Kepemimpinan dan Perubahan

Oleh :

Akromul Ilma Wildani (115020200111074)

Andrissa Anugrah (115020200111080)

Firlana Rahmania (115020200111081)

Nislam Anisah Putri (115020200111095)

Rr. Charisma Putri (11502020111101)

Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Brawijaya

Mei 2013

Pengantar

Puji dan Syukur Penulis Panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan

Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini yang berjudul "Kepemimpinan

dan Perunbahan " tepat pada waktunya.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang

penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak lain

berkat bantuan, dorongan dan bimbingan berbagai pihak , sehingga kendala-kendala yang penulis

hadapi teratasi. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada :.

1. Bapak Misbachudin Azzuhri, selaku Dosen kepemimpinan atas segala bimbingannya.

2. Teman teman sekelompok atas partisipasinya dalam mengerjakan makalah ini.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada para pembaca. Penulis

menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun

materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis harapkan untuk penyempurnaan makalah

selanjutnya.

Malang, Maret 2013

Penulis

Pendahuluan

A. Latar Belakang

Organisasi masa kini menghadapi tantangan potensial. Agar dapat berhasil organisasi harus

mengatasi secara efektif implikasi dari teknologi baru, globalisasi, iklim, sosial dan politik yang

senantiasa berubah, konsolidasi industry, perubahan dalam preferansi pelanggan, standar

kinerja, dan hokum berat. Memimpin perubahan mungkin adalah hal terberat yang Dihadapi

pemimpin manapun, tetapi kecakapan ini mungkin merupakan pembeda paling baik antara

manager dengan pemimpin, dan antara pemimpin medioker dengan yang luar biasa. Pemimpin

yang baik adalah pemimpin yang mampu mengenali factor situasional dan pengikut yang

menghambat atau mendorong perubahan , menggambarkan visi yang luar biasa untuk masa

depan, merumuskan serta mewujudkan rencana yang mewujudkan visi mereka dari mimpi

menjadi kenyataan. Cakupan inisiatif perubahan begitu beragam. Pemimpin dapat

menggunakan kecakapan dalam penetapan tujuan, pelatihan, bimbingan,delegasi maupun

pemberdayaan untuk dapat secara efektif mengubah perilaku dan keahlian bawahan langsung

mereka. Agar berhasil memimpin inisiatif perubahan berskala besar, pemimpin perlu

memperhatikan factor – factor situasional ddan pengikut yang mempengaruhi kelompok atau

generasi mereka. Mereka juga harus menggunakan kecerdasa, kecakapan, pemccahan masalah,

kreativitas, serta nilai – nilai mereka untuk memilah mana yang penting dan menemukan solusi

bagi perubahan yang dihadappi kelompok mereka dalam pelatihan dan perencanaan serta

pengetahuan mereka tentang teknik motivasi dan dinamika kelompok agar dapat mendorong

perubahan.

Bab ini dimulai dengan menjelaskan pendekatan rasional terhadap perubahan dalam organisasi

dan menerankan hal yang dapat pemimpin lakukan bila mereka ingin berhasil daalam

perubahan. Selanjutnya denagn pendekatan alternative terhadap perubahan – kepemimpinan

transformational dan karismatik. Kami menutup denagn teori kepemimpinan transformational

dan transaksional dari Bass

B. Rumusan Masalah

Upaya apa saja yang dilakukan pemimpin untuk menghadapi perubahan ?

Bagaimana cara seorang pemimpin mengatasi pengikut yang menghambat

perubahan ?

Bagaimana seorang pemimpin melakukan sebuah perubahan berskala besar

untuk organisasinya ?

Mengapa ada perubahan – perubahan yang gagal ?

Bagaimana agar para pemimpin dapat melakukan perubahan yang baik untuk

organisasinya ?

Pembahasan

Pendekatan Rasional Terhadap Perubahan Dalam Organisasi

Menurut buku Leadership: Enhancing the lessons of experience, 7th edition yang ditulis oleh Hughes,

Ginnet, and Curphy dijelaskan bahwa ;

Model Beer menyajikan paduan bagi praktisi kepemimpinan yang ingin menerapkan inisiatif

perubahan terhadap organisasi, juga alat diagnostic untuk memahami alasan inisiatif perubahan dapat

gagal. Menurut Bert,

C (Jumlah Perubahan) = D (Ketidakpuasan) x M (Model) x P (Proses) x R (Perlawanan)

D pada rumus tersebut mewakili ketidakpuasan pengikut dengan kondisi status quo. M

melambangkan model untuk perubahan dan termasuk didalamnya adalah visi sang pemimpin serta

tujuan dan system yang perlu diubah untuk mendukung visi yang baru. P mewakili proses, yang

berhubungan dengan mengembangkan dan menerapkan rencana yang mengartikulasikan apa, siapa,

kapan, di mana, dan bagaimana inisiatif perubahan. R adalah perlawanan; orang-orang melawan

perubahan karena mereka takut kehilangan identitas atau hubungan social, dan rencana perubahan

yang baik mengenali sumber-sumber penolakan seperti ini. Akhirnya, C adalah jumlah perubahan

(Amount of change).

Pemimpin dapat meningkatkan jumlah perubahan dengan meningkatkan level ketidakpuasan,

meningkatkan kejelasan visi, mengembangkan rencana perubahan yang matang, atau dengan

menurunkan jumlah penolakan pengikut. Dapat dilihat bahwa D x M x P adalah fungsi perkalian-

meningkatkan ketidakpuasan tetapi tidak memiliki rencana akan memberikan perubahan yang kecil,

sama halnya jika pengikut merasa senang dengan status quo akan sulit bagi pemimpin untuk mengajak

mereka berubah, terlepas betapa hebatnya visi atau rencana perubahannya. Model ini menyatakan

perubahan dalam organisasi adalah proses yang sistematik, dan perubahan berskala besar dapat

memakan waktu berbulan-bulan jika bukan tahunan untuk dapat diterapkan. Praktisi kepemimpinan

yang memahami model ini mampu dengan lebih baik mengembangkan perubahan dan mendiagnosis di

mana inisiatif ini dapat terhambat.

Ketidakpuasan

Tingkat ketidakpuasan pengikut adalah komposisi penting dari kemampuan pemimpin untuk memulai

perubahan. Informasi mengenai ketidakpuasan pengikut dapat diperoleh dari survey kepuasan pegawai,

catatan keluhan, keluhan pelanggan, atau dari percakapan dengan pengikut. Pengikut yang relative

senang cenderung tidak condong pada perubahan, maka dari itu pemimpin yang ingin melakukan

perubahan perlu mengambil tindakan untuk menurunkan tingkat kepuasan pegawai/pengikut. Kunci

bagi praktisi kepemimpinan adalah meningkatkan ketidakpuasan (D) hingga tahap ketika pengikut

cenderung mengambil tindakan, tetapi ketidakkepuasan tersebut tidak sampai mengakibatkan

pegawai/pengikut tidak keluar dari organisasi tersebut.

Untuk meningkatkan ketidakkepuasan, pemimpin dapat berbicara tentang saingan potensial,

teknologi, atau ancaman hokum atau keprihatinan pegawai/pengikut mengenai status quo.

Model

Ada empat komponen utama dari variabel model (M) dalam rumus perubahan, yaitu, (1)

pemindaian lingkungan, (2) visi, (3) penetapan tujuan baru untuk mendukung visi, dan (4) perubahan

system yang diperlukan. Yang dimaksudkan dari pemindaian lingkungan adalah bagaimana seorang

pemimpin dapat memindai/mengamati SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat) dari organisasi

tersebut. Sehingga dari informasi SWOT tersebut pada gilirannya dapat digunakan untuk perumusan visi

untuk inisiatif perubahan.

Penting untuk memahami perbedaan antara visi dan tujuan sebuah organisasi. Visi adalah

panduan bagaimana menentukan tindakan bagi sebuah organisasi, sedangkan tujuan adalah sesuatu

yang ingin dicapai oleh organisasi dan kapan itu akan tercapai. Oleh karena itu tujuan organisasi harus

sejalan dengan visi organisasi tersebut, sehingga suatu tujuan organisasi dapat berfokus pada kondisi

eksternal, internal, maupun keduanya, tergantung pada hasil pemindaian lingkungan dan visi organisasi.

Setelah menentukan tujuan organisasi, pemimpin perlu menentukan system yang perlu berubah

agar organisasi dapat memenuhi visi dan tujuannya. Pemimpin yang ingin inisiatif perubahan dalam

organisasinya berhasil perlu mengambil pendekatan pemikiran system setelah menetapkan tujuan

organisasi. Pendekatan pemikiran system (system thinking approach) meminta pemimpin untuk

memikirkan organisasi sebagai serangkaian system yang saling berkaitan, dan menjelaskan cara

perubahan di satu system dapat mengakibatkan konsekuensi secara disengaja maupun tidak pada

bagian lain dari organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan ingin meningkatkan pangsa pasar

dan pemasukan, perusahaan itu mungkin mengubah system kompensasi untuk memotivasi personel

penjualan untuk mengejar pelanggan-pelanggan baru. Tetapi, pendekatan ini juga dapat menyebabkan

sejumlah masalah di bagian produksi, kendali mutu, akunting, dan layanan pelanggan. Pemimpin yang

mengantisipasi masalah ini akan melakukan perubahan system yang diperlukan untuk meningkatkan

kemungkinan keberhasilan perubahan dalam organisasi.

Gambar komponen penyejajaran organisasi

Gambar diatas adalah grafik yang menggambarkan model system bagi praktisi kepemimpinan.

Seluruh komponen model ini memengaruhi dan berinteraksi dengan komponen lainnya dalam model.

Karenanya, pemimpin yang mengubah visi atau tujuan organisasi perlu memikirkan perubahan yang

sepadan pada struktur, budaya, system, serta kapasitas pemimpin dan pengikut dalam organisasi. Sama

halnya, perubahan dalam system informasi atau perekrutan dapat mempengaruhi kapasitas, budayam

struktur, atau kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Satu kunci menuju keberhasilan

perubahan organisasi adalah memastikan semua komponen dalam gambar diatas sudah sejalan.

Proses

Komponen proses (P) dari model perubahan adalah ketika inisiatif perubahan menjadi nyata dan

dapat dilakukan karena komponen ini berisikan pengembangan dan eksekusi dari rencana perubahan.

Visi-Tujuan strategis

Kapabilitas-Teknis-Kepemimpinan

Sistem-Akunting - Penjualan-SDM - IT

Budaya-Norma-Nilai bersama

Nilai bersama

Struktur-Cakupan kendali-Komposisi tim-Hirarki

Rencana perubahan yang baik menjabarkan urutan peristiwa, penyampaian utama, garis waktu, pihak

yang bertanggung jawab, ukuran, dan mekanisme umpan balik yang diperlukan untuk mencapai tujuan

baru organisasi. Rencana ini juga dapat memuat langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan

ketidakpuasan dan menangani penolakan yang telah diantisipasi, penjabaran kebutuhan pelatihan dan

sumber daya, serta rencana komunikasi yang komprehensif agar seluruh pihak yang berhubungan dapat

terus mendapat informasi. Perubahan akan terjadi hanya jika langkah-langkah tindakan yang dijabarkan

dalam rencana perubahan sungguh-sungguh dilaksanakan.

Perlawanan

Jenis pengikut dapat berubah dengan seiring nya adanya inisiatif perubahan, yang sebelumnya

menjadi pendukung berubah haluan menjadi penentang perubahan, karena diperlukannya waktu

sebelum keuntungan dari perubahan tadi terwujud. Pemimpin, pengikut, dan pemangku kepentingan

lain sering kali beranggapan bahwa kinerja, produktivitasm atau layanan pelanggan akan segera

mengalami kemajuan setelah digunakannya peralatan, system, perilaku baru, dan lain-lain. Namun

demikian,seing kali ada penurunan dalam kinerja dan produktivitas di saat pengikut mempelajari system

dan keahlian baru. Perbedaan antara ekspetasi awal dan kenyataan inilah yang disebut kesenjangan

ekspektasi-kinerja dan ini dapat menyebabkan frustasi, yang jika tidak ditangani dengan tepat akan

memunculkan penolakan (Resistance, R), yang menyebabkan pengikut kembali ke perilaku dan system

lama untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin dapat membantu pengikut mengatasi rasa frustasi mereka

dengan menetapkan ekspetasi yang realistis, menunjukan kesabaran, dan memastikan pengikut

memperoleh kecakapan system dan keahlian yang baru sesegera mungkin. Rencana perubahan yang

baik menanggapi adanya kesenjangan ekspetasi-kinerja dengan membangun program pelatihan dan

bimbingan untuk meningkatkan level keahlian pengikut. Gambar kesenjangan ekspetasi-kinerja di

jabarkan di bawah ini,

Kinerja

Status quo

Ekspetasi

Inisiatif perubahan yang diimplementasikan

KesenjanganKinerja

Sesungguhnya

Waktu

Alasan lain pengikut dapat menolak perubahan adalah kekhawatiran terhadap kerugian. Karena

adanya perubahan, pengikut khawatir kehilangan kekuasaan, hubungan dekat dengan orang lain,

imbalan, serta identitas mereka, atau disisi lain, dianggap tidak kompeten. Dan untuk mengatasi

kekhawatiran ini pemimpin dapat memberikan beberapa respon yang dijabarkan dalam table berikut ini.

Kehilangan/ Kerugian Kemungkinan Tindakan Pemimpin

Kekuasaan Menunjukkan empati, kecakapan, mendengarkan dengan baik, dan cara-cara

baru untuk membangun kekuasaan

Kompetensi Pelatihan, bimbingan, bimbingan sebaya, bantuan pekerjaan, dan lain-lain

Hubungan Membantu pegawai membangun hubungan baru sebelum perubahan terjadi

dan setelahnya

Imbalan Merancang dan menerapkan system imbalan baru untuk mendukung inisiatif

perubahan

Identitas Menunjukkan empati, menekan nilai dari peran yang baru

Pendekatan Emosional Terhadap Perubahan Dalam Organisasi: Kepemimpinan

Karismatik Dan Transformasional

Menurut buku Leadership: Enhancing the lessons of experience, 7th edition yang ditulis oleh Hughes,

Ginnet, and Curphy dijelaskan bahwa ;

Kepemimpinan Karismatik

Pemimpin yang karismatik adalah individu yang penuh gairah yang bertekad kuat yang dapat

menciptakan visi masa depan yang luar biasa. Melalui visi ini, mereka dapat memunculkan semangat

tinggi. Melalui visi ini, mereka dapat memunculkan semangat tinggi dikalagan pengikutnya dan

membangun ikata emosional yang kuat dengan mereka. Kombinasi antara visi yang luar biasa, emosi

yang meninggi, dan ikatan pribadii yang kuat sering kali mendorong pengikut untuk mengarahkan usaha

yang lebih besar dalam menghadapi tantangan organisasi atau sosial.

Kepemimpinan Karismatik: Tinjauan Historis

Dari penelitian – penelitian, mungkin karya Max Weber-lah yang paling penting. Weber beranggapan

bahwa masyarakat dapat dikategorikan kedalan satu dari tiga sistem otoritas: tradisional, legal-rasional,

dan karismatik.

Dalam sistem otoritas tradisional, tradisi atau hukum tidak tertulis masyarakat mengatur siapa yang

memiliki otoritas dan cara otoritas tersebut digunakan. Transfer otoritas dalam sistem semacam ini di

dasarkan pada tradisi seperti meneruskan kekuasaan kepada anak pria pertama dari raja, setelah raja

meninggal.

Dalam sistem otoritas legal-rasonal, seseorang memiliki otoritas bukan karena tradisi atau hak lahir,

melainkan karena aturan yang mengatur jabatan yang diemban. Misalnya, pejabat yang terpilih dan

sebagian besar pemimpin dalam perusahaan non-profit atau pejabat diwajibkan mengambil tindakan

tertentu karena posisi yang mereka jabat.

Kedua sistem otoritas ini dapat dbedakan dengan sistem otoritas karismatik, ketika seseorang

memperoleh otoritas karena sifat mereka yang layak diteladani. Pemimpin karismatik dianggap memiliki

kualitas luar biasa atau kekuatan ilahiah yang membedakan mereka dengan manusia biasa. Menurut

Weber, pemimpin karismatik datang dari pinggiran masyarakat dan muncul sebagai pemimpin saat

terjadinya krisis sosialbesar. Para pemmpin ini mengajak masyarakat untuk fokus pada maslah yang

dihadapinya. Karenanya, sistem otoritas karismatik biasanya merupakan hasil dari revolusi atas sistem

otoritas tradisional dan legal-rasional. Sejumlah penulis berpendapat gerakan karismatik tidak apat

terjadi kecuali saat masyarakat berada dalam krisis. Penuls lainnya berpendapat kepemimpinan

karismatik adalah fungsi dari kualitas luar biasa dari sang pemimpin, bukan dari situasi. Akhirnya,

beberapa penulis berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik tidak bergantung pada kualitas

pemimpin atau adanya krisis, melainkan pada reaksi para pengikut terhadap pemimpinnya. Menurut

James McGregor Burns, iya meyakini kepemimpinan dapat mengambil satu dari dua bentuk.

Kepemimpinan transaksional terjadi saat pemimpin dan pengikut berada dalam semacam hubungan

pertukaran untuk memnuhi kebutuhan. Contohnya, pertukaran uang dengan kerja, suara dengan

keuntungan politis, dll.

Bentuk kepemimpinan kedua adalah, kepemimpinan transformasional, yang mengubah status quo

dengan mengunggah nilai nilai pengikut dan pemahaman mereka kepada tujuan yang lebih tinggi.

Pemimpin transformasional mengartikulasikan permasalahan mereka dalam sistem yang ada dan

memiliki visi luar biasa mengenai bentuk masyarakat atatu organisasi baru. Para pemimpin ini juga

mengajarkan pengikutnya cara menjadi pemimpin dan mengajak mereka mengambil peran aktif dalam

gerakan perubahan. Semua pemimpin transformasional bersifat karismatik, tetapi tidak semua

pemimpin karismatik bersifat transformasional. Pemimpin transformasional bersifat karismatik karena

mereka dapat mengartikulasikan visi masa depan yang luar biasa dan membentuk ikatan emosional yang

kuat dengan para pengikutnya. Pemimpin yang karismatik yang tidak transformasional dapat

menciptakan visi dan membentuk hubungan emosional yang kuat dengan pengikut, tetapi mereka

melakukannya untuk memnuhi kebutuhan sang pemimpinnya sendiri. Baik pemimpin karismatik

maupun transformaasional berusaha mewujudkan perubahan organisasi dan sosial, perbedaannya

adalah apakah perubahan ini menguntungkan pemimpinnya atau pengikutnya. Burns menyatakan,

kepemimpinan transformasional selalu melibatkan konflik dan perubahan, dan pemimpin

transformasional harus bersedia menyambut konflik, memiliki musuh, banyak berkorban, serta tebal

muka dan fokus pada usaha mencapai tujuan mereka. Pemimpin karismatik dipercaya memotivasi

pengikutnya dengan megubah persepsi mereka mengenai kerja itu sendiri, menawarkan visi masa depan

yang luar biasa, mengembangkan identitas kolektif di kalangan pengikutnya, serta meningkatkan

kepercayaan diri mereka dalam menyelesaikan pekerjaan. Pemimpin transformasional diyakini

mencapai hasil yang lebih kuat karena mereka meningkatkan kesadaran pengikutnyaakan tujuan dan

cara mencapainya, mereka meyakinkan pengikut untuk bertindak bagi kebaikan bersama kelompok, dan

visi masa depan mereka membantu pengikut memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka.

Sifat Pemimpin

Visi

Baik pemimpin tranformasional maupun pemimpin karismatik secara inheren berorientasi pada masa

depan. Visi seorang pemimpin karismatik tidak terbatas pada gerakan sosial yang besar, pemimpin dapat

mengembangkan visi yang luar biasa bagi organisasi atau level organisasi manapun. Visi ini dapat

menstimulasi atau mempersatukan usaha pengikut, yang dapat membantu mendorong penyelarasan

dan perubahan organisasi serta tingkat kinerja yang lebih tinggi oleh pengikut. Ajaibnya visi seorang

pemimpin sering kali adalah, semakin rumit masalah, semakin orang-orang tertarik pada solusi yang

sederhana.

Keahlian Retorika

Pemimpin karismatik dan tranformasional memiliki keahlian retorika yang hebat dan menggugah emosi

pengikutnya serta mengispirasi mereka untuk mengikuti visinya. Pemimpin karismatik banyak

menggunakan metafora, analogi, dan cerita daripada wacana abstrak dan membosankan untuk

membingkai ulang isu dan menyampaikan pendapat mereka. Sering kali penyampaian pidato bahkan

lebih penting dari isinya sendiri. Penyampaian yang buruk dapat mengurangi kekuatan isi yang hebat.

Membangun Citra dan Kepercayaan

Pemimpin transformasional membangun kepercayaan pada kepemimpinan mereka serta ketercapaian

tujuan mereka melalui citra yang menunjukkan kepercayaan diri yang tak tergoyahkan, keyakinan moral

yang kuat, telada pribadi dan pengorbanan diri, serta taktik atau perilaku yang tidak konvensional.

Sementara pemimpin transformasional membangun kepercayaan dengan menunjukkan komitmen

terhadap kebutuhan pengikutnya di atas kepentingan pribadi, beberapa pemimpin karismatik begitu

peduli dengan citra mereka hingga yang mereka lakukan tidak lebih hanya menerima pujian atas

pencapaian orang lain atau melebih-lebihkan kemampuan mereka.

Kepemimpinan yang Dipersonalisasi

Satu aspek yang paling penting dari kepemimpinan karismatik dan transformasional adalah sifat pribadi

kekuatan sang pemimpin. Kepemimpinan yang disesuaikan dengan pribadi pengikutnya inilah yang

tampaknya menyebabkan perasaan pemberdayaan yang tampak ada pada pengikut kepemimpinan

karismatik atau transformasional. Pemimpin karismati tampaknya lebih cakap dalam menangkap isyarat

isyarat sosial dan cenderung ekspresif secara emosional. Pemimpin transformasional juga

memberdayakan pengikutnya dengan memeberi mereka tugas yang menghasilkan kepercayaan diri

yang meningkat dan menciptakan lingkungan dengan ekspektasi tinggi dan emosi positif.

Sifat Pengikut

Identifikasi dengan Pemimpin dan Visinya

Dua efek yang berkaitan dengan kepemimpinan karismatik meliputi perasaan kuat terhadap pemimpin

dan kesamaan keyakinan pengikut dengan pemimpin. Efek ini menggambarkan semacam ikatan atau

identifikasi dengan pemimpin secara pribadi serta investasi psikologis paralel pada tujuan atau kegiatan

yang lebih besar dari dirinya sendiri.

Tingkatan Emosi yang Tergugah

Emosi sering kali merupakan pendorong inisiatif perubahan berskala besar, dan pemimpin karismatik

sering kali akan melakukan apapun untuk mempertahankannya, termasuk membuat pengikutnya

memikirkan tentang ketidakpuasan mereka terhadap status quo atau membuat seruan yang penuh

semangat secara langsung ke pengikut. Tetapi beberapa orang akan merasa tersaingi dengan visi dan

gerakannya serta dapat memiliki emosi yang sama kuatnya dengan pengikut visi tersebut. Efek polarisasi

dari pemimpin karismatik ini bisa jadi salah satu alasan hidup mereka umumnya berakhir dengan

pembunuhan. Mereka yang terasingkan oleh pemimpin karismatik sama besar kemungkinannya untuk

bertindak sesuai emosi merekea seperti pengikut gerakan tersebut.

Kesediaan untuk Setia pada Pemimpin

Kesediaan untuk setia pada pada pemimpin melibatkan rasa segan mereka pada otoritas pemimpin.

Akibatnya, pengikut sering kali secara alamiah dan rela tunduk pada otoritas dan superioritas sang

pemimpin. Pengikut tampak berhenti berpikir kritis, mereka tidak banyak mempertanyakan maksud

atau keahlian pemimpin, ketepatan visi atau inisiatif perubahan, maupun tindakan yang diambilnya

untuk mewujudkan visinya.

Perasaan Terberdayakan

Pengikut pemimpin karismatik tergerak untuk memiliki ekspektasi lebih besar dari diri mereka sendiri,

dan mereka bekerja lebih giat untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Pengikut akan merasa lebih kuat

dan berdaya pada saat yang sama mereka mensubordinasikan diri mereka pada pemimpin karismatik.

Perasaan terberdayakan ini, saat dibarengi dengan tingkatan emosional yang tergugah serta visi masa

depan pemimpin, sering kali menghasilkan peningkatan kinerja dalam organisasi, kelompok, atau tim

atau perubahan sosial yang signifikan.

Sifat Situasional

Hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam konsep teori situasional Hersey dan Blancard

(1992:181-192) dapat ditinjau dari :

1. Perilaku Hubungan, menyatakan tingkatan sejauh mana pemimpin melakukan hubungan dua arah

dengan bawahan. Dimensi untuk mengukur perilaku hubungan dapat dilihat pada Tabel 1.

2. Perilaku Tugas, menyatakan tingkatan sejauh mana pemimpin memberikan petunjuk dan

pengarahan kepada bawahannya. Dimensi untuk mengukur perilaku tugas dapat dilihat pada

Tabel 2.

3. Tingkat Kematangan Bawahan, dinyatakan sebagai besarnya kemampuan dan kemauan dari bawahan

untuk menyelesaikan tugasnya.

Tabel 1

Instrumen untuk Mengukur Perilaku Hubungan

Sumber : Hersey

dan Blanchard

(1992:191)

Tabel 2

Instrumen untuk Mengukur Perilaku Tugas

Dimensi Perilaku

Hubungan

Indikator PerilakuMemberikan dukungan Memberikan dukungan dan dorongan

Mengkomunikasikan Melibatkan orang-orang dalam diskusi yang

bersifat ―memberi dan menerima‖ tentang

Memudahkan interaksi Memudahkan interaksi diantara orang-

orangnyaAktif menyimak Berusaha mencari dan menyimak pendapat

dan kerisauan orang-orangnyaMemberikan bantuan Memberikan balikan tentang prestasi orang-

orang

Dimensi Perilaku Tugas Indikator Perilaku

Penyusunan Tujuan Menetapkan tujuan yang perlu dicapaiorang-orang

Pengorganisasian Mengorganisasi situasi kerja bagi orang-orangnya

Menetapkan Batas Waktu Menetapkan batas waktu bagi orang-orangnya

Pengarahan Memberikan arahan spesifik

PengendalianMenetapkan dan mensyaratkan adanyalaporan regular tentang kemampuanpekerjaan

Sumber : Hersey dan Blanchard (1992:191)

Faktor Situasional ini banyak memainkan peran penting dalam menentukan apakah pemimpin

tersebut karismatik atau tidak, karena ada kalanya individu dipandang karismatik hanya saat

berhadapan dengan situasi-situasi tertentu. Oleh karena itu situasi menyandang peran penting dalam

pemimpin karismatik dan itu akan berguna untuk menentukan faktor yang memengaruhi kepemimpinan

karismatik.

Mungkin salah satu faktor situasional terpenting yang berkaitan dengan kepemimpinan

karismatik adalah ada atau tidaknya krisis. Para pengikut yang sudah puas dengan status quo relatif

tidak memandang perlunya pemimpin karismatik. Namun di sisi lain, adanya suatu krisis yang akut

membuat pengikut menginginkan seorang pemimpin yang mampu mengatasi masalah atau krisis yang

mereka hadapi. Pemimpin yang karismatik diberikan kebebasan dan otonomi yang lebih luas untuk

mengatur organisasi agar terbebas dari krisis. Pengikut cenderung temotivasi tinggi untuk mendukung

progam dan perintah pemimpin karismatik karena mereka percaya bahwa dia dapat mengeluarkan

organisasi dari masa krisis. Pemimpin yang karismatik cenderung membuat langkah yang radikal dan

tidak terduga untuk memecahkan masalah yang ada.

Sebagai contoh adalah mantan presiden Republik Indonesia almarhum Gus Dur. Beliau

dipandang seseorang yang memiliki karisma yang luar biasa oleh para pengikutnya. Saat beliau menjadi

presiden RI juga banyak mengeluarkan ide diluar pemikiran pada umumnya untuk menyelesaikan

masalah yang ada di negeri ini. Sehingga banyak para pengikut yang masih setia kepada beliau walaupun

Gus Dur sudah wafat.

Jejaring Sosial juga dapat memengaruhi penyandang karisma. Cenderung seseorang yang

memiliki karisma akan menyebar lebih cepat di organisasi yang memiliki jejaring sosial mapan. Sehingga

semua orang mengenal setiap orang lainnya. Pemimpin karismatik lebih memegang peran dalam jejaring

sosial yang dijalaninya ketimbang yang lain.

Selain itu masih banyak variabel-variabel situasi yang memengaruhi karismatik pemimpin.

Namun mungkin variabel yang paling sering diabaikan adalah waktu. Dalam kepemimpinan karismatik

dan tranformasional tidak dapat terjadi secara instan namun perlu waktu untuk itu. Dalam prosesnya

seorang pemimpin harus dapat mengembangkan dan menyampaikan visi mereka, menggugah motivasi

emosional pengikut, dan mengerahkan serta memberdayakan pengikut untuk mewujudkan visi mereka.

Pendapat Penutup Mengenai Sifat Pemimpin Karismatik Dan Transformasional

Menurut buku Leadership: Enhancing the lessons of experience, 7th edition yang ditulis oleh Hughes,

Ginnet, and Curphy dijelaskan bahwa ;

Pertama, definisi karismatik yang disandang pada pemimpin tertentu didasarkan pada hubungan

mereka dengan pengikut, kepemimpinan karismatik juga dapat dipahami dengan cara memperhatikan

kemampuan faktor pemimpin dan situasional memengaruhi proses pengembangan ini. Hubungan

antara pemimpin karismatik dan pengikutnya sering kali hasil interaksi antara kualitas pemimpin, visi

pemimpin memenuhi kebutuhan pengikut, serta faktor situasional tertentu. Kedua, sebelum karisma

disandangkan pada seorang pemimpin maka seluruh sifat kepemimpinan karsmatik harus ada pada

pemimpin tersebut. Ketiga kepemimpinan karismatik dapat muncul di mana saja dan tidak harus di

pentas dunia.

Keempat, ada beberapa individu yang terkenal dan terhormat seperti artis, musisi, atlet, politisi,

dan lainnya dapat mengembangkan citra karismatik di mata pengagum dan pemuja mereka. Dalam

kasus seperti ini bukanlah contoh dari kepemimpinan karismatik karena hanya ada berjalan dari satu

arah. Mengingat kepemimpian karismatik adalah jalan dua arah. Tidak hanya pengikut yang

mengembangkan ikatan emosional dengan pemimpin, tetapi pemimpin juga mengembangkan ikatan

emosional pada pengikut.

Jadi, kepemimpinan karismatik mempunyai banyak faktor yang memengaruhi dan situasional

juga memiliki dampak pada karisma pemimpin. Menggunakan pendekatan emosional kepada pengikut

untuk mendorong perubahan organisasi adalah cara pemimpin karismatik. Dengan memanfaatkan atau

membuat krisis maka pemimpin lebih berhasil dalam mendorong perubahan organisasi. Visi yang

disampaikan kepada pengikut yang berisi solusi untuk permasalahan di masa mendatang memberi

gambaran pada pengikut tentang masa depan yang luar biasa. Pemimpin harus bersemangat saat

memberikan visi kepada pengikut sehingga mereka termotivasi dan memberikan umpan balik yang

memuaskan bagi organisasi.

Teori Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Bass

Menurut buku Leadership: Enhancing the lessons of experience, 7th edition yang ditulis oleh Hughes,

Ginnet, and Curphy dijelaskan bahwa ;

Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban oleh

bawahan. Pemimpin di sini merupakan seseorang yang mendesain pekerjaan serta mekanismenya,

sementara staf adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahliannya

masing-masing. Kepemimpinan ini lebih difokuskan pada peranannya sebagai manajer karena pemimpin

sangat terlibat dalam aspek-aspek prosedural manajerial yang metodologis dan fisik.

Untuk lebih memahami kepemimpinan transaksional, Nawawi menjelaskan karakteristik dari

kepemimpinan itu sebagai berikut:

1) Kepemimpinan ini cenderung kharismatik, melalui perumusan visi dan misi secara jelas,

menanamkan kebanggaan pada organisasi dan pemimpin, memperoleh penghargaan, dukungan

dan kepercayaan dari bawahan.

2) Kepentingan ini mengutamakan inspirasi, yang mencakup mengkomunikasikan harapan yang

tinggi, menggunakan lambang-lambang dan slogan-slogan untuk memfokuskan usaha

mengungkapkan sesuatu yang penting secara sederhana.

3) Kepemimpinan ini memiliki kemampuan memberikan rangsangan intelektual, menggalakkan

penggunaan kecerdasan, membangun organisasi belajar, mengutamakan rasionalitas, dan

melakukan pemecahan masalah secara teliti.

4) Kepemimpinan ini memberikan pertimbangan yang diindividualkan, memberi perhatian secara

pribadi, memperlakukan bawahan secara individual, menyelenggarakan pelatihan dan

menasehati.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan

kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan

awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James

MacFregor Gurns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan

serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston, 1993).

Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling

bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap

organisasi.

Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997; Keller, 1992) mengembangkan konsep

kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow

mengenai hirarki kebutuhan manusia. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) keterkaitan

tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti

kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan

transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti

harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan

transformasional.

Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990) dan Koh, dkk. (1995)

mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut

berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin

transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;

2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan

3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 38 Berkaitan dengan kepemimpinan

transformasional, Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat

karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:

1) karisma,

2) inspirasional,

3) stimulasi intelektual, dan

4) perhatian individual.

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional

dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:

1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka

dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;

2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan.

3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut

sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Bass (dalam Howell dan Avolio, 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional

terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi.

Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan,

Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor

penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan

kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang

sering terjadi dalam suatu organisasi.

Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal

antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut

didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan

penghargaan.

Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu

kepuasan kerja. Jenkins (dalam Manajemen, 1990), mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih

banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak

memberi kepercayaan kepada karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan,

pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Pendapat ini didukung oleh Nanus

(1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena

pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan

karyawan. Dalam kaitannya dengan koperasi, Kemalawarta (2000) dalam penelitiannya menunjukkan

bahwa kendala yang menghambat perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga

kerja yang terampil dan tingginya turnover.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan

dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam

memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan

proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin

(Solso, 1998).

Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya

dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk.

(1995) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan

transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994)

menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar.

Sebagian besar yang kita ketahui mengenai sifat pemimpin, pengikut , dan situasional terkait

kepemimpinan karismatik atau transformasional datang dari penelitian atas teori transformasional dan

transaksional Bass. Bass menyakini pemimpin transformasional memiliki sifat pemimpin yang dijelaskan

sebelumnya dan menggunakan persepsi atau reaksi bawahan untuk menentukan apakah pemimpin

tersebut transformasional. Karenanya pemimpin transformasional memiliki visi, keahlian retorika, dan

pengelolaan kesan yang baik dan menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat

dengan pengikutnya. Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong perubahan

organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk bekerja mewujudkan visi

sang pemimpin. Sementara itu, pemimpin transaksional tidak memiliki sifat tersebut.pemimpin

transaksional diyakini memotivasi pengikut dengan cara menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan

bagi kinerja mereka. Avolio dan Basss berpendapat bahwa kepemimpinan transaksional dapat

berdampak positif terhadap tingkat kepuasan dan kinerja pengikut, namun perilaku ini seringkali kurang

dimanfaatkan karena keterbatasan waktu, keahlian dalam memimpin, ketidak percayaan dikalangan

pemimpin bahwa imbalan dapat mendorong kinerja lebih baik. Kepemimpinan transaksional hanya

melanggengakn status quo. Penggunaaan imbalan tidak menghasilkan perubahan jangka panjang seperti

pada kepemimpinan transformasional. Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin

transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha

2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok

3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Bass (dalam Howell dan Avolio, 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan

transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi. Bass

mengembangkan sebuak kuisioner yang dikenal sebagai Multifactor Leadership Quesstionaire (MLQ)

untuk menilai tingkatan pemimpin transformasional atau transaksional serta tingkat kepuasan dan

kepercayaan pengikut pada pemimpinnya. MLQ adalah instrument umpan balik menyeluruh yang

menilai lima factor transformasional , tiga factor transaksional, dan satu factor non kepemimpinan.

Factor kepemimpinan transformasional menilai tingkatan kepemimpinan menanamkan rasa bangga

pada disi orang lain, menunjukkan kekuasan dan kepercayaan diri, membuat pengorbanan diri, atau

memperjuangkan kemungkinan – kemungkinan baru, serta membantu pengikut menghadapi

masalah yang mereka hadapi. Ketiga factor transaksional menilai tingkatan pemimpin mentapkan

tujuan , memberikan imbalan saat target kerja terpenuhi, mengawasi tingkat kinerja pengikut, serta

menengahi saat terjadi masalah. MLQ juga menilai factor lain yang disebut sebagai kepemimpinan

laiszzers faire yang menilai tingkatan pemimpin menghindari tanggung jawab, gagal mengambil

keputusan, tidak ada saat dibutuhkan, atau gagal menindaklanjuti permintaan.

Pertanyaan dan Jawaban Presentasi

1. Mengapa ketidakpuasan merupakan factor yang penting dalam perubahan ? ( Mardhatilah

Shanti )

Jawab : Karena kita seseorang berada di zona nyamannya yang membuat seseorang itu puas

maka orang tersebut tidak akan mempunyai keinginan dan inisiatif untuk berubah. Maka dari itu

terkadang seorang pemimpin harus menciptakan ketidakpuasan bagi pengikutnya.

2. Apakah sebuah perubahan itu bisa dihitung dengan matematis seperti persamaan yang telah

dijelaskan tersebut ? ( Reka Dio)

Jawab : Persamaan tersebut bukanlah sebuah persamaan matematis, namun hanya menjelaskan

factor – factor yang mendukung adanya perubahan. Faktor – factor tersebut salig terkait

sehingga kami menjelaskan dalam bentuk seperti itu.

3. Apakah keahlian etorika yang dimiliki seorang pemimpin itu harus membuat bawahannya

merasa penasaran ? ( Reka Dio)

Jawab : bukan, keahlian retorika yang dimiliki seorang pemimpin merupakan keahlian

berkomunikasi anatara pemimpin dan bawahannya.

4. Telah dijelaskan apabila pemimpin kharismatik merupakan pemimpin yang terbentuk karena

reaksi pengikut. Reaksi pengikut yang seperti apa yag menciptakan pemimpin kharismatik ?

(Rasmi)

Jawab: Reaksi pengikut itu terbentuk secara alamiah. Pengikut tersebut akan menghormati,

mengagumi pemimpin tersebut karena charisma yang dimiliki pemimpin tersebut.

5. Dalam skema 4 model perubahan tersebut apabila ada 1 faktor yang berubah, maka factor

lainnya harus berubah. Bagaimana apabila struktur atau sistemnya yang berubah ?

Jawab : Skema yang menggambarkan system ersebut memang saling terkait dan apabila

terdapat actor yang berubah factor yang lain haruslah menesuaikan factor yang berubah

tersebut. Namun bila system / structurnya yang berubah, factor- factor dibawah factor tersebut

itu harus menyesuaikan perubahannya. Sehingga tetap akan menjadi system.

6. Bila terdapat seorang pemimpin kharismatik yang tidak cakap, apakah ia masih bisa disebut

pemimpin kharismatik ? (Lila Mirda)

Jawab : pemimpin kharismatik tidak bergantung dengan kemampuan dan kecakapan yang

dimiliki seorang pemimpin tersebut, namun lebih bergantung pada reaksi alamiah yang tercipta

dari pengikutnya. Sebab, seorang pemimpin kharismatik, akan tetap dihormati dan dikagumi

bawahannya dengan charisma yang ia miliki tanpa bergantung pada kemampuan dari seorang

pemimpin tersebut .

Simpulan

Dalam makalah ini kami telah membahas dua pendekatan besar terhadap perubahan dalam

organisasi. Meskipun lini penelitian bebeda digunakan dalam menggembangkan rasional dan emosional

terhadap perubahan, nyatanya dua pendekatan ini memiliki beberapa kesamaan penting. Dengan

pendekatan rasional, pemimpin meningkatkan ketidakpuasan pengikut dengan menunjukkan masalah

yang ada pada status quo, mengidentifikasi secara sitematis area perubahan yang diperlukan,

mengembangkan visi masa depan, serta mengembangkan dan menerapkan suatu rencana perubahan.

Dalam pendekatan emosional, pemimpin mengembangkan dan mengartikulasikan visi masa depan,

mengunggah emosi pengikut, dan memberdayakan pengikut untuk bertindak sesuai visinya. Pemimpin

karismatik juga lebih cenderung muncul dalam kondisi yang tidak pasti atau krisis, dan bias saja

menciptakan krisis untuk meningkatkan kemunghkinan pemimpin berkomitmen pada visi masa

depannya.pendekatan rasional menaruh penekanan lebih pada keahlian analisis, perencanaan, dan

manajemen. Sementara pendekatan emosional lebih menkankan keahlian kepemimpinan, hubungan

pemimpin – pengikut , dn adanya krisis untuk mendorong perubahan dalam organisasi. Makalah ini juga

menjelaskan langkah – langkah yang harus diambil praktisi kepemimpinan jika mereka ingin medorong

perubahan dalam organisasi. Dalam makalah ini dijelaskan pula teori kepemimpinan transformasional

dan transaksional bass. gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang

mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada

pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam

suatuorganisasi. kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin

menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang

melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai

klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Bibliografi

Hughes, Ginnet, and Curphy.2012, Leadership: Enhancing the lessons of experience, 7th edition. NY:Mcgravo Hill., hlm 511- 545