memiliki kontribusi yang cukupsignifikan bagi pemanfaatan pelanggan dan produk atau pelayanan yangdihasilkan, dan (3) sulit untuk ditiru oleh pesaing terdekat sekalipun. Hal senadadiutarakan oleh Reed & Defillppi (1990) bahwa aktivitas-aktivitas dapatmenghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang hanya jika: (1) aktivitas-aktivitas tersebut unik, (2) sulit untuk diwujudkan dan ditiru, dan (3) adaambiguitas kausal antara aktivitas dengan kinerja.

Brocklesby (1995) mengatakan bahwa terdapat hubungan kausal antarasikap komitmen dengan kinerja karyawan selama ini dianggap masih kurangdipahami; yang dapat mengakibatkan rendahnya kinerja karyawan itu sendiri.Oleh karena itu perusahaan dituntut harus memiliki kemampuan dalam hal: (1)mengidentifikasi misi dan tujuan organisasi, (2) mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut, dan (3) memperolehkompetensi yang dibutuhkan dan unik tersebut melalui proses rekrutmen sertaseleksi atau pemberian pelatihan dan pengembangan atau pula dengan penerapanbudaya perusahaan tertentu yang mampu memaksa seluruh individu di dalamorganisasi berprilaku sesuai dan mendukung pencapaian tujuan perusahaantersebut. Hal ini dikatakan Robotham (1996) bahwa secara umum kompetensiyang diperlukan oleh seseorang dapat diperoleh baik melalui pendidikan formalmaupun pengalaman.

Bila dilihat dari hasil beberapa kajian, telah berhasil menemukan beberapamacam unsur sesuai hasil kajian mereka; hal tersebut menunjukkan betapapentingnya dalam mengukur suatu kompetensi yang tepat agar menghasilkankinerja yang tepat pula. Hart berhasil menemukan 15 unsur dalam kompetensipada pegawai di bidang jasa ritel (eceran) masing-masing adalah: (1) Orientasipencapaian prestasi, (2) Pemikiran analisis, (3) Memiliki kemampuan dalamberhadapan dengan kondisi serba tidak pasti, (4) Pengambilan keputusan, (5)Kepemimpinan, (6) Kerja jejaring, (7) Komunikasi lisan, (8) Dorongan pribadidan inisiatif, (9) Kemampuan untuk membujuk, (10) Perencanaan danpengorganisasian, (11) Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik, (12)

Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri, (13) Kerja kelompok,(14) Tingkatan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, dan (15) Komunikasi(Hart, 1999).

Pada intinya kompetensi tersebut menurut Marshall (1997) dalam Boutler(1999:51) dibangun oleh enam unsur yang meliputi: (1) keterampilan, yaitusesuatu yang membuat pegawai dapat melakukan pekerjaan dengan baik, (2)pengetahuan, yaitu tingkat ke’mengerti’an pegawai akan sesuatu secara spesifik,(3) peran sosial, yaitu sosok yang diperlihatkan di hadapan masyarakat, (4) citrapribadi, yaitu pandangan akan suatu nilai yang bersifat pribadi, (5) ciripembawaan, yaitu karakteristik yang sejak lama dimiliki oleh pegawai, dan (6)motif, yaitu pikiran bawah sadar dan preferensi yang mendorong perilakuseseorang.

Menurut Virtanen (2000) bidang pelayanan publik di Amerikamenunjukkan bahwa terdapat lima jenis kompetensi yang harus dimiliki bagi paramanajer yang bergerak di bidang pelayanan publik yaitu: (1) kompetensi yangmenyangkut bidang pekerjaan, (2) kompetensi profesional berkaitan denganbidang ilmunya, (3) kompetensi administrasi, (4) kompetensi politik, dan (5)kompetensi etika. Bahkan menurut McBer Associates terdapat 19 kompetensigenerik yang harus dimiliki oleh para manajer handal, tetapi tidak semuapekerjaan tertentu membutuhkan kompetensi lain di luar itu; Company telahmenerbitkan kamus yang berisi setidaknya 400 indikator perilaku yang mampumendefinisikan 216 kompetensi yang dapat ditemukan lebih kurang 300 modelkompetensi (Hartonm, 2000).

Dalam studi kompetensi, pada saat ini setidaknya terdapat tiga pendekatanyang dipergunakan masing-masing: (1) Pendekatan ala Amerika memandangbahwa kompetensi sebagai karakteristik yang dibutuhkan untuk menghasilkankinerja yang terbaik, pendekatan ini juga disebut sebagai kompetensi prilaku yangdimotori oleh David McClclland, (2) Pendekatan ala Prancis berpendapat bahwakompetensi merupakan resultasi dari beberapa elemen psikologi yang berbasiskepada citra diri seseorang; pendekatan ini diprakarsai oleh Claude Lavy-leboyerseorang profesor psikologi, (3) Pendekatan ala Inggris yang merupakan prosessertifikasi dan akreditasi atas kompetensi-kompetensi tertentu, pendekatan inidimotori oleh Penerapan MCI (Management Charter Initiative) dan NCVO(National Council for Vocational Qualifications).

Dalam kaitan dengan kompetensi pegawai Spencer & Spencer (1999),berpendapat bahwa kompetensi karyawan merupakan kompetensi seseorang yangdigambarkan sebagai karakteristik dasar seorang pekerja yang menggunakanbagian kepribadiannya yang paling dalam dan dapat mempengaruhi prilakunyaketika ia menghadapi pekerjaan yang akhirnya berpengaruh pada kemampuanuntuk menghasilkan prestasi kerjanya. Kompetensi yang berhubungan denganpengetahuan, keahlian, kemampuan atau karakteristik personal individuberpengaruh langsung terhadap kinerja karyawan (Becker, et al, 2001; Haris,2000; Surya Dharma, 2002; Ainsworth, et al, 2002; Martin, 2002). Lebih lanjut,kompetensi terbentuk dari 5 karakteristik yaitu: (1) motives (motif), (2) traits

(watak), (3) self-concept (konsep diri), (4) knowledge (pengetahuan), dan (5) skill(keterampilan) Spencer & Spencer (1999).

Jenis atau tingkat kemampuan mempunyai implikasi praktis untukperencanaan sumber daya manusia seperti nampak pada Gambar 4.1 berikutdimana karakteristik orang-orang mengenai pengetahuan dan kemampuanketerampilan cenderung kelihatan ke permukaan dan secara relatif berkembang;dimana pelatihan adalah cara yang paling hemat biaya untuk menjaminkemampuan karyawan, sedangkan pusat keperibadian seperti konsep diri, watak,dan motivasi lebih tersembunyi serta relatif lebih sukar berkembang maupununtuk dinilai.

Lebih lanjut, pengertian kompetensi yang diberikan oleh Spencer &Spencer senada dengan pengertian yang diberikan oleh Alain Mitrani, et al (1992)yaitu “A competency is defined as an underlying characteristic of an individualwhich is causally related to effective or superior performance in a job”.Kompetensi dapat dihubungkan dengan capaian secara sederhana bahwa motivasi,watak, konsep diri dan pengetahuan yang dibangun oleh suatu situasi dapatmempengaruhi perilaku trampil yang pada gilirannya dapat mencapai kinerjaoptimal seperti Gambar: 4.2 berikut.

Self-Concept

Skill

Traits,Motives

Knowledge

Attitudes,Value

Surface Mostexsily developed

Core Personality: Mostdifficult to develop

Gambar: 4.1 Central and Surface CompetencesSumber: Spencer & Spencer (1999).

The Iceberg Model

VisibleSkill

Self-ConceptTrait Motive

Hidden

Pengertian ini merupakan gambaran dasar dari karakteristik individu yangdihubungkan dengan kinerja yang superior maupun efektif dengan karakteristikyang meliputi:

Motive: the underlying need or thought patterthat drives, directs andselect an individual’s behevior; eg the need for achievement.

Trait: a general disposition to behave or respond in a certain way; forinstance with self-confidence, self-control, stress resistance or‘hardiness’.

Self-concept: (attitudes or value) measured by respondent tests thatask people what they value, what they think they do or are interested indoing.

Content knowledge: of facts or procedures, either technical (how totrouble-shoot a defective computer) or interpersonal (techniques foreffective feedback), as measured by respondent tests. Most findings

PersonalCharacteristics

Behaviour JobPerformance

‘Outcome’‘Intent’ ‘Action’

Skill-Motive-Trait-Self-concept-Knowledge

Achievement Goal setting,personal

responsibility, useof feedback

Continuous

Example: Achievement Motivation

InnovationCalculated

risk taking

(Quality,productivity,sales,earnings)

‘Doing better’-Competition with

standars of excellence-Unique accomlishment

Gambar: 4.2 Competency Causal Flow ModelSumber: Alain Mitrani, et al. (1992).

Integrated Management of Human Resources

New products, service,and processes

show that content knowledge by inself rarely distinguishes superiorfrom average performers.

Cognitive and behevioural skills: either covert (eg deductive orinductive reasoning) or observable (eg active listening skills).

Dalam penelitian ini kompetensi karyawan yang dipergunakan adalahGeneric Competencies model dari Spencer & Spencer (1999) dan Hart (1999)karena menurut teori bahwa kompetensi individu merupakan karakter sikap danperilaku atau kemampuan individu yang relatif bersifat stabil ketika menghadapisuatu situasi di tempat kerja dan kompetensi berikut dapat diamati serta diukurpada karyawan hotel bintang. Kompetensi tersebut terdiri atas: (1) achievementorientation (orientasi untuk berprestasi), (2) initiative (inisiatif), (3) informationseeking (pencarian dan pengumpulan informasi), (4) impact and influence(kemampuan memberi dampak dan pengaruh), (5) developing others(kemampuan mengambangkan orang lain), (6) directiveness/assertiveness(keberanian memberi perintah atas jabatan), (7) teamwork and cooperation (kerjakelompok dan kerjasama), (8) team leadership (kemampuan memimpinkelompok), (9) analytical thinking (kemampuan berpikir analitis), (10) conceptualthinking (kemampuan berpikir konseptual), (11) self confidence (kepercayaan dirisendiri), dan (12) customer service orientation (orientasi layanan pelanggan), (13)dicey condition (memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi yangserba tidak pasti), dan (14) communication (komunikasi).

BAB VI

K O M I T M E N

A. Pengertian Komitmen

Komitmen berasal dari kata latin “committere” berarti menggabungkan,menyatukan, mempercayai dan mengerjakan (Snyder, 1994), sedangkanpengertian komitmen menurut Jacobsen (2000) sesuatu yang menyebabkanseseorang mampu untuk tetap bertahan bekerja di dalam suatu perusahaan dan haltersebut dilakukan dengan ketulusan dan senang hati. Sementara itu, menurutpengertian yang diberikan Long (2000) komitmen adalah gambaran/wujud yangsering diidentikkan dengan ikrar atau ikatan atas suatu tindakan tertentu.

Dilihat dari maknanya komitmen sangat dekat dengan deskripsi sebagaifidelity (kesetiaan); komitmen pekerjaan adalah keputusan tentang peran-perandalam dunia kerja dan perilaku yang berkaitan dengan peran itu (Hani Handoko,2002). Sedangkan Syafaruddin Alwi (2001) mengatakan komitmen adalah sikapkaryawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upayamencapai misi, nilai-nilai dan tujuan dalam perusahaan. Baik komitmenorganisasi terhadap karyawan maupun komitmen karyawan terhadap organisasisangat penting dan diperlukan dalam organisasi bisnis. Faktor komitmen inidipandang sangat penting karena karyawan yang memiliki komitmen tinggiterhadap organisasi akan cenderung memiliki sikap profesional dan menjunjungtinggi nilai-nilai yang telah disepakati. Tetapi dalam realitanya masih banyakorganisasi bisnis yang kurang memperhatikan upaya peningkatan partisipasikaryawan, mengembangkan pola pikir yang fleksibilitas, memberikan kompensasiberdasarkan prestasi, dan kurang memperhatikan jaminan masa depan karyawan.Padahal keempat upaya ini merupakan basis untuk meningkatkan komitmenkaryawan terhadap organisasi di tempat mereka kerja.

Ulrich (1997) mengatakan bahwa: “the deliverable from managementemployee contribution is increased employee commitment and competence. HRpractices should help employees to contribute through both their competence todo work and their comitment to work diligently”. Karyawan memiliki kontribusidalam meningkatkan komitmen dan kompetensinya; oleh karena itu pihakmanajemen dapat membantu karyawan untuk rajin bekerja. Kurangnya komitmenkaryawan mengindikasikan bahwa kemampuan yang mereka miliki belummendapatkan kompensasi yang adil dan layak berakibat rendahnya kinerjakaryawan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kompensasi dan kompetensiakan mempengaruhi komitmen karyawan dalam bekerja di suatu perusahaan. Olehkarena itu dalam upaya untuk meningkatkan komitmen karyawan sebagai bagiandari proses pembelajaran dalam organisasi, maka manajer dalam suatu perusahaandipandang perlu untuk memberdayakan sumber daya manusianya secaraterintegrasi agar dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.

Komponen kunci yang diperlukan untuk membangun komitmen karyawanmenurut Strauss (1992) adalah partisipasi, fleksibilitas, kompensasi berdasarkan

prestasi, dan jaminan. Drennan (1991) mengemukakan terdapat lima cara untukmembangun loyalitas atas dasar komitmen yaitu: (1) menciptakan tujuan yangjelas serta komitmen untuk mewujudkannya, (2) komunikasi yang jelas, visioner,dan konstan, (3) melatih dan melatih ulang karyawan, (4) memberikankepercayaan kepada karyawan, dan (5) berbagi keuntungan.

Sedangkan untuk mengembangkan komitmen sumber daya manusiamenurut Ulrich (1997) diperlukan setidaknya tujuh hal sebagai berikut: (1)Control yaitu mengawasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan saatmereka melakukan pekerjaan, (2) Strategy or vision yaitu menawarkan kepadakaryawan visi dan arah yang membuat mereka memiliki kemauan untuk bekerjakeras, (3) Challenging work yaitu menyediakan beberapa pekerjaan yangmenantang dan simulasi untuk meningkatkan kemampuan karyawan, (4)Collaboration and teamwork yaitu membentuk tim untuk menyelesaikanpekerjaan, (5) Work culture yaitu mempertahankan lingkungan kerja yangmenyenangkan, (6) Shared gains yaitu memberikan kompensasi yang pantaskepada karyawan yang mampu menyelesaikan pekerjaan secara baik, (7)Communication yaitu membagi informasi kepada karyawan.

Komitmen dalam penelitian ini adalah sikap karyawan untuk tetap beradadalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dantujuan dalam perusahaan. Baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupunkomitmen karyawan terhadap organisasi sangat penting dan diperlukan dalamorganisasi bisnis karena karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadaporganisasi akan cenderung memiliki sikap profesional dan menjunjung tingginilai-nilai yang telah disepakati.

B. Kriteria Komitmen

Dalam mengukur drajat komitmen, kriteria yang digunakan menurutMarcia (1993) sebagai berikut.

(1) Knowledgeability, yaitu kemampuan mengetahui berbagai jenis pekerjaanyang telah dipilih sesuai keputusan awal dirinya. Secara sederhana karyawanyang komit dapat diketahui dari apa yang ia dapatkan. Jika seorang karyawantelah komit terhadap sesuatu, maka perilakunya akan konsisten berhubungandengan komitmennya.

(2) Activity directed toward implementing the chosen identity elements, yaitukegiatan terarah mengimplementasikan keputusan awal tentang pekerjaanyang telah dipilih. Untuk mendapatkan sesuatu, karyawan tidak cukup hanyamemikirkannya, tetapi ia harus mencari pengalaman-pengalaman yangrelevan. Komitmen menghendaki keterlibatan perilaku dalam hal-hal yangberkaitan dengan apa yang ia janjikan.

(3) Emotional tone, yaitu keterlibatan emosional berkaitan dengan komitmennya.Secara esensial emosi atau afeksi bagi status-status identitas adalah: (a) StatusAchievement cenderung memiliki keyakinan diri yang solid, puas dengandirinya sendiri. (b) Status Foreclosure cenderung memiliki kebenaran diri(self-righteousness) yang tidak fleksibel. (c) Status Moratorium memiliki

semangat juang, intensitas, kadang-kadang cemas dan tidak realistis dalambertindak. (d) Status Diffusion memiliki emosi sedih, bermuram durja atauterisolasi atau sebaliknya memiliki kegembiraan yang berpindah-pindah.Secara umum komitmen ditandai dengan kepercayaan diri dari hampir tidakada keragu-raguan diri, suka berbicara (bukan sebaliknya pendiam) padabidang yang sudah diyakini.

(4) Identification with significant others, yaitu usaha-usaha memberikan indikasidirinya terhadap orang-orang yang telah bekerja di bidang pekerjaan yangdipilih atas dasar minat dirinya.

(5) Projecting one’s personal future, yaitu karyawan telah mempunyai arah yangsemakin jelas tentang masa depannya berkaitan dengan pekerjaan yang telahdipilih. Pada karyawan, komitmen akan berupa perencanaan lima tahunanyang rasional dan realitas. Komitmen pada suatu bidang tertentu akanmenghasilkan perilaku yang konsisten dengan bidang itu, dan akumulasiperilaku tersebut akan menghasilkan ide-ide yang jelas tentang masadepannya. Karyawan yang tidak punya komitmen akan cenderung memilikipengalaman yang terpotong-potong dan tersebar tanpa arah.

(6) Resistance to being swayed, yaitu mencoba bertahan pada pekerjaan yangtelah dipilih tidak mudah goyah atau ganti pilihan walaupun ada informasi-informasi negatif tentang pekerjaan yang dipilih atau ada bidang lain yanglebih menarik. Respon terhadap godaan dari identitas yang lebih tinggiditandai oleh 3 aspek yaitu: (a) pengakuan akan adanya kemungkinanberubah, (b) dapat menghubungkan antara kemungkinan berubah dengankemampuan dirinya dan kesempatan yang ada di masyarakat, (c) keraguanuntuk terlalu mudah berubah kecuali dalam tekanan lingkungan yang jelas.

Beradasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kouzes (1993) dalam JannHidayat, (1999) terhadap berbagai organisasi lintas industri menunjukkan bahwahanya kredibilitas tinggi yang mampu menghasilkan suatu komitmen; dan hanyadengan komitmen yang tinggi suatu perusahaan mampu menghasilkan bisnis yangbaik. Sehubungan dengan hal tersebut untuk meraih sukses suatu bisnis sangatdiperlukan komitmen karyawan dalam menunjang pencapaian tujuan suatuorganisasi bisnis.

Sejalan dengan itu pula penelitian yang dilakukan oleh Hurst (1995)ditemukan dua unsur pokok yang sangat menentukan keberhasilan suatuorganisasi yang terdiri atas para individu yang memiliki bakat, visi, karakteristikserta nilai masing-masing dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkansebelumnya yaitu kepercayaan dan komitmen. Dari kedua unsur tersebutlah suatuorganisasi bisnis diyakini dapat meraih sukses karena karyawan yang ikutmenunjang keberhasilan perusahaan telah memiliki bakat, visi, maupunkarakteristik yang dibutuhkan perusahaan. Dalam menunjang keberhasilanperusahaan yang diwujudkan suatu kepercayaan yang dimiliki karyawan dengantanggung jawab dan percaya diri serta dilakukan dengan serius dan disertaikomitmen yang jelas tujuan bisnis dapat tercapai.

Dalam persaingan yang semakin kompleks disadari bahwa seluruh sumberdaya manusia dapat diakses oleh siapapun yang berakibat terjadi pembajakansumber daya manusia yang potensial oleh pesaing dan ini tergantung darikomitmen mereka terhadap perusahaan di mana mereka bekerja. Kondisidemikian hanya dapat terjadi pada sumber daya manusia yang memiliki komitmenpada perusahaan (Lapierre, 2000). Mereka mau bertahan bilamana memilikikomitmen yang tinggi dan berserah diri pada perusahaan yang diyakini akanmemberikan terbaik baginya. Untuk itu, Hill (1996) mengatakan bahwa agarseluruh sumber daya manusia di dalam perusahaan memiliki komitmen yangtinggi pada pekerjaannya, maka seluruh pihak di dalam organisasi harus selalutermotivasi dan untuk mampu memotivasi diperlukan komitmen dari pimpinanpuncak perusahaan untuk penghasilkan kinerja yang diharapkan. Dipertegasbahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan ( Leong and Cote, 1994; Bolon, 1997; Ponznanski, 1997; Nyham, 1999;Syafaruddin Alwi, 2001).

C. Pembagian Komitmen

Berdasarkan bentuk suatu komitmen Morgan & Hunt (1994) dalamWetzels (1998) membagi komitmen ke dalam dua bagian. Pertama, affectivecommitment yaitu komitmen pada hakikatnya merupakan suatu pernyataan pikiranseseorang dalam hubungannya dengan pihak lain. Kedua, calculative commitmentyaitu komitmen yang muncul dari evaluasi kognitif seseorang sebagai hasil dariperhitungan untung rugi, kalah menang, lebih kurang, manfaat atau pengorbanan;komitmen ini akan tetap bertahan manakala biaya-biaya internal relatif masihlebih rendah dibandingkan dengan biaya-biaya eksternalnya.

Sementara itu, Jacobsen (2000) membagi komitmen ke dalam dua bagianyang sedikit berbeda dengan Wetzels (1998) yaitu: affective commitmen atauattitudinal commitmnet dan behavioural commitment atau continuancecommitment. Lebih lanjut, Greenberg and Baron (1995) memandang bahwa:“organization commitment as the result of three factors: (a) acceptance oforganization’s goals and value (b) willingness to help the organization achieve itsgoals, and (c) the desire to remain within the organization”. Meyer and Allen(1993) mengembangkan tiga model faktor komitmen organisasi yaitu: (a) affectivecommitment, (b) continuance commitment, dan (c) normative commitment. Ketigakomitmen ini dapat dijabarkan sebagai berikut:

(a) Komitmen afektif yaitu bagian dari komitmen organisasi yang lebihmenekankan pada pentingnya kongruensi antara nilai dan tujuan karyawandengan nilai dan tujuan organisasi. Semakin mampu organisasi menimbulkankeyakinan dalam diri karyawan yang menjadi nilai dan tujuan pribadinyamemiliki kesamaan dengan nilai dan tujuan organisasi, maka akan semakintinggi komitmen karyawan pada organisasi di tempat ia bekerja. Komitmenafektif akan menggambarkan loyalitas pekerja terhadap organisasi yangdidemontrasikan melalui kecintaan emosional dan keberpihakan pada tujuan-tujuan organisasi.

(b) Komitmen kontinyu yaitu bagian dari komitmen organisasi di mana karyawanakan bertahan atau meninggalkan organisasi karena melihat adanyapertimbangan rasional dari segi untung ruginya.

(c) Komitmen normatif yaitu salah satu bagian dari komitmen organisasi di manakaryawan bertahan dalam organisasi karena ia merasakan adanya suatukewajiban.

Pengelompokan ciri-ciri komitmen organisasi menurut Fink (1992) dapatdibagi menjadi sepuluh yaitu: (a) selalu berupaya untuk mensukseskan organisasi,(b) selalu mencari informasi tentang organisasi, (c) selalu mencari keseimbanganantara sasaran organisasi dengan sasaran pribadi, (d) selalu berupaya untukmemaksimumkan kontribusi kerjanya sebagai bagian dari organisasi secarakeseluruhan, (e) menaruh perhatian pada hubungan kerja antar unit organisasi, (f)berpikir positif terhadap kritik dari teman sekerja, (g) menempatkan prioritasorganisasi di atas departemennya, (h) tidak melihat organisasi lain sebagai unityang lebih menarik, (i) memiliki keyakinan bahwa organisasi akan berkembang,dan (j) berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi.

Dilihat dari proses/tahapan pembentukannya komitmen menurut Durkin(1999) maupun Steers (1996) sama-sama membagi menjadi tiga tahapan masing-masing menurut Durkin (1999) yaitu: (1) compliance commitment yaitu individuyang mengadaptasi perilaku dan sikap yang tertentu untuk memperoleh imbalantertentu, (2) identification commitment, di mana sikap perilaku disesuaikandengan nilai-nilai yang dianut oleh pihak ketiga, dan (3) internalisation, di manapara individu mengadaptasi perilaku tertentu karena isinya selaras dengan sistemnilai para individu yang bersangkutan. Selanjutnya Steers (1996) membagikomitmen yang terdiri atas: (1) compliance, (2) identification, dan (3)internalization. Sedangkan menurut Hocutt (1998) komitmen terbentuk melaluiempat tahapan terdiri atas: (1) awareness, (2) exploration, (3) expantion, dan (4)commitment.

Sedangkan dari segi dimensi baik formal maupun non formal menurutMcCarthy (1995) membagi komitmen ke dalam empat jenis yaitu: (1) officianatau formal commitment, yaitu komitmen-komitmen yang terdokumentasi danterkomunikasikan seperti kebijakan perusahaan terhadap rasio-rasio keuangan,tingkat pertumbuhan laba yang dikehandaki dan lain sebagainya, (2) pledgedcommitmet, yaitu komitmen untuk mempromosikan seseorang apabila berhasilmencapai target-target yang telah ditetapkan oleh perusahaan, dan (3) personalvalues atau emotional commitment, dan (4) ultimate agenda atau hidden agenda.Sejalan penelitian yang dilakukan oleh King (1997b) menunjukkan bahwamereka yang bekerja di atas tiga tahun rata-rata telah memiliki kemampuan dalammeningkatkan produktivitas, menekan biaya serta melakukan pengkayaanpekerjaan; yang pada gilirannya akan mampu mensejahterakan kehidupannya danpada akhirnya mampu meningkatkan komitmen pada pekerjaannya.

Sumberdaya di dalam perusahaan memiliki komitmen yang tinggi padapekerjaannya, maka seluruh pihak di dalam organisasi selalu termotivasi danuntuk mampu memotivasi diperlukan komitmen dari puncak pimpinan (Hill,

1996; Ulrich, 1997; Caruana, 1998; Brocklesby, 1995; Dessler, 1999).Berdasarkan hasil penelitian Thornhill (1996) menyimpulkan hasil penelitiannyabahwa diketahui adanya hubungan yang cukup erat antara keunggulan bersaingsuatu perusahaan dengan tingginya komitmen pegawai dari perusahaan yangbersangkutan.

Sementara itu studi yang dilakukan oleh Caruana (1998) berhasilmembuktikan bahwa rendahnya komitmen pegawai akan berakibat buruk bagiorganisasi antara lain dengan semakin memburuknya kinerja akibat dari semakinrendahnya kualitas pelayanan serta tingginya biaya yang harus dikeluarkan olehperusahaan. Hal ini diperkuat hasil penelitian Dessler (1999) yang menunjukkanbahwa pegawai yang memiliki komitmen tinggi nilai absensi yang rendah danmemiliki masa bekerja yang lebih lama dan cenderung untuk bekerja lebih kerasserta menunjukkan prestasi yang lebih baik. Menurutnya tingginya komitmen parapegawai tersebut tidak terlepas dari rasa percaya pegawai akan baiknya perlakuanmanajemen terhadap mereka, yaitu adanya pendekatan manajemen sumber dayamanusia sebagai aset berharga dan tidak semata-mata komoditas yang dapatdieksploitasi sekehendak manajemen (Dessler, 1999). Dipertegas oleh Worsfold(1999) bahwa terdapat hubungan kausalitas yang kuat antara komitmen pegawaidalam kegiatan pelayanan jasa dengan variabel kapasitas, pengetahuan dankompetensi pegawai.

Apabila peran pegawai telah menyatakan komitmennya maka dapatdipastikan bahwa perusahaan tersebut akan mampu menaikan kepuasan kerjapegawai, meningkatkan kinerja dan menekan tingkat perputaran pegawai yangpada akhirnya mampu memfasilitasi proses interaksi yang ada (Caruana, 1998).Hal ini mendasari pendapat (Kruger, 1996) yang menyatakan bahwa untukmemperoleh komitmen dari seluruh pegawai yang ada di dalam suatu organisasimerupakan prasyarat bagi terwujudnya tujuan-tujuan organisasi dan dapatterwujud manakala seluruh individu mau terlibat secara penuh dan tidak pernahmengalami kesulitan dalam saling membagi pengalaman yang mereka perolehselama ini, untuk melakukan berbagai perbaikan sistem dan proses.

Lebih lanjut, Belcher (1997) menyatakan bahwa untuk memperolehkomitmen dari seluruh pegawai haruslah menjadi tujuan pokok organisasi, antaralain dengan melibatkan seluruh pegawai dan meningkatkan rasa memilikiorganisasi. Dari rasa memiliki inilah yang akan mampu menggerakkan pegawaiuntuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan tanpa harus diperintahterlebih dahulu atau melakukan pekerjaan dengan baik hanya manakala sedangdiawasi oleh Sang Atasan (Unruh, 1996). Dengan demikian sejalan dikatakan olehJacobsen (2000) dari hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa semakin kompleksdan kaya suatu pekerjaan yang dibebankan kepada seorang pegawai akanberakibat kepada semakin tingginya partisipasi dan komitmen seseorang terhadappekerjaannya. Bila dilihat lebih jauh bahwa komitmen pegawai yang tinggiterhadap pekerjaannya menjadi tanggung jawabnya akan bermanfaat setidaknyabagi tiga pihak dikatakan oleh Ostroff (1998) dalam penelitiannya menyimpulkanyaitu: (1) pekerja itu sendiri yang melaksanakan pekerjaannya dengan senang hati,(2) pelanggan yang lebih puas dengan pelayanan yang diberikan dan senang hati

serta ketulusan, dan (3) perusahaan itu sendiri yang akan menikmati peningkatanpendapatan dan reputasi yang positif.

Berdasarkan uraian tersebut dalam penelitian ini komitmen karyawan yangditeliti mengacu pada Meyer and Allen (1993) karena komponen komitmentersebut merupakan sikap dan perilaku karyawan yang dapat diamati dan diukurserta lebih aplikatif dalam pemecahan masalah komitmen karyawan pada hotelbintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali. Adapun komponen komitmen karyawandapat mengklasifikasikan menjadi tiga komponen yaitu; komitmen afektif,komitmen kontinyu, dan komitmen normatif, serta indikatornya sebagai berikut:(a) Komitmen afektif meliputi: keseimbangan antara nilai dan tujuan, kepercayaanterhadap perusahaan, hubungan secara emosional dengan perusahaan, perusahaanmerupakan bagian dari hidup, kerelaan bekerja pada perusahaan; (b) Komitmenkontinyu meliputi: kecintaan terhadap perusahaan, ketahanan pada pekerjaansekarang, rasa berkorban bila menunda pekerjaan, ketahanan tawaran pekerjaanluar, gangguan kehidupan jika meninggalkan perusahaan, dan (c) Komitmennormatif meliputi: kewajiban untuk tetap tinggal pada perusahaan, keenggananuntuk meninggalkan perusahaan, kewajiban untuk bertahan pada perusahaan, rasakecewa atasan bila ditinggalkan karyawan, konsistensi dengan pekerjaan.

BAB VII

KINERJA KARYAWAN

A. Pengertian Kinerja

Para ahli manajemen sumber daya manusia dan prilaku organisasimenjelaskan pengertian kinerja (performance) dengan menggunakan ungkapanbahasa dan tinjauan dari sudut pandang yang berbeda-beda; namun makna yangterkandung pada hakikatnya sama. Benardin and Russell (1998) memberikanpengertian bahwa “performance is defined as the record of outcomes produced ona spesified job function or activity during a specified time period”. (Kinerjadidefinisikan sebagai hasil yang telah dicapai seseorang dalam melaksanakanpekerjaannya pada periode tertentu).

Pengertian tersebut sejalan dikatakan oleh Bowin and Harvey (1999)bahwa “performance may be defined as the accomplishment of an employee ormanager assine duties and outcome produced on a job function or activity duringa specified time period” (Kinerja didefinisikan sebagai gambaran pemenuhanseorang karyawan atau tugas-tugas manajer dari hasil produksi yang terpasangatau kegiatan selama periode tertentu). Hal ini juga sejalan dikatakan oleh Cascio(2003) bahwa “performance refers to an employee’s accomplisment of assignedtask”. (Kinerja adalah pencapaian karyawan berkenaan dengan tugas-tugas yangdiberikan). Dengan demikian pengertian kinerja merupakan catatan outcome yangdihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periodewaktu tertentu yang menunjukkan sebarapa baik seorang karyawan dalammelaksanakan pekerjaannya.

Di samping beberapa pendapat para ahli tersebut, Robbin (2000)mengemukakan bahwa kinerja karyawan merupakan fungsi dari interaksi antarakemampuan (ability), motivasi (motivation), dan kesempatan (opportunity);sehingga dapat diformulasikan P = f (A x M x O) dan M = V x E x I.Sehubungan dengan itu, Malayu SP. Hasibuan (1996) menjelaskan bahwa:

A = Ability adalah kemampuan untuk menetapkan dan atau melaksanakansuatu sistem dalam pemanfaatan sumberdaya dan teknologi secaraefektif dan efisien untuk mencapai hasil yang optimal.

O = Opportunity adalah kesempatan yang dimiliki oleh karyawan secaraindvidu dalam mengerjakan, memanfaatkan waktu, dan peluanguntuk mencapai hasil tertentu.

M = Motivation adalah keinginan dan keunggulan seorang pekerja untukmengerjakan pekerjaan dengan baik secara berdisiplin untukmencapai prestasi kerja yang maksimal.

V = Valence adalah kekuatan relatif dari keinginan dan kebutuhanseseorang yang paling ia butuhkan.

E = Ecpectancy yaitu berhubungan dengan pendapat bahwa perilakutertentu (sebab) akan diikuti oleh hasil (akibat) tertentu pula.

I = Instrumentality adalah besarnya kemungkinan akan terpenuhinyakeinginan dan kebutuhan tertentu yang diharapkan karyawan jikabekerja secara efektif.

Berdasarkan ketiga fungsi dari kinerja yang meliputi ability, opportunitydan motivation tersebut di atas dapat membentuk performance seorang pekerjayang dapat digambarkan pada sebuah model seperti pada Gambar 6.1 berikut.

Berdasarkan pada Gambar 6.1 tersebut menunjukkan bahwa hubunganantara kemampuan dan motivasi terjadi jika terdapat faktor pemicu di mana dalampenelitian ini adalah kinerja karyawan. Seorang karyawan yang memiliki kinerjabaik dipengaruhi oleh kompensasi karena bagaimanapun juga motif karyawanbekerja untuk memperoleh kompensasi yang adil dan layak; adil dimaksudkansesuai dengan kompetensi dimiliki karyawan yang telah disumbangkan kepadaperusahaan, sedang layak dimaksudkan sesuai dengan stándar kebutuhan hidupdan besarnya sesuai yang ditentukan pemerintah. Dengan demikian kinerjakaryawan dicerminkan oleh komitmen mereka yang telah dimiliki karyawan sejakmulai bekerja di perusahaan yang bersangkutan.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Bird (1989) dan Mithcell (1978)mendukung pendapat tersebut yang menyatakan bahwa kinerja merupakan fungsidari kemampuan dan motivasi. Demikian juga hasil penelitian yang dilakukanoleh Hostager (1998) menemukan bahwa kinerja merupakan fungsi darikemampuan (ability), kemanjuran (efficacy), motivasi (motivation), dan keinginan

Performance

Gambar: 6.1 Performance DimensionSumber: Robbin (2000).

Ability

OpportunityMotivation

(desirability). Mereka mengharapkan adanya perluasan dari lingkunganinterpreneurship dengan menampilkan model bagaimana ability, efficacay(perceived ability), motivation dan desirability (perceived motivation)mempengaruhi kinerja dari tugas utama intraprenerial.

B. Kriteria Kinerja Karyawan

Untuk lebih mengetahui tentang kinerja karyawan, berbagai faktor perludipertimbangkan; yang dapat digunakan untuk menilai kinerja karyawan menurutpara ahli sumber daya manusia seperti Cascio (2003) mengatakan bahwa:“performance apparaisal is the systematic description of the job relevant streghtsand weaknesses of an individual or a group”. (Penilaian kinerja adalah gambaranpekerjaan secara sistematik berhubungan dengan kekuatan dan kelemahanindividu atau kelompok). Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2002)penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakanpekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set stándar dan kemudianmengkomunikasikannya dengan para karyawan. Hal ini dipertegas oleh Dessler(1997) berpendapat bahwa “performance appraisal is defined as evaluating anemployee’s current or past performance relative to his or her performancestandars”. (Penilaian kinerja didefinisikan sebagai evaluasi kinerja karyawan atauseseorang atau kelompok pada masa kini atau masa lampau yang dikaitkandengan kinerja standar).

Dengan demikian penilaian terhadap kinerja mempunyai tujuan untuk me-reward kinerja sebelumnya (to reward pas performance) dan untuk memotivasidemi perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang (to motivats futureperformance improvement) (Gomes, 2001). Segala informasi yang diperoleh daripenilaian kinerja tersebut dapat digunakan untuk kepentingan pemberian gaji,kenaikan gaji, promosi, pelatihan, dan penempatan pada tugas-tugas tertentu.

Untuk dapat melakukan penilaian terhadap kinerja secara efektif, terdapatdua syarat utama yang harus dipenuhi, yaitu: (1) adanya kriteria kinerja yangdapat diukur secara obyektif, dan (2) adanya obyektivitas dalam proses evaluasi.Kriteria pengembangan kinerja yang dapat diukur secara obyektif untukpengembangan diperlukan kualifikasi-kualifikasi tertentu. Ada tiga kualifikasipenting bagi pengembangan kriteria kinerja yang dapat diukur secara obyektif,yaitu: (1) relevancy, (2) reliability, dan (3) discrimination; lebih lanjut dapatdijelaskan sebagai berikut:

(1) Relevansi (relevancy), yaitu pengukuran yang menunjukkan tingkatkesesuaian antara kriteria dengan tujuan-tujuan kinerja. Misalnya kecepatanproduksi bisa menjadi ukuran kinerja yang relevan jika dibandingkan denganpenampilan seseorang.

(2) Reliabilitas (reliability), yaitu pengukuran yang menunjukkan tingkat di manakriteria menghasilkan hasil yang konsisten. Ukuran-ukuran kuantitatif sepertisatuan produksi dan volume penjualan bisa menghasilkan ukuran yangkonsisten secara relatif. Sedangkan kriteria-kriteria seperti sikap, kreativitas,

dan kerjasama menghasilkan ukuran-ukuran yang tidak konsisten karenatergantung pada orang yang mengevaluasinya.

(3) Diskriminasi (discrimination), yaitu tingkat pengukuran di mana suatu kriteriakinerja bisa memperlihatkan perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Jika nilaicenderung menunjukkan semua baik atau jelek; ini berarti ukuran kinerja tidakbersifat diskriminatif.

Dilihat dari titik acuan penilaian, menurut Gomes (2001) membagimenjadi tiga tipe penilaian kinerja yang saling berbeda, yaitu: (1) result-basedperformance evaluation, (2) behavior-based performance evaluation, dan (3)judgment- performance evaluation. Lebih lanjut dapat dijelaskan sebagai berikut:

(1) Results-based performance evaluation yaitu tipe penilaian kinerja yangdilakukan dengan merumuskan kinerja dalam mencapai tujuan organisasi danmelakukan pengukuran hasil-hasil akhirnya.

(2) Behavior-based performance evaluation yaitu tipe penilaian kinerja yangbermaksud untuk mengukur tercapai sasaran (goals), dan bukan hasil akhirnya(end results). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan yang tidak dapat diukurkinerjanya dengan ukuran yang obyektif karena melibatkan aspek kualitatif.

(3) Judgment-performance evaluation yaitu tipe penilaian kinerja yang menilaiatau mengevaluasi kinerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yangspesifik seperti: quantity of work, quality of work, job knowledge, cooperation,initiative, reliability, interpersonal competence, loyality, dependability,personal qualities, dan yang sejenisnya.

Berdasarkan beberapa definisi di atas yang dimaksud penilaian kinerjakaryawan adalah evaluasi kinerja karyawan atau seseorang atau kelompok padamasa kini atau masa lampau yang dikaitkan dengan kinerja standar dan didalamnya terdapat gambaran sistematis yang mencerminkan kelemahan dankekuatan individu atau kelompok.

Dalam mengukur keberhasilan kinerja karyawan perlu dilakukan penilaiankinerja (appraisal performance). Bernarddin and Russel (1998) penilaian kinerjamenjadi alat yang bertambah penting untuk organisasi dalam mengelola danmemperbaiki kinerja karyawan, untuk membuat keputusan staf yang tepat waktudan akurat serta untuk mempertinggi kualitas secara keseluruhan produksi danjasa perusahaan. Cascio (2003) mengatakan:

In general, appraisal serves a twofold purpose:1) To improve employee’s work performance by helping them realize and

use their full potential in carrying out their firm’s missions.2) To provide information to employees and managers for use in making

work related decisions.

Pada umumnya, penilaian memberikan dua tujuan:1) Untuk memperbaiki kinerja kerja karyawan dengan membantu mereka

mencapai dan menggunakan potensi mereka secara penuh dalammembawa ke dalam misi perusahaan.

2) Untuk menyediakan informasi kepada karyawan dan manajer untukdigunakan dalam membuat keputusan berhubungan dengan pekerjaan.

Berbagai sumber penilaian dapat digunakan; menurut Surya Dharma(2005) terbagi menjadi 4 (empat) sumber yaitu:

(1) Penilaian atas diri sendiri. Merupakan suatu proses di mana paraindividu mengevauasi kinerja mereka sendiri dengan menggunakan pendekatanterstruktur yang biasanya diberikan sebuah formulir penilaian diri sendiri yangdiisi oleh individu yang bersangkutan. Jawaban yang diberikan individu terhadappertanyaan akan memberikan agenda bagi pertemuan evaluasi di mana individuakan memimpin dan para manajer akan menanggapi sebagaimana mestinya. Perandari manajer adalah memberikan komentar dan kadangkala menambahkanpenilaian diri individu tersebut bila dianggap perlu. Mereka harus menghindarikonfrontasi, yaitu pertentangan total dengan opini individu. Dikatakan pendekatanini bersifat konstruktif terhadap penilaian di mana manajer menyelenggarakanpertemuan dengan basis pemecahan masalah bersama, memfokuskan kepadaidentifikasi dan eksplorasi masalah kunci yang dihadapi karyawan dan mendoronguntuk memikirkan jalan keluar bagi persoalan tersebut. Manajer akan memberikanumpan balik yang konstruktif dalam arti ditujukan untuk mendorong karyawanmemcari apa yang harus dilakukan. Berbagai penelitian menunjukkan bahwasecara keseluruhan karyawan cukup realistik dalam menilai kinerja mareka sendirisepanjang penilaian mereka tidak mempengaruhi secara langsung keputusantentang penentuan gaji/upah yang berdasarkan kinerja. Penilaian diri sendirimemungkinkan karyawan untuk memimpin tetapi tujuan pertemuan evaluasi tetapuntuk mencapai tujuan penilaian bersama dan rencana pengembangan yangdisepakati.

(2) Penilaian oleh bawahan. Bawahan menyediakan kemungkinan untukmenilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya.Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalanyang berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang bawahan. Penilaian keatas dapat dilakukan dengan meminta para bawahan untuk memberikan penilaiankinerja kepada manajer mereka di bawah beberapa butir topik. Hal ini umumnyaberhubungan dengan aspek pengelolaan orang dari peran mereka, sepertimenetapkan sasaran, memberikan panduan yang jelas (kepemimpinan) dandukungan, memberdayakan, memotivasikan, pelatihan atau coaching, dan menilaikinerja serta menilai kebutuhan pengembangan.

(3) Penilaian oleh rekan sejawat. Peer assessment (rekan sejawat)merupakan evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau kolega yang beradapada jaringan kerja yang sama. Praktik yang biasa terjadi adalah meminta individuuntuk memberikan penilaian kepada kolega atau jaringan kerja yang lainnya.

(4) Penilaian oleh Multi assessment. Keuntungan dari mendapatkan sudutpandang berbeda dalam evaluasi kinerja telah menimbulkan perhatian yang lebihbesar kepada penilaian dengan berbagai sumber penilai yang dapat menambahkannilai kepada evaluasi manajer/bawahan. Ini dapat mencakup penggunaan ke atasdan oleh rekan sejawat di samping penilaian oleh para manajer. Secara teoritis,

banyak yang dapat dikatakan tentang pendekatan ini tetapi dalam praktiknyasistem ini akan berada dalam kesulitan karena terlalu berlebihan dan padat karyaselain rentan kelemahan-kelemahan baik proses penilaian ke atas ataupunpenilaian oleh rekan sejawat.

Dalam menilai kinerja terdapat dimensi atau kriteria yang dapatdipergunakan. Menurut Scarpello, et al (1995) kriteria kinerja adalah aspekkinerja yang merupakan kontrol bagi individu dan organisasi yang menganggapkinerja penting dan dapat digunakan untuk mengevaluasi atau mengukur kinerjakaryawan. Terdapat tiga tipe yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja, yaitu:

1) Traits, which are observable dimensions of personality, such asinitiative, friendliness, and aggressiveness.

2) Behaviors exhibited by the employee, such as asking subordinates forideas and suggestions to solve job-related problems, refusing todivulge confidential information to others.

3) Outputs or results of work, such as sales or production volume,number of errors made when typing a letter, quality of work produced.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa tigakriteria yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah:

1) Sifat, seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif, ataukreativitas, ramah tanah, dan sikap agresif.

2) Perilaku, perilaku yang diperlihatkan karyawan seperti seorangbawahan yang secara cuma-cuma memberikan saran atau ide untukmenyelesaikan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, menolakmembocorkan rahasia pada yang lainnya.

3) Hasil, seperti penjualan atau sejumlah produksi, jumlah kesalahanyang dibuat ketika mengetik surat, kualitas produksi kerja.

Selanjutnya menurut Bernardin and Russell (1998) mengemukakan 6kriteria utama kinerja yang dapat dinilai sebagai berikut:

1) Quality: The degree to which the process or result of carryng out anactivity approaches perfection, in terms of either coonforming to someideal way of performing the activity or fulfilling the activity’s intendedpurpose.

2) Quantity: The amount produced, expressed in such term,s as dollarvalue, number of unit,or number of completed activity cycles.

3) Timelines: The degree to which an activity is completed, or a resultproduced, at the earliest time desirable from the standpoints of bothcoordinating with the outputs of others an maximazing the timeavailable for other activities.

4) Cost-effectiveness: The degree to which the use of the organization’sresources (e.g. human, monetary, technological, material) ismaximized in the sense of getting the highest gain or reduction in lossfrom each unit or instance of use of resource.

5) Need for supervision: The degree to which a performer can carry out ajob function without either having to request supervisory assistance orrequiring supervisory intervention to prevent an adverse outcome.

6) Interpersonal impact: The degree to which a performer promotesfeeling of self-esteem, goodwill, and cooperation among cowoker andsubordinates.

Uraian di atas diartikan, 6 kriteria utama kinerja yang dinilai sebagai berikut:1) Kualitas: Tingkat di mana proses atau hasil dari suatu kegiatan yang

sempurna, dengan kata lain melaksanakan suatu kegiatan dengan carayang ideal/sesuai atau menyelesaikan sesuai dengan tujuan yangditetapkan.

2) Kuantitas: Besaran yang dihasilkan, dalam bentuk nilai dólar,sejumlah unit, atau sejumlah kegiatan yang diselesaikan.

3) Ketepatan waktu: Tingkat di mana kegiatan diselesaikan, atau hasilyang diselesaikan, dengan waktu lebih cepat dari yang ditetapkan danmenggunakan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4) Efektivitas biaya: Tingkat di mana penggunakan sumber-sumberorganisasi (antara lain: SDM, uang, teknologi, materi) dimaksimalkanuntuk mendapatkan target yang tertinggi atau sebaliknya,efektivitasnya berkurang, penggunaan sumber-sumber organisasidikurangi.

5) Kebutuhan pengawasan: Tingkat di mana pegawai melaksanakanpekerjaannya tanpa memerlukan bantuan pengawas atau sebaliknyauntuk menghindari kesalahan atau mendapatkan hasil yang tidakdiinginkan.

6) Pengaruh interpersonal: Tingkat di mana pegawai menunjukkanperasaan self-esteem (harga diri), goodwill dan kerjasama di antararekan sekerja dan bawahan.

Selanjutnya dikatakan bahwa kriteria kinerja di atas untuk dapat mengukurkaryawan; menurutnya keberhasilan kinerja karyawan dapat diukur dari hasil(outcome) atau hasil produksi (results produced) mereka atau dilihat dari apa yangdihasilkan atau diproduksi. Walaupun kinerja karyawan tergantung dari beberapakombinasi seperti: kemampuan, upaya, dan peluang; namun bagian itu dapatdiukur dari hasil produksi.

Berbeda halnya seperti dikatakan oleh Noe (2003) ada beberapapendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:

1) Pendekatan Perbandingan (The Comparative Approach)Dalam pendekatan ini terdiri dari teknik yang membutuhkan nilai untuk

membandingkan kinerja individu dengan yang lain. Sekurangnya ada 3 teknikdalam pendekatan ini, yaitu: (1) Ranking: karyawan dalam satu departemen di-ranking dari yang tertinggi sampai terendah nilainya; (2) Forced Distribution:menggunakan format ranking tapi karyawan di-ranking dalam grup; (3) PairedComparison: membandingkan tiap karyawan dengan karyawan lain dalam grupkerja.

2) Pendekatan Atribut (The Attribute Approach)

Pendekatan ini menfokuskan pada atribut individu (karakter atau sifat)yang dianggap dapat memberikan kesuksesan perusahaan. Teknik yang digunakan

cenderung mendefinisikan sejumlah sifat seperti: inisiatif, kepemimpinan dan rasabersaing serta mengevaluasinya. Teknik yang digunakan adalah graphic ratingscales dan mixed standard scales.

3) Pendekatan Perilaku (The Behavioral Approach)

Pendekatan ini mencoba mendefinisikan perilaku karyawan yang harusditunjukkan agar efektif dalam bekerja. Teknik yang dapat dilakukan dalampendekatan ini adalah Critical Incident (manajer mencatat kinerja efektif dantidak efektif dari tiap karyawan), Behaviorally Anchores Rating Scales (BARS)didesain secara khusus untuk mendefinisikan dimensi dengan membentuk jangkarperilaku (behavioral anchors) dikaitkan dengan level prestasi yang berbeda,Behavioral Observation Scales (BOS) variasi bentuk dari BARS, OrganizationalBehavior Modification (OBM), Assessment Center.

4) Pendekatan Hasil (The Result Approach)

Pendekatan ini memfokuskan pada pencapaian sasaran, pengukuran hasilpekerja atau kelompok kerja. Dalam pendekatan ini terdapat dua bentuk daripendekatan yaitu: (1) Management By Objective (MBO): perusahaan menetapkansasaran yang harus dicapai dan sasaran ini digunakan sebagai stándar dari tiapkinerja karyawan pada saat dievaluasi; (2) Productivity Measurement andEvaluation System (PROMES): pendekatan ini bertujuan untuk memotivasikaryawan agar berproduktivitas lebih tinggi.

5) Pendekatan Kualitas (The Quality Approach)

Karakteristik dari pendekatan kualitas ini adalah berorientasi ke pelanggan(customer orientation) dan menghindari pendekatan pada kesalahan (preventionapproach to errors). Tujuan utama pendekatan ini adalah meningkatkan kepuasanpelanggan (customer satisfaction) yang terdiri dari internal customer dan externalcustomer. Evaluasi pendekatan kualitas dalam pengukuran kinerja merupakankombinasi dari pengukuran pendekatan atribut dan pendekatan hasil.

Lebih lanjut dikatakan Noe (2003) bahwa penilaian yang sedang populerdalam organisasi sekarang adalah penilaian 360 derajat. (In fact, one recentpopular trend in organizations is called 360 degree appraisals. This techniqueconsists of having raters (boss, peers, subordinates, customers). Yangdimaksudkan penilaian 360 derajat yaitu: suatu proses penilaian oleh berbagaipihak yang termasuk di dalamnya hubungan dengan manajer. Proses ini termasukdi dalamnya evaluasi diri sendiri yang bersangkutan, dan evaluasi dari pihak-pihak yang berkaitan dengan individu yang diukur kinerjanya (atasannya),bawahannya (subordinate), rekan sekerja, maupun pelanggan (customer).

Dalam penelitian ini kinerja karyawan yang diteliti mengacu padaperformance dimention theory dari Robbin (2000) karena menurut teori ini kinerjakaryawan dibentuk dari interaksi antara kemampuan, motivasi, dan kesempatan.Sedangkan penilaian kinerja merujuk pada judgment-performance evaluationapproach dari Gomes (2001), yaitu pendekatan penilaian kinerja yang menilaiatau mengevaluasi kinerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik meliputi:(1) Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periodewaktu yang ditentukan; (2) Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya; (3) Job knowledge yaituluasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya; (4) Creativenessyaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untukmenyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul; (5) Cooperation yaitu kesediaanuntuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organisasi); (6)Dependability yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran danpenyelesaian pekerjaan; (7) Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya; (8) Personal qualitiesyaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan dan integrasipribadi.

C. Keterkaitan Kompensasi, Kompetensi, Komitmen dan Kinerja Karyawan

Karyawan yang memasuki suatu organisasi atau perusahaan mempunyaiberbagai harapan, tujuan, dan kebutuhan yang harus dipenuhi; untuk itu karyawandituntut dapat menyumbangkan segala potensi kemampuan dan keahlian yangdimiliki untuk mencapai tujuan organisasi; sebagai balas jasa atas kontribusinyakaryawan menerima kompensasi. Besarnya kompensasi yang diterimanya telahditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan dapat mengetahuisecara pasti berapa besarnya kompensasi; kompensasi inilah yang digunakankaryawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.Berdasarkan besarnya kompensasi yang diterima mencerminkan status,pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan; artinya bila kompensasi yangditerimanya semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakinbaik; demikian pula dalam memenuhi kebutuhan yang dinikmatinya semakin baik.

Kompensasi bertujuan untuk memperoleh personil yang cakap danmempertahankan karyawan yang ada; untuk mencegahnya gaji yang diterimanyabersaing dengan perusahaan lain. Menurut Wiley (1997); Casio (2003); Wertherand Davis (1996) mengatakan bahwa kompensasi merupakan motivator terbaikdari sisi karyawan untuk menghargai dan meningkatkan kompetensinya.Kompensasi yang diperoleh karyawan secara adil dan layak atas kemampuan yangtelah disumbangkannya pada perusahaan mereka akan merasa puas dalam bekerja.Kompensasi yang memadai karyawan dapat membentuk sikap dan perilaku yangpositif. Anthony (1998) mengatakan bahwa sistem kompensasi suatu mekanismepenting yang mampu memotivasi seseorang dalam berbuat untuk tujuanorganisasi melalui peningkatan kompetensi. Sejalan dikatakan Jusuf Irianto(2001) bahwa tujuan pemberian kompensasi untuk membantu menciptakankesadaran bersama di antara para individu untuk bersedia bekerja sama denganorganisasi dan mengerjakan segala sesuatu yang dibutuhkan organisasi secarabaik. Ini berarti bila kompensasi yang diterima karyawan dan dapat memenuhikebutuhan hidup diri dan keluarganya, karyawan akan dapat menunjukkan sikapdan perilakunya dalam membentuk kompetensi. Dipertegas oleh Hadari Nawawi(2001) bahwa kompensasi langsung dan tidak langsung yang memuaskan dan adilakan memacu untuk berkopetisi dalam berprestasi dengan memacu kompetensisecara maksimal.

Kompetensi yang dimiliki karyawan akan teraktualisasikan bilamanaterdapat motif-motif tertentu yang dapat menggerakkannya. Bilamana karyawanmemiliki motif yang tinggi disertai dengan kemampuan yang tinggi, maka dapatdiharapkan karyawan akan dihargai perusahaan untuk menerima kompensasi yangadil. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerja (Sedarmayanti (2001). Karyawanyang memiliki kompetensi tinggi dan didukung oleh pengendalian pekerjaan yangmemadai, maka karyawan yang bersangkutan akan menggunakan segalakemampuannya secara optimal. Melalui peningkatan kualitas kemampuankaryawan akan mendorong organisasi untuk memenuhi harapan dan kebutuhankaryawan baik yang terkait faktor finansial maupun non finansial. Dengandemikian kemampuan karyawan yang dapat disumbangkannya kepada organisasiakan dapat meningkatkan kompensasi yang diterima karyawan; sebaliknyakompensasi yang telah diterima karyawan dapat memberikan stimulus terhadappeningkatan kompetensi karyawan.

Keinginan karyawan untuk secara terus menerus berpartisipasi aktif dalamperusahaan, apabila terpenuhinya kebutuhan dasar, adanya kedekatan dari pihak-pihak terkait dan adanya kesamaan dalam pandangan terhadap manfaat hubunganyang terjalin di masa datang. Komponen kunci yang diperlukan untukmembangun komitmen karyawan adalah partisipasi, fleksibilitas karir,kompensasi berdasarkan prestasi, dan jaminan (Strauss, 1992). Bila kompensasiyang diterima lebih besar atau sama dengan yang diharapkan karyawan akanmerasa puas dan termotivasi menjalankan tugasnya. (Hill, 1996; Ulrich, 1997;Caruana, 1998; Brocklesby, 1995; Dessler, 1999) mengatakan bahwa sumberdayadi dalam perusahaan memiliki komitmen yang tinggi pada pekerjaannya, makaseluruh pihak di dalam organisasi selalu termotivasi dan untuk mampumemotivasi diperlukan komitmen dari puncak pimpinan. Semakin tinggi tingkatkompensasi yang diterima karyawan maka kebutuhan karyawan semakinterpenuhi; komitmen karyawan semakin meningkat. Oleh karenannya komitmenkaryawan dipengaruhi oleh tinggi rendahnya kompensasi yang diterimanya yangmerupakan faktor utama untuk memiliki keberpihakan terhadap organisasi.

Paduan yang serasi antara kompetensi dan komitmen pegawai secaralangsung akan berpengaruh terhadap pembentukan intellectual capital perusahaansebagai suatu aset yang tidak ternilai dan sangat signifikan dalam kontribusinyaterhadap pencapaian pendapatan perusahaan (Ulrich, 1997). Hasil penelitianLongenecker (1999) terhadap para petugas gugus depan menunjukkan bahwapelayanan yang terbaik hanya dapat dihasilkan oleh para pegawai yang memilikikomitmen yang tinggi pada pekerjaannya. Dengan demikian menurut Ulrich(1997) dan Haskett (1994) keterkaitan kompetensi dan komitmen dapatditunjukkan pada kualitas manusia yang terlibat dalam seluruh rangkaian aktivitasyang diukur oleh satuan intellectual capital yaitu hasil perkalian dari tingkatkompetensi seseorang pegawai dengan komitmennya pada seluruh tujuanorganisasi. Pegawai yang memiliki kemampuan profesional yang tinggi, mampuuntuk tidak saja melakukan pengembangan secara terbatas pada lingkupperusahaan; tetapi mampu pula pada saat yang bersamaan melakukan identifikasiuntuk perkembangan di masa yang akan datang (Kroll, 1997).

Menurut Jusuf Irianto (2001) kompensasi merupakan bentuk penghargaanatau rewards yaitu segala sesuatu yang diberikan untuk memuaskan satu ataubeberapa kebutuhan individu. Kompensasi dapat berperan sebagai instrumenampuh untuk perubahan dan diterminan utama dalam menentukan kulturorganisasi selain sebagai alat motivasi yang dapat diandalkan. Hal inimenunjukkan bahwa besarnya kompensasi yang diterima karyawan akan dapatmemicu semangat karyawan melakukan kewajibannya dalam menjalankantugasnya. Karyawan yang dapat melakukan tugasnya dengan semangat dan penuhtanggung jawab dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Dalam pemberian kompensasi selayaknya sesuai kompetensi yang telahdisumbangkan karyawan kepada perusahaan. Karyawan akan merasa puas dantermotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka apabila kompensasi yang diterimadari organisasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yang diharapkan; dansebaliknya apabila kompensasi yang diterima lebih kecil dari yang diharapkan,tidak adil, dan tidak layak, maka karyawan akan tidak puas, sering absen danmeninggalkan organisasi (Marwansyah dan Mukaram, 1999). Dengan demikiansesuai kesimpulan hasil penelitian bahwa kompensasi yang diterima karyawanberpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Marwansyah danMukaram, 1999; Anwar Prabu Mangkunegara, 2000; McCaffery, 1999: Robbin,2000; Werther and Davis, 1996).

Karyawan yang kompeten biasanya memiliki karakter sikap dan perilakuatau kemauan dan kemampuan kerja yang relatif stabil ketika menghadapi suatusituasi di tempat kerja. Hal ini dapat terbentuk dari sinergi antara watak, konsepdiri, motivasi, dan kapasitas pengetahuan kontektualnya sehingga dengan cepatdapat mengatasi permasalahan kerja yang dihadapinya. Demikian pula merekadapat melakukan pekerjaan dengan tenang dan penuh rasa percaya diri,memandang pekerjaan sebagai suatu kewajiban yang dilakukan secara ikhlas, dansecara terbuka melakukan kualitas diri melalui proses pembelajaran. Hal ini akanmemberikan dorongan yang kuat untuk mengerjakan tugas-tugas yang dibebankankepadanya secara efektif dan efisien; secara psikologis akan memberikanpengalaman yang bermakna dan rasa tanggung jawab pribadi mengenai hasilpekerjaan yang dilakukannya. Semakin tinggi kompetensi yang dimiliki karyawandan sesuai dengan tuntutan peran pekerjaan, maka kinerja karyawan akan semakinmeningkat. Hal ini didukung pernyataan Bonn (2001) bahwa keberadaan suatuperusahaan sangat ditentukan oleh tingkat kompetensi para pegawainya di dalamperusahaan tersebut; kuncinya adalah seberapa baik perusahaan tersebut mampumenggalang energi dan telema dari para pegawainya. Ada kaitan yang positifantara kompetensi dengan kinerja sehingga diharapkan memacu kompetensi makakinerja akan dapat ditingkatkan (Budi W. Sutjipto, 2002). Dengan demikiansemakin tinggi tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dalam melakukanpekerjaannya maka kinerja karyawan akan semakin meningkat (Burr and Ginardi,2002; Testa, 1999; Suwandi dan Nur Indrianto, 1999; Ulrich, 1997; Griffin, et al,2001; Cohen, 1999).

Komitmen merupakan sikap karyawan untuk tetap berada dalamorganisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai, dan tujuan

dalam perusahaan. Komitmen karyawan terhadap organisasi sangat penting dandiperlukan dalam organisasi bisnis. Faktor komitmen dipandang penting karenakaryawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akancenderung memiliki sikap yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yangtelah disepakati (Syafaruddin Alwi, 2001). Dalam upaya untuk meningkatkankinerja karyawan sebagai bagian dari hasil proses pembelajaran dalam organisasi,maka pihak manajemen dalam suatu perusahaan dipandang perlu untukmemberdayakan sumberdayanya secara terintegrasi sesuai kemampuan karyawanmaupun perusahaan dan meningkatkan komitmen terhadap organisasi.

Komitmen karyawan pada organisasi dan kontak psikologis yang positifmerupakan dasar untuk memperbaiki kinerja baik pada tingkat individu,kelompok, maupun organisasi (Patterson, et al., 1997). Karyawan yang memilikitingkat komitmen yang tinggi terhadap organisasi cenderung memiliki sikapkeberpihakan, rasa cinta, dan kewajiban yang tinggi terhadap organisasi. Hal iniakan memotivasi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan yang dibebankankepadanya secara tenang dan bertanggung jawab dengan menggunakan seluruhkemampuan fisik dan psikologis yang dimilikinya. Pada gilirannya, semua iniakan meningkatkan kinerja karyawan baik dilihat dari aspek pekerjaan maupundari aspek karakteristik personal. Komitmen karyawan berperan dalam upayamenstimulir pembentukan kinerja karyawan pada suatu perusahaan karenakaryawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan mereka akanmenjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dan bekerja secara profesionalagar dapat mengembangkan diri di masa depan (Nyhan, 1999; Leong and Cote,1994; Syafaruddin Alwi, 2001; Bolon, 1997, Ponznanski, 1997). Dengandemikian, hal ini didukung temuan hasil penelitian yang menyimpulkan bahwakomitmen karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan(Ferris, 1981; Araya, et al, 1982; Leong and Cote 1994; Mathieu and Zajac 1999;dan Syafaruddin Alwi, 2001).

D. Kerangka Pemikiran

Industri jasa perhotelan merupakan jenis akomodasi yang mempergunakansebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa pelayanan penginapan,makan dan minum serta jasa lainnya bagi umum yang dikelola secara komersial.Karyawan sebagai ujung tombak perusahaan memberikan pelayanan terbaikkepada wisatawan; untuk itu karyawan diharapkan memiliki kualitas personalyang mampu memberikan kemampuan terbaiknya dalam menunjangberoperasinya sebagai perusahaan bisnis.

Karyawan yang bekerja pada hotel bintang di Kabupaten/Kota ProvinsiBali mempunyai berbagai tujuan, harapan atau kebutuhan yang harus dicapainyadan memiliki keterkaitan dengan perusahaan yang dapat mempengaruhi tingkatkinerja karyawan dalam memberikan pelayanan kepada wisatawan. Kompensasiyang diterima karyawan maupun kompetensi yang dimiliki karyawan dapatmempengaruhi komitmen mereka dalam menjalankan tugasnya. Antarakompensasi dan komitmen memiliki hubungan yang erat; satu sisi kompensasiyang diterima karyawan secara layak akan dapat memenuhi kebutuhan hidup diri

dan keluarganya, sehingga lebih berkonsentrasi untuk mengembangkan diri dalammeningkatkan kemampuan. Di sisi lain, kompetensi yang telah disumbangkannyakepada perusahaan diharapkan mendapatkan kompensasi yang adil sesuaikemampuannya.

Hotel bintang yang memiliki tingkat kinerja karyawan tinggi diperlukankomitmen karyawan yang tinggi. Faktor komitmen dipandang penting karenakaryawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi akan cenderungmemiliki sikap yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telahdisepakati. Menurut Syafaruddin Alwi (2001) mengatakan bahwa komitmenmerupakan sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalamupaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan dalam perusahaan. Komitmenkaryawan terhadap organisasi akan mempengaruhi kinerja karyawan dalambekerja pada suatu perusahaan. Oleh karena itu, dalam upaya untuk meningkatkankinerja karyawan sebagai proses pembelajaran dalam organisasi maka pihakmanajemen dipandang perlu untuk memberdayakan sumberdayanya secaraterintegrasi sesuai kemampuan karyawan dan meningkatkan komitmen karyawanterhadap perusahaan. Bagaimanapun juga, komitmen karyawan belumlah cukupkuat yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan; faktor kompensasi maupunkompetensi karyawan juga ikut memberikan andil dalam memberikan pengaruh.

Karyawan menginginkan kompensasi yang diterimanya lebih besar atausama dengan kompensasi yang diharapkan agar dapat memenuhi kebutuhan hidupsecara layak, tercipta upaya memperbaiki kompetensi diri, dapat menumbuhkansemangat kerja, yang akhirnya kinerja karyawanpun diharapkan meningkat.Bentuk kompensasi yang diberikan oleh pihak manajemen kepada karyawandalam penelitian ini mengacu menurut Werther and Davis (1996) meliputi duabentuk yaitu: (1) Kompensasi langsung terdiri dari: gaji/upah, komisi, dan bonus.(2) Kompensasi tidak langsung terdiri dari: Legally mandated benefits: jaminansosial, kompensasi selama tidak bekerja, pesangon; Voluntary (fringe benefit):benefit asuransi yang berhubungan dengan kesehatan (asuransi: kesehatan, mata,gigi, jiwa), benefit dalam bentuk jaminan karyawan (pensiunan, pensiun dini),benefit di saat tidak bekerja (sakit, hari libur, liburan, dan cuti), pelayanankaryawan (bantuan pendidikan, pelayanan keuangan, penempatan tempat tinggal).

Pemberian kompensasi merupakan alat yang efektif untuk memperoleh,menjaga dan mempertahankan tenaga kerja yang produktif; karena kompensasi(imbalan) dapat dijadikan petunjuk tentang perilaku apa yang dihargai, makakompensasi sangat potensial dalam mempengaruhi produktivitas karyawan untukmendorong lajunya perusahaan. Dalam menatanya jika terjadi kesalahan menurutWerther and Davis (1996) akan berakibat buruk seperti banyaknya yang mangkir(absen) kerja, makin banyaknya keluhan, ketidakpuasan terhadap pekerjaan,turunnya produktivitas dan tidak lagi terpenuhinya rencana-rencana startegis.Dengan demikian diharapkan dapat menjalin ikatan kerja antara karyawan denganperusahaan, meningkatkan kepuasan kerja, pengadaan yang efektif, menciptakanstabilitas dan disiplin kerja, serta meningkatkan konsentrasi dan kemampuan kerjayang dan pada hakikatnya karyawan memiliki komitmen kerja; akhirnya kinerjakaryawan dapat ditingkatkan.

Kompetensi individu adalah kapasitas dari pengetahuan, keterampilan, dansikap yang dimiliki oleh seorang karyawan yang relevan dengan standar pekerjaanyang akan dilakukan sehingga mampu melaksanakan pekerjaan yang telahdirancang bagi dirinya baik untuk saat ini maupun di masa yang akan datang.Dalam penelitian ini kompetensi menggunakan Generic Competencies modelmenurut Spencer & Spencer (1999) dan Hart (1999) meliputi: (1) achievementorientation (orientasi untuk berprestasi), (2) initiative (inisiatif), (3) informationseeking (pencarian dan pengumpulan informasi), (4) impact and influence(kemampuan memberi dampak dan pengaruh), (5) developing others (kemampuanmengambangkan orang lain), (6) directiveness/assertiveness (keberanian memberiperintah atas jabatan), (7) teamwork and cooperation (kerja kelompok dankerjasama), (8) team leadership (kemampuan memimpin kelompok), (9)analytical thinking (kemampuan berpikir analitis), (10) conceptual thinking(kemampuan berpikir konseptual), (11) self confidence (kepercayaan diri sendiri),(12) customer service orientation (orientasi layanan pelanggan), (13) diceycondition (memiliki kemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidakpasti), dan (14) communication (komunikasi).

Kompensasi yang diterima karyawan maupun kompetensi yang dimilikikaryawan merupakan dua hal yang saling berhubungan. Besarnya kompensasiyang diterima karyawan dapat lebih berkonsentrasi dalam menjalankan tugasnyasehingga meningkatkan kemampuan dirinya; sebaliknya kemampuan yangdimiliki karyawan menjadi pedoman dalam menentukan besarnya kompensasiyang adil sesuai prestasi yang disumbangkan kepada perusahaan. Kedua haltersebut dapat mempengaruhi komitmen karyawan pada perusahaan yangmerupakan sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalamupaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan dalam perusahaan. Hal ini perludibina secara terus menerus agar kedua belah pihak saling mengutungkan. Di satusisi karyawan yang telah terfokus dalam menyumbangkan segala kompetensinyamendapatkan kompensasi yang layak, di sisi lain perusahaan yang telahmempergunakan jasa karyawan wajar memberikan kompensasi yang adil danlayak. Akhirnya kedua belah pihak saling membutuhkan, perusahaanpun dapatmencapai tujuannya sebagai bentuk perusahaan bisnis.

Dalam penelitian ini komitmen karyawan menggunakan Meyer and Allen(1993), dengan indikator sebagai berikut: (a) Komitmen afektif meliputi:keseimbangan antara nilai dan tujuan, kepercayaan terhadap perusahaan,hubungan secara emosional dengan perusahaan, perusahaan merupakan bagiandari hidup, kerelaan bekerja pada perusahaan; (b) Komitmen kontinyu meliputi:kecintaan terhadap perusahaan, ketahanan pada pekerjaan sekarang, rasaberkorban bila menunda pekerjaan, ketahanan tawaran pekerjaan luar, gangguankehidupan jika meninggalkan perusahaan, dan (c) Komitmen normatif meliputi:kewajiban untuk tetap tinggal pada perusahaan, keengganan untuk meninggalkanperusahaan, kewajiban untuk bertahan pada perusahaan, rasa kecewa atasan biladitinggalkan karyawan, konsistensi dengan pekerjaan.

Karyawan yang memiliki komitmen tinggi dapat menghasilkan kinerjayang tinggi pula bila karyawan diberikan kebebasan, keleluasaan maupun

kemandirian dalam mengendalikan pekerjaannya, baik yang mencakup keputusaninti berkenaan dengan pekerjaan, alokasi waktu yang disepakati maupun isi yangterkait dengan substansi keputusan pekerjaan yang ditangani. Karyawan yangmemiliki kepercayaan positif terhadap organisasinya mereka akan terlekat padaorganisasi beserta seluruh tujuan dan nilai yang ada dan dapat menumbuhkankomitmen karyawan; akan tetapi ia tidak merasa senang dengan pengalaman daribeberapa aspek pekerjaan tertentu dalam organisasi berakibat komitmen karyawanmenjadi hilang. Oleh karenanya moral pekerja dapat berupa komitmen untukmencapai kinerja yang baik, karena terletak pada organisasi dan reaksi positifkaryawan dalam organisasi.

Akhirnya, tujuan yang hendak dicapai adalah kinerja karyawan yangdiharapkan mampu menjalankan tugasnya mengacu pada aspek yang berhubungandengan pekerjaan (job related factors) dan pendekatan penilaian kinerjapertimbangan (judgment-performance evaluation) yaitu tipe penilaian kinerjayang menilai atau mengevaluasi kinerja berdasarkan deskripsi perilaku yangspesifik. Menurut Gomes (2001), meliputi delapan dimensi atau kriteria terhadapkinerja karyawan berdasarkan deskripsi yang spesifik yaitu: (1) Quantity of workyaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan; (2)Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syaratkesesuaian dan kesiapannya; (3) Job knowledge yaitu luasnya pengetahuanmengenai pekerjaan dan keterampilannya; (4) Creativeness yaitu keasliangagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikanpersoalan-persoalan yang timbul; (5) Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (sesama anggota organisasi); (6) Dependability yaitukesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian pekerjaan;(7) Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan tanggungjawabnya; (8) Personal qualities yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan,keramah-tamahan dan integrasi pribadi.

Temuan hasil penelitian terdahulu dapat dijadikan rujukan dalampenelitian ini untuk melihat kejelasan arah, originalitas serta kemanfaatanya.Beberapa temuan penelitian sebelumnya yang terkait dan untuk memposisikankeberadaan penelitian yang sedang dilakukan. Adapun sebagai rujukan dalampenelitian ini adalah mengenai kajian teori organisasi, perilaku organisasi, sertamanajemen sumber daya manusia khususnya penelitian yang membahas tentangkompensasi, kompetensi, komitmen dan kinerja karyawan; bagian berikut akandikemukakan beberapa temuan hasil penelitian sebagai berikut.

(1) Burr and Ginardi (2002) dengan judul: Intellectual Capital: More ThanInteraction of Competence x Commitment. Dalam pengujian digunakan 600sampel karyawan dari karyawan sektor publik, perbankan, dan hotel.Kompetensi karyawan diukur dengan menggunakan tingkat pengetahuan,keterampilan, dan pendidikan; sementara komitmen karyawan diukur denganmenggunakan komitmen afektif, kontinyu, dan normatif. Temuan hasilpenelitiannya menyimpulkan bahwa ada hubungan korelatif yang moderat dansignifikan antara kompetensi dan komitmen karyawan. Dalam hasilpenelitiannya, salah satu merekomendasikan peneliti selanjutnya bahwa modal

intelektual di masa depan diharapkan mengembangkan konstruk kompetensikarena pengukuran kompetensi karyawan dalam modelnya masih sangatdangkal hanya meliputi tingkat pengetahuan, keterampilan, dan pendidikan.

(2) I Wayan Bagia (2004) dengan judul: Pengaruh Modal Intelektual danKepuasan kerja Terhadap kinerja Pegawai Pemerintah Daerah Kabupaten diProvinsi Bali. Dalam pengujian digunakan 140 karyawan sebagai sampel.Modal Intelektual diukur dengan menggunakan tingkat kompetensi, tingkatkomitmen, dan tingkat pengendalian pekerjaan; sedangkan kepuasan kerjadiukur dengan menggunakan tingkat gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi,rekan sekerja, dan kondisi kerja; sementara kinerja pegawai diukur denganmenggunakan tingkat kualitas kerja, kuantitas kerja, pengetahuan kerja,kemandirian, kerjasama, inisiatif, dan kualitas personal. Temuan hasilpenelitiannya menyimpulkan bahwa modal intelektual yang mencakupkompetensi, komitmen, dan pengendalian pekerjaan berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja pegawai. Dalam penelitiannya antara lainmerekomendasikan peneliti selanjutnya bahwa: (a) modal intelektual yangmencakup kompetensi, komitmen, dan pengendalian pekerjaan dengankepuasan kerja dan kinerja dengan menggunakan metode yang sama untukmenguji keberlakuan temuan model hubungan kausal yang lebih luas. (b)modal intelektual pada unit analisis tingkat individu perlu dilakukan dandikembangkan dimensi konstruk kompetensi spiritual ke dalam modelkompetensi.

(3) Rice, C.L. (1999) dengan judul: A Quantitative Study of EmotionalIntelligence and Its Impact on the Performance. Dalam penelitian inikuesioner menggunakan skala Likert; baik kuesioner kecerdasan emosionalmaupun kuesioner kinerja pegawai dinilai oleh atasan. Temuan analisis datamembuktikan bahwa: (a) terdapat hubungan positif dan signifikan antarakecerdasan emosional dengan kinerja; (b) kecerdasan emosional mempunyaipengaruh langsung terhadap kinerja.

(4) Zunaidah (2006) dengan judul: Pengaruh Kompensasi, KarakteristikPekerjaan dan Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan KinerjaPegawai. Dalam pengujian digunakan 500 sampel karyawan dari karyawanperusahaan menengah dan besar. Kompensasi diukur dengan menggunakantingkat kompensasi langsung (gaji/upah, tunjangan, insentif/bonus) dankompensasi tidak langsung (jaminan keamanan & kesehatan kerja, pemberianpensiun, pembayaran gaji selama tidak bekerja, pakaian kerja, dan tunjanganhari raya). Sementara kinerja pegawai diukur dengan menggunakan tingkatkemampuan, motivasi, dan kesempatan. Salah satu temuan hasil penelitiannyamenyimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikanterhadap kinerja pegawai. Dalam penelitiannya antara lain merekomendasikanpeneliti selanjutnya bahwa perlu dilakukan studi lanjutan dengan menambahvariabel lain yang belum diamati dalam penelitian.

(5) Budi Djatmiko (2004) dengan judul: Pengaruh Komitmen, Kepuasan Kerja,dan Kompetensi Dosen Terhadap Kepuasan dan Loyalitas Mahasiswa SertaDampaknya Terhadap Pangsa Pasar. Dalam pengujian digunakan 768 sampel

meliputi pimpinan, dosen, dan mahasiswa dengan metode yang digunakanadalah Structural Equation Model (SEM). Kompetensi dosen meliputidimensi: kompetensi kognitif (kecakapan ranah cipta), kompetensi afektif(kecakapan ranah rasa), dan kompetensi psikomotor (kecakapan ranah karsa).Sementara komitmen dosen yang digunakan meliputi indikator: pengetahuan,aktivitas, emosi, identifikasi, proyeksi masa depan, daya tahan terhadapguncangan. Salah satu kesimpulan hasil penelitiannya adalah terdapathubungan positif dan signifikan antara komitmen dengan kompetensi dosen.Dalam penelitiannya antara lain merekomendasikan kepada penelitiselanjutnya perlu membahas hubungan komitmen dosen dengan kepuasankerja dosen, juga kepuasan kerja dosen dengan kompetensi dosen.

(6) Patterson, et al (1997) dengan judul: Impact of People Management Practiceson Performance. Penelitian ini bertujuan untuk melihat dampak dari sikapkaryawan, budaya organisasi, praktek MSDM, dan keragaman aktivitasmanajerial lainnya. Temuan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa: (a)Praktik MSDM dapat memprediksi kinerja; ini mengindikasikan bahwa jikamanajer berkeinginan untuk mempengaruhi kinerja perusahaan maka bidangyang paling penting ditekankan adalah manajemen manusia. (b) Komitmenkaryawan pada organisasi dan kontak psikologis yang positif merupakandasar untuk memperbaiki kinerja; baik pada tingkat individu, tim maupunorganisasi.

(7) Nyhan (1999) dengan judul: Increasing Affective Organizational Commitmentin Public Organizations. Sampel penelitian ditentukan melalui dua tahap;yaitu tahap pertama memilih organisasi publik dan tahap kedua memilihkaryawan yang menjadi sampel yang dipilih secara random. Sampeldigunakan 500 karyawan dan data dianalisis dengan menggunakan analisisfaktor yang bentuknya konfirmatori dan eksploratif. Salah satu temuanpenelitiannya menyimpulkan bahwa komitmen afektif pada tingkat yang lebihtinggi memiliki hubungan secara empirik dengan kinerja pada tingkat yanglebih tinggi.

Berdasarkan beberapa temuan hasil penelitian terdahulu tersebut makaposisi penelitian dan originalitas disertasi ini yaitu:

(1) Menguji hubungan kausal kompensasi dan kompetensi karyawan sebagaivariabel independen terhadap komitmen karyawan sebagai variabelintervening serta dampaknya terhadap kinerja karyawan sebagai variabeldependen. Beberapa penelitian sebelumnya hanya pada pengujian masing-masing unsur secara tersendiri; padahal bila dilihat secara teori sistemkompensasi yang layak memungkinkan karyawan menjalankan tugasnya lebihberkonsentrasi dan kompetensi memungkinkan karyawan menggunakankemampuannya secara maksimal. Demikian pula keberadaan suatu perusahaansangat ditentukan oleh tingkat komitmen karyawan dalam keberpihakan dankeinginannya berpartisipasi pada perusahaan untuk mencapai kinerja optimal.

(2) Mengembangkan konstruk kompensasi karyawan sebagai salah satu unsur darikompensasi langsung maupun tidak langsung. Dalam penelitian sebelumnya

kompensasi tidak langsung hanya memasukkan jaminan keamanan &kesehatan kerja, pemberian pensiun, pembayaran gaji selama tidak bekerja,pakaian kerja, dan tunjangan hari raya. Padahal kompensasi tidak langsungmeliputi: Legally mandated benefits: jaminan sosial, kompensasi selama tidakbekerja, pesangon; Voluntary (fringe benefit): benefit asuransi yangberhubungan dengan kesehatan (asuransi: kesehatan, mata, gigi, jiwa), benefitdalam bentuk jaminan karyawan (pensiunan, pensiun dini), benefit di saattidak bekerja (sakit, hari libur, liburan, dan cuti), pelayanan karyawan(bantuan pendidikan, pelayanan keuangan, penempatan tempat tinggal).Dengan demikian pada saat sekarang unsur pesangon menjadi sangat pentingketika karyawan dikeluarkan dari perusahaan yang belum masuk dalampenelitian sebelumnya; demikian pula jaminan sosial dan pelayanan karyawan.

(3) Mengukur kompetensi dengan menggunakan indikator: orientasi untukberprestasi, inisiatif, pencarian dan pengumpulan informasi, kemampuanmemberi dampak dan pengaruh, kemampuan mengambangkan orang lain,keberanian memberi perintah atas jabatan, kerja kelompok dan kerjasama,kemampuan memimpin kelompok, kemampuan berpikir analitis, kemampuanberpikir konseptual, kepercayaan diri sendiri, orientasi layanan pelanggan,memiliki kemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidak pasti, dankomunikasi. Penelitian sebelumnya menggunakan tingkat pengetahuan,keterampilan, dan pendidikan (Burr and Ginardi, 2002) dan I Wayan Bagia(2004) menggunakan intelektual kapital, emosional, dan sosial.

(4) Mengukur komitmen karyawan menggunakan indikator: (a) Komitmen afektifmeliputi: keseimbangan antara nilai dan tujuan, kepercayaan terhadapperusahaan, hubungan secara emosional dengan perusahaan, perusahaanmerupakan bagian dari hidup, kerelaan bekerja pada perusahaan; (b)Komitmen kontinyu meliputi: kecintaan terhadap perusahaan, ketahanan padapekerjaan sekarang, rasa berkorban bila menunda pekerjaan, ketahanantawaran pekerjaan luar, gangguan kehidupan jika meninggalkan perusahaan,dan (c) Komitmen normatif meliputi: kewajiban untuk tetap tinggal padaperusahaan, keengganan untuk meninggalkan perusahaan, kewajiban untukbertahan pada perusahaan, rasa kecewa atasan bila ditinggalkan karyawan,konsistensi dengan pekerjaan. Dalam penelitian sebelumnya tidak melihatpengaruh variabel independen terhadap masing-masing komitmen (efektif,kontinyu, dan normatif).

(5) Dalam penelitian disertasi ini untuk mengukur kinerja menggunakan duaaspek yaitu di samping melihat dari aspek yang berhubungan denganpekerjaan, juga melihat dari aspek yang berhubungan dengan karakteristikpersonal. Dalam penelitian sebelumnya untuk menilai kinerja karyawan hanyamelihat dari aspek yang berhubungan dengan pekerjaan seperti kualitas dankuantitas barang yang dihasilkan.

Berdasarkan uraian tersebut, dalam penelitian ini pemecahan masalah akanmenggunakan teori organisasi (organizational theory) sebagai background theory,teori prilaku organisasi (organizational behavioral) sebagai middle range theory,dan sebagai applied theory meliputi: teori manajemen sumber daya manusia

(human resources management theory), teori kompensasi (compensation theory),teori kompetensi (competences theory), teori komitmen (commitment theory),serta teori kinerja (performance theory). Secara skematis seperti pada Gambar 6.2berikut.

Bertitik tolak dari keseluruhan kerangka teoritik di atas, maka dapatdirumuskan paradigma keterkaitan kompensasi dan kompetensi dengan komitmenserta dampaknya pada kinerja karyawan seperti nampak pada Gambar 6.3 sebagaiberikut.

Commitment

BackgroundTheory

Applied Theory

Human ResourcesManagement

Compensation

Organizational

Theory

Performance

Gambar: 6.2 Model Kerangka PemikiranSumber: Ratih (2004) dimodifikasi

OrganizationalBehavioral

Middle RangeTheory

Competences

KinerjaKaryawan

1.Jumlahpekerjaan.

2.Kualitaspekerjaan.

3.Pemahamanprosedur kerja.

4.Kreativitas.5.Kerjasama.6.Dipercaya.7.Inisiatif.8.Kualitas pribadi.

Gomes (2001)

Komitmen

1.KomitmenAfektif.

2.KomitmenKontinyu.

3.KomitmenNormatif.

Meyer andAllen (1993)

Kompetensi

1.Semangat berprestasi.2.Inisiatif.3.Pengumpulan Informasi.4.Dampak dan pengaruh.5.Mengembangkan orang

lain.6.Mengarahkan.7.Kerja kelompok dan

kerjasama.8.Memimpin kelompok.9.Berpikir analitis.10. Berpikir konseptual.11. Kepercayaan diri.12. Orientasi pelanggan.13. Kondisi serba tidak

pasti.14. Komunikasi.

Spencer & Spencer (1999)dan Hart (1999)

Kompensasi

1.KompensasiLangsung.

2.Kompensasi TidakLangsung.

Werther and Davis(1996)

Gambar: 6.3 Paradigma Penelitian Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi TerhadapKomitmen Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan

BAB VIII

KINERJA KARYAWAN HOTEL DALAM

PERSFEKTIF GLOBAL

Untuk mengetahui dan menguji pengaruh antar variabel penelitian(kompensasi, kompentensi, komitmen, dan kinerja karyawan) dalam penelitian inidilakukan melalui analisis statistik menggunakan Structural Equation Modelling(SEM). Data yang digunakan diperoleh dengan menyebarkan kuesioner kepada400 responden yang merupakan karyawan hotel bintang di Kabupaten/KotaProvinsi Bali.

Variabel penelitian terdiri atas 4 (empat) variabel laten (tiga variabelexogenus dan satu variavel endogenus) yaitu:

1) Kompensasi ( 1 ) yang terdiri atas 2 (dua) variabel observeble (variabel

manifes) yaitu: Direct Compensation (Kompensasi langsung) (X1.1) danIndirect Compensation (Kompensasi tidak langsung) (X1.2).

2) Kompetensi ( 2 ) yang terdiri atas 14 variabel observeble (variabel manifes)

yaitu: Achevement orientation (orientasi untuk berprestasi) (X2.1), Initiative(inisiatif) (X2.2), Information seeking (pencarian dan pengumpulan informasi)(X2.3), The impact and influence (kemampuan memberi dampak dan pengaruh)(X2.4), Developing others (kemampuan mengembangkan orang lain) (X2.5),Directiveness /assertiveness (keberanian memberi perintah atas jabatan) (X2.6),Teamwork and cooperation (kerja kelompok dan kerjasama) (X2.7), Teamleadership (kemampuan memimpin kelompok) (X2.8), Analytical thinking(kemampuan berpikir analitis) (X2.9), Conceptual thinking (kemampuanberpikir konseptual) (X2.10), Self confidence (kepercayaan diri sendiri) (X2.11),Cunsomer service orientation (orientasi pelayanan konsumen) (X2.12), Diceycondition (memiliki kemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidakpasti) (X2.13) dan Communication (komunikasi) (X2.14).

3) Komitmen ( 1 ) yang terdiri atas 3 (tiga) variabel observeble (variabel

manifes) yaitu: Affective Commitment (Komitmen Afektif) (Y1), ContinuanceCommitment (Komitmen Kontinyu) (Y2) dan Normative Commitment(Komitmen Normatif) (Y3).

4) Kinerja Karyawan ( 2 ) yang terdiri atas 8 (delapan) variabel observeble

(variabel manifes) yaitu: Quantity of work (Jumlah pekerjaan) (Z1), Quality ofwork (Kualitas pekerjaan) (Z2), Knowledge of job (Pemahaman prosedurkerja) (Z3), Creativeness (Kreativitas) (Z4), Cooperation (Kerjasama) (Z5),Dependability (Dipercaya) (Z6), Initiative (Inisiatif) (Z7), Personal qualities(Kualitas pribadi) (Z8).

Hasil estimasi loading faktor beserta uji t dalam Path Diagram Modelpersamaan struktural disajikan pada Gambar 7.1 berikut.

Gambar 7.1 Path Diagram Model Persamaan Struktural

A. Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kompetensi

Hipotesis pertama akan diuji hubungan antara kompensasi ( 1 ) dengan

kompetensi ( 2 ); hasil model struktural hubungan tersebut dapat dilihat pada

Gambar 7.2 berikut.

Gambar: 7.2 Path Diagram Model Persamaan Struktural Hubungan Antara

Kompensasi Dengan Kompetensi

Kinerja

Karyawan

Z.2

Z.3

Z.1

Z.5

Z.6

Z.4

Z.8

Z.7

0,7497

0,7307

0,7172

0,6720

0,6821

0,6439

0,6617

0,6851

0,4379

0,4661

0,4856

0,5484

0,5854

0,5347

0,5622

0,5306

0,3901

(t = 6,1008)

0,4260

(t = 5,2614)

0,3294

Komitmen

Y1

Y2

Y3

0,4449

0,4869

0,5576

0,7451

0,7163

0,6652

Kompetensi

X2.2

X2.3

X2.1

0,7299

0,4672

X2.5

X2.6

X2.4

X2.8

X2.9

X2.7

X2.11

X2.12

X2.10

X2.13

0,7341

0,7372

0,6703

0,6706

0,6861

0,6743

0,6744

0,6770

0,6810

0,6956

0,7849

0,7823

X2.14

0,7443

0,4611

0,4566

0,5507

0,5503

0,5293

0,5453

0,5417

0,5452

0,5363

0,5162

0,3840

0,3880

0,4460

X1.2

X1.1

Kompensasi

0,8222

0,94860,1001

0,3240

0,1040

(t = 2,0144)

0,2914

(t = 4,6649)

0,5343

(t = 7,5838)

0,5445

(t = 13,5250)

0,4601

Kompetensi

X2.2

X2.3

X2.1

0,7299

0,4672

X2.5

X2.6

X2.4

X2.8

X2.9

X2.7

X2.11

X2.12

X2.10

X2.13

0,7341

0,7372

0,6703

0,6706

0,6861

0,6743

0,6744

0,6770

0,6810

0,6956

0,7849

0,7823

X2.14

0,7443

0,4611

0,4566

0,5507

0,5503

0,5293

0,5453

0,5417

0,5452

0,5363

0,5162

0,3840

0,3880

0,4460

X1.2

X1.1

Kompensasi

0,8222

0,94860,1001

0,3240

0,5445

(t = 13,5250)

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh besarnya keeratan hubungan

kompensasi ( 1 ) dengan kompetensi ( 2 ) 1 2

r sebesar 0,5445 dengan arah

positif dan diperoleh nilai t hitung untuk menguji hubungan tersebut sebesar13,5250. Untuk α penelitian sebesar 0,05 nilai batas dinyatakan uji signifikan adalah 1,965. Hasil pengujian hubungan kompensasi dengan kompetensikaryawan menunjukkan adanya hubungan yang signifikan (bermakna) karenanilai t hitung yang diperoleh lebih besar dari nilai t tabel = 1,965; dengan kata lainnilai t hitung 13,5250 > nilai t tabel = 1,965 adalah signifikan atau bermakna. Hasilperhitungan keeratan hubungan kompensasi dengan kompetensi sebesar 0,5445;untuk menentukan tinggi rendahnya koefisien korelasi yang diperoleh, dapatditentukan berdasarkan kriteria Sugiyono (2005) dengan ketentuan 0,400–0,599masuk dalam kriteria hubungan sedang.

Berdasarkan hasil perhitungan dan pengujian hasil penelitian diperolehkesimpulan bahwa terdapat keeratan hubungan yang signifikan antara kompensasidengan kompetensi karyawan karena diperoleh nilai t hitung 13,5250 > nilai t tabel =1,965 maka H0 ditolak; artinya ada hubungan antara kompensasi dengankompetensi karyawan. Hasil temuan ini menghasilkan bahwa semakin baikpenerapan sistem kompensasi yang diterima karyawan juga akan diikuti perbaikankompetensi karyawan. Dengan demikian hipotesis pertama yang menyatakanbahwa terdapat hubungan antara kompensasi dengan kompetensi karyawan hotelbintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali dapat diterima atau terbukti.

Hasil skoring mengenai kompensasi, secara akumulasi berada pada skor21858 dan rentang klasifikasi antara 21761-26880 menunjukkan bahwakompensasi yang diterima karyawan hotel bintang di Kabupaten/Kota ProvinsiBali termasuk kategori tinggi, demikian pula untuk kompetensi karyawan secaraakumulasi berada pada skor 84560 dan rentang klasifikasi antara 77521-95760termasuk kategori tinggi. Fakta ini mengindikasikan pula bahwa skor kompensasidan kompetensi karyawan sangat seimbang; dengan demikian dapat dikatakanbahwa hipotesis pertama juga mendukung hasil deskripsi berkenaan denganvariabel kompensasi dan kompetensi karyawan tersebut.

Pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks,tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti bagi karyawan maupun organisasi.Kompensasi yang diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskandan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Oleh karenanyasistem kompensasi merupakan suatu mekanisme penting yang mampu memotivasiseseorang dalam berbuat untuk tujuan organisasi melalui peningkatan kompetensi(Anthony, 1998). Karyawan terdorong untuk bekerja secara bersungguh-sungguhapabila hasil kerjanya memperoleh imbalan yang adil. Menurut Sedarmayanti(2000) adil dalam prinsip kompensasi yang ditrerima karyawan diartikan sesuaidengan prestasi kerja.

Karyawan hotel bintang menerima kompensasi langsung lebih kecildibandingkan kompensasi tidak langsung; hal ini menunjukkan bahwa karyawankurang memberikan status oleh karenanya karyawan kurang menciptakan rasaloyalitas dan komitmen terhadap organisasi. Kompensasi langsung sangat efektif

dalam meningkatkan kinerja karena merupakan kompensasi dasar yang lebih pastidalam memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluarga serta sebagai sarana untukmengembangkan diri lebih lanjut.

Kompensasi yang memadai dapat memenuhi kebutuhan fisik mengingatkompensasi bersumber dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsunguntuk memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluarganya. Kompensasi itu sendiribersumber dari pekerjaan dan lingkungan kerja yang dapat membentuk sikap sertaperilaku yang positif dalam mengembangkan diri lebih lanjut. Menurut JusufIrianto (2001) dalam pemberian kompensasi bertujuan membantu menciptakankesadaran bersama di antara para individu untuk bersedia bekerja sama denganorganisasi dan mengerjakan sesuatu yang dibutuhkannya. Melalui tujuantersebutlah karyawan mempersiapkan diri bahwa bekerja dengan organisasimengandung arti langkah saling membutuhkan; satu sisi organisasi menginginkantercapainya tujuan organisasi dan dari sisi karyawan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pribadi seperti pengembangan diri.

Demikian sebaliknya, karyawan yang memiliki kompetensi relatifqualified, kompensasi yang diterimanya diharapkan memuaskan; hal inidimaksudkan untuk mencegah kaluarnya karyawan mencari pekerjaan yangmemberikan kompensasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yangdiharapkan. Oleh karenanya menurut Hadari Nawawi (2001) mengatakan bahwabaik kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung yang memuaskandan adil, akan memacu untuk berkompetisi dalam berprestasi dengan memacukompetensi secara maksimal.

Bagi hotel bintang, program kompensasi penting untuk mencerminkanupaya organisasi mempertahankan sumber daya manusianya yang qualified. Bilatingkat kompensasi tidak kompetitif, karyawan yang qualified akan mudah keluar;untuk itu sistem pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaanlainnya. Tanpa adanya imbalan yang memadai karyawan banyak yang keluar danmencari pekerjaan lain yang lebih menjanjikan. Hal ini berarti apabila kompensasiyang diterima karyawan lebih kecil yang diharapkan, tidak adil, dan tidak layak,maka karyawan akan tidak puas, sering absen dan meninggalkan organisasi(Marwansyah dan Mukaram, 1999). Untuk itu diperlukan kompensasi yang adildan layak sehingga karyawan dapat lebih tenang dan terkonsntrasi dalammengembangkan kompetensinya.

Kedua fakta tersebut menunjukkan bahwa antara kompensasi yangditerima karyawan memiliki hubungan yang positif dengan kompetensi karyawan;dan sebaliknya karyawan yang memiliki kompetensi yang relatif lebih tinggi akanmenerima kompensasi yang relatif lebih tinggi. Kompensasi mempunyai peranandan dampak yang positif pada pengembangan manajemen sumber daya manusiadalam meningkatkan kemampuan karyawan pada suatu perusahaan (McCaffery,1999; Marks, et al., 1998).

Hasil penelitian ini mendukung temuan penelitian empirik dari McCaffery(1999); Marks, et al., (1998) bahwa kompensasi mempunyai peranan dan dampakyang positif pada manajemen sumber daya manusia dalam meningkatkan

kemampuan karyawan pada suatu perusahaan. Di samping itu, temuan penelitianini juga membuktikan kebenaran pernyataan teoritik dari Werther and Davis(1996): Wiley (1997); Anthony (1998); Cascio (2003); bahwa kompensasimerupakan motivator terbaik dari sisi karyawan untuk menghargai danmeningkatkan kompetensinya.

Implikasi Hasil Pengujian Hipotesis Pertama: Hubungan AntaraKompensasidengan Kompetensi Karyawan Hotel Bintang

Implikasi hasil pengujian hipotesis dari temuan penelitian ini dapatditinjau dari sudut pandang teori sumber daya manusia dan manajerial. Dari sudutpandang teori sumber daya manusia temuan penelitian ini menunjukkan bahwaantara kompensasi dengan kompetensi memiliki hubungan yang positif dansignifikan; berarti semakin baik kompensasi yang diterima karyawan akan diikutipula baiknya kompetensi karyawan pada hotel bintang Kabapaten/Kota ProvinsiBali. Ini berarti bahwa pihak manajemen hotel bintang untuk meningkatkankompetensi karyawan perlu memperhatikan kompensasi. Menurut Marks, et al(1998) menyatakan bahwa kompensasi mempunyai peranan yang nyata dalampemeliharaan manajemen sumber daya manusia. Dengan demikian temuanpenelitian ini memberikan implikasi bahwa kompensasi yang diterima karyawanhotel bintang Kabupaten/Kota Provinsi Bali masih perlu untuk ditingkatkan lagiagar di masa akan datang khususnya kompensasi langsung agar dapat mencapaikategori tinggi bahkan sangat tinggi.

Sudut pandang manajerial, hasil penelitian ini menunjukkan bahwasemakin baik kompensasi yang diterima karyawan diikuti oleh semakin baiknyakompetensi karyawan. Karyawan yang memiliki keterampilan profesional dankompetensi yang tinggi, mampu untuk tidak saja melakukan pengembangansecara terbatas pada lingkup perusahaan; tetapi mampu pula pada saat yangbersamaan melakukan identifikasi untuk perkembangan di masa yang akandatang, pihak manajemen perlu memperhatikan secara baik melalui berbagaiupaya termasuk memberikan kompensasi yang perlu sewaktu-waktu untukditinjau kembali.

B. Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi Terhadap Komitmen

Pada hipotesis kedua akan diuji pengaruh kompensasi ( 1 ) dan kompetensi

( 2 ) terhadap komitmen ( 1 ); hasil perhitungan untuk hipotesis kedua dapat

dilihat pada Gambar 7.3 berikut.

Gambar: 7.3 Path Diagram Model Persamaan Struktural Pengaruh Kompensasidan Kompetensi Terhadap Komitmen

Pada Gambar 7.3 tersebut dapat dilihat koefisien pengaruh kompensasi( 1 ) terhadap komitmen ( 1 ) sebesar 0.2914 dengan nilai t hitung untuk uji statistik

sebesar 4.6649 dan koefisien pengaruh kompetensi ( 2 ) terhadap komitmen ( 1 )

sebesar 0.5343 dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 7.5838. Secararingkas hasil perhitungan model struktural dapat dilihat pada Tabel 7.1 berikut.

Tabel. 7.1 Hasil Perhitungan Model Struktural Pengaruh Kompensasidan Kompetensi Terhadap Komitmen

VariabelLaten

Endogen

VariabelLaten Eksogen

KoefisienJalur

StandardError

t-hitung R2 ErrorVariance

Komitmen( 1 )

Kompensasi( 1 )

0.2914 0.06246 4.6649 0.5399 0.4601

Kompetensi( 2 )

0.5343 0.07045 7.5838

Sumber: Output Lisrel

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh total pengaruh kompensasi ( 1 )

dan kompetensi ( 2 ) terhadap komitmen ( 1 ) adalah sebesar 0,5399 (53.99%) dan

pengaruh faktor lain sebesar 0,4601 (46.01%). Rangkuman secara lebih rincidapat diketahui total pengaruh langsung dan tidak langsung kompensasi dankompetensi terhadap komitmen seperti Tabal 7.2 berikut.

Komitmen

Y1

Y.2

Y.3

0,4449

0,4869

0,5576

0,7451

0,7163

0,6652

Kompetensi

X2.2

X2.3

X2.1

0,7299

0,4672

X2.5

X2.6

X2.4

X2.8

X2.9

X2.7

X2.11

X2.12

X2.10

X2.13

0,7341

0,7372

0,6703

0,6706

0,6861

0,6743

0,6744

0,6770

0,6810

0,6956

0,7849

0,7823

X2.14

0,7443

0,4611

0,4566

0,5507

0,5503

0,5293

0,5453

0,5417

0,5452

0,5363

0,5162

0,3840

0,3880

0,4460

X1.2

X1.1

Kompensasi

0,8222

0,94860,1001

0,3240

0,2914

(t = 4,6649)

0,5343

(t = 7,5838)

0,5445

(t = 13,5250)

0,4601

Tabel 7.2 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi TerhadapKomitmen

VariabelPengaruh (%)

Rumus LangsungTidak

LangsungKeterangan Total

Kompensasi( 1 )

1 1

2 8.49% 16.96

%1 1 1 2 1 2

r 8.47% Melalui 2

Kompetensi( 2 )

1 2

2 28.55%

37.03%1 2 1 2 1 1

r 8.48% Melalui 1

Pengaruh secara simultan 1 dan 2 terhadap 1 1 1 2

2.R 53.99

%

Variabel luar terhadap 1 46.01%

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian, 2006.

Hasil pengujian hipotesis yang diajukan mengenai pengaruh kompensasidan kompetensi terhadap komitmen karyawan hotel bintang di Kabupaten/KotaProvinsi Bali menunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dari kedua variabel(kompensasi dan kompetensi) terhadap komitmen karyawan. Secara totaldiperoleh 53,99% perubahan komitmen karyawan dapat dijelaskan olehkompensasi dan kompetensi.

Hal tersebut berarti kompensasi yang mencakup: kompensasi langsung dantidak langsung yang dirasakan karyawan dan kompetensi yang mencakup:orientasi untuk berprestasi, inisiatif, pencarian dan pengumpulan informasi,kemampuan memberi dampak dan pengaruh, kemampuan mengembangkan oranglain, keberanian memberi perintah atas jabatan, kerja kelompok dan kerjasama,kemampuan memimpin kelompok, kemampuan berpikir analitis, kemampuanberpikir konseptual, kepercayaan diri sendiri, orientasi pelayanan pelanggan,memiliki kemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidak pasti, dankomunikasi; secara bersamaan atau serempak berperan dalam upaya membentuk,mempertahankan dan meningkatkan komitmen yang mencakup komitmen afektif,komitmen kontinyu, dan komitmen normatif yang memiliki keterkaitan ataukeberpihakan dan keinginan untuk berpartisipasi aktif. Dengan demikian hipotesisyang kedua diajukan yaitu pengaruh kompensasi dan kompetensi terhadapkomitmen dapat diterima.

Pengaruh simultan variabel kompensasi dan variabel kompetensi terhadapkomitmen karyawan hotel bintang Kabupaten/Kota Provinsi Bali adalah positif;artinya kompensasi yang relatif tinggi atau tingkat kompensasi yang dirasakanpada tingkat yang relatif tinggi, kompetensi yang relatif tinggi atau tingkatpenggunaan kemampuan karyawan pada tingkat yang relatif tinggi akan dapatmenentukan komitmen karyawan yang lebih tinggi. Dengan kata lain, tinggi

rendahnya komitmen karyawan dapat dijelaskan oleh tingkat tinggi rendahnyakompensasi dan kompetensi karyawan hotel bintang. Kompensasi dan kompetensikaryawan memiliki pengaruh yang signifikan secara uji statistik terhadapkomitmen karyawan; artinya pengaruh kompensasi dan kompetensi terhadapkomitmen karyawan menunjukkan pengaruh yang kuat atau bermakna.

Pengaruh variabel lain terhadap komitmen karyawan yang ditunjukkanoleh episilonnya ( ) yaitu sebesar 46.01%; hal ini mengindikasikan bahwa masih

terdapat variabel lainnya yang turut serta mempengaruhi komitmen karyawanhotel bintang di luar variabel kompensasi dan kompetensi yang memerlukanpenelitian lebih lanjut. Variabel lain yang diduga mempengaruhi komitmenkaryawan yang perlu diteliti lebih lanjut adalah lingkungan kerja karyawan.

Secara parsial, pengaruh kompensasi terhadap komitmen karyawansebesar 16,97% menunjukkan bahwa variabel kompensasi yang mencakupkompensasi langsung dan kompensasi langsung dapat menstimulir (mendorong)optimasi pembentukan, mempertahankan dan meningkatkan komitmen karyawanhotel bintang. Temuan penelitian ini membuktikan kebenaran pernyataan teoritikdari Strauss (1992); Caruana (1998); Jann Hidayat (1999) bahwa komponen kunciyang diperlukan untuk membangun komitmen karyawan adalah partisipasi,fleksibilitas karir, kompensasi berdasarkan prestasi, dan jaminan.

Pengaruh kompetensi terhadap komitmen karyawan sebesar 37,03%menunjukkan bahwa variabel kompetensi yang mencakup: orientasi untukberprestasi, inisiatif, pencarian dan pengumpulan informasi, kemampuan memberidampak dan pengaruh, kemampuan mengembangkan orang lain, keberanianmemberi perintah atas jabatan, kerja kelompok dan kerjasama, kemampuanmemimpin kelompok, kemampuan berpikir analitis, kemampuan berpikirkonseptual, kepercayaan diri sendiri, orientasi pelayanan pelanggan, memilikikemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidak pasti, dan komunikasi;dapat menstimulir (mendorong) optimasi pembentukan, mempertahankan danmeningkatkan komitmen karyawan hotel bintang. Hasil penelitian ini mendukungpernyataan Kroll (1997); Ulrich (1998); Worsfold (1999) bahwa paduan yangserasi antara kompetensi dan komitmen pegawai secara langsung akanberpengaruh terhadap pembentukan intellectual capital perusahaan sebagai suatuaset yang tidak ternilai dan sangat signifikan dalam kontribusinya terhadappencapaian pendapatan perusahaan.

Pengaruh kompensasi terhadap komitmen karyawan sebesar 16,97%,sedangkan pengaruh kompetensi terhadap komitmen karyawan sebesar 37,03%;ini berarti pengaruh kompetensi terhadap komitmen lebih besar dari pengaruhkompensasi terhadap komitmen. Dilihat dari perbedaan besarnya pengaruhlangsung menunjukkan bahwa pengaruh kompetensi terhadap komitmen lebihbesar dari pengaruh kompensasi terhadap komitmen; fakta ini menunjukkanbahwa bila karyawan telah merasakan kompensasi yang diterimanya relatif lebihtinggi mereka akan lebih merasakan keadilan sebagai balas jasa atas kerjamereka. Kompensasi yang relatif lebih tinggi dapat memenuhi kebutuhankaryawan yang terkait dengan keperluan peningkatan kompetensi dan sekaligusdapat mendorong peningkatan kompetensi. Hasil pengujian hipotesis ini

mendukung pernyataan Werther and Davis (1996); Willy (1997); Cascio (2003)bahwa kompensasi merupakan motivator terbaik dari sisi karyawan untukmenghargai dan meningkatkan kompetensinya. Sedangkan dari besaran pengaruhtidak langsung yaitu 8,48% dapat dijelaskan adanya saling keterkaitan antarakompensasi dan kompetensi akan meningkatkan pengaruh dari kompensasimaupun kompetensi terhadap komitmen karyawan. Hasil pengujian hipotesis inimendukung pernyataan Hadari Nawawi (2001) bahwa kompensasi langsung dantidak langsung yang memuaskan dan adil akan memacu untuk berkompetisi dalamberprestasi dengan memacu kompetensi secara maksimal.

Dengan demikian temuan hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hasilpengujian hipotesis yang diajukan mengenai pengaruh kompensasi dankompetensi terhadap komitmen karyawan hotel berbintang di Kabupaten/KotaProvinsi Bali menunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dari kedua variabelbaik kompensasi maupun kompetensi terhadap komitmen karyawan. Secara totaldiperoleh sebesar 53.99% berarti perubahan komitmen karyawan dapat dijelaskanoleh kompensasi dan kompetensi; sedangkan secara parsial diperoleh pengaruhdari kompetensi terhadap komitmen karyawan sebesar 37,03%, lebih besar daripengaruh kompensasi terhadap komitmen karyawan sebesar 16,97%. Besaranpengaruh tidak langsung sebesar 8,48% dapat dijelaskan adanya saling keterkaitanantara kompensasi dan kompetensi akan meningkatkan pengaruh dari kompensasimaupun kompetensi terhadap komitmen karyawan.

Untuk memperoleh gambaran lebih rinci pengaruh kompensasi,kompentensi dan sub variabel komitmen terhadap kinerja karyawan, selanjutnyadilakukan perhitungan untuk masing-masing sub variabel komitmen. Hasilestimasi loading faktor beserta uji t dalam path diagram model persamaanstruktural disajikan pada Gambar 7.4 berikut.

Gambar 7.4 Path Diagram Model Persamaan Struktural

1) Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi Terhadap Komitmen Afektif

Koefisien pengaruh kompensasi ( 1 ) terhadap komitmen afektif ( 1 )

sebesar 0,3053 dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 4,5312 dan koefisienpengaruh kompetensi ( 2 ) terhadap komitmen afektif ( 1 ) sebesar 0,4005 dengan

nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 5,8215. Berdasarkan hasil perhitungandiperoleh total pengaruh kompensasi ( 1 ) dan kompetensi ( 2 ) terhadap

komitmen afektif ( 1 ) adalah sebesar 0,3863 (38,63%) dan pengaruh faktor lain

sebesar 0,6137 (61,37%).

Tabel 7.3 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi terhadapKomitmen Afektif


Rumus LangsungTidak


Kompensasi( 1 )

1 1

2 9,32%

15,95%

1 1 1 2 1 2r

6,63%Melalui 2

Komitmen

Afektif

Y1.2

Y1.3

Y.1.5

0,7496

0,5833

0,5332

0,5334

0,6455

0,6833

Kompetensi

X2.2

X2.3

X2.1

0,7300

0,4671

X2.5

X2.6

X2.4

X2.8

X2.9

X2.7

X2.11

X2.12

X2.10

X2.13

0,7311

0,7414

0,6720

0,6713

0,6821

0,6777

0,6773

0,6796

0,6808

0,6910

0,7825

0,7790

X2.14

0,7416

0,4655

0,4504

0,5484

0,5494

0,5348

0,5408

0,5381

0,5413

0,5365

0,5225

0,3877

0,3877

0,4500

X1.2

X1.1

Kompensasi

0,8171

0,95190,0939

0,3324

0,2603

(t = 3,9432)

0,1402

(t = 2,4189)

0,6137

Y1.1

0,7155

Y1.40,6358

Komitmen

Kontinyu

Y2.2

Y2.3

Y2.5

0,9343

0,5330

0,9465

0,7936

0,6833

0,2312

0,6531

Y2.10,3702

Y2.40,6445

Komitmen

Normatif

Y3.2

Y3.3

Y3.5

0,7471

0,2840

0,4234

0,5029

0,8424

0,75930,6231

Y3.1

0,9661

Y3.40,3399

0,3053

(t = 4,5312)

0,4005

(t = 5,8215)

0,4057

(t = 5,9140)

0,5265

(t = 8,0537)

0,5004

0,6035

0,2562

0,5963

0,1842

0,8124

Kompetensi( 2 )

1 2

2 16,04%

22,67%

1 2 1 2 1 1r

6,63%Melalui 1


2.R

38.63%

Variabel luar terhadap 1 61.37%


Hasil pengujian mengenai pengaruh kompensasi dan kompetensi terhadapkomitmen afektif karyawan hotel bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Balimenunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dari kedua variabel (kompensasidan kompetensi) terhadap komitmen afektif karyawan. Secara parsial diperolehpengaruh kompetensi karyawan terhadap komitmen afektif (22,67%) lebih besardari pengaruh kompensasi terhadap komitmen afektif karyawan (15,95%). Daribesaran pengaruh tidak langsung (6,63%) dapat dijelaskan adanya salingketerkaitan antara kompensasi dan kompetensi akan meningkatkan pengaruh darikompensasi maupun kompetensi terhadap komitmen afektif karyawan.

2) Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi terhadap Komitmen Kontinyu

Koefisien pengaruh kompensasi ( 1 ) terhadap komitmen kontinyu ( 1 )

sebesar 0,2603 dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 3,9432 dan koefisienpengaruh kompetensi ( 2 ) terhadap komitmen kontinyu ( 1 ) sebesar 0,4057

dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 5,9140. Berdasarkan hasilperhitungan diperoleh total pengaruh kompensasi ( 1 ) dan kompetensi ( 2 )

terhadap komitmen kontinyu ( 1 ) adalah sebesar 0,3469 (34,69%) dan pengaruh

faktor lain sebesar 0,6531 (65,31%).

Tabel 7.4 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi dan KompetensiTerhadap Komitmen Kontinyu


Rumus LangsungTidak


Kompensasi( 1 )

1 1

2 6,77%

12,50%1 1 1 2 1 2

r 5,73% Melalui 2

Kompetensi( 2 )

1 2

2 16,46%

22,19%1 2 1 2 1 1

r 5,73% Melalui 1


2.R

34,69%

Variabel luar terhadap 1 65,31%


Hasil pengujian mengenai pengaruh kompensasi dan kompetensi terhadapkomitmen kontinyu karyawan hotel berbintang di Kabupaten/Kota Provinsi Balimenunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dari kedua variabel (kompensasidan kompetensi) terhadap komitmen kontinyu karyawan. Secara parsial diperolehpengaruh kompetensi karyawan terhadap komitmen kontinyu (22,19%) lebihbesar dari pengaruh kompensasi terhadap komitmen kontinyu karyawan (12,50%).Dari besaran pengaruh tidak langsung (5,73%) dapat dijelaskan adanya salingketerkaitan antara kompensasi dan kompetensi akan meningkatkan pengaruh darikompensasi maupun kompetensi terhadap komitmen kontinyu karyawan.

3) Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi terhadap Komitmen Normatif

Koefisien pengaruh kompensasi ( 1 ) terhadap komitmen normatif ( 1 )

sebesar 0,1402 dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 2,4189 dan koefisienpengaruh kompetensi ( 2 ) terhadap komitmen normatif ( 1 ) sebesar 0,5265

dengan nilai t hitung untuk uji statistik sebesar 8,0537. Berdasarkan hasilperhitungan diperoleh total pengaruh kompensasi ( 1 ) dan kompetensi ( 2 )

terhadap komitmen normatif ( 1 ) adalah sebesar 0,3769 (37, 69%) dan pengaruh

faktor lain sebesar 0,6231 (62,31%).

Tabel 7.5 Rangkuman Hasil Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi TerhadapKomitmen Normatif


Rumus LangsungTidak


Kompensasi( 1 )

1 1

2 1.97%

5.97%1 1 1 2 1 2

r 4.00% Melalui 2

Kompetensi( 2 )

1 2

2 27.72%

31.72%1 2 1 2 1 1

r 4.00% Melalui 1


2.R 37.69%

Variabel luar terhadap 1 62.31%Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian, 2006.

Hasil pengujian mengenai pengaruh kompensasi dan kompetensi terhadapkomitmen normatif karyawan hotel berbintang di Kabupaten/Kota Provinsi Balimenunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dari kedua variabel (kompensasidan kompetensi) terhadap komitmen normatif karyawan. Secara parsial diperolehpengaruh kompetensi karyawan terhadap komitmen normatif (31.72%) lebih besardari pengaruh kompensasi terhadap komitmen normatif karyawan (5.97%). Daribesaran pengaruh tidak langsung (4,00%) dapat dijelaskan adanya saling

keterkaitan antara kompensasi dan kompetensi akan meningkatkan pengaruh darikompensasi maupun kompetensi terhadap komitmen normatif karyawan.

4) Pengaruh Komitmen Afektif, Komitmen Kontinyu dan KomitmenNormatif Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh total pengaruh KomitmenAfektif, Komitmen Kontinyu dan Komitmen Normatif terhadap Kinerja adalah0,5634. Dapat diketahui besarnya pengaruh secara bersama-sama KomitmenAfektif, Komitmen Kontinyu dan Komitmen Normatif terhadap Kinerja adalah

56,34% dan pengaruh faktor lain ( 2R ) sebesar 43,66% dengan rincian besarnya

pengaruh secara parsial terlihat pada Tabel 7.6 berikut.Pada Tabel 7.6 di atas dapat diketahui komitmen kontinyu memiliki

pengaruh paling besar terhadap kinerja dibandingkan diantara ketiga dimensikomitmen sebesar pengaruh 21,06%, selanjutnya diperoleh komitmen normatifmemiliki pengaruh 17,88% terhadap kinerja dan komitmen afektif memilikipengaruh sebesar 17,41 % terhadap kinerja. Dari besaran pengaruh tidak langsungdapat dijelaskan adanya saling keterkaitan antara komitmen afektif, komitmenkontinyu dan komitmen normatif terhadap kinerja akan meningkatkan pengaruhdari komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normatif terhadapkinerja karyawan.

Tabel 7.6 Hasil Pengaruh Komitmen Afektif, Komitmen Kontinyu danKomitmen Normatif terhadap Kinerja


Rumus LangsungTidak


KomitmenAfektif ( 1 )

1 1

2 7.85%

17,41%1 1 1 2 1 2

r 5.24% Melalui 2

1 1 1 3 1 3r

4.32% Melalui 3

KomitmenKontinyu (

2 )

1 2

2 10.43%

21.06%1 2 1 2 1 1

r 5.24% Melalui 1

1 2 2 3 1 3r

5.38% Melalui 3

KomitmenNormatif( 3 )

1 3

2 8.17%

17.88%1 3 3 1 1 1

r 4.32% Melalui 1

1 3 3 2 1 2r

5.38% Melalui 2


Rumus LangsungTidak


Pengaruh secara simultan 1 , 2 dan 3 terhadap 1 2 3

2.R 56.34%

Variabel Luar terhadap 43,66%Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian, 2007.

Implikasi Hasil Pengujian Hipotesis Kedua: Kompensasi dan KompetensiBerpengaruh Terhadap Komitmen Karyawan Hotel Bintang

Implikasi hasil pengujian hipotesis dari temuan penelitian ini dapatditinjau dari sudut pandang teori sumber daya manusia dan manajerial. Dari sudutpandang teori sumber daya manusia temuan penelitian ini menunjukkan bahwakompensasi dan kompetensi secara bersama-sama atau simultan memainkan peranyang signifikan dalam menjelaskan komitmen karyawan hotel bintang. Temuanini membuktikan bahwa para perencana sumber daya manusia pada hotel bintangperlu memperhatikan kompensasi yang diterima karyawan dalam membangunkomitmen jangka panjang karena setiap karyawan mempunyai permasalahankompensasi maka karyawan akan puas bila kompensasi yang diterimanya lebihbesar atau sama dengan yang diharapkan. Hal ini sesuai dinyatakan olehMarwansyah dan Mukaram (1999) bahwa karyawan merasa puas dan termotivasiuntuk meningkatkan kinerja mereka apabila kompensasi yang diterima dariorganisasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yang diharapkan; dansebaliknya apabila kompensasi yang diterima lebih kecil dari yang diharapkan,tidak adil, dan tidak layak, maka karyawan akan tidak puas, sering absen danmeninggalkan organisasi.

Di samping itu, temuan penelitian ini membuktikan bahwa para perencanasumber daya manusia pada hotel bintang perlu memperhatikan dalam mendesainkompensasi dengan mempertimbangkan prinsip kompensasi yang adil dan layak;hal ini sesuai dikatakan oleh Sedarmayanti (2001) bahwa prinsip kompensasiharus adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerja, sedangkan layakdiartikan dapat memenuhi kebutuhan primer serta berpedoman pada batas upahminimum pemerintah dan berdasarkan internal serta eksternal konsistensi.

Sudut pandang manajerial, hasil penelitian menunjukkan bahwa semakintinggi kompensasi dan kompetensi karyawan, maka semakin meningkat komitmenkaryawan. Meskipun kompensasi dan kompetensi berpengaruh terhadapkomitmen karyawan, tetapi sebagian karyawan merasa kurang puas terhadapkompensasi maupun kompetensi karyawan. Dengan demikian, pihak manajerialhotel bintang perlu memperhatikan kompensasi maupun kompetensi karyawandalam membentuk komitmen karyawan karena bila kompensasi yang dirasakankaryawan kurang adil dan layak dan kompetensi karyawan dalam menghasilkanprestasi kerja akan dapat mempengaruhi komitmen karyawan itu sendiri.

Hotel bintang tidak boleh mengabaikan pentingnya kompetensi yangdimiliki karyawan dalam membangun kompensasi karyawan walaupun pengaruhkompetensi lebih besar daripada pengaruh kompensasi, karena secara simultanfaktor kompensasi juga berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen

karyawan. Meskipun beberapa hotel bintang memiliki berbagai sumberdaya untukmenghasilkan kompetensi karyawan dan komitmen yang tinggi, namun karenakompetensi dan komitmen karyawan yang dibangun oleh hotel bintang dievaluasioleh konsumen maka hotel bintang dalam menciptakan kompetensi dan komitmenkaryawan yang tinggi harus tetap berorientasi pada kebutuhan dan keinginansegmen pasar agar tetap memenuhi tuntutan kebutuhan sebagai hotel bintang yangdapat menjamin kinerja terbaik. Hal ini sesuai dikatakan Syafaruddin Alwi (2001)bahwa karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi mereka akanmenjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dan lebih konsisten dalammeningkatkan kemampuannya serta bekerja secara profesional agar dapatmengembangkan diri di masa depan.

C. Pengaruh Kompensasi, Kompetensi, dan Komitmen Terhadap KinerjaKaryawan

Pada hipotesis ketiga akan diuji pengaruh kompensasi ( 1 ), kompetensi

( 2 ), dan komitmen ( 1 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ). Hasil perhitungan untuk

hipotesis ketiga dapat dilihat pada Gambar 7.5 berikut.

Gambar: 7.5 Path Diagram Model Persamaan Struktural Pengaruh Kompensasi,

Kompetensi dan Komitmen Terhadap Kinerja Karyawan

Kinerja

Karyawan

Z.2

Z.3

Z.1

Z.5

Z.6

Z.4

Z.8

Z.7

0,7497

0,7307

0,7172

0,6720

0,6821

0,6439

0,6617

0,6851

0,4379

0,4661

0,4856

0,5484

0,5854

0,5347

0,5622

0,5306

0,3901

(t = 6,1008)

0,4260

(t = 5,2614)

0,3294

Komitmen

Y1

Y2

Y3

0,4449

0,4869

0,5576

0,7451

0,7163

0,6652

Kompetensi

X2.2

X2.3

X2.1

0,7299

0,4672

X2.5

X2.6

X2.4

X2.8

X2.9

X2.7

X2.11

X2.12

X2.10

X2.13

0,7341

0,7372

0,6703

0,6706

0,6861

0,6743

0,6744

0,6770

0,6810

0,6956

0,7849

0,7823

X2.14

0,7443

0,4611

0,4566

0,5507

0,5503

0,5293

0,5453

0,5417

0,5452

0,5363

0,5162

0,3840

0,3880

0,4460

X1.2

X1.1

Kompensasi

0,8222

0,94860,1001

0,3240

0,1040

(t = 2,0144)

Pada Gambar 7.5 di atas dapat dilihat koefisien pengaruh variabelkompensasi ( 1 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ) sebesar 0,1040 dengan nilai

t hitung untuk uji statistik sebesar 2,0144, koefisien pengaruh variabel kompetensi( 2 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ) sebesar 0,3901 dengan nilai t hitung untuk uji

statistik sebesar 6,1008 dan koefisien pengaruh variabel komitmen ( 1 ) terhadap

kinerja karyawan ( 2 ) sebesar 0,4260 dengan nilai t hitung untuk uji statistik

sebesar 5,2614. Secara ringkas hasil perhitungan model struktural dapat dilihatpada Tabel 7.7 sebagai berikut.

Tabel. 7.7 Hasil Perhitungan Model Struktural Pengaruh Kompensasi,Kompetensi dan Komitmen Terhadap Kinerja Karyawan

VariabelLaten

Endogen

VariabelLaten Eksogen

KoefisienJalur

StandardError

t-hitung R2 ErrorVariance

KinerjaKaryawan

( 2 )

Kompensasi( 1 )

0.1040 0.05163 2.0144 0.6706 0.3294

Kompetensi( 2 ),

0.3901 0.06394 6.1008

Komitmen( 1 )

0.4260 0.08098 5.2614

Sumber: Output Lisrel

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh total pengaruh kompensasi ( 1 ),

kompetensi ( 2 ), dan komitmen ( 1 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ) adalah

sebesar 0,6706 (67,06%) dan pengaruh faktor lain sebesar 0,3294 (32,94%).Rangkuman secara lebih rinci dapat diketahui total pengaruh langsung dan tidaklangsung dari masing-masing variabel kompensasi, kompetensi, dan komitmenterhadap kinerja karyawan seperti Tabel 7.8 berikut.

Hasil pengujian hipotesis yang diajukan mengenai pengaruh kompensasi,kompetensi serta komitmen terhadap kinerja karyawan hotel bintang diKabupaten/Kota Provinsi Bali menunjukkan adanya pengaruh yang bermakna dariketiga variabel (kompensasi, kompetensi serta komitmen) terhadap kinerjakaryawan. Secara total diperoleh sebesar 67,06% perubahan kinerja karyawanhotel bintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali dapat dijelaskan oleh kompensasi,kompetensi serta komitmen.

Tabel 7.8 Hasil Pengaruh Kompensasi, Kompetensi, dan Komitmen TerhadapKinerja Karyawan


Rumus LangsungTidak


Kompensasi( 1 )

2 1

2 1.08% 5.87%

2 1 1 2 2 2r 2.21% Melalui 2


Rumus LangsungTidak


2 1 1 1 2 1r 2.58% Melalui 1

Kompetensi( 2 )

2 2

2 15.22%

28.94%2 2 1 2 2 1

r 2.21% Melalui 1

2 2 2 1 2 1r 11.51% Melalui 1

Komitmen( 1 )

2 1

2 18.16%

32.25%2 1 1 1 2 1

r 2.58% Melalui 1

2 1 2 1 2 2r 11.51% Melalui 2

Pengaruh secara simultan 1 2 dan 1 terhadap 2 2 1 2 1

2.R 67.06%

Variabel luar terhadap 2 32.94%Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian, 2006.

Hal ini berarti kompensasi yang mencakup kompensasi langsung dan tidaklangsung yang dirasakan karyawan; kompetensi yang mencakup orientasi untukberprestasi, inisiatif, pencarian dan pengumpulan informasi, kemampuan memberidampak dan pengaruh, kemampuan mengembangkan orang lain, keberanianmemberi perintah atas jabatan, kerja kelompok dan kerjasama, kemampuanmemimpin kelompok, kemampuan berpikir analitis, kemampuan berpikirkonseptual, kepercayaan diri sendiri, orientasi pelayanan pelanggan, memilikikemampuan berhadapan dengan kondisi yang serba tidak pasti, dan komunikasi;dan komitmen yang mencakup komitmen afektif, komitmen kontinyu, dankomitmen normatif; secara bersamaan atau serempak berperan dalam upayamembentuk, mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan yangmencakup kualitas pekerjaan, jumlah pekerjaan, pemahaman prosedur kerja,kreativitas, kerjasama, kemandirian, inisiatif, dan kualitas pribadi karyawan hotelbintang Kabupaten/Kota Provinsi Bali. Dengan demikian hipotesis ketiga yangdiajukan yaitu pengaruh kompensasi, kompetensi dan komitmen terhadap kinerjadapat diterima.

Pengaruh simultan variabel kompensasi, kompetensi dan komitmenterhadap kinerja karyawan hotel bintang Kabupaten/Kota Provinsi Bali adalahpositif; artinya kompensasi yang relatif tinggi atau tingkat kompensasi yangdirasakan pada tingkat yang relatif tinggi; kompetensi yang relatif tinggi ataumemiliki tingkat kemampuan yang relatif tinggi; serta komitmen yang relatiftinggi atau keterkaitan/keberpihakan dan keinginan karyawan yang relatif tinggi,akan dapat menentukan kinerja karyawan yang lebih tinggi. Dengan kata lain,tinggi rendahnya kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh tingkat tinggi rendahnyakompensasi, kompetensi dan komitmen yang dimiliki karyawan hotel bintang.Kompensasi dan kompetensi serta komitmen karyawan memiliki pengaruh yangsignifikan secara uji statistik terhadap kinerja karyawan; artinya pengaruhkompensasi, kompetensi dan komitmen terhadap kinerja karyawan menunjukkanpengaruh yang kuat atau bermakna.

Pengaruh variabel lain terhadap kinerja karyawan yang ditunjukkan olehepisilonnya ( ) yaitu sebesar 32.94%; hal ini mengindikasikan bahwa masih

terdapat variabel lainnya yang turut serta mempengaruhi kinerja karyawan hotelbintang di luar variabel kompensasi, kompetensi dan komitmen yang memerlukanpenelitian lebih lanjut. Variabel lain yang diduga mempengaruhi komitmenkaryawan yang perlu diteliti lebih lanjut adalah kepuasan kerja karyawan.

Secara parsial, pengaruh langsung kompensasi ( 1 ) terhadap kinerja

karyawan ( 2 ) hotel bintang sebesar 1,08%, pengaruh tidak langsung kompensasi

( 1 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan kompetensi

( 2 ) sebesar 2.21%, pengaruh tidak langsung kompensasi ( 1 ) terhadap kinerja

karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan komitmen ( 1 ) sebesar 2.58%,

sehingga total pengaruh komitmen terhadap kinerja karyawan sebesar sebesar5,87%. Fakta ini menunjukkan bahwa variabel kompensasi yang mencakupkompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung memperlihatkan pengaruhyang positif dalam pembentukan, mempertahankan dan meningkatkan kinerjakaryawan hotel bintang. Temuan hasil penelitian kompensasi berpengaruh positifterhadap kinerja karyawan hotel bintang mengindikasikan bahwa perbaikankompensasi sangat penting perannya dalam pembentukan, mempertahankan danmeningkatkan kinerja karyawan hotel bintang.

Hasil pengujian hipotesis ini mendukung kesimpulan empirik dari Wertherand Devis, (1996); McCaffery (1999); Marwansyah dan Mukaram (1999); AnwarPrabu Mangkunegara (2000); Robbin (2000) bahwa kompensasi yang diterimakaryawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Disamping itu juga membuktikan kebenaran pernyataan teoritik dari HadariNawawi (2001); Marwansyah dan Mukaram (1999) karyawan akan merasa puasdan termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka apabila kompensasi yangditerima dari organisasi lebih besar atau sama dengan kompensasi yangdiharapkan.

Sedangkan, pengaruh langsung kompetensi ( 2 ) terhadap kinerja

karyawan ( 2 ) hotel bintang sebesar 15,22%, pengaruh tidak langsung

kompetensi ( 2 ) terhadap kinerja karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan

kompensasi ( 1 ) sebesar 2.21%, pengaruh tidak langsung kompetensi ( 2 )

terhadap kinerja karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan komitmen ( 1 )

sebesar 11.51%, sehingga total pengaruh kompetensi terhadap kinerja karyawansebesar 28.94%. Fakta ini menunjukkan bahwa variabel kompetensi yangmencakup orientasi untuk berprestasi, inisiatif, pencarian dan pengumpulaninformasi, kemampuan memberi dampak dan pengaruh, kemampuanmengembangkan orang lain, keberanian memberi perintah atas jabatan, kerjakelompok dan kerjasama, kemampuan memimpin kelompok, kemampuan berpikiranalitis, kemampuan berpikir konseptual, kepercayaan diri sendiri, orientasipelayanan pelanggan, memiliki kemampuan berhadapan dengan kondisi yangserba tidak pasti, dan komunikasi memperlihatkan pengaruh yang positif dalam

pembentukan, mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan hotelbintang. Temuan hasil penelitian kompetensi berpengaruh positif terhadap kinerjakaryawan hotel bintang mengindikasikan bahwa perbaikan kompetensi sangatpenting perannya dalam pembentukan, mempertahankan dan meningkatkankinerja karyawan hotel bintang.

Hasil penelitian ini mendukung kesimpulan empirik dari Patterson, et al.,(1997); Rice, (1999); Dyah Kusumastuti (2001) yang menyatakan bahwakompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Di sisilain, temuan penelitian ini juga telah membuktikan kebenaran pernyataan teoritikdari Spencer & Spencer (1999), Becker, et al., (2001); Soetjipto (2002); SuryaDharma (2002) yang menyatakan bahwa kompetensi sebagai bagian darikepribadian yang paling dalam pada diri seseorang dapat mempridiksi ataumempengaruhi keefektifan kinerja individu.

Akhirnya, pengaruh langsung komitmen ( 1 ) terhadap kinerja karyawan (

2 ) hotel bintang sebesar 18,16%, pengaruh tidak langsung komitmen ( 1 )

terhadap kinerja karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan kompensasi ( 1 )

sebesar 2.58%, pengaruh tidak langsung komitmen ( 1 ) terhadap kinerja

karyawan ( 2 ) melalui hubungannya dengan kompetensi ( 2 ) sebesar 11.51%,

sehingga total pengaruh komitmen terhadap kinerja karyawan sebesar sebesar32,25%. Fakta ini menunjukkan bahwa variabel komitmen yang mencakupkomitmen efektif, komitmen kontinyu, dan komitmen normatif memperlihatkanpengaruh yang positif dalam pembentukan, mempertahankan dan meningkatkankinerja karyawan hotel bintang. Temuan hasil penelitian komitmen berpengaruhpositif terhadap kinerja karyawan hotel bintang mengindikasikan bahwa perbaikankomitmen sangat penting perannya dalam pembentukan, mempertahankan danmeningkatkan kinerja karyawan hotel bintang.

Hasil pengujian hipotesis ini mendukung temuan pernyataan empirik dariLeong and Cote, (1994); Bolon, (1997); Ponznanski, (1997); Nyhan, (1999);Syafaruddin Alwi, (2001); bahwa komitmen karyawan berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan. Di samping itu, temuan penelitian ini jugamembuktikan kebenaran pernyataan teoritik dari Brocklesby (1995); Hill (1996);Ulrich (1997)’ Caruana (1998); Dessler (1999) bahwa sumber daya manusia didalam perusahaan memiliki komitmen yang tinggi pada pekerjaannya, makaseluruh pihak di dalam organisasi harus selalu termotivasi dan untuk mampumemotivasi diperlukan komitmen dari pimpinan puncak perusahaan untukmenghasilkan kinerja yang diharapkan.

Berdasarkan ketiga pengaruh tersebut variabel komitmen karyawan palingbesar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan hotel bintang yaitu sebesar 32,25%dibandingkan dua variabel lainnya yakni pengaruh kompetensi terhadap kinerjakaryawan sebesar 28,94% diperoleh lebih besar dari pengaruh kompensasiterhadap kinerja karyawan hanya 5,87%. Dari besaran pengaruh tidak langsungdapat dijelaskan adanya saling keterkaitan antara variabel kompensasi,kompensasi dan komitmen dengan kinerja karyawan. Ini berarti bahwa variabelkompensasi, kompetensi serta komitmen dapat meningkatkan pengaruh dari

variabel-variabel yang diamati terhadap kinerja karyawan hotel bintang diKabupaten/Kota Provinsi Bali. Hal ini menunjukkan perbaikan yang terjadi padaketiga variabel yaitu kompensasi, kompetensi serta komitmen secara bersama-sama akan semakin meningkatkan kinerja karyawan hotel bintang diKabupaten/Kota Provinsi Bali.

Implikasi Hasil Pengujian Hipotesis Ketiga: Kompensasi, Kompetensi danKomitmen Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Hotel Bintang

Implikasi hasil pengujian hipotesis dari temuan hasil penelitian ini dapatditinjau dari sudut pandang teori sumber daya manusia dan manajerial. Dari sudutpandang teori sumber daya manusia temuan penelitian ini menunjukkan bahwakompensasi dan kompetensi serta komitmen secara bersama-sama atau simultanmemainkan peran yang signifikan dalam menjelaskan kinerja karyawan hotelbintang di Kabupaten/Kota Provinsi Bali. Temuan ini membuktikan bahwa paraperencana sumber daya manusia pada hotel bintang dalam mendesain pemberiankompensasi perlu memperhatikan seperti kebutuhan fisik minimum dan berpijakpada peraturan perundang-undangan yang berlaku. Hal ini sesuai pernyataanGozali (1996) dan A. Nitisemito (1996) bahwa dalam memberikan kompensasiagar karyawan dapat melaksanakan pekerjaanya dengan baik yang harus dipenuhiadalah: (1) dapat memenuhi kebutuhan fisik mimimum, (2) dapat mengikatkaryawan agar tidak keluar, (3) dapat menimbulkan semangat dan kegairahankerja, (4) bersifat adil dan layak, (5) selalu ditinjau kembali, (6) mencapai sasaranyang diinginkan, (7) mengangkat harkat kemanusiaan, dan (8) berpijak padaperaturan perundang-undangan yang berlaku.

Karyawan yang memiliki kompetensi diharapkan mendapat kompensasiyang adil; artinya sesuai dengan prestasi kerja. Marwansyah dan Mukaram (1999)mengatakan bahwa karyawan akan merasa puas dan termotivasi untukmeningkatkan kinerja apabila kompensasi yang diterima dari organisasi lebihbesar atau sama dengan kompensasi yang diharapkan. Temuan ini jugamembuktikan bahwa para perencana sumber daya manusia pada hotel bintangdalam memberikan kompensasi harus adil agar karyawan dapat meningkatkankinerja terbaiknya.

Di samping itu, temuan ini juga membuktikan bahwa para perencanasumber daya manusia pada hotel bintang dalam menciptakan, menjaga, danmempertahankan komitmen karyawan semua pihak dalam organisasi harus selalumemotivasi sesama karyawan untuk menghasilkan kinerja terbaik sepertidinyatakan oleh Hill (1996), Ulrich (1997), Caruana (1998), Brocklesby (1995),Dessler (1999) bahwa sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memilikikomitmen yang tinggi pada pekerjaannya, maka seluruh pihak di dalam organisasiharus selalu termotivasi dan untuk mampu memotivasi diperlukan komitmen daripimpinan puncak perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan.

Selanjutnya, bila karyawan telah menyatakan komitmennya kepadaorganisasi, maka karyawan akan dapat memperbaiki dan meningkatkankompetensinya sesuai kemampuan individu yang bersangkutan. Kroll (1997)menyatakan bahwa pegawai yang memiliki keterampilan profesional dan

kompetensi yang tinggi, mampu untuk tidak saja melakukan pengembangansecara terbatas pada lingkup perusahaan, tetapi mampu pula pada saat yangbersamaan melakukan identifikasi untuk perkembangan di masa yang akandatang. Oleh karenannya keberadaan suatu perusahaan untuk menghasilkankinerja terbaik ditentukan oleh tingkat kompetensi pegawainya; kuncinya adalahseberapa baik perusahaan tersebut mampu menggalang energi dan telema daripara pegawainya. Bauman (1997) menyatakan bahwa pembagian peran dariseluruh unsur yang ada di dalam perusahaan sesuai kompetensi masing-masingtersebut merupakan kunci sukses perusahaan dalam menghadapi persaingan, yangmensyaratkan keterlibatan seluruh keterampilan dan pengetahuan dari seluruhpihak dengan irama dan tempo yang sama.

Hal ini dipertegas Syafaruddin Alwi (2001) mengatakan bahwa komitmenmerupakan sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalamupaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan dalam perusahaan. Komitmenkaryawan terhadap organisasi sangat penting dan diperlukan dalam organisasibisnis. Faktor komitmen ini dipandang penting karena karyawan yang memilikikomitmen yang tinggi terhadap organisasi akan cenderung memiliki sikapprofesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang disepakati.

Pentingnya kinerja karyawan tidak boleh mengabaikan kompensasikaryawan walaupun pengaruhnya paling kecil dalam mempertahankan danmeningkatkan kinerja karyawan karena secara simultan variabel kompensasimaupun variabel komitmen berpengaruh secara signifikan terhadap kinerjakaryawan hotel bintang. Hotel bintang yang berorientasi pada kelangsungan hidupperusahaan selalu menekankan pada kinerja karyawan yang terbaik. Oleh karenaitu, kompensasi yang diterima karyawan dapat memuaskan dan adil serta selaluditinjau kembali untuk menghasilkan kinerja terbaiknya. Hal ini sesuai pernyataanHadari Nawawi (2001) bahwa rasa aman dan kepuasan merupakan kondisi yangmemungkinkan para kekerja bersedia bekerja keras dengan penuh disiplin danmoral kerja yang tinggi; oleh karenanya kompensasi langsung dan tidak langsungyang dirasakan memuaskan dan adil, akan memacu untuk berkompetisi dalamberpretasi.

Sudut pandang manajerial, temuan penelitian ini menunjukkan perlunyapara manajer lebih memahami berbagai sub variabel dan indikatornya yang masihtergolong rendah. Variabel kompensasi walaupun telah termasuk dalam kategoritinggi dan perlu untuk ditingkatkan lagi menjadi sangat tinggi; yang menjadiperhatian khususnya adalah kompensasi langsung, baru mencapai kategori cukuptinggi dan kompensasi tidak langsung pada legally mandated benefif juga barumencapai cukup tinggi; perlu lebih ditingkatkan menjadi kategori tinggi bahkansangat tinggi. Sementara variabel komitmen terutama komitmen normatif, barumencapai kategori cukup tinggi untuk ditingkatkan lagi menjadi kategori tinggibahkan sangat tinggi. Demikian pula variabel kompetensi khususnya pada subvariabel semangat berprestasi, inisiatif, dan pengumpulan informasi, barumencapai kategori cukup tinggi untuk ditingkatkan lagi menjadi kategori tinggibahkan sangat tinggi.

Akhirnya variabel kinerja karyawan khususnya kualitas pekerjaan, barumencapai kategori cukup tinggi perlu ditingkatkan lagi menjadi kategori tinggibahkan sangat tinggi; sedangkan sub variabel lainnya yang telah mencapaikategori tinggi perlu untuk ditingkatkan agar mencapai kategori sangat tinggi;akhirnya sub variabel yang telah mencapai kategori sangat tinggi yaitukemampuan mendelegasikan pekerjaan dan inisiatif walaupun telah berada padakategori sangat tinggi agar dapat dipertahankan pada masa mendatang.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar Prabu Mangkunegara. 2000. Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Badan Pusat Statistik. 2001-2005. Statistik Indonesia (Statistical Year Book ofIndonesia). Katalog BPS: 1401. Jakarta Indonesia.

Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas). 2003. PerekonomianIndonesia Tahun 2004: Prospek dan Kebijakan.

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Provinsi Bali. 2005. Data BaliMembangun 2005. Bappeda Provinsi Bali.

Badan Pengembangan Kebudayaan dan Pariwisata. 2006. Standar KompetensiSumber Daya Manusia Hotel dan Restoran Volume 1 dan 2. BadanPengembangan Kebudayaan dan Pariwisata.

Bali Cruiser Report. 2006.

Becker, Brian E., Mark A. Huselid, Dave Ulrich. 2001. The HR Scorecard:Linking People Strategy, and Performance. USA: President and Fellowsof Harvard College.

Burr, Renu and Antonia Girardi. 2002. Intellectual Capital: More than theInteraction of Competence x Commitment. Australian Journal ofManagement. Sydney. pp. 77-78.

Caruana, Albert. 1997. INTQUAL an Internal Measure of Service Quality and theLink between Service Quality and Business Performance. EuropeanJournal of Marketing. Vol. 31. No. 8. pp. 604-616.

Cascio, Wayne. 2003. Managing Human Resources Productivity, Quality of WorkLife, Profits. Fourth Edition. McGraw-Hill, Inc.

Dessler, Gary. 1997. Human Resources Management. 7th Edition. Prentice Hall.New Jersey.

Dyah Kusumastuti. 2001. Manajemen Sistem Pengembangan Sumber Daya DosenSebagai Penjamin Mutu di Perguruan Tinggi: Studi Tentang PengaruhKompetensi Individu Terhadap Kinerja Dosen yang Berorientasi PadaMutu dengan Moderator Iklim Organisasi dan Dukungan Sumber Daya diInstitut Teknologi Bandung (ITB). Disertasi. Program PascasarjanaUniversitas Pendidikan Bandung. (Tidak Dipublikasikan).

Endar Sugiarto dan Sri Sulastiningrum. 2003. Pengantar Akomodasi danRestoran: Untuk Anda Yang Berkecimpung Dalam Industri Pariwisata.Cetakan Keempat. Jakarta: Gramedia.

Hadari Nawawi. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Untuk Bisnis YangKompetitif. Cetakan Keempat. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Hair, J.F. Jr. Anderson, R. E, Ronald L. T. and William C. B. 1998. MultivariateData Analysis. 5th Edition. London: Prentice Hall International Inc.

Hannon, Paul D, Dean Patton, Sue Marlow. 2000. Transactional LearningRelationship: Developing Management Competencies for Effective SmallFirm Stakeholder Interactions. Education + Training, Vol. 42 No. 4/5.

Hill, Nigel. 1996. Handbook of Customer Satisfaction Measurement. GowerPublishing Limited.

I Wayan Bagia. 2004. Pengaruh Modal Intelektual dan Kepuasan Kerja TerhadapKinerja Pegawai Pemerintah Daerah Kabupaten di Bali. Disertasi.Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung. (TidakDipublikasikan).

Jann Hidayat. 1999. Kerangka Riset Model Transformasional ManajemenPembelajaran dan Perubahan. Jurnal Teknik dan Manajemen Industri. Vol.17. No. 1.

Kroll, Martin. 1997. An Integrative Concept for Technical, Personnel andOrganizational Development for Professional Skill Enhancement. Journalof European Industrial Training. Vol. 21. No.2. pp. 70-83.

Loudan, K.C. & J.P. Loudan. 1998. Management Information System: NewApplication to Organization & Technology. 5th Edition. Singapore:Prentice Hall.

Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata. 2005. Hasil Joint Study Group (JSG)for Japan-Indonesia Economic Partnership Agreement (EPA) Ketiga.Tokyo 10-12 April 2005.

Maman Kusman. 1999. Laporan Evaluasi Program SUSKANAL PT. PosIndonesia. Laboratorium Manajemen Fakultas Ekonomi UniversitasPadjadjaran Bandung.

Marwansyah dan Mukaram. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. PusatPenerbitan Administrasi Negara. Politeknik Negeri Bandung Indonesia.

Meyer, and N.J. Allen. 1993. A Three Component Conceptualization ofOrganization Commitment. Human Resource Review. Vol. 1. p.61-89.

Milkovich, George T. and Jerry M. Newman. 2002. Compensation. SeventhEdition. McGraw-Hill Irwin.

Nyoman Suwandi Pendit. 2003. Ilmu Pariwisata: Sebuah Pengantar Perdana.Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Pradnya Paramita.

Nyhan. 1999. Increasing Affective Organizational Commitment in PublicOrganizations.Review of Public Personnel Administration.Vol.19. p.58-70.

Patterson, M. G., West, Lawthom, and Nickell. 1997. Impact of PeopleManagement Practices on Performance. Institute of Personnel andDevelopment. London.

Propeda Bali. 2004. Bali Setelah Tragedi: Dampak dan Tantangan PembangunanBerbasis Pariwisata di Indonesia. Propeda Bali.

Rice, C.L. 1999. A Quantitative Study of Emotional Intelligence and Its Impact onthe Performance. Journal of Personality. Vol. 66 p. 525-554.

Robbin, Stephen P. 2001. Organization Behavior Concepts, Controversies,Application. New Jersey: Prentice Hall.

Sekaran, Uma. 2000. Research Methods for Business: A Skill-Building Approach.Third Edition. John Wiley & Sons, Inc.

Sedarmayanti. 2005. Membangun Kebudayaan dan Pariwisata (Bunga RampaiTulisan Pariwisata). Cetakan I. Jakarta: CV. Mandar Maju.

Setyo Riyanto. 2002. Pengaruh Komitmen dan Kompetensi Pegawai TerhadapKepuasan Pelanggan dan Nilai Pelayanan Serta Dampaknya TerhadapLoyalitas Pelanggan. Disertasi. Program Pascasarjana UniversitasPadjadjaran Bandung. (Tidak Dipublikasikan).

Sugiono. 2005. Metode Penelitian Administrasi. Edisi ke 12. Bandung: CV.Alfabeta.

Surya Darma. 2005. Manajemen Kinerja: Falsafah, Teori dan Penerapannya.Cetakan I. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Spencer, Lyle M. JR., & Signe M. Spencer. 1999. Competence at Work, Modelsfor Superior Performance. John Willey & Sons Inc.

Syafaruddin Alwi. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: StrategiKeunggulan Kompetitif. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE.

Strauss, George. 1992. Workers Participation in Management. The Psychology ofInfluence and Control at Work. Oxford Blackwell.

Solimun. 2002. Multivarite Analysis, Structural Equation Modelling (SEM), Lisreldan Amos: Aplikasi di Manajemen, Ekonomi Pembangunan, Psikologi,Sosial, Kedokteran dan agrokompleks. FMIPA Universitas BrawijayaMalang.

Ulrich, Dave. 1997. Human Resources Champions. Boston: Harvard BusinessSchool Press.

--------. 1998. Intellectual Capital = Competence x Commitment. SloanManagement Review. Winter Edition.

Werther, Jr. William B. and Keith Davis. 1996. Human Resources and PersonnelManagement. Third Edition. McGraw-Hill, Inc.

West, Michael A. 2004. Mengembangkan Kreativitas Dalam Organisasi.Yogyakarta: Kanisius.

Worsfold, Philip. 1999. HRM, Performance, Commitment and Service Quality inHotel Industry. International Journal of Contemporary HospitalityManagement. 11/7. pp.340-348.

Tentang Penulis

Pendidikan formal: Sekolah Dasar (SD) Sengkidu 1969, Sekolah MenengahTingkat Pertama (SMP) I Karangasem 1972, Sekolah Menengah Ekonomi(SMEA) Singaraja 1975, Sarjana Muda Ekonomi FKIP Universitas Udayana Bali1980, S1 Sarjana Pendidikan Ekonomi IKIP Jakarta 1985, Pra-S2 Ilmu EkonomiUniversitas Hasanuddin Ujung Pandang 1997, S2 PEP Ekonomi SumberdayaUniversitas Brawijaya Malang 2000, S3 Manajemen Pendidikan PascasarjanaUniversitas Negeri Jakarta (Proses Disertasi), S3 Ilmu Ekonomi-ManajemenUniversitas Padjadjaran Bandung 2008.

Karya Ilmiah yang pernah dihasilkan sebanyak 28 buah; satu diantaranya: SoffskillSebagai Kebutuhan Dunia Kerja dalam Menciptakan Sumber Daya ManusiaUnggulan. 2009. Pengalaman penelitian sebanyak 43 buah; satu diantaranya:Pengembangan Bahan Ajar Berwawasan Kewirausahaan Terpadu denganPendekatan Life Skill Bagi Perguruan Tinggi. 2009. PengalamanSeminar/Penataran/Pelatihan tidak kurang dari 67 kegiatan; satu diantaranya:Seminar on Small and Medium Enterpreses Development. Beijing-China: June,1st 2009–June, 21st 2009, Sponsor: Ministry of Commerce of the People’sRepublic of China. Organizer: China Center of Business Cooperation andCoordination.

Penulisan Buku/Diktat 5 buah. Di samping itu memiliki pengalaman membimbingskripsi berbagai topik terkait kependidikan dan non kependidikan ekonomi sejaktahun 1995-sekarang. Pengalaman mengajar mata kuliah yang pernah diampu:Pengantar Manajemen, Pengantar Koperasi, Koperasi Indonesia, EkonomiKoperasi, Filsafat Ilmu, Teori Belajar, Pengantar Ekonomi, Ekonomi Publik,Perekonomian Indonesia, Perilaku Organisasi, dan Manajemen Sumber DayaManusia (MSDM).

Pengalaman membimbing Program Pengalaman Lapangan (PPL) dan PraktekKerja Lapangan (PKL) bagi mahasiswa di sekolah-sekolah yang ditunjuk dalammata pelajaran Ekonomi sejak tahun 2001-sekarang; sementara PKL yang diambilmahasiswa sesuai jadwal yang tersebar di beberapa unit usaha Ekonomikhususnya Koperasi sejak tahun 2001-sekarang.

Piagam Penghargaan yang pernah diraih antara lain: Satyalancana Karya Satya 10Tahun, Presiden Republik Indonesia Bacharuddin Jusuf Habibie, 1999.Satyalancana Karya Satya 20 Tahun, Presiden Republik Indonesia SusiloBambang Yudoyono, 2008.

I Ketut R. Sudiarditha dilahirkan pada tanggal 07

Pebruari 1956 di Kabupaten Daerah Tingkat II

Karangasem Bali tepatnya di daerah obyek pariwisata

yang dikenal Candidasa Beach.

"kinerja karyawan hotel dalam perspektif global"(1mb.pdf)

Documents