jurnal strategi pengembangan bisnis tanah kavling pada ksu bina usaha sejahtera

1

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS TANAH KAVLING DAN

PROPERTY PADA KOPERASI SYARIAH KSU BINA USAHA SEJAHTERA

Muhammad Yusuf

Manajemen Perbankan Syariah STEI SEBI Email: [email protected]

Abstrak - Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana manajemen strategi

sebuah lembaga koperasi syariah untuk menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal selain

dari ancaman strategi internal koperasi itu sendiri dalam menjalankan salah satu produk

bisnisnya yaitu bisnis penjualan tanah kapling dan perumahan (property). Penelitian ini adalah

penelitian deskriptif dengan menggunakan metode alat analisis SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity, Treath). Selanjutnya dengan berbagai alternative strategi yang dihasilkan dari

analisis SWOT diperoses kembali dengan metode QSPM (Quantative Strategis Planning

Matrix). Hasil penelitian ini menunjukkan keadaan KSU Bina Usaha Sejahtera pada posisi

kuadran IV dengan Devensif Strategi WT (Weaknesess – Threats) dengan urutan strategi

prioritas yang dapat dilihat sebagai berikut (1) Meningkatkan jumlah penawaran kepada calon

konsumen. (2) Menentukan harga yang lebih murah dan jangka waktu pelunasan yang lebih

panjang. (3) Memaksimalkan iklan. (4) Membentuk penanggung jawab khusus yang

berpengalaman dalam pemasaran bisnis tanah kavling dan property.

Kata Kunci : Koperasi Syariah, Manajemen Strategi, SWOT, QSPM

mailto:[email protected]

2

PENDAHULUAN

Sistem ekonomi islam di Indonesia

saat ini telah mengalami perkembangan

yang cukup pesat ditandai dengan

berkembangnya jumlah lembaga keuangan

perbankan (BUS dan UUS) begitu pun

dengan lembaga keuangan non perbankan

seperti koperasi syariah, asuransi syariah

dan pegadaian syariah. Fenomena

maraknya lembaga-lembaga keuangan dan

bisnis syariah dengan instrument keuangan

syariah telah banyak menarik perhatian

masyarakat diberbagai kalangan untuk lebih

mengetahui tentang teori dan praktik

ekonomi syariah. Sistem ekonomi islam

adalah sistem ekonomi yang dalam

menjalankan operasionalnya berdasarkan

ketentuan-ketentuan dalam syariat islam,

sehingga sistem ekonomi islam biasa juga

dikenal dengan sistem ekonomi syariah.

Islam memiliki sistem ekonomi yang secara

fundamental berbeda dengan sistem-sistem

sekuler karna islam memiliki akar syariat

dalam membentuk pandangan dunia

sekaligus sasaran-sasaran dan strategi

(maqashid asy-syariah) yang

membedakannya dengan sistem

perekonomian yang lain. (Chapra, 2006,

hal. 7).

Keberadaan sistem ekonomi dalam

Islam berawal dari definisi atau

pemahaman bahwa Islam merupakan sistem

kehidupan yang lengkap dan mengatur

semua sisi kehidupan manusia, baik itu

yang berhubungan dengan kehidupan di

dunia dan di akhirat.

Sebagai suatu sistem ekonomi yang

dikenal dalam islam tentunya berbeda

dengan sistem ekonomi yang dikenal

dengan sistem ekonomi konvensional.

Sistem ekonomi islam tidak membolehkan

adanya transaksi riba dalam setiap aktivitas

oprasional ekonominya, berbeda dengan

sistem ekonomi konvensional yang melihat

bahwa riba atau yang lebih dikenal dengan

bunga (interest) merupakan hal yang wajar

dilakukan dalam sebuah transaksi.

Demikian pula dalam sistem ekonomi islam

selain riba/bunga juga dilarang melakukan

transaksi yang mengandung unsur

ketidakjelasan yang dikenal dengan

transaksi yang mengandung gharar. Dalam

pengaplikasian sistem ekonomi islam ini

dalam kehidupan manusia, Rasulullah

sudah memperlihatkannya bagaimana

beliau membangun sistem ekonomi lewat

Baitul Maal Wattamwil atau saat ini yang

lebih dikenal dengan koperasi syariah.

Lembaga keuangan Islam seperti koperasi

ini perlu dihidupkan kembali secara

maksimal jika dunia islam berniat untuk

menghapuskan riba dari transaksi

perekonomian islam atau dominasi

keuangan dan ekonomi barat (Chapra,

2000, hal. 40).

3

Di Indonesia sendiri undang-undang

dasar 1945 menempatkan koperasi sebagai

soko guru perekonomian Indonesia. Atas

dasar itu koperasi dikenal mempunyai sifat

kemasyarakatan dimana kepentingan

masyarakat harus lebih diutamakan dari

kepentingan individu dan kelompok.

Dengan demikian koperasi mampu

memberikan pelayanan secara terus

menerus dan meningkatkan kesejahteraan

masyarakat, tentu hal itu tidak terlepas dari

jati diri koperasi yang dalam gerakan dan

cara kerjanya selalu mengandung unsur-

unsur yang terdapat dalam asas-asas

pembangunan nasional. (Sitio & Tamba,

2001, hal. 131) sehingga tak dapat

dipungkiri bahwa koperasi telah banyak

memberikan sumbangan yang mendasar

dalam pembangunan dan pertumbuhan

ekonomi Indonesia.

Koperasi syariah di Indonesia sendiri

telah mulai ada sejak tahun 1992 di Jakarta

yang dimotori pertama kalinya oleh BMT

Bina Insan Kamil, seiring dengan

berkembangnya jumlah BMT atau yang

lebih dikenal dengan koperasi syariah

mulailah koperasi syariah ini

diperbincangkan karna koperasi syariah

dapat menjadi solusi dan alternative

UMKM di Indonesia dalam memperoleh

pembiayaan secara syariah. (Buchori, 2009,

hal. 14) Lembaga BMT sebagai basis

ekonomi rakyat yang berdasar atas prinsip

kekeluargaan maka BMT berbadan hukum

koperasi yang mengacu pada undang-

undang No.25 tahun 1992 tentang

pengkoprasian, selanjutnya sebagai bentuk

legalitas koperasi syariah maka kementrian

koperasi mengeluarkan peraturan No:

91/Kep/M.KUKM/IX/2004 tentang

petunjuk pelaksanaan kegiatan usaha

koperasi jasa keuangan syariah (KJKS).

sehingga semua kegiatan koperasi syariah

harus berdasarkan keputusan menteri

tersebut yang menyatakan bahwa KJKS

adalah koperasi yang kegiatan usahanya

bergerak di bidang pembiayaan, investasi,

dan simpanan sesuai dengan prinsip bagi

hasil (syariah). Produk utama dari koperasi

jasa keuangan syariah adalah simpanan,

pembiayaan serta investasi. Setiap produk

dilakukan sesuai dengan akad yang sesuai

dengan syariah Islam. Perbedaan mendasar

dari koperasi syariah dengan koperasi

konvensional adalah penerapan sistem bagi

hasil pada koperasi syariah dan penerapan

sistem bunga pada koperasi konvensional.

Perkembangan koperasi di Indonesia

dari tiap tahunnya mengalami peningkatan

yang besar berdasarkan data kementerian

koperasi dan usaha kecil dan menengah.

Seiring dengan peningkatan jumlah

koperasi secara nasional beberapa tahun

terakhir, ternyata juga diiringi oleh jumlah

pertumbuhan koperasi diseluruh wilayah

dan kota di Indonesia, seperti halnya yang

4

terjadi di kota Depok provinsi jawa barat,

pertumbuhan koperasi di Kota Depok telah

merata di seluruh kecamatan yang ada di

wilayah kota Depok. koperasi-koperasi

yang muncul di Kota depok dengan

berbagai macam jenis usahanya baik itu

jenis koperasi simpan pinjam, koperasi

produsen, koperasi pemasaran, koperasi

konsumen, koperasi jasa bahkan koperasi

serba usaha dengan konsep syariah ataupun

konvensional. Hal ini menandakan bahwa

koperasi di Indonesia sangat dibutuhkan

oleh masyarakat karna jumlah koperasi

terus mengalami pertumbuhan, selain itu

koperasi juga menjadi penopang dalam

perekonomian rakyat terutama dalam

membangun UMKM yang jarang dan tidak

tersentuh oleh pembiayaan perbankan,

sehingga koperasi di Indonesia menjadi

solusi dalam membangun dan

meningkatkan UMKM yang ada saat ini.

Adapun persaingan antara koperasi

dalam memasarkan produk usahanya juga

terjadi persaingan yang sangat ketat,

sehingga dengan adanya ancaman atau

pesaing menjadikan setiap koperasi harus

mencermati dan memanfaatkan setiap

peluang usaha yang ada. Dan dalam bisnis

tanah kavling dan property juga terjadi

persaingan antar pelaku usaha pada bisnis

tersebut, diantaranya adalah persaingan

antar koperasi serba usaha yang terjun

dalam bisnis tersebut dengan para

developer tanah kavling dan property. Ada

beberapa koperasi syariah yang terjun \

terjun dalam bisnis property dan tanah

kavling ini diantarnya adalah KSU Bina

Usaha Sejahtera. KJKS KSU Bina Usaha

Sejahtera adalah salah satu koperasi syariah

yang ada di Kota Depok yang berada tepat

di kecamatan pancoran mas dengan jumlah

koperasi terbanyak yang ada di kota Depok

dan koperasi ini senantiasa mengalami

perkembangan jumlah modal, aset dan

anggota pada tiap tahunnya disaat banyak

koperasi yang tutup dan tidak

beroprasional, koperasi tersebut berdiri

sejak tahun 2006 atau tepatnya pada tanggal

10 Februari 2006 yang diketuai oleh Bapak

Mukhlas, AMKL. KSU Bina Usaha

Sejahterah menjalankan usahanya tidak

hanya dengan menawarkan jasa di sektor

keuangan, namun KSU Bina Usaha

Sejahtera juga berekspansi pada sektor

bisnis seperti Penjualan tanah kavling,

penjualan perumahan, Jasa Pembayaran On

Line, Jasa Perpanjangan STNK dan bahkan

saat ini KSU Bina Usaha Sejahtera sudah

membuka toko Elektronik. Namun dari

beberapa bisnis yang dijalankan di atas ada

yang belum optimal seperti Bisnis

Penjualan Tanah Kavling dan property

(perumahan) milik KSU Bina Usaha

Sejahtera yang berlokasi di pasir putih,

sawangan, Depok. Walaupun bisnis ini

5

sudah memasuki tahun ke lima sejak KSU

Busra mulai merintis bisnis penjualan tanah

kavling namun saat ini bisnis tanah

kavling tersebut yang terjual baru 5 kavling

dari 10 kavling tanah yang dimiliki KSU

Bina Usaha Sejahtera. Padahal keuntungan

dari penjualan tanah perkavling bisa

mencapai Rp. 15 Juta – Rp. 30 Juta.

Berikut tanah kavling milik KSU Bina

Usaha Sejahtera yang dijual dan daftar

harganya, sebagai berikut:

Tabel 1. 1 Daftar Tanah Kavling Milik KSU

BUSRA Dan Harga Jualnya

Sumber: Brosur Penjualan Tanah Kavling KSU BUSRA

*Harga berlaku sampai dengan bulan juli 2016

*Angsuran bisa sampai dengan 24 bulan

Pada tabel di atas dapat dilihat

bahwa bisnis penjualan tanah kavling yang

dilakukan oleh KSU BUSRA masih belum

maksimal dan hal itu juga diakui sendiri

oleh manajer KSU BUSRA, karena pada

tahun 2014 hanya dapat menjual sebanyak

2 tanah kavling yaitu kavling 7 yang

luasnya 109 M² dan Kavling 8 yang luasnya

75 M², kemudian pada tahun 2015 terjual 2

tanah kavling yaitu tanah kavling 4 yang

luasnya 103 M² dan tanah kavling 10 yang

luasnya 80 M², dan pada tahun 2015 juga

terjual 1 buah perumahan yang dibangun di

atas tanah kavling 9 dengan luas rumah 45

M² dan luas tanah 75 M² , padahal secara

umum rata-rata para developer pada tahun

2015 bisa menjual tanah kavling dan

propertynya sebanyak 60% dari total tanah

kavling dan property yang dimilikinya, atau

pejualan tanah kavling dan property turun

sebesar 40% dari tahun sebelumnya karna

pada tahun sebelumnya rata-rata para

developer dapat menjual semua atau 100%

tanah kavling dan propertynya dalam kurun

waktu setahun (Kamal, 2016).

TINJAUAN PUSTAKA

Pengertian Manajemen Strategi.

Menurut Susanto & Umam (2013)

pengertian manajemen ialah kegiatan untuk

mencapai tujuan atau sasaran yang telah

ditentukan terlebih dahulu dengan

menggunakan orang lain (hlm. 15).

Menurut Herujito dalam bukunya

dasar-dasar manajemen menyebutkan

bahwa manajemen berasal dari kata to

manage berarti control yang dalam bahasa

Indonesia berarti mengendalikan,

menangani atau mengelolah. Atau secara

umum manajemen adalah pengelolaan

suatu pekerjaan untuk memperoleh hasil

dalam rangka pencapaian tujuan yang telah

ditentukan dengan cara menggerakkan

orang lain untuk bekerja (hlm. 2).

No

. Type

Luas

(M²)

Harga/

M² Harga DP 50%

1. Kavling1 70 1.500.000 105.000.000 52.500.000

2. Kavling2 70 1.500.000 105.000.000 52.500.000

3. Kavling3 60 1.500.000 90.000.000 45.000.000

4. Kavling4 103 1.500.000 Terjual

5. Kavling5 90 1.500.000 135.000.000 67.500.000

6. Kavling6 94 1.500.000 141.000.000 70.000.000





6

Dari beberapa pengertian di atas dapat

disimpulkan bahwa manajemen adalah

sebuah seni untuk mengatur komponen-

komponen kunci atau seluruh sumber daya

dalam mengerjakan suatu pekerjaan dalam

rangka mencapai suatu tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya

Kata strategi berasal dari bahasa

yunani yaitu “strategos” yang berasal dari

kata stratos yang berarti militer dan Ag

yang artinya memimpin. Strategi dalam

konteks awalnya ini diartikan sebagai

genership atau sesuatu yang dikerjakan oleh

para jenderal dalam membuat rencana

untuk menaklukkan musuh dan

memenangkan perang (zulkieflimansyah,

1999, hal. 4).

Menurut David (2012) dalam

bukunya Manajemen Strategis telah

merumuskan bahwa bahwa Strategi adalah

sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang yang hendak dicapai (hal. 18).

Sedangkan menurut Angipora (1999)

yang juga telah merumuskan bahwa strategi

adalah rencana yang disatukan, luas dan

terintegrasi yang menghubungkan

keinginan strategi perusahaan dengan

tantangan lingkungan yang dirancang untuk

memastikan bahwa tujuan utama

perusahaan dapat dicapai melalui

pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

(hal. 5)

Dari beberapa devenisi di atas dapat

diambil kesimpulan bahwa strategi adalah

langkah-langkah ataupun sarana yang akan

dijalankan bersama untuk mencapai tujuan

perusahaan yang telah ditargetkan dalam

jangka waktu tertentu.

Manajemen strategi sudah banyak

dibahas karna mengingat pentingnya

menajemen strategi baik bagi sebuah

organisasi atau pun perusahaan. Menurut

Willian F.Glueck-lawarence R.Jauch

(1996): “Manajemen Strategi merupakan

arus keputusan dan tindakan yang

mengarah pada perkembangan suatu

strategi-strategi yang efektif untuk

membantu mencapai sasaran perusahaan.

Proses manajemen strategi ialah suatu cara

dengan jalan bagaimana para perencana

strategi menentukan sasaran untuk

membuat kesimpulan strategi.

Fred R David (2009) dalam bukunya

manajemen strategi mengatakan bahwa

manajemen strategis dapat didefenisikan

sebagai seni dan pengetahuan dalam

merumuskan,mengimplementasikan, serta

mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-

funsional yang memampukan sebuah

organisasi mencapai tujuannya.

Di sisi lain defenisi tentang

manajemen strategi, juga mangalami

perkembangan, sesuai dengan cara pandang

dan pendekatang yang dilakukan oleh para

ahli manajemen strategi, dalam buku

7

hutabarat dan husaini yang berjudul

operasionalisasi strategi, disebutkan bahwa

HI Ansof dalam bukunya “implanting

strategic management” mendefenisikan

bahwa manajemen strategik adalah sebagai

proses manajemen, hubungan antara

perusahaan dengan lingkungan, terdiri dari

perencanaan strategik, perencanaan

kapabilitas, dan manajemen perubahan

(hlm. 8).

Dari beberapa pengertian di atas

maka dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategi adalah proses pengambilan arus

keputusan strategi yang akan dilakukan

untuk mencapai tujuan perusahaan terkait

dengan hubungan antara perusahaan dengan

lingkungan internal dan eksternal.

Model Manajemen Strategi

Model manajemen strategi dibentuk

untuk memberikan suatu kerangka berfikir

yang mudah di dalam memahami

bagaimana manajemen strategis bekerja

(Diargantoro, 2007, hlm. 12).

Proses manajemen strategi dapat

dipahami dengan mudah lewat melihat

model manajemen strategi yang

diterapakan, setiap model dapat

merepresentasikan proses tertentu, David

telah mengambarkan model komprehensif

yang paling umum diterima dan digunakan

secara umum dalam proses manajemen

dalam buku Strategic Management.

Model kompreshensif tidak menjamin

keberhasilan namun dengan jelas dapat

merepresentasikan sebuah pendekatan yang

jelas dan praktis untuk merumuskan,

menerapkan, dan menilai strategi.

Hubungan antara komponen-komponen

proses manajemen dapat ditunjukkan dalam

model di atas.

Manfaat Manajemen Strategis

Manfaat manajemen strategis

menurut David (2008) adalah

memungkinkan sebuah organisasi untuk

lebih produktif alih-alih reaktif dalam

membangun masa depannya, ia

memungkinkan suatu organisasi untuk

mengarahkan dan memengaruhi berbagai

aktifitas dan dengan demikian dapat

mengontrol takdirnya sendiri.

Proses Manajemen Strategi

Menurut David dalam bukunya

Manajemen Strategis memberikan

pengertian bahwa proses manajemen

strategis itu terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1) Perumusan Strategi, Perumusan

strategi mencakup pengembangan visi

dan misi, identefikisai peluang dan

ancaman eksternal suatu organisasi,

termasuk didalamnya kesadaran

organisasi akan kekuatan dan

kelemahan internal serta peluang dan

ancaman eksternal yang akan

8

dihadapi sehingga dapat menetukan

pilihan strategi tertentu dan strategi-

strategi alternative untuk mencapai

tujuan jangka panjang.

2) Penerapan strategi, Penerapan strategi

sangat penting bagi sebuah organisasi

untuk menetapkan tujuan jangka

panjang, membuat kebijakan,

mengalokasikan sumber daya,

sehingga strategi-strategi yang

ditentukan dapat terealisasi dan

terimplementasikan.

Penilaian strategi. Sedangkan

penilaian strategi adalah tahap terakhir dari

manajemen strategi, Penilaian atau evaluasi

strategi merupakan cara utama untuk

memperoleh informasi terkait strategi yang

telah diterapkan, apakah berjalan dengan

baik atau tidak. Tiga aktivitas yang

mendasar adalah 1) peninjauan ulang

faktor-faktor eksternal dan internal yang

menjadi landasan bagi strategi saat ini, 2)

pengukuran kinerja, dan 3) pengambilan

langkah korektif (hlm. 6).

Manfaat Manajemen Strategi

Manajemen strategis sangat

dibutuhkan untuk diterapkan bagi sebuah

organisasi atau pun perusahaan karna

manajemen strategi dapat memberikan

sangat banyak keuntungan dan manfaat,

menurut David dalam bukunya Strategic

Management mengatakan bahwa tujuan

utama dari manajemen strategis adalah

untuk membantu organisasi merumuskan

strategi-strategi yang lebih baik melalui

penggunaan pendekatan terhadap pilihan

strategi yang lebih sistematis, logis, dan

rasional (hlm. 23).

Selain itu, Grenley (1989)

menyatakan bahwa manajemen strategis

menawarkan keuntungan-keuntungan

sebagai berikut, (hlm. 26):

1) Memungkinkan identifikasi,

pemprioritasan, dan pemanfaatan

peluang yang muncul.

2) Menyediakan pandangan yang

objektif tentang persoalan-persoalan

manajemen.

3) Mempresentasikan sebuah kerangka

kerja untuk aktivitas koordinasi dan

control yang lebih baik.

4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi

dan perubahan yang tidak

menguntungkan.

5) Memungkinkan keputusan-keputusan

besar yang mampu mendukung tujuan

yang telah ditetapkan secara lebih

baik.

6) Memungkinkan alokasi yang lebih

efektif dari waktu dan sumber daya

untuk mengejar peluang yang telah

diidentifikasi.

7) Memungkinkan pengalokasian

sumber daya yang lebih sedikit untuk

9

memperbaiki kesalahan atau

membuat berbagai keputusan ad hoc.

8) Menciptakan kerangka kerja bagi

komunikasi internal antar personil.

9) Membantu mengintegrasikan perilaku

individual menjadi upaya bersama.

10) Menyediakan landasan untuk

mengklarifikasi tanggung jawab

individual.

11) Mendorong hadirnya pemikiran ke

depan.

12) Menyediakan pendekatan yang

kooperatif, terintegrasi, dan antusias

untuk menangani persoalan dan

peluang

13) Mendorong perilaku yang positif

terhadap perubahan

14) Menciptakan kedisiplinan dan

formalitas pada manajemen bisnis.

Dengan manfaat dan keuntungan-

keuntungan di atas buat sebuah organisasi

menunjukkan betapa penting manajemen

strategis itu, namun manajemen strategis

bukanlah sebuah jaminan keberhasilan

organisasi jika ia dilakukan secara

serampangan atau tidak dijalankan

sebagaimana mestinya

Gambaran Koperasi Syariah

Pengertian Koperasi Syariah

Menurut bapak koperasi Indonesia

Muhammad Hatta mendefenisikan bahwa

koperasi adalah Koperasi adalah bangunan

organisasi sebagai badan usaha bersama

berdasarkan asas kekeluargaan. Semua

bertanggung jawab dan bekerja sama untuk

mencapai tujuan bersama.

Undang-Undang Perkoperasian No.

25 tahun 1992 mendefenisikan bahwa

Koperasi adalah badan usaha yang

beranggotakan orang-orang atau badan

hukum koperasi dengan melandaskan

kegiatan-kegiatan berdasarkan prinsip

koperasi sekaligus sebagai gerakan

ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas

kekeluargaan.

Adapun koperasi jasa keuangan

syariah berdasarkan undang-undang No:

91/Kep/M.KUKM/IX/2004 adalah

Koperasi yang kegiatan usahanya bergerak

di bidang pembiayaan, investasi, dan

simpanan sesuai pola bagi hasil (syariah).

Dari beberapa pengertian di atas

disimpulkan bahwa koperasi syariah

merupakan lembaga keuangan non bank

yang bergerak di bidang pembiayaan,

investasi dan simpanan berdasarkan prinsip

gotong royong yang tidak menyimpang dari

prinsip-prinsip syariah dengan tujuan

mensejahterahkan angota koperasi dan

masyarakat sekitar.

Perangkat Koperasi Syariah

10

Menurut Arifin Sitio & Halomoan

Tamba (2001:34) menyebutkan bahwa

perangkat organisasi koperasi yaitu:

1) Rapat Anggota, Rapat Anggota

merupakan pemegang kekuasaan

tertinggi dalam Koperasi. Rapat

anggota merupakan suatu wadah

untuk menetapkan kebijakan umum

terkait koperasi dari para anggota

koperasi yang diselenggarakan oleh

pengurus koperasi, untuk

membicarakan kepentingan

organisasi maupun usaha koperasi,

dalam rangka mengambil suatu

keputusan, Keputusan Rapat Anggota

diambil berdasarkan musyawarah

untuk mencapai mufakat. Apabila

tidak diperoleh keputusan melalui

cara musyawarah dan mufakat, maka

keputusan diambil berdasarkan suara

terbanyak dari jumlah Anggota yang

hadir. Rapat Anggota

diselenggarakan sekurang-kurangnya

1 (satu) kali dalam 1 (satu) tahun.

Meskipun rapat ini disebut rapat

anggota namun yang hadir dalam

rapat ini bukan hanya anggota tapi

juga dihadiri oleh pihak-pihak yang

mempunyai kaitan terhadap koperasi

seperti: pengurus koperasi, pengawas

koperasi, pengelolah koperasi serta

peninjau yang bisa dari pihak luar

koperasi, yang perlu ditekankan

dalam hal ini ialah bahwa kehadiran

anggota tidak dapat diwakilkan

kepada anggota yang lain (Tohar,

2000).

2) Pengurus, Pengurus adalah

perwakilan anggota koperasi yang

dipilih melalui rapat anggota, yang

bertugas mengelola organisasi dan

usaha. Idealnya, pengurus koperasi

sebagai perwakilan anggota

diharapkan mempunyai kemampuan

manajerial, teknis, dan berjiwa

wirakoperasi, sehingga pengelolaan

koperasi mencerminkan suatu ciri

yang dilandasi dengan prinsip-prinsip

koperasi. Tiap pengurus koperasi

memiliki fungsi, tugas, dan

wewenang masing-masing

sebagaimana yang telah diatur oleh

AD/ART koperasi yang

bersangkutan.

Menurut undang-undang tentang

perkoperasian ketentuan mengenai

tata cara pencalonan, pemilihan,

pengangkatan, jangka waktu

kepengurusan, pemberhentian, dan

penggantian Pengurus koperasi harus

diatur dalam anggaran dasar.

Ketentuan mengenai susunan,

pembagian tugas, dan wewenang

Pengurus juga diatur dalam anggaran

dasar koperasi. Gaji dan tunjangan

11

setiap Pengurus ditetapkan oleh Rapat

Anggota atas usul Pengawas.

3) Pengawas, Pengawas adalah salah

satu alat kelengkapan organisasi

koperasi, perangkat organisasi yang

dipilih dari anggota dan diberi mandat

untuk melakukan pengawasan

terhadap jalannya roda organisasi dan

usaha koperasi. Bagi koperasi syariah

memiliki 2 dewan pengawas yaitu

dewan pengawas syariah dan dewan

pengawas perasional. (Buchori 2012,

hal. 141)

Hal-hal yang perlu diperiksa oleh

pengawas (badan pemeriksa) antara

lain adalah keadaan keuangan

koperasi lewat pembukuan laporan

keuangan koperasi yang didalamnya

termasuk kegiatan koperasi yang

berkaitan dengan keuangan koperasi,

baik pendapatan maupun

pengeluaran, kas koperasi dan

pengawas juga perlu memeriksa

inventarisasi yang lain dan menilai

pelaksanaan kebijakan, apakah

kebijakan tersebut telah sesuai

dengan keputusan rapat anggota

(Tohar, 2000 hal. 15).

4) Manajer, manajer koperasi adalah

pelaksana tugas pengurus dalam

memimpin koperasi sehingga mampu

mencapai tujuan yang sesuai dengan

program kerja koperasi. manajer

adalah mereka yang diangkat dan

dapat diberhentikan oleh Pengurus

koperasi, manajer dituntut untuk

mengembangkan usaha koperasi

secara efisien dan professional.

Perangkat-perangkat koperasi di atas

merupakan pembagian kerja dan tanggung

jawab bagi setiap pengurus, pengelolah dan

bagian operasional dalam menjalankan

usaha koperasi berdasarkan rapat anggota

yang telah ditetapkan bersama. Dengan

demikian koperasi akan berfungsi dengan

baik sehingga dapat mensejahterahkan

perekonomian masyarakat.

Fungsi Koperasi Syariah

Nur S Buchori (2012) dalam bukunya

Koperasi Syariah menyebutkan bahwa

koperasi memiliki 3 Fungsi yaitu:

1. Sebagai Manajer Investasi

Manajer investasi yang dimaksud

adalah koperasi syariah dapat memainkan

perannya sebagai agen atau sebagai

penghubung bagi para pemilik dana.

Koperasi syariah akan menyalurkan kepada

calon atau anggota yang berhak

mendapatkan dana atau juga bisa kepada

calon atau anggota yang sudah ditunjuk

oleh pemilik dana.

2. Sebagai Investor

Peran sebagai investor (Shahibul

Maal) bagi koperasi syariah adalah jika,

sumber dana yang diperoleh dari anggota

maupun pinjaman dari pihak lain yang

12

kemudian dikelolah secara professional dan

efektif tanpa persyaratan khusus dari

pemilik dana, dan koperasi syariah

memiliki hak untuk terbuka dikelolanya

berdasarkan program-program yang

dimilikinya. Prinsip pengelolaan dana ini

disebut sebagai Mudharabah Mutlaqah,

yaitu investasi dana yang dihimpun dari

anggota maupun pihak lain dengan pola

investasi yang sesuai dengan syariah.

3. Fungsi Sosial

Konsep koperasi syariah mengharuskan

memberikan pelayanan social baik kepada

anggota yang membutuhkannya maupun

kepada masyarakat Dhu’afa. Kepada

anggota yang membutuhkan pinjaman

darurat (Emergency Loan) dapat diberikan

pinjaman kebajikan dengan pengembalian

pokok (Al-Qard) yang sumber dananya

berasal dari modal maupun laba yang

dihimpun. Dimana anggota tidak

dibebankan bunga dan sebagainya seperti di

koperasi konvensional. Sementara bagi

anggota masyarakat dhu’afa dapat

diberikan pinjaman kebajikan dengan atau

tanpa pengembalian pokok (Qardhul

Hasan) yang sumber dananya dari ZIS

(Zakat, Infak dan Shadaqah). Pinjaman

Qardhul Hasan ini diutamakan sebagai

modal usaha bagi masyarakat miskin agar

usahanya menjadi besar, jika usahanya

mengalami kemacetan, ia tidak perlu

dibebani dengan pengembalian pokoknya.

Strategi Pengembangan Bisnis Property

Menurut W. Elderd, Phd (2006) Pakar

praktisi property dari Amerika Serikat telah

merumuskan kerangka kerja penjualan

dalam pengembangan bisnis property

melalui kerangka kerja yang dinamakan

DUTS. DUTS adalah demand (permintaan),

utility (kegunaan), dan suplay (pasokan).

Dengan rumus DUTS maka strategi

penjualan property berfokus pada enam

langkah berikut:

1. Tujuan Bisnis

Langkah ini berfokus pada

pengenalan diri sendiri sebagai pelaku

bisnis property termasuk sumber daya dan

keuangan yang dimilikinya, untuk

menentukan satu program investasi bisnis

dan strategi pemasaran yang akan

membawa kepada tujuan bisnis.

2. Mempersiapkan Investigasi

Langkah selanjutnya setelah

menentukan tujuan bisnis adalah

melanjutkan studi pasar dan analisis

investigasi, adapun langkah-langkah yang

dilakukan dalam melakukan investigasi

adalah:

a. Memerhatikan dan mengerti data

segmen yang dituju, arah

pergerakan pasar, dan dapat

menilai berapa nilai pasar dari

sebuah property.

b. Mampu mengidentifikasi

property secara fisik, yang

meliputi luas, ukuran spesifikasi,

perpajakan, dan dokumen

perizinan dari sebuah property.

13

c. Menguasai wilayah geografis

dari suatu property, karena

masing-masing wilayah

mempunyai karekteristik yang

berbeda satu sama lain.

d. Waktu, batasan waktu perlu

direncanakan dengan aplikasi

dengan kondisi di lapangan,

perspektif waktu yang berbeda

memunculkan investasi yang

berbeda pula, sebab jenis

property tertentu mempunyai

masa tren yang tertentu juga.

3. Elemen

Elemen nilai pada intinya adalah

sebagai langkah pengumpulan data property

dan pasar selengkap mungkin, adapun

beberapa hal penting yang perlu diketahui

dalam elemen nilai ini, adalah:

a. Permintaan. Siapa yang menjadi

target pasar ?

b. Utilitas. Hal apa saja yang dapat

memberikan manfaat yang

disediakan untuk konsumen ?

c. Siapa yang menjadi pesaing ?

d. Metode promosi dan persyaratan

administrasi (kontrak, perjanjian)

apa saja yang digunakan ?

4. Menaksir Nilai Property

Langkah selanjutnya adalah menaksir

nilai property dari berbagai kemungkinan,

baik dari sudut pandang konsumen maupun

tujuan keuangan yang diharapkan. Ada

beberapa hal untuk menaksir nilai dari

suatu property;

a. Pendekatan biaya.

b. Pendekatan perbandingan

penjualan.

c. Pendekatan pendapatan.

d. Mencari keuntungan dari nilai

investasi tersebut.

5. Memadukan dan Memutuskan

Pada langkah ini adalah memadukan

dan memutuskan ada tiga macam teknik

yang digunakan, yaitu:

a. Pendekatan perbandingan

penjualan

Gambar 2. 1 Model Pendekatan Perbandingan Penjualan

Sumber: Darmawan, D. (2009). hal 7

Teknik ini lebih dikenal dengan

pendekatan data pasar pada prinsipnya

adalah membandingkan keadaan harga

penjualan dan fitur-fitur dari penjualan

terkini dari property serupa yang akan

dinilai.

b. Pendekatan Biaya

Memprediksi penghitungan biaya

yang harus dikeluarkan untuk

merekrontuksi property yang dimaksud

(ditambah dengan nilai tanah) pada

saat ini, kemudian menguranginya

ANALISIS SUBJEK

IDENTIFIKASI DAN MEMEILIH PROPERTY SEBANDING

VERIFIKASI KONDISI PENJUALAN

BANDINGKAN PROPERTY DENGAN SUBJEK

LAKUKAN PENYESUAIN

14

dengan jumlah tertentu sebagai

depresiasi / penyusutan jika property

tersebut merupakan bangunan lama.

c. Pendekatan Pendapatan

Pendekatan pendapatan ini

didasarkan pada pendapatan bersih dari

uang sewa suatu property, kemudian

mengubah dari pendapatan tersebut

menjadi perkiraan nilai pasar.

Perhitungan pendekatan pendapatan ini

sangat baik diterapkan terhadap

property yang menghasilkan

pendapatan seperti gedung

perkantoran, apartemen, hotel, dan

pusat perbelanjaan.

6. Menjalankan

Langkah ke-6 ini merupakan langkah

terakhir, yaitu menjalankan, mengawasi,

serta merevisi strategi yang telah

dipergunakan (Dadang Darmawan, 2009,

Hal. 4).

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan

dalam penelitian ini adalah penelitian

deskriptif Dalam penelitian ini

menggambarkan tentang kondisi KSU Bina

Usaha Sejahtera dalam menjalankan

usahanya serta ancaman dari eksternal dan

peluang yang dimiliki oleh KSU Bina

Usaha Sejahtera sehingga dapat bersaing

dalam menjalankan usahanya.

Objek Penelitian

Objek penelitian pada penelitian ini

adalah KSU Bina Usaha Sejahtera dengan

produk bisnis tanah kavling dan property

yang beralamat di Jl. Siliwangi No. 15

Pancoran Mas, Depok 1643.

Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam

penelitian ini mencakup data primer dan

data sekunder. Data primer dalam

penelitian ini diperoleh secara langsung

lewat observasi dan wawancara pada pihak

KSU Bina Usaha Sejahtera.

Data sekunder pada penelitian ini

didapatkan dari dokumen-dokumen KSU

Bina Usaha Umat yang terkait dengan

penelitian, serta Data-data yang didapatkan

lewat studi pustaka seperti Jurnal, buku-

buku, dan penelitian terdahulu yang sejenis

serta dokumen atau arsip-arsip yang

mendukung penelitian ini.

Metode Analisis dan Pengolahan Data

1. Analisis Faktor Lingkungan Internal

dan Analisis Faktor Lingkungan

Internal Eksternal

Metode analisis data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah

analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan

salah satu model evaluasi suatu lembaga

yang berfungsi untuk menjelaskan dan

menentukan dimana posisi sekarang, serta

15

menjelaskan strategi apa yang cocok

digunakan kedepannya oleh lembaga

tersebut agar kelemahan dan ancaman yang

dimiliki saat ini dapat dijadikan kekuatan

serta peluang yang membuat lembaga dapat

bersaing dengan kompetitornya dalam

menjalankan usaha.

2. Tahapan Masukan (Input Stage)

Tahap pengumpulan data dalam

proses analisis SWOT merupakan kegiatan

yang tidak hanya sekedar melakukan

pengumpulan data, tetapi juga merupakan

suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-

analisis. Pada tahap ini data yang

didapatkan dapat dibedakan menjadi dua,

yaitu data eksternal dan data internal

(Rangkuti, 2013, hlm 24).

Analisis faktor strategi ekternal

(External Strategic Factor Analysis

Summary) difokuskan pada pada kondisi

yang ada saat ini dan kecenderungan yang

muncul dari luar, tetapi dapat memberi

pengaruh kinerja suatu organisasi atau

lembaga. Setelah diketahui faktor-faktor

strategi eksternal, selanjutnya dilakukan

penyusunan faktor-faktor strategi eksternal

(External Strategic Factor Analisis/EFAS)

lewat tabel, dengan langkah-langkah seperti

berikut ini:

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai

dengan 10 peluang dan ancaman)

2. Beri bobot masing-masing faktor

dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak

penting) sampai dengan (sangat

penting)

3. Menghitung rating (dalam kolom 3)

untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4

(sangat baik) sampai dengan 1 (sangat

tidak baik) berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi

perusahan atau lembaga yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating

untuk faktor peluang yang dimiliki

bersifat positif (peluang yang lebih

besar diberi rating +4, akan tetapi jika

peluang yang dimiliki kecil maka

hanya diberi rating +1). Adapun

pemberian rating terhadap ancaman

adalah kebalikannya, jika ancaman

yang dimiliki sangat besar maka

diberi rating 1 dan jika ancaman yang

dimiliki hanya sedikit maka diberi

rating 4.

4. Mengalikan bobot pada kolom 2

dengan rating yang ada pada kolom 3,

untuk memperoleh faktor

pembobotan pada kolom 4, yang

hasilnya berupa skor pembobotan

untuk masing-masing faktor.

5. Menghitung jumlah skor

pembobotan. Nilai ini merupakan

hasil yang menentukan posisi

16

organisasi pada diagram analisis

SWOT.

Analisis faktor internal adalah analisis yang

menilai prestasi atau kinerja yang

merupakan faktor kekuatan dan kelemahan

yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.

Seperti halnya pada analisis faktor

eksternal, maka dengan cara yang sama

faktor-faktor strategi internal (Internal

Strategic Factor Analisis/IFAS) juga

disusun lewat tabel.

Tabel 3. 1 Matriks Internal-Eksternal

Sumber : David (2008)

3. Analisis Matriks SWOT

Formulasi alternatif strategi

dilakukan dengan menganalisis peluang,

ancaman, kekuatan dan kelemahan yang

diperoleh melalui identifikasi lingkungan

eksternal dan internal. Identifikasi kekuatan

dalam analisis keunggulan kompetetif

ditunjukkan dengan keadaan suatu atribut

yang mendukung, sedangkan kelemahan

ditunjukkan dengan keadaan atribut yang

kurang mendukung.

Setelah mengumpulkan semua

informasi yang memberikan pengaruh

terhadap kinerja dan kelangsungan

perusahaan, tahap berikutnya adalah

memanfaatkan semua informasi tersebut

dalam model-model kuantitatif perumusan

strategi. Sebaiknya kita menggunakan

beberapa model sekaligus agar dapat

memperoleh analisis yang lebih lengkap

dan akurat. (Rangkuti, 2013, hlm. 83)

Berikut gambar diagram analisis SWOT:

Gambar 3. 1 Diagram Analisis SWOT

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn-around Agresif

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi

Defensif Diversifikasi

Sumber: Swot Balanced Scorecard,

Rangkuti. F, 2014:200

Kuadran 1: ini merupakan situasi yang

sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif

(Growth oriented strategy).

Faktor Eksternal/Interna

l Bobot Rating Bobot x

Rating (Skor)

PELUANG

1

2

-

-

ANCAMAN

1 2

-

-

TOTAL 1,0

Berbagai Peluang

Kekuatan

Internal

Kelemahan

Internal

Berbagai Ancaman

17

Kuadran 2: ini merupakan situasi dimana

perusahaan menghadapi berbagai macam

ancaman, namun perusahaan masih

memiliki kekuatan internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi.

Kuadran 3: ini adalah situasi dimana

perusahaan menghadapi peluang pasar yang

sangat besar, tetapi di lain pihak

menghadapi beberapa kendala/kelemahan

internal. Maka perusahaan ini harus fokus

pada strategi meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: ini merupakan situasi yang

tidak menguntungkan, karna perusahaan

menghadapi berbagai macam ancaman

eksternal dan kelemahan internal

Alat analisis yang digunakan untuk

menyususun formulasi strategi tersebut

adalah matriks SWOT. Matriks ini

menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan. Matrik

SWOT merupakan alat pencocokan yang

penting yang membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi:

Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST,

Strategi WT. Mencocokkan faktor eksternal

dan internal kunci merupakan bagian sulit

terbesar untuk mengembangkan Matriks

SWOT dan memerlukan penilaian yang

baik, dan tidak ada satu pun kecocokan

terbaik (David, 2008).

Tabel 3. 2 Matriks SWOT Faktor –

faktor

Internal

Faktor –

faktor

Eksternal

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang

(O)

Strategi S – O Membuat strategi dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi W – O Membuat strategi dengan menggunakan peluang untuk mengatasi kelemahan

Ancaman (T)

Strategi S – T Membuat strategi dengan menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi W – T Membuat strategi dengan meminimumkan kelemahan untuk menghindari ancaman

Sumber : David (2008)

Tehnik Pengambilan Keputusan

Setelah strategi-strategi

pemeringkatan untuk mendapatkan daftar

prioritas, ada satu teknik atau metode

analisis dalam literature yang dirancang

untuk menetukan daya tarik relatif dari

berbagai tindakan alternatif. Teknik

tersebut biasa dikenal dikenal dengan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matrix-

QSPM). QSPM menggunakan analisis

input dari tahap 1 (matriks IFE dan EFE)

dan hasil dari pencocokan dari analisis

tahap 2 untuk menentukan sasaran diantara

18

strategi alternatif mana yang terbaik untuk

diterapkan. Artinya matriks IFE, EFE,

SWOT, menyediakan informasi yang

butuhkan untuk menyusun QSPM. QSPM

adalah alat yang memungkinkan para

penyusun strategi untuk mengevaluasi

berbagai strategialternatif secara objektif.

Seperti alat analisis perumusan strategi

yang lain, QSPM membutuhkan peniliaian

intuitif yang baik dan untuk mengetahui

startegi yang paling baik dapat dilihat dari

hasil analisis QSPM yang mendapat Total

Attractiveness Score (TAS) yang tertinggi

dari beberapa alternative strategi yang

dipilih.

Berikut tabel dibawah ini akan

mengilustrasikan seluruh komponen dari

QSPM: Alternatif-alternatif strategi, faktor-

faktor utama, bobot, skor daya tarik (AS),

skor total daya tarik (TAS), dan jumlah

keseluruhan daya tarik total.

Tabel 3. 3 Pengambilan Keputusan Matriks

Faktor-

Faktor Utama Bobot

Alternatif Strategi

Alternatif

Strategi 1

Alternatif

Strategi 2

AS TAS AS TAS

Kekuatan

(S) - - - - -

Kelemahan

(W) - - - - -

Peluang

(O) - - - - -

Ancaman

(T) - - - - -

TOTAL - - - - -

Sumber: Manajemen Strategi Konsep (Fred R.

David 2012, hlm: 353)

PEMBAHASAN

Gambaran Umum KSU Bina Usaha

Sejahtera

KSU Bina Usaha Sejahtera adalah

sebuah koperasi syariah yang bergerak di

sektor keuangan dan sektor riil, KSU Bina

Usaha Sejahtera beralamat di jl. Siliwangi

No. 15 Pancoran Mas, Kota Depok, Jawa

Barat 16431. KSU Bina Usaha Bermula

dari penyaluran dana zakat secara bergulir

untuk usaha produktif dari lembaga

LAZNAS, dana tersebut di salurkan

menggunakan akad Qardh Al-Hasan. Maka

pada tanggal 10 Februari 2006 terbentuklah

koperasi serba usaha atau yang diberi nama

KSU Bina Usaha Sejahtera. Dengan

bermodal awal sebesar Rp. 64 Juta dan

dengan beranggotakan 30 Kelompok

Swadaya Masyarakat se-Jabodetabek yang

terdiri dari 500 orang pengusaha mikro di

berbagai bidang seperti: Perdagangan, jasa,

industry rumah tangga, nelayan dan petani.

KSU Bina Usaha Sejahtera adalah sebuah

koperasi syariah yang bergerak di sektor

keuangan dan sektor riil, KSU Bina Usaha

19

Sejahtera beralamat di jl. Siliwangi No. 15

Pancoran Mas, Kota Depok, Jawa Barat

16431. KSU Bina Usaha Bermula dari

penyaluran dana zakat secara bergulir untuk

usaha produktif dari lembaga LAZNAS,

dana tersebut di salurkan menggunakan

akad Qardh Al-Hasan. Maka pada tanggal

10 Februari 2006 terbentuklah koperasi

serba usaha atau yang diberi nama KSU

Bina Usaha Sejahtera. Dengan bermodal

awal sebesar Rp. 64 Juta dan dengan

beranggotakan 30 Kelompok Swadaya

Masyarakat se-Jabodetabek yang terdiri

dari 500 orang pengusaha mikro di berbagai

bidang seperti: Perdagangan, jasa, industry

rumah tangga, nelayan dan petani.

Visi dan Misi KSU Bina Usaha Sejahtera

A. Visi

Menjadi lembaga keuangan yang

mandiri, mengakar dan memasyarakat.

B. Misi

1. Meningkatkan kesejahteraan anggota

dan masyarakat sekitarnya.

2. Membantu mengembangkan modal

dan usaha yang dimiliki anggota.

Manajemen Organisasi

Organisasi secara umum memiliki

pengertian adalah sekelompok orang yang

bekerja sama untuk mencapai tujuan

bersama. Pencapaian tujuan bersama

dilakukan melalui fungsi manajemen

perusahaan. Agar fungsi manajemen

tersebut dapat berjalan dengan lancar maka

suatu perusahaan harus dapat

menggambarkan secara jelas pembagian

tugas, wewenang dan tanggung jawab.

Koperasi Syariah KSU BINA USAHA

SEJAHTERA mempunyai struktur

organisasi sebagai berikut :

Gambar 4. 1 Struktur Organisasi KSU Bina

Usaha Sejahtera

Sumber: Profil KSU Bina Usaha Sejahtera

Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Ancaman

Berdasarkan identifikasi analisis

eksternal dan internal dari kondisi

lingkungan KSU Bina Usaha Sejahtera,

sehingga KSU Bina Usaha Sejahtera dapat

melihat peluang yang akan

dimanfaatkannya dan juga dapat melihat

ancaman yang dapat dicegahnya atau dapat

di atasinya. Adapun peluang dan ancaman

eksternal adalah sebagai berikut:

1. Peluang

a. Jumlah penduduk Kota Depok

semakin bertambah sehingga

menjadi peluang bagi

berkembangnya bisnis penjualan

tanah kavling dan property

(perumahan) di Kota Depok.

KETUA

Dewan Pengawas

SEKERTARIS BENDAHAR

A

MANAJER

Administrasi & Keuangan

Teller &

CS Marketing

20

b. Semakin meningkatnya PDRB

per Kapita Kota Depok.

c. Anggota KSU Bina Usaha

Sejahtera semakin bertambah

yang memungkinkan menjadi

konsumen dari produk usaha

yang ditawarkan koperasi

2. Ancaman

a. Banyaknya pesaing dalam bisnis

penjualan tanah kavling dan

perumahan (property).

b. Pesaing memberikan DP (uang

muka) sekitar 20%-30% yang

lebih rendah dari KSU BUSRA

50%.

c. Pesaing memberikan harga

promo atau diskon pada waktu

tertentu.

d. Kurangnya permintaan tanah

kavling dan property dari

anggota koperasi dan masyarakat.

Dari analisis internal koperasi KSU

Bina Usaha Sejahtera di atas dapat

diindentifikasi apa yang menjadi kekuatan

dan kelemahan KSU Bina Usaha Sejahtera

pada saat ini, sebagai berikut:

1. Kekuatan

a. Tipe dan luas rumah berdasarkan

atas keinginan calon pembeli.

b. Luas tanah kavling yang

ditawarkan KSU Bina Usaha

Sejahtera bervariasi.

c. Lokasi perumahan yang strategis.

d. Harga yang ditawarkan KSU

Bina Usaha Sejahtera lebih

murah dibandingkan dengan

harga yang ditawarkan pesaing

karna harga tidak termasuk AJB.

2. Kelemahan

a. Promosi belum optimal, karna

dalam promosi bisnisnya hanya

dilakukan lewat spanduk dan

mouth to mouth sementara

promosi lewat media online

belum dilakukan.

b. Belum ada divisi khusus yang

menjadi penanggungjawab

pemasaran bisnis penjualan tanah

kavling dan property

(perumahan) kepada masyarakat

umum.

c. KSU Bina Usaha Sejahtera

belum ada pengalaman dalam

bisnis property (perumahan).

d. KSU Bina Usaha Sejahtera

menawarkan jangka waktu

angsuran selama 24 bulan yang

lebih pendek dari jangka waktu

angsuran yang tawarkan pesaing.

Matriks IFE (Internal Factor

Evaluation)

Evaluasi faktor eksternal

perusahaan yang terdiri dari kekuatan

(Strengths) dan kelemahan (Weaknesses)

merupakan langkah identifikasi pada

21

perusahaan. Hasil identifikasi yang telah

dilakukan pada perusahaan kemudian

dievaluasi terhadap masing-masing faktor,

sehingga diketahui berapa besar respon

perusahaan terhadap faktor eksternal

tersebut. Teknik tersebut dilakukan dengan

cara memberikan pembobotan dan rating

yang disusun ke dalam matriks Internal

Factor Evaluation (IFE) pada Tabel

dibawah ini.

Tabel 4.1 Matriks IFE (Internal Factor

Evaluation)

Matriks EFE (Eksternal Factor

Evaluation)

Evaluasi faktor eksternal

perusahaan yang terdiri dari peluang

(Opportunites) dan ancaman (Threats)

merupakan langkah identifikasi pada

perusahaan. Hasil identifikasi yang telah

dilakukan pada perusahaan kemudian

dievaluasi terhadap masing-masing faktor,

sehingga diketahui berapa besar respon

perusahaan terhadap faktor eksternal

tersebut. Teknik tersebut dilakukan dengan

cara memberikan pembobotan dan rating

yang disusun ke dalam matriks Eksternal

Factor Evaluation (EFE) pada Tabel 4.9.

Tabel 4. 2 Matriks EFE (Eksternal

Factor Evaluation)

No Faktor

Eksternal Rating Bobot Skor

PELUANG

1 Jumlah penduduk

Kota Depok

semakin

bertambah.

0.2 3 0.6

2 Semakin

meningkatnya

PDRB per Kapita

Kota Depok.

0.1 2 0.2

3 Anggota KSU

Bina Usaha

Sejahtera

semakin

bertambah.

0.15 3 0.45

Total 1.25 ANCAMAN

1 Banyaknya pesaing dalam bisnis

penjualan tanah

kavling dan

perumahan

0.15 4 0.6

No Faktor Internal Bobot Rating Skor

KEKUATAN

1 Tipe dan luas

rumah

berdasarkan atas

keinginan calon

pembeli.

0.1 2 0.2

2 KSU Bina Usaha

Sejahtera

menawarkan

tanah kavling

yang bervariasi.

0.1 2 0.2

3 Lokasi

perumahan yang

strategis.

0.15 3 0.45

4 Harga yang

ditawarkan KSU

Bina Usaha

Sejahtera lebih

murah.

0.1 3 0.3

Total 1.15

KELEMAHAN

1 Promosi belum

optimal.

0.15 3 0.45

2 Belum ada divisi

khusus

0.2 3 0.6

3 KSU Bina Usaha

Sejahtera belum

ada pengalaman

dalam bisnis

property

(perumahan).

0.1 3 0.3

4 KSU Bina Usaha

Sejahtera

menawarkan

jangka waktu

angsuran selama

24 bulan harus

lunas.

0.1 3 0.3

Total 1.65

22

(property).

2 Pesaing memberikan DP

(uang muka)

sekitar 20%-30%

yang lebih rendah

dari KSU BUSRA 50%.

0.15 4 0.6

3 Pesaing

memberikan harga promo atau diskon

pada waktu

tertentu.

0.1 3 0.3

4 Kurangnya

permintaan tanah

kavling dan

perumahan

(property) dari anggota koperasi

dan masyarakat.

0.15 2 0.3

Total 1.8

Nilai Bobot : 0,0 (sangat tidak penting) sampai

1,0 (sangat penting). Nilai Rating 1 (sangat

tidak baik) sampai 4 (sangat baik)

Kuadran Analisis SWOT

Kuadran analisis SWOT

menggunakan hasil dari analisis matriks

IFE (Internal Factor Evaluation) dan

matriks EFE (External Matriks Evaluation)

KSU Bina Usaha Sejahtera. Hasil analisis

matriks IFE diperoleh hasil pengurangan

total skor kekuatan dikurangi dengan skor

kelemahan. Sehingga X= 1.15-1.95 maka X

adalah -0.5. Sementara matriks EFE hasil

pengurangan total skor peluang dikurangi

dengan skor ancaman. Sehingga Y=1.25-

1.8 maka Y adalah -0.55. Berikut

merupakan kuadran analisis SWOT pada

KSU Bina Usaha Sejahtera.

Gambar 4. 1 Kuadran Analisis SWOT

Sumber: Data diolah

Pada kuadran SWOT di atas

menunjukkan bahwa posisi strategi KSU

Bina Usaha Sejahtera berada pada kuadran

IV dengan nilai sumbu X = -0.5 dan nilai

sumbu Y = -0.55 sehingga yang dipilih

adalah alternative strategi defensive WT

(Weaknesess - Threaths) yaitu strategi

dengan berusaha meminimalkan kelemahan

internal perusahaan serta menghindari

ancaman eksternal.

Ancaman (T)

0.5

Peluang (O)

Kuadran IV 0.55

Kelemahan

(W) Kekuatan

(S)

23

Analisis Matriks SWOT

Tabel 4. 3 Matriks SWOT KSU Bina

Usaha Sejahtera

Internal

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) 1. Tipe dan luas rumah

berdasarkan atas keinginan

calon pembeli.

2. Luas tanah kavling yang

ditawarkan KSU Bina Usaha

Sejahtera bervariasi.

3. Lokasi perumahan yang

strategis.

4. Harga yang ditawarkan KSU Bina Usaha Sejahtera lebih

murah.

1. Promosi belum optimal.

2. Belum ada divisi khusus yang

menjadi penanggungjawab

pemasaran bisnis penjualan

tanah kavling dan property.

3. KSU Bina Usaha Sejahtera

belum ada pengalaman dalam

bisnis property (perumahan).

4. KSU Bina Usaha Sejahtera

menawarkan jangka waktu

angsuran selama 24 bulan harus

lunas.

Eksternal Strategi S-O 1. Mengoptimalkan pertumbuhan

jumlah penduduk kota depok

dengan promosi usaha dan

kelebihan produk usaha tanah

kavling koperasi.

2. Menentukan target market

produk tanah kavling yang

sesuai dengan pendapatan

penduduk kota depok.

3. Memanfaatkan anggota

koperasi yang semakin

bertambah sebagai target

utama pemasaran usahaa tanah

kavling dan property koperasi.

4. Koperasi harus tetap

menawarkan harga yang lebih

murah dan bersaing.

Strategi W-O a. Memaksimalkan iklan

pemasaran terutama lewat

media online agar jangkauan

pemasaran lebih luas di kota

Depok dan sekitarnya.

b. Membentuk devisi khusus yang

bertanggungjawab terhadap

perkembangan dan pemasaran

usaha tanah kavling dan

property milik koperasi.

c. Mengupgrade skill pengelolah

dan pengurus koperasi lewat

pelatihan tentang strategi

pemasaran tanah kavling.

d. Menambah jangka waktu

pelunasan.

Peluang (Opportunities) 1. Jumlah penduduk Kota Depok

semakin bertambah.

2. Semakin meningkatnya PDRB

per Kapita Kota Depok.

3. Anggota KSU Bina Usaha

Sejahtera semakin bertambah.

Ancaman a. Banyaknya pesaing dalam

bisnis penjualan tanah kavling

dan perumahan (property).

b. Pesaing memberikan DP

(uang muka) sekitar 20%-30%

yang lebih rendah dari KSU

BUSRA 50%.

c. Pesaing memberikan harga

Strategi S-T 1. Menambah jenis iklan

pemasaran

2. Menurunkan nominal DP

(uang muka).

3. Koperasi harus memberikan harga yang cukup bersaing

dan memberikan diskon pada

waktu tertentu.

Strategi W-T 1. Memaksimalkan iklan

2. Membentuk Penanggung jawab

khusus yang pengalaman dalam

pemasaran bisnis tanah kavling

dan property

3. Menentukan DP yang lebih

murah dan jangka waktu

pelunasan yang lebih panjang

24

promo atau diskon pada waktu

tertentu.

d. Kurangnya permintaan tanah

kavling dan perumahan

(property) dari anggota

koperasi dan masyarakat.

4. Meningkatkan jumlah penawaran kepada calon

konsumen.

Setelah mengetahui posisi kuadran

Usaha tanah kavling dan property milik

KSU Bina Usaha Sejahtera yang dapat

dilihat pada tahap analisis sebelumnya yang

berada pada kuadran IV dengan alternative

strategi defensive WT (Weaknesess -

Threaths), adapun alternatif strategi KSU

Bina Usaha Sejahtera adalah sebagai

berikut:

1) Memaksimalkan iklan

2) Membentuk Penanggung jawab


pemasaran bisnis tanah kavling dan

property

3) Menentukan DP yang lebih murah

dan jangka waktu pelunasan yang

lebih panjang

4) Meningkatkan jumlah penawaran

kepada calon konsumen

Tahap Keputusan

Tahap selanjutnya adalah

mengambil keputusan tentang strategi KSU

Bina Usaha Sejahtera dalam menjalankan

bisnis tanah kavling dang propertynya

kedepan dengan menggunakan Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif atau

dikenal QSPM. Berikut disajikan tabel

matriks QSPM di bawah ini:

25

Faktor-Faktor

Strategis Bobot

Alternatif Strategy

AS 1 AS 2 AS 3 AS 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

(Opportunity)

a. Jumlah penduduk

Kota Depok

semakin bertambah

b. Semakin

meningkatnya

PDRB Kota Depok

c. Anggota KSU

Bina Usaha

Sejahtera semakin

bertambah.

0.2

4

0.8

1

0.2

4

0.8

1

0.2

0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4

0.15 2 0.3 1 0.15 4 0.6 2 0.3

Ancaman (Threath)

a. Banyaknya pesaing

dalam bisnis

penjualan tanah

kavling dan

perumahan.

b. Pesaing

memberikan DP

sekitar 20%-30%

yang lebih rendah

dari KSU BUSRA

50%.

c. Pesaing

memberikan harga

promo atau diskon

pada waktu

tertentu.

d. Kurangnya

permintaan tanah

kavling dan

perumahan

(property) dari

anggota koperasi

dan masyarakat.

0.15 2 0.3 2 0.3 3 0.45 4 0.6

0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 4 0.6

0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 0.4

0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 4 0.6

Kekuatan (Strength)

a. Tipe dan luas

0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0,1

26

Matrix QSPM di atas dapat

memperlihatkan strategi dengan total daya

tarik dari alternative strategi defensive WT

(Weaknesess - Threaths) dengan urutan

strategi yang dapat dilihat di bawah ini:


kepada calon konsumen, dengan total

daya tarik sebesar 5.25.



lebih panjang, dengan total daya tarik

sebesar 4.5.

3) Memaksimalkan iklan, dengan total


4) Membentuk Penanggung jawab



property, dengan total daya tarik

sebesar 3.2

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari hasil Analisis SWOT di bab IV

posisi KSU Bina Usaha Sejahtera berada

pada kuadran IV dengan alternative strategi

defensive WT (Weaknesess - Threaths) yaitu

strategi dengan berusaha meminimalkan

kelemahan internal perusahaan serta

menghindari ancaman eksternal.

Berdasarkan Matrix QSPM alternative

strategi defensive WT (Weaknesess -

Threaths) dapat memperlihatkan strategi

mana yang akan menjadi prioritas utama,

adapun urutan strategi dengan total daya

tarik ada dibawah ini:


kepada calon konsumen, dengan

total daya tarik sebesar 5.25.



lebih panjang, dengan total daya

tarik sebesar 4.5.

3) Memaksimalkan iklan, dengan total


Membentuk Penanggung jawab khusus

yang pengalaman dalam pemasaran bisnis

tanah kavling dan property, dengan total

daya tarik sebesar 3.2

Saran

Adapun saran penulis dari hasil

analisis yang telah dilakukan pada bisnis

tanah kavling dan property pada KSU Bina

Usaha Sejahtera, adalah sebagai berikut:

1. Koperasi tetap harus meningkatkan

penawaran produk bisnis tanah

kavling dan property kepada calon

konsumen, baik itu kepada anggota

koperasi dan masyarakat umum.

2. Koperasi harus menetapkan DP yang

lebih murah dan jangka waktu

pelunasan yang lebih panjang dari

yang ditetapkan koperasi sebelumnya.

3. Koperasi harus lebih maksimal dalam

iklan pemasaran bisnis tanah kavling

dan property lewat media online.

27

4. Memperluas cakupan wilayah


property di wilayah Jabodetabek.

5. Mengupgrade skill pengelolah dan

pengurus koperasi lewat pelatihan

tentang strategi pemasaran tanah

kavling.

6. Koperasi harus bekerjasama dengan

lembaga perbankan dalam produk

bisnis tanah kavling dan property ini.

29

DAFTAR PUSTAKA

Ikatan Bankir Indonesia, (2014). Mengelolah kredit secara sehat,

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Juliandi, Saprinal, & Manurung (2014). Metodologi penelitian bisnis konsep

dan aplikasi. Medan: Umsu Press.

Juliawati, E. (2016, Mei 17). Personal

interview.

Jusuf, J. (2010). Analisis kredit untuk credit (account) officer, Jakarta: PT Pustaka

Media Utama.

Kamal, M. (2016, Juni 11). Personal

interview.

Kota Depok Dalam Angka 2015, Badan Pusat Statistika Kota Depok.

Kuncoro, M (2003). Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Jakarta:Erlangga.

Noor, J. (2014), Metode Penelitian, Jakarta: Kencana Prenada Group.

Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha

Kecil dan Menengah Republik Indonesia Nomor

07/Per/M.KUKM/VII/2015 Tentang Rencana Strategis Kementrian Koperasi Dan Usaha Kecil Dan

Menengan Tahun 2015-2019.

Rangkuti, F. (2014). Swot Balanced

Scorecard: Cetakan keenam. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti. F. (2013). Analisis SWOT Teknik

Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

RAT KSU Bina Usaha Sejahtera Tahun Buku 2015.

Sedarmayanti & Hidayat, S. (2011), Metode

Penelitian, Bandung:CV. Bandar Maju.

Sekaran, U. (2006), Metodologi Penelitian

untuk Bisnis I (Edisi 4), Jakarta: Salemba Empat.

Sitio, A. & Tamba, H. (2001), Koperasi Teori dan Praktik, Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama.

Sugiyono. (2005). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Susanto, & Umam, K (2013) Manajemen pemasaran bank syariah, Bandung: CV Pustaka Setia.

Tohar, M. (2000). Permodalan dan Perkreditan Koperasi. Yogyakarta:

Penerbit Kanisius.

Undang-Undang Republik Indonesia No 17 Tahun 2012 tentang Perkoperasian.

Undang-Undang Republik Indonesia NOMOR :

91/Kep/M.KUKM/IX/2004 Tentang Petunjuk Pelaksanaan Kegiatan Usaha Koperasi Jasa Keuangan

Syariah (pdf).

Undang-Undang Republik Indonesia

Nomor 17 Tahun 2012 Tentang Perkoperasian (pdf).

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoprasian (pdf).

Arikunto, S. (1996). Prosedur Penelitian

suatu pendekatan praktek ,

Jakarta:Rineka Cipta.

Arthesa, Ade E. (2009). Bank dan Lembaga

Keuangan Bukan Bank. Jakarta: Indeks.

Buchori, N. S. (2012). Koperasi Syariah

Teori dan Praktik. Tanggerang: Pustaka Aufa Media.

30

Bungin, M Burhan. (2009). Metode

Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana Media Group.

Chapra, M. U. (2000), Sistem Moneter Islam, Jakarta: Gema Insani Press.

Chapra, M. U. (2006), Islam dan tantangan

Ekonomi, Depok: Gema Insani.

Darmawan, D. (2009). Kaya Dari Bisnis

Property. Jakarta: Transmedia Pustaka.

David, F. R. (2012). Manajemen Strategi: Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

Departemen Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik

Indonesia (Online). Diakses pada 10 Januari 2016

(http://www.depkop.go.id/datakoperasi).

Depertemen Koperasi dan Usaha Kecil

Menengah Kota Depok (Online). Diakses 17 Januari 2016

(http://kukmp.depok.go.id/apps2/?ref=koperasi).

Distarkim Kota Depok Sebar Informasi Perubahan Perda IMB. Diakses Desember 20, 2016, From :

(http://jabar.pojoksatu.id /depok/2016/ 10/22/distarkim-kota-

depok-sebar-informasi-perubahan-perda-imb/)

Fred R. David. (2010). Manajemen Strategis 1 (Edisi 12).

Jakarta:Salemba Empat.

Herujito, Yayat M. (2001). Dasar-dasar

Manajemen. Jakarta: Grasindo.

Hutabarat, J., & Husaini, M (2006) Proses, Formasi, dan Implementasi

Manajemen Strategik Kontemporer Operasionalisasi Strategi. Jakarta: PT

Elex Media Komputindo.

http://www.depkop.go.id/datakoperasi

http://www.depkop.go.id/datakoperasi

http://kukmp.depok.go.id/apps2/?ref=koperasi

http://kukmp.depok.go.id/apps2/?ref=koperasi

jurnal strategi pengembangan bisnis tanah kavling pada ksu bina usaha sejahtera

Education