BAB IPENDAHULUAN

A. Latar BelakangSetelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dirumuskan dalam sistem perumusan strategi, tahap selanjutnya dalam proses SPPM adalah sistem perencanaan strategik. Tahap kedua dalam proses SPPM ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomprehensivan, kekoherenan, dan keseimbangan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan oleh perusahaan. Pada tahap perencanaan strategik ini diterjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi pilihan kedalam sasaran-sasaran strategik. Jika penerjemaan tersebut hanya menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang sempit (hanya berfokus ke perspektif keuangan misalnya), maka tahap penyusunan program dan penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak komprehensif. Ketidakkomprehensivan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek akan mengakibatkan perusahaan tidak mampu menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan. Kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan menjadi penentu kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif. Jika penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang tidak koheren, maka tahap penyusunan program dan penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak memiliki keterkaitan satu dengan yang lainnya. Ketidakkoherenan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan akan mengakibatkan perusahaan tidak responsif dalam menanggapi perubahan lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan yang diindera melalui sistem perumusan strategi. Untuk memasuki lingkungan bisnis turbulen, kemampuan perusahaan untuk merespon dengan cepat perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis akan menjadi penentu kelangsungan hidup dan pertumbuhannya.Balanced scorecard menyediakan kerangka untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif dan koheren. Di samping itu, Balanced scorecard juga menyediakan kerangka untuk mnjadikan sasaran dan inisiatif strategik terukur, agar sasaran dan inisiatif strategik tersebut dapat dikelola sehingga pada akhirnya sasaran tersebut dapat diwujudkan. Oleh karena sasaran strategik ditentukan ukuran pencapaiannya, maka sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan dapat dibuat berimbang, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan secara berkesinambungan.Sistem perencanaan strategik berbasis Balanced scorecard terdiri atas dua kegiatan utama: (1) penyusunan company scorecard dan (2) cascading process.

BAB IIPEMBAHASAN

A. Posisi Sistem Perencanaan Strategik Dalam Total Business PlanningSistem perencanaan strategik merupakan mata rantai yang menghubungkan sistem perumusan strategi dengan sistem penyusunan program. Sistem perumusan strategi menghasilkan hal-hal yang bersifat fundamental dan abstrak, sedangkan sistem penyusunan program menghasilkan rencana kegiatan konkrit beserta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut. Sistem perencanaan strategik menjadi mata rantai yang menjembatani hal-al yang abstrak dan kualitatif dengan hal-hal yang konkrit dan kuantitatif keuangan.Sistem perencanaan strategik berbasis Balanced scorecard terdiri atas dua kegiatan utama: (1) penyusunan company scorecard yang merupakan penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran strategik, ukuran, target, dan inisiatif strategik perusahaan secara keseluruhan, (2) cascading process yang merupakan proses penyusunan scorecard pusat-pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi sampai dengan team and personal scorecard dalam perusahaan.Sistem perencanaan strategik berfungsi sebagai alat untuk menerjemahkan hal-hal yang bersifat kualitatif, fundamental, dan abstrak ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Inisiatif strategik ini kemudian dijabarkan ke dalam program melalui sistem penyusunan program. Sistem perencanaan strategik dan sistem penyusunan program ini menghasilkan rencana long-range value creating activities rencana yang berisi aktivitas untuk menciptakan nilai (shareholder value) dalam jangka panjang. B. Konsep Perencanaan StrategikPerencanaan strategik mempunyai tiga arti: (1) proses penerjemaan hasil envisioning dan hasil pemilihan strategi ke dalam company scorecard, dan (2) proses perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan, (3) proses pengaplikasian pengetahuan manajemen kontemporer ke dalam pengelolaan perusahaan.1. Perencanaan Strategik Sebagai Proses Penerjemahan Hasil Envisioning dan Hasil Pemilihan strategi ke dalam Company ScorecardPerencanaan strategik (Strategic planning) adalah proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar (hasil envisioning) dan strategi ke dalam company scorecard. Company scorecard ini berisi sasaran dan inisiatif strategik dengan empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.Ada tiga kelompok komponen yang diterjemahkan dalam perencanaan strategik: Visi, tujuan dan strategi: merupakan tiga komponen utama yang diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar: dipertimbangkan dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan inisiatif strategik. Strategi: merupakan faktor utama yang menentukan pemilihan inisiatif strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik.Sistem perencanaan strategik dengan kerangka balanced scorecard menghasilkan dua macam keluaran: (1) Company scorecard dan (2) scorecard berbagai pusat pertanggungjawaban dan scorecard berbagai team and personal. Company scorecard berisi sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Komprehensif berarti company scorecard mencakup perspektif luas yang meliputi perspektif keuangan, customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Koheren berarti dibangunnya kaitan erat (karena hubungan sebab-akibat) antara satu sasaran strategik di perspektif tertentu dengan sasaran strategik di perspektif yang sama atau di perspektif yang lain. Terukur berarti setiap sasaran strategik ditentukan ukuran ketercapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil (outcome measure), dan ukuran yang menjadi faktor penyebab ketercapaian sasaran strategik dengan menggunakan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). Berimbang berarti dibangunnya keseimbangan antara sasaran strategik yang berfokus ke dalam dan yang berfokus ke luar perusahaan, serta antara sasaran strategik yang berorientasi ke proses dan yang berorientasi ke orang.2. Perencanaan Strategik Sebagai Proses Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan Ditinjau dari sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard, sistem perencanaan strategik merupakan proses perencanaan kinerja yang hendak dicapai oleh perusahaan. Kinerja yang hendak dicapai oleh perusahaan secara keseluruhan diwujudkan dalam bentuk company scorecard.3. Perencanaan Strategik Sebagai Proses Pengaplikasian Pengetahuan Manajemen Kontemporer (Contemporary Management Knowledge)Pada hakikatnya perencanaan strategik merupakan proses pengaplikasian pengetahuan manajemen kontemporer. Sasaran dan inisiatif strategik yang dirumuskan dengan kerangka Balanced scorecard pada dasarnya berupa pengetahuan manajemen yang dilandasi oleh emerging management paradigms. Pengetahuan manajemen yang diaplikasikan dalam perencanaan strategik berbasis Balanced scorecard dilandasi oleh tiga paradigma: (1) customer value strategi, (2) continuous improvement, dan (3) organizational system.C. Bagaimana Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Diterjemahkan dan Dijabarkan Ke Dalam Action Plans?Misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi diubah kedalam rencana kegiatan (action plans) melalui serangkaian langkah. Urutan tahap-tahap total business planning:1. Penjabaran visi ke dalam tujuan.2. Penerjemahan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik.3. Pemilihan inisiatif strategik untuk mewujudkan setiap sasaran strategik.4. Penjabaran inisiatif strategik ke dalam program.5. Penjabaran program ke dalam anggaran.Dua tahap total business planning: (1) penetapan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan, dimulai dari penggambaran dengan kata-kata masa depan yang hendak diwujudkan (visi), penjabaran visi ke dalam tujuan dan penerjemahan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang lebih rinci beserta ukuran ketercapaiannya, dan (2) penetapan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan, dimulai dari pemilihan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik, penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam anggaran.Proses total business planning harus dimulai dari penetapan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan, buka sekedar pembuatan daftar kegiatan yang akan dilaksanakan.D. Penggambaran Kondisi Masa Depan yang Hendak DiwujudkanSetelah misi dipilih, proses perencanaan kemudian dilanjutkan dengan menggambarkan kondisi masa depan yang dikehendaki (visi). Untuk menggambarkan kondisi masa depan yang dikehendaki diperlukan tiga tahap:1. Perumusan visi gambaran dalam bentuk kata-kata (words picture) kondisi masa depan perusahaan yang dikehendaki bersama oleh seluruh personel perusahaan.2. Penjabaran visi kedalam tujuan, agar kondisi masa depan perusahaan yang dinyatakan dengan satu kalimat dalam visi menjadi lebih jelas, sehingga memudahkan penerjemahannya ke dalam sasaran-sasaran strategik.3. Penerjemaan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif agar menambah jelas gambaran kondisi masa depan yang hendak diwujudkan.Pemilihan Kegiatan yang akan Dilaksanakan untuk Mewujudkan Kondisi Masa DepanSetelah visi dijabarkan ke dalam dan tujuan diterjemahkan ke dalam sasaran strategik, proses perencanaan kemudian dilanjutkan dengan memilih kegiatan yang akan digunakan untuk mewujudkan kondisi masa depan yang dikehendaki. Proses pemilihan kegiatan yang akan dilaksanakan tersebut memerlukan tiga tahap:1. Pemilihan inisiatif strategik, yaitu langkah strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Pemilihan inisiatif strategik didasarkan pada strategi pilihan.2. Penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, yaitu langkah besar berjangka panjang (tiga sampai lima tahun ke depan) untuk mewujudkan sasaran strategik dengan perhitungan kuantitatif dan keuangan.3. Penjabaran program ke dalam anggaran, yaitu langkah berjangka waktu setahun untuk mewujudkan sasaran strategik dengan perhitungan kuantitatif dan keuangan.E. Tahap Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced ScorecardSistem perencanaan strategik berbasis Balanced scorecard terdiri atas dua tahap (1) penyusunan company scorecard dan (2) proses cascading company scorecard. 1. Penyusunan Company ScorecardSeperti halnya dengan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik menghasilkan keluaran yang masih bersifat kualitatif. Sistem perencanaan strategik menghasilkan company scorecard. Company scorecard terdiri atas tiga komponen utama berikut ini:a. Peta strategi (strategy map).Strategy map menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible assets melalui hubungan sebab-akibat antara sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan sasaran strategik di perspektif proses, perspektif costumer dan di perspektif keuangan.b. Balanced Scorecard.Komponen kedua dalam company scorecard adalah balanced scorecard yang terdiri atas tiga unsur: ukuran hasil (outcome measure atau lag indicator), ukuran pemacu kinerja (performance driver measure atau lead indicator) dan target.c. Rencana Kegiatan (action plan).Komponen ketiga dalam company scorecard adalah rencana kegiatan yang berupa inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu. Inisiatif strategik adalah pernyataan kualitatif tentang langkah strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, personel harus memilih langkah besar yang memerlukan beberapa program dan beberapa tahun ke depan untuk melaksanakannya.F. Perencanaan Strategik Sebagai Alat Penerjemah Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai dasar dan Strategi Perusahaan.Sistem perumusan Strategi, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi merupakan keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi. Dalam total business planning, keluaran tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.Oleh karena perencanaan strategik merupakan alat penerjemah keluaran sistem perumusan strategi, maka tim perencanaan strategik harus memahami dengan baik konsep misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi serta fungsinya masing-masing dalam pengolahan perusahaan.Langkah-langkah penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dilaksanakan sebagai berikut:1. Penyusunan strategy mapLangkah pertama dalam sistem perencanaan strategik adalah penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Sasaran strategik adalah arah, komitmen, dan alat untuk memobilisasi sumber daya dan energi bisnis untuk mewujudkan apa yang digambarkan dalam sasaran tersebut.Sasaran strategik merupakan sasaran utama dan besar masa depan yang menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Sasaran tersebut dirumuskan untuk memberikan arah ke mana perusahaan menuju ke masa depan.Keseimbangan Sasaran StrategikIstilah balanced scorecard terdiri atas dua kata: scorecard dan balanced, yang secara harfiah berarti kartu skor yang berimbang. Dengan demikian, dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif, tim penyusun rencana strategik perlu mempertimbangkan keseimbangan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.Tim perumus sasaran strategik harus mempertimbangkan keseimbangan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk perspektif proses, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di satu pihak dengan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk perspektif keuangan dan perspektif customer di lain pihak. Keseimbangan antara sasaran-sasaran strategik yang berfokus ke eksternal dan sasaran-sasaran strategik yang berfokus ke internal akan berdampak terhadap kesinambungan kinerja keuangan perusahaan.Mengapa Sasaran Strategik Lebih Diarahkan Ke Perspektif Nonkeuangan?Balanced scorecard mengarahkan perhatian dan usaha personel ke sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Mengapa demikian? Karena di perspektif nonkeuangan itulah pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan berada. Mengapa pemacu sesungguhnya berada di perspektif nonkeuangan? Karena nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu oleh aktiva tidak berwujud (intangible assets) daripada aktiva berwujud (tangible assets).Aktiva tidak berwujud sebagian besar tidak dapat diukur dan dinyatakan dalam satuan moneter standar, sehingga tidak akan dapat disajikan dalam neraca perusahaan. Namun, aktiva tidak berwujud tersebut merupakan pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan.2. Penentuan Balanced Scorecard (ukuran kinerja dan target)Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan berdasarkan strategi pilihan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik: (1) ukuran hasil dan (2) ukuran pemacu kinerja. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Untuk mencapai hasil diperlukan pemacu kinerja ukuran yang menyebabkan hasil dicapai. Ukuran pemacu kinerja ini menunjukkan seberapa efektif inisiatif strategik pilihan mampu mewujudkan sasaran strategik.Target adalah ukuran kinerja di satu titik waktu tertentu di masa depan yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif. Target ini ibarat tonggak yang menjadi tanda keberhasilan antara (bukan keberhasilan final) yang dicapai dalam perjalanan mewujudkan sasaran strategik. Perjalanan mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi pilihan merupakan perjalanan jangka panjang dan penuh dengan rintangan. Perusahaan memerlukan tonggak yang ditancapkan di sepanjang perjalanan untuk menandai keberhasilan pencapaian sasaran strategik. 3. Pemilihan action planInisiatif strategik merupakan langkah strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik. Pada waktu merumuskan inisiatif strategik, tim perencanaan strategik perlu memikirkan langkah besar yang diperlukan untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu, yang jika dijabarkan akan terdiri atas beberapa program yang membutuhkan waktu beberapa tahun untuk menyelesaikannya.Oleh karena sasaran-sasaran strategik yang terdapat dalam perspektif keuangan merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategik di perpektif: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan, maka dalam perumusan inisiatif strategik, tim perencanaan strategik hanya merumuskan inisiatif strategik di tiga perspektif: customer, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.Dalam mewujudkan sasaran strategik meningkatnya kualitas hubungan dengan costumer, tim perencanaan strategik memilih inisiatif strategik meningkatkan kualitas hubungan dengan costumer. Perusahaan ini menjadikan hubungan dengan costumer sebagai pelipatganda value yang dinikmati oleh customer, sehingga kualitas hubungan dengan customer dijadikan keunggulan kompetitif sebagai faktor pembeda dalam persaingan.G. Beda Antara Sasaran Strategik dengan Inisiatif StrategikSasaran strategik adalah suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Inisiatif strategik adalah suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik.Sasaran strategikInisiatif strategik

Suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkanSuatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik

Dinyatakan dengan kata-kata yang mencerminkan kondisi masa depan seperti: meningkatnya..., terwujudnya..., terbangunnya..., menurunnya...Dinyatakan dengan kata-kata yang menunjukkan kegiatan, seperti: meningkatkan..., mewujudkan..., membangun..., menurunkan...

Diukur ketercapaiannya dengan meng-gunakan ukuran hasilDiukur efektivitasnya sebagai langkah untuk mewujudkan sasaran strategik dengan menggunakan ukuran pemacu kinerja

Keterkaitan Antara Inisiatif Strategik dengan Ukuran Pemacu Kinerja (Performance Driver Measure)Yang menjadi pertanyaan adalah: apa yang menjadi pemacu pencapaian sasaran strategik? Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangka panjang yang digunakan untuk mewujudkan sasran strategik. Inisiatif strategik ini kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam program rincian langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Dengan demikian, ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik. H. Perwujudan Keyakinan Dasar dan Nilai Dasar Perusahaan dalam Perencanaan StrategikKeyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan ditetapkan dalam sistem perumusan strategi. Keyakinan dasar merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran misi pilihan perusahaan untuk menuju ke masa depan. Keyakinan dasar juga merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran visi dan tujuan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Keyakinan dasar memacu semangat seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan. Besarnya keyakinan dasar yang tertanam dalam diri penyusun rencana strategik akan tercermin dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran tersebut. Begitu juga target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran strategik akan dapat dipakai sebagai petunjuk tentang kuat atau tidaknya keyakinan dasar tim penyusun rencana strategik atas kebenaran misi, visi, dan tujuan perusahaan. Inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik digunakan untuk mewujudkan nilai-nilai yang dijunjungi tinggi oleh perusahaan dalam melaksanakan bisnis. Inisiatif strategik yang bertentangan dengan nilai dasar perusahaan akan disingkirkan dalam proses pemilihan inisiatif strategik yang akan digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik.I. Keunggulan Perencanaan Strategik dengan Rerangka Balanced Scorecard. Ada empat keunggulan yang diperoleh dari pemanfaatan rerangka Balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik adalah:1. Dihasilkan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Kekomprehensivan sasaran strategik.Balanced scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Dengan balanced scorecard, kinerja keuangan diperoleh dari usaha-usaha nyata (real efforts) yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Selain itu, balanced scorecard juga memperluas sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan yang mencakup perspektif: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut merupakan penyebab sesungguhnya pencapaian sasaran keuangan. Kekoherenan sasaran strategik. Perencanaan pada hakikatnya merupakan usaha untuk meminimumkan faktor keberuntungan dan memaksimalkan faktor hubungan sebab-akibat dalam pencapaian visi perusahaan. Balanced scorecard menuntut personel untuk menjasi strong man orang yang berpikir keras dalam menciptakan masa depan perusahaan melalui pembangunan hubungan sebab-akibat dalam tujuh aspek berikut ini:1) Kekoherenan antara hasil trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan perencanaan strategik.2) Kekoherenan antara sasaran strategik tertentu dengan sasaran strategik yang lain.3) Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik.4) Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.5) Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya.6) Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program.7) Kekoherenan antara program dengan anggaran. Keterukuran sasaran strategik. Keterukuran sasaran strategik menjadikan jelas sasaran tersebut, sehingga dapat dikelola dan dapat dicapai. Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka balanced scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran: (1) ukuran hasil (outcome measure), dan (2) ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). Balanced scorecard mengharuskan personel menentukan ukuran pencapaian sasaran strategik pilihan, meskipun untuk sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, penentuan ukurannya seringkali sulit untuk dilakukan. Keseimbangan sasaran strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (1) seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan ke eksternal perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan akan menjanjikan dihasilkannya shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Ada tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan: personel perusahaan, customer, dan pemegang saham.2. Dihasilkan company scorecard sebagai titik awal proses cascading.Proses cascading adalah penyusunan mission center scorecard berdasarkan company scorecard, penyusunan service center scorecard berdasarkan mission center scorecard, dan penyusunan team and personal scorecard berdasarkan mission center scorecard atau service center scorecard. Melalui cascading process, setiap pusat pertanggungjawaban, tim, dan personel menetapkan kontribusi signifikan mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan dalam company scorecard. Kontribusi signifikan inilah yang merupakan peran dan kompetensi inti pusat pertanggungjawaban, tim, dan personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan. 3. Dimungkinkannya pengimplementasian open-book management.Open-book management merupakan metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang melibatkan seluruh personel perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dan alasan mengapa mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open-book management menggunakan prinsip-prinsip berikut ini:1) Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan, yang di dalamnya setiap personel memahami angka sesungguhnya angka yang digunakan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis dan untuk mengukur kinerja bisnis.2) Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis. Organisasi akan menghasilkan kinerja terbaik jika seluruh personelnya bukan sekedar karyawan gajian (hired hands) personel yang hanya mengerjakan pekerjaannya namun personel yang berkepentingan atas sasaran bisnis yang dituju perusahaan.3) Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai pemilik.

J. Keterkaitan Erat Antara Perencanaan Strategik dengan Penyusunan ProgramTerdapat dua keterkaitan antara perencanaan strategik dengan penyusunan program: (1) perencanaan strategik dengan rerangka Balanced scorecard menyediakan kemudahan dan kejelasan untuk penyusunan program, (2) penyusunan program merupakan alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik dan keefektivan inisiatif strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik.Dengan rerangka Balanced scorecard, perencanaan strategik menghasilkan berbagai inisiatif strategik yang dengan jelas menunjukkan:1. Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan.2. Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance driver).3. Target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.Ketiga macam informasi tersebut sangat memudahkan pemilihan langkah-langkah yang akan ditempuh dalam proses penyusunan program. Dalam penyusunan program, inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program suatu rencana laba jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan, beserta taksiran sumber daya yang akan diperoleh dari dan/atau yang akan diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut. Program-program tersebut kemudian ditentukan kebutuhan sumber dayanya sumber daya keuangan dan sumber daya manusia dalam proses yang disebut capital budgeting.K. Penjabaran Program Ke Dalam AnggaranRencana strategik yang telah dijabarkan ke dalam program kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam rencana laba jangka pendek tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan irisan tahunan berbagai program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam tahun anggaran tertentu. Kumpulan berbagai kegiatan yang dicantumkan dalam berbagai program, yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu, merupakan rencana kegiatan yang dimasukkan dalam anggaran.Dalam proses penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) menjadikan rencana kegiatan dalam berbagai program, yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, sebagai dasar untuk menyusun anggaran yang menjadi tanggung jawabnya.

BAB IIIPENUTUP

A. KesimpulanPerencanaan strategik merupakan tahap kedua dalam proses SPPM, sekaligus merupakan tahap krusial dalam keseluruhan proses perencanaan menyeluruh bisnis perusahaan. Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, koheren, terukur dan berimbang. Sistem perencanaan strategik terdiri atas dua tahap utama: (1) penyusunan company scorecard dan (2) cascading process. Company scorecard terdiri atas: strategy map, sasaran strategik, outcome measure, performance driver measure, target, dan inisiatif strategik. Company scorecard memberikan arah masa depan yang hendak diwujudkan perusahaan beserta ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja, target. Company scorecard juga menetapkan inisiatif strategik yang hendak ditempuh oleh perusahaan dalam mewujudkan sasaran strategik. Cascading process merupakan alat yang digunakan untuk menugasi unit-unit organisasi dan personal perusahaan untuk memberikan kontribusi dalam mencapai sasaran-sasaran strategik yang tercantum dalam company scorecard.Untuk menjabarkan lebih lanjut rencana strategik, diperlukan seperangkat sistem manajemen yang sejalan dengan keempat perspektif scorecard: keuangan, costumer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penyusunan program merupakan sistem perencanaan laba jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik. Activity-based budgeting merupakan sistem perencanaan laba jangka pendek yang digunakan untuk menjabarkan rencana laba jangka panjang yang dihasilkan dalam penyusunan program. Activity-based management merupakan sistem manajemen untuk mengimplementasikan activity based budget. Activity-based cost system merupakan sistem informasi biaya untuk memantau, mengendalikan, dan untuk memberikan umpan balik bagi personel tentang pengimplementasian activity based dan program.3