human capital

1

OLEH : SUSANTI KURNIAWATI

PROGRAM STUDI EKONOMI DAN KOPERASI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1.Fenomena Perguruan Tinggi Indonesia 1

I.2. Indikator Kualitas Perguruan Tinggi 5

1.3.Indikator Kualitas Pendidikan 7

BAB II HUMAN CAPITAL 4

2.1. Latar Belakang Konsep Human Capital 14

2.2. Pengertian Human Capital 16

2.3.Pengelolaan Human Capital 20

2.3.1.Kesiapan Human Capital (Human Capital Readiness) 20

2.3.2.Program Pengembangan Human Capital 23

2.3.3.Pengukuran Human capital 26

2.3.3.1.Pengukuran Dampak Human Kapital terhadap Proses 28

2.3.3.2.Pengukuran Dampak Human Kapital terhadap Hasil 29

2.3.3.3.Pengukuran Aspek Finansial Human Capital Manajemen31

2.3.3.4.Ukuran Accenture HC development Framework 31

2.3.3.5.Ukuran Human capital Assesment and Accountability

Framework (HCAAF) 35

BAB III KESIMPULAN 45

DAFTAR PUSTAKA 46

3

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Fenomena Perguruan Tinggi Indonesia

Perguruan tinggi merupakan institusi yang berperan dalam meningkatkan kualitas

manusia, kualitas hidup pribadi maupun dalam kehidupan bermasyarakat. Di perguruan

tinggi, terjadi proses pembentukan sosial budaya bangsa yang akan menentukan budaya

generasi yang akan datang. Perguruan tinggi pula yang mengemban tugas mulia mendidik

generasi dan memberikan sumbangsihnya kepada lingkungan masyarakat dan tulang

punggung kebangkitan negara. Universitas adalah tempat untuk menghasilkan pemikir

dan perintis kemajuan ilmu dan teknologi. Strategisnya peran perguruan tinggi tersebut,

maka kini banyak di dirikan perguruan tinggi di Indonesia.

Fenomena yang terjadi, jumlah pendirian perguruan tinggi bagai cendawan di

musim penghujan, di Indonesia banyak bermunculan perguruan tinggi swasta dengan

berbagai program studi. Berdasarkan laporan dirjen dikti bahwa jumlah perguruan tinggi

Di seluruh Indonesia saat ini terdapat 77 Perguruan Tinggi Negeri yang diselenggarakan

di lingkungan Depdikbud, yang terdiri dari 2 Akademi, 26 Politeknik, 4 Sekolah Tinggi,

10 IKIP, 4 Institut, dan 31 Universitas. Ke 77 PTN ini menampung 475.988 mahasiswa

(tahun ajaran 1996/1997).

Perguruan tinggi yang diselenggarakan oleh masyarakat (PTS) berjumlah 1.293,

yang terdiri dari 407 Akademi, 9 Politeknik, 571 Sekolah Tinggi, 44 Institut, dan 262

4

Universitas. Jumlah mahasiswa PTS untuk tahun ajaran 1996/1997 tercatat 1.448.775

orang.

Dari keseluruhan jumlah mahasiswa yang tercatat pada tahun 1996/1997

sebanyak 1.924.763 orang, terlihat bahwa daya tampung perguruan tinggi swasta

(75.27%) sudah 3 kali lipat dari daya tampung perguruan tinggi yang diselenggarakan

oleh pemerintah (24.73%). Hal ini menunjukkan bahwa peran serta masyarakat/swasta

dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi harus sangat diperhitungkan. Apalagi

kemampuan pertumbuhan daya tampung PTS juga sangat tinggi. Selama dasawarsa

terakhir (1986-1996) terjadi peningkatan jumlah PTS hampir 2 kali lipat, yaitu 665 PTS

pada tahun 1986 menjadi 1.293 PTS pada tahun 1996.

perkembangan perguruan tinggi secara lebih lengkap adalah sebagai berikut

Tabel 1

Perkembangan Jumlah Perguruan Tinggi Swasta 1986-1996

Tahun

Akademi

Politeknik

Sekolah

Tinggi

Institut

Universitas

Jumlah

1986 225 0 208 39 163 665

1987 267 0 251 42 184 744

1988 260 0 271 43 191 765

1989 276 0 318 50 207 851

1990 290 2 350 51 221 914

1991 294 2 373 51 232 952

1992 337 5 394 51 240 1.027

1993 375 9 445 50 243 1.122

1994 380 8 475 48 248 1.159

1995 396 8 526 47 251 1.228

1996 407 9 571 44 262 1.293

Sumber: Direktori Perguruan Tinggi Swasta Indonesia 1996/1997

5

Tabel 2

Jumlah Perguruan Tinggi Swasta Menurut Bentuk

Kopertis

Akademi

Politeknik

Sekolah

Tinggi

Institut

Universitas

Jumlah

I 24 0 61 3 27 115

II 22 0 37 0 13 72

III 84 2 79 7 37 209

IV 42 3 85 3 22 155

V 38 0 18 6 14 76

VI 57 4 18 3 21 103

VII 34 0 98 15 60 207

VIII 12 0 22 3 20 57

IX 23 0 75 2 22 122

X 32 0 34 1 9 76

XI 28 0 30 1 141 73

XII 11 0 14 0 3 28

Jumlah

407 9 571 44 262 1.293

Sumber: Direktori Perguruan Tinggi Swasta Indonesia 1996/1997

Hal lain yang terjadi adalah perguruan tinggi berusaha keras untuk menarik

mahasiswa sebanyak-banyaknya yang latar belakangi oleh motif untuk lebih mampu

dalam mempertahankan eksitensinya melalui kestabilan finansial dan adanya tuntutan

kemandirian dalam pengelolaan keuangan maka beberapa PTN berubah statusnya

menjadi BHMN.

Permasalahan lain yang sering terjadi dalam potret perguruan tinggi di Indonesia

adalah perlunya ratifikasi pengakuan dunia terhadap gelar pendidikan dan sistem

pendidikan Indonesia. Selama ini pelajar dan mahasiswa mengalami kesulitan jika

hendak melanjutkan pendidikan ke luar negeri, karena gelar yang disandangnya tidak

diakui, akibatnya, ia harus mengikuti program matrikulasi atau mengulang pada tingkat

yang sama, (dirjen Dikti , Satryo Soemantri Brojonegoro, 2007).

6

Perkembangan kualitas perguruan tinggi di Indonesia dibanding di negara lain,

dapat diamati dari perkembangan peringkat perguruan tinggi. Terdapat lima perguruan

tinggi di Indonesia yang bersaing di kelas dunia, yaitu UI, ITB, UGM, Unair dan Undip.

Pada tahun 2006, berdasarkan laporan Asiaweek 30 Juni 2007, dari 77 peserta universitas

di Asia, Selandia baru dan Australia, peringkat ke lima universitas tersebut mengalami

kenaikan, untuk kategori universitas multi disiplin, UI peringkat 61 dari peringkat 70

pada tahun 1999, Undip 73 dari 77 dan Unair 75 dari 77 UGM turun dari 67 menjadi 68

dan ITB dari 15 menjadi 21.Jika di bandingkan dengan universitas di malaysia yang

beberapa tahun yang lalui meminta bantuan dosen Indonesia berada jauh di atas peringkat

Indonesia seperti University of Malaya (47), Putra University of Malaysia (52), Science

University of Malaya (57),apalagi jika di bandingkan dengan Universitas di Jepang dan

di Korea. Sebenarnya, apa permasalahan sistem pendidikan Indonesia, salah satunya

adalah masalah anggaran pendidikan yang dialokasikan untuk sektor pendidikan. Hal ini

berkaitan dengan kemauan pemerintah. Negara yang masuk dalam kategori negara yang

kondisinya buruk, untuk sektor pendidikan pemerintah bersedia mengalokasikan dana

yang lebih besar walaupun ada universitas dengan anggaran pendidikan lebih rendah

mendapatkan peringat yang lebih baik seperti Jawaharlal Nehru University (40) dan

University of Philippines (48) tetap berprestasi dengan anggaran yang minim. Indian

Institute of technology of Bombay (3), Institut of technology of Delhi (4), Indian Institut

of Technology of Madras (6) dan Pohang University of Science and technology, Korea

(2), adalah beberapa universitas dengan kondisi ekomoni negara yang buruk yang tetap

mengalokasikan dana pendidikan yang cukup tinggi. Hal ini merupakan indikator sikap

penghargaan terhadap universitas dan dunia pendidikan pada umumnya. Dalam hal

7

kualitas riset, diantara kelima universitas di Indonesia tersebut, Undiplah yang terbaik,

indikator kualitas riset yang penting dan objektif adalah dirujuknya hasil riset dalam

jurnal ilmiah international (citations in international journals), dan keempat universitas

yang lain adalah UI (71), UGM (76), Unair (77) dan ITB (36).

Rendahnya kualitas pendidikan tinggi Indonesia dibandingkan dengan negara lain

di Asia, Australia dan di Selandia baru disinyalir karena tingkat gaji dosen yang relatif

rendah, namun jika dibandingkan dengan gaji dosen di Filipina dan di India, rata-rata gaji

dosen di negara tersebut juga rendah tapi mereka masih tetap menduduki peringkat yang

tinggi.Menurut pendapat Otto Soemarwoto (2006) hal yang paling mendasar yang

menyebabkan kualitas perguruan tinggi di Indonesia rendah adalah belum

membudayanya ilmu dan teknologi dalam kehidupan akademik. Prestasi jabatan

birokrasi lebih di hargai daripada prestasi ilmiah belum membudayanya ilmu dan

teknologi dalam kehidupan akademik Menurut Otto Sumarwoto (2006) hal ini dipacu

oleh system kum yang berlaku yang menyebabkan riset tidak berkualitas dan hanya

ditujukan untuk memenuhi pesanan sponsor, belum mendalam, belum merujuk pada

literature yang mutahir oleh sebab itu, jurnal tersebut tidak dikenal dan tidak dirujuk di

jurnal internasional . Selain itu seminar yang merupakan ajang diskusi dan

mengembangkan pikiran baru telah mengalami degradasi menjadi sarana untuk

mengumpulkan sertifkat kum, belum dikaji dengan cermat, dipilih dan disunting untuk

dipublikasikan, hal ini mengakibatkan laporan seminar yang tidak bermutu.

I.2. Indikator Kualitas Perguruan Tinggi

Indikator kualitas perguruan tinggi kelas dunia terdapat 8 karakteristik yaitu;

8

1) Kualitas dosennya dan rektor, di universitas kelas dunia, universitas mempunyai

dosen dan yang pakar ternama misalnya di Harvard University terdapat kurang lebih

30 orang pemenang nobel.

2) Kemampuan merekrut dan mendidik orang terkenal dan menjadi orang yang berhasil

dalam karir dan mengharumkan nama almamaternya.

3) Mampu mengadopsi model dan metode pembelajaran yang menjunjung tinggi

kebebasan akademik dan mendorong inovasi teoretis. Metode pembelajaran adalah

diskusi, seminar, etos kerjasama dan saling belajar.

4) Memiliki program studi andalan dalam spektrum yang lengkap misalnya Oxford

University, terkenal dengan bidang fisika, kimia, matematika, biologi dan ekonomi.

5) Terkonsentrasi pada program pascasarjana

6) Merupakan tempat terciptanya pengetahuan baru .

7) Memiliki kekayaan warisan budaya.

8) Peran dan kontribusi perguruan tinggi dengan pembangunan sosio ekonomi negara

dari kawasan sekitarnya.

Kualitas sebuah perguruan tinggi ditentukan oleh tingkat produktivitas dan efisiensi

penyelanggaraan perguruan tinggi dan kegiatan pengembangan dan penelitian. Menurut

pendapat Said Hamid Hasan dalam Posman Sianturi (2007), secara sederhana ada 3

indikator penilaian yaitu :

1. Persentase jumlah mahasiswa yang lulus tepat waktu di bandingkan dengan

jumlah total mahasiswa yang diterima di suatu tahun akademik tertentu.

2. Jumlah publikasi dalam bentuk buku, makalah, dan artikel yang direspon oleh

masyarakat luas baik berupa kutipan ataupun sanggahan terhadap tulisan.

9

3. Rasio antara dosen dan mahasiswa yang berkisar antara 10-12 yang diperoleh dari

pengeluaran untuk menggaji dosen dan time engagement antara dosen dan

mahasiswa .

Selain itu, indikator yang mencerminkan kualitas perguruan tinggi dapat dilihat

dari indikator sebagai universitas riset menurut Said Hamid Hasan dalam Posman

Sianturi(2007) yaitu :

1. Reputasi akademik

2. Kualitas seleksi mahasiswa

3. Sumber daya fakultas

4. Aktivitas penelitian

5. Sumber daya keuangan

6. Rasio mahasiswa dan staf akademik

7. Persentase mahasiswa yang lulus dibanding total mahasiswa

8. Publikasi di jurnal internasional

9. Tingkat penggunaan internet dan akses informasi lain oleh mahasiswa

Kualitas pendidikan tinggi dipengaruhi banyak faktor, dalam makalah ini, penulis

lebih menyoroti dari tinjauan input perguruan tinggi yaitu kualitas pendidikan pada

umumnya, kualitas SDM, pengelolaan perguruan tinggi dan kompetensi tenaga pengajar

(dosen) yang merupakan fasilitator mahasiswa dalam proses belajar.

1.3.Indikator Kualitas Pendidikan

Secara kajian internasional, kualitas pendidikan yang telah terselenggara diukur

dengan Indeks Pembangunan Pendidikan atau EDI (Education Development Index) yang

terdapat dalam laporan EFA (Education for All) yang dipublikasikan oleh Global

10

Monitoring Report yang dikeluarkan oleh PBB melalui UNESCO. Indeks pendidikan ini

mengacu pada enam tujuan pendidikan EFA yang disusun dalam pertemuan pendidikan

global di Dakar Sinegal tahun 2000. Total nilai EDI diperoleh dari rangkuman perolehan

4 kategori penilaian yaitu :

1. Universal Primary Education (UPE) indicator ini menunjukkan persentase anak

usia sekolah dasar yang masuk ke sekolah menengah, yang nilainya berkisar

antara 0%-100%, NER 100% berarti seluruh anak yang masuk usia sekolah

masuk pula ke sekolah lanjutan.

2. Adult Literacy rate, hal ini menunjukkan angka melek huruf pada anak usia 15

tahun ke atas.

3. Quality of Education, kualitas pendidikan dilihat dari angka bertahan siswa

sampai kelas 5 sekolah dasar.

4. Gender-related EFA, menunjukkan angka partisipasi pendidikan, menurut

kesetaran gender index (GEI) terdapat 2 tujuan dalam EFA yaitu gender parity

yaitu pencapaian partisipasi pendidikan yang sama antara pria dan wanita dan

gender quality, yaitu meyakini bahwa kualitas pendidikan yang baik terdapat

pada pria maupun wanita.

Berdasarkan laporan EFA, tahun 2006, melalui penghitungan indeks

pembangunan pendidikan, Indonesia menempati peringkat ke 58 pada tahun 2002 yang

masuk ke dalam kategori medium yang berada diatas Malaysia (70), Filipina (74)

Myanmar (74) dan berada di bawah Negara-negara Eropa, Korea dan Asia Barat. Pada

laporan tahun 2007/2008, Human Development Index Indonesia ada diperingkat 107

(medium Human Development) yang ada di bawah negara-negara ASEAN dan di atas

11

Negara-negara Afrika dan beberapa Negara Amerika Latin. Penurunan angka kualitas

pendidikan Indonesia dengan indicator internasional perlu dikaji apa penyebabnya.

Kualitas pendidikan tidak lepas dari kualitas sumber daya manusia Indonesia yang

meliputi kualitas manusia dari tinjauan tingkat kesehatan, kesejahteraan dan kualitas

fisik. Hal ini penting untuk dijadikan tinjauan, karena peran manusia sebagai objek ajar

dalam proses pembelajaran. Kualitas manusia sebagai modal dasar pendidikan secara

internasional diukur melalui human development indeks (HDI) yang diukur dari empat

dimensi dasar dalam pengembangan manusia yaitu :

1. kesehatan dan usia hidup yang diukur dari harapan hidup per kelahiran

2. tingkat pengetahuan dan pendidikan yang diukur dari angka melek huruf usia

dewasa (adult literate rate) dengan bobot 2/3

3. rasio bersekolah (enrollment ratio) pada pendidikan dasar dan lanjutan (1/3).

4. Standar hidup, yang di dukung dengan pendapatan domestik bruto perkapita yang

dibelanjakan dalam satuan USD.

Kualitas sumber daya manusia Indonesia khususnya perguruan tinggi ditentukan

oleh kualitas dosen. Data dari direktorat jendral pendidikan tinggi (Ditjen Dikti)

Depdiknas, menunjukkan bahwa dosen di PTN yang berpendidikan pascasarjana

berjumlah 50%, dan dosen swasta berjumlah 30% saja. Menurut Ditjen dikti, depdiknas,

Satryo Soemantri Brojonegoro dalam rakernas Depdiknas di Pusat Pendidikan dan

pelatihan pegawai, data tahun 2001 menunjukkan bahwa 54,307% yang berpendidikan

S2/S3. Upaya peningkatan kualitas dosen ini banyak terhambat oleh kemampuan bahasa

asing, usia lanjut, dan terbatasnya lembaga penyelenggara program pascasarjana yang

bermutu.

12

Dalam penyelenggaraan proses pendidikan, kualitas output pendidikan ditentukan

oleh pengelolaan (manajerial) dari lembaga pendidikan. Kualitas layanan pengelolaan

lembaga pendidikan ini meliputi tenaga pengelolaan/tenaga administrasi. Hal ini dalam

acuan makro berkaitan dengan persentase anggaran pendidikan, jika dibandingkan

dengan negara lain (ASEAN) seperti Thailand dan Filipina, anggaran pendidikan

Indonesia tergolong rendah. Data dari world bank 2003, Thailand menganggarkan 20,1%

dan Filipina menganggarkan 15,1% dan Indonesia hanya menganggarkan 7,8% dari

APBN. Keadaan demikian mengakibatkan perguruan tinggi di Indonesia benar-benar

tidak mampu untuk mengelola lembaga pendidikan melalui manajerial yang profesional

yang berbasis kampus (campus based management) yang diharapkan mampu

meningkatkan efektifitas dan produktivitas perguruan tinggi.

Sistem pembelajaran yang disajikan perlu untuk disoroti. Banyak perguruan tinggi

di Indonesia memberikan situasi pembelajaran dengan konsep 3D yaitu datang, duduk

dan mendengarkan ceramah. Informasi yang dipresentasikan dosen, dan tidak

memberikan kesempatan untuk menuangkan kreativitas, mengaktualisasikan potensi diri

untuk inovasi dan sharing knowledge hingga mahasiswa mampu untuk mengidentifikasi,

merumuskan, mendiagnosa dan bahkan memecahkan masalah. Selain itu, dosen perlu

untuk dibekali dengan metodologi pengajaran, agar materi kuliah yang dibawakan

dengan lebih inovatif dan mengarah pada belajar yang aktif learning. Seorang dosen tidak

hanya terpaku pada target kurikulum tapi yang lebih penting adalah menstrategi adanya

relevansi antara kontekstual kurikulum dan kondisi sosial masyarakat sehingga lembaga

pendidikan dapat lebih bermanfaat.

13

Kualitas pendidikan dapat ditingkatkan melalui upaya peningkatan riset dan

diseminasi hasilnya serta perbaikan manajerial lembaga perguruan tinggi. Peningkatan

riset di perguruan tinggi memerlukan dukungan SDM dan sumber daya finansial yang

tidak sedikit. Oleh karena itu, perlu dilakukan kerjasama kemitraan dengan perusahaan,

institusi dalam dan luar negeri dan dukungan pemerintah.

Dalam contoh praktik di perguruan tinggi, ITS menggunakan indikator untuk

penilaian kualitas perguruan tingginya sebagai berikut :

1. Peningkatan kualitas lulusan dengan indicator ;

1) waktu tunggu kerja

2) gaji tahun pertama

3) tingkat kepuasan pengguna lulusan dan orang tua lulusan

2. kualitas proses dengan indikator :

1) lulus tepat waktu

2) Indeks Prestasi Komulatif

3) penguasaan bahasa Asing

4) tingkat kepuasan mahasiswa

5) akreditasi

6) tingkat pertemuan dosen dan mahasiswa

3. Kualitas calon mahasiswa dengan indikator :

1) Rasio pendaftar dan diterima

2) Rata-rata nilai UN calon mahasiswa

4. Kualitas dosen dengan indikator :

1) rasio dosen dan mahasiswa

14

2) tingkat pendidikan

3) jabatan akademik

4) kompetensi

5) Jumlah penelitian per dosen

5. Meningkatkan kualitas staf akademik dengan indikator :

1) rasio dosen dengan TPA

2) kompetensi

6. Meningkatkan efektivitas biaya dengan indikator :

1) faculty development cost per dosen per tahun

2) biaya penelitian per dosen per tahun

3) unit cost pendidikan per dosen per tahun

4) marketing cost per pendaftar

7. Meningkatkan kelengkapan infrastruktur dengan indicator :

1) luas ruang kelas per mahasiswa

2) luas ruang kerja per dosen

3) kecukupan laboratorium pembelajaran

4) kecukupan alat bantu mengajar

8. Meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan indikator

1) tingkat kepuasan dosen dan TPA

2) turn over

Berdasarkan pemaparan di atas dan upaya untuk turut serta memberikan solusi

pemecahan masalah, maka dalam makalah ini, penulis akan menjelaskan apa, mengapa

dan bagaimana sebuah konsep yang disebut Human Capital menjadi alternatif pemecahan

15

masalah di perguruan tinggi. Konsep human capital ditekankan untuk memberdayakan

sumber daya manusia yang ada di organisasi sebagai modal utama yang dapat

meningkatkan kinerja organisasi. Konsep human capital sangat sesuai diterapkan di

perguruan tinggi karena perguruan tinggi merupakan organisasi dengan sumber daya

utama prosesnya adalah sumber daya manusia. Oleh karena itu, pemberdayaan SDM di

kampus hingga menjadi human capital kampus dapat ditingkatkan. Secara teoretis konsep

human capital serta penerapan human capital di berbagai negara akan di jelaskan pada

bab II.

14

BAB II

2.1. Latar Belakang Konsep Human Capital

Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan sumber

daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan

intangibel aset yang memiliki banyak kelebihan yaitu :

1) Kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang

melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi

organisasi.

2) Manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna

3) Manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.

Menurut Becker, hal-hal yang mendasari lahirnya konsep human capital

adalah :

1) Manusia berinvestasi yang hasilnya dapat memberikan keuntungan dalam

jangka waktu yang panjang

2) Pekerja memiliki satu set keahlian yang dapat diberikan/disewakan kepada

majikan

3) Menawarkan adanya akuisisi.

Konsep human capital menjadi masalah yang menarik, terutama sejak

terjadinya pergeseran dari ekonomi yang berbasis industri kearah ekonomi

yang mengarah pada kehandalan sistem komunikasi, informasi dan

pengetahuan. Menurut Derek Stokey (2003) perlunya human capital pada

masa sekarang, berdasarkan pada :

15

1. Kuatnya tekanan persaingan keuntungan finansial dan non finansial

2. Pemimpin bisnis dan politik mulai mengakui bahwa memiliki orang

yang memiliki skill dan motivasi tinggi dapat memberikan perbedaan

peningktan kineja yang signifikan

3. Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses dan

teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila pesaing mampu

mengadopsi teknologi yang sama. Namun, untuk

mengimplementasikan perubahan, tenaga kerja yang dimiliki industri

harus memiliki skill dan kemempuan yang lebih baik.

4. Untuk tumbuh dan beradaptasi, kepemimpinan oraganisasi harus

mengenali nilai dan kontribusi manusia.

Sesuatu yang dimiliki oleh manusia adalah kemampuan untuk mengubah

data yang diperoleh menjadi suatu hal yang bernilai bagi organisasi. Menurut

pendapat Jac Fitz-Ends (1999) terdapat tiga fase dalam proses perubahan data

menjadi nilai yang disajikan dalam gambar berikut

Gambar 2.1

Proses Perubahan Data menjadi Nilai Organisasi

Phase one Phase two Phase

three

Human Capital

Plan, acquired, maintain, develop,

Task & Process

Design, make, sell, services,

financial, administrator

Business Unit

RnD

Sales, produstion, distribution, service

Output

Service, quality, productivity

Competitive Defferentiation

Price, delivery, support

Enterprise Goal

Profit, market share,

reputation, stock price

Cost time volume errors Reaction

16

Sumber : Jac Fitz-Ends 1999

Berdasarkan gambar di atas, fase pertama memfokuskan pada perencanaan,

perolehan, perbaikan, pengembangan, dan upaya mempertahankan human capital

yang ada. Adanya pemanfaatan human capital ini, terjadi efisiensi internal dalam

departemen SDM yang mengarah pada penurunan pengeluaran, peningkatan

waktu siklus, perencanaan kompensasi dan insentif atau pengembangan program

juga berdampak terhadap upaya mengahsilkan penjualan. Pada fase 2, human

capital diterapkan untuk menjalankan tugas dan proses dalam berbagai unit bisnis.

Hasil dari fase ini berbeda, baik dari aspek layanan jasa, kualitas barang dan jasa

dan produktivitas yang diukur dari per unit biaya.fase ke tiga, terfokus pada

keunggulan bersaing yang mengarah pada tujuan ekonomis perusahaan.

Menurut Skandia Model posisi human capital adalah sebagai berikut :

Gambar 2.2.

Kategori Market value Capital

2.2. Pengertian Human Capital

Drucker menyatakan bahwa tantangan organisasi masa kini adalah

merespon pergeseran dari yang terfokus pada masalah industri ekonomi kearah

Market Value

Finansial capital Intelektual capital

Human capital Struktur capital

17

knowledge ekonomi. Pergesaran ini meliputi seluruh aspek dalam manajemen

organisasi yaitu efisiensi operasi, marketing, struktur organisasi yang akan

menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kualitatif kontribusi

human capital terhadap keuntungan perusahaan diukur dari biaya kapasitas dan

waktu. Secara kualitatif pengukuran human capital dipusatkan pada nilai dan

tindakan manusia. Menurut pendapat beberapa ahli, pengertian human capital

adalah sebagai berikut , menurut Stockley (2003),

The term of human capital is recognition that people in organization and business are an important and essential asset who contribute to development and growth, in a similar way as physical assets such as machines and money. The collective attitude, skill and abilities of people contribute to organization performance and productivity. Any expenditure in training, development, health and support is an investement not just an expense.

Arti dari pengertian ini bahwa human capital merupakan konsep yang

menjelaskan bahwa manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan aset yang

penting dan beresensi, yang memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan

pertumbuhan, sama seperti halnya aset-aset fisik seperti mesin dan modal kerja.

Sikap, skill dan kemampuan manusia memiliki konstribusi terhadap kinerja dan

produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan, kesehatan

dan dukungan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan

investasi.

Menurut Edwinson dan Malone (1997) human capital is the individual

knowledge, experiance, capability, skills, creativity, inovativeness . Knowledge

meliputi pengetahuan mengenai teks akademik yang diperoleh melalui

18

pendidikan, skill adalah kemampuan untuk bekerja/memenuhi kemampuan

praktikal.

Terdapat dua prinsip kunci dalam human capital yaitu :

1) Manusia merupakan aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui

investasi, tujuan dari investasi ini adalah memaksimalkan nilai melalui

manajemen resiko. Ketika nilainya meningkat, kapasitas organisasi dan nilai-

nilainya akan meningkat dan menguntungkan stakeholder.

2) Kebijakan human capital dalam organisasi harus disesuaikan dengan

dukungan misi organisasi yaitu misi dan visi, tujuan dan strategi telah

didefinisikan sebagai arahan yang telah dirancang untuk dapat

diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar, bagaimana konsep human

capital ini dapat membantu organisasi mencapai visinya.

Terdapat dua aspek dalam human capital yaitu :

1) Economic dan hanya manusia yang mampu menghasilkan nilai melalui

aplikasi kemanusiaan, motivasi dan skill pembelajaran dan alat-alat untuk

manipulasi. Telah bertahan bertahun-tahun kita percaya bahawa standar

akuntansi merupakan hal yang akurat dalam menentukan kinerja.

2) Seseorang/ organisasi. Standar akuntansi gagal untuk memecahkan masalah

dalam 2 masalah yaitu :

Sistem akuntansi hanya melihat aspek internal dalam perusahaan. Peranan

yang utama adalah melestarikan/ mempertahankan aset dalam perusahaan.

Sistem akuntansi memfokuskan pada periode yang lalu.

19

Apabila kita ingin melihat perusahaan secara internal. Melihat kebelakang

maka akuntansi dapat melakukan hal ini. Tapi pada saat ini kita membutuhkan

bagaimana menciptakan kesejahteraan, tindakan-tindakan yang didasarkan pada

keinginan pasar dan menanggapi kebutuhan masa depan Hal ini adalah

pendekatan value added dan the balanced score card. Selanjutnya yang harus

dihadapi adalah bahwa investasi modal dalam human capital dan menentukan

produktivitas manusia. Kinerja suatu organisasi dapat memberikan dampak yang

berbeda-beda karena pelaksanaan yang berbeda-beda, hal ini disebabkan skill

manusia dan pengunaanya akan memberikan perbedaan pada berbagai situasi.

Dalam pengembangan human capital, lembaga pendidikan dituntut untuk mampu

mengambil inti dari modal intektual dalam organisasi yang menjadi modal

intangibel dalam perguruan tinggi, yaitu :

1) Kekayaan intelektual

2) Kekayaan yang merupakan perpaduan kompleks antara proses, budaya dan

relational.

Kekayaan intelektual di perguruan tinggi dapat berupa hasil-hasil penelitian di

perguruan tinggi yang merupakan sumber ilmu, kapabilitas para dosen dan nama

baik lembaga.Sedangkan modal intelektual adalah perpaduan kompleks tiga unsur

di perguruan tinggi meliputi proses manajerial kampus yaitu proses layanan yang

diterima oleh mahasiswa. Budaya kampus yang dapat diawali dari peraturan-

peraturan tentang perilaku, norma-norma, nilai dominan kampus, filosofi dan

iklim kampus yang berupa cara berinteraksi civitas akademik dalam perguruan

tinggi. adalah relasi dengan pihak luar perguruan tinggi adalah relasi dengan pihak

20

luar perguruan tinggi yaitu pemerintah, pesaing, sekolah dijenjang yang lebih

tinggi dan lebih rendah.

2.3.Pengelolaan Human Capital

Pengelolaan Human Capital dalam di perguruan tinggi dapat dilakukan dengan

mengadopsi dari pengelolaan human capital dalam konsep strategic map (Kaplan

& Norton, 2002). Pengelolaan human capital ini dilakukan melalui 3 tahap yaitu:

1) Identifikasi kesiapan human capital. Identifikasi kesiapan human capital ini

dilakukan dengan menerapkan strategic map dari Kaplan & Norton.

2) Pengembangan human capital.

3) Pengukuran human capital

2.3.1.Kesiapan Human Capital (Human Capital Readiness)

Identifikasi human capital bertujuan untuk mengetahui kesiapaan

kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan. Proses identifikasi ini

meliputi :

1) Strategic Job families, yaitu menentukan pekerjaan-pekerjaan dalam

perguruan tinggi yang memiliki dampak yang tinggi terhadap strategi

peningkatan kualitas perguruan tinggi. Dalam hal ini, penilai harus

mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang memiliki potensi

untuk menempati posisi pekerjaan tersebut.

2) Pengembangan profil competency

Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang

mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profil kompetensi ini

menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan untuk

21

keberhasilan dosen dan karyawan dalam pekerjaannya. Pengetahuan meliputi

latar belakang umum pengetahuan yang harus dimiliki adalah penguasaan

materi dan pedagogik.

Skill berperan untuk melengkapi kemampuan pengetahuan dasar, misalnya

skill mengajar, berkomunukasi, berintegrasi dan kemampuan menulis.

Nilai merupakan karakteristik/perilaku yang menghasilkan performance pada

pekerjaan tertentu. Dalam hal ini ada beberapa pekerjaan yang memrlukan

pekerjaan tertentu.

3) Langkah ketiga : penilaian kesiapan human capital

Pada langkah ketiga ini, menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi

karyawan untuk pelaksanaan strategic job families. Seorang penilai bertugas

melakukan beberapa pendekatan untuk mengevaluasi potensi dan kinerja

individu. Selanjutnya karyawan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan.

Contoh langkah-langkah penerapan identifikasi kesiapan pelaksanaan human

capital melalui strategic mapping adalah sebagai berikut :

22

Strategic Jobs and Competencies at X University

Strategic Proses

Kegiatan Belajar Mengajar Penelitian Pengabdian Pada Masyarakat Kualitas Dosen Inovasi Pendidikan

Perencanaan Pros.Belajar

Mengajar Evaluasi Pengadaan

literatur Up date

Riset Unggulan

Survey Lokasi daerah minus & kebutuhan pengetahuan

Kegiatan kemasyarakatan

Materi pengajran yang diperlukan

Pendidikan formal dan pelatihan

Kerjasama kemitraan inovasi

Penelitian dan pengembangan sistem pendidikan

Strategic Job Families

Perencana/ Planner

Pengajar Pembuatan alat evaluasi Analisis alat evaluasi

Pustakawan Sukarelawan Surveyor Lokasi dan kebutuhan masyarakat

Sukarelawan Analisis kebutuhan kompetensi

Pelatih Manajer inovasi

Peneliti

Competencies Profile

Knolwledge

Skill

Values

Kurikulum knowledge Education planning

Memprediksi kebutuhan pendidikan Operasi media Membuat Perencanaan Team work Skill

Result oriented

Economic knowledge Management Knowledge Didaktik metodik

Communication skill Teaching skill Educating skill Motivating skill Relationship skill Public speaking Entertain skill IT skill

Disiplin Pendidik Positive thinking

Pengetahuan materi Pengetahuan alat evaluasi

IT Skill Team work skill

Disiplin

Pengetahuan Kemajuan IPTEK Pengetahuan referensi

Koding kepustakaan

Pengetahuan konsep Metoda ilmiah

IT Skill Communication skill Writing skill

Result oriented

Memahami kondisi geografis

IT skilll Communication skill

Wiiling to outdoor activities

Cultural knowledge Pengetahuan program pembagunan Kebijakan pemerintah daerah/pusat

Cummonicating skill Training skill Human relationship skill

Bermasyarakat

Education system knowledge, curriculum knowledge, education governance education program

Public relation skill Project manager skill Change management skill Team work skill

Inovate, progressif

Education system knowledge, curriculum knowledge, education governance education program

Research method skill om education field Creative skill Analytical skill Team work skill

Process oriented High motivation

Number required

6 15 5 5 20 4 15 5 15

Qualified 2 8 4 4 10 3 10 4 12 Human capital

Readiness

33,33%

R

53,33%

R

80%

Y

80%

Y

50%

R

75%

Y

66,6%

Y

80%

Y

80%

Y

23

Berdasarkan tabel di atas, proses strategis yang terdapat di perguruan

tinggi terdiri atas kegiatan tridharma perguruan tinggi yang meliputi pendidikan,

penelitian dan pengabdian pada masyarakat dan melakukan inovasi pendidikan.

Masing-masing proses strategis tersebut membutuhkan SDM yang tercantum pada

strategic job families dengan kompetensi-kompetensi tertentu sesuai dengan

pekerjaan strategis yang akan dilakukan. Pada tabel diatas tercantum pula jumlah

SDM yang dibutuhkan dan SDM yang tersedia. Selisih antara SDM yang

dibutuhkan dan SDM yang tersedia menunjukkan kesiapan organisasi untuk

menjalankan proses strategis. Selisih di bawah 60% menunjukkan bahwa

organisasi memerlukan SDM tambahan untuk proses yang bersangkutan dengan

kompetensi tertentu.

2.3.2.Program Pengembangan Human Capital

Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan

murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah

yang sedikit (kurang dari 10%) dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang

strategis. Hal ini akan lebih mengefisienkan pengeluaran untuk program-program

human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam

strategi job families harus di pisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan,

kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi.

Terdapat dua kunci dalam pengembangan human kapital yaitu,

Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui

investasi. Dalam human capital, hal ini bertujuan untuk memaksimumkan

nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai manusia meningkat, maka

24

kinerja orang meningkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan

dan stakeholder lain meningkat.

Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi

organisasi, core value, dan tujuan organisasi.

Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model yang

diawali dengan premis bahwa strategi merupakan pekerjaan setiap orang meliputi

susunan nilai dan prioritas yang sesuai dengan tujuan dan tindakan setiap orang

Program pengembangan human capital dapat dilakukan sebagai berikut :

25

Human Capital Readiness Report Human capital objectives Measure

Develop Strategic Competencies

Human capital readiness

Human capital Development Program

Target Strategic initiatif Strategic Budget Lead indicator

>90%

Recruiting Training Development Peer communities

$XXX $XXX $XXX $XXX

Fill rate (% open) Hours of training (strategic focus) Peer community involvement)

Human Capital Readiness (Detail)

Strategic Theme Strategic Job Family Number Required Human Capital Readiness

Strategic Partnering

26

2.3.3.Pengukuran Human capital

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan kita data-

data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Analisis data human

capital masuk ke dalam manajemen pendidikan dan sistem pelatihan. Selama ini,

jarang sekali dilakukan penilaian dampak dari progran human capital. Dari hasil

penelitian, Accenture 40% perusahaan tidak melakukan pengukuran maupun

penilaian human capital yang berupa dampak human capital program terhadap

karyawan atau retensi karyawan, kepuasan, produktivitas dan kualitas 70% jarang

dinilai pengaruh human capital terhadap inovasi.

Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar

akuntasi dalam income statement dan balance sheet. Organisasi pendidikan dapat

pula menggunakan analisis ROI untuk mengukur human capital dengan prinsip

yang sama. Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja

personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan

profitabilitas.

Terdapat tiga tingkatan yang harus diperhatikan dalam menetapkan ukuran dan

agar human capital dapat diukur yaitu :

1. tahap pertama, menyesuaikan human capital dengan tujuan perusahaan

yang telah ditetapkan Tujuan ini meliputi strategi keuangan, pelanggan

dan tujuan SDM.

2. Unit bisnis, pada tahap ini kita mengamati perubahan dalam layanan

tingkat menengah, kualitas dan hasil-hasil produktif. Pengukuran

merupakan hal yang fundamental untuk mengetahui nilai dan

27

perkembangan perusahaan. Tujuan dari rangkaian seluruh kegiatan bisnis

adalah mengurangi kategori layanan, meningkatkan kualitas, produktivitas,

seluruh perubahan yang diukur dengan beberapa kombinasi dari biaya,

waktu, volume, kesalahan dan tindakan-tindakan manusia.

Manajemen human capital berdampak dari tindakan manajemen human resources

yang seperti : perencanaan, perekrutan, kompensasi pengembangan dan

mempertahankan human capital perusahaan.

Pengukuran human kapital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran

manajerial dengan pengukuran perspektif finansial tradisional hal ini disebabkan

1. Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang

berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu

disertakan dengan data finansial.

2. Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi. Data human capital

menginformasikan mangapa hal ini terjadi.

3. Apabila kita ingin memanage masa yang akan datang, dari waktu yang

lampau, maka kita perlu indikator antara..

Informasi merupakan kunci dari kinerja manajemen dan peningkatan

informasi dapat berguna apabila informasi disebarkan. Maka perlu budaya berbagi

informasi terutama yang berkaitan dengan best practice yang disusun per

departemen dan menjadi tindakan-tindakan efektif di departemen lain.

Tipe Data yang Diukur dalam Human Capital

Terdapat tiga tipe data, yaitu organizational, relational dan human yang

harus terintegrasi dalam pengukuran organisasi :

28

1. Data organisasi menginformasikan kepemilikan perusahaan.

2. Data relational menginformasikan bahwa kondisi di luar organisasi

seperti pelanggan, pesaing, pasar dan kebutuhan/ keinginan stakeholder

lain dari perusahaan.

3. Data human menginformasikan bagaimana aset-aset aktif yaitu manusia

menjalankan organisasi untuk mencapai tujuan.

Apabila kita mulai memahami bagaimana ketiga data ini berhubungan satu sama

lain yang saling mendukung dan mengarahkan, maka konsep ini disebut

intelektual capital. .

2.3.3.1.Pengukuran Dampak Human Kapital terhadap Proses

Organisasi merupakan kumpulan dari proses. Proses berlangsung dalam unit

bisnis. Ekonomi value added merupakan ukuran terbaik untuk proses. Ukuran

dampak human kapital terhadap proses ini memberikan 5 point nilai tambah yaitu

1. Setting requirement

2. Interference from outside the process, melalui partnerisasi dengan unit lain

yang memberi dampak pada proses, maka proses akan berjalan tepat waktu

dan memberikan hasil yang terbaik.

3. Proses yang ditujukan perorangan, training, komunikasi, pengawasan, dan

insentif membantu seseorang untuk berkinerja pada tingkat yang

diharapkan.

4. Feedback, hasil yang berupa informasi yang akurat dapat menurunkan

kesalahan dan mempersingkat waktu untuk membetulkan deviasi dari

tingkatan tertentu.

29

5. Konsekuensi dengan mengirimkan penghargan atau tindakan-tindakan

koreksi pada kebiasaan dan waktu yang benar

Peningkatkan proses dapat menghasilkan banyak nilai, yang diukur secara

finansial, karena jika kita menghemat waktu, maka kita bisa menghemat uang.

2.3.3.2.Pengukuran Dampak Human Kapital terhadap Hasil

Ukuran yang terfokus pada hasil, yang diukur dari peningkatan kinerja yang

dapat mengarah pada investasi dalam aset bisnis misalnya ROI dan program

training yaitu :

1. Hasil unit bisnis, yang terdiri dari kinerja organisasi, yaitu kinerja finansial

tradisional seperti economis value added (EVA), pertumbuhan penjualan,

pangsa pasar dan kinerja saham.

2. Faktor pendorong kinerja utama yang secara langsung berkontribusis

terhadap unit bisnis/hasil di perusahaan seperti : produktivitas, kualitas,

inovasi dan kepuasan konsumen yang dicantumkan dalam balanced

scorecard.

3. Kapabilitas human capital yang diukur dari :

kualitas manusia dalam mencapai hasil-hasil bisnis kritis seperti

workforce proficiency.

adaptasi tenaga kerja dan keterikatan pekerja.

4. Proses pengembangan human capital yang hasilnya berupa kemampuan

human capital, sumber daya dan operasi. Termasuk dalam evaluasi ini

adalah proses kinerja dan proses human capital yang lebih luas seperti

layanan pembelajaran dan manajemen pengetahuan

30

Ukuran diatas, merupakan teknik pengukuran untuk mengidentifikasi kebutuhan

khusus perusahaan dan solusi pencapaian target yang sesuai dengan kebutuhan.

Gambar 2.3.

Berdasarkan gambar di atas, human capital akan berkontribusis terhadap

tujuan perusahaan berupa tujuan finansial (Profit, EPS, EVA), tujuan posisi

perusahaan yang diukur dari market share, tujuan reputasi yang diukur dari

reputasi dan kapabilitas merk dalam tinjauan pelanggan. Human capital

management meliputi kegiatan-kegiatan yang terdapat pada lingkaran human

capital management yang selanjutnya akan saling mempengaruhi tujuan unit

31

bisnis baik dari aspek tujuan layanan, kualitas, dan produktivitas. Tujuan unit

bisnis mempengaruhi pada bentuk-bentuk program human capital management

yang akan dijalankan. Tujuan unit bisnis ini selanjutnya saling mempengaruhi

pada tujuan perusahaan.

Apabila kita mencoba mengadopsi konsep diatas di perguruan tinggi,

maka unit bisnis dapat di terapkan pada unit-unit/lembaga yang ada di perguruan

tinggi misalnya Unit Pelaksanaan Teknis (UPT), Lembaga Penelitian, Lembaga

Pengabdian Pada Masyarakat, kepustakaan kampus dan lain-lain.

2.3.3.3.Pengukuran Aspek Finansial Human Capital Manajemen.

Ukuran finansial human capital terdiri atas :ukuran Return On Investment (ROI).

ROI dalam human capital menurut Fitz-End (1999) dapat dilihat dari :

1. Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee.Ukuran

ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial berupa

jumlah penjualan terhadap atau bagaimana tenaga edukatif dan tenaga

administratif memberi kontribusi terhadap tujuan universitas

2. Human capital Revenue Factor ( HCRF)

Hal ini merupakan ukurankdasar dariproduktivitas manusia dengan

menganalisis berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan

sejumlah penjualan. Penerapan di pergurua tinggi dilihat dari berapa banyak

wantu yang diperlukan untuk mencapai tujuan unit-unit di perguruan tinggi,

misalnya berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk meluluskan mahasiswa,

32

menerbitkan penelitian ilmiah yang bertaraf internasional, mencapai rasio dosen

dan mahasiawa yang tinggi dan sebagainya.

3. Human Economic Value Added (HEVA)

Tujuan dari ukuran ini adalah untuk menentukan bahwa tindakan manajerial

telah menambah nilai ekonomis yang sebenarnya dan bukan hanya laporan

keuangan yang diberikan secara umum. HEVA merupakan turunan dari EVA

(Economic value added) yaitu

:Dalam perhitungan HEVA, dilibatkan aspek SDM berupa berapa banyak jam

kerja penuh (full time) yang telah dilakukan oleh karyawan dapat menghasilkan

laba bersih setelah cost of capital. HEVA dihitung dengan cara :

HEVA = Net operating profit after tax cost of capital

FTEs (Full Time Empleyees)

Semakin tinggi nilai HEVA maka semakin tinggi keuntungan yang dihasilkan

oleh karyawan. Hal ini berati bahwa secara finansial, pelaksanaan program human

capital manajemen baik.

4. Human Capital cost of Factor (HCCF)

Dalam menghitung besaran HCCF ini maka perlu diketahui konsep-

konsep mengenai cost of capital. Menurut (Buku Bu Erni), Terdapat empat

Prinsip Cost Of capital yaitu :

1. Pay and benefit cost for empleyees

EVA (Economic Value Added) = net operating profit after tax - the cost of capital

33

2. Pay cost for contingent

3. The cost o absteein

4. The cost of turnover

Dari prinsip diatas, pay

diartikan sebagai pembayaran kompensasi tunai yang

sedang berjalan (current) dan tidak termasuk pembayaran kompensasi jangka

panjang.Benefit cost adalah sejumlah uang yang dibayarkan sebagai biaya oleh

perusahaan untuk mendapatkan jasa-jasa/manfaat dari karyawan.Absteeism ,

merupakan biaya perusahaan yang disebabkan karyawan yang telah dibayar tidak

mengerjakan tugas yang diberikan.turnover, merupakan biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan termasuk pemberhentian karyawan, biaya penempatan. Liburan

dan kerugian yang disebabkan berada dalam kurva pembelajaran produktivitas

(learning curve productivity)Kombinasi dari biaya kompensasai tunai (pay),

benefit cost, opportunity cost (contingent), absense dan perputaran karyawan

merupakan total cost of human capital dalam organisasi. maka HCCF dapat

dirumuskan menjadi :

Berdasarkan persamaan tersebut, apabila nilai HCCF yang diperoleh

tinggi, maka berarti program human capital yang dilakukan buruk, karena

karyawan tidak mampu memberikan hasil yang terbaik dan memberikan

pengeluaran yang tinggi.

HCCF = pay + benefit + contingen labor + Absense + turn over

34

5. Human capital value added (HCVA)

Human capital value added diperoleh dari rasio pengurangan penjualan dengan

total pengeluaran dan kompensasi dan benefit cost per jumlah waktu kerja penuh

yang diberikan oleh karyawan. Ukuran ini dirumuskan dengan :

Berdasarkan rasio diatas, maka apabila rasio ini tinggi, maka pelaksanaan

program human capital yang dilakukan baik, hal ini berarti, setiap jam kerja penuh

karyawan dapat memberikan kontribusis terhadap penjualan setelah dikurangi

konpensasi dan benefit cost.

6. Human Capital Return on Investment (HCROI

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan penjualan yang telah

dilakukan dikurangi total biaya, kompensasi dan benefit cost terhadap pembayaran

kompensasai (pay) dan cost benefit. Ukuran ini dirumuskan menjadai ;

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan

perusahaan/lembaga untuk menutupi pengeluaran, biaya kompensasi dan benefit

cost.

Human capital value added

= revenue (expense pay and benefit)

FTEs

Human Capital Return on Investment (HCROI) = revenue (expense pay and benefit)

Pay and benefit

35

7. Human Capital Market Value (HCMV)

Ukuran ini diperoleh dari membandingkan selisih nilai pasar aktiva dengan

nilai terhadap jam kerja penuh karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi :

Pengukuran keberhasilan program human capital misalnya training dapat

diamati dari dampaknya terhadap :

1. Kemampuan mengoperasikan mesin/layanan baik individu maupun

kelompok

2. Kemampuan karyawan menunjukkan kualitas kerjanya

3. Seberapa cepat produk baru di pasarkan

4. Produktivitas tenaga kerja

2.3.3.4.Ukuran Accenture HC development Framework

Ukuran ini memungkinkan organisasi untuk mendiagnosa kekuatan dan

kelemahan dalam proses kunci human capital, prioritas investasi, perkembangan

kinerja dan evaluasi seluruh dampak investasi dalam bisnis. Untuk mendapatkan

kinerja organisasi yang tinggi maka setiap institusi tergantung pada tiga hal yaitu

manusis, proses, dan teknologi. Hal yang paling penting adalah people, karena

people memiliki karakteristik dan kapasitas.

Prinsip pengukuran human capirtal menurut Acecenture HC Development adalah :

i. Penekanan pada investasi untuk meningkatkan nilai individu dan tenaga kerja

pada umumnya.

HCMV = Market Value Book Value

FTEs

36

ii. Teliti kembali apakah organisasi telah menetapkan visi yang jelas dan

disebarkan (seperti misi, visi) nilai inti, tujuan dan strategi)

2.3.3.5.Ukuran Human capital Assesment and Accountability Framework

(HCAAF)

Ukuran ini mengidentifikasi 5 sistem human capital yang konsisten dan

mewakili human capital di lembaga pendidikan. Menurut pendapat ini, human

capital system generally means the related set of policies and practices that an

agency uses to accomplish some aspect of human capital management.

Dalam

pengertian ini, sistem human capital berhubungan dengan rangkaian kebijakan

dan praktik yang digunakan oleh organisasi untuk menyukseskan program human

capital. Prinsip-prinsip sistem layanan tersebut pada intinya meliputi perencanaan

penyusunan tujuan, penerapan dan evaluasi. Kelima sistem tersebut adalah :

1. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting) 2. Leadership and Knowledge management (Implementation)) 3. Results-Oriented Performance Culture(Implementation) 4. Talent Management (Implementation) 5. Accountability (Evaluating Results)

Strategic Alignment,

Aistem pertama yang mendukung program human capital adalah strategic

alignment. Menurut Lisa (2006) strategic alignment ini adalah , A system led by

senior management

typically the Chief Human Capital Officer (CHCO)

that

promotes alignment of human capital management strategies with agency

mission, goals, and objectives by means of effective analysis, planning, investment,

measurement and management of human capital management programs. Dalam

37

pengertian ini strategic management merupakan sistem yang dijalankan oleh

manajemen senior, biasanya adalah Chief Human Officer yang berusaha untuk

menyesuaikan strategi HCM dengan misi organisasi, tujuan, yang diukur dari

keefektifan analisis, perencanan investasi, pengukuran dan manajemen human

capital. Tugas dari fungsi human capital management adalah menyesuaikan

srtategi human capital management dengan misi, dan tujuan organisasi dan

mengintegrasikan dengan rencana strategis dan anggaran.

Leadership and Knowledge management (Implementation)

Kepemimpinan dan manajemen pengetahuan merupakan sistem yang

memfoluskan pada kelangsungan kepemimpinan dengan mengidentifikasi dan

merujuk pada potensi kesenjangan dalam kepemimpinan efektif, implementasi,

dan perbaikan program dalam memperoleh pengetahuan dan mendororng

pembelajaran. Dalam pengertian ini keppemimpinan dan manajemen pengetahuan

didefinisikan sebagai is the HCAAF implementation system focused on

identifying and addressing agency leadership competencies so that continuity of

leadership is ensured, knowledge is shared across the organization, and an

environment of continuous learning is present.manajemen pengetahuan dan

kepemimpinan merupakan implementasi sistem HCAAF yang memfokuskan pada

identifikasi dan merujuk pada kompetensi kepemimpinan sehingga kelangsungan

kepemimpinan dapat dipertahankan, pengetahuan disebarkan ke seluruh

organisasi dan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan tetap ada. Standar

pelaksanaan dari sistem ini adalah pemimpin dan manajer dapat mengatur

38

manusia secara efektif, meyakinkan kelangsungan kepemimpinan,

mempertahankan lingkungan pembelajar yang mendorong peningkatan kinerja

dan menyedikan sarana untuk berbagi pengetahuan kritis ke seluruh organisasi.

Manajemen pengetahuan harus di dukung oleh investasi yang sesuai dalam

pelatihan dan teknologi. Dalam pelaksanaannya, sistem kepemimpinan dan

manajemen pengetahuan ini dicantumkan dalam sebuah metrik. Terdapat tifa

macam metrik yang berfungsi untuk menjelaskan fungsi-fungsi pengukuran

aspek-aspek aset nirwujud yang disajikan pada tabel 2.1 berikut :

Tabel 2.1. Metrics for the Leadership and Knowledge Management system

Required Metric Description Purpose

Organization Results

Metric: Competency Gaps

Closed for Management and

Leadership

Difference between

competencies needed and

competencies possessed by

managers and leaders

To determine how the agency

should target its recruitment,

retention and development

efforts to bring the

competencies of its managers

Employee Perspective

Metric: Leadership &

Knowledge Management

Index

A score based on items from

the governmentwide Annual

Employee Survey

To determine the extent to

which employees hold their

leadership in high regard, both

overall and on specific facets

Merit System Metric:

Merit-Based Execution of the

Leadership and Knowledge

Management system

An assessment, conducted by

OPM or by agencies with OPM

oversight, of compliance with

merit system principles and

related laws, rules, and

To determine that decisions,

policies, processes, and

practices executed under the

Leadership and Knowledge

Management system comply

Dalam sistem kepemimpinan dan manajemen pengetahuan memerlukan

tiga metrik yang mencoba menganalisis secara khusus maslah-masalah dalam

organisasi. Metrik-metrik ini adalah

39

1. Metrik hasil organisasi yang memuat tentang kesenjangan kompetensi

yang dapat diatasi oleh manajemen dan kepemimpinan. Metrik ini

menjelaskan perbedaan antara kompetensi yang diperlukan dan

kompetensi yang dimiliki. Hasil dari metrik ini akan mengarahkan

manajemen untuk menentukan target rekrutment, retensi karyawan dan

jenis pengembangan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi

saat ini dan masa yang akan datang.

2. Metrik perspektif karyawan, metriks ini memuat tentang skor karyawan

tentang item-iten yang disediakan sebagai survey karyawan. Hasil dari

metrik ini adalah menentukan sejauhmana penghargaan karyawan

terhadap kepemimpinan baik secara umum maupun secara kepemimpinan

dalam lingkup yang lebih sempit.

3. Metrik merit sistem, menentukan keputusan, kebijakan, dan pelaksanaan

dibawah sistem kepemimpinan dan manajemen pengetahuan.

The Res u l t s -Or i ent ed Pe r form a nc e Cu l t ure Sys t e m

Kinerja yang berorientasi budaya merupakan implementasi HCAAF yang

memfokuskan pada perbedaan, orientasi hasil, kinerja tenaga kerja yang tinggi,

sebagaimana sistem namajemen kinerja dengan efektif merencanakan,

mengawasi, mengembangkan dan menghargai kinerja karyawan.Definisi dari

sistem ini adalah,

a system that promotes a diverse, high-performing workforce by

implementing and maintaining effective performance management system and

awards programs. Menurut pengertian ini adalah sistem yang mengacu pada

40

perbedaan, kinerja tinggi karyawan yang ditempuh dengan implementasi dan

memperbaiki sistem kinerja manajemen dan program penghargaan.

Sebuah organisasi memiliki perbedaan, orientasi pada hasil, tenaga kerja dengan

kinerja yang tinggi dan sistem manajemen kinerja yang secara efektif

membedakan antara kinerja tinggi dan rendah dan menghubungkan

individu/team/kinerja unit terhadap tujuan organisasi dan hasil yang diinginkan.

Dalam pelaksanaannya, sistem budaya kinerja berorietasi hasil ini dicantumkan

dalam sebuah metrik. Terdapat empat macam metrik yang berfungsi untuk

menjelaskan fungsi-fungsi pengukuran aspek-aspek aset nirwujud yang disajikan

pada tabel 2.2 berikut :

Tabel 2.2.

Metrics for the Results-Oriented Performance Culture system

Required Metric Description Purpose

41

Organization Metric: SES

Performance/Organizational

Performance Relationship

Relationship between SES

performance ratings and

accomplishment of the

agency s strategic goals


which SES appraisals and

awards are appropriately

based on achievement of

Organization Metric:

Workforce Performance

Appraisals Aligned to Mission,

Goals and Outcomes

Degree of linkage between all

employees performance

appraisal plans and agency

mission, goals, and outcomes

To determine whether all

employees have performance

appraisal plans that effectively

link to the agency s mission,


Metric: Results-Oriented

Performance Culture Index

A score based on items from

the government wide Annual

Employee Survey


which employees believe their

organizational culture

promotes improvement in

processes, products and

Merit System Metric: Merit-

Based Execution of the

Results-Oriented Performance

Culture system









Results-Oriented Performance

Culture system comply with

Sistem budaya berorientasi hasil membutuhkan 4 metrik yang terdiri dari:

1. Organizational metrik, yang memuat tentang kinerja organisasi. Metrik ini

mengarahkan untuk menentukan penilaian dan penghargaan yang

berdasarkan pada prestasi hasil kinerja.

Metrik organizational, berisi tentang penilaian kinerja tenaga kerja yang

disesuaikan dengan misi, tujuan dan hasil. Metrik ini berguna untuk

menentukan apakah seluruh karyawan memiliki kinerja yang secara efektif

berhubungan dengan misi, tujuan dan hasil organisasi.

2. Metrik perspektif karyawan : metriks ini memuat tentang skor karyawan

tentang budaya kinerja yang berorientasi hasil. Metrik ini menentukan apakah

42

karyawan percaya bahwa bahwa budaya organisasi mengacu pada peningkatan

proses, produk dan jasa dan hasil organisasi.

3. Metrik merit sistem, metrik ini menentukan bahwa keputusan, kebijakan,

proses dan pelaksanaan budaya yang berorientasi hasil sesuai dengan prinsip,

hukum yang berhubungan, aturan dan regulasi.

Th e Ta l e n t Ma n a g e m e n t Sy s t e m

Talent management sistem merupakan implementasi sistem HCAAF yang

terfokus pada kepemilikan kualitas manusia yang sesuai dengan kompetensi

dalam aktivitas misi yang kritis. Menurut pengertian ini, talent management

sistem adalah, as system that addresses competency gaps, particularly in mission-

critical occupations, by implementing and maintaining programs to attract,

acquire, promote, and retain quality talent. Dalam definisi ini sistem manajemen

bakat merupakan sistem yang menunjukkan kesenjangan kompetensi, khususnya

untuk pekerjaan-pekerjaan dengan misi kritis dengan implementasi dan

perbaikan program untuk menarik, memperoleh, memacu dan

mempertahankankan kualitas talenta. Dalam pelaksanaannya, sistem manajemen

bakat ini dicantumkan dalam sebuah metrik. Terdapat empat macam metrik yang

berfungsi untuk menjelaskan fungsi-fungsi pengukuran aspek-aspek aset nirwujud

yang disajikan pada tabel 2.4 berikut :

Tabel 2.4

Th e Ta l e n t Ma n a g e m e n t Sy s t e m Required Metric Description Purpose

43

Organization Metric:

Competency Gaps Closed for

Mission Critical Occupations

Difference between

competencies needed and

competencies possessed by

employees in mission critical

occupations

To determine how the agency

should target its recruitment,

retention, and development

efforts to bring the

competencies of its workforce


Metric: Talent Management

Index

A score based on Items from


Employee Survey


which employees think the

organization has talent

necessary to achieve


Metric: Job Satisfaction

Index

A score based on Items from


Employee Survey


which employees are satisfied

with their jobs and various

Merit System Metric: Merit-

Based Execution of the Talent

Management system









Talent Management system

comply with the merit system

Sistem manajemen bakat membutuhkan empat macam metrik yaitu :

1. Metrik organisasi, yang memuat tentang kesenjangan kompetensi yang

berhubungan dengan pekerjaan dengan misi kritis. Metrik ini menjelaskan

perbedaan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang

dimiliki yang berhubungan dengan pekerjaan dengan misi khusus. Metrik

ini berguna untuk menentukan target rekrutment, memepertahankan

karyawan yang ada dan usaha-usaha pengembangan sesuai dengan

kebutuhan pada saat ini dan akan datang.

2. Metrik perspektif karyawan, metrik ini menentukan apakah menurut

pendapat karayawan organisasi memiliki orang-orang yang berbakat yang

iperlulkan untuk mencapai tujuan organisasi.

44

3. Metrik Merit sistem. Metrik ini berfungsi untuk menentukan bahwa

keputusan, kebijakan, proses dan pelaksanaan sistem manajemen bakat

sesuai dengan prinsip, aturan dan hukum yang berlaku.

The Accountability Sys tem

Akuntabilitas merupakan sistem HCAAF untuk mengevaluasi hasi dan

menyediakan alat yang konsisten untuk mengawasi dan menganalisis kinerja

organisasi dari seluruh aspek dalam kebijakan human capital manajemen, program

dan aktivitas yang harus mendukung misi dengan sukses. Sistem ini harus

dijalankan dengan efektif dan sesuai dengan prinsip merit sistem. Menurut

pendapat . Sistem ini didefinisikan sebagai, a system that contributes to

agency performance by monitoring and evaluating the results of its human capital

management policies, programs and activities, by analyzing compliance with merit

system principles and by identifying and monitoring. Sistem ini berkontribusi

terhadap kinerja organisasi dengan pengawasan dan evaluasi hasil kebijakan,

program dan aktivitas human capital

45

BAB III

KESIMPULAN

Pendekatan human capital di lingkungan perguruan tinggi dapat diterapkan

untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan kualitas perguruan

tinggi dan kualitas pendidikan pada umumnya. Hal ini disebabkan perguruan

tinggi merupakan suatu organisasi yang knowledge based baik itu dari faktor

input yang mengolah SDM dengan berbagai macam latar belakang sosial

ekonomi keluarga, kapabilitas, pengetahuan, skill, intelegensi dan lain-lain

maupun dalam proses pengolahan SDM pun melibatkan berbagai metode

pembelajaran yang dikerahkan untuk mencapai output pendidikan tinggi.

Peranan human capital banyak terdapat di dalam proses pembelajaran, hal

ini meliputi bagaimana dilakukan perencanaan human kapital yang mengukur

bagaimana kesiapan lembaga untuk dapat menyediakan SDM yang dibutuhkan

dalam penyelenggaraan lembaga pendidikan tinggi. Selain itu konsep

pengembangan sumber daya manusia yang disesuaikan dengan kebutuhan dan

terakhir konsep human capital memberikan tatacara pengukuran hasil baik secara

finansial, yang mengarahkan perguruan tinggi mengukur secara tangible hasil

pengelolaan aset tangibel melalui konsep return on investmen. Ukuran secara non

finansial dapat dilakukan dengan menghitung mengukur proses, hasil dan sistem

pendukungnya seperti pendekatan sistem strategic alignment, leadership and

knowledge management, result-oriented performance culture, management talent

dan accountability..

46

DAFTAR PUSTAKA

Cheese & Bob Thomes.(2003).Human Capital Measurement How To Do You

Measure Up?.Accenture human Performance Insight.

Paul Squires.(2005). Concept on Managing Human Capital Applied Skill and

knowledge. LLC. Morristown NJ.

Claudia, Goldian.The Human Capital Century Will They Continue to Do

so?.Melalui www.education.org.

Stocey . (2000) Human capital A Self Assestment Checklist For Agency Leader.

office of the Controller General

Fitz-End,Jac.(1999) ROI of Human capital

Robert S. Kaplan. David P Norton.(2004). Strategy Maps: converting Intangible

Assets Into Tangible Outcomes.Harvard Business School Publishing

Corp.Harvard Business School Press. Boston Massachussets.

Posman Sianturi.(2007).Mengukur Kualitas Perguruan Tinggi.

Otto Soemarwoto.(2005).Potret Buruk Perguruan Tinggi Kita

http://www.education.org

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.

http://www.win2pdf.com

human capital

Documents