DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................................... ii

DAFTAR ISI ................................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN II.............................................................................................................. 2

1. AKTIVITAS ORGANISASI............................................................................................... 2

2. KEGIATAN MANAJERIAL.............................................................................................. 3

3. ORIENTASI WAKTU DARI INFORMASI MANAJEMEN............................................ 6

4. JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI..................... 7

5. JENIS -JENIS INFORMASI YANG DIPERLUKAN........................................................ 9

6. SUMBER-SUMBER INFORMASI.................................................................................... 10

7. PERANCANGAN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAJER...................................... 12

BAB III PENUTUP.......................................................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................... 17

0 | P a g eiii

BAB I

PENDAHULUAN

Sistem informasi yang dibutuhkan untuk level paling bawah di sebuah organisasi sangat

berbeda dengan yang dibutuhkan oleh level yang lainnya. Untuk top level, rekapitulasi informasi

tentang operasional tingkat bawah hanya sebagian dari informasi yang dibutuhkannya; jenis

informasi terpenting di top levels berkaitan dengan perencanaan, dan proporsi tinggi dari

sumber-sumber lain. Middle management memiliki kebutuhan besar terhadap rekapitulasi

informasi tentang operasional yang digunakan oleh top-management levels; untuk sekup besar,

sistem informasi middle management harus mengintegrasikan informasi dari sistem informasi

level operasional dan top-management-level.

Sifat sistem informasi yang dibutuhkan sebuah organisasi sangat tergantung pada jenis-

jenis aktivitas yang dilakukan dan tipe-tipe keputusan yang dibuat oleh para pengguna informasi,

yakni di antaranya para manager, personil teknis dan spesialis professional, atau clerical atau

juga personil operasional. Kebutuhan informasi para manager cenderung berbeda-beda sesuai

level organisasi karena sifat aktivitas managerial cenderung berbeda di masing-masing level

yang berbeda. Pendek kata, jenis-jenis informasi berbeda yang dibutuhkan oleh masing-masing

level cenderung berasal dari sumber-sumber yang berbeda pula.

1 | P a g e

BAB II

PEMBAHASAN

1. AKTIVITAS ORGANISASI

Personnel digambarkan pada level terbawah yang mencakup dua bagian umum: 

operations personnel, yang pekerjaannya mencakup aktivitas-aktivitas primer berhubungan

dengan penyediaan produk atau jasa, dan clerical personnel, yang memproses transaksi-transaksi

dan berpartisipasi secara clerical dalam tugas-tugas adminisitratif organisasi. Operating

personnel mencakup para machine operators (operator mesin), inventory clerks (juru tulis

inventory), warehouse workers (pekerja gudang), salespersons (orang pedagang), repairers

(tukang reparasi), bookkeepers (pemegang buku), secretaries (sekretaris), typist (juru ketik), dan

data processing input-output clerks (peng-entry data), ini hanya sedikit contoh saja. Kebanyakan

personnel di operating level tidak memimiliki wewenang terhadap pengawasan dan managerial,

tapi hanya dilibatkan pada sistem informasi operasional organisasi.

Banyak operations personnel menyediakan input untuk sistem komputer atau untuk

memproses serta menganalisis transaksi-transaksi individu sesuai pekerjaannya, tapi tugas-tugas

mereka umumnya tidak mencakup analisis terhadap input informasi. Normalnya, orang-orang

dalam aktivitas-aktivitas operasional atau clerical dilibatkan ke dalam sistem informasi dengan

sangat terbatas; contohnya, mereka mungkin hanya mengolah sedikit jenis-jenis transaksi, yang

kemudian diproses oleh sistem informasi.

Di level selanjutnya—awal dari level-level managerial—aktivitas utama kebanyakan

organisasi adalah supervisi terhadap personil operasional. Ini membutuhkan interaksi ekstensif

dengan personil-personil itu tentang berbagai macam operasional atau untuk tujuan

penanggulangan permasalahan personil. Supervisory personnel tidak mungkin memproses

transaksi-transaki sebagai input untuk sitem informasi tetapi lebih memungkinkan untuk

menggunakan output rekapitulasi dari sistem itu. Supervisory personnel mungkin lebih banyak

terlibat dalam design sistem, kadang-kadang meluas, untuk sementara ditugaskan ke dalam tim

proyek pengembangan sistem; contohnya, supervisor account receivable mungkin ditugaskan ke

dalam sebuah tim yang merancang sistem informasi account receivable.

2 | P a g e

Level middle managerial mencakup dua tipe umum dari berbagai aktivitas. Aktivitas-

aktivitas teknis dan professional dipimpin oleh para spesialis yang bekerja baik secara

independen maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok professional khusus yang sebidang.

Tugas-tugas dari para spesialis ini pada dasarnya bukan managerial; jika ada, mungkin mereka

hanya melakukan sedikit saja tentang aktivitas managerial, jarang sekali melebihi supervisi

beberapa anggota staf clerical atau quasi-professional. Melihat para spesialis ini berada di

middle-management level merupakan hal yang kurang tepat dan dilakukan hanya karena gaji

mereka agak sebanding dengan middle-level managers-nya. Faktanya, kelompok para spesialis

ini tidak cocok masuk ke dalam beberapa “level” tertentu, walaupun seringkali terjadi mereka

diatur oleh upper-middle-level manager. Beberapa contoh dari para spesialis ini adalah

engineers, research scientist, akuntan, analis sistem, pengacara, aktuaris, analis pasar, langganan,

staff planners, perancang produk, personil pengiklanan dan promosi penjualan.

2. KEGIATAN MANAGERIAL

Planning (perencanaan)

Tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas yang dikerjakan oleh tiap level manajemen. Garis

diagonal kira-kira menujukkan bahwa tiap level manajemen bergantung pada masing-masing

aktivitasnya. Dapat dilihat, contohnya, bahwa perencanaan strategis dan jangka panjang lebih

ditugaskan kepada top management, walaupun lower-level management secara sederhana terlibat

dalam aktivitas ini.

Aktivitas-aktivitas perencanaan dimaksudkan untuk menentukan perencanaan yang akan

memungkinkan organisasi itu mengarahkan dirinya menuju kedudukan masa depan yang

diinginkan; kedudukan masa depan yang diinginkan mungkin diartikan dalam istilah posisi

pasar, dalam istilah pendapata, dan yang lainnya.

Langkah pertama organisasi adalah menilai status terbarunya; langkah ini harus meliputi

evaluasi terhadap sumber-sumber yang ada untuk organisasi dan sumber-sumber dari lingkungan

sekitar yang akan berpengaruh kepada organisasi tersebut. Sumber informasi utama organisasi

tentang status terbaru organisasi adalah menyangkut operasional yang dimilikinya. Satu sumber

penting adalah rekapitulasi informasi transaksi-transaksi, mencakup laporan-laporan keuangan.

3 | P a g e

Informasi tentang status lingkungan sekitar organisasi mungkin diterima secara informal oleh

para manager-nya atau mungkin sajikan oleh siste informasi formal yang diorganisir untuk

mengumpulkan informasi. Para pelanggan dan vendor organisasi bisa juga menyediakan

informasi perencanaan penting.

Tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas managerial yang dijalankan di masing-masing

level organisasi

Status terbaru dari organisasi menjadi konteks aktivitas-aktivitas perencanaan lebih jauh.

Sebagai bagian dari aktivitas-aktivitas ini, sebuah organisasi menentukan tujuan-tujuan spesifik

yang menunjukkan level-level dan tipe-tipe prestasi yang diinginkan. Tujuan-tujuan biasanya

didasarkan pada penilaian rasional terhadap apa yang mungkin terjadi di dalam periode

perencanaan jangka panjang, diberikan status terbaru dari organisasi dan lingkungan sekitarnya.

Satu tugas dari sistem informasi adalah memonitor dan melaporkan kemajuan yang mungkin

menyangkut ribuan tujuan individu dari unit-unit organisasi di level-level dan letak geografis

yang berbeda di dalam organisasi itu; untuk tiap tujuan, sistem informasi harus melaporka tujuan

dan tindakan actual, juga deviasi-deviasi dari berbagai ekspektasi (perbedaan-perbedaan).

Strategi-strategi kemudian ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Keputusan-

keputusan tentang strategi- strategi, atau “keputusan strategis” (strategic decisions), merupakan

keputusan-keputusan yang menentukan tindakan-tindakan yang akan ambil untuk mengarahkan

organisasi di dalam arah-arah tertentu untuk mencapai posisi yang diinginkan di masa yang akan

dating (long-term future). Contoh-contoh dari keputusan-keputusan strategis, kadang-kadang

juga disebut “strategi-strategi tindakan” (action strategies), merupakan keputusan-keputusan

yang terkait dengan apa dan bagaimana membuat variasi, apakah harus menambah line produk

yang serupa, apakah harus mencari pembiayaan melalui isu dan peminjaman stock.

Terdapat beberapa strategi yang memungkin untuk mencapai suatu tujuan, dan seringkali

beberapa strategi secara simultan diikuti untuk mencapai tujuan tertentu. Contohnya,

peningkatan hasil penjualan dari 50 persen untuk produk C mungkin diperoleh dengan (1)

menggaji lebih dari 100 salespersons, (2) memperbaiki kualitas produk (3) mereduksi harga

4 | P a g e

sekitar 10 persen untuk merangsang permintaan, (4) memperbaiki pelatihan salespersons, (5)

Pengiklanan, atau (6) menggunakan suatu kombinasi cara-cara itu atau yang lainnya.

Ada dua tipe utama dari aktivitas perencanaan yang biasa dijalankan. Pertama adalah

perencanaan jangka panjang, yang menentukan perencanaan multiyear, khususnya untuk 5 tahun.

Kedua adalah perencanaan jangka pendek, sering dikaitkan dengan “profit planning”

(perencanaan keuntungan), yang mana mirip dengan perencanaan jangka panjang dan dijalankan

di dalam framework perencanaan jangka panjang pula.

Sistem informasi untuk perencanaan cukup sulit dirancang dan diimplementasikan. Satu

alasan untuk hal ini adalah bahwa informasi tentang operasional organisasi dalam bentuk itu

jarang dibutuhkan untuk perencanaan—informasi itu harus disusun dan diolah lagi. Perencanaan

itu menyangkut masa depan; jadi, informasi organisasi tentang aktivitas masa lalu berguna dalam

perencanaan hanya sebagai tambahan untuk aktivitas masa depan, dan hanya berguna untuk

memprediksikan masa depan. Singkatnya, penggunaan utama sistem informasi tentang

operasional adalah untuk perkiraan, tapi agar berguna untuk perkiraan itu, informasi biasanya

harus diorganisir dan diatur kembali.

Alasan lainya mengapa sistem informasi untuk perencanaan sulit untuk dirancang dan

diimplementasikan adalah bahwa informasi yang banyak dibutuhkan adalah berkenaan dengan

lingkungan eksternal dan bukan berasal dari dalam organisasi. Analis sistem jarang memiliki

pemahaman ekstensif tentang sifat sistem-sistem yang dibutuhkan untuk mengumpulkan

informasi  tentang lingkungan eksternal.

Review dan Evaluasi Menyeluruh (Kontrol Manajemen)

Kontrol manajemen (management control) mengatur organisasi untuk memastikan bahwa

aktivitas-aktivitasnya tetap konsisten dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan pada

perencanaannya. Kontrol manajemen secara langsung menyangkut tujuan dan strategi organisasi,

mengalokasikan sumber-sumber strategi dan kemudian menilai efektivitas dan efisiensi strategi-

strategi itu dalam mencapai berbagai tujuan. Kontrol manajemen adalah tanggung jawab utama

dari top dan middle management.

5 | P a g e

Kontrol manajemen mengandalkan laporan-laporan yang sangat ringkas dan global yang

disediakan oleh sistem informasi; laporan-laporan ini membandingkan hasil-hasil operasional

dengan tujuan-tujuan yang telah dinyatakan di dalam perencanaan jangka panjang dan jangka

pendek. Para manager menganalisis laporan-laporan ini untuk menentukan perbedaan-perbedaan

dari berbagai perencanaan dan alasan-alasan munculnya perbedaan ini.

Sebagian informasi yang dibutuhkan untuk kontrol manajemen harus berasal dari luar

organisasi; contohnya, produktivitas menyeluruh dari operasional harus dibandingkan dengan

produktivitas kompetitor atau dengan rata-rata industri (perusahaan sejenis pada umumnya). Jika

sistem informasi formal digunakan untuk mengumpulkan informasi eksternal ini, maka sistem

informasi secara khusus harus dirancang untuk tujuan ini. Bahkan sebagian informasi dari dalam

organisasi yang dibutuhkan, harus disajikan oleh sistem informasi khusus yang sangat

independen dari sistem pemrosesan transaksi atau oleh laporan-laporan khusus yang memproses

data yang dibutuhkan secara rutin di dalam hal non-rutin. Contohnya, memonitor efektivitas

program-program pelatihan karyawan merupakan unsur penting dari kontrol manajemen, tapi

sistem pemrosesan transaksi yang mengumpulkan sedikit data cukup memberikan titik terang

pada aktivitas ini.

3. ORIENTASI WAKTU DARI INFORMASI MANAGERIAL

Orientasi waktu dari kebanyakan aktivitas di level-level berbeda yang ada dalam sebuauh

organisasi. Seperti yang telah ditujukkan gambar itu, proporsi tinggi dari aktivitas senior-

management diorientasikan pada hal-hal yang berhubungan dengan masa depan organisasi,

sedangkan semua aktivitas lower-level managerial dasar berhubungan dengan operasional terkini

atau masa lalu. Faktanya, analisis alternatif-alternatif perencanaan jangga panjang dan strategis

dan formulasi kebijakan alokasi sumber daya, juga terkait permasalahan khusus merupakan

aktivitas-aktivitas yang secara spesifik dilakukan untuk mempengaruhi dan mengubah masa

depan. Dari aktivitas-aktivitas senior-management, hanya review dan evaluasi global pada

aktivitas masa lalu. Sebagai saran dari gambar itu, middle managers membuthkan sejumlah

informasi substansial berhubungan dengan masa depan seperti halnya sejumlah informasi

substansial yang terjadi di masa lalu.

6 | P a g e

Perbedaan dalam orientasi waktu ini antara aktivitas low- dan top-level managerial

menunjukkan bahwa rincian dan rekapitulasi dari transaksi-transaksi masa lalu memiliki

relevansi kecil terhadap para manager tingkat atas (top manager), bagi mereka dibutuhkan

aktivitas-aktivitas riview dan evaluasi menyeluruh. Bagaimanapun, rincian dan rekapitulasi ini

merupakan satu unsure untuk membuat perkiraan, dan sistem informasi perkiraan penting bagi

top management. Informasi perkiraan, seperti perkiraan penjualan, harga, karakter masa depan

marketplace, dan ekonomi, merupakan hal penting bagi senior managers. Beberapa sistem

perkiraan mendandalkan proyeksi sederhana dari trend-trend organisasi di masa lalu. Yang

lainnya, pada umumnya lebih banyak memuaskan, ketika dilakukan penggabungan data eksternal

dan internal untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan

4. JENIS-JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI

Banyak aktivitas managerial mencakup atau akhirnya memuncak pada keputusan

signifikan oleh para manager, keputusan-keputusan itu yang dibuat di level organisasi level atas

dan bawah adalah sangat berbeda sifatnya. Keputusan-keputusan yang dibuat di level bawah

cenderung repetitive; contohnya, keputusan-keputusan kredit mungkin dibuat untuk ribuan

konsumen. Keputusan-keputusan ini juga cenderung terstruktur, dalam hal ini dibutuhkan

analisis yang tersendarisasi, metodologi spesifik yang digunakan secara rutin, dan jenis informasi

yang dibutuhkan untuk analisis diketahui dn sama untuk tiap jenis keputusan.

Sistem informasi dengan mudah dapat dikembangkan untuk menyajikan informasi yang

dibutuhkan untuk keputusan-keputusan yang sangat tersetruktur. Sifat repetitive dari keputusan-

keputusan ini membuatnya berdaya guna untuk mengembangkan sistem informasi efisien untuk

tujuan ini. Banyak keputusan sangat terstruktur yang bisa dan sering dibuat oleh program-

program komputer. Satu contoh program inventory reorder (pemesan kembali) memformulasikan

bahwa secara otomatis memutuskan berpa unit produk-produk tertentu yang akan dipesan.

Para manager masih berpartisipasi di dalam kebanyakan keadaan keputusan

komputerisasi (programmed decision) di mana mereka biasanya memonitor dan dapat

mengabaikan keputusan-keputusan hasil komputrisasi; dalam kasus pemesan kembali ini, dapat

diambil contoh, seorang manager biasanya dapat mengubah jumlah produk yang akan dipesan,

7 | P a g e

padahal sudah ada dalam program komputer. Kemampuan “manager override” (pengabaian

manager) ini adalah penting karena manager itu memiliki informasi yang tidak dimiliki oleh

sistem komputer; contohnya, manager inventory mungkin mengetahui kebutuhan tambahan

untuk produk-produk inventory yang tidak masuk pertimbangan algortima komputer.Program

komputer mungkin hanya bagia dari serentetan proses keputusan yang diperlukan untuk aktivitas

tertentu. Itu bisa menentukan, contoh, kuantitas tiap produk inventory yang harus dibeli;

manager itu kemudian memilih vendor yang sangat tepat berdasarkan criteria harga dan

pelayanan seperti halnya pertimbangan persentase kerusakan dan perkiraan waktu pengiriman.

Perancang sistem terus berusaha lebih jauh untuk menstrukturisasi aktivitas para manager agar

lebih banyak proses-proses keputusan itu dapat deprogram secara efesien.

Apabila terdapat sifat perputaran terjadi pada sebagian aktivitas top-management

(contohnya, proses perencanaan jangka panjang, perputaran repetitif biasanya 1 tahun), namun

keputusan-keputusan itu berhubungan dengan aktivitas-aktivitas ini cenderung unik dan tidak

terlalu terstruktur. Untuk ilustrasi, masalah tentang “Apakah kita akan membeli perusahaan XYZ

atau perusahaan ABC?” merupakan hal unik dan tidak berulang. Juga related tidak terstruktur

karena (1) secara universal tidak ada metodolgi yang dapat digunakan; (2) berbagai alternative

dilibatkan (termasuk tidak ada pembelian, apakah harus membeli dengan cara stock atau cash,

dan sebagainya); dan (3) variabel, seperti hubungannya dengan yang lain, sangat banyak dan

sangat kompleks untuk menentukan secara menyeluruh (contohnya, semua cara yang mana tiap

perusahaan mungkin membantu atau mengurangi penjualan, maka pembelian perusahaan itu

harus diidentifikasi dan dievaluasi, tapi tidak bisa). Contoh seperti ini juga membutuhkan

pertimbangan managerial ekstensif karena semua informasi harga dan pendapatan masa depan

yang dibutuhkan harus diperkirakan.

Para manager organisasi, dan terutama senior managers, menghadapi sangat banyak

permasalahan yang tidak terstruktur yang membutuhkan pengujian pertimbanga managerial.

Menentukan kualitas produk, memperkirakan permintaan pasar, dan memutuskan apakah harus

menambah cafeteria perusahaan merupakan contoh-contoh dari jenis masalah ini.Jelaslah sudah,

bahwa sifat tidak terstruktur dan kejadian yang tidak dapat diprediksikan dari permasalahan di

higher-levels organisasi mempersulit untuk mengkonstruksi sistem informasi yang secara rutin

menyajikan informasi yang berguna untuk kebanyakan top-management dalam membuat

8 | P a g e

keputusannya. Harga yang didapat dari sebuah sistem informasi yang dianggap sesuai dengan

kriteria satu keputusan harus diuji lagi tingkat keuntungan yang akan diperolehnya, maka sistem

informasi khusus sering tidak dibenarkan. Di lain pihak, dengan keputusan repetitif, penetapan

harga dari sistem informasi dapat dibenarkan berdasarkan tingkat keuntungan-keuntungannya

yang mengalir dari informasi-informasi berkualitas itu untuk beberapa keputusan.

5. JENIS-JENIS INFORMASI YANG DIPERLUKAN

Kebuthan informasi di level-level yang berbeda dalam organisasi dapat diuji pada

kupasan pembahasan sebelumnya. Kebanyakan informasi digunakan oleh lower-level managers,

tapi hanya sedikit yang digunakan oleh top managers, ini merupakan hal factual dan jelas

keberadaannya, seperti yang disediakan oleh aktivitas-aktivitas pemrosesan transaksi. Laporan-

laporan eksepsi—laporan-laporan yag disesuaikan untuk menggarisbawahi kondisi di luar

kontrol (out-of-control), seperti kekurangan inventory—penting bagi para manager level bawah

dan menengah. Laporan-laporan eksepsi bisa juga menjadi penting bagi top management jika

keadaan out of control kritis bagi kesuksesan organisasi keseluruhan.

Untuk tugas-tugas mereka dalam membuat revivew dan evaluasi global, top managers

menggunakan informasi yang diperoleh dari pemrosesan operaasional dan transaksi terutama

melalui cara: functional atau cross-functional. Contoh dari penggunaan cara functional, manager

marketing akan menerima laporan biaya pemasaran yang sangat ringkas dan akan sesuai untuk

semua level marketing function. Jenis rekapitulasi ini berguna untuk cost control (kontrol biaya)

di setiap level dalam hirarki organisasi.

Persiapan rekapitaulasi cross-functional pada umumnya memerlukan pemrosean data

yang melebur dan menggabungkan jenis biaya dan pendapatan yang serupa dengan berbagai

pekerjaan-pekerjaan yang ada. Laporan keuangan, yang dipresentasikan menggunakan jenis-jenis

pembiayaan dan pendapatan umum lebih baik daripada oleh bagian-bagian fungsional organisasi,

merupakan jeni pelaporan cross-functional yang terkenal. Biaya administratif ditampilkan

sebagai satu totalitas yang mencakup semua bagian fungsional organisasi, sama halnya dengan

biaya dan pendapatan lainnya. Jenis rekapitulasi ini, dan variaso daripadanya, dipertimbangkan

9 | P a g e

agar sangat berguna untuk analisis profitabilitas dan cash flow global, yang merupakan bagian

dari aktivitas review dan evaluasi top management.

Laporan khusus yang menyajikan informasi yang dimaksudkan agar berguna dalam

menghadapi permasalahan khusus yang tidak terantisipasi. Kesulitan dalam penggunaan

informasi dari berbagai sumber untuk penggunaan secara khusus telah digambarkan.

Top management membuthkan perkiraan untuk membantu memprediksi masa depan.

Sebagaimana telah ditulis sebelumnya, walaupun perkiraan sering berdasarkan pada sebagaian

informasiyang diperoleh dari sistem informasi level operasional, jarang sekali hanya

mengandalkan sumber ini. Sistem informasi perkiraan terpisah sering berguna dan dapat dengan

sering dirancang untuk mengakes informasi di dalam sistem informasi level operasional secara

otomatis.

6. SUMBER-SUMBER INFORMASI

Sumber informasi para manager dalam organisasi besar khusus meringkas poin-poin

penting. Kata “typical” harus ditekankan karena sumber-sumber informasi bisa sangat bervariasi

dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung ukuran organisasinya, gaya para

managernya, industri dan teknologinya, serta pengalaman sistem informasi organisasi itu. Juga,

sumber-sumber informasi para manager di beberapa level organisasi bisa sangat berbeda sesuai

bidang-bidangnya. Akhirnya, harus diakui bahwa banyak sekali para manager meluangkan

waktunya untuk permasalahan personalia, sebuah aktivitas yang tidak dijelaskan dalam

pembahasan sumber-sumber informasi ini. Bahwa secara telatif proporsi kecil (15 hingga 20

persen) dari informasi yang berguna untuk top management disediakan secara langsung oleh

sistem informasi internal yang terkomputerisasi; persentase ini cenderung akan lebih tinggi

dalam organisasi-organisasi berukuran menengah. Proporsi rendah merupakan salah satu dari

beberapa alasan mengapa top manager sering tidak senang dengan sistem informasinya—senior

managers seringkali percaya bahwa merek tidak dilayani dengan baik oleh komputernya karena

mereka menerima hanya sedikit informasi dari komputer itu. Tanpa ragu, sistem informasi

komputer bagi top management biasanya berada pada tingkat pengembangan yang bersifat

elementer; secara terpisah, bagaimanapun, masalah ini merupakan fakta bahwa jenis-jenis

10 | P a g e

informasi yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan dan masalah khusus dari top

management tidak dapat dengan mudah disediakan oleh sistem informasi komputer.

Sekitar 30 hingga 40 persen dari informasi yang berguna untuk para manager level

menengah diterima secara langsung dari sistem komputer. Para manager level bawah menerima

kebanyakan informasinya dari sistem komputer (55 hingga 75 persen). Informasi ini kebanyakan

informasi detail tentang pemrosesan operasional atau transaksi atau rekapitulasi informasi

tentang aktvitas-aktivitas ini.

sumber-sumber informasi non-komputerisasi di dalam organisasi; Ini terdiri dari berbagai

sumber informasi, mencakup observasi langsung (seperti proses yang terjadi di pusat produksi),

surat kabar atau jurnal organisasi, sistem informasi manual, dan sistem informasi informal

penting yang berkembang di setiap organisasi. Informasi dari sumber terkahir aini mungkin

menjalankan keseluruhan dari “grapevine” menuju informal, “chatty” melakukan meeting yang

mencakup pembahasan-pembahasan keadaan-keadaan atau permasalahan tertentu. Jaringan

informasi informal merupakan sumber informasi penting bagi para manager di dalam berbagai

organisasi sesuai ukurannya dan harus diakui keberadaannya.

Lower managers, yang memiliki jabatan memerlukan tanggung jawab untuk pengawasan

operasional, menggunakan sumber-sumber internal non-komputerisasi sekitar 25 hingga 45

persen dari informasi mereka. Middle Managers menerima sedikit informasinya (15 hingga 20

persen) dari sumber-sumber non-komputerisasi internal (mencakup para manager sebagai

sumbernya). Top managers menerima paling sedikit informasi dari sumber-sumber internal (10

hingga 15 persen, mencakup manager lain sebagai sumbernya); mereka secara efektif terputus

dari kontak langsung dengan aktivitas operasional dan mengandalkan hampir secara keseluruhan

terhadap sumber-sumber informasi lain.

Ringkasan Sumber-Sumber Informasi Utama Para Manager

Top Managers(manager tingkat

atas)

Middle Managers(manager

tingkat menengah)

Lower Managers(manager tingkat

bawah)

External information The computer system(komputer

sistem)

The computer system(komputer

sistem)

11 | P a g e

(informasi eksternal)

Middle managers(manager

tingkat menengah)

Lower managers(manager

tingkat bawah)

Noncomputerized internal

sources(sumber internal non-

komputer)

Para manager juga menerima informasi relevan dari luar organisasi, Penggunaan

informasi eksternal ini cukup sederhana di levek bawah, di mana kebutuhan utamanya adalah

untuk mendapatkan informasi tentang operasional secara operasional. Di top-management level,

bagaimanapun, informasi yang digunakan dari luar organisasi, terutama untuk tujuan

perencanaan, diperlukan dalam hal yang berkaitan dengan kualitas dan kritik terhadap aktivitas-

aktivitas top-management.

Lower managers menyediakan sepertiga informasinya untuk middle managers.

Sebaliknya, middle manager menyediakan hampir sebanyak (25 hingga 35 persen) informasi

yang diterima oleh top managers. Sistem komputer merupakan sumber asli dari banyak informasi

yang dikomunikasikan dalam laporan tertulis dan lisan oleh tiap level management untuk level di

atasnya. Fakta ini tidak mungkin secara keseluruhan disadari oleh para manager yang melihat

sedikit informasi mereka menerima secara langsung dari komputer dan meratapi kekurang

efektivan dari sistem informasi komputer.

7. PERANCANGAN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAGER

Kebutuhan informasi umum dari para manager mengikuti suatu pola berdasarkan sifat

aktivitas-aktivitas managerial di level mereka.tapi, di masa lalu, sistem informasi formal untuk

para manager di semua level sering sekali didasarkan pada sistem informasi operasional. Untuk

para middle-level manager, terutama untuk para top manager, sistem informasi ini kadang-

kadang tidak efektif karena mereka tidak mengakui sifat tugas-tugas itu dan proses-proses

managementnya di level-level ini. Metodologi umum untuk perkembangan sistem informasi di

tiap level management diilustrasikan pada gambar

Banyak sekali sistem informasi untuk para lower-level manager yang harus didasarkan

pada aktivitas-aktivitas operasional dan sistem informasi yang memproses traksaksi-traksi dari

12 | P a g e

aktivitas ini untuk keperluan organisasi; ini dikenal dengan istilah design “bottom-up” dan

ditunjukkan dengan anak panah yang menghubungkan transaksi-transaksi dan sistem informasi

lower-management pada gambar. Sistem pemrosesan transaksi dan sistem informasi

management lower-level harus dan biasanya dikembangkan dalam bentuk yang saling

berhubungan.

Di lain pihak, kebanyakan sistem informasi top management harus memiliki fokus

eksternal dan masa depan yang esensial. Sistem informasi perencanaan harus disesuaikan dengan

kebutuhan-kebutuhan top management, yang berarti bahwa sistem informasi itu kurang lebih

harus dikembangkan secara independen daro sistem pemrosesan transaksi dan sistem kontrol

operasional.

Gambar Desgin sistem informasi manajemen

Top-management information systems

Middle-management information systems

Lower-management information systems

Transactions processing information systems

Planning information systems Top-down design

Top-down and Bottom-up design

Control information systems: Bottom-up design

Mengembangkan informasi untuk sistem perencanaan membutuhkan tipe perancang

sistem yang sangat berbeda dari yang dibuthkan untuk sistem informasi lower-level. Syarat

utama dari perancang sistem perencanaan adalah pengetahuan tentang managemen dan proses-

proses perencanaan di level senior-management; syarat kedua adalah pemahaman sistem

informasi dan designnya. Di lain pihak, para designer (perancang sistem) dari sistem lower-level

harus benar-benar memiliki keterampilan sistem informasi teknis sebaik pengetahuannya tentang

aktivitas-aktivitas operasional.

Di middle-management level design sistem informasi harus benar-benar dipengaruhi oleh

sistem informasi perencanaan top-level (top-down design) dan sistem informasi kontrol bawah

(bottom-up design). Sistem informasi perencanaan yang dirancang untuk top management harus

13 | P a g e

menunjang penyajian informasi perencanaan disaggregasi untuk middle-management level, di

mana lebih jauh dialkukan diasaggrigasi untuk menyajikan informasi perencanaan yang

dibutuhkan oleh para lower-level manager.

Dalam tujuan lainnya, informasi kontrol managemen benar-benar merupakan informasi

kontrol operasional global. Sistem informasi level bawah yang berhubungan dengan informasi

internal untuk melayani kebutuhan kontrol management pihak middle-management. Di middle-

management level, informasi kontrol lebih jauh direkap atau secara berbeda distrukturisasi untuk

memuaskan kebutuhan informasi top management atas evaluasi dan review menyeluruh terhadap

berbagai operasional. Di top level, infromasi dari luar organisasi juga akan memainkan peran di

dalam evaluasi dan review global terhadap berbagai operasional tersebut.

14 | P a g e

BAB III

KESIMPULAN

Transaksi-transaksi yang berasal dari aktivitas-aktivitas operasional dan clerical adalah

yang menjalankan sistem informasi organisasi yang menyediakan informasi untuk lower

management level. Di middle level organisasi ada dua kelas umum dari personnel: middle-level

managers dan para spesialit teknis dan professional, yang benar-benar nonmanagerial. Prinsip

utama dari sistem informasi untuk para spesialis teknis dan professional adalah bahwa teknologi

tiap kelompok spesialis harus dianalisis dan bahwa sistem informasi untuk kelompok  itu harus

disesuaikan dengan teknologinya. Informasi didefinisikan sebagai data dalam bentuk yang

berguna (data yang berdaya guna). Informasi kuantitatif biasanya lebih mudah diinterpretasikan

daripada informasi naratif, dan informasi yang disajikan secara grafis sering lebih mudah

diinterpretasikan daripada informasi kuantitatif yang disajikan dalam bentuk-bentuk lain.

Informasi faktual dan nonfactual keduanya berguna bagi paa manager.

Aktivitas-aktivitas para manager di level yang berbeda dalam organisasi-organisasi

khusus cenderung berbeda dalam hal sistematisnya. Lower-level managers biasanya meluangkan

banyak waktu untuk mengawasi kegiatan operasional dan bawahan serta melakukan review

secara mendetail terhadap hasil operasi. Middle managers biasanya meluangkan sedikit waktu

dapa aktivitas-aktivitas ini, dan top managers sangat sedikit meluangkan waktu untuknya.

Middle managers menggunakan banyak energi mereka untuk aktivitas-aktivitas kontrol

manajemen.

Top managers mencurahkan banyak perhatiannya pada aktivitas-aktivitas perencanaan,

review menyeluruh berdasarkan informasi summary (rekapitulasi, ringkasan?), permasalahan

khusus yakni kritik membangun terhadap organisasi, dan aktivitas-aktivitas leadership dan

ceremonial. Middle managers meluangkan sedikit wakt untuk aktivitas-aktivitas ini, dan lower

managers meluangkan sangat sedikit waktu untuknya.Level-level managerial juga bermacam-

macam dalam merespek orientasi waktu mereka. Lower-level managers sangat dikonsentasikan

pada hasil-hasil operasional masa lalu dan yang berkenaan dengan operasional yang sedang

15 | P a g e

terjadi, sementara top managers difokuskan pada masa depan organisasi. Orienasi waktu middle

managers berada di barisan antara lewer management dan top management.

Level managerial juga bermacam-macam dalam merespek terhadap jenis-jenis keputusan

yang dibuat. Keputusan-keputusan lower manger biasanya repetitif dan terstruktur. Di lain pihak,

top management dikonsentrasikan terhadap keputusan-keputusan tentang tujuan-tujuan dan

strategi-strategi seperti halnya salah satu keputusannya tentang permasalahan atau keadaan

nonrecurring (tidak berulang). Untuk keputusan-keputusan jenis ini, informasi relevan dan

lengkap pada umumnya tidak mudah ada dan harus disajikan oleh laporan, perkiraan, penilaian,

dan operasional khusus. Informasi yang siap guna untuk top managers tentang operasional

biasanya sangat ringkas dan sangat relevan hanya untuk evaluasi dan review menyeluruh yang

dipimpin oleh senior managers.

Demikian pula, sumber-sumber informasi untuk level-level yang berbeda dalam sebuah

management sangat bermacam-macam jenisnya. Sementara informasi dari sumber-sumber

eksternal organisasi merupakan hal yang sangat bagi top management, sedikit banyak dianggap

penting bagi middle management dan sedikit dianggap penting bagi lower management. Di lain

pihak, ketika top management menggunakan sedikit informasi secara langsung dari sistem

komputer, sumber ini cukup penting bagi middle management dan sangat penting bagi lower

management.

Perbedaan-perbedaan ini menyarankan bahwa sistem informasi dibutuhkan di berbagai

level yang sangat berbeda. Ini terbukti dalam permasalahan perkembangkan sistem informasi

lower levels organisasi di atas; ada kecenderungan untuk systems personnel untuk

mengembangkan sistem informasi bagi higher-level managers yang pada dasarnya ekstensi atau

modifikasi dari pemrosesan transaksi dan sistem kontrol operasional yang disajikan untuk

operasional clerical dan lower managers. Bagaimanapun, perbedaan-perbedaan dalam sifat dan

orientasi informasi yang dibutuhkan berbagai level organisasi mendemonstrasikan bahwa sistem

informasi yang dibutuhkan oleh berbagai level harus sangat berbeda dalam strukturnya. Pada

umumnya, sistem informasi lower-level dan top-level; hasu dikembangkan secara independen,

dan sistem informasi middle-level harus terpisah dari kombinasi sistem top-dan lower-level.

16 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

http://komarudintasdik.wordpress.com/2011/10/10/kebutuhan-dan-sumber-informasi-bagi-

manager/

Buku prinsip-prinsip system informasi manajemen oleh George M.Scott Penerbit PT.Raja

Grafindo Persada

17 | P a g e