Isu Isu Akuntansi Manajemen BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yang

mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa kekurangan dari manajemen

terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan tradisional, seperti return on

investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah

berbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengan

kemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya

persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan

Choi, 2002).

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang

mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional

mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC

dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja

telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukan

untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkan

kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.

Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam Balance

Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa memungkinkan top

manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apa

tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasional

dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk

memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi.

4 Persfektif dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran,

yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan, proses bisnis internal,

serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Lubis dan Sutapa, 2003).

Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka

panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan

antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak.

Persfektif Financial

Nama:Made Aditya Putra

NIM:1014081049

Kelas:VC

BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat penting bagi

perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan

pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat

perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah

mendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth,

sustain, atau harvest (Norton dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut

mempunyai konsekuensi yang berbeda terhadap ukuran penelitian.

Dalam persfektif financial, scorecard memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis

untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang

perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan

mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

Persfeklif Pelanggan

Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki.

Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial

perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran

pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan

segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen

sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih

tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan memungkinkan perusahaan

mempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah:

atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.

Persfektif Proses Bisnis Internal

Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit

bisnis untuk:

a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.

Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan

tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan

meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagai

proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatu

persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepada

proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisional

digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpankan

sebagai gelombang pendek penciptan nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya

pesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada

pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan

produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.

Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama

pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan prosedur

perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi 3 (tiga) yaitu :

kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan atas

para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam

persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard. Secara keseluruhan BSC

menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yang

seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga

berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.

Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja

organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan

Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen yang

memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan

pelanggan serta pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen strategik yang

mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :

Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi

dan strategi organisasi.

Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan

tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward

dengan kinerja.

Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan

perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya,

pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.

Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik

strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.