II. Analisis Strategi

Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon.

Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing,

pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara

cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci

yang diberikan didalam analisis biaya relevan.

Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Kajian

ini hendaknya membahas isu-isu :

Produk mana yang paling menguntungkan

Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ?

Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif

?

Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ?

Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Fokus jangka pendeknya

diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Sebagai gambaran, kita gunakan Windbreakers,

Inc, sebuah produsen pakaian olah raga. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm, Windy,

ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah

dan keuntungannya yang rendah.

Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap

sebesar $ 3,54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.

Karena biaya tetap sebesar $ 168.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek, mereka tidak

relevan untuk analisis ini. Jadi, tidak ada perubahan dalam pencampuran produk, termasuk

penghilangan Gale, yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan.

Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program

Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur

efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Sebuah contoh yang bagus dari analisa

semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, sebuah

komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di

Neenah, Wisconsin.

Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba

Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan

keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-

kota besar di tenggara. Organisasi ini tidak menawarkan jasa perawatananak tetapi hanya

menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya tahun-tahun belakangan ini. Saat ini

TWC tengah merencanakan untuk menambah layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan.

TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29.000) dan dua asisten part-time

(masing-masing $9.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. TWV mengestimasikan biaya

variabel per anak $60 per bulan. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari

biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. TWC mengharapkan menerima dana

dari United Way ditambah $30.000 dari dewan kota. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun

pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah

maksimum, yang akan menggunakan jasa tersebut.

Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan

rata-rata sebesar $6.400 pada tahun pertama. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa

meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. Analisis biaya relevan

memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan

sumber untuk program baru tersebut.

Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas

Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk

tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua

kebutuhan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber

daya yang terbatas. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. Kita lanjutkan contoh

tentang Windbreakers, Inc, kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik

terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Jadi, analisi berikut ini hanya memfokuskan

pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal.

Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan

untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada batasan-batasan produksi, maka jawabannya jelas, kita

memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan, baik untuk jaket Windy maupun

Gale. Meski demikian, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus

membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan, dan oleh

karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Jawabannya membutuhkan pertimbangan

kemungkinan produksi dengan batasan-batasan

produksi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi, dan (2) dua atau lebih batasan

produksi.

Kasus 1 : Satu Batasan Produksi

Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis

untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya

terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit

otomatis pabrik. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari

dalam seminggu, atau 4000 jam per bulan, yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan

adanya perbaikan. Mesin ini memberikan 1.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap

bulannya. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk

memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.

Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale

membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit, maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi

dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24.000

jaket per bulan (waktu 1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit per jaket). Demikian

halnya, jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale, maka 36.000

jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 3 jaket per jam).

Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim

: output nol dari jaket Windy dan 36.000 untuk jaket Gale atau 24.000 untuk jaket Windy dan nol

untuk jaket Gale.

Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi, maka kita bisa menentukan bauran

produk yang terbaik. Catatan dari gambar 9.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi

keseluruhan lebih tinggi, yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). Karena jam kerja

mesin 1.200 jam yang tersedia per bulan, maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-

kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total

1.200 x $ 160 = $ 192.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $ 192.000) per bulan. Jika

Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale, maka margin kontribusi maksimum $

144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), pengurangan sebesar $ 48.000 pada kontribusi

daru hanya penjualan jaket Windy.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi

Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi, maka pilihan pada

bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan

satu batasan produksi, solusinya bisa mencakup kedua produk. Untuk berlanjut dengan kasus

Windbreakers, asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis, aktivitas

produksi yang kedua diperlukan. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket,

menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut.

Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja, masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy

dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan, waktu

pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket

Windy dapat diselesaikan dalam satu jam, atau 12 jaket Gale (60/5). Karena terbatasanya ukuran

kapasitas , tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan

proses pengepakan. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti bahwa 35 jam

benar-benar melakukan pekerjaan operasi, dengan waktu istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lain.

Jadi 5.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan

pengepakan.

Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam x 4 jaket per

jam). Demikian juga, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. Semua informasi ini

diringkaskan dalam Gambar 9.21

Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kita memperlihatkan

kemungkinan-kemungkinan produksi, pemeriksaan dan pengepakan. Bidang yang berwarna

lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin, baik untuk jaket Gale maupun Windy.

Isu-isu Perilaku dan Implementasi

Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis

Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer

untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka

panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti

income bersih. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini.

Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, adalah penting bahwa analisis biaya relevan

ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan.

Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis, manajemen bisa menggunakan analisis biaya

relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali

mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai misal, sebuah perusahaan mungkin

memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa

mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh

negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. Pesan penting bagi para manajer

adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi

pengambilan keputusan.

Penentua Harga yang Liar

The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission,

menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri.

Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar),

yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana

sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk

meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah

tersebut. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia

mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan.

Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara

dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. Laporan

Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari

tahun 1995 sampai 2000. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih

dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan

global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang itu mengatakan bahwa

harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam

negeri. Sayangnya, undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-

industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global

tentang isu tersebut, para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi

Undang-Undang Amerika.

Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para

manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para manajer

tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada

analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap.

Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk meng- up grade atau meningkatkan

modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel, meskipun hal ini bisa meningkatkan

biaya- biaya tetap secara signifikan. Sebagai misal, sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga

kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya variabel

dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat.Tujuan yang tepat dari

manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi

tetap pada saat yang sama. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai

sarana untuk meminimalkan kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap.

Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan

Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para

manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, para

manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan

keputusan mereka. Demikian halnya, banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap

yang dialokasikan tidak relevan.