identifikasi dan analisis budaya perusahaan di … · produk ice cream wall’s, pt unilever...
TRANSCRIPT
1
IDENTIFIKASI DAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN DI
PABRIK SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary)
PT UNILEVER INDONESIA TBK., CIKARANG
Oleh:
RACHMAWATI PERTIWI IRIANI
F 34053981
2010
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2
IDENTIFIKASI DAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN DI
PABRIK SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary)
PT UNILEVER INDONESIA TBK., CIKARANG
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor
Oleh:
RACHMAWATI PERTIWI IRIANI
F 34053981
2010
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
3
Rachmawati Pertiwi Iriani. F34053981. Identifikasi dan Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2010.
RINGKASAN
PT. Unilever Indonesia, Tbk merupakan salah satu perusahaan manufaktur di Indonesia yang bergerak di bidang kebutuhan harian rumah tangga. Perusahaan ini menyadari peranan penting budaya dalam pencapaian visi dan misi perusahaan dan saat ini berusaha mengidentifikasi dan menganalisis budaya organisasinya. Penelitian ini dilakukan di salah satu pabrik PT Unilever Indonesia Tbk, yaitu Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) dengan tujuan mengidentifikasi budaya perusahaan untuk mengetahui tipe budaya yang dominan saat ini dan tipe budaya yang diharapkan di masa yang akan datang, serta menganalisis perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan terhadap budaya perusahaan saat ini dan budaya yang mereka harapkan. Penilaian ini dilakukan melalui survei terhadap pimpinan dan karyawan dengan menggunakan dua buah instrumen, yaitu OCA (Organizational Culture Assessment) yang dikembangkan oleh Reigle (2003) dan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006). Hasil penilaian budaya perusahaan menggunakan instrumen OCA menunjukkan bahwa budaya perusahaan saat ini ada pada posisi budaya organik dan budaya yang diharapkan adalah budaya yang lebih organik. Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI menunjukkan budaya yang saat ini dominan yaitu budaya market dan clan, di masa yang akan datang budaya clan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi dan budaya market dikurangi. Para pimpinan maupun karyawan tidak memiliki persepsi yang berbeda terhadap budaya di perusahaan baik dengan metode OCA maupun OCAI. Tingkat kesenjangan yang sangat minimal ini merupakan faktor positif dalam proses perubahan budaya perusahaan. Berdasarkan temuan penelitian ini, perubahan budaya yang diperlukan perusahaan baik dengan metode OCA dan OCAI menitikberatkan pada manajemen karyawan. Implikasinya perusahaan perlu meningkatkan kompetensi manajerial yang sesuai yang meliputi kompetensi untuk mengelola tim, mengelola hubungan antar personal, dan mengelola pengembangan karyawan.
4
Rachmawati Pertiwi Iriani. F34053981. Identifying and Analyzing The Corporate Culture of PT Unilever Indonesia Tbk., the Spread Cooking Category and Culinary Factory, Cikarang. Supervised by Aji Hermawan. 2010.
SUMMARY PT Unilever Indonesia Tbk is one of manufacturing companies in Indonesia producing toiletries and food. The company realizes the importance of assessing its corporate culture in order to achieve its vision and mission. This research was conducted at The SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) Factory of PT Unilever Indonesia Tbk. The purposes are to assess the now and the preferred dominant culture, and to analyze the different cultural perception between management and employees. The research used survey method and using two instruments, that were Reigle’s (2003) OCA (Organizational Culture Assessment) and Cameron and Quinn’s (2006) OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) . The results show that using the OCA method the dominant corporate culture is an organic culture and the preferred one is to be more organic. Using the OCAI method, the culture is identified as a mix between market and clan culture. The preferred culture is to increase the clan dimension and to decrease the market dimension of culture. There is no different found between management and employee perception on current and preferred culture. This lack of perceived gap means that the company has a good potential to conduct cultural change. Based on the research findings, the company needs to focus on the management of employee. Consequently, it should improve the management competency especially in the areas of managing team, managing interpersonal relationship, and managing the development of others.
5
JUDUL SKRIPSI :
NAMA : Rachmawati Pertiwi Iriani NIM : F 34053981
Menyetujui,
Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM.
NIP. 132 002 571
Mengetahui,
Ketua Departemen Teknologi Industri Pertanian
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti
NIP. 19621009 198903 2 001
Tanggal Lulus : 8 Januari 2010
IDENTIFIKASI DAN ANALISIS BUDAYA
PERUSAHAAN DI PABRIK SCC & C (Spread
Cooking Category and Culinary) PT UNILEVER
INDONESIA TBK., CIKARANG.
6
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul
“Identifikasi Dan Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread
Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang” adalah
hasil karya saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing akademik, kecuali
dengan jelas rujukannya.
Bogor, Januari 2010
Yang Membuat Pernyataan
Rachmawati Pertiwi Iriani
NRP. F 34053981
7
BIODATA PENULIS
Kemudian melanjutkan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 1
Bekasi pada tahun 1999 sampai tahun 2002. Pada tahun 2002 sampai tahun 2005
penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 2 Bekasi. Pada tahun 2005
penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui program
SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Jurusan Teknologi Industri
Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Memasuki semester tujuh, penulis melaksanakan Praktek Lapang di PT.
Unilever Indonesia Tbk., dengan judul “Penyimpanan, Penanganan dan Distribusi
Produk Ice Cream Wall’s, PT Unilever Indonesia, Tbk”. Pada semester ke delapan
penulis melakukan penelitian di tempat yang sama dengan tempat Praktek
Lapang, yaitu pada PT Unilever Indonesia Tbk., dengan judul “Identifikasi Dan
Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and
Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang” di bawah bimbingan Bapak Dr.
Ir. Aji Hermawan, MM.
Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 16
Maret 1987 dari pasangan Drs. H Abdul Gafur Taruma,
MM., dan Umrohati. Penulis merupakan anak pertama
dari tiga bersaudara. Penulis memulai pendidikan dasar
di SDN Duren 06 Bekasi Timur pada tahun 1993
sampai tahun 1999.
8
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, yang telah
memberikan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi ini. Selama penelitian dan
penulisan skripsi, penulis mendapatkan banyak bantuan, bimbingan, fasilitas,
pengetahuan, dan pengalaman yang sangat berharga dari berbagai pihak. Untuk
itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Kedua orang tua, dan adik - adikku serta keluarga yang selalu memberikan
dorongan dan semangat selama penelitian dan penulisan skripsi.
2. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku dosen pembimbing akademik yang telah
memberikan dorongan, arahan dan bimbingan yang sangat bermanfaat.
3. Bapak Muhammad Ali Manshur, Bapak Nunung Setiawan, Bapak Toto Tri
Utomo, Bapak Enjen, Mba Atih, Mba Linda, Bapak Mulyadi, Bapak Imam,
Bapak Tri, Bapak Slamet dan seluruh karyawan PT Unilever Indonesia Tbk
atas bantuan yang diberikan kepada penulis.
4. Dosen - dosen, staf dan karyawan di Departemen Teknologi Industri Pertanian
yang telah memberikan banyak ilmu dan pelajaran yang berguna bagi penulis.
5. Seluruh teman-teman di Departemen TIN angkatan 42 tercinta yang telah
memberikan bantuan, dukungan dan kebersamaannya.
Akhirnya, penulis menyadari bahwa ”Tiada Gading yang Tak Retak”,
mungkin masih banyak kekurangan dalam tulisan ini, karena itu kritik dan saran
yang membangun akan penulis terima dengan tangan terbuka. Penulis berharap
mudah - mudahan tulisan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang
membutuhkan. Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat-Nya bagi
kita semua. Amiin.
Bogor, Januari 2010
Penulis
9
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada saat ini semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya
peran budaya bagi suatu organisasi atau perusahaan. Dahulu budaya perusahaan
hanya dipandang sebagai salah satu alasan mengapa perusahaan mencapai sukses.
Tetapi pandangan tentang budaya perusahaan sekarang menjadi salah satu tema
sentral dalam pengembangan perusahaan. Budaya perusahaan bukan hanya
dipandang sebagai warisan masa lalu belaka, tetapi juga dapat direkayasa dan
ditempatkan sebagai alat strategis untuk mencapai tujuan perusahaan dan sebagai
andalan daya saing. Hampir semua aspek pengembangan perusahaan selalu terkait
dengan budaya perusahaan.
Globalisasi ekonomi dan era perubahan dalam menghadapi perdagangan
bebas merupakan tantangan serius bagi para eksekutif dalam mengelola
organisasi. Hal ini menuntut kehati-hatian untuk dapat menyesuaikan diri dengan
perkembangan dan sekaligus menjaga kelangsungan organisasi agar mampu
bertahan hidup. Dalam era keterbukaan ini, batas-batas geografis bukanlah
merupakan hambatan bagi kemungkinan persaingan yang timbul. Oleh karena itu,
diharapkan organisasi yang ada di dalam negeri dapat mempersiapkan diri untuk
membina organisasinya, terutama sumber daya manusia dan sistem, untuk mampu
menghadapi pesaing, baik dalam industri yang sejenis maupun industri lain.
Organisasi membutuhkan budaya organisasi yang kuat dan sehat, bila ingin
mempertahankan diri, bahkan jika ingin terus tumbuh dan berkembang menjadi
organisasi yang efektif. Hal inilah yang mendasari pentingnya kebutuhan untuk
mengelola budaya organisasi yang sesuai dengan tuntutan usaha sehingga pada
akhirnya dapat mendukung misi dan tujuan organisasi.
PT Unilever Indonesia, Tbk merupakan salah satu perusahaan manufaktur
di Indonesia yang bergerak di bidang kebutuhan harian rumah tangga. Perusahaan
menyadari pentingnya peran budaya perusahaan bagi pencapaian tujuan, sasaran,
dan visi serta misi perusahaan. Perusahaan membutuhkan suatu alat untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi budaya yang sudah berkembang di perusahaan
saat ini dengan budaya yang sebenarnya diharapkan oleh perusahaan. Untuk itu
10
hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai rekomendasi dan bahan
pertimbangan bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mengelola budaya
perusahaan yang tepat sebagai salah satu strategi keunggulan bersaing dan
membantu perusahaan dalam mendefinisikan kembali organisasi dan budayanya.
Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah pengetahuan dan khasanah
keilmuan baru bagi peneliti serta dapat menjadi bahan pertimbangan dan referensi
bagi peneliti lain yang ingin melakukan penelitian di bidang yang sama ataupun
penelitian lanjut.
B. TUJUAN
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi budaya perusahaan di Pabrik SCC & C PT Unilever
Indonesia Tbk dengan menggunakan metode OCA (Organizational Culture
Assessment) dan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
2. Menganalisis perbedaan budaya antara pimpinan dan karyawan di Pabrik SCC
& C PT Unilever Indonesia Tbk terhadap budaya perusahaan saat ini dan
budaya perusahaan yang mereka harapkan.
3. Menganalisis langkah perubahan budaya perusahaan untuk mencapai budaya
yang diharapkan.
C. RUANG LINGKUP
Penelitian ini difokuskan pada salah satu pabrik di PT Unilever Indonesia
Tbk, yaitu Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) yang
merupakan salah satu bagian dari divisi food PT Unilever Indonesia Tbk yang
terletak di Kawasan, Industri Jababeka Cikarang. Responden yang digunakan
dalam mengidentifikasi budaya perusahaan yaitu seluruh karyawan di Pabrik SCC
& C yang berjumlah 295 karyawan. Proses penelitian ini adalah mengidentifikasi
budaya perusahaan dengan mengukur persepsi seluruh karyawan di Pabrik SCC &
C terhadap budaya perusahaan yang sedang berkembang saat ini (now culture)
dan budaya perusahaan yang diharapkan di masa yang akan datang (preferred
culture), serta menyusun langkah-langkah perubahan budaya perusahaan sesuai
dengan yang diharapkan perusahaan.
11
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. BUDAYA ORGANISASI
Cameron dan Quinn (2006) menjelaskan bahwa budaya organisasi
dicerminkan oleh apa yang dinilai, gaya kepemimpinan yang dominan, bahasa dan
simbol, prosedur dan rutinitas, dan definisi kesuksesan yang menjadikan
organisasi tersebut unik. Di dalam organisasi, subunit seperti departemen-
departemen fungsional, kelompok produk, level hirarki, atau terkadang tim dapat
juga mencerminkan budaya mereka yang unik. Kotter dan Heskatt (1997)
mendefinisikan budaya perusahaan sebagai nilai dan praktik yang dimiliki
bersama di seluruh kelompok dalam suatu perusahaan, sekurang-kurangnya dalam
manajemen senior.
Budaya organisasi dan budaya perusahaan saling terkait karena kedua-
duanya ada kesamaan, meskipun dalam budaya perusahaan terdapat hal-hal
khusus seperti gaya manajemen dan sistem manajemen dan sebagainya, namun
semuanya masih tetap dalam rangkaian budaya organisasi (Tika, 2006). Budaya
perusahaan merupakan suatu karakteristik dalam suatu organisasi atau
perusahaan, yang meliputi nilai, norma, peraturan dan iklim perusahaan, serta
kepemimpinan (leadership). Budaya perusahaan dibentuk dari atas ke bawah dan
sebaliknya, maka kualitas manajemen sangat perlu diperhatikan, mengingat
karyawan akan bercermin pada sikap dan tingkah laku serta kemampuan
atasannya (Moeljono, 2005).
Tika (2006) menyebutkan ada beberapa fungsi utama budaya organisasi,
yaitu : (1) sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi, maupun
kelompok lain, (2) sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi, (3)
mempromosikan stabilitas sistem sosial, (4) sebagai mekanisme kontrol dalam
memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan, (5) sebagai integrator, (6)
membentuk perilaku bagi para karyawan, (7) sebagai sarana untuk menyelesaikan
masalah-masalah pokok organisasi, (8) sebagai acuan dalam menyusun
perencanaan perusahaan, (9) sebagai alat komunikasi, dan (10) sebagai
penghambat berinovasi.
12
B. ELEMEN BUDAYA ORGANISASI
Schein (1981) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan
dalam tiga tingkatan. Tingkat pertama adalah artifak (artifacts) dimana budaya
bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Tingkat kedua adalah
nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak.
Tingkat ketiga adalah asumsi dasar dimana budaya diterima begitu saja (taken for
granted), tidak kasat mata, dan tidak disadari. Tingkatan budaya tersebut dapat
dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Tingkatan budaya menurut Schein (1981)
Berbagai asumsi dasar, nilai, dan artifak berada pada berbagai tingkat
kesadaran dalam diri individu. Setiap tingkat mempengaruhi dan sebaliknya
dipengaruhi oleh tingkat sebelum dan sesudahnya.
1. Artifak
Pada tingkat artifak (artifacts) budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali
tidak dapat diartikan. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat
dilihat dari lingkungan fisik organisasi, arsitektur, teknologi, seni, tata letak
kantor, cara berpakaian, pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar, bahasa
yang khas baik lisan maupun tulisan, serta dokumen-dokumen publik seperti
anggaran dasar, materi orientasi karyawan, cerita dan upacara atau perayaan.
Upacara dan perayaan dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan asumsi dasar
organisasi (Westbrook,1993). Upacara atau perayaan adalah kegiatan berkala
Artifak
Asumsi Dasar
Nilai-Nilai
“Taken for Granted” Tidak kelihatan, bawah sadar
Kelihatan, tetapi sering tidak dapat diintepretasikan
Tingkat kesadaran lebih besar
13
yang dilakukan ketika budaya suatu organisasi dipertunjukkan (Deal, 1985).
Mereka merayakan keberhasilan atau prestasi yang dicapai seseorang dan
keberhasilan organisasi dalam mengalahkan ancaman yang dihadapinya (Ott,
1989). Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi
sulit ditafsirkan. Dengan analisis ini dapat diuraikan bagaimana suatu kelompok
menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan
anggotanya, tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang
mendasarinya, mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan.
2. Nilai-nilai
Tika (2006) menjelaskan bahwa nilai-nilai adalah solusi yang muncul dari
seorang pemimpin dalam organisasi dengan maksud memecahkan masalah rutin
dalam organisasi tersebut. Apabila telah menunjukkan keberhasilan, cara
pemecahan masalah tersebut akan diyakini orang lain dalam kelompok. Melalui
proses itulah cara pemecahan tersebut menjadi nilai, yaitu manakala kelompok
memiliki suatu persepsi yang sama tentang keberhasilan. Nilai dapat
mencerminkan falsafah dan misi organisasi, tujuan, standar, dan larangan-
larangan.
Schein (1992) menjelaskan, untuk menganalisis mengapa anggota
berperilaku seperti yang mereka perlihatkan, perlu diketahui nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku. Nilai sulit diamati secara langsung, diperlukan wawancara
dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak
seperti dokumen dan anggaran dasar, dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut
biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam
budaya tersebut. Artinya, mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang
sebagai alasan perilaku mereka. Apa yang secara ideal mereka harapkan
merupakan alasan perilaku tersebut, dan yang seringkali merupakan pembenaran
bagi perilaku mereka, namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja
tersembunyi atau tidak disadari.
14
3. Asumsi Dasar
Tika (2006) menyebutkan bahwa asumsi dasar merupakan bagian budaya
organisasi yang paling utama. Schein (1981) menjelaskan bahwa ketika nilai
menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah,
maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu
sesungguhnya. Bila asumsi telah diterima begitu saja, maka kesadaran menjadi
tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada
apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. Bila nilai tersebut
diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi, namun
bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih
sesuai.
C. METODE ANALISIS BUDAYA ORGANISASI
Teori dan penelitian tentang metode pengukuran dan tipe budaya
organisasi sudah berkembang cukup banyak. Di bawah ini akan dijelaskan secara
singkat perkembangan teori tentang metode pengukuran budaya dan tipe budaya
organisasi, serta metode yang dipakai dalam penelitian ini.
1. Metode Pengukuran Budaya
Budaya organisasi tidak dapat dikelola jika tidak dapat diukur (Reyneirse
dan Harker, 1986). Tanpa pengukuran yang reliable terhadap aspek-aspek penting
budaya organisasi, pernyataan akan pentingnya hal tersebut hanya akan menjadi
sebuah pemikiran dan program perubahan yang ada akan kurang terfokus dan sulit
untuk dievaluasi (Reynolds, 1986). Beberapa peneliti sebelumnya telah
mengembangkan instrumen untuk mengukur budaya organisasi. Instrumen
tersebut berbeda-beda karena para peneliti memiliki definisi yang berbeda tentang
budaya organisasi.
Terdapat beberapa penelitian tentang budaya organisasi yang
mengkombinasikan pendekatan kuantitatif dan kualitatif dalam meneliti fenomena
budaya. Siehl dan Martin (1988), meneliti sosialisasi pada karyawan baru dengan
menggunakan a hybrid measure of culture. Metode mereka terdiri dari dua fase,
fase pertama merupakan interview mendalam, observasi etnografi, dan
15
pengumpilan data untuk memperoleh pengertian akan muatan budaya yang ada.
Pada fase kedua data kualitatif tersebut digunakan untuk membuat kuesioner
dimana responnya disandikan secara kuantitatif.
Cooke dan Lafferty (1989) mengembangkan Organizational Culture
Inventory (OCI) yang mengukur perilaku dalam organisasi dengan lima skala
Likert. Instrumen ini terdiri dari dua belas sub skala yaitu : sifat
berperikemanusiaan atau suka menolong, kesatuan, prestasi, aktualisasi diri,
persetujuan, kebiasaan, ketergantungan, penghindaran, pertentangan, kekuatan,
persaingan, dan paham kesempurnaan. Sub skala ini menggambarkan sebuah
model berdasarkan pada dua dimensi yaitu task-people dan security-satisfaction.
Sashkin (1984) mengembangkan Organizational Beliefs Questionnaire
(OBS) yang mengukur nilai-nilai dalam organisasi dengan lima poin skala Likert.
Instrumen ini terdiri dari sepuluh sub skala, yaitu : bekerja harus gembira,
menjadi yang terbaik, inovasi, perhatian terhadap detail, setiap orang berharga dan
bernilai, kualitas, komunikasi untuk meyelesaikan pekerjaan, pertumbuhan/
keuntungan/ indikator sukses lainnya, manajemen yang terkelola, dan pentingnya
berbagi filosofi.
Reynolds (1986) mengembangkan sebuah kuesioner untuk mengukur
budaya organisasi. Kuesioner tersebut mengukur budaya ke dalam tiga belas
dimensi, yaitu penekanan pada eksternal versus penekanan pada internal, fokus
pada tugas versus fokus sosial, keamanan versus resiko, penghargaan individu
versus penghargaan kelompok, pengambilan keputusan secara individu versus
pengambilan keputusan secara kolektif, pengambilan keputusan yang terpusat
versus pengambilan keputusan yang tersebar, adhockery versus planning,
stabilitas versus inovasi, kerja sama versus persaingan, organisasi sederhana
versus organisasi kompleks, organisasi informal versus organisasi kompleks,
tingkat kesetiaan tinggi versus tingkat kesetiaan rendah, dan ketidaktahuan versus
penguasaan akan harapan organisasi. Dimensi-dimensi tersebut sama halnya
dengan mengukur tiga elemen budaya, yaitu bahasa, nilai-nilai dan asumsi dasar.
Cleary dan Packard (1992) mengembangkan sebuah daftar prinsip yang
menggunakan metafora atau perumpamaan untuk menilai budaya organisasi dan
meningkatkan efektifitas organisasi. Metode penilaian mereka menggunakan
16
metafora dengan mengamati simbol, objek, fasilitas, dan bahasa yang
mengandung metafora, kemudian dampak positif dan negatif dari metafora
tersebut dinilai. Pada akhirnya perencanaan dilakukan untuk mengembangkan
strategi dan langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi. Instrumen
pengukuran budaya ini mengukur elemen bahasa dari sebuah budaya.
Schriber dan Gutek (1987) mengembangkan kuesioner Time-at-Work
untuk mengukur dimensi waktu kerja yang mereka anggap sebagai aspek penting
dari budaya organisasi. Kuesioner tersebut terdiri dari beberapa skala yang
mengukur dimensi waktu kerja, yaitu : daftar rencana dan batas waktu, ketetapan
waktu, orientasi ke depan, batasan waktu antara bekerja dan tidak bekerja, kualitas
versus kecepatan, kekompakan dan kordinasi kerja dengan sesama dalam
melewati waktu, kesadaran dalam menggunakan waktu, tempat kerja, alokasi
waktu, urutan tugas dalam suatu waktu, batasan waktu di dalam organisasi,
kebebasan dalam menggunakan waktu dan variasi versus rutinitas. Bagian daftar
rencana dan batas waktu, dan ketetapan waktu dari instrumen pengukuran budaya
ini mengukur pola perilaku. Weatherly (1995) mengembangkan sebuah survey,
the Organizational Culture Survey, yang mengukur nilai-nilai dalam sebuah
organisasi. Fokus instrumen pengukuran budaya organisasi ini pada berbagai
macam jenis nilai-nilai organisasi berhubungan dengan elemen budaya yaitu nilai
yang didukung.
Dari beragam contoh metodologi pengukuran budaya yang telah
dipaparkan di atas, terdapat dua referensi yang dijadikan dasar dalam penelitian
ini untuk melakukan pengukuran budaya organisasi. Referensi pertama adalah
penelitian yang dilakukan oleh Kim. S. Cameron dan Robert E. Quin (2006)
dalam bukunya yang berjudul Diagnosing & Changing Organizational Culture-
Based on the Competting Values Framework, dengan menggunakan instrumen
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Referensi kedua yaitu
penelitian oleh Reigle (2003), dalam thesisnya berjudul Organizational Culture
Assessment: Development of a Descriptive Test Instrument. Reigle (2003)
menghasilkan instrumen untuk melakukan penilaian budaya organisasi yaitu
Organizational Culture Assesment (OCA). Kelebihan instrumen OCA yaitu di
dalamnya terdapat 5 elemen untuk mengukur budaya (bahasa, artifak dan simbol,
17
pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar), dimana pada penelitian sebelumnya
tidak ditemukan instrumen yang di dalamnya terdapat kelima elemen budaya
tersebut secara lengkap, akan tetapi hanya satu atau dua elemen lainnya saja.
Kelebihan Instrumen OCAI yaitu dimensinya sudah mencakup aspek penting
yang mendeskripsikan budaya organisasi, pemakaiannya praktis, dan hasilnya
akurat. Penjelasan kedua instrumen tersebut yaitu :
a. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Cameron dan Quinn (2006) menjelaskan bahwa hasil analisis dari OCAI
dapat menentukan kondisi budaya perusahaan aktual dan harapan serta arahan
strategi menuju budaya perusahaan yang seharusnya. Suatu organisasi dapat
melakukan penilaian untuk mengetahui tipe budayanya yang dominan diantara
keempat tipe budaya, yaitu : clan, adhocracy, market, dan hierarchy. Instrumen
ini terdiri dari enam dimensi pokok, yaitu karakteristik dominan, gaya
kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi dan
ukuran kesuksesan. Bentuk instrumen OCAI ini dapat dilihat pada Lampiran 1
pertanyaan bagian ke II.
Metode penilaian dengan menggunakan OCAI telah digunakan untuk
mendeteksi tipe budaya perusahaan di berbagai bidang industri, antara lain :
pertanian, kehutanan, perikanan, keuangan, asuransi, perumahan, manufaktur,
pertambangan, konstruksi, administrasi publik, industri jasa, perdagangan,
transportasi, komunikasi, listrik, gas dan sanitasi (Gambar 2).
Industri pertanian, kehutanan, perikanan, pertambangan, manufaktur,
retail dan konstruksi pada umumnya menunjukkan budaya dominan market.
Industri keuangan, asuransi, dan perumahan cenderung menunjukkan budaya
dominan market dan clan. Industri di bidang administrasi publik dan jasa
menunjukkan budaya dominan hierarchy. Industri transportasi, komunikasi,
listrik, gas dan sanitasi menunjukkan budaya dominan hierarchy dan market.
18
Gambar 2. Penggunaan OCAI pada berbagai bidang industri
b. Organizational Culture Assessment (OCA)
Reigle (2003) telah mengembangkan Organizational Culture Assessment
(OCA) sebagai instrumen untuk menggambarkan budaya yang sedang
berkembang di dalam suatu organisasi. Bentuk instrumen OCA ini dapat dilihat
19
pada Lampiran 1 pertanyaan bagian I. Melalui instrumen OCA, suatu organisasi
dapat melakukan penilaian untuk mengetahui tipe budayanya diantara dua tipe
budaya yang ada, yaitu : budaya organik dan budaya mekanistik. Instrumen ini
terdiri dari lima dimensi utama sebagai elemen budaya, yaitu bahasa, artifak dan
simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar. Instrumen OCA telah teruji
reliabilitas dan validitasnya untuk mengukur budaya organisasi. Instrumen OCA
berbentuk daftar pertanyaan dimana responden diminta untuk memberikan respon
terhadap lima dimensi budaya organisasi di dalamnya.
2. Tipe Budaya Organisasi
Cameron dan Quinn (2006) adalah sedikit dari banyak ahli yang mencoba
mendiferensiasikan berbagai budaya organisasi. Mereka memilih dua orientasi
organisasi sebagai kriteria untuk menetapkan tipe budaya perusahaan, apakah
organisasi lebih berorientasi pada fleksibilitas dan arahan (flexibility and
direction) atau sebaliknya, lebih mengutamakan stabilitas organisasi sehingga
menerapkan kontrol yang ketat (stability and control), dan apakah organisasi lebih
fokus pada internal dan penyatuan organisasi (internal focus and integration) atau
sebaliknya, lebih fokus pada eksternal dan mengedepankan diferensiasi (external
focus and differentiation). Dari kedua kriteria tersebut di atas diperoleh empat
macam tipe budaya organisasi, yaitu : clan, adhocracy, market, dan hierarchy
sebagaimana digambarkan ke dalam empat kuadran pada Gambar 3.
Gambar 3. Tipe budaya organisasi menurut Cameron dan Quin (2006)
20
Pada gambar tersebut, kwadran di kiri atas (budaya clan) menunjukkan
nilai-nilai yang menekankan pada fokus internal dan organis, sedangkan kwadran
di kanan bawah (budaya market) menekankan pada fokus eksternal dan kontrol.
Kwadran di kanan atas (budaya adhocracy) menunjukkan nilai-nilai yang
menekankan pada fokus eksternal dan organis, sedangkan kwadran di kiri bawah
(budaya hierarchy) menekankan pada nilai-nilai internal dan kontrol. Penjelasan
keempat tipe budaya organisasi pada gambar di atas dijelaskan sebagai berikut :
a. Budaya Clan
Organisasi dengan budaya clan adalah tempat kerja yang atmosfirnya
sangat bersahabat seperti layaknya sebuah keluarga besar. Pimpinan-pimpinan
dianggap seperti pembimbing, bahkan mungkin sudah seperti seperti figur bapak.
Perekat dalam organisasi ini adalah adanya loyalitas bersama serta adanya tradisi
yang bertahan. Organisasi memberi perhatian besar pada pengembangan orang-
orangnya serta sangat mementingkan kohesivitas dan semangat kerja.
Keberhasilan menurut mereka adalah apabila organisasi bisa menunjukkan
kepekaan pada customer dan jika karyawan merasa senang menjadi anggota di
sana. Di organisasi seperti ini kerjasama, partisipasi, dan usaha untuk
mempertemukan pendapat adalah tema umum yang dianggap penting.
b. Budaya Adhocracy
Organisasi ini sangat dinamis, berjiwa entrepreneur, dan kreatif. Orang-
orangnya berani mengambil risiko untuk mencoba sesuatu yang baru. Pimpinan
adalah figur pengambil risiko dan inovator. Dalam organisasi dengan budaya
Adhocracy, yang menjadi perekat dalam organisasi adalah karena orang-orangnya
sama-sama punya komitmen untuk bereskperimen dan berinovasi. Impian
organisasi adalah menjadi yang terdepan dalam inovasi. Organisasi ingin terus
tumbuh dan mampu mendapatkan sumberdaya sumberdaya baru. Sukses bagi
mereka adalah apabila berhasil melempar produk baru dan unik yang membuat
mereka direspek atas inovasinya. Di organisasi seperti ini, kebebasan dan inisiatif
karyawan sangat dihargai.
21
c. Budaya Market
Budaya ini berorientasi pada hasil, orang-orangnya sangat kompetitif dan
goal-oriented. Jajaran pimpinannya biasanya tipe pekerja keras, sangat prestatif.
Perekat dalam organisasi seperti ini adalah semangat untuk menang. Mereka
sangat peduli pada reputasi organisasi dan keberhasilan mengalahkan kompetitor.
Fokus jangka panjangnya ada pada tindakan-tindakan kompetitif dan tercapainya
target-target yang terukur. Sukses organisasi mereka ukur dari besarnya pangsa
pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar.
d. Budaya Hierarchy
Birokratis pada budaya ini lebih dalam artian sangat formal dan serba
tertata. Orang-orangnya bekerja mengikuti prosedur. Pemimpin yang dianggap
baik adalah mereka yang mampu menjadi koordinator dan organisator handal dan
mengutamakan efisiensi di segala bidang. Hal yang sangat penting bagi mereka
adalah menjaga agar proses-proses organisasi bergulir dengan lancar. Oleh karena
itu, yang menjadi perekat antara karyawan adalah peraturan dan prosedur.
Peraturan dan prosedur menjadi alat untuk mencapai stabilitas, efisiensi, dan
mulusnya operasi. Sukses adalah jika dapat menghasilkan keluaran yang handal,
jadwal-jadwalnya tepat waktu, dan biayanya rendah. Dalam menangani karyawan,
yang menjadi perhatian adalah adanya kepastian dan rasa aman dalam bekerja.
Dalam penelitiannya, Reigle (2003) menjelaskan tipe budaya organisasi
yang menjadi dasar di dalam instrumen OCA (Organizational Culture
Assesment), yaitu budaya mekanistik dan budaya organik. Penjelasan kedua tipe
budaya tersebut yaitu :
a. Budaya Mekanistik
Pada sistem mekanistik, permasalahan dan tugas-tugas yang dihadapi oleh
organisasi secara keseluruhan adalah pendefinisian tugas secara merinci. Orang
yang bertanggung jawab atas hal tersebut adalah pimpinan organisasi. Metode
teknis, tugas-tugas, dan kekuasaan diberikan kepada setiap peranan fungsional
yang ada dengan tepat. Interaksi dengan manajemen cenderung vertikal, yaitu
antara atasan dan bawahan. Operasi dan perilaku kerja diatur oleh instruksi dan
22
keputusan yang berasal dari pimpinan. Hirarki ini terus dipertahankan oleh asumsi
yang terkandung bahwa semua pengetahuan mengenai organisasi dan apa saja
tugas-tugasnya, atau bagaiman seharusnya, hanya ada pada orang-orang yang
memiliki kedudukan utama di dalam perusahaan. Manajemen, sering dipandang
sebagai suatu hirarki yang kompleks dalam susunan organisasi, menjalankan
sistem kontrol yang sederhana, dengan informasi yang mengalir ke atas melalui
rangkaian filter, dan keputusan dan instruksi mengalir ke bawah melalui
rangkaian penegasan yang kuat.
Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan
kepercayaan. Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman, dan
ekonomis melalui perasaan takut dan sanksi. Proses komunikasi berlangsung
sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah, cenderung terganggu dan
tidak akurat. Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh
bawahan atas tujuan dan metode departemental. Proses pengambilan keputusan
hanya di tingkat atas. Proses penyusunan tujuan dilakukan di tingkat puncak
orgnisasi, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok. Pembagian kerja
dilakukan secara fungsional. Tugas-tugasnya terspesialisasi dan sangat jelas.
Karyawan berkomitmen pada jabatan.
b. Budaya Organik
Sistem organik beradaptasi dengan kondisi yang tidak stabil dalam hal
teknologi organisasi, dimana permasalahan dan tindakan muncul dan tidak dapat
diuraikan dan didistribusikan dengan hirarki yang jelas. Setiap individu harus
melakukan tugas khusus mereka menggunakan pengetahuan mereka atas tugas-
tugas perusahaan secara keseluruhan. Pekerjaan banyak kehilangan definisi
formalnya dalam kaitannya dengan metode, tugas-tugas dan kekuasaan yang
seharusnya didefinikan secara kontinu oleh interaksi dengan orang lain yang ikut
serta dalam mengerjakan tugas. Interaksi berjalan secara lateral maupun vertikal.
Komunikasi antar orang-orang dari pangkat yang berbeda cenderung seperti
konsultasi lateral dibandingkan perintah secara vertikal.
Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan
kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Proses motivasi
23
berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Proses komunikasi
berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas ke
seluruh organisasi yaitu ke atas ke bawah dan ke samping. Proses interaksi
bersifat terbuka, baik atasan atau bawahan dpt mempengaruhi tujuan dan metode
departemental. Proses pengambilan keputusan dilaksanakan disemua tingkatan
melalui proses kelompok. Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya
partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis. Proses
kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan
pengendalian diri. Terdapat sedikit penekanan pada perintah atau aturan.
Pembagian kerja dilakukan secara divisional. Karyawan berkomitmen pada tugas
dan tujuan organisasi.
D. PENELITIAN TERDAHULU
Dalam hasil penelitiannya, Ashfati (2008) menyimpulkan bahwa menurut
responden manajemen tigkat atas (para pimpinan perusahaan) budaya korporat PT
Asuransi Takaful Umum pada saat ini berada pada situasi budaya market, dimana
perusahaan sangat terpusat pada pencapaian hasil dan berorientasi pada pasar.
Pada budaya yang diinginkan tiga tahun mendatang para pimpinan juga
mengharapkan perusahaan berada pada situasi budaya market, karena bagi mereka
budaya market dirasa sudah tepat untuk kondisi budaya perusahaan saat ini
maupun yang akan datang. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat saat ini
cenderung ke arah hierarchy. Budaya hierarchy adalah lazim pada perusahaan
yang bergerak di bidang industri keuangan seperti asuransi. Hal ini disebabkan
karena pada industri keuangan terdapat prosedur dan aturan yang harus dipatuhi.
Sedangkan persepsi karyawan terhadap budaya korporat yang diharapkan tiga
tahun mendatang di perusahaan adalah budaya clan. Peneliti memberikan
rekomendasi bagi perusahaan untuk mengembangkan budaya korporat yang
diharapkan oleh pimpinan dan karyawan dalam mencapai visinya di tahun 2010
berupa sebuah konsep yang dinamakan ”Rekayasa Ulang Budaya Korporat”.
Penelitian lainnya juga telah dilakukan oleh Qomaruzzaman (2008), hasil
penelitiannya menyimpulkan bahwa PT Pupuk Kalimantan Timur telah
mengimplementasikan budaya perusahaan yang tercermin dalam empat elemen
24
budaya perusahaan, yaitu asumsi dasar tercermin dalam moto perusahaan, nilai
tercermin dalam moto perusahaan dan artinya, artefak tercermin dalam
implementasi logo perusahaan, merek dagang, pakaian dinas harian, seragam
produk, dan lain-lain, dan simbol yang tercermin dalam implementasi berupa
makna atau arti yang terkandung dalam logo perusahaan dan merek-merek dagang
perusahaan. Hasil penilaian budaya dengan menggunakan OCAI menunjukkan
adanya kesamaan persepsi antara karyawan dan pimpinan tentang budaya saat ini
dan budaya yang diharapkan. Menurut mereka budaya perusahaan dominan saat
ini adalah clan dan hierarchy, sedangkan budaya perusahaan yang dominan
diharapkan adalah adhocracy dan market. Untuk melakukan perubahan budaya
perusahaan perlu pengembangan kompetensi manajerial yang sesuai dengan tipe
budaya adhocracy dan market. Peneliti memberikan saran kepada perusahaan
untuk membentuk tim dalam melakukan tujuh langkah perubahan budaya
perusahaan yang dirancang berdasarkan budaya adhocracy dan market.
Dalam penelitiannya di PT Unilever Indonesia Tbk, Martdianty (2005)
menyimpulkan bahwa niali-nilai budaya organisasi sedikit banyak memang akan
membawa pengaruh positif terhadap kinerja tugas dan kinerja kontekstual, namun
tidak semua dimensi nilai budaya berpengaruh secara signifikan terhadap kedua
kinerja tersebut. Dimensi yang tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja tugas dan kinerja kontekstual ada tiga yaitu dimensi customer, consumer
and community focus, integrity dan exelence. Tiga dimensi lain yang berpengaruh
secara signifikan yaitu teamwork, making things happen dan sharing of joy.
Tekanan pada situasi kerja akan memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja tugas
dan kinerja kontekstual yang ditampilkan oleh individu dengan variasi tersendiri.
Dimensi tekanan pada situasi kerja yaitu : role ambiguity, role conflict dan role
overload. Dimensi role ambiguity dan role conflict berpengaruh negatif terhadap
kinerja tugas, sedangkan dimensi tekanan pada situasi kerja yang berpengaruh
negatif terhadap kinerja kontekstual yaitu role conflict dan role overload.
Magee (2002) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh kuat terhadap bagaimana seorang manajer menciptakan
prestasi dalam aktifitas manajemen. Budaya suatu organisasi dapat menjadi
pembatas bagi efektifitas prestasi manajemen dimana anggota organisasi sering
25
mengenalinya dan mereka harus mencari cara untuk mengatasinya. Terdapat
beberapa implikasi dalam penelitiannya, hal yang terpenting yaitu bahwa
organisasi dengan kepemimpinan manajemen sumber daya manusia dan praktisi
pengembangan harus meluruskan atau menyatukan budaya organisasi dan praktek
organisasi terhadap keseluruhan strategi bisnis. Tanpa adanya strategi yang
memberikan arahan terhadap organisasi, maka budaya suatu organisasi akan
terlihat statis, dan anggota organisasi akan menolak perubahan yang diperlukan.
Kinerja manajemen dapat menjadi penggerak untuk perubahan, akan tetapi hanya
dalam konteks budaya organisasi yang mendukung dan sejalan dengan tujuan
bisnis dan nilai-nilai organisasi.
26
III. METODOLOGI
A. KERANGKA PEMIKIRAN
Salah satu faktor yang mempengaruhi efektifitas perusahaan yaitu budaya
perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan memiliki budaya khas yang
dominan di dalamnya, dimana terdapat nilai-nilai yang dianut bersama oleh
anggotanya dan menjadi pedoman dalam berperilaku di dalam perusahaan. Di era
persaingan global saat ini, dimana lingkungan selalu berubah dengan cepat dan
dinamis, pengelolaan budaya perusahaan telah menjadi suatu kebutuhan yang
harus dilakukan agar tercipta suatu budaya perusahaan yang tepat dan kuat yang
mendukung tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. Budaya perusahaan yang
kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggotanya mengenai
nilai-nilai yang dipertahankan oleh perusahaan tersebut. Selain itu budaya
perusahaan yang kuat dapat meningkatkan konsistensi perilaku anggotanya.
Konsistensi perilaku merupakan suatu aset bagi suatu perusahaan bila
perusahaan tersebut menghadapi suatu lingkungan yang stabil. Namun, dalam
lingkungan perusahaan yang dinamis, nilai-nilai budaya yang telah berkembang
dapat menjadi suatu beban jika nilai-nilai yang telah dianut bersama tersebut tidak
lagi cocok dengan nilai-nilai yang akan meningkatkan efektifitas perusahaan.
Budaya yang telah berakar dalam perusahaan tersebut mungkin tidak lagi tepat,
karena perusahaan cenderung untuk mengembangkan budaya yang dominan dari
waktu ke waktu sebagaimana penyesuaian dan tanggapan mereka terhadap
tantangan dan perubahan dalam lingkungannya.
PT Unilever Indonesia Tbk merasa penting untuk mengelola nilai-nilai
budaya perusahaan agar dapat dijadikan sebagai alat strategis untuk mencapai
tujuan perusahaan. Perusahaan ini membutuhkan suatu kajian untuk
mengidentifikasi budayanya saat ini dan budaya yang mereka harapkan agar dapat
mengembangkan budaya yang tepat sehingga perusahaan dapat bertahan di era
persaingan yang semakin ketat di masa yang akan datang. Untuk itu di dalam
penelitian ini akan dilakukan diagnosis budaya perusahaan pada PT Unilever
Indonesia Tbk khususnya Pabrik SCC & C dengan menggunakan dua buah
instrumen, yaitu OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) yang
27
telah dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006) dan OCA (Organizational
Culture Assesment) yang merupakan kuesioner hasil penelitian oleh Reigle
(2003). Pemakaian kedua instrumen ini karena keduanya praktis dan telah teruji
validitas dan realibilitasnya, serta terbukti hasilnya akurat dalam mendiagnosa
budaya organisasi. Selain itu instrumen OCAI juga telah banyak digunakan oleh
perusahaan-perusahaan di dunia untuk mengukur dan mengelola budaya di
perusahaannya. Pada instrumen OCA di dalamnya terdapat 5 elemen untuk
mengukur budaya (bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan
asumsi dasar), dimana pada penelitian sebelumnya tidak ditemukan instrumen
yang di dalamnya terdapat kelima elemen budaya tersebut secara lengkap, akan
tetapi hanya satu atau dua elemen lainnya saja. Hal ini merupakan suatu kelebihan
sehingga peneliti memilih kedua instrumen ini. Hasil penilaian dari kedua
instrumen ini dibandingkan untuk memperkuat hasil analisis budaya perusahaan
yang dilakukan.
Identifikasi budaya dilakukan dengan mengukur persepsi karyawan
terhadap dimensi-dimensi budaya yang terdapat pada kedua instrumen. Dimensi
budaya di dalam instrumen OCAI terdiri dari enam dimensi, yaitu karakteristik
dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi,
penekanan strategi dan ukuran kesuksesan, sedangkan dimensi di dalam instrumen
OCA terdiri dari lima dimensi, yaitu bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku,
nilai-nilai, dan asumsi dasar. Instrumen OCAI menentukan tipe budaya
perusahaan ke dalam empat tipe budaya yaitu budaya clan, adhocracy, market dan
hierarchy, sedangkan instrumen OCA menentukan tipe budaya perusahaan ke
dalam dua tipe budaya yaitu budaya organik dan mekanistik .
Hasil penelitian ini akan bermanfaat bagi PT Unilever Indonesia Tbk,
khususnya Pabrik SCC & C dalam pengelolaan budaya di perusahaannya dengan
mendiagnosis karakteristik budaya perusahaan yang tepat dianut oleh perusahaan
dan memudahkan perusahaan dalam menciptakan strategi mengubah budaya
organisasi secara efektif agar mencapai budaya yang tepat yang mendukung
tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu penelitian ini dapat
membantu perusahaan dalam mendefinisikan kembali organisasi dan budayanya.
28
Kerangka pemikiran yang digunakan sebagai dasar dalam penelitian ini dapat
dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
B. TAHAPAN PENELITIAN
Menurut Suryabrata (2003), penelitian merupakan suatu proses yang
dilakukan secara terencana dan sistematis guna mendapatkan penyelesaian
terhadap suatu masalah atau mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
Analisis dengan metode OCAI
Analisis dengan metode OCA
Budaya Perusahaan (Corporate Culture)
Dimensi dalam OCAI : 1. Karakteristik Dominan 2. Gaya Kepemimpinan 3. Manajemen Karyawan 4. Perekat Organisasi 5. Penekanan Strategi 6. Ukuran Kesuksesan
Dimensi dalam OCA : 1. Bahasa 2. Artifak dan Simbol 3. Pola Perilaku 4. Nilai-nilai 5. Asumsi Dasar
Budaya Perusahaan saat ini
Budaya Perusahaan yang diharapkan
Budaya Perusahaan saat ini
Budaya Perusahaan yang diharapkan
Kesenjangan Budaya Perusahaan
Kesenjangan Budaya Perusahaan
Implikasi Perubahan Budaya Perusahaaan
29
tertentu. Langkah-langkah yang dilakukan itu harus serasi dan saling mendukung
satu sama lain, sehingga penelitian yang dilakukan mempunyai bobot yang cukup
memadai dan memberikan kesimpulan-kesimpulan yang tidak meragukan.
Tahapan penelitin ini yaitu : pengumpulan data, pengolahan data, dan perumusan
langkah-langkah perubahan budaya perusahaan. Tahapan penelitian dapat dilihat
pada Gambar 5.
Gambar 5. Diagram alir tahapan penelitian
1. Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil survei dengan penyebaran
kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen perusahaan dan
literatur. Menurut Umar (2003), kuesioner atau angket adalah suatu cara
pengumpulan data dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden,
dengan harapan memberikan respon terhadap daftar pertanyaan tersebut.
Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut
dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain.
a. Dokumen Perusahaan
Dalam penelitian ini, dokumen perusahaan berfungsi memberikan
informasi yang dibutuhkan baik dari tulisan, referensi yang relevan, data
1. Metode Pengumpulan Data
2. Metode Pengolahan Data
3. Perumusan Langkah Perubahan Budaya Perusahaan
Mulai
Selesai
30
administrasi perusahaan maupun sumber-sumber yang menunjang
penelitian.
b. Survei Karyawan
Survei karyawan dilakukan untuk mendapatkan data berupa persepsi
setiap individu atau responden tentang budaya yang sedang berkembang di
dalam perusahaan dan juga budaya yang diharapkan. Survei yang dilakukan
yaitu pengisian langsung daftar kuesioner oleh responden sehingga
menghasilkan data yang diperoleh secara langsung dari subjek penelitian.
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini yaitu OCAI (Organizational
Culture Assesment Instrument) dan OCA (Organizational Culture
Assesment).
Instrumen OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)
telah dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006). Instrumen ini terdiri
dari enam dimensi pokok, yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan,
manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi dan ukuran
kesuksesan. Setiap dimensi pokok di dalam OCAI memiliki empat alternatif
pertanyaan berdasarkan empat tipe budaya. Penilaian yang dilakukan
menggunakan OCAI ini terdiri dari dua tahapan, yaitu menilai budaya yang
sedang berkembang saat ini (now culture), kemudian menilai budaya yang
diinginkan (preferred culture). Bentuk dari instrumen OCAI adalah diukur
dengan membagi 100 poin untuk empat pertanyaan dalam masing-masing
dimensi pokok, sehingga jumlah total nilai dari keempat pernyataan dalam
masing-masing dimensi pokok adalah 100 poin. Nilai terbesar diberikan
untuk pernyataan yang paling sesuai dengan kondisi budaya aktual di dalam
perusahaan maupun untuk pernyataan yang paling sesuai dengan persepsi
karyawan tentang budaya yang diinginkan.
Instrumen OCA (Organizational Culture Assesment) merupakan
kuesioner hasil penelitian Reigle (2003). Instrumen OCA terdiri dari lima
dimensi utama sebagai elemen budaya, yaitu bahasa, artifak dan simbol,
pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar. Terdapat 20 pertanyaan di dalam
instrument OCA (empat pertanyaan untuk tiap dimensi) dan diurutkan
secara acak di dalamnya (dapat dilihat pada Tabel 1). Pada tabel tersebut
31
dapat dilihat bahwa bentuk pertanyaan terdiri dari pertanyaan positif dan
pertanyaan negatif (dua pertanyaan positif dan dua pertanyaan negatif untuk
tiap dimensi). Hal ini untuk menghindari kecenderungan responden
menjawab hanya pada salah satu ujung skala penilaian. Misalnya untuk
dimensi bahasa terdiri dua pertanyaan positif (nomor 11 dan 19) dan dua
pertanyaan negatif (nomor 3 dan 4). Setiap pertanyaan di dalam instrumen
OCA dijawab dengan menandai salah satu dari empat pilihan jawaban,
berkisar dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju. Di dalam penelitian
ini peneliti menambahkan kolom isian preferred culture (budaya yang
diinginkan) pada instrumen OCA agar identifikasi budaya dapat dilakukan
tidak hanya pada budaya saat ini tetapi juga untuk menilai budaya yang
diinginkan. Bentuk awal dari instrumen OCA pada Reigle (2003) diukur
dengan 8 poin skala Likert (1=sangat setuju, 8=sangat tidak setuju), akan
tetapi pada penelitian ini peneliti hanya mengunakan 4 poin skala Likert
(1=sangat setuju, 4=sangat tidak setuju). Hal ini dimaksudkan agar teknis
pengisiannya lebih efisien dan memberikan kemudahan bagi responden
dalam pengisiannya. Total skor OCA yang mendekati 1.0 menggambarkan
tipe budaya yang sangat mekanistik, sedangkan nilai yang mendekati 4.0
menggambarkan tipe budaya yang sangat organik.
Tabel 1. Indikator pertanyaan tiap dimensi pada kuesioner OCA
Nomor Pertanyaan Dimensi
Pertanyaan
positif
Pertanyaan
negatif
Jumlah
Pertanyaan
Bahasa 11, 19 3, 4 4
Artifak dan simbol 8, 17 5, 13 4
Pola perilaku 1, 6 12, 14 4
Nilai-nilai 16, 20 7, 18 4
Asumsi dasar 2, 9 10, 15 4
Pada penelitian ini responden yang digunakan yaitu seluruh populasi
karyawan yang ada di dalam perusahaan dari berbagai tingkatan. Menurut
Faisal (2005), permasalahan sampel (rancangan dan teknik pengambilan
32
sampel) sangat penting bagi suatu penelitian yang berkepentingan untuk
menarik kesimpulan umum bagi suatu populasi. Dalam pengambilan
sampel, perlu rancangan dan teknik yang dapat dipertanggung jawabkan,
sehingga sampel yang diambil bisa benar-benar berfungsi sebagai
representasi atau wakil suatu populasi.
Umar (2008) menyebutkan bahwa jika seluruh responden akan
dipilih dalam populasinya, kegiatannya disebut sensus, penyerahan
kuesioner tidak perlu melalui kaidah teknik sampling. Populasi yang
digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Pabrik SCC & C
PT Unilever Indonesia Tbk sebanyak 295 orang. Jumlah tersebut merupakan
jumlah pimpinan setingkat manajer, hingga operator dari 15 departeman di
Pabrik SCC & C. Setelah kuesioner didistribusikan ke seluruh karyawan,
kuesioner yang kembali berjumlah 75 kuesioner (25% responden).
2. Pengolahan Data
Setelah data terkumpul, selanjutnya tahap pengolahan data penelitian yang
meliputi : pemberian skor pada setiap jawaban yang diberikan oleh responden,
tabulasi skor jawaban sebagai data, penghitungan matematis, dan analisis data.
Tabulasi data dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excel 2003.
Analisis data dilakukan dengan membandingkan hasil survei pada level
atau tingkat manajerial karyawan, yaitu tingkat manajerial dan nonmanajerial.
Karyawan pada tingkat manajerial dikategorikan sebagai karyawan pada
manajemen tingkat menengah (middle management) dan manajemen lini pertama
(first-line management) dimana mereka memiliki dan memimpin bawahan atau
anak buah mereka dalam kelompok kerjanya. Jabatan yang termasuk tingkat
manajerial tersebut yaitu kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau
manajer divisi, asisten manajer, penyelia (supervisor), manajer shift atau leader,
manajer area, manajer departemen, dan mandor (foreman). Karyawan
nonmanajerial yaitu karyawan yang berada di bawah level manajemen tingkat
menengah dan tidak memiliki anak buah, contohnya yaitu operator dan staf.
33
a. Instrumen Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Instrumen OCAI berbentuk daftar pertanyaan sebanyak 24
pertanyaan dimana setiap inividu dalam suatu organisasi harus memberikan
respon enam pokok dimensi budaya organisasi di dalamnya. Setiap dimensi
di dalam OCAI memiliki empat komponen pertanyaan (A, B, C, dan D)
yang harus dinilai dan apabila dijumlahkan keempat nilai dimensi tersebut
(A+B+C+D) = 100, yaitu :
1A + 1B + 1C + 1D = 100;
2A + 2B + 2C + 2D = 100;
3A + 3B + 3C + 3D = 100;
4A + 4B + 4C + 4D = 100;
5A + 5B + 5C + 5D = 100;
6A + 6B + 6C + 6D = 100;
Kemudian penilaian dilakukan dalam dua tahap, tahap pertama
mendeteksi budaya organisasi saat ini dan tahap kedua mendeteksi budaya
organisasi yang diharapkan di masa yang akan datang. Keduanya
menggunakan format OCAI yang sama. Lembar penghitungan skor OCAI
dapat dilihat pada Lampiran 10. Dari hasil penelitian tersebut, selanjutnya
menghitung nilai setiap tipe budaya yang sama dengan nilai rata-rata setiap
komponen dimensi, yaitu :
Tipe Clan = Rata-rata nilai A = (1A+2A+3A+4A+5A+6A) / 6
Tipe Adhocracy = Rata-rata nilai B = (1B+2B+3B+4A+5B+6B) / 6
Tipe Market = Rata-rata nilai C = (1C+2C+3C+4C+5C+6C) / 6
Tipe Hierarchy = Rata-rata nilai D = (1D+2D+3D+4D+5D+6D) / 6
Hasil nilai rata-rata tersebut kemudian diplotkan kedalam grafik
radar yang hasilnya akan menunjukkan tipe budaya dominan, baik untuk
kondisi saat ini maupun kondisi yang diharapkan. Contoh tabel
penghitungan rata-rata skor budaya perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2
dan contoh grafik hasil penilaian dapat dilihat pada Gambar 6 :
34
Tabel 2. Tabel penghitungan rata-rata skor budaya perusahaan
Budaya ”Saat Ini” Budaya yang ”Diharapkan” A A B B C C D D
Total Total
Gambar 6. Contoh grafik hasil penilaian OCAI
Gambar di atas menunjukkan pada kondisi saat ini tipe budaya yang
dominan adalah budaya market dan hierarchy, sebagaimana ditunjukkan
oleh garis berwarna biru. Tipe budaya dominan yang diharapkan di masa
yang akan datang adalah budaya clan dan adhocracy, sebagaimana
ditunjukkan oleh garis berwarna merah. Hal ini berarti ada pergeseran atau
perubahan tipe budaya dari kondisi saat ini ke tipe budaya yang diharapkan
di masa yang akan datang.
b. Instrumen Organizational Culture Assesment (OCA)
Hasil penilaian atau skor responden terhadap kelima dimensi budaya
dalam OCA dihitung dengan mencocokan jawaban pada kunci jawaban
OCA lalu menjumlahkannya, hal ini dilakukan baik pada budaya saat ini
35
maupun budaya yang diharapkan. Skor tersebut diolah dengan
menggunakan Microsoft Excel 2003. Skor tiap responden kemudian
dimasukkan ke dalam rumus skor individual OCA. Hasilnya diplotkan ke
dalam tabel perhitungan skor. Kemudian semua skor individual tersebut
dimasukkan ke dalam rumus skor organizational budaya organisasi dalam
OCA (skor Organizational OCA). Hasil dari perhitungan inilah yang
menunjukkan kecenderungan budaya yang terjadi saat ini dan
kecenderungan budaya yang diharapkan. Skor yang dihasilkan berkisar
antara 1 sampai 4, dimana skor yang mendekati 1 menunjukkan budaya
perusahaan yang sangat mekanistik, sedangkan skor yang mendekati 4
menunjukkan budaya perusahaan yang sangat organik. Skor tersebut dapat
dilihat pada Tabel 3 sebagai berikut :
Tabel 3. Interpretasi skor hasil OCA terhadap budaya perusahaan
Skor Budaya 1.0 - 1.75 Sangat mekanistik
1.76 - 2.50 Mekanistik
2.51 - 3.25 Organik
3.26 - 4.0 Sangat Organik
Total skor OCA dapat dihitung berdasarkan kunci jawabannya.
rumus pengitungan untuk skor budaya organisasi yaitu :
Pada rumus di atas, Y ij adalah respon terhadap pertanyaan ke-j dari
responden ke-i dan ni adalah jumlah pertanyaan yang dijawab oleh
responden ke-i. Pertanyaan yang tidak dijawab diberi skor nol (0). Rumus
skor organizational budaya organisasi dalam OCA yaitu :
36
Pada rumus di atas, Y ij adalah respon terhadap pertanyaan ke-j dari
responden ke-i, k adalah jumlah partisipan dalam organisasi, dan ni adalah
jumlah pertanyaan yang dijawab oleh responden ke-i. Pertanyaan yang
tidak dijawab diberi skor nol (0). Profil budaya yang terbentuk dari hasil
penilaian OCAI dan OCA adalah profil budaya yang mewakili keseluruhan
budaya yang dianut dalam suatu populasi (perusahaan secara keseluruhan).
c. Identifikasi Kesenjangan Budaya
Dari hasil profil budaya yang telah tergambar dapat dilihat dan
dianalisis kecocokan dan perbedaannya antara budaya yang dirasakan saat
ini (now culture) dan budaya diinginkan (preferred culture). Dengan begitu
selain dapat ditentukan kekuatan budaya di PT Unilever Indonesia Tbk juga
dapat ditentukan kesenjangan budaya yang mungkin muncul. Cameron dan
Quinn (2006) menjelaskan bahwa adanya kesenjangan budaya dapat dilihat
dari garis yang tidak bersinggungan antara garis budaya sekarang dan garis
budaya diinginkan pada gambar profil budaya hasil OCAI, sehingga
terdapat ruang atau wilayah gambar yang tidak sama-sama terjangkau antar
budaya sekarang dan budaya diinginkan. Inilah kesenjangan yang
ditemukan. Kesenjangan ini menunjukkan area dimana harus dilakukan
perubahan budaya sesuai dengan budaya yang diinginkan.
3. Perumusan Langkah-Langkah Perubahan Budaya Perusahaan
Setelah tahap identifikasi kesenjangan budaya, dilakukan perumusan
langkah-langkah perubahan budaya perusahaan ke arah budaya perusahaan yang
diharapkan. Hasil analisis ini diharapkan dapat menjadi rekomendasi bagi
perusahaan untuk menghilangkan kesenjangan budaya yang ada antara budaya
saat ini dan budaya yang diharapkan.
37
IV. PROFIL PERUSAHAAN
A. SEJARAH PERUSAHAAN
Perusahaan Unilever merupakan gabungan dari dua perusahaan, yaitu
perusahaan margarin yang terdapat di Belanda, Margarine Unie, dan perusahaan
sabun yang terdapat di Inggris, Lever Brothers. Unilever dibentuk pada 1 Januari
1930 dengan dua kantor pusat yang berada di London dan Rotterdam. Latar
belakang penggabungan kedua perusahaan tersebut adalah kesamaan bahan baku
yang digunakan, yaitu minyak kelapa, dan kecenderungan untuk menghindari
persaingan karena keterbatasan bahan baku tersebut. Selain itu, penggabungan
kedua perusahaan tersebut bertujuan memperoleh pasar yang lebih luas.
Saat ini perusahaan Unilever memiliki cabang di berbagai negara, salah
satunya adalah di Indonesia. Pendirian cabang di Indonesia didasari oleh dua
faktor, yaitu kemudahan perolehan bahan baku (kopra) dan potensi tempat
pemasaran produk. Sejak didirikan di Indonesia pada 5 Desember 1933, Unilever
telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk kategori Food
dan Ice Cream, Home dan Personal Care. Rangkaian produknya mencakup
brand-brand ternama dan disukai di dunia, seperti Pepsodent, Pond’s, Lux,
Lifebuoy, Dove, Sunslik, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight,
Wall’s, Blue Band, Royco, Sariwangi, Bango, dan lain-lain. Unilever merayakan
ulang tahun ke-75 di Indonesia pada tahun 2008.
Unilever memiliki delapan pabrik utama di Kawasan Industri Jababeka
Cikarang Jawa Barat dan Rungkut Surabaya Jawa Timur, dengan kantor pusat di
Jakarta. Di kawasan industri Jababeka, Bekasi, PT Unilever Indonesia Tbk
memiliki enam buah pabrik, yaitu Home and Personal Care (HPC) Liquid, Non
Soap Detergent (NSD), Tea Based Beverage (TBB), Wall’s Ice Cream, Spread
Cooking Category and Culinary (SCC & C), dan SKIN. Produk-produk Unilever
berjumlah sekitar 30 brand utama dan 700 SKU, dipasarkan melalui jaringan yang
melibatkan sekitar 400 distributor dan menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar
di seluruh Indonesia.
Sebagai Perseroan yang mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap
masyarakat, Unilever menjalankan program tanggung jawab sosial perusahaan
38
secara berkelanjutan. Di tingkat korporasi, agar dapat tumbuh bersama
masyarakat, Unilever menjalankan tanggung jawab sosialnya dalam bidang:
program pemberdayaan masyarakat atau UKM (Program Pemberdayaan Petani
Kedelai Hitam), program edukasi kesehatan masyarakat (Perilaku Hidup Bersih
dan Sehat / PHBS), program lingkungan (Green and Clean), dan bantuan
kemanusiaan. Beberapa program terus dilakukan Unilever meliputi, antara lain:
kampanye cuci tangan dengan sabun (Lifebouy), program edukasi kesehatan gigi
dan mulut (Pepsodent), program pelestarian makanan tradisional (Bango),
program memerangi kelaparan dan membantu anak indonesia yang kekurangan
gizi (Blue band) dan masih banyak lagi.
B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
PT. Unilever Indonesia Tbk memiliki struktur organisasi yang berstruktur
matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan
dan supply chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan
dan es krim. Struktur organisasi PT Unilever Indonesia Tbk dapat dilihat pada
Gambar 7, sedangkan struktur organisasi Pabrik SCC & C dapat dilihat pada
Lampiran 4.
Gambar 7 . Struktur organisasi PT Unilever Indonesia Tbk.
39
C. PROFIL PRODUK
Produk yang dihasilkan di Pabrik SCC & C yaitu margarin Blue Band,
bumbu penyedap Royco dan Knorr. Berikut adalah penjelasannya :
1. Margarin Blue Band
Blue band adalah merek unggulan margarin yang telah lama berupaya
membantu ibu Indonesia dalam membesarkan anak-anak dengan cara yang sehat
dan menyenangkan. Selama ini Blue band telah dikenal baik sebagai pendamping
olesan roti yang lezat dan bergizi, disamping juga fungsi serbaguna lainnya seperti
untuk memasak dan membuat kue. Blue Band pertama kali dibuat di Belanda
untuk diekspor ke Inggris pada awal abad ke 20 (itulah sebabnya nama produk
tersebut dalam bahasa Inggris), pada akhirnya Blue Band diluncurkan di pasar
negara asalnya pada tahun 1920-an dan dengan cepat menjadi salah satu produk
utama di Belanda. Di Indonesia, Blue Band diluncurkan pada tahun 1934, sebagai
produk makanan Unilever pertama di negara ini. Produk-produk Blue Band dapat
dilihat pada Lampiran 11.
2. Bumbu Penyedap Royco
Royco menghadirkan berbagai produk makanan atau masakan untuk
membantu para ibu menghidangkan makanan kegemaran keluarga. Misi Royco
adalah membantu agar hidup lebih baik dengan membuat makanan menjadi lebih
enak. Selama lebih dari 30 tahun, Royco telah mampu memperkenalkan berbagai
inovasi produk mulai dari sup, bumbu penyedap, campuran bumbu, saus dan coco
plus. Selama bertahun-tahun Royco telah membuktikan kemampuannya untuk
menampilkan banyak iklan dan aktivasi kreatif, termasuk kegiatan pemasaran
mikro di pasar-pasar seluruh Indonesia. Royco dapat dijumpai di toko modern dan
tradisional dengan rangkaian produk: Royco penyedap rasa serbuk, Royco
Tepung, Penyedap rasa cair, dan Royco Cream Soup (Lampiran 11).
3. Bumbu Siap Saji Knorr
Pada bulan Juli 2004 PT Unilever Indonesia Tbk menggabungkan
usahanya atau merger penuh dengan PT Knorr Indonesia. Knorr merupakan
bumbu siap pakai dengan tiga varian bumbu merah, bumbu kuning, dan bumbu
40
putih. Knorr hadir dengan inovasi baru untuk memberikan solusi kepada para
pelaku bisnis kuliner. Ketiga bumbu dasar Knorr ini diciptakan oleh ahli masakan
dan ahli bumbu Indonesia yang dapat dijadikan dasar serta acuan untuk membuat
berbagai macam masakan Indonesia. Produk-produk Knorr dalam berbagai varian
dapat dilihat pada Lampiran 11.
D. BUDAYA PERUSAHAAN
Pengamatan terhadap implementasi budaya perusahaan yang terlihat di
Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk dapat dilihat pada tiga elemen
budaya berdasarkan tinjauan pustaka yang telah dilakukan, yaitu artifak
(artifacts), nilai-nilai (values), dan asumsi dasar (basic underlying assumption).
1. Artifak
Pada tingkat artifak (artifacts) budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali
tidak dapat diartikan. Beberapa artifak yang terlihat pada perusahaan yaitu :
a. Wujud bangunan
Wujud bangunan Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia yang terletak di
kawasan industri Jababeka terlihat kokoh dengan desain yang bagus
(Lampiran 11). Warna bangunan pabrik didominasi warna kuning, dengan
kombinasi warna biru pada beberapa sisi bangunan. Warna kuning sesuai
dengan brand produk Pabrik SCC & C, yaitu margarin Blue Band. Warna
kuning juga menggambarkan rasa percaya diri, kehangatan dan kebijaksanaan.
b. Tata letak pabrik
Tata letak kawasan food PT Unilever Indonesia Tbk disajikan pada
Lampiran 2, sedangkan tata letak Pabrik SCC & C dapat dilihat pada
Lampiran 3. Dari gambar tersebut terlihat letak tiap departemen yang
berdekatan dan penataannya terlihat rapih. Tata letak tersebut dibuat
sedemikian hingga agar memudahkan proses yang berjalan di dalam pabrik,
baik aktifitas di dalam suatu departemen, maupun aktifitas antar departemen
mulai dari tempat bahan baku, ruang produksi, ruang penyimpanan, tempat
bongkar muat barang, ruang staf karyawan, kantin, kamar mandi dan lain-lain.
41
c. Seragam Kerja
Seragam kerja menunjukkan cara berpakaian dan identitas perusahaan.
Seragam kerja karyawan PT Unilever Indonesia yaitu kemeja berwarna biru
muda dan polos. Untuk karyawan kontrak, seragam yang dipakai juga
berwarna biru muda, akan tetapi pada kerahnya terdapat warna kuning. Warna
kuning ini juga membedakan karyawan kontrak Pabrik SCC & C dengan
karyawan kontrak pabrik lainnya di PT Unilever Indonesia, misalnya Pabrik
Wall’s kerah seragamnya berwarna merah dan Pabrik TBB (Tea Based
Beverage) kerah seragamnya berwarna hijau.
d. Slogan
Slogan yang digunakan pada setiap produk Unilever tidak hanya
bertujuan untuk kepentingan promosi, tetapi juga berusaha untuk memberikan
edukasi kepada konsumennya, membawa pesan positif, dan menarik simpati
publik untuk membeli produk mereka. Pada tahun 2009, slogan Blue Band
baru diluncurkan yaitu ”Bekal tumbuh besar Blue Band”. Slogan ini juga
merupakan kampanye yang dilakukan perusahaan kepada masyarakat dimana
kampanye ini merupakan suatu kegiatan yang berangkat dari kepedulian Blue
Band terhadap gizi anak. Kampanye Royco dengan slogannya “Menabur
Lezat, Menuai Manfaat”. Kampanye ini didasarkan pada misi produk dalam
rangka membantu orang Indonesia untuk memperoleh makanan yang lebih
baik (baik makanan maupun pengalaman makan), yang menjadi gagasannya
adalah meningkatkan bahan dan makanan yang sehat.
e. Logo Perusahaan
Di tahun 2005, PT Unilever Indonesia merubah bentuk logo mereka
untuk lebih mewakili tema vitalitas (daya hidup atau kekuatan). Logo baru ini
juga direncanakan bertepatan dengan ulang tahun perusahaan yang ke-75.
Logo baru mereka mewakili tentang Unilever dan vitalitas yang digambarkan
dengan penggabungan 25 ikon atau simbol yang berbeda yang mewakili
brand Unilever membentuk huruf U, ide dari vitalitas tersebut dan manfaat
yang di bawa oleh Unilever untuk konsumen. Identitas Unilever
42
mengekspresikan vitalitas yang terdapat di dalam produk-produk Unilever,
karyawan Unilever, dan nilai nilai Unilever. Setiap ikon atau simbol pada logo
Unilever menggambarkan aspek bisnis Unilever, dan menunjukkan bahwa
Unilever menambah vitalitas dalam setiap aktifitas yang mereka lakukan
(Anonim, 2009). Logo perusahaan ditunjukkan oleh Gambar 8. Makna dari
25 ikon atau simbol yang terdapat pada logo Unilever dapat dilihat pada
Lampiran 12.
Gambar 8. Logo PT Unilever Indonesia Tbk
f. Upacara dan perayaan
Terdapat banyak upacara dan perayaan yang diadakan di perusahaan,
dapat dilihat dari kegiatan-kegiatan yang dilakukannya yang menunjukkan
kepeduliannya terhadap lingkungan dan masyarakat. Kegiatan tersebut juga
tentunya untuk menaikan citra Unilever di masyarakat.
Unilever memberikan penghargaan kepada para karyawan setiap
tahunnya memalui learning award. Program ini dirancang untuk memotivasi
para karyawan untuk melakukan budaya sharing dan mengikuti proses
pembelajaran, memfasilitasi kegiatan tersebut dengan semenarik mungkin dan
tentu saja memberikan apresiasi kepada para karyawan yang telah mengikuti
kegiatan tersebut dengan baik. Learning award ini juga bertujuan untuk
mengembangkan budaya sharing dan menciptakan internal trainer di dalam
perusahaan. Apresiasi yang diberikan berupa hadiah tertentu seperti
perjalanan wisata ke luar negeri dan barang-barang elektronik. Selain itu
terdapat beberapa penghargaan yang diberikan kepada para karyawan yang
telah mendapatkan nilai atau skor tertentu, yaitu learning champion of the
year, coach of the year, the most active contributor, the most values
contributor, dan top scorer award (Rahayoeningtyas, 2008).
43
Sebagai wujud komitmen Unilever Indonesia terhadap lingkungan dan
masyarakat, Unilever Indonesia banyak telah banyak melakukan kegiatan
CSR (corporate social responsibility), diantaranya yaitu Environtment
(Surabaya dan Jakarta Green&Clean), Pendidikan Kesehatan Masyarakat
(Lifebuoy Berbagi Sehat dan Pepsodent School Program), Usaha Kecil
Menengah (Pembinaan Petani Kedelai Hitam) dan Humanitarian Aids serta
Community Servive (donasi bencana alam dan perbaikan sarana social di area
sekitar kantor atau Pabrik Unilever) (Batona, 2008).
g. Cerita
Berikut ini merupakan salah satu cerita di perusahaan yang dijadikan
contoh atau teladan bagi karyawan Unilever, yaitu cerita perjalanan hidup
Presiden Direktur Unilever, Maurits Lalisang, dimana beliau memulai
karirnya sebagai salesmen hingga akhirnya menjadi Presiden Direktur
Unilever. Maurits Lalisang dilahirkan di Jakarta 1955 dari sebuah keluarga
sederhana yang terletak di Kali Pasir, Cikini. Setelah menyelesaikan
pendidikan SMA Negeri 4 Jakarta, beliau masuk ke Universitas Indonesia,
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan Administrasi Niaga. Tahun
1978 beliau berhasil menyelesaikan studinya, lalu, beliau bekerja di
perusahaan asuransi dan perusahaan Jepang selama 1,5 tahun.
Maurits Lalisang bergabung dengan Unilever mulai tahun 1980 dengan
posisi sebagai salesman yang keluar masuk pasar. Namun beliau mengakui,
itulah masa paling indah dalam perjalanan karirnya sebagai bagian dari
keluarga besar Unilever. Hampir semua pasar tradisional yang besar di Jakarta
pernah beliau kunjungi. Menurutnya banyak hal yang bisa dipetik sebagi
seorang salesman seperti belajar bagaimana menerapkan strategi yang jitu
dalam pemasaran, mengenal lebih banyak manusia dengan berbagai karakter
dan belajar melakukan komunikasi dengan banyak orang. Setelah itu karirnya
melesat menjadi supervisor, regional manager di Palembang.
Hal yang paling membahagiakan di Unilever Indonesia menurutnya
adalah kita hidup dalam suatu keluarga besar sehingga terjalin ikatan yang
sangat erat. Menurut beliau, jika kita bahagia dengan apa yang kita rasakan
44
saat ini maka kita tidak akan khawatir apa yang akan terjadi di hari esok.
Filosofi hidupnya cukup sederhana, ‘I just try my best every time’. Selama di
Unilever beliau tidak pernah minta naik pangkat dan baginya menjadi
presiden direktur hanyalah titipan dan suatu hari pasti akan berakhir.
Keterbukaan inilah yang membuat staf atau karyawan tidak canggung untuk
memasuki ruang kerjanya. Dulu ketika ditunjuk sebagai presiden direktur
Januari 2004 beliau justru terkejut karena beliau merasa belum cukup banyak
pengalaman tetapi beliau menerima tanggung jawab ini, yang penting kita
percaya bahwa kita bisa melakukan yang terbaik dan menikmati apapun yang
menjadi tanggung jawab kita. Setelah kurang lebih 25 tahun bekerja di
Unilever pengabdian, kerja keras dan ketabahan dalam menghadapi masa-
masa sulit telah mengantarkan pemuda yang kali pertama hanya mengangkat
sabun, margarin keluar masuk pasar menjadi seorang CEO yang mengangkat
nama Unilever sebagai perusahaan consumer good yang paling disegani di
Indonesia (Heris, 2008).
2. Nilai-Nilai
Nilai-nilai dapat mencerminkan falsafah dan misi organisasi, tujuan,
standar, dan larangan-larangan. Nilai-nilai yang diterapkan di PT Unilever
Indonesia Tbk ada enam, yaitu :
a. Custumer, consumer, and community focus (Fokus kepada pelanggan,
konsumen dan masyarakat) yaitu PT Unilever Indonesia Tbk berusaha untuk
memenangkan hati konsumen internal maupun eksternal dan menyenangkan
konsumen serta masyarakat secara terus menerus dengan berusaha memahami
dan mengantisipasi kebutuhan dan meresponnya dengan cepat.
b. Teamwork (Kerja sama) yaitu bahwa seluruh karyawan perlu memahami ada
keterkaitan diantara mereka serta harus mampu bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama dengan semangat untuk menang, keterbukaan dan rasa
percaya.
c. Integrity (Integritas) yaitu kejujuran, prinsip, konsisten dan bisa diandalkan
dalam segala hal. Memiliki kepercayaan diri untuk teguh terhadap nilai-nilai
yang dimiliki meskipun sulit, serta menjalankan apa yang diucapkan.
45
d. Making this happen (Mewujudkan sesuatu terjadi) yaitu berusaha proaktif
dalam membuat keputusan yang didukung dengan fakta serta dalam
mewujudkan suatu hal. Memiliki jiwa perusahaan kecil agar mampu bersikap
fleksibel, cepat bertindak serta memiliki imajinasi untuk meraih kesuksesan.
e. Sharing of joy (Berbagi kebahagiaan) yaitu bertekad untuk meraih
kemenangan bersama. Semangat murah hati memberikan arti kerja keras
haruslah diimbangi dengan kebahagiaan. Bersenang-senang merupakan salah
satu cara untuk memelihara energi serta berkontribusi terhadap kesuksesan.
f. Excellence (Kesempurnaan) yaitu berusaha menumbuhkan semangat dan
usaha untuk melampaui harapan konsumen dan masyarakat melalui produk
perusahaan dan proses. Memiliki kebebasan dalam kerangka kerja untuk
mencapai yang terbaik (Anonim, 2008).
3. Asumsi Dasar
Tingkat asumsi dasar merupakan anggapan yang digunakan anggota
organisasi dalam beraktivitas dan berusaha menjawab pertanyaan mengapa
seseorang melakukan sesuatu hal. Beberapa asumsi dasar pada PT Unilever dapat
diidentifikasi dari :
a. Prinsip bisnis Unilever
Prinsip Bisnis Unilever memberikan pengarahan dan panduan
mengenai pendekatan terhadap permasalahan etika yang penting bagi semua
karyawan. Hal ini meliputi perilaku dengan sesama karyawan, diskriminasi
dan kekerasan di tempat kerja, bagaimana melakukan bisnis secara umum
dengan para pemasok dan pelanggan, masalah suap-menyuap, lingkungan dan
lain-lain. Merupakan kewajiban bagi semua karyawan Unilever Indonesia
untuk membaca dan memahami prinsip bisnis Unilever. Berikut ini
merupakan elemen prinsip bisnis Unilever :
1) Standar Prilaku
Dalam melaksanakan segala kegiatan, Unilever melakukan dengan penuh
kejujuran, integritas, dan keterbukaan serta menghormati hak asasi
manusia, menjaga kepentingan para karyawan dan menghormati
kepentingan sah relasi.
46
2) Mematuhi Hukum
Semua perusahaan Unilever dan para karyawannya berkewajiban
mematuhi ketentuan hukum dan peraturan masing-masing negara di
tempat merekan melaksanakan usahanya.
3) Karyawan
Unilever memiliki komitmen pada keanekaragaman dalam lingkungan
kerja yang diwarnai oleh sikap percaya dan saling menghormati di mana
semua memiliki rasa tanggung jawab atas kinerja dan reputasi perusahaan.
Unilever merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan para karyawan
hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi
pekerjaan yang harus dilakukan. Unilever memiliki komitmen untuk
menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat. Unilever tidak
menggunakan sarana kerja apapun yang bersifat memaksa atau
mempekerjakan anak. Unilever bertekan bekerja sama dengan karyawan
demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan
setiap individu. Unilever menghargai martabat dan hak individu untuk
kebebasan bergabung dalam suatu asosiasi. Unilever akan memelihara
terjalinnya komunikasi yang baik dengan para karyawan melalui informasi
dari perusahaan dan proses konsultasi.
4) Konsumen
Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan produk bermerek dan
pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan
kualitas serta aman bagi tujuan pemakainya. Produk-produk dan
pelayanan-pelayanan kami akan diberi label, disampaikan melalui iklan-
iklan, dan dikomunikasikan secara tepat dan semestinya.
5) Pemegang Saham
Unilever melaksanakan kegiatan usahanya sesuai dengan prinsip tata
kelola perusahaan yang baik dan bertaraf internasional. Unilever
menyediakan informasi atas kegiatannya, struktur dan situasi serta kinerja
finansial kepada pemegang saham pada waktunya secara teratur dan benar.
47
6) Mitra Usaha
Unilever memiliki komitmen tinggi dalam menjalin hubungan yang saling
bermanfaat dengan para pemasok, pelanggan, dan mitra usaha. Dalam
jalinan bisnis, Unilever mengharapkan para mitranya untuk mematuhi
prinsip bisnis yang selaras dengan prinsip bisnisnya.
7) Keterlibatan Masyarakat
Unilever berupaya menjadi perusahaan yang dapat diandalkan, dan
sebagai bagian integral dari masyarakat serta memenuhi kewajiban
terhadap masyarakat dan komunitas setempat.
8) Kegiatan Umum
Perusahaan Unilever diharapkan untuk menggerakkan dan
mempertahankan kepentingan bisnisnya yang sah. Unilever akan bekerja
sama dengan instansi pemerintah dan organisasi lainya, baik secara
langsung maupun melalui asosiasi-asosiasi dalam rangka mengembangkan
legislasi dan peraturan lainnya yang mungkin mempengaruhi kepentingan
bisnis. Unilever tidak mendukung partai politik ataupun memberi
sumbangan yang dapat membiayai kelompok-kelompok tertentu yang
kegiatannya diperkirakan akan mendukung kepentingan partai.
9) Lingkungan
Unilever memeiliki komitmen untuk terus menerus mengadakan perbaikan
dalam pengelolaan dampak lingkungan dan mendukung sasaran jangka
panjang untuk mengembangkan suatu bisnis yang langgeng. Unilever akan
bekerja sama dalam kemitraan dengan pihak lain untuk menggalakan
kepedulian lingkungan, meningkatkan pemahaman akan masalah
lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang baik.
10) Inovasi
Dalam upaya melaksanakan inovasi ilmiah, demi memenuhi kebutuhan
konsumen, Unilever akan senantiasa merujuk pada keinginan konsumen
dan masyarakat. Unilever akan bekerja atas dasar ilmu yang tepat, dan
menerapkan standar keamanan produk secara ketat.
48
11) Persaingan
Unilever percaya akan persaingan ketat namun sehat dan mendukung
pengembangan perundang-undangan tentang persaingan yang sesuai.
Perusahaan Unilever beserta karyawannya akan melakukan kegiatan yang
sesuai dengan perinsip persaingan sehat dan mengikuti semua peraturan
yang berlaku.
12) Integritas Bisnis
Unilever tidak menerima ataupun memberi, entah secara langsung dan
tidak langsung, suapan atau keuntungan lainnya yang tidak pantas demi
keuntungan bisnis atau finansial. Tidak satupun karyawan kami yang
boleh menawarkan, memberi ataupun menerima hadiah atau pembayaran
yang merupakan, atau dapat diartikan sebagai sarana suap. Setiap tuntutan,
atau penawaran suap harus ditolak dan langsung dilaporkan kepada
managemen. Catatan akuntansi Unilever berikut dokumen pendukungnya
harus secara tepat menjelaskan dan mencerminkan kondisi transaksinya.
Tidak ada transaksi dana atau aset yang disembunyikan atau tidak dicatat.
Semuanya akan dicatat atau dibukukan.
13) Benturan Kepentingan
Semua karyawan Unilever diharapkan menghindari diri dari kegiatan
pribadi dan kepentingan finansial yang dapat bertentangan dengan
tanggung jawab mereka terhadap perusahaan. Para karyawan Unilever
tidak dibenarkan mencari keuntungan bagi dirinya sendiri atau bagi orang
lain melalui penyalahgunaan kedudukan mereka.
14) Kepatuhan-Pemantauan-Pelaporan
Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini merupakan unsur utama dalam
meraih keberhasilan bisnis kami. Direksi Unilever bertanggung jawab agar
prinsip ini dikomunikasikan, dipahami, dan dipatuhi seluruh karyawan.
b. Tujuan perusahaan
Tujuan dari Unilever ada dua, yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan
jangka panjang. Tujuan jangka pendek yaitu memenuhi kebutuhan sehari-hari
setiap anggota masyarakat dimana pun berada, mengantisipasi aspirasi
49
konsumen dan pelanggan, menanggapi secara kreatif dan komperatif dengan
produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan kualitas kehidupan.
Sedangkan tujuan jangka pangjangnya adalah akar perusahaan yang kokoh
dalam budaya dan pasar lokal merupakan warisan tak ternilai sebagai dasar
pertumbuhan di masa mendatang, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan
kemahiran internasional dalam melayani konsumen lokal hingga nasional.
c. Visi perusahaan
Visi Unilever yaitu ” Menjadi pilihan utama baik bagi konsumen,
pelanggan maupun masyarakat.” Visi tersebut mampu untuk memberikan
jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi
tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai
oleh perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mewujudkan visi ini, komitmen
PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan
pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga, kualitas,
dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya.
d. Misi perusahaan
Misi perusahaan yaitu “Menambah vitalitas dalam kehidupan,
memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari
dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa nyaman,
berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”. Misi tersebut mampu untuk
memberikan jawaban atas pertanyaan “What is Our Business?”. Misi
Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis
pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari.
Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang
organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas
untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua
kelompok sosial ekonomi.
50
V. ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN
A. KARAKTERISTIK RESPONDEN
Responden dalam penelitian ini yaitu seluruh populasi karyawan yang ada
di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk yang berjumlah 295 orang. Jumlah
kuesioner yang kembali yaitu sebanyak 75 kuesioner (25% responden).
Sedikitnya jumlah karyawan yang merespon kuesioner tersebut dikarenakan
kesulitan dalam hal luas wilayah pengamatan, keterbatasan waktu dan akses
sehingga jangkauan peneliti terhadap responden terbatas. Selain itu sulitnya
kemauan karyawan dalam mengisi kuesioner juga menjadi hambatan dalam
proses penyebaran kuesioner.
Pada penelitian ini responden yang akan dianalisis dibedakan berdasarkan
tingkatan manajemennya, yaitu tingkat manajerial dan nonmanajerial. Karyawan
pada tingkat managerial dikategorikan sebagai karyawan pada manajemen tingkat
menengah (middle management) dan manajemen lini pertama (first-line
management) dimana mereka memiliki dan memimpin bawahan atau anak buah
meraka dalam kelompok kerjanya. Jabatan yang termasuk tingkat manajerial
tersebut yaitu kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer
divisi, asisten manajer, penyelia (supervisor), manajer shift atau leader, manajer
area, manajer departemen, dan mandor (foreman). Karyawan nonmanajerial yaitu
karyawan yang berada di bawah level manajemen tingkat menengah dan tidak
memiliki anak buah, contohnya yaitu operator dan staf. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa sebaran umum responden berdasarkan jabatannya yaitu level
managerial sebesar 12, 68 %. Pada level non manajerial yaitu sebesar 87,32 %.
Distribusi jabatan responden dapat dilihat pada Gambar 9 berikut :
12%
88%
Manajerial
Nonmanajerial
Gambar 9. Distribusi jabatan responden
51
Pabrik SCC & C memiliki 15 bagian atau departemen, akan tetapi dari
hasil penelitian tidak didapatkan responden yang dapat mewakili semua bagian.
Persentase sebaran responden berturut turut dari yang tertinggi hingga yang
terendah yaitu dari bagian produksi sebesar 73,33 %, dari bagian enggineering
sebesar 9,33 %, dari bagian security sebesar 5,33 %, dari bagian ICA sebesar 4 %,
dari bagian HRD sebesar 1,33 %, dari bagian Learning & Recruitment sebesar
1,33 %, dan dari bagian MED sebesar 2,67 % dan Warehouse 2,67 %. Jumlah
responden yang terbesar ada pada bagian produksi, hal ini dikarenakan proporsi
jumlah karyawan produksi paling banyak dibanding bagian lainnya di Pabrik SCC
& C, yaitu 54 % dari seluruh jumlah karyawan Pabrik SCC & C, sehingga lebih
besar peluang untuk mengumpulkan kuesioner pada bagian produksi. Distribusi
bagian atau departemen responden dapat dilihat pada Gambar 10 berikut :
73.33%
9.33%
5.33%4%1.33%
1.33%2.67%2.67%
Produksi
Warehouse
HRD
ICA
MED
Learning & Recruitment
Engineering
Security
Gambar 10. Distribusi bagian atau departemen responden
Masa kerja responden rata-rata kurang dari 5 tahun yaitu sebesar 61,33 %
sedangkan masa kerja 5-10 tahun sebesar 22,67 %, masa kerja 10-20 tahun
sebesar 9,33 %, dan masa kerja lebih dari 20 tahun sebesar 6,67 %. Responden
dengan masa kerja lebih dari 20 tahun sebagian besar dari level manajerial,
sedangkan masa kerja kurang dari 5 tahun sebagian besar dari level
nonmanajerial. Hal ini ditunjukkan oleh Gambar 11 berikut :
52
61.33%
22.67%
9.33%6.67%
< 5 tahun5 - 10 tahun11 - 20 tahun> 20 tahun
Gambar 11. Distribusi masa kerja responden
B. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCA
(ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT)
Pembahasan hasil penilaian budaya dengan menggunakan instrumen OCA
dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan
pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan budaya yang mereka
harapkan di masa yang akan datang. Skor hasil penilaian OCA berkisar antara 1
sampai 4, dimana skor yang mendekati 1 menunjukkan budaya perusahaan yang
sangat mekanistik, sedangkan skor yang mendekati 4 menunjukkan budaya
perusahaan yang sangat organik. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini
maupun budaya yang diharapkan dengan menggunakan instrumen OCA dapat
dilihat pada Lampiran 5 dan Lampiran 6.
Secara keseluruhan hasil penilaian karyawan, pimpinan maupun penilaian
gabungan antara karyawan dan pimpinan dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini :
Tabel 4. Hasil penilaian OCA menurut karyawan, pimpinan dan gabungan
Penilaian Tipe Budaya Saat Ini
Tipe Budaya yang Diharapkan
Karyawan Organik (2.54) Organik (3.03) Pimpinan Organik (2.72) Organik (2.98) Gabungan Organik (2.57) Organik (3.03)
53
Cara perhitungan nilai tersebut yaitu misalnya pada level pimpinan, maka
dari tabel tabulasi (lampiran 5 dan lampiran 6) dapat dihitung nilai skor OCA
untuk responden pimpinan berdasarkan rumus berikut ini :
Perhitungan nilai responden pimpinan tersebut dapat dijelaskan pada Tabel
5 dan Tabel 6 sebagai berikut:
Dari Tabel 5 dan Tabel 6 nilai total Yij dan ni dimasukan ke dalam rumus
di atas, yaitu sebagai berikut :
Budaya saat ini : Organization OCA = 490 / 180 = 2.72
Budaya yang diharapkan : Organization OCA = 536 / 180 = 2.98
Dari skor penilaian tersebut (Tabel 4) dapat dilihat bahwa antara karyawan
dan pimpinan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan saat ini,
yaitu budaya organik. Begitu juga pada budaya yang diharapkan, mereka
sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan penekanan pada budaya
organik. Hal ini menunjukkan bahwa baik karyawan dan pimpinan memiliki
Tabel 5. Budaya saat ini (pimpinan)
No Resp
(i)
Jumlah Respon
(Yij)
Jumlah Pertanyaan
Dijawab (ni)
Individual OCA (i)
7 53 20 2.65 14 50 20 2.5 26 59 20 2.95 30 51 20 2.55 37 59 20 2.95 40 57 20 2.85 42 57 20 2.85 44 49 20 2.45 64 55 20 2.75
490 180
Tabel 6. Budaya yang diharapkan (pimpinan)
No Resp
(i)
Jumlah Respon
(Yij)
Jumlah Pertanyaan
Dijawab (ni)
Individual OCA (i)
7 50 20 2.5 14 70 20 3.5 26 58 20 2.9 30 59 20 2.95 37 62 20 3.1 40 58 20 2.9 42 59 20 2.95 44 53 20 2.65 64 67 20 3.35
536 180
54
kesamaan pandang dan hal ini merupakan faktor positif dalam proses perubahan
budaya perusahaan ke depannya.
Pada umumnya budaya organik yang dominan dirasakan dan diharapkan
tersebut dicirikan dengan struktur di dalam perusahaan yang fleksibel dan mudah
diubah, perusahaan memiliki ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Pekerjaan
yang dilakukan cenderung tidak distandarisasi, strateginya berorientasi pada
inovasi, terdapat fleksibilitas dan aliran bebas informasi di dalamnya. Komunikasi
antar orang-orang dari level jabatan yang berbeda cenderung seperti konsultasi
lateral dibandingkan perintah secara vertikal. Pengambilan keputusan
dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok. Proses kepemimpinan
mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan
bawahan dalam segala persoalan. Proses motivasi berusaha menimbulkan
motivasi melalui metode partisipasi. Proses interaksi bersifat terbuka dan
ekstensif, berjalan secara lateral maupun vertikal, baik atasan atau bawahan dapat
mempengaruhi tujuan dan metode departemental. Proses penyusunan tujuan
mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi
dan realistis. Proses kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan
pemecahan masalah dan pengendalian diri.
Hasil penilaian gabungan pada Tabel 4 jika dilihat dari skor rata-rata per
dimensinya dapat dilihat pada Tabel 7 sebagai berikut :
Tabel 7. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA
Budaya Saat Ini Budaya yang Diharapkan
Elemen Budaya
Skor Budaya Skor Budaya
Selisih (�)
Bahasa 2.71 Organik 3.10 Sangat Organik 0.39 Artifak & Simbol 2.51 Organik 2.69 Organik 0.18 Pola Perilaku 2.45 Organik 2.87 Organik 0.42 Nilai - nilai 2.67 Organik 3.22 Sangat Organik 0.55 Asumsi Dasar 2.49 Organik 3.25 Sangat Organik 0.76 Rata-rata 2.57 Organik 3.03 Organik
Dari tabel hasil penilaian gabungan di atas dapat dilihat bahwa seluruh
dimensi menunjukkan budaya organik baik pada budaya saat ini maupun budaya
yang diharapkan. Selain itu juga dapat dilihat selisih skor antara budaya saat ini
55
maupun budaya yang diharapkan pada tiap dimensi. Selisih skor yang paling besar
yaitu pada dimensi nilai-nilai (0.55) dan asumsi dasar (0.76). Hal ini menunjukkan
bahwa pada kedua dimensi ini diperlukan peningkatan budaya cukup signifikan ke
arah yang lebih organik dibanding ketiga dimensi lainnya.
Dimensi bahasa yang organik dicirikan dengan karyawan yang memiliki
komitmen tinggi terhadap perusahaan dan komunikasi di antara mereka berjalan
secara lateral dari berbagai level jabatan. Bahasa yang digunakan di perusahaan
mencerminkan rasa hormat kepada setiap orang di semua level jabatan di
perusahaan. Karyawan mendapat kepercayaan dari pimpinannya dan mendapatkan
kebebasan untuk bekerja secara mandiri pada area kerjanya. Terdapat dorongan
kepada karyawannya untuk berinovasi. Di dalam perusahaan terdapat cerita atau
legenda tentang sosok kepahlawanan yang dapat menyelesaikan masalah secara
inovatif, terdapat mitos positif untuk berusaha secara maksimal dalam
meyelesaikan pekerjaan.
Dimensi artifak dan simbol yang mencerminkan budaya organik dicirikan
dengan simbol-simbol yang digunakan di dalam perusahaan mencermikan adanya
persatuan dan dukungan. Manajemen di perusahaan memiliki kebijakan yang
terbuka terhadap karyawan. Komunikasi yang berjalan antar pimpinan dan
karyawan yaitu secara langsung tanpa persiapan dan kapan saja dilakukan. Di
perusahaan terdapat beberapa pintu kantor yang tertutup, akan tetapi membiarkan
tingginya interaksi antar karyawan untuk masuk ke dalamnya. Simbol yang
organik juga dapat dilihat pada letak tempat kerja pimpinan yang berdekatan
dengan karyawannya.
Dimensi pola perilaku yang organik dicirikan dengan para karyawan di
perusahaan bertangung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri tanpa
melemparnya ke orang lain. Tedapat perayaan bagi prestasi yang telah dicapai
perusahaan dan juga penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam
peningkatan kinerjanya di perusahaan. Karyawan sangat peduli terhadap
permasalahan yang dihadapi perusahaan dan mereka berusaha untuk memberikan
saran untuk menyelesaikannya.
Dimensi nilai-nilai yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan
perusahaan selalu melakukan pendefinisian kembali atau penyesuaian tugas-tugas
56
individu secara kontinu. Karyawan saling bekerja sama dalam menyelesaikan
masalah di perusahaan Terdapat dorongan kepada karyawan untuk dapat
meningkatkan inovasi dalam bekerja. Kerja sama dan inovasi adalah nilai yang
diakui secara formal di perusahaan.
Dimensi asumsi dasar yang mencerminkan budaya organik dicirikan
dengan informasi dan berita mengalir dari pimpinan ke karyawan seperti nasihat
tidak seperti halnya instruksi dan perintah. Karyawan memiliki komitmen yang
tinggi terhadap tugasnya di perusahaan. Karyawan dianggap sebagai aset penting
bagi perusahaan. Para pimpinan menganggap para karyawannya memiliki
kemampuan, kreatif, dapat dipercaya dan berkomitmen untuk menghasilkan
kinerja yang terbaik.
Jika hasil penilaian gabungan tersebut dilihat dari indikator pertanyaan
pada tiap dimensinya, maka akan dijumpai bahwa tidak semua indikator pada
masing-masing dimensi tersebut menunjukkan budaya yang organik terdapat pula
beberapa indikator pertanyaan yang menunjukkan budaya mekanistik pada budaya
saat ini maupun pada budaya yang diharapkan dan hal tersebut mengindikasikan
harapan perubahan budaya yang berbeda-beda di masa yang akan datang. Hasil
penilaian masing-masing indikator tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.
Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa terdapat lima indikasi perubahan
budaya yang diharapkan pada indikator-indikator dimensi tersebut, yaitu :
1. Perubahan dari budaya mekanistik yang kental ke budaya mekanistik yang
agak longgar, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan
ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu dimana para
pimpinan dan karyawan menginginkan agar artifak dan simbol yang ada di
perusahaan lebih organik akan tetapi masih mencerminkan budaya yang
mekanistik (agak sedikit mencerminkan persatuan dan dukungan antar
karyawan).
2. Perubahan dari budaya mekanistik ke lebih mekanistik lagi, hal ini
ditunjukkan dengan skor OCA yang berkurang dan diandai oleh tanda (-).
Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan ingin agar
upah dapat lebih mereka rasakan lagi sebagai motivasi terkuat mereka
untuk meningkatkan kinerjanya.
57
Dari Ke
Tabel 8. Skor per indikator dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA
Mekanistik Organik
Mekanistik + Artifak di perusahaan terhadap interaksi antar karyawan - Peran upah terhadap kinerja karyawan
+ Kedekatan pimpinan dengan karyawan + Kerumitan masalah di perusahaan + Kejelasan dan keakuratan evaluasi kinerja karyawan
+ Pandangan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja + Pandangan pimpinan terhadap keikutsertaan karyawan dalam menyumbangkan pikirannya
Organik - Pemantauan waktu kerja di perusahaan
+ Tanggapan terhadap ide-ide karyawan + Percakapan antar karyawan di perusahaan + Bahasa yang digunakan oleh orang-orang di perusahaan + Cerita tentang kepahlawanan + Dasar prestasi kerja karyawan + Kesempatan karyawan dalam mengembangkan pengetahuan + Kepedulian karyawan pada masalah yang dihadapi perusahaan + Nilai kerja sama di perusahaan + Cara orang-orang di perusahaan dalam menyelesaikan masalah + Nilai inovasi di perusahaan + Pandangan pimpinan terhadap peran karyawan bagi perusahaan + Kepercayaan pimpinan terhadap karyawannya
3. Perubahan dari budaya mekanistik ke budaya organik, hal ini ditunjukkan
dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator
dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar
hubungan antara pimpinan dan karyawan dapat erat dan dekat, agar tidak
banyak permasalahan atau hal sepele di perusahaan, agar evaluasi kinerja
karyawan dapat belangsung dengan jelas dan akurat, agar pimpinan tidak
menganggap karyawannya seperti layaknya roda penggerak mesin, dan
agar pimpinan mengikutsertakan karywan dalam menyumbangkan
58
pikirannya dalam pengambilan keputusan atau dalam penyelesaian
masalah di perusahaan.
4. Perubahan dari budaya organik ke mekanistik, hal ini ditunjukkan dengan
skor OCA yang berkurang dan ditandai oleh tanda (-). Indikator dimensi
tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar
pemantauan waktu kerja mereka dapat menjadi ketat.
5. Perubahan dari budaya organik ke budaya yang lebih organik lagi, hal ini
ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda
(+). Indikator dimensi tersebut yaitu ide-ide karyawan agar lebih
ditanggapi lagi secara positif, percakapan di perusahaan agar lebih
mencerminkan lagi semangat dan antusiasme dalam bekerja, bahasa yang
digunakan oleh orang-orang di perusahaan agar lebih mencerminkan rasa
hormat terhadap sesama, agar terdapat lebih banyak lagi cerita
kepahlawanan yang dapat dijadikan panutan dalam menyelesaikan
masalah secara inovatif, prestasi kerja karyawan agar lebih dirasakan lagi
atas dasar komitmen mereka terhadap perusahaan, karyawan diberikan
kesempatan yang lebih besar lagi dalam mengembangkan pengetahuannya,
karyawan agar lebih peduli lagi terhadap masalah di perusahaan, nilai
kerja sama dan inovasi agar lebih di tekankan lagi, karyawan dapat lebih
bertanggung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri, karyawan
agar lebih dianggap lagi sebagai aset penting bagi perusahaan, dan agar
pimpinan lebih memberikan kepercayaannya lagi kepada karyawan.
C. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCAI
(ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT )
Seperti halnya pada penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan
instrument OCA, pembahasan hasil penilaian dengan menggunakan instrumen
OCAI dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan
penilaian menurut pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan
budaya yang mereka harapkan. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini
maupun budaya yang diharapkan dengan metode OCAI dapat dilihat pada
Lampiran 7 dan Lampiran 8.
59
1. Hasil Penilaian Karyawan
a. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan saat ini
Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya
perusahaan yang dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26).
Perbedaan skor tersebut tidak begitu signifikan. Selain itu juga hasil penelitian
terhadap budaya saat ini menurut karyawan tidak menunjukkan adanya perbedaan
yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan budaya yang lainnya, tidak
ada kecenderungan yang menonjol pada salah satu dari keempat tipe budaya yang
ada, akan tetapi selisih antar skor teringgi dengan peringkat skor berikutnya cukup
memudahkan proses identifikasi persepsi budaya para karyawan. Nilai skor
budaya perusahaan tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Urutan budaya yang
dominan saat ini menurut karyawan dari peringkat pertama hingga keempat yaitu
budaya market (27), clan (26), hierarchy (25) dan adhocracy (22).
Profil budaya perusahaan menurut karyawan dapat dilihat pada Gambar
12. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini
(garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis
yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan
budaya market di masa yang akan datang oleh para karyawan.
Budaya market yang dominan merupakan budaya yang lazim berkembang
pada perusahaan manufaktur, dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil,
orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan goal-oriented, serta sangat peduli
pada reputasi perusahaan dan keberhasilan mengalahkan kompetitor. Jajaran
pimpinannya biasanya tipe pekerja keras dan sangat prestatif. Perekat dalam
perusahaan adalah semangat untuk menang. Sukses perusahaan mereka ukur dari
besarnya pangsa pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar.
Pada budaya clan, kondisi perusahaan merupakan tempat yang bersahabat
seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi
banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan
memberikan nasehat dan bimbingan. Perekat dalam perusahaan ini adalah
loyalitas bersama dan tradisi yang bertahan. Perusahaan memberi perhatian besar
pada pengembangan sumber daya manusia serta sangat mementingkan kohesivitas
dan semangat kerja. Keberhasilan menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa
60
menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan merasa senang
menjadi anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan
pendapat adalah hal yang dianggap penting.
Tabel 9. Hasil penilaian OCAI menurut karyawan
TIPE BUDAYA
BUDAYA SAAT INI
BUDAYA YANG DIHARAPKAN
Clan 26 32 Adhocracy 22 21 Market 27 22 Hierarchy 25 25 Total 100 100
Gambar 12. Profil budaya perusahaan menurut karyawan menggunakan OCAI
Skor keenam dimensi pada masing-masing tipe budaya dapat dilihat pada
Lampiran 9. Pada budaya market yang dirasakan saat ini, terdapat tiga dimensi
yang menonjol yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan, dan perekat
organisasi. Perusahaan fokus pada tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai
target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol di perusahaan. Gaya
manajemen perusahaan didicirikan dengan persaingan yang keras, target yang
tinggi dan keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat
untuk menang dan mencapai target atau sasaran.
Pada budaya clan yang dirasakan saat ini terdapat dua dimensi yang
menonjol yaitu karakteristik dominan dan gaya kepemimpinan. Perusahaan
61
merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang
dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya
ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan.
Budaya hierarchy yang dirasakan karyawan saat ini yaitu perekat
kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya
operasi adalah hal yang penting. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor
dimensi perekat organisasi pada budaya hierarchy. Sedangkan pada budaya
adhocracy dimensi yang dominan yaitu ukuran kesuksesan, dimana sukses bagi
perusahaan adalah apabila berhasil menciptakan produk baru dan unik. Serta
menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator.
b. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan
Persepsi karyawan terhadap budaya yang diharapkan yaitu mereka
menginginkan kombinasi budaya clan (32) dan hierarchy (25). Budaya clan yang
diharapkan mengalami peningkatan yang signifikan dari skor budaya clan saat ini,
akan tetapi budaya hierarchy yang diinginkan tidak mengalami perubahan skor
dari skor budaya hierarchy yang dirasakan saat ini. Dapat dikatakan karyawan
sudah merasa nyaman dan ideal dengan budaya hierarchy pada saat ini dan yang
akan datang. Budaya market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan,
artinya budaya market diharapkan tetap dikembangkan akan tetapi agak dikurangi
penekanannya dimasa yang akan datang, sehingga bisa ditambah dengan nilai-
nilai yang ada pada budaya clan. Skor budaya hierarchy, market, dan adhocracy
tidak menunjukkan adanya perbedaan skor yang signifikan. Skor budaya dari
yang tertinggi ke yang terendah yaitu clan (32), hierarchy (25), market (22), dan
adhocracy (21) (dapat dilihat pada Tabel 7).
Profil budaya clan yang dominan diharapkan oleh karyawan merupakan
suatu kondisi dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti
layaknya keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen
perusahaan. Figur pemimpin yaitu pemimpin yang dapat membimbing,
memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai penasehat bahkan
seperti orang tua. Sukses menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa
menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan senang menjadi
62
anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan pendapat
adalah hal yang dianggap penting. Hal ini dapat dilihat dari dimensi yang
menonjol pada budaya clan yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan,
manajemen karyawan, dan ukuran kesuksesan.
Budaya hierarchy yang diharapkan karyawan yaitu sutu kondisi dimana
gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan,
keterprediksian dan adanya hubungan yang stabil. Hal ini dapat dilihat dari
dimensi yang paling menonjol pada budaya hierarchy yaitu manajemen karyawan.
Budaya market dan adhocracy menempati urutan selanjutnya dengan skor
masing-masing 22 dan 21. Karyawan berharap adanya kombinasi antara kedua
budaya tersebut terutama pada dimensi gaya kepeminpinan, penekanan strategi
dan ukuran kesuksesan pada budaya market dan dimensi perekat organisasi pada
budaya hierarchy. Kondisi seperti ini digambarkan oleh situasi dimana figur
pemimpin yang ditunjukkan dengan kesunguh-sungguhan, kerja keras, dan
berorientasi pada hasil. Fokus perusahaan pada tindakan kompetitif dan prestatif.
Mencapai target & memenangkan pasar adalah hal yang menonjol, dan sukses
bagi perusahaan adalah apabila berhasil memenangkan pasar dan persaingan,
sehingga mereka mengharapkan perekat kebersamaan di perusahaan yaitu
komitmen bersama untuk berinovasi dan bereksperimen atau berkembang.
2. Hasil Penilaian Pimpinan
a. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan saat ini
Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang mereka rasakan
dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26). Skor antara kedua
budaya tersebut tidak berbeda secara signifikan. Artinya kombinasi antara kedua
budaya tersebut berkembang paling dominan di dalam perusahaan. Skor keempat
budaya perusahaan menurut pimpinan dapat dilihat pada Tabel 10. Urutan skor
budaya dari yang tertinggi ke yang terendah yaitu market (27), clan (26),
hierarchy (24), dan adhocracy (23).
Profil budaya perusahaan menurut pimpinan perusahaan dapat dilihat pada
Gambar 13. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya
saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran
63
garis yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan
penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para pimpinan.
Tabel 10. Hasil penilaian OCAI menurut pimpinan
TIPE BUDAYA
BUDAYA SAAT INI
BUDAYA YANG DIHARAPKAN
Clan 26 33 Adhocracy 23 22 Market 27 24 Hierarchy 24 22 Total 100 100
Gambar 13. Profil budaya perusahaan menurut pimpinan menggunakan OCAI
Budaya market yang dirasakan oleh para pimpinan yaitu dimana gaya
manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinngi dan
keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk
menang dan mencapai target dan sasaran. Perusahaan fokus pada tindakan-
tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target dan memenangkan pasar
adalah hal yang menonjol. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan skor yang
menonjol pada tiga dimensi pada budaya market yaitu manajemen karyawan,
perekat organisasi, dan penekanan strategi.
Pimpinan perusahaan juga merasakan budaya clan yang dominan dengan
skor yang menonjolnya pada tiga dimensi pada budaya clan yaitu karakteristik
dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan. Kondisi ini yaitu dimana
64
perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar,
orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan
biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan.
Gaya manajemen dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk
mempertemukan pendapat.
Budaya hierarchy yang dirasakan oleh pimpinan saat ini yaitu kondisi
dimana perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan.
Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses
adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat
waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Hal ini ditunjukkan dengan
besarnya skor dimensi perekat organisasi dan ukuran kesuksesan pada budaya
hierarchy. Sedangkan budaya adhocracy yang dirasakan saat ini yaitu
perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang
bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko. Hal ini ditunjukkan dengan
besarnya skor dimensi karakteristik dominan pada budaya adhocracy.
b. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan
Di masa yang akan datang para pimpinan menginginkan peningkatan yang
cukup signifikan pada budaya clan, yaitu dari poinnya 26 menjadi 33. Sedangkan
pada budaya market mengalami penurunan skor, yaitu dari 27 ke 24. Sehingga
pada budaya yang diharapkan ini budaya clan terlihat paling menonjol dari pada
ketiga budaya lainnya, dapat dilihat bahwa budaya market, hierarchy dan
adhocracy skornya tidak berbeda secara signifikan.
Budaya clan yang diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi dimana
perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar.
Orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Gaya manajemen yang dicirikan
dengan kerjasama, partisipasi dan usaha mempertemukan pendapat. Perusahaan
fokus pada pengembangan manusia. Terdapat tingkat kepercayaan, keterbukaan,
dan partisipasi yang tinggi terhadap perusahaan. Sukses adalah apabila berhasil
membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian
terhadap karyawan. Hal ini ditunjukkan oleh skor yang menonjol pada empat
65
dimensi dalam budaya clan yang diharapkan yaitu karakteristik dominan,
manajemen karyawan, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan.
Budaya market yang dominan diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi
dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu
tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalam perusahaan yang sangat
kompetitif dan prestatif. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat
untuk menang dan mencapai target atau sasaran. Hal ini ditunjukan oleh perolehan
skor yang menonjol pada dimensi karakteristik dominan dan perekat organisasi.
Pimpinan juga berharap adanya kombinasi yang sama di masa yang akan
datang antara budaya hierarchy dan adhocracy, yaitu urutan budaya ketiga dan
keempat, dengan skor masing-masing 22 poin. Pimpinan memiliki apresiasi yang
berbeda terhadap dimensi-dimensi yang harus ditingkatkan. Pada budaya
hierarchy, dimensi yang diharapkan lebih ditingkatkan adalah dimensi ukuran
kesuksesan, dimana sukses bagi perusahaan adalah apabila menghasilkan keluaran
yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya
efisiensi. Pada budaya adhocracy, pimpinan merasa perlu meningkatkan dimensi
gaya kepemimpinan, dimana figur pemimpin yang diharapkan di perusahaan
ditunjukkan dengan jiwa kewirausahaan, inovator dan pengambil resiko.
3. Hasil Penilaian Gabungan (Menurut Pimpinan dan Karyawan)
a. Budaya perusahaan saat ini
Hasil penilaian gabungan terhadap budaya perusahaan saat ini (menurut
pimpinan dan karyawan) menunjukkan bahwa secara umum budaya perusahaan
yang dominan saat ini yaitu kombinasi antara budaya market dan clan, dengan
skor budaya market sebesar 27 dan skor budaya clan sebesar 26. Hasil penelitian
terhadap budaya saat ini tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat
signifikan antara budaya yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat dilihat dari
skornya pada Tabel 11. Secara berturut turut skor budaya dari yang tertinggi
hingga terndah yaitu market (27), clan (26), hierarchy (25), dan adhocracy (22).
Profil budaya perusahaan yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 14.
Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis
biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis yang
66
mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya
market di masa yang akan datang oleh para pimpinan dan karyawan.
Tabel 11. Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan OCAI
TIPE BUDAYA
BUDAYA SAAT INI
BUDAYA YANG DIHARAPKAN
Clan 26 32 Adhocracy 22 22 Market 27 22 Hierarchy 25 24 Total 100.00 100.00
Gambar 14. Profil budaya perusahaan (penilaian gabungan) dengan
menggunakan OCAI
Besarnya skor ke enam dimensi budaya pada masing-masing tipe budaya
dapat dilihat pada Lampiran 9. Dimensi yang menonjol pada budaya market saat
ini yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan dan perekat organisasi. Gaya
manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan
keberhasilan, perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang
dan mencapai target atau sasaran, perusahaan fokus pada tindakan-tindakan
kompetitif dan prestatif. Hal yang menonjol yaitu mencapai target dan
memenangkan pasar. Budaya clan yang dirasakan saat ini adalah situasi dimana
perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar.
Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi banyak hal. Figur pimpinan di
perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat dan bimbingan.
67
Hal tersebut ditunjukkan dengan dimensi yang menonjol pada karakteristik
dominan dan gaya kepemimpinan.
Pada urutan ketiga yaitu budaya hierarchy dimensi yang dominan yaitu
perekat organisasi dan ukuran kesuksesan. Kondisi ini dapat digambarkan dimana
perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga
mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses bagi perusahaan
adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat
waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Dimensi yang dirasakan paling
menonjol pada budaya adhocracy adalah ukuran kesuksesan, dimana sukses
adalah apabila perusahaan berhasil menciptakan produk baru dan unik, serta
menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator.
b. Budaya perusahaan yang diharapkan
Budaya perusahaan dominan yang diharapkan di perusahaan yaitu
kombinasi antara budaya clan dan hierarchy. Perbedaan skor antar kedua budaya
tersebut cukup signifikan dan skor budaya clan paling menonjol diantara ketiga
skor budaya lainnya. Artinya budaya clan cenderung ingin lebih ditingkatkan dari
pada budaya hierarchy, market dan adhocracy. Budaya clan merupakan budaya
yang dominan pada budaya yang dirasakan saat ini, dan budaya clan tersebut
diharapkan dapat lebih ditingkatkan secara signifikan di masa yang akan datang,
skor masing-masing budaya dapat dilihat pada Tabel 11. Secara berturut turut skor
budaya dari yang tertinggi hingga terndah yaitu clan (32), hierarchy (24), market
(22) dan adhocracy (22). Terlihat tidak ada perbedaan yang cukup signifikan
antara skor budaya hierarchy, market dan adhocracy. Artinya ketiga budaya
tersebut diharapkan dapat berkembang di perusahaan dengan perbandingan yang
hampir sama, tidak ada yang sangat menonjol diantara ketiganya.
Budaya clan yang diharapkan di masa yang akan datang yaitu kondisi
dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti layaknya
keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen perusahaan.
Figur pemimpin yang diharapkan adalah pemimpin yang dapat membimbing,
memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai mentor bahkan seperti
orang tua. Gaya manajemen lebih tekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha
68
untuk mempertemukan pendapat. Hal ini ditunjukan oleh tiga dimensi dominan
pada budaya clan tersebut yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, dan
manajemen karyawan (dapat dilihat pada Lampiran 9).
Dimensi yang dominan pada budaya hierarchy ini yaitu manajemen
karyawan. Kondisi ini yaitu dimana gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman
dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan hubungan yang stabil. Budaya
market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan pada budaya yang
diharapkan, dengan dimensi yang dominan yaitu gaya kepemimpinan, perekat
organisasi, dan penekanan strategi. Budaya adhocracy tidak mengalami
perubahan skor pada budaya yang diharapkan, dengan kata lain budaya adhocracy
saat ini sudah dirasakan sesuai dengan yang diharapkan. Dimensi yang dominan
pada budaya adhocracy yaitu perekat organisasi.
Secara keseluruhan hasil penilaian budaya perusahaan dengan
menggunakan instrumen OCAI dapat dilihat pada Tabel 12. Antara pimpinan dan
karyawan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan yang mereka
rasakan saat ini, yaitu budaya market dan clan. Begitu juga pada budaya mereka
diharapkan, baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka
menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan pada
budaya market di masa yang akan datang.
Tabel 12. Keseluruhan hasil penilaian budaya dengan menggunakan OCAI
Penilaian Tipe Budaya Dominan Saat Ini
Tipe Budaya Dominan di Masa yang akan Datang
Karyawan Market (27) Clan (26) Clan (32) Hierarchy (25) Pimpinan Market (27) Clan (26) Clan (33) Market (24) Gabungan Market (27) Clan (26) Clan (32) Hierarchy (24) Menurut Cameron dan Quinn (2006), budaya market, yaitu budaya yang
dirasakan saat ini, adalah budaya yang lazim berkembang dominan pada
perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, pertambangan, pertanian,
konstruksi, perdagangan, transportasi dan komunikasi. Pada industri manufaktur,
selain budaya market yang berkembang paling dominan, ketiga budaya lainnya
(clan, adhocracy dan hierarchy) juga berkembang dengan kombinasi atau
proporsi yang sama antar ketiganya. Budaya yang terbentuk pada ke enam
dimensi budaya, baik menurut karyawan maupun pimpinan, menunjukkan
69
kecenderungan yang hampir sama dengan rata-rata profil budaya tiap dimensi
pada ribuan organisasi yang telah diteliti oleh Cameron dan Quinn (2006).
Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan instrument OCAI dapat
dilihat berdasarkan skor per dimensi pada masing-masing tipe budaya, skor
tersebut disajikan pada Tabel 13 sebagai berikut :
Tabel 13. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCAI
Clan Market Adhocracy Hierarchy Dimensi N P � N P � N P � N P �
1. Karakteristik Dominan 35 38 3 25 21 4 21 20 1 19 20 1 2. Gaya Kepemimpinan 27 33 6 25 23 2 21 22 1 26 23 3 3. Manajemen Karyawan 25 33 8 28 20 8 23 19 4 24 29 5 4. Perekat Organisasi 25 30 5 27 23 4 22 25 3 27 22 5 5. Penekanan Strategi 23 29 6 29 23 6 23 23 0 26 25 1 6. Ukuran Kesuksesan 24 31 7 26 22 4 24 21 3 27 25 2 Pada tabel di atas kolom huruf N (now) menunjukkan budaya yang
dirasakan saat ini, sedangkan kolom huruf P (preferred) menunjukkan budaya
yang diharapkan di masa yang akan datang. Selain itu juga dapat dilihat selisih
skor tiap dimensi pada tiap budaya (pada kolom ‘�’). Pada alinea sebelumnya
telah dijelaskan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa
mereka menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan
pada budaya market di masa yang akan datang. Untuk memudahkan peningkatan
pada budaya clan maka dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pada budaya clan
dimensi yang perlu ditingkatkan yaitu manajemen karyawan dan ukuran
kesuksesan, hal ini dapat dilihat dari selisih peningkatan skor yang paling
menonjol dibandingkan dengan selisih skor dimensi lainnya pada budaya clan.
Dimensi manajemen karyawan pada budaya clan yaitu gaya manajemen yang
dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan
pendapat. Dimensi ukuran kesuksesan pada budaya clan yaitu apabila perusahaan
berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan
perhatian terhadap karyawan.
Penurunan budaya market yaitu terutama pada dimensi manajemen
karyawan dan penekanan strategi, hal ini dapat dilihat dari selisih penurunan skor
yang paling menonjol dibandingkan dengan selisih skor dimensi lainnya pada
70
budaya market. Dimensi manajemen karyawan pada budaya market dicirikan
dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan. Dimensi
penekanan strategi pada budaya market yaitu perusahaan fokus pada tindakan-
tindakan kompetitif dan prestatif, mencapai target dan memenangkan pasar adalah
hal yang menonjol.
D. IMPLIKASI MANAJEMEN
Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCA
menunjukkan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka
merasakan budaya organik pada budaya saat ini dan mereka menginginkan
peningkatan budaya organik tersebut di masa yang akan datang terutama pada
dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar. Hasil penilailan budaya perusahaan dengan
menggunakan instrumen OCAI menunjukkan bahwa para pimpinan dan karyawan
berpendapat budaya yang mereka rasakan saat ini yaitu kombinasi antara budaya
market dan clan. Mereka menginginkan di masa yang akan datang dilakukan
peningkatan budaya clan dan pengurangan budaya market. Peningkatan budaya
clan dilakukan terutama pada dimensi manajemen karyawan dan ukuran
kesuksesan. Pengurangan budaya market terutama dilakukan pada dimensi
manajemen karyawan dan penekanan strategi.
Dimensi manajemen karyawan pada budaya market sangat berbeda dengan
dimensi manajemen karyawan pada budaya clan. Pada budaya market, adanya
persaingan yang keras dan tindakan kompetitif dalam mencapai prestasi
menyebabkan tidak adanya atau sedikitnya kerja sama yang dirasakan antar
sesama karyawan. Sebaliknya pada budaya clan lebih menekankan manajemen
karyawannya pada kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan
pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan apabila berhasil membangun
sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap
karyawan. Untuk itu pengurangan dimensi manajemen kayawan pada budaya
market sebaiknya diimbangi dengan penambahan nilai-nilai dimensi manajemen
kayawan pada budaya clan.
Jika dilihat dari indikator pertanyaannya, peningkatan yang diharapkan
pada dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar budaya organik pada hasil OCA
71
memiliki beberapa kesamaan dengan dimensi manajemen karyawan dan ukuran
kesuksesan budaya clan pada hasil OCAI. Pada indikator pertanyaan dimensi
nilai-nilai dalam OCA, peningkatan diharapkan pada nilai kerja sama, inovasi dan
tanggung jawab setiap karyawan serta dalam evaluasi kinerja karyawan agar dapat
dilakukan dengan jelas dan terbuka. Pada indikator pertanyaan dimensi asumsi
dasar, peran dan keikutsertaan karyawan serta kepercayaan pimpinan terhadap
karyawannya diharapkan dapat ditingkatkan lagi. Dimensi manajemen
karyawannya pada hasil OCA menekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha
untuk mempertemukan pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan
apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen
karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Dimensi-dimensi budaya yang
diharapkan tersebut, baik menurut metode OCA maupun OCAI, sama-sama
menitikberatkan pada manajemen karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa hasil
penilaian budaya perusahaan dengan metode OCA dan OCAI konvergen dan
saling mendukung.
Sebagai implikasi dari hal tersebut, perusahaan perlu meningkatkan
kompetensi manajerial yang sesuai yang meliputi :
1) Managing team (mengelola tim), yaitu mengelola tim kerja dan
memfasilitasi secara efektif, dan kohesif.
2) Managing interpersonal relationship (mengelola hubungan antar
personal), yaitu membangun hubungan antar personal dengan
memfasilitasi secara efektif, memberikan umpan balik yang mendukung,
mendengarkan masukan, dan tegas pada masalah-masalah antar personal.
3) Managing the development of others (mengelola pegembangan sumber
daya manusia), yaitu membantu meningkatkan kinerja individu,
mengembangkan kompetensinya dan memberikan kesempatan.
72
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCA
(Organizational Culture Assessment) menunjukkan bahwa budaya perusahaan di
Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia
Tbk berada pada posisi budaya organik dan budaya yang diharapkan adalah
budaya yang lebih organik. Hasil penilaian budaya perusahaan dengan
menggunakan instrumen OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)
menunjukkan bahwa budaya yang saat ini dominan di perusahaan yaitu budaya
market dan clan, di masa yang akan datang budaya clan diharapkan dapat lebih
ditingkatkan lagi dan budaya market dikurangi.
Para pimpinan maupun karyawan memiliki persepsi yang sama terhadap
budaya perusahaan di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk baik dengan
metode OCA maupun OCAI. Mengingat pimpinan maupun karyawan memiliki
kesamaan pandang, maka diharapkan dalam proses perubahan budaya perusahaan
tidak mengalami hambatan. Penilaian budaya perusahaan dengan metode OCA
dan OCAI memperlihatkan hasil yang konvergen yaitu dimana perubahan budaya
yang diperlukan dari kedua metode tersebut sama-sama menitikberatkan pada
peningkatan nilai-nilai manajemen karyawan.
B. SARAN
Berdasarkan hasil penelitian ini, saran yang dapat diberikan oleh peneliti
yaitu :
1. Perlu dilakukan evaluasi kembali terhadap pengelolaan manajemen karyawan
di perusahaan agar budaya clan dapat lebih ditingkatkan lagi, selain itu
keberhasilan pengelolaan manajemen karyawan sebaiknya juga dijadikan
sebagai salah satu prioritas dalam menetapkan ukuran kesuksesan perusahaan.
2. Pengurangan dimensi manajemen karyawan pada budaya market sebaiknya
diimbangi dengan penambahan dimensi nilai-nilai dan dimensi asumsi dasar
pada budaya organik serta dimensi manajemen karyawan pada budaya clan
73
yang lebih menekankan pada nilai kerja sama, partisipasi, inovasi,
pengembangan dan kepercayaan terhadap karyawan.
3. Pada penelitian berikutnya disarankan agar peneliti menggunakan metodologi
dan instrumen yang berbeda dengan dimensi budaya yang lebih beragam lagi
agar dapat memperkuat hasil analisis budaya perusahaan di Pabrik SCC & C
PT Unilever Indonesia Tbk.
74
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2008. Nilai-Nilai Kami. Dalam Laporan Tahunan PT Unilever Indonesia Tbk. Hal 4. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk. Anonim. 2009. Introduction to Unilever : Our Logo. Diakses dari http://www.unilever.com pada 16 Agustus 2009, pukul 12.00 WIB.
Ashfati, Aldina. 2008. Analisis Budaya Korporat Menggunakan OCAI Pada Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Batona, Joseph. 2008. Green Festival, Hari Bumi : Kampanye Pencegahan Pemanasan Global dengan Cara Sederhana. Dalam Sekitar Unilever Indonesia, Edisi kedua. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk, hal 34 - 35.
Cameron, Kim. S. dan Quinn, Robert E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture : Based on the Competing Values Framework, Revised Ed. USA: Jossey-Bass Publisher.
Cleary, C dan Packard, T. 1992. The Use of Metaphors in Organizational Assessment and Change. Group & Organizational Management. 17 (23), 229-241.
Cooke, R. A. dan Lafferty, J. C. 1989. Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI : Human Synergistic.
Deal, Terrence E. 1985. Cultural Change: Opportunity, Silent Killer, or Metamorphosis?. In R. H. Kilmann, M. J. Saxton, R. Serpa, and Associates (eds.) Gaining Control of the Corporate Culture. Jossey-Bass: San Francisco, California.
Faisal, Sanapiah. 2005. Format-Format Penelitian Sosial. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Heris. 2008. Presiden Direktur Mulai Karir Sebagai Salesmen. Diakses dari http://www.indosiar.com pada 16 Agustus 2009, pukul 11.05 WIB.
Husein, Umar. 2003. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta : Gramedia.
Husein, Umar. 2008. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Jakarta : Rajawali Press.
Kotter J. P. and Heskatt S. L. 1997. Corporate Culture and Performanc, Alih bahasa Benyamin Molan. Jakarta : PT Prenhallindo Simon & Schuster (Asia) Pte Ltd.
75
Magee, Kimberly Clauss. 2002. The Impact of Organizationel Culture on the Implementation of Performance Management. Andrew Young School of Policy Studies of Georgia State University, USA.
Martdianty, Fanny. 2005. Thesis : Pengaruh Budaya Organisasi dan Tekanan Situasi Kerja Terhadap Kinerja Tugas dan Kinerja Kontekstual (Studi Pada PT Unilever Indonesia Tbk). Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
Moeljono, D. 2005. Budaya Organisasi dalam Tantangan. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Ott, J. Steven. 1989. Organizational Culture and Perspective. Richard D. Irwin Co, Homewood, Illinois.
Qomaruzzaman. 2008. Thesis : Implementasi dan Asesmen Perubahan Budaya Perusahaan PT Pupuk Kalimantan Timur. Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
Rahayoeningtyas, Indrijati. 2008. Hari Gini Gak Tau eLearning?. Dalam Sekitar Unilever Indonesia, Edisi kedua. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk, hal 32 - 33.
Reigle, Ronda F. 2003. Disertation : Organizational Culture Assesment Instrument: Development of a Descriptive Test Instrument. The School of Graduate Studies of The Univesity of Alabama, Huntsville.
Reyneirse, James H, dan Harker, John B. 1986. Measuring and Managing Organizational Culture. Human Resource Planning. 9 (1), 1-8.
Reynolds, Pul D. 1986. Organizational Culture as Related to Industry, Position, and Performance : A Preliminary Report. Journal of Management Studies. 23 (23), 333-345.
Sashkin, M. 1984. Pillar of Excellence : Organizational Beliefs Questionnaire. Byrn Mawr, PA : Organizational Design and Development.
Schein, Edgar H. 1981. Does Japanese Management Style Have a Massage for American Managers?, Sloan Management Review, Fall, 55-68.
Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2nd edision, San Francisco: JosseyBass.
Schriber, Jacquelyn B, dan Gutek, Barbara A. 1987. Some Time Dimension of Work : Measurement of an Underlying Aspect of Organizational Culture. Journal of Applied Psychology. 72 (24), 642-650.
Siehl, C, dan Martin, J. 1988. Mixing Qualitative and Quantitative Methods. In M. O. Jones, M, D. Moore, and R. C. Synder (Ed), Inside Organization : Understanding the Human Dimension. London : Sage.
76
Suryabrata, S. 2003. Metodologi Penelitian. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Tika, Mohammad P. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Weatherly, Kristopher Allen. 1995. The Rapid Assessment of Organizational Culture Using the Organizational Culture Survey : Theory, Research, and Application. Disertasi, The University of Arizona.
Westbrook, Jerry D. 1993. Organizational Culture and It’s Relationship to TQM. Industrial Management, January, 1-3.
77
�
Keperluan : Penelitian Skripsi
“Untuk kelancaran & kemajuan ULI, mohon agar kuesioner ini diisi dengan sepenuh hati.
Berikan jawaban yang merupakan persepsi terbaik Anda. Mohon setelah selesai diisi,
kuesioner dikumpulkan di Pak Slamet (TPM SCC&C) atau Pak Ali Manshur
(Training HRD - Food).”. Terima kasih.
Bagian I. OCA (Organizational Culture Assesment)
1. Bacalah pertanyaan baik - baik
2. Pikirkan tingkat kesesuaian pertanyaan dengan kondisi budaya di dalam perusahaan
yang Anda rasakan SAAT INI maupun yang Anda INGINKAN.
3. Tuliskan salah satu huruf pada kedua kolom jawaban yang menunjukkan :
1 = Sangat Setuju, 2 = Setuju, 3 = Tidak Setuju, 4 = Sangat Tidak Setuju
4. Jadi, Anda memberikan 2 kali penilaian pada setiap pertanyaan.
Di dalam pertanyaan terdapat kata “Pimpinan perusahaan”: berarti level Supervisor s/d
Manajemen Tingkat Atas/Manajemen Puncak.
NO
PERTANYAAN
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
(1 - 4)
Budaya yang DIINGINKAN
(1 - 4)
Contoh
Karyawan pada perusahaan Anda aktif mencari cara untuk mengembangkan pengetahuannya agar mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik.
3 2
1 Karyawan di perusahaan Anda dapat aktif mengembangkan pengetahuannya agar mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik.
2 Pimpinan perusahaan membuat para karyawannya merasakan bahwa mereka adalah aset terpenting bagi perusahaan.
3 Adanya ide/gagasan baru ditolak dengan komentar negatif, seperti ”gagasan itu tidak akan berhasil di perusahaan ini”.
4 Percakapan di dalam perusahaan Anda menunjukkan tidak adanya semangat dan antusiasme dalam bekerja.
5 Pimpinan perusahaan secara ketat memantau waktu kedatangan dan kepulangan para karyawannya.
6 Karyawan peduli pada masalah yang dihadapi perusahaan dan membuat usulan untuk menyelesaikannya.
7 Dalam evaluasi kinerja banyak pembicaraan yang menunjukkan bahwa prosesnya tidak adil dan tidak akurat.
8 Di perusahaan terdapat beberapa pintu kantor yang tertutup tetapi membiarkan tingginya interaksi antar karyawan
9 Berdasarkan tindakannya, pimpinan menganggap karyawannya bertanggung jawab, memiliki kemampuan dan dapat dipercaya.
����������������� �� � � ������� � ����� � �
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
78
NO
PERTANYAAN
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
(1 - 4)
Budaya yang DIINGINKAN
(1 - 4)
10 Berdasarkan tidakannya, terlihat pimpinan perusahaan memandang karyawan non-manajerial seperti layaknya roda penggerak mesin.
11 Bahasa yang digunakan orang-orang di perusahaan mencerminkan rasa hormat kepada orang lain pada semua level di perusahaan.
12 Penghargaan atas gaji/upah merupakan motivasi terkuat yang membuat para karyawan rajin bekerja.
13 Prestasi kerja di perusahaan dilakukan atas dasar menghindari hukuman/punishment.
14 Terlalu banyak hal sepele yang menjadi masalah di perusahaan.
15 Berdasarkan tindakannya, terlihat pimpinan perusahaan beranggapan bahwa mereka adalah para pemikir dan karyawannya adalah para pekerja.
16 Kerja sama adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan.
17 Pimpinan memiliki tempat kerja dan hubungan yang dekat dengan karyawan non-manajerial di dalam kelompok kerjanya.
18 Orang-orang di perusahaan cenderung memindahkan tanggung jawabnya kepada orang lain untuk menyelesaikan masalah.
19 Terdapat cerita tentang seseorang di perusahaan yang berperan sebagai teladan yang mampu memecahkan permasalahan secara inovatif.
20 Inovasi adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan.
Bagian II. OCAI (Organizational Culture Assesment Instrument)
1. Bacalah ke empat pertanyaan pada tiap tabel (A, B, C dan D).
2. Bagilah 100 poin diantara ke empat pertanyaan tersebut, tergantung dari tingkat
kecocokan pertanyaan terhadap budaya di perusahan Anda. Berikan jumlah poin
tertinggi pada pilihan pertanyaan yang paling cocok dengan perusahaan Anda. Beri
penilaian pada kolom Budaya yang dirasakan SAAT INI terlebih dahulu hingga
jumlah poin keempat pertanyaan adalah 100, kemudian penilaian dilanjutkan ke
kolom Budaya yang DIINGINKAN hinga jumlah poin keempat pertanyaan juga
100.
3. Jadi, penilaian dilakukan dua kali, yaitu pada kolom ”Budaya yang dirasakan
SAAT INI” dan kolom ”Budaya yang DIINGINKAN”.
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan)
1 = Sangat Setuju 2 = Setuju 3 = Tidak Setuju 4 = Sangat Tidak Setuju
79
CONTOH PENGISIAN (Tabel 1): �
1. KARAKTERISTIK DOMINAN (Dominant Characteristics)
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar.
Orang - orang dapat saling berbagi banyak hal. 50 35
B. Perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko.
20 25
C. Perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan prestatif.
20 10
D. Perusahaan merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Terdapat aturan formal yang mengatur perilaku setiap orang.
10 30
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
2. GAYA KEPEMIMPINAN (Organizational Leadership) Budaya yang
Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan
nasehat, kemudahan dan bimbingan.
B. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan jiwa kewirausahaan, inovator dan pengambil resiko.
C. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan kesunguh-sungguhan, kerja keras, dan berorientasi pada hasil.
D. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan menjadi koordinator dan organisator handal dan mengutamakan efisiensi di segala bidang.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
1. KARAKTERISTIK DOMINAN (Dominant Characteristics)
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar.
Orang - orang dapat saling berbagi banyak hal.
B. Perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko.
C. Perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan prestatif.
D. Perusahaan merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Terdapat aturan formal yang mengatur perilaku setiap orang.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan)
80
3. MANAJEMEN KARYAWAN (Management of Employees)
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Gaya manajemen dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk
mempertemukan pendapat.
B. Gaya manajemen dicirikan dengan inovasi, kebebasan, keunikan dan pengambilan resiko secara individu.
C. Gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinngi dan keberhasilan.
D. Gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan hubungan yang stabil.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
4. PEREKAT ORGANISASI (Organization Glue) Budaya yang
Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah loyalitas, saling percaya, dan
komitmen terhadap perusahaan yang tinggi.
B. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah komitmen bersama untuk berinovasi dan bereksperimen/berkembang.
C. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target/sasaran.
D. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
5. PENEKANAN STRATEGI (Strategic Emphases)
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Perusahaan fokus pada pengembangan manusia. Terdapat tingkat kepercayaan,
keterbukaan, dan partisipasi yang tinggi.
B. Perusahaan fokus untuk mendapatkan sumber daya baru dan menciptakan tantangan baru. Mencoba hal baru dan mencari peluang adalah hal yang dihargai.
C. Perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target & memenangkan pasar adalah hal yang menonjol.
D. Perusahaan fokus pada ketahanan dan kestabilan. Efisiensi, kontrol, dan kelancaran operasi adalah penting.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan)
81
6. UKURAN KESUKSESAN (Criteria of Success)
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
A. Sukses adalah apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama,
komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan.
B. Sukses adalah apabila berhasil menciptakan produk baru dan unik. Serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator.
C. Sukses adalah apabila berhasil memenangkan pasar & persaingan. Kepemimpinan pasar yang kompetitif adalah kuncinya.
D. Sukses adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN 100 100
IDENTITAS RESPONDEN
1. Jabatan : � Managerial � Non-Managerial 2. Departemen : � Office � Produksi � Warehouse � HRD � Central Engineering � Site Engineering � Quality
3. Masa Kerja : � < 5 Tahun � 5 - 10 Tahun � 10 - 20
Tahun � > 20 Tahun
����� � � �� � �� � �� � � �� � �� � �� � � �� � �� � �� � � �� � �� � � ��������
����
����
����
� ICA � Safety � Utility � MED � Learning & Recruitment � Engineering � Development � Security
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan)
82
����
83
����
����
84
Lampiran 4. Struktur organisasi pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk.
Ass. Prod. Mgr. SCC & C
Ass. Prod. Mgr. Tea
Ass. Plant. Eng. Tea
Ass. Plant. Eng. SCC & C
Supply Chain Director
General Works Manager Rungkut Techical Manager Ice Cream Techical Manager Food Techical Manager NSD
Prod. Mgr. SCC & C
Plant. Eng. SCC & C
Plant. Eng. Tea
Prod. Mgr. Tea
IED Mgr.
Quality Mgr.
HR Mgr.
Senior Dev. Mgr.
GA Mgr.
Ass. Quality Mgr. SCC & C
Ass. Quality Mgr. Tea
Dev. Mgr. SCC & C
Dev. Mgr. Tea
85
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 47 2 2 2 1 2 1 1 3 3 1 3 2 1 2 2 2 3 2 1 3 2 2 1 1 38 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 54 4 2 2 1 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 50 5 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 4 1 3 3 2 1 2 2 2 1 3 3 44 6 2 2 4 3 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 55 7 1 2 2 2 2 3 4 3 2 4 2 2 3 2 4 4 3 3 2 2 2 2 2 53 8 2 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 56 9 2 2 1 2 2 2 2 3 4 3 3 3 1 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 44
10 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 58 11 2 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 2 4 1 3 3 3 2 1 1 4 1 1 45 12 2 2 1 2 2 1 2 4 2 1 3 1 1 1 3 1 1 1 2 1 2 2 1 34 13 2 2 1 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1 3 2 3 3 4 4 54
Keterangan : L : Language (Bahasa) A : Artifact & Symbols (Artifak & Simbol) P : Pattern of Behaviour (Pola Perilaku) E : Espoused Value (Nilai - nilai yang didukung) B : Basic Underlying Assumption (Asumsi Dasar)
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
Jabatan : 1 = Manajerial (pimpinan) 2 = Non Manajerial (karyawan)
86
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
14 1 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 50 15 2 2 1 2 2 2 3 3 3 2 3 3 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 43 16 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 53 17 2 2 1 4 3 3 2 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 56 18 2 2 3 4 4 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 57 19 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 53 20 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 47 21 2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 50 22 2 2 1 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 58 23 2 13 1 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 53 24 2 13 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 56 25 2 13 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 51 26 1 13 3 4 4 3 3 2 4 2 3 3 1 3 2 3 2 3 4 4 1 4 4 59 27 2 2 1 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 54 28 2 13 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 56 29 2 13 1 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 51 30 1 15 4 4 3 2 1 2 4 1 3 3 3 3 2 2 1 2 3 3 3 3 3 51 31 2 8 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 54 32 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 44 33 2 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 3 2 3 1 3 1 1 3 3 2 3 2 45 34 2 2 1 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 2 3 3 3 3 3 52 35 2 2 1 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 2 3 3 2 3 3 49 36 2 2 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 1 3 3 2 4 1 3 3 3 53 37 1 2 4 4 4 3 3 2 4 2 1 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 59 38 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 3 2 3 1 3 1 2 3 2 2 3 4 45 39 2 2 2 2 2 1 3 2 3 1 2 2 1 4 3 2 1 1 4 2 1 4 2 43
87
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan)
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
40 1 4 4 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 57 41 2 2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 2 4 4 3 57 42 1 12 3 3 3 3 3 2 4 3 1 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 57 43 2 11 1 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 51 44 1 13 4 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 49 45 2 8 2 3 1 4 3 2 3 2 3 1 4 2 3 4 3 4 3 1 3 2 3 54 46 2 8 3 3 1 4 3 2 3 2 3 1 4 1 2 4 3 4 3 1 4 2 3 53 47 2 11 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 58 48 2 15 2 3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 54 49 2 2 1 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 54 50 2 2 1 2 1 3 3 4 1 4 3 1 1 3 4 1 1 1 1 1 4 3 1 43 51 2 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 53 52 2 2 1 2 3 2 3 2 2 2 3 3 1 3 2 2 2 1 3 2 3 3 2 46 53 2 2 1 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 53 54 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57 55 2 2 1 4 3 3 3 3 4 2 2 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 2 3 57 56 2 2 1 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 55 57 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 1 3 1 2 4 2 2 3 4 47 58 2 15 2 3 2 2 2 2 4 2 4 4 1 3 3 2 2 1 3 3 2 3 3 51 59 2 15 2 3 2 2 1 1 4 2 2 2 1 3 2 1 2 2 3 3 2 4 3 45 60 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 43 61 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 48 62 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 45 63 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 45
88
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan)
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 1 2 1 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 55 65 2 2 1 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 51 66 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 58 67 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 54 68 2 2 1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 52 69 2 2 1 3 4 4 4 3 4 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 1 3 3 3 58 70 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 50 71 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 4 2 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 56 72 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 54 73 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 52 74 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 46 75 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 56
TOTAL 201 194 199 208 189 208 174 174 204 176 200 164 207 162 174 221 182 196 205 210 3848
89
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 2 1 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 1 4 3 3 4 4 4 4 4 61 2 2 2 1 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 4 3 4 2 4 3 56 3 2 2 1 4 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 61 4 2 2 1 4 4 2 2 2 3 1 3 4 3 3 1 4 3 3 4 4 4 4 4 62 5 2 2 1 3 4 4 4 3 3 3 1 4 4 3 1 3 4 3 4 3 4 4 3 65 6 2 2 4 3 3 2 2 2 4 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 4 4 4 3 56 7 1 2 2 3 4 2 2 2 3 1 3 3 2 3 1 2 2 2 3 3 3 3 3 50 8 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 4 4 4 3 55 9 2 2 1 3 4 4 2 2 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 65
10 2 2 1 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 74 11 2 2 1 4 4 1 2 2 4 1 3 3 2 3 1 1 1 1 3 3 2 3 3 47 12 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 2 2 3 53 13 2 2 1 4 3 2 4 3 3 3 2 3 2 3 2 2 4 2 3 3 3 4 4 59
Keterangan : L : Language (Bahasa) A : Artifact & Symbols (Artifak & Simbol) P : Pattern of Behaviour (Pola Perilaku) E : Espoused Value (Nilai - nilai yang didukung) B : Basic Underlying Assumption (Asumsi Dasar)
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
90
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan)
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
14 1 2 2 4 4 4 4 2 4 4 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 70 15 2 2 1 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 63 16 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 65 17 2 2 1 3 2 2 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 62 18 2 2 3 4 4 3 3 2 3 3 1 4 3 4 1 4 4 4 4 3 4 2 3 63 19 2 2 1 2 4 3 2 1 4 3 2 4 4 4 2 4 2 3 4 4 4 4 4 64 20 2 2 1 4 4 4 4 1 4 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72 21 2 2 1 4 4 4 4 2 3 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 72 22 2 2 1 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 4 3 3 60 23 2 13 1 3 3 1 2 2 4 2 3 3 2 3 2 1 2 2 4 3 2 4 3 51 24 2 13 2 2 4 4 4 2 4 1 1 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 66 25 2 13 2 3 4 1 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 59 26 1 13 3 4 4 3 3 2 4 1 3 3 1 3 2 3 2 3 4 4 1 4 4 58 27 2 2 1 3 4 2 4 2 4 2 2 3 3 3 2 3 1 3 3 3 4 3 4 58 28 2 13 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 57 29 2 13 1 3 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 1 3 3 3 4 3 3 4 4 63 30 1 15 4 3 4 1 2 1 3 2 4 4 4 4 1 1 2 3 4 4 4 4 4 59 31 2 8 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 51 32 2 2 1 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 60 33 2 2 1 4 4 4 4 2 4 4 1 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 1 4 69 34 2 2 1 4 4 4 3 2 4 3 3 4 2 4 2 2 2 3 4 3 4 4 3 64 35 2 2 1 4 4 4 4 2 4 3 2 3 2 4 2 2 2 3 4 3 3 3 3 61 36 2 2 1 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 1 3 3 2 4 3 3 4 4 55 37 1 2 4 4 4 4 3 2 3 3 1 3 3 3 2 4 3 3 4 3 4 3 3 62 38 2 2 1 4 4 3 3 2 3 3 1 3 3 4 1 4 4 3 4 3 4 3 4 63
91
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan)
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
39 2 2 2 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 1 3 3 4 4 4 4 4 4 65 40 1 4 4 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 58 41 2 2 3 4 3 2 2 2 3 2 3 3 4 4 2 4 2 4 3 3 4 3 3 60 42 1 12 3 4 4 3 3 2 4 3 1 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 59 43 2 11 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 57 44 1 13 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 53 45 2 8 2 3 4 1 2 2 3 2 3 3 1 3 2 1 1 2 3 3 2 3 4 48 46 2 8 3 2 4 1 2 2 3 2 3 3 1 4 2 1 2 2 3 3 1 3 3 47 47 2 11 2 4 4 3 3 2 4 3 1 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 64 48 2 15 2 4 4 3 3 2 3 3 2 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 58 49 2 2 1 3 3 4 2 1 4 3 3 4 3 4 1 4 4 4 4 4 4 4 3 66 50 2 2 1 3 4 3 1 2 4 1 3 4 4 3 1 3 2 4 4 4 1 4 4 59 51 2 2 1 3 3 2 3 2 3 4 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 58 52 2 2 1 4 4 4 4 2 4 3 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 69 53 2 2 1 3 4 4 3 2 3 3 2 4 4 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 65 54 2 2 1 4 4 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 66 55 2 2 1 3 4 1 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 2 3 67 56 2 2 1 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 59 57 2 2 1 3 3 3 3 1 4 3 2 4 3 3 2 3 2 3 4 3 3 4 4 60 58 2 15 2 4 3 1 3 3 3 1 3 3 2 4 2 1 1 2 4 4 3 4 4 55 59 2 15 2 4 3 1 2 2 3 1 3 3 2 4 3 2 1 1 4 4 4 3 4 54 60 2 2 1 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 4 1 3 4 4 3 3 4 4 3 67 61 2 2 2 4 4 2 2 4 4 2 2 4 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 58 62 2 2 1 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 57 63 2 2 1 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 57
92
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan)
SOAL P B L- L- A- P E- A B B- L P- A- P- B- E A E- L E Total No
Resp Jabatan Departemen Masa Kerja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 1 2 1 4 3 4 4 2 4 4 1 4 1 4 1 4 3 4 4 4 4 4 4 67 65 2 2 1 4 4 3 4 2 3 2 3 3 3 4 1 4 3 3 4 3 3 4 3 63 66 2 2 1 4 3 4 3 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 59 67 2 2 2 4 4 4 4 1 4 1 1 4 4 4 1 4 1 4 4 4 4 4 4 65 68 2 2 1 4 4 4 3 1 4 4 1 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 69 69 2 2 1 3 4 4 4 2 4 2 3 3 4 3 1 3 3 3 3 3 3 4 4 63 70 2 2 1 3 3 3 3 1 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 59 71 2 2 2 2 3 1 2 3 2 3 3 4 2 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 54 72 2 3 2 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 64 73 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 4 61 74 2 2 1 3 4 3 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 58 75 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 59
TOTAL 254 267 213 223 157 255 198 180 249 228 247 141 222 211 230 265 248 246 248 256 4538
93
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCAI
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
1 2 2 1 10 20 20 30 30 30 25 20 30 20 30 30 25 30 30 30 20 20 40 30 20 20 20 20 23 26 26 25 2 2 2 1 50 20 10 10 10 15 20 20 30 25 20 25 20 30 30 35 25 30 10 30 30 30 45 30 19 23 28 29 3 2 2 1 29 30 20 20 25 30 16 20 15 25 30 15 25 25 30 30 25 30 30 25 35 25 20 25 26 20 28 27 4 2 2 1 30 25 30 30 30 25 20 25 30 30 25 25 25 25 20 20 25 25 25 25 20 20 20 25 28 26 23 23 5 2 2 1 50 30 25 20 20 20 10 10 20 20 25 20 25 50 40 30 35 20 15 10 15 30 20 40 28 18 33 22 6 2 2 4 50 35 30 40 20 50 10 15 20 30 20 15 20 20 30 20 40 15 20 30 20 10 20 20 38 18 24 20 7 1 2 2 35 30 30 30 20 40 25 20 10 20 10 10 20 20 40 10 40 20 20 30 20 40 30 30 31 16 25 28 8 2 2 2 50 35 30 35 25 50 10 15 20 15 45 15 20 20 30 20 15 20 20 30 20 30 15 15 38 20 21 22 9 2 2 1 30 30 10 15 20 20 10 20 40 15 20 20 40 10 30 40 30 30 20 40 20 30 30 30 21 21 30 28
10 2 2 1 50 15 40 20 10 30 10 10 20 10 10 10 10 55 20 40 40 30 30 20 20 30 40 30 28 12 33 28 11 2 2 1 40 30 40 20 10 20 20 50 25 30 30 30 20 10 25 40 20 40 20 10 10 10 40 10 27 31 26 17 12 2 2 1 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 13 2 2 1 10 10 20 10 20 20 40 10 20 20 20 20 30 40 20 40 30 20 20 40 40 30 30 40 15 22 30 33 14 1 2 2 30 30 20 15 20 20 10 15 20 20 20 20 35 40 45 30 30 20 25 15 15 35 30 40 23 18 33 27 15 2 2 1 40 10 10 20 10 20 20 30 30 30 30 30 30 10 40 40 40 30 10 50 20 10 20 20 18 28 32 22
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
94
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan OCAI (Lanjutan)
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
16 2 2 1 45 30 25 25 25 40 15 20 30 25 15 25 15 20 20 25 30 20 25 30 25 25 30 15 32 22 22 25 17 2 2 1 30 40 25 30 25 30 15 15 25 10 20 15 30 30 30 30 30 30 25 15 20 30 25 25 30 17 30 23 18 2 2 3 30 20 20 20 10 30 20 10 20 10 40 25 30 30 30 30 20 20 20 40 30 40 30 25 22 21 27 31 19 2 2 1 40 45 20 40 30 35 20 25 20 30 30 20 20 20 40 10 30 40 20 10 20 20 10 5 35 24 27 14 20 2 2 1 20 40 10 10 10 10 50 20 40 30 20 30 20 20 30 30 20 30 10 20 20 30 50 30 17 32 25 27 21 2 2 1 50 30 25 20 20 20 10 10 20 20 25 20 25 50 40 30 35 20 15 10 15 30 20 40 28 18 33 22 22 2 2 1 40 40 30 40 30 30 20 10 20 20 20 20 30 30 30 20 20 30 10 20 20 20 30 20 35 18 27 20 23 2 13 1 60 50 40 35 40 40 10 25 30 20 25 30 20 10 10 20 30 15 10 15 20 25 5 15 44 23 18 15 24 2 13 2 30 50 20 40 40 10 10 10 20 30 10 20 30 20 30 20 30 50 30 20 30 10 20 20 32 17 30 22 25 2 13 2 30 20 20 30 25 20 20 30 30 20 20 30 20 30 30 20 30 25 30 20 20 30 25 25 24 25 26 25 26 1 13 3 25 25 25 35 20 20 35 20 20 25 35 20 20 35 20 20 25 35 20 20 35 20 20 25 25 26 26 23 27 2 2 1 50 40 50 30 25 30 25 30 40 25 25 25 20 20 5 20 30 20 5 10 5 25 20 25 38 28 19 15 28 2 13 2 50 10 10 30 10 20 20 30 10 30 10 20 10 30 10 10 20 20 20 30 70 30 60 40 22 20 17 42 29 2 13 1 40 50 10 30 10 20 20 10 20 10 20 20 20 20 30 30 30 20 20 20 40 30 40 40 27 17 25 32 30 1 15 4 40 20 20 10 20 20 20 15 25 25 20 25 30 25 25 35 25 25 10 40 30 30 35 30 22 22 28 29 31 2 8 3 30 30 25 20 30 15 20 30 25 25 20 30 20 20 30 30 20 25 30 20 20 25 30 30 25 25 24 26 32 2 2 1 30 20 20 30 20 10 10 10 20 10 20 20 50 40 40 40 40 30 10 30 20 20 20 40 22 15 40 23 33 2 2 1 30 40 40 40 40 30 20 30 30 30 30 30 40 10 10 20 20 20 10 20 20 10 10 20 37 28 20 15 34 2 2 1 35 30 40 30 35 20 20 20 20 25 20 25 25 25 15 25 25 25 20 25 25 20 20 30 32 22 23 23 35 2 2 1 50 40 40 35 40 20 20 10 10 30 30 10 20 30 10 15 20 40 10 20 40 20 10 30 38 18 23 22 36 2 2 1 30 20 20 10 20 20 30 20 10 10 20 40 30 20 50 30 40 30 10 40 20 50 20 10 20 22 33 25 37 1 2 4 50 20 40 40 20 20 20 20 20 10 30 20 20 30 30 40 35 10 10 30 10 10 15 50 32 20 28 21 38 2 2 1 50 30 30 10 20 30 10 20 20 10 40 30 30 40 40 30 30 20 10 10 10 50 10 20 28 22 32 18 39 2 2 2 40 10 10 50 25 20 20 10 50 10 25 40 20 10 30 10 25 20 20 70 10 30 25 20 26 26 19 29 40 1 4 4 30 20 10 10 20 20 40 30 20 20 20 30 20 10 40 40 30 30 10 40 30 30 30 20 18 27 28 27 41 2 2 3 30 25 25 30 30 30 25 30 30 25 30 35 20 30 40 25 25 20 25 15 5 20 15 15 28 29 27 16
95
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan OCAI (Lanjutan)
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
42 1 12 3 15 20 20 15 30 20 30 40 20 25 15 20 25 10 30 40 30 45 30 30 30 20 25 15 20 25 30 25 43 2 11 1 40 15 25 20 20 10 20 15 20 40 20 30 25 30 35 20 30 30 15 40 20 20 30 30 22 24 28 26 44 1 13 4 40 30 30 30 20 30 30 30 30 20 30 20 20 20 30 20 30 20 10 20 10 30 20 30 30 27 23 20 45 2 8 2 20 20 20 40 40 25 20 30 30 20 10 25 40 10 30 20 20 25 20 40 20 20 30 25 28 23 24 26 46 2 8 3 25 25 25 25 25 25 10 25 25 25 25 25 30 25 25 25 25 25 35 25 25 25 25 25 25 23 26 27 47 2 11 2 30 30 30 25 25 30 20 25 20 30 20 30 30 20 20 25 25 20 20 25 30 20 30 20 28 24 23 24 48 2 15 2 40 30 30 20 20 40 30 30 25 25 35 20 20 30 25 30 30 30 10 10 20 25 15 10 30 28 28 15 49 2 2 1 50 20 50 30 20 30 10 25 15 20 30 30 20 15 10 20 30 20 20 40 25 30 20 20 33 22 19 26 50 2 2 1 35 20 25 30 20 25 15 20 30 30 20 20 15 40 25 20 30 30 35 20 20 20 30 25 26 23 27 25 51 2 2 1 50 30 25 15 15 15 15 15 10 15 20 15 20 40 25 30 35 35 15 15 40 40 30 35 25 15 31 29 52 2 2 1 50 30 20 50 30 20 20 30 20 30 20 40 20 30 40 10 20 30 10 10 20 10 30 10 33 27 25 15 53 2 2 1 30 15 20 10 10 10 10 15 10 10 10 50 40 30 50 40 50 20 20 40 20 40 30 20 16 18 38 28 54 2 2 1 25 40 30 30 30 25 25 10 25 30 30 25 30 20 15 20 20 25 20 30 30 20 20 25 30 24 22 24 55 2 2 1 20 30 20 25 10 10 30 20 10 25 10 25 30 30 30 25 40 25 20 20 40 25 40 40 19 20 30 31 56 2 2 1 40 30 30 30 25 25 30 20 20 15 25 15 15 20 20 15 25 30 15 30 30 40 25 30 30 21 21 28 57 2 2 1 30 30 10 20 20 10 30 20 30 30 10 30 20 25 40 20 40 20 20 25 20 30 30 40 20 25 28 28 58 2 15 2 15 15 35 15 20 20 35 35 15 25 25 20 20 20 25 15 25 40 30 30 25 45 30 20 20 26 24 30 59 2 15 2 10 20 20 15 10 20 20 30 15 25 35 40 40 30 25 40 25 15 30 20 40 20 30 25 16 28 29 28 60 2 2 1 10 40 20 20 20 20 20 30 25 10 10 10 30 20 40 10 40 30 40 10 15 60 30 40 22 18 28 33 61 2 2 2 20 20 30 20 20 30 20 20 20 20 35 20 20 30 30 30 35 30 40 30 20 30 10 20 23 23 29 25 62 2 2 1 30 10 20 20 20 20 30 20 20 10 10 20 30 20 30 30 20 10 10 50 30 40 50 50 20 18 23 38 63 2 2 1 30 10 20 20 20 20 30 20 20 10 10 20 30 20 30 30 20 10 10 50 30 40 50 50 20 18 23 38 64 1 2 1 50 40 50 20 30 30 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 30 20 10 20 10 40 20 30 37 20 22 22 65 2 2 1 40 40 40 25 30 25 20 20 20 25 25 30 20 20 20 25 25 25 20 20 20 25 20 20 33 23 23 21 66 2 2 1 40 20 30 20 20 20 20 10 10 20 10 30 20 40 40 30 30 20 20 30 20 30 40 30 25 17 30 28 67 2 2 2 50 20 10 10 20 10 20 20 20 30 30 20 20 20 50 50 40 40 10 40 20 10 10 30 20 23 37 20
96
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
68 2 2 1 45 35 15 20 20 20 35 15 15 30 15 15 10 15 10 20 30 20 10 35 60 30 35 45 26 21 18 36 69 2 2 1 40 30 20 20 20 20 30 40 30 20 30 20 20 20 30 30 30 30 10 10 20 30 20 30 25 28 27 20 70 2 2 1 30 30 30 25 20 20 20 25 20 20 25 20 30 25 25 20 25 30 20 20 25 35 30 30 26 22 26 27 71 2 2 2 40 25 20 20 30 30 10 30 35 20 20 20 30 30 25 30 30 30 20 15 20 30 20 20 28 23 29 21 72 2 3 2 25 30 30 30 25 30 25 20 25 20 20 20 30 30 20 30 30 30 20 20 25 20 25 20 28 22 28 22 73 2 3 3 30 25 25 30 25 25 20 25 20 20 25 25 30 25 30 30 30 30 20 25 25 20 20 20 27 23 29 22 74 2 2 1 30 20 30 20 30 30 25 20 15 30 30 20 30 30 10 30 20 25 15 30 45 20 20 25 27 23 24 26 75 2 2 2 40 30 10 15 30 25 20 20 40 5 10 20 20 30 30 50 40 30 20 20 20 30 20 25 25 19 33 23
97
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCAI
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
1 2 2 1 40 30 30 20 25 20 20 30 20 30 25 30 20 20 20 20 25 30 20 20 30 30 25 20 28 26 23 24 2 2 2 1 60 25 25 40 35 10 20 25 25 10 20 20 10 25 25 10 15 30 10 25 25 40 30 40 33 20 19 28 3 2 2 1 30 40 25 25 20 25 5 15 10 20 25 10 30 30 25 35 30 35 35 15 40 20 25 30 28 14 31 28 4 2 2 1 45 30 40 40 25 25 15 30 20 20 25 25 15 20 20 20 25 25 25 20 20 20 25 25 34 23 21 23 5 2 2 1 55 35 30 25 30 30 25 20 30 30 30 25 10 30 20 20 25 25 10 15 20 25 15 20 34 27 22 18 6 2 2 4 50 30 20 35 25 40 10 20 20 20 25 15 20 30 30 20 25 20 20 20 30 25 25 25 33 18 24 24 7 1 2 2 50 40 35 40 30 50 20 30 10 30 20 20 10 20 40 15 10 15 20 10 15 15 40 15 41 22 18 19 8 2 2 2 50 35 30 35 25 50 10 15 20 20 25 20 20 20 20 15 25 15 20 30 30 30 25 15 38 18 19 25 9 2 2 1 40 50 30 30 30 30 15 10 15 20 10 30 30 20 15 30 30 20 15 20 40 20 30 20 35 17 24 24
10 2 2 1 25 10 30 25 25 25 25 50 10 25 25 25 25 10 20 25 25 25 25 30 40 25 25 25 23 27 22 28 11 2 2 1 30 20 10 30 30 30 15 20 35 10 10 10 25 30 35 30 40 20 30 30 20 30 20 40 25 17 30 28 12 2 2 1 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 13 2 2 1 40 20 30 20 20 25 40 30 20 25 20 30 10 30 20 25 30 15 10 20 30 30 30 30 26 28 22 25 14 1 2 2 55 35 40 30 35 30 15 20 25 25 30 25 15 30 15 20 20 25 15 15 20 25 15 20 38 23 21 18 15 2 2 1 40 50 50 30 30 40 20 10 10 50 30 20 30 30 20 10 20 20 10 10 20 10 20 20 40 23 22 15
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
98
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan)
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
16 2 2 1 50 35 30 30 30 50 10 15 20 30 20 30 10 25 10 20 35 15 30 25 40 20 15 5 38 21 19 23 17 2 2 1 30 50 30 30 30 40 20 10 20 20 25 15 20 10 20 20 20 15 30 30 30 30 25 30 35 18 18 29 18 2 2 3 40 30 30 30 20 35 10 20 10 20 30 20 20 15 20 20 30 25 30 35 40 30 20 20 31 18 22 29 19 2 2 1 60 45 40 40 40 50 20 25 10 25 25 25 10 15 20 10 20 20 10 15 30 25 15 5 46 22 16 17 20 2 2 1 20 40 30 40 40 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 10 10 30 50 30 50 40 30 40 30 13 17 40 21 2 2 1 55 35 30 25 30 30 25 20 30 30 30 25 10 30 20 20 25 25 10 15 20 25 15 20 34 27 22 18 22 2 2 1 60 50 50 40 50 30 10 20 20 30 10 20 20 20 10 20 20 30 10 10 20 10 20 20 47 18 20 15 23 2 13 1 45 40 50 40 30 45 25 30 25 25 25 25 20 15 10 20 25 5 10 15 15 15 20 25 42 26 16 17 24 2 13 2 40 50 40 50 50 50 10 10 20 20 10 20 25 20 20 20 20 20 25 20 20 10 20 10 47 15 21 18 25 2 13 2 30 30 35 25 25 25 25 20 20 25 25 25 25 20 20 25 25 25 20 30 25 25 25 25 28 23 23 25 26 1 13 3 20 25 35 20 35 35 25 35 25 20 25 20 35 20 20 35 20 20 20 20 20 25 20 25 28 25 25 22 27 2 2 1 50 20 25 25 30 25 30 20 30 30 20 25 10 20 20 25 25 25 10 40 25 20 25 25 29 26 21 24 28 2 13 2 50 20 20 30 10 20 10 10 10 30 10 20 20 20 10 10 20 20 20 50 60 30 60 40 25 15 17 43 29 2 13 1 30 30 30 40 30 40 20 20 10 20 30 20 20 20 10 30 20 30 30 30 50 10 20 10 33 20 22 25 30 1 15 4 20 40 30 15 30 40 20 20 10 25 10 25 40 25 25 30 25 25 20 15 35 30 35 10 29 18 28 24 31 2 8 3 40 35 35 25 25 30 20 15 15 25 25 20 20 15 15 25 20 20 20 35 35 25 30 30 32 20 19 29 32 2 2 1 30 30 30 20 20 30 30 30 20 30 30 20 10 20 20 30 30 30 30 20 30 20 20 20 27 27 23 23 33 2 2 1 50 40 50 40 40 30 10 30 30 30 30 30 20 10 10 20 20 20 20 20 10 10 10 20 42 27 17 15 34 2 2 1 35 40 50 40 35 30 25 25 10 20 15 10 20 20 10 20 25 20 20 15 30 20 25 40 38 18 19 25 35 2 2 1 50 45 45 20 50 20 10 5 5 30 30 20 30 30 5 20 10 40 10 20 45 30 10 20 38 17 23 23 36 2 2 1 25 20 30 10 20 60 25 20 10 60 40 20 25 40 10 10 20 10 25 20 50 20 20 10 28 29 19 24 37 1 2 4 50 30 50 50 40 15 10 10 10 5 25 5 30 30 30 40 30 10 10 30 10 5 5 70 39 11 28 22 38 2 2 1 30 50 30 30 10 50 10 15 10 30 20 15 30 20 20 10 30 20 30 15 40 30 40 15 33 17 22 28 39 2 2 2 50 40 50 50 25 40 20 10 10 20 25 20 10 40 10 10 25 20 20 10 30 20 25 20 43 18 19 21 40 1 4 4 20 10 20 30 30 30 40 40 40 30 20 30 30 20 20 20 20 20 10 30 20 20 30 20 23 33 22 22 41 2 2 3 40 30 30 25 25 30 20 25 30 25 30 35 20 30 35 30 20 15 20 15 5 20 25 20 30 28 25 18
99
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan)
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
42 1 12 3 15 15 20 20 30 25 25 45 25 20 10 15 20 15 25 35 30 40 40 25 30 25 30 20 21 23 28 28 43 2 11 1 40 25 30 20 30 25 25 25 20 30 20 25 10 25 20 20 20 25 25 25 30 30 30 25 28 24 20 28 44 1 13 4 40 30 30 30 20 40 30 30 30 20 30 10 20 20 30 20 30 10 10 20 10 30 20 40 32 25 22 22 45 2 8 2 30 25 30 25 25 25 20 25 25 25 25 25 30 25 25 25 25 25 20 25 20 25 25 25 27 24 26 23 46 2 8 3 35 25 25 25 25 25 10 25 25 25 25 25 35 25 25 25 25 25 20 25 25 25 25 25 27 23 27 24 47 2 11 2 30 35 25 25 25 20 15 20 20 35 25 30 45 30 20 30 30 30 10 15 35 10 20 20 27 24 31 18 48 2 15 2 25 35 35 35 15 35 30 25 20 20 25 10 35 20 20 25 20 25 10 20 25 20 40 30 30 22 24 24 49 2 2 1 25 30 40 25 30 30 25 25 20 20 20 40 25 15 20 25 25 15 25 30 20 30 25 15 30 25 21 24 50 2 2 1 20 30 30 25 30 25 30 30 30 30 20 30 30 20 20 25 20 25 20 20 20 20 30 20 27 28 23 22 51 2 2 1 50 30 25 25 20 40 20 20 20 30 25 20 15 30 20 20 30 20 15 20 35 25 25 20 32 23 23 23 52 2 2 1 50 50 40 50 50 40 10 30 15 30 30 20 20 10 15 10 10 20 20 10 30 10 10 20 47 23 14 17 53 2 2 1 50 10 25 40 15 20 10 10 15 20 15 10 20 30 10 25 20 20 20 50 50 15 50 50 27 13 21 39 54 2 2 1 30 35 35 30 30 25 30 10 20 30 25 25 10 20 10 20 20 25 30 35 35 20 25 25 31 23 18 28 55 2 2 1 40 25 25 25 25 20 20 25 10 25 25 20 30 25 25 25 25 20 10 25 40 25 25 40 27 21 25 28 56 2 2 1 50 40 25 30 20 20 15 10 25 20 30 20 15 20 25 20 20 30 20 30 25 30 30 30 31 20 22 28 57 2 2 1 20 20 30 20 30 25 30 30 20 40 20 25 20 30 25 20 30 25 30 20 25 20 20 25 24 28 25 23 58 2 15 2 35 35 30 35 30 40 15 25 20 15 30 20 30 25 25 25 10 20 20 15 25 25 30 20 34 21 23 23 59 2 15 2 40 40 30 35 40 40 10 10 10 25 25 10 20 30 35 35 15 25 30 20 25 5 20 25 38 15 27 21 60 2 2 1 30 25 30 30 30 40 25 20 20 20 20 20 25 35 25 30 20 10 20 20 25 20 30 30 31 21 24 24 61 2 2 2 30 25 40 25 30 20 10 25 10 10 30 30 20 35 10 35 20 20 40 15 40 30 20 30 28 19 23 29 62 2 2 1 30 30 30 35 20 30 40 30 10 30 20 10 20 20 10 20 10 30 10 20 50 15 50 30 29 23 18 29 63 2 2 1 30 30 30 35 20 30 40 30 10 30 20 10 20 20 10 20 10 30 10 20 50 15 50 30 29 23 18 29 64 1 2 1 30 50 60 30 50 50 20 20 10 10 20 10 30 20 20 30 15 20 20 10 10 30 15 20 45 15 23 18 65 2 2 1 30 30 30 30 40 20 25 25 25 25 20 40 25 25 25 25 20 20 20 20 20 20 20 20 30 27 23 20 66 2 2 1 50 50 20 20 30 30 10 10 20 20 30 10 20 20 30 30 20 30 20 20 30 30 20 30 33 17 25 25 67 2 2 2 60 25 20 30 10 40 10 15 20 10 10 15 20 10 20 50 40 15 10 50 40 10 40 30 31 13 26 30
100
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan)
No Resp
Jabatan Dept Masa Kerja 1A 2A 3A 4A 5A 6A 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1C 2C 3C 4C 5C 6C 1D 2D 3D 4D 5D 6D
Clan (A)
Adhocracy (B)
Market (C)
Hierarchy (D)
68 2 2 1 30 35 25 15 25 25 45 25 20 30 20 20 15 20 15 25 35 25 10 20 40 30 20 30 26 27 23 25 69 2 2 1 50 40 30 30 25 30 30 30 30 30 25 30 10 20 30 30 30 20 10 10 10 10 20 20 34 29 23 13 70 2 2 1 40 35 35 35 30 30 20 20 20 25 25 15 20 20 20 20 25 20 20 25 25 20 20 35 34 21 21 24 71 2 2 2 20 20 30 30 20 30 10 10 20 30 20 20 40 35 30 20 30 30 30 35 20 20 30 20 25 18 31 26 72 2 3 2 30 25 25 30 30 30 20 25 25 20 25 20 20 25 20 20 20 20 30 25 30 30 25 30 28 23 21 28 73 2 3 3 30 25 40 35 30 30 20 25 10 25 20 20 20 20 10 20 20 25 30 30 40 20 30 25 32 20 19 29 74 2 2 1 35 30 25 25 30 30 20 20 15 25 20 20 15 20 10 25 20 20 30 30 50 25 30 30 29 20 18 33 75 2 2 2 70 50 65 30 40 30 10 10 5 20 15 20 10 20 10 20 15 20 10 20 20 30 30 30 48 13 16 23
.
����
����
����
����
����
101
Lampiran 9. Skor ke enam dimensi pada masing - masing tipe budaya dalam OCAI
Persepsi Karyawan
Budaya Saat Ini Budaya yang Diharapkan Dimensi Budaya
Clan Adhocracy Market Hierarchy Clan Adhocracy Market Hierarchy
1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 35 20 25 20 39 20 21 21 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 27 21 26 26 33 21 23 23 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 25 23 28 25 32 18 19 31 4. Perekat organisasi (Organization glue) 25 22 27 27 30 25 22 22 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 23 23 29 26 28 23 23 26 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success) 24 24 26 26 31 22 23 25
Persepsi Pimpinan
Budaya Saat Ini Budaya yang Diharapkan Dimensi Budaya
Clan Adhocracy Market Hierarchy Clan Adhocracy Market Hierarchy
1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 35 26 23 16 33 23 26 18 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 26 23 23 27 31 28 22 19 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 27 21 31 21 36 21 25 19 4. Perekat organisasi (Organization glue) 23 21 28 28 29 21 27 23 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 22 22 31 25 33 21 22 23 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success) 24 21 25 30 35 18 21 27
102
Lampiran 9. Skor ke enam dimensi pada masing - masing tipe budaya dalam OCAI
Persepsi Gabungan (Karyawan dan Pimpinan)
Budaya Saat Ini Budaya yang Diharapkan Dimensi Budaya
Clan Adhocracy Market Hierarchy Clan Adhocracy Market Hierarchy
1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 35 21 25 19 38 20 21 20 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 27 21 25 26 33 22 23 23 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 25 23 28 24 33 19 20 29 4. Perekat organisasi (Organization glue) 25 22 27 27 30 25 23 22 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 23 23 29 26 29 23 23 25 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success) 24 24 26 27 31 21 22 25
����
����
����
����
����
����
����
103
Skor Budaya ”Saat Ini” Skor Budaya yang ”Diharapkan”
1A 1A 2A 2A 3A 3A 4A 4A 5A 5A 6A 6A Jumlah Respon A Jumlah Respon A Rata - Rata (dibagi 6) Rata - Rata (dibagi 6)
1B 1B 2B 2B 3B 3B 4B 4B 5B 5B 6B 6B Jumlah Respon B Jumlah Respon B Rata - Rata (dibagi 6) Rata - Rata (dibagi 6)
1C 1C 2C 2C 3C 3C 4C 4C
Lampiran 10. Lembar penghitungan skor OCAI
Skor Budaya ”Saat Ini” Skor Budaya yang ”Diharapkan”
5C 5C 6C 6C Jumlah Respon C Jumlah Respon C Rata - Rata (dibagi 6) Rata - Rata (dibagi 6)
1D 1D 2D 2D 3D 3D 4D 4D 5D 5D 6D 6D Jumlah Respon D Jumlah Respon D Rata - Rata (dibagi 6) Rata - Rata (dibagi 6)
104
Lampiran 11. Wujud bangunan pabrik dan gambar produk
Produk margarin Blue Band
Produk bumbu penyedap Royco
Produk bumbu penyedap Knorr
Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary)
105
Lampiran 12. Makna ikon atau simbol pada logo PT Unilever Indonesia Tbk
Berikut ini adalah makna ikon atau simbol yang terdapat pada logo PT Unilever Indonesia Tbk yang berjumlah 25 buah (Anonim,
2009), yaitu :
Sun (Matahari) Sumber daya terpenting. Semua kehidupan dimulai
dengan matahari - simbol utama dari vitalitas. Simbol ini
memunculkan ide awal Unilever pada Port Sunlight dan
beberapa produk lainnya. Flora, Slim-Fast, dan Omo
semuanya menggunakan sinar atau cahaya untuk
mengkomunikasikan manfaat produk tersebut.
Hand (Tangan) Simbol dari kepekaan, kepedulian dan
kebutuhan. Simbol ini menunjukkan kulit dan
sentuhan
Flower (Bunga) Melambangkan keharuman. Jika dijajarkan
dengan simbol tangan akan menggambarkan
pelembab atau krim.
Bee (Lebah) Melambangkan ciptaan, penyerbukan, kerja keras,
keanekaragaman hayati. Lebah melambangkan
tantangan dan peluang.
DNA Double helix atau rantai ganda, adalah cetakan
genetik makhluk hidup dan simbol dari ilmu
hayati, dan merupakan bagian penting dalam
hidup sehat. Matahari adalah unsur terbesar
106
kehidupan, sedangkan DNA adalah unsur
terkecil.
Hair (Rambut) Simbol dari kecantikan dan penampilan yang menarik.
Simbol ini diletakkan di samping simbol bunga sehingga
melambangkan kebersihan dan keharuman. Diletakkan
dekat dengan simbol tangan sehingga memberi kesan
kelembutan.
Palm tree (Pohon Sawit) Simbol dari sumber daya yang terpelihara.
Pohon ini menghasilkan minyak sawit, maupun
buah-buahan yaitu buah kelapa sawit dan biji
sawit. Simbol ini juga melambangkan surga.
Sauces or spreads (Saus atau Olesan) Melambangkan pencampuran atau pengadukan. Simbol
ini memberi kesan memadukan bumbu dan menambah
cita rasa.
Bowl (Mangkuk) Semangkuk makanan beraroma lezat. Simbol
ini juga melambangkan makanan siap saji,
minuman panas atau sup.
Spoon (Sendok) Melambangkan nutrisi, cita rasa dan masakan.
Spice & flavours (Rempah-rempah dan
bumbu) Melambangkan cabai atau bahan-bahan segar.
107
Fish (Ikan) Melambangkan makanan, laut, atau air bersih.
Sparkle (Kilau cahaya) Bersih, sehat, dan penuh energi.
Bird (Burung) Melambangkan kebebasan, memberikan kesan ringan
dalam melakukan tugas sehari-hari.
Tea (Teh) Tanaman atau ekstrak tanaman, seperti teh.
Simbol ini juga melambangkan pertumbuhan
dan perkebunan.
Lips (Bibir) Melambangkan kecantikan, penampilan yang menarik
dan rasa.
Ice cream (Es Krim) Melambangkan sesuatu yang menyenangkan,
kesukaan dan kenikmatan.
Recycle (Daur ulang) Bagian dari komitmen kami pada ketahanan lingkungan.
Particles (Partikel) Melambangkan ilmu pengetahuan, gelembung
dan desis air.
Frozen (Pembekuan) Tanaman melambangkan kesegaran, kepingan salju
melambangkan pembekuan. Simbol ini melambangkan
perubahan.
Container (Wadah botol) Melambangkan pengemasan, sebotol krim
diasosiasikan dengan perawatan tubuh.
108
Heart (Jantung atau hati) Melambangkan cinta, kepedulian, dan kesehatan.
Clothes (Pakaian) Menggambarkan cucian atau pakaian yang
bersih dan penampilan yang menarik.
Wave (Gelombang) Melambangkan kebersihan, kesegaran dan tenaga.
Liquid (Zat cair) Melambangkan air bersih dan kemurnian.
����