HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KEPUASAN KERJA

KARYAWAN

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Oleh :

Mei Puji Lestari NIM : 999114184

NIRM : 990051121705120180

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2007

PERNYATAAN KESLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya skripsi yang saya tulis ini tidak memuat

karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan

daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Jogjakarta,............ Penulis Mei Puji Lestari

Skripsi ini aku persembahkan untuk :

-Kedua orang tua ku terCinta -Kakak – kakak ku terSayang

-Kedua malaikat kecil Mario & Moreno -Untuk semua Sahabat – sahabat aku

-Dan untuk diriku sendiri

Esok pagi, Anda akan berkenalan dengan seorang perempuan Ia perempuan cerdas Ia tahu apa yang ia inginkan dalam hidup Ia tak ingin tertinggal di belakang, Ia ingin maju Jauh dan lebih cepat dari yang lain Perempuan ini punya hati yang penuh cinta Kata – kata yang keluar dari bibirnya, bersih sesuai kata hati Ia menjaga dirinya agar tetap kuat dan sehat Tubuhnya adalah tempat jiwanya yang bersih bernaung Karena itu ia menjaga tubuhnya dengan baik Menjauhkannya dari pikiran buruk Memeliharanya agar tetap terjaga dan sehat Ia mensyukuri semua yang ada padanya Karena itulah keindahan diberikan untuknya Matanya, bibirnya... Esok pagi, ketika berkaca di cermin Anda akan berkenalan dengan perempuan itu Ia ada di pantulan cermin itu Perempuan cantik itu... Anda. Alangkah indahnya menjadi perempuan

Kata Pengantar

Alhamdulillah……. Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah

SWT atas karunia – Nya, sehingga akhirnya penulis diberi kesempatan untuk

menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan Antara Persepsi Karyawan Terhadap

Kepemimpinan Ttansformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan”.

Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar–besarnya

kepada semua pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan moral dan spiritual

kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih ini penulis sampaikan

kepada yang terhormat :

1. Bapak P. Eddy Suhartanto, S. Psi., M. Si, selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma

2. Ibu Kristiana Dewayani, S. Psi., M. Si, selaku Dosen Pembimbing Skripsi.

Terimakasih atas segala waktu, saran, kritik, kesabaran, serta

kebijaksanaannya dalam membimbing penulis dalam penyelesaian skripsi ini

3. Ibu Ratri Sunar Astuti, S. Psi., M. Si, dan Bapak V. Didik Suryo Hartoko, S.

Psi, M. Si, selaku Dosen Pembimbing akademik. Terima kasih atas

bimbingannya selama ini.

4. Ibu Agnes Indar E., S.Psi., M.Si., Psi, Ibu MM. Nimas Eki S., S.Psi., M.Si

atas bimbingan dan kesempatan yang diberikan pada penulis.

5. Dosen Penguji yang telah memberikan pengarahan serta dukungan dan

masukan yang berguna bagi penulis.

6. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, terima kasih

yang tak terhingga untuk segala ilmu formal dan non formal yang telah

diberikan kepada penulis.

7. Segenap Staf dan karyawan (mas Gandung, mb Nanik, pak Gi’, mas Muji,

mas Doni) terima kasih atas segala bantuan dan kesabarannya selama ini.

8. Bp. Putut Haryanto, SE. Akt, selaku Accounting Manager PT. Tupai

Adyamas Indonesia Serta seluruh staf dan karyawan PT. Tupai Adyamas

Indonesia yang turut membantu dalam pencarian data.

9. Almarhum Bapak, tak ada sesuatu yang terlambat dan sia – sia, bapak adalah

sumber kehidupanku, aku tahu bapak selalu ada untuk aku.

10. Mamah, terima kasih yang tak terhingga atas cinta kasih sayang, Do’a yang

tak pernah putus, mamah adalah semangat hidupku, orang yang selalu bisa

aku andalkan.

11. Kakak – kakak ku tersayang, mb’ Hanny, mb’ Ima, mas Iyo, mb’ Uji dan

tentu saja ponakan ku yang ajaib Mario & Moreno.

12. Keluarga besar Budhe Amy dan Budhe Mar, terima kasih atas Do’a- nya,

akhirnya mey jadi Sarjana juga.

13. Keluarga ”Cemara” ( my second home), Cik Eva, terimakasih untuk

segalanya, kamu lah yang paling ’mengerti’ aku. Kice, Deta, terimakasih

untuk kebaikan dan kebersamaan nya selama ini, juga buat Adek, Fredy,

Himen, Mas Nono, Mario, obie endut, dody.

14. Anak–anak Kost “PINK”, Yuni Harahap, semua hal akan jauh lebih mudah

kalau ada kamu yuni. Mia (saudara kembarku) mungkin mb’ tidak

sesempurna seperti harapan mia, tapi mb’ akan berusaha menjadi manusia

yang lebih baik, I Love U sist..

15. Teman – teman KKN angkatan 29, deta, adek, yoan, lia, jajang, esti, Dk,

kristy, koemproeng.

16. Teman – teman angkatan ’99, Desta, Ninna, Fanny, Ika, Nanik, Jane, Melly,

Agung, Abas, Dani, Yudis, Akri, Siwi, Dyah (sampai ketemu di Jakarta ya...

aku pasti datang), Honorus ’98 (terimakasih untuk buku yang sangat

berharga), Dewi’02 (thx atas bantuannya)

17. Ade, Anton, Ahmad, bang Ikhsan, Reza, Chuik, dan tentu saja...Bayu Satria

Harahap, terima kasih telah menjadi sahabat dan saudara yang baik.

18. GetTheBook crew, mas Timi, Mb’ Lashita, Mas Is, Mas Dhani(Thx buat

ramalannya, semoga mjd kenyataan).

19. aWAN... Terimakasih atas Do’a dan semangatnya, Terimakasih untuk hari

yang indah, Terimakasih untuk pengalaman ’Hidup” yang sangat bermakna.

20. Dan tentu saja buat kamu, yang telah meluangkan waktu untuk membaca

skripsi ini.

Dalam kesempatan ini, tak lupa penulis memohon maaf kepada semua pihak atas

kekurangan dan kesalahan yang mungkin dilakukan penulis. Oleh karena itu dengan

rendah hati penulis mengharapkan masukan, saran dan kritik yang membangun.

ABSTRAK

Mei Puji Lestari (2006). Hubungan antara Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Fakultas Psikologi , Jurusan Psikologi, Program Studi Psikologi, Universitas Sanata Dharma.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Asumsinya adalah apabila semakin positif persepsi karyawan tehadap kepemimpinan transformasional maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan P.T Tupai Adyamas Indonesia yang mempunyai masa kerja minimal 2 tahun dan pendidikan minimal SLTA. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah dengan menggunakan skala. Alat pengumpulan data terdiri dari 2 skala, yaitu skala kepemimpinan transformasional dan skala kepuasan kerja. Uji kesahihan butir reliabilitas skala penelitian menghasilkan koefisien reliabilitas 0, 923 untukskala kepemimpinan transformasional dan 0, 944 untuk skala kepuasan kerja. Dari hasil tersebut dapat dikatakan bahwa kedua skala tersebut valid dan reliabel.

Data penelitian dianalisis dengan tehnik korelasi product moment dari pearson. Hasil analisis data menyatakan bahwa data yang ada normal dan mempunyai korelasi linier. Koefisien korelasi yang diperoleh dalam penelitian ini r = 0, 463 dengan taraf signifikansi 0,01. Hal ini berarti bahwa hipotesa dalam penelitian ini diterima, yaitu bahwa ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

ABSTRACT

Mei Puji Lestari (2006). A Study of the Correlation of Employee’s Perception Toward The Transformational Leadership and Employee’s Job Satisfaction. Yogyakarta : Sanata Dharma University. This research intends to test whether there is a correlation between transformational leadership and the Job satisfaction. It is assumed that when the transformational is high, the Job satisfaction is supposed to be high. The hypothesis of this research is that there is a correlation between them. The subject of this research was the employees of P.T Tupai Adyamas Indonesia who finished their last study in Senior High School and had at least two year job experience. There are two scales that the writer uses as the methods in collecting the data. They are the scale of transformational leadership, and the scale of the job satisfaction. The test of validity and reliability of the research scales produce a coefficient of reliability. It is 0.923 for the scales of transformational leadership. Whereas, the coefficient of reliability for the job satisfaction is 0,944. The results indicate that those two scales are valid and reliable. The research data is analyzed with Pearson’s Product Moment Correlation. Thus, the result proves that the data is normal and has a linier correlation. The coefficient correlation is 0.463 within the significant 0.01. It means that the hypothesis, which state that there is a correlation between transformational leadership and the job satisfaction are acceptable. Based on this study, it can be concluded that there is a correlation between the employee’s perception toward the transformational leadership and employee’s job satisfaction.

DAFTAR ISI

Halaman HALAMAN ................................................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING.......................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN....................................................................................... iii HALAMAM PERSEMBAHAN................................................................................... iv HALAMAN MOTTO.................................................................................................... v PERNYATAAN KEASLIAN KARYA....................................................................... vi ABSTRAK..................................................................................................................... vii ABSTRACT................................................................................................................. viii KATA PENGANTAR.................................................................................................. ix DAFTAR ISI............................................................................................................... xii DAFTAR TABEL......................................................................................................... xv DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................................xvi BAB I PENDAHULUAN............................................................................................... 1

A. Latar Belakang.................................................................................................. 1

B. Perumusan Masalah......................................................................................... 6

C. Tujuan Penelitian.............................................................................................. 6

D. Manfaat Penalitian............................................................................................ 6

1. Manfaat teoretis.................................................................................... 6 2. Manfaat praktis..................................................................................... 7

BAB II LANDASAN TEORI....................................................................................... 8

A. Kepuasan Kerja................................................................................................ 8

1. Pengertian Kepuasan kerja................................................................ 8

2. Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja................................. 12

B. Persepsi karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional............... 15

1. Kepemimpinan Transformasional.................................................... 15 2. Karakteristik kepemimpinan Transformasional............................. 17 3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional................................... 18

C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja.... 20 D. Hipotesa............................................................................................................ 21

BAB III METODE PENELITIAN............................................................................. 22

A. Identifikasi Variabel Penelitian...................................................................... 22 B. Definisi Operasional Variabel Penelitian....................................................... 22

1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional..................................... 22 2. Kepuasan Kerja.................................................................................. 24

C. Subjek Penelitian............................................................................................. 25 D. Metode Pengumpulan Data............................................................................. 26

1. Penyusunan Skala Persepsi Kepemimpinan Transformasional...... 26 2. Penyusunan Skala Kepuasan Kerja................................................... 28

E. Validitas dan Reliabilitas................................................................................ 30 F. Analisis Item..................................................................................................... 31

G. Metoe Analisis Data......................................................................................... 33

BAB IV PERSIAPAN, PELAKSANAAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.. 35

A. Persiapan Penelitian........................................................................................ 35

1. Orientasi Kancah................................................................................. 35

a. Sejarah Perusahaan.............................................................. 35 b. Jumlah Pegawai.................................................................... 37

B. Pelaksanaan Penelitian.................................................................................... 37

a. Perijinan................................................................................................ 37 b. Tanggal pelaksanaan........................................................................... 38

c. Jumlah Skala yang dibagikan dan yang kembali............................. 38

C. Hasil Penelitian................................................................................................. 39

1. Deskripsi Subjek Penelitian................................................................ 39 2. Deskripsi Data Penelitian.................................................................... 40

3. Uji Asumsi............................................................................................ 40

a. Uji Normalitas...................................................................................... 40 b. Uji Linieritas......................................................................................... 41

c. Uji Hipotesa.......................................................................................... 41

D. Pembahasan...................................................................................................... 43

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN....................................................................... 45

A. Kesimpulan....................................................................................................... 45 B. Saran................................................................................................................. 46

1. Saran Teoretis...................................................................................... 46 2. Saran Praktis........................................................................................ 46

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................

DAFTAR TABEL

Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional....................................16

Tabel 2 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional.......27

Tabel 3 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja................................................29

Tabel 4 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional.......32

Tabel 5 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja...............................................33

Tabel 6: Deskripsi Subyek Penelitian..............................................................39

Tabel 7 : Koefisien korelasi per aspek..............................................................42

LAMPIRAN

Lampiran I : Skala Kepuasan Kerja untuk Penelitian

: Skala persepsi karyawan terhadap kepemimpinan Transformasional

Lampiran II : Skor Penelitian Kepuasan Kerja

: Skor Penelitian Persepsi karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang permasalahan

Faktor ekonomi industri dan organisasi menempati peranan yang

menentukan dalam menggerakkan laju perekonomian. Perusahaan–perusahaan yang

ada di Indonesia berhubungan langsung dengan hajat hidup masyarakat. Krisis

ekonomi yang terjadi sampai saat ini merupakan suatu contoh kegagalan dalam

kepemimpinan dan pemberdayaan sumber daya manusia, baik dari segi kualitas

mental maupun profesionalitasnya. Sampai saat ini kualitas sumber daya manusia

yang ada belum sesuai dengan apa yang diharapkan dan dicita–citakan oleh bangsa

Indonesia. Krisis kepemimpinan selalu menjadi masalah yang sering mendominasi

alasan kegagalan karyawan dalam pengembangan sumber daya yang mereka miliki.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting

dalam keberhasilan suatu organisasi. Setiap organisasi baik organisasi pemerintah

maupun swasta, baik yang bergerak dibidang jasa maupun industri pasti mempunyai

tujuan yang hendak dicapai. Untuk itu apabila suatu organisasi ingin maju dan

berkembang secara dinamis sangatlah diperlukan orang–orang yang tepat dan

berkemampuan tinggi dalam mengembangkan sumber dayanya.

Manusia sebagai sumber daya yang potensial merupakan kekuatan suatu

organisasi karena manusia yang akan menggerakkan suatu organisasi tersebut.

Menggerakkan organisasi berarti menggerakkan manusianya. Dalam menggerakkan

manusia tentu saja akan menemui banyak kesulitan, apalagi kalau jumlahnya banyak

dan tergabung di dalam suatu organisasi, antara lain disebabkan oleh adanya

pebedaan–perbedaan antara manusia yang satu dengan manusia yang lainnya atau

dalam istilah psikologi disebut individual differences. Perbedaan tersebut antara lain

dalam hal motif, bakat, minat, harapan, kepribadian dan latar belakang pendidikan

serta pandangan nilai hidup. Berbagai perbedaan yang ada akan mempengaruhi

karyawan dalam bekerja sehingga diantara mereka akan terdapat tingkat keberhasilan

yang berbeda antara satu dengan yang lainnya baik dalam hal kualitas ataupun dalam

jumlah, walaupun pekerjan itu dilakukan pada saat yang bersamaan. Oleh karena

perbedaan itu pegawai perlu mendapat perhatian yang tepat dengan menghargai

bakat–bakat mereka, mengembangkan kemampuan mereka dan menggunakannya

dengan tepat agar menjadi tenaga kerja yang berdaya guna dan berhasil guna.

Pada setiap organisasi pasti akan dijumpai perbedaan tingkat keberhasilan

pegawai dalam melaksanakan pekerjaan yang pada akhirnya akan berpengaruh

terhadap penilaian prestasi kerja karyawan, hal itu tentu tidak lepas dari penilaian

karyawan terhadap pemimpinnya, karena pemimpin dianggap sebagai penggerak dan

rekan kerja yang harus ditaati. Agar karyawan memiliki penilaian yang positif

terhadap organisasi, haruslah dapat diciptakan dan dipelihara kepuasan kerja mereka

oleh setiap pemimpin organisasi. Apabila organisasi berhasil, maka faktor

manusianya harus mendapat perhatian utama. Untuk dapat mewujudkan suatu

keberhasilan organisasi tidak lepas dari tantangan, baik tantangan untuk

mengusahakan supaya karyawan bekerja sama secara efektif maupun tantangan untuk

mendorong karyawan supaya mereka mau melaksanakan pekerjaan dengan semangat.

Untuk mewujudkan hal tersebut maka perlu adanya suatu usaha yang

dilakukan oleh organisasi yaitu usaha untuk menciptakan kehidupan kerja seorang

karyawan agar dapat memuaskan dan lebih berarti. Hal ini dapat terwujud jika para

karyawan ditempatkan pada posisi yang tepat untuk dirinya, apabila karyawan

merupakan anggota kelompok dimana mereka bekerja dan menjadi bagiannya. Hal

tersebut terutama apabila karyawan mendapat kepuasan dari usaha yang dicurahkan

untuk menyelesaikan tugas dengan baik maka semangat kerjanya akan terus terjaga.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa salah satu usaha

untuk mendukung keberhasilan organisasi itu adalah menciptakan kepuasan kerja

karyawan. Banyak aspek dalam pekerjaan yang perlu diperhatikan oleh suatu

organisasi dalam rangka mencapai tujuannya, antara lain faktor yang mendasar adalah

peran pemimpin dalam suatu organisasi, karena seorang pemimpin berpengaruh besar

terhadap sistem dan budaya suatu perusahaan, hal tersebut dapat dilihat dari bentuk

kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan

sistem nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek pekerjaan yang sesuai

dengan keinginannya, maka samakin tinggi kepuasan yang dirasakannya. Agar usaha

peningkatan atau pemeliharaan kepuasan kerja pegawai dapat dilakukan secara

efisien dan efektif, maka perlu diketahui berbagai faktor yang berpengaruh terhadap

kepuasan kerja. Karyawan merupakan pribadi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor,

baik faktor yang berasal dari dalam maupun faktor yang berasal dari luar dirinya.

Dengan diketahui pentingnya peranan sumber daya manusia dalam

organisasi, maka keberhasilan organisasi sebagian besar tergantung kepada manusia

yang menjalankan organisasi tersebut. Setiap gerakan yang meningkatkan efisiensi,

efektifitas dan produktifitas perusahaan akan tergantung kepada orang–orang yang

melakukan pekerjaan tersebut, yaitu karyawan yang melaksanakan tugasnya. Hal

tersebut tidak lepas dari peranan seorang pemimpin perusahaan, karena pemimpin

adalah orang yang dapat menggerakkan dan membuat suatu tata aturan dalam suatu

organisasi. Seorang pemimpin yang baik harus mampu membaca situasi dan

mengenali secara tepat sifat kondisi lingkungan organisasi dan kemudian dijadikan

dasar dalam usaha meningkatkan produktivitas organisasi melalui prestasi kerja

karyawan.

Untuk mengetahui efektivitas seorang pemimpin maka perlu adanya suatu

penilaian. Penilaian tersebut bisa datang dari karyawan, yaitu dengan mengetahui

persepsi karyawan terhadap kepemimpinan atasannya. Persepsi karyawan tentang

kepemimpinan atasannya sangat mempengaruhi keberhasilan pemimpin, karena

walaupun hebatnya seorang atasan dalam memimpin bawahannya, suatu keberhasilan

tetap ditentukan melalui kerjasama yang baik antara atasan dan bawahannya.

Keberhasilan pemimpin tergantung pada tanggapan karyawan atas segala sesuatu

yang telah dikerjakan pemimpin atau dengan kata lain berdasar pada persepsi

karyawan terhadap sikap dan kebijaksanaan seorang pemimpin. Karyawan bekerja

dan bersikap sesuai dengan persepsinya terhadap atasannya. Oleh karena itu

pemimpin seharusnya menunjukkan sikap keteladanan yang baik sehingga dapat

mempengaruhi karyawan agar dapat bekerja dengan baik.

Keberhasilan seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku karyawan

ditentukan oleh pola kepemimpinan yang disesuaikan dengan kondisi dan situasi

sebagai seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penyesuaian

bentuk pola kepemimpinan yang ditetapkan oleh suatu organisasi akan menentukan

berhasil tidaknya organisasi dalam menggapai tujuan. Pola kepemimpinan yang

digunakan oleh pemimpin tidak harus selalu berpatokan pada satu jenis saja, hal ini

disebabkan oleh adanya situasi dan kondisi tertentu. Seorang pemimpin harus

menerapkan pola kepemimpinan yang berbeda untuk mengatasi situasi krisis yang

dihadapi. Dengan kata lain seseorang yang menduduki jabatan pemimpin mempunyai

kapasitas untuk membaca situasi secara tepat dan memyesuaikan gaya kepemimpinan

agar sesuai dengan tuntutan situasi yang dihadapi meskipun penyesuaian itu mungkin

hanya bersifat sementara. Seorang pemimpin diharapkan dapat memberikan motivasi

kepada bawahan, dapat meningkatkan kesadaran kepada bawahan dengan mendorong

idealisme dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi, hal tersebut sesuai dengan pola

kepemimpinan transformasional.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan suatu

permasalahan, yaitu apakah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan

terhadap pola kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

C. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap

kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoretis

a. Dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan dibidang psikologi khususnya

psikologi industri dan hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan

masukan informasi baru serta dukungan teoritis, terutama tentang konsep

karakteristik kepemimpinan transformasional kaitannya dengan kepuasan kerja

karyawan.

b. Menguatkan teori mengenai hubungan antara efektivitas teori kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja karyawan

2. Manfaat Praktis

a. Bagi peneliti, disamping untuk memperoleh galar Sarjana di bidang Psikologi,

penelitian ini akan menambah wawasan dan pengetahuan peneliti khususnya di

bidang Psikologi Industri Organisasi

b. Bagi perusahaan dapat memberikan informasi kepada perusahaan sebagai bahan

pertimbangan dalam penerapan pola efektivitas kepemimpinan yang disesuaikan

dengan kebutuhan obyektif karyawan dan tujuan perusahaan tersebut.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Wexley & Yukl, mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “is the way an employee

feels about his her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang

terhadap suatu pekerjaan. Bagaimana seseorang menggambarkan perasaannya terhadap

pekerjaan yang sedang dijalaninya. Tiffin mengatakan bahwa kepuasan kerja karyawan

berkaitan erat dengan, yang pertama adalah sikap karyawan terhadap pekerjaannya

sendiri, yaitu bagaimana seorang karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang

dijalaninya, sehingga karyawan tersebut dapat merasakan apakah pekerjaannya tersebut

sesuai dengan dirinya atau tidak. Sedangkan yang kedua adalah situasi kerja, yaitu

bagaimana keadaan tempat kerjanya. Hal ini berkaitan dengan apakah situasi kerjanya

sangat mendukung atau sebaliknya, dan yang ketiga adalah kerjasama antara pimpinan

dengan sesama karyawan, apakah terjalin baik atau tidak baik. Apabila terjadi kerja sama

yang baik antara pemimpin dan sesama karyawan maka akan terjalin keselarasan dalam

lingkungan perusahaan, sedangkan Vroom , mengemukakan bahwa kepuasan kerja

sebagai “refleksi dari job attitude yang bernilai positif”, yaitu bagaimana karyawan

bersikap positif terhadap pekerjaannya. ( As’ad, 1998)

Wexley & Yukl (As’ad, 1998), secara garis besar teori kepuasan kerja dapat

digolongkan menjadi tiga bagian besar yaitu discrepancy theory, equity theory dan two

factor theory. Discrepancy theory, pertama kali dipelopori oleh Porter (Riyono &

Zulaifah, 1997). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih

antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how

much of something there should be and how much there “is now”).

Locke (Riyono & Zulaifah, 1997), menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang

bergantung kepada discrepancy antara should be (expectation, needs atau values) dengan

apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui

pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara

yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang

diinginkan telah terpenuhi. Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang

diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy,

tetapi merupakan discrepancy yang positif. Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang

dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, maka

semakin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.

Teori discrepancy ini berdasar pada pengharapan. Teori tersebut mengatakan

ketidakpuasan seseorang terjadi karena adanya kesenjangan antara pengharapan dan

kenyataan (Riyono & Zulaifah, 1997). Sedangkan Davis mengatakan bahwa kepuasan

kerja mengekspresikan besarnya kesesuaian antara pengharapan seseorang dengan apa

yang diperoleh dari pekerjaannya.

Teori Equity dikembangkan oleh Stacy Adams (Riyono & Zulaifah, 1997).

Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, dan kedua hal

tersebut tergantung pada apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas

suatu situasi (Riyono & Zulaifah, 1997). Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi

diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,

sekantor maupun ditempat lain. Inti dari Teori Keadilan adalah, karyawan akan

membandingkan usaha yang dilakukannya dan imbalan yang diterimanya dengan usaha

dan imbalan yang diterima karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Keadilan

akan tercipta apabila terjadi keseimbangan antara hasil yang diperoleh seorang karyawan

dengan hasil yang diperoleh karyawan lainnya.

Teori dua faktor atau Two factor theory, teori ini pertama kali dikemukakan oleh

Herzberg (Riyono & Zulaifah, 1997). Dia membagi situasi yang mempengaruhi sikap

seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu, kelompok satisfier atau

motivator dan kelompok dissatisfiers. Teori ini mengatakan bahwa kebutuhan manusia

terbagi dalam dua bagian, yaitu kebutuhan fisik dan kebutuhan untuk berkembang.

Apabila kebutuhan fisik terpenuhi maka akan menimbulkan perasaan lega.

Faktor–faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja

disebut Satiesfiers (motivator). Satisfiers meliputi faktor–faktor (situasi) dalam pekerjaan

yang relevan dengan kebutuhan dan perkembangan psikologis yang lebih tinggi. Hal ini

meliputi pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk berprestasi

(achievement), pengharapan (recognition), tanggung jawab (responsibility),dan

peningkatan (advancement). Dikatakannya bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan

kepuasan.

Faktor–faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, yang meliputi,

pengawasan (supervision), upah, hubungan interpersonal, kondisi kerja, tingkat

keamanan kerja dan status disebut Dissatisfiers. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi

ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan

kepuasan karena hal tersebut bukan merupakan sumber kepuasan kerja.

Handoko (1995) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang

menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja

mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap

positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan

kerjanya. Pihak perusahaan atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,

hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan–

keluhan, dan masalah–masalah personalia yang vital lainnya.

Berdasarkan hal tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja

adalah perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu dia sesuai atau

tidak sesuai harapan yang dipersepsikan seseorang dengan kenyataan hasil kerjanya. Adil

atau tidak adil, imbalan yang diterimanya dengan usaha dan imbalan yang diterima

karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Serta apakah seseorang mendapatkan

atau tidak mendapatkan pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk

berprestasi (achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility),

dan peningkatan (advancement).

2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Para ahli berpendapat tentang aspek utama kepuasan kerja, yang pertama adalah

aspek kesempatan untuk maju dan mengembangkan karier atau promosi, seorang

karyawan akan sangat bersemangat apabila diberikan kesempatan untuk berkembang,

mengungkapkan ide–ide nya, menunjukkan potensi yang dia miliki dan memberi

kesempatan pada dirinya untuk memberikan hasil yang maksimal terhadap perusahaan.

Karyawan tersebut akan merasa memiliki motivasi untuk lebih baik lagi, selain itu juga

akan memberi dorongan pada karyawan untuk memberikan hasil yang terbaik (Rice dkk,

1991).

Aspek selanjutnya adalah faktor pekerjaan itu sendiri, apabila karyawan bekerja

dengan kondisi yang kondusif tanpa adanya gangguan maka karyawan akan merasa lebih

tenang. Banyak perusahaan yang tidak memberikan atau menjamin keamanan kerja

karyawan sehingga karyawan merasa ada hal lain yang harus diperhatikan selain

pekerjaan yaitu memikirkan masalah keamanan kerjanya, sehingga konsentrasi mereka

akan terbelah. Tetapi apabila perusahaan memberi jaminan keamanan kerja maka

karyawan akan lebih berkonsentrasi terhadap pekerjaannya (Wether & Davis, 1996)

Aspek gaji yang memuaskan juga berpengaruh, karena dengan adanya gaji yang

sesuai dengan pekerjaan yang dijalankannya maka karyawan akan merasa bahwa apa

yang dia dapat kerjakan sesuai dengan apa yang dia dapatkan, dengan demikian

karyawan juga akan loyal terhadap pekerjaan, karyawan akan merasa bahwa apa yang dia

kerjakan haruslah sesuai dengan gaji yang dia terima (Greenberg, 1996).

Aspek selanjutnya adalah rekan kerja dan atasan yang baik. Kerjasama antar

karyawan dan dengan atasan memang sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja

karyawan. Dengan adanya rekan kerja yang cocok maka karyawan akan merasa nyaman

bekerja di suatu perusahaan, karena rekan kerja otomatis akan ditemuinya setiap saat,

maka apabila rekan kerja yang ada sesuai dengan harapannya karyawan akan nyaman

dalam bekerja.Begitu juga dengan adanya atasan yang baik, karyawan akan dengan

mudah bekerjasama dengan atasannya tersebut. Apabila terjadi komunikasi yang baik

dengan atasan maka kerjasama akan dengan mudah dapat dilakukan. Dengan adanya

kerjasama yang baik antara karyawan dengan atasan maka karyawan akan dapat

mengungkapkan ide – ide yang dia miliki dengan leluasa, tanpa adanya tekanan yang

mereka rasakan karena pemimpin juga akan mendengarkan ide–ide dari karyawan

tersebut (Nieman & Dovido, 1998).

Aspek selanjutnya adalah pengawasan, aspek yang dapat menjembatani antara

karyawan dan pimpinan perusahaan. Meliputi adanya hubungan karyawan dan atasan,

bagaimana seorang atasan memperlakukan bawahannya, apakah cukup bertoleransi atau

terlalu otoriter dan kurang memberi perhatian. Perhatian pemimpin terhadap tugas yang

diberikan kepada bawahan, apakah atasan mau memberikan petunjuk dan cukup

memperhatikan kesulitan–kesulitan yang dihadapi bawahan, serta mau memberi koreksi

terhadap kesalahan–kesalahan bawahan. Adanya hubungan timbal balik antara karyawan

dengan atasan, apakah atasan mau memberikan semangat kerja kepada bawahan, serta

bagaimana atasan memberikan tanggapan atas hasil kerja karyawan (Yukl, 1971).

B. Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional

1. Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass (1985), berdasarkan pada konsep kepemimpinan transaksional dari

Burn (1978), penelitian–penelitian mengenai kepemimpinan pada umumnya merumuskan

konsep kepemimpinan sebagai proses pertukaran timbal balik. Misalnya anak buah akan

menerima imbalan berdasarkan perilakunya yang sesuai dengan keinginan sang

pemimpin. Imbalan tersebut dapat berupa material (upah, insentif) atau immaterial

(kebanggaan). Jadi pada prinsipnya kepemimpinan transaksional memotivasi anak buah

untuk berprestasi lebih dari yang diharapkan (Riyono, 2000).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai seorang pemimpin yang

dapat memberikan stimulasi intelektual pada bawahannya. Dengan adanya stimulasi

intelektual tersebut pemimpin berusaha untuk memberikan dorongan kepada bawahannya

agar bawahan dapat mengembangkan potensi dirinya. Pemimpin juga memberikan

kesempatan kepada bawahan agar mereka dapat meengekspresikan diri dan aktualisasi

diri.

Para ahli memberi batasan kepemimpinan transformasional secara berbeda–beda,

namun perbedaan yang ada dapat melengkapi satu sama lain. Burn (1978),

mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses menaikkan moral

dan motivasi pemimpin dan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi. Pemimpin

transformasional berusaha meningkatkan kesadaran bawahannya dengan mendorong

idealisme dan nilai–nilai moral yang lebih tinggi, seperti kebebasan, keadilan, kedamaian,

keseimbangan, manusiawi, dan bukan berdasarkan emosional seperti ketakutan,

ketamakan, kecemburuan, atau kebencian. Bennis dan Nanus (Purwanto, 2000)

berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional terjadi pada saat pimpinan dan

bawahan saling menaikkan motivasi yang lebih tinggi. Rouche (Purwanto, 2000)

mengartikan kepemimpinan transformasional sebagai kemampuan pemimpin untuk

mempengaruhi nilai – nilai, sikap, kepercayaan, dan perilaku pemimpin–pemimpin lain

dengan maksud untuk menyelesaikan misi organisasi. Bass (Purwanto, 2000) menyatakan

bahwa pemimpin transformasional dalam konteks pengaruh atasan terhadap bawahan.

Bawahan merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan respek terhadap atasan, serta

mereka termotivasi untuk mengerjakan sesuatu melebihi yang diharapkan pemimpin.

Bass (1990), Sudah saatnya manajer tidak lagi mengandalkan konsep

transaksional ketika berinteraksi dengan bawahannya. Mereka tidak cukup hanya dengan

menjelaskan hal–hal yang dituntut dari karyawan dan apa saja yang akan menjadi

kompensasinya. “Jika tidak ada yang rusak mengapa harus melakukan perbaikan”

menjadi pandangan banyak manajer yang cenderung mementingkan konsep

transaksional. Selanjutnya Bass juga mengatakan, pendekatan transformasional pada

jangka panjang akan menjadi efektif.

Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang melebihi kepemimpinan

transaksional, yaitu pada kepemimpinan transformasional pemimpin dapat mengilhami

dan memotivasi anak buah untuk berbuat dari yang diharapkan. Indikator langsung dari

adanya kepemimpinan transformasional ini terletak pada perilaku para pengikutnya yang

didasarkan pada persepsi mereka terhadap pemimpin. Oleh karena itu teori ini dapat

dikategorikan sebagi teori atribusi.

Bass (1990), pemimpin transformasional adalah juga seorang pemimpin yang

memiliki karisma yang mampu melakukan stimulasi intelektual para bawahan, mampu

menggunakan cara baru dalam menghadapi masalah–masalah organisasi.

2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Tabel 1 merupakan rangkuman dari konsep transformasional yang dikemukakan

oleh Bass (1990).

Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional

Charisma Memberi visi dan misi, menumbuhkan kebanggaan, dan

mampu mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari

bawahannya

Inspiration Mampu mengkomunikasikan harapan–harapan yang tinggi,

menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja

keras, mengekspresikan tujuan–tujuan penting dengan cara

yang sederhana

Intellectual

Stimulation

Menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan

pengambilan keputusan secara hati-hati

Individualized

Consideration

Memberikan perhatian secara personal, memperlakukan

setiap bawahan secara individual, memberi saran, dan

memberi bimbingan

Berdasar pada pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan

transformasional dapat diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi

bawahan untuk membangkitkan kesadarannya akan pentingnya hasil kerja,

mendahulukan kepentingan kelompok dan meningkatkan kebutuhan–kebutuhan bawahan

pada tingkatan yang lebih tinggi sehingga tercapai kualitas hidup yang lebih baik.

3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam suatu

organisasi. Untuk mewujudkan suatu tujuan maka suatu pola kepemimpinan sangat

berpengaruh, karena tugas seorang pemimpin adalah untuk mempengaruhi kelompoknya

untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa adanya seorang pemimpin maka suatu

organisasi tidak akan terarah, individu akan bertindak sendiri–sendiri tanpa adanya suatu

aturan yang mengarahkan pada satu tujuan. Hal ini akan memberikan dampak yang buruk

terhadap organisasi karena fungsi suatu organisasi adalah untuk menyatukan aspirasi

beberapa individu untuk memperoleh suatu tujuan yang akan dicapai.

Pada kasus tertentu kepemimpinan transformasional memang tidak memberi

pengaruh yang besar, yaitu pada efektivitas kepemimpinan transformasional untuk

membentuk sikap positif karyawan terhadap penerapan tim kerja otonom. Ada dua

variabel yang mempengaruhi sukses tidaknya penerapan tim kerja otonom, yaitu iklim

perusahaan dan kualitas karyawan. Didalam tim kerja otonom pemberian tugas sangat

penting karena masing–masing individu harus dapat mengerjakan tugas tersebut secara

mandiri sehingga interaksi antar anggota tim meningkat.Dalam penelitian Rohandi,

Harun, Ivon, Catur( 2002 ) ingin mengetahui secara empirik apakah kepemimpinan

transformasional berhubungan dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim

kerja otonom. Jika ada hubungan, seberapa besar koefisien korelasinya dan berapa pula

sumbangan efektif yang dihasilkan. Dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan

bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional

dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim kerja otonom. Tetapi perlu

diketahui bahwa faktor kepemimpinan hanya merupakan salah satu variabel saja dan

masih ada faktor–faktor lain yang berpengaruh terhadap kelancaran kerja tim otonom.

Bass (1990) menyebutkan bahwa studi empiris telah dilakukan terhadap tidak

kurang dari 1500 pimpinan organisasi yang terdiri dari general manager, ketua tim

teknis, pengelola sekolah dan kantor–kantor pemerintahan manager tingkat atas, serta

perwira angkatan bersenjata. Hasil penelitian tersebut mendukung secara empiric bahwa

semakin transformasional seorang pemimpin maka organisasi yang mereka pimpin

samakin efektif. Disamping itu semakin transformasional seorang pemimpin maka

semakin baik pula hubungannya dengan atasannya serta anak buahnya. Anak buah

melaporkan bahwa mereka rela untuk bekerja lebih giat bagi pemimpin transformasional.

C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja

Pemimpin transformasional secara khusus dipahami sebagai bentuk karakter

pemimpin yang karismatik dan memiliki pengaruh besar terhadap pengikutnya.

Kepemimpinan karismatik adalah pemimpin yang mampu menimbulkan ikatan

emosional yang erat dengan bawahannya. Pemimpin diidentifikasi dengan dijadiakn

panutan oleh bawahannya, dipercaya, dihormati, dan mempunyai visi dan misi yang jelas,

yang menurut bawahan dapat diwujudkan (Bass,1985). Dengan demikian pegawai dalam

organisasi yang bersangkutan merasa terdorong untuk berprestasi dalam bekerja. Dengan

bekal pengaruh yang dimilikinya pemimpin akan efektif dalam mengarahkan

bawahannya untuk mencurahkan seluruh tenaga dan pikirannya bagi kepentingan

organisasi

Yukl dan Fleet (dalam Bass,1985) berpendapat bahwa pemimpin transformasional

merupakan pemimpin yang inspirasional. Perilaku pemimpin yang inspirasional dapat

merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok yang dapat

menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuannya untuk menyelesaikan

tugas dalam mencapai tujuan kelompok. Pemimpin yang inspirasional akan menciptakan

suasana keterbukaan dan penuh kepercayaan antara hubungan atasan dengan

bawahannya. Dengan kata lain akan membangun kepercayaan diri bawahan. Keyakinan

diri yang besar terhadap apa yang dilakukannya akan menimbulkan perasaan puas karena

merasa dihargai serta mendapatkan dukungan dari pimpinannya, implikasinya karyawan

akan melakukan usaha yang melebihi biasanya.

Pemimpin transformasional juga didefinisikan sebagai pemimpin yang melakukan

stimulasi intelektual. Melalui stimulasi intelektual pemimpin berusaha mengembangkan

rasionalitas dan menghargai kecerdasan. Di sini pemimpin memberikan kesempatan yang

luas bagi bawahan untuk mengekspresikan diri dan aktualisasi diri. Adanya kesempatan

untuk mengekspresikan diri ini menurut Cadwell, dkk (dalam Purwanto, 2000) dapat

menimbulkan perasaan puas pada karyawan.

Perhatian secara individual ditunjukkan oleh pemimpin transformasional dengan

memberi perhatian dan memberlakukan bawahan secara individual, memberi bimbingan

dan saran ( Bass dalam Purwanto, 2000). Bentuk-bentuk perhatian individual yang

ditunjukkan pimpinan pada bawahannya akan membuat karyawan merasa dihargai secara

utuh sebagai manusia bukan semata-mata sebagai instrumen yang dijadikan komoditas

pekerja yang tidak humanis. Implikasinya, karyawan merasa nyaman dan puas serta

menimbulkan rasa memiliki pada perusahaan.

Pola kepemimpinan transformasional secara khusus merupakan faktor yang yang

mendasar dalam manajemen perusahaan. Dalam penerapannya mempunyai pengaruh

yang sangat signifikan terhadap budaya dan sistim kerja dalam perusahaan. Pola

kebijakan yang diterapkan dalam perusahaan akan berhubungan dengan penilaian

karyawan terhadap pemimpinnya. Semakin tinggi persepsi karyawan terhadap atasannya

maka akan diikuti pula oleh semakin tingginya kepuasan kerja karyawan. Sikap serta

hasil kebijakan dari seorang pemimpin terhadap bawahan secara langsung maupun tidak

langsung berimplikasi pada kepuasan kerja karyawan. Apabila seorang pemimpin dapat

mencermati secara akurat dalam menerapkan kebijaksanaannya, yaitu dengan dasar

mempertimbangkan aspek kebutuhan karyawan secara obyektif, maka loyalitas,

semangat, dan kepuasan kerja karyawan akan dapat tumbuh dalam kondisi kerja

perusahaan.

D. Hipotesis

Ada hubungan yang positif antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel Penelitian

1. Variabel Independen : Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan

transformasional

2. Variabel Dependen : Kepuasan kerja

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional

Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional adalah

penilaian karyawan dalam merespon dan mengekspresikan diri terhadap alat ukur MLQ

(Multifactor Leadership Questionnare Bass 1990). Skala ini berfungsi untuk

mengungkap aspek –aspek kepemimpinan transformasional yang termuat dalam item–

item indikator perilaku hubungan pimpinan dan bawahan. MLQ memiliki 8 faktor

kepemimpinan, yang terdiri dari 4 faktor kepemimpinan transformasional yaitu karisma,

bagaimana pemimpin memberikan visi dan misi, menumbuhkan kebanggaan, dan mampu

mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari bawahannya. Kedua inspirasi, yaitu

bagaimana seorang pemimpin mampu mengkomunikasikan harapan–harapan yang tinggi

menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja keras, mengekspresikan tujuan–

tujuan penting dengan cara yang sederhana. Faktor selanjutnya adalah perhatian

individual, yaitu pemimpin memberikan perhatian secara individual, memberi saran, dan

memberi bimbingan, dan yang terakhir adalah stimulasi intelektual, yaitu pemimpin

menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara

hati–hati. Keempat factor lainnya adalah factor kepemimpinan Transaksional yang terdiri

dari Contingent Reward yaitu pemimpin menukar penghargaan atas usaha, menjanjikan

penghargaan untuk prestasi kerja yang baik, menghargai prestasi, yang kedua adalah

Management by Exception (active), yaitu mencermati dan mencari penyimpangan aturan

dan standar, melakukan tindakan perbaikan. Faktor selanjutnya adalah management by

Exception (passive) yaitu pemimpin melakukan intervensi hanya jika standar tidak

terpenuhi, dan yang terakhir adalah kepemimpinan Lassez-Faire yaitu pemimpin

merendahkan nilai tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

Diskripsi penilaian tinggi rendahnya persepsi karyawan terhadap kepemimpinan

transformasional ini adalah apabila skor yang di dapat termasuk dalam skor tinggi pada

skala kepemimpinan transformasional, sedangkan skor yang di dapat rendah maka

persepsi karyawan yang diperoleh termasuk dalam kategori rendah.

2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah merupakan sikap positif karyawan terhadap pekerjaan

yang berhubungan dengan pemenuhan segala kebutuhan serta harapannya dalam

pekerjaan tersebut, termasuk di dalamnya faktor pekerjaan itu sendiri, yaitu apakah

pekerjaan yang sedang dijalankannya sesuai dengan bidang nya atau tidak. Pekerjaan atau

jabatan yang sesuai dengan apa yang dia kehendaki dan sesuai dengan kemampuannya

akan memberi dampak yang positif terhadap karyawan. Faktor kesempatan promosi

dimana karyawan diberikan kesempatan untuk memberikan yang terbaik, kemempuan

secara maksimal guna mendapatkan jabatan yang lebih baik atau lebih tingi lagi. Rekan

kerja merupakan orang yang berhubungan dengan karyawan dalam hal pekerjaan, dengan

adanya rekan kerja yang baik maka akan memberikan situasi kerja yang kondusif,

sedangkan gaji yang sesuai dengan harapan akan memberikan penilaian positif terhadap

pekerjaan yang sedang dia jalankan, karena karyawan akan merasa bahwa dengan gaji

yang memuaskan maka berarti bahwa pekerjaannya dihargai., dan pimpinan merupakan

orang yang sangat berperan dalam kepuasan kerja seorang karyawan, dengan adanya

penilaian yang positif terhadap pemimpin maka akan tercipta kepuasan kerja pada

karyawan.

Sikap positif karyawan terhadap pekerjaannya ini diperoleh dari nilai total pada

skala kepuasan kerja ini adalah apabila skor yang di dapat termasuk dalam skor tinggi

kepuasan kerja karyawan tersebut termasuk dalam kategori tinggi sedangkan apabila skor

yang di dapat rendah maka kepuasan kerja yang diperoleh termasuk dalam kategori

rendah.

C. Subjek Penelitian

Subyek penelitian ini adalah karyawan PT Tupai Adyamas Indonesia Boyolali,

Jateng, yang bekerja di dalam berbagai level. Tehnik pengambilan sampling dalam

penelitian ini adalah dengan tehnik purposive sampling, dengan alasan bahwa pemilihan

subyek berdasarkan ciri–ciri yang telah ditentukan dan diketahui sebelumnya. Distribusi

subyek penelitian adalah karyawan yang bekerja di bawah level General Manager, yaitu

dimulai dari karyawan buruh, staff, kepala seksi, sampai manager dan mempunyai tingkat

pendidikan mulai dari SLTA sampai Sarjana, karena karyawan pada level produksi

pendidikan terendahnya adalah SLTA dan karyawan pada level dibawah general manager

dengan alasan bahwa karyawan yang berpendidikan SLTA ke atas keatas dianggap

bersifat dewasa dan memiliki wawasan serta pemahaman yang lebih baik trhadap hal–hal

yang bersifat rasional, sehingga seseorang dapat menerima sesuatu, dan ciri yang terakhir

adalah karyawan dengan masa jabatan minimal 2 tahun, karena karyawan yang bekerja

kurang dari 2 tahun masih dalam tahap penyesuaian diri.

D. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data penelitian

yang tepat dan relevan dengan tujuan penelitian dan memiliki validitas dan reabilitas

yang tinggi, maka alat pengambilan data yang sesuai adalah metode skala.

Alat ukur (skala) yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Penyusunan Skala Persepsi tentang Kepemimpinan Transformasional

Skala MLQ (Multifactor Leadership Questionare) ini disusun oleh Bass (1990).

Skala kepemimpinan faktor ganda merupakan angket yang mengukur dua tipe

kepemimpinan, yaitu angket kepemimpinana transformasional dan kepemimpinan

transaksional. MLQ terdiri dari 70 butir yang mengungkap empat faktor kepemimpinan

transformasional, tiga kepemimpinan transaksional dan satu faktor non leader.

Mengungat konsentrasi penelitian hanya pada kepemimpinan Transformasional maka

hanya factor kepemimpinan Transformasional saja yang disajikan untuk dianalisis.

Dengan demikian terdapat 40 butir angket kepemimpinan transformasional. Butir–butir

angket yang mengungkap gaya kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada tabel 3

:

Tabel 2 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional

No Aspek Kepemimpinan

Transformasional

Nomor Butir Jumlah

1. Karisma 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 10

2 Inspirasi 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34,

38

10

3 Stimulasi Intelektual 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35,

39

10

4 Perhatian Individual 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36,

40

10

Jumlah butir 40

Bentuk angket kepemimpinan adalah tipe pilihan dengan lima kemungkinan

jawaban, dengan penilaian sebagai berikut :

- Skor 4 untuk jawaban Sangat setuju

- Skor 3 untuk jawaban Setuju

- Skor 2 untuk jawaban Netral

- Skor 1 untuk jawaban tidak Setuju

- Skor 0 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju

Angket kepemimpinan ini digunakan untuk mengetahui bagaimana persepsi

bawahan terhadap pimpinan mereka dalam mempraktekkan gaya dan karakter

kepemimpinan transformasional di dalam perusahaan tersebut.

Skor total yang diperoleh subyek memberi gambaran tentang persepsi subyek

terhadap kepemimpinan pimpinan mereka. Semakin tinggi skor total yang diperoleh

subyek memberitahukan bahwa akan semakin baik persepsi subyek terhadap karakteristik

kepemimpinan transformasional yang dijalankan pimpinannya.

2. Penyusunan Skala Kepuasan Kerja

Skala ini disebut juga skala kepuasan kerja yang dimodifikasi dari Minnesota

Satisfaction Questionnaire. Skala ini mencakup lima aspek kepuasan kerja karyawan,

yaitu :

1. Aspek Promosi : meliputi kebutuhan untuk brprestasi, untuk mendapatkan

penghargaan, dan untuk mengaktualisasikan diri karyawan.

2. Aspek rekan kerja : meliputi hubungan antara karyawan, harapan keluarga,

dan pandangan masyarakat atau orang lain terhadap profesinya.

3. Aspek gaji : merupakan pemenuhan dalam hal kebutuhan hidup karyawan dan

ada tidaknya tunjangan sosial lainnya.

4. Aspek pekerjaan : meliputi tugas – tugas yang diberikan, tanggung jawab,

efesiensi kerja serta kondisi kerja.

5. Aspek Atasan : meliputi hubungan karyawan dn atasan, bagaimana atasab

memperlakukan bawahan, adanya hubungan timbale balik antara pimpinan

dengan bawahan

Dari kelima aspek tersebut dikembangkan dalam beberapa pernyataan dalam

bentuk item yang terdiri dari pertanyaan favourable dan unfavourable.

Skala kepuasan kerja tersebut dapat dilihat pada tabel 4

Tabel 3 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja

Aspek yang Diungkap Nomor Butir

Pengungkap Jumlah

Item

Unfafourable Favourable

Gaji 8, 24, 40, 44 1, 14, 19, 29, 50 9

Atasan 2, 7 15, 20, 25, 39, 42 7

Rekan Kerja 3, 18, 23, 27, 49 6, 12, 33, 37, 43,48 11

Jenis Pekerjaan 4, 31, 35, 41 9, 11, 17, 21, 46 9

Promosi 10, 30, 32, 45 5, 13, 16, 22, 25,

26, 34, 36, 38, 47

14

Total 19 31 50

Skala kepuasan kerja ini merupakan modifikasi dari metode Summated Rating

dari Likert. Pada skala ini terdapat 5 kemungkinan jawaban subyek dalam bentuk

jawaban Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Netral (N), Tidak Srtuju (TS), dan Sangat Tidak

Setuju (STS). Nilai yang diperoleh akan bergerak dari 4 sampai 0. Pada item favourable,

nilai 4 diberikan untuk jawaban Sagat Setuju (SS) dan nilai 0 diberikan untuk jawaban

Sangat Tidak Setuju (STS) dan item yang unfavourable, nilai 4 diberikan untuk jawaban

Sangat Tidak Setuju (STS) dan nilai 0 diberikan untuk jawaban Sangat Setuju.

E. Validitas dan reliabilitas

Untuk dapat melakukan uji validitas dan reliabilitas, maka setiap item harus

diseleksi terlebih dahulu. Item–item yang gugur atau tidak memenuhi syarat tidak dapat

diikutkan dalam penelitian. Item–item yang tidak gugur berarti item – item yang

memiliki kualitas yang tinggi, salah satu kualitas yang dimaksud adalah keselarasan atau

konsistensi antara item dengan tes secara keseluruhan atau yang disebut dengan

konsistensi item total. Konsistensi item total akan menghasilkan koefisien korelasi item–

total (rix) yang juga disebut sebagai indeks daya beda item (Azwar, 2001). Daya beda

item adalah sejauh mana item mampu membedakan antara individu atau kelompok

individu yang memiliki dan yang idak memiliki atribut yang diukur. Koefisien korelasi

yang digunakan untuk skala kepuasan kerja dan persepsi karyawan terhadap

kepemimpinan transformasional adalah koefisien korelasi product-moment Pearson.

Semakin tinggi koefisien korelasi positif antara skor item dengan skor tes berarti semakin

tinggi konsistensi antara item tersebut dengan tes keseluruhan yang dapat diartikan

bahwa semakin tinggi daya bedanya. Apabila koefisien korelasi mendekati nol maka item

tersebut tidak sesuai dengan fungsi ukur tes dan daya bedanya tidak baik (Azwar, 2001).

Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur

dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrument dikatakan mempunyai

validitas yang tinggi apabila alat tersebut dapat menjalankan funsi ukurnya atau

memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud yang dilakukan pengukuran tersebut

(Azwar, 2001). Untuk mengetahui validitas skala kepuasan kerja dan skala persepsi

karyawan terhadap kepemimpinan transfornasional adalah dengan validitas isi.

Reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu pengukuran dapat memberikan hasil

yang relative tidak berbeda apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap subjek yang

sama (Azwar, 1986). Tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh suatu angka yang

disebut koefisien reliabilitas. Simbolnya adalah rxx’. Untuk menghitung koefisien

reliabilitas skala kepuasan kerja dan skala persepsi karyawan terhadap kepemimpinan

transformasional digunakan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach.

F. Analisis Item

Menurut Azwar (1999) penulisan item dilakukan dengan berpedoman pada blue-

print skala dan indikator perilaku yang akan diungkap, apakah item yang ada sudah

sesuai dengan kaidah yang benar yang berfungsi sebagaimana seharusnya dan dapat

mendukung validitas skala secara keseluruhan. Untuk mengetahui apakah item item

tersebut sudah berfungsi secara benar harus dibuktikan secara empiris. Ada dua tahap

dalam pemilihan item. Tahap pertama adalah analisis seleksi item berdasarkan evaluasi

kualitatif. Evaluasi ini melihat apakah item yang ditulis sudah sesuai dengan blue-print

dan indicator yang hendak diungkapnya, melihat apakah item yang ditulis dengan kaidah

penulisan yang benar, juga melihat apakah item-item yang ditulis masih mengandung

social desirability yang tinggi. Evaluasi dan seleksi item dalam tahap ini dilakukan oleh

penulis dengan dibantu panel ahli. Dalam hal ini panel ahli adalah dosen pembimbing.

Setelah tahap pertama selesai dan diperoleh kumpulan item dalam jumlah yang cukup,

maka kumpulan item tersebut dikompilasikan dalam bentuk semi final yang siap untuk

diuji cobakan secara empiric (field tested) kepada kelompok subjek yang seharusnya.

Tahap kedua adalah prosedur seleksi item berdasarkan data empiric (data hasil uji

coba item pada kelompok subjek yang karakteristiknya setara dengan subjek yang hendak

dikenai skala itu nantinya) dengan melakukan analisis kuantitatif terhadap parameter–

parameter item. Pada tahap ini paling tidak dilakukan seleksi item berdasarkan daya

diskriminasinya. Seleksi item yang lebih lengkap akan meliputi analisis validitas dan

reliabilitas item, distribusi jawaban, dan aplikasi analisis faktor (Azwar, 1999).

Berukut adalah Blue print skala penelitian yang dipakai setelah diadakan seleksi item:

Tabel 4 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional

No Aspek Kepemimpinan

Transformasional

Nomor Butir Jumlah

1. Karisma 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 9

2 Inspirasi 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 9

3 Stimulasi Intelektual 3, 7, 11, 19, 27, 31, 35 7

4 Perhatian Individual 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36,

40

10

Jumlah butir 35

Tabel 5 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja

Aspek yang Diungkap Nomor Butir

Pengungkap Jumlah

Item

Unfafourable Favourable

Gaji 8, 40, 44 1, 14, 19, 29, 50 8

Atasan 2, 7 20, 25, 39, 42 6

Rekan Kerja 3, 18, 23, 27, 49 6, 12, 33, 43,48 10

Jenis Pekerjaan 35, 41 11, 17, 21, 46 6

Promosi 10, 30, 32, 45 5, 13, 16, 22, 25,

26, 34, 36, 38, 47

14

Total 16 28 44

G. Metode Analisis Data

Analisis data yang dipakai dalam penelitian ini adalah analisis data statistic

kuantitatif. Analisis data statistic yang dipakai adlah teknik korelasi Product Moment

Pearson. Koefisien korelasi (r²) berkisar antara -1,00 sampai dengan + 1,00. Koefisien

korelasi yang bertanda negatif menunjukkan arah korelasi yang negatif. Sedangkan

koefisien yang bernilai 0,00 menujukan tidak ada korelasi (Hadi, 1996). Korelasi antara

dua variabel dinyatakan positif apabila nilai suatu variabel ditingkatkan, maka akan

meningkatkan variabel yang lain dan sebaliknya bila diturunkan, maka akan menurunkan

variabel yang lain. Sedangkan korelasi antara dua variabel dinyatakan negative apabila

nilai suatu variabel dinaikan akan menurunkan nilai variabel yang lainnya, dan juga

sebaliknya apabila nilai suatu variabel dinaikan maka akan menaikkan nilai variabel yang

lain (Candy, 2003).

BAB IV

PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

1. Orientasi kancah

a. Sejarah Perusahaan

Perusahaan Terbatas (PT) Tupai Adyamas Indonesia merupakan sebuah

perusahaan yang bergerak dalam bidang industri pakaian jadi atau garmen. Perusahaan

ini berdiri pada tanggal 24 Desember 1991 dengan akte notaris tertanggal 19 September

Nomor 55 dengan notaris Ny. Herlien Sumampaouw, SH., yang berkedudukan di

Bandung dan diperbaiki dengan akte notaris tertanggal 10 Desember 1991 Nomor 43

yang dibuat didepan notaris pengganti Ny. Fivi Yusnelly Tanuwijaya, SH., yang

berkedudukan di Bandung. Akte tersebut di sahkan dengan Keputusan Mentri

Kehakiman Republik Indonesia No. C2-8121.HT.01.01.TH.91.

PT Tupai Adyamas Indonesia berkedudukan di Jalan Merbabu KM. 1, Desa

Winong, Kecamatan Boyolali, Kabupaten Boyolali, Jawa Tengah. Perusahaan ini

merupakan perusahaan dengan status Perusahaan Modal Asing (Jepang) dengan struktur

modal asing sebesar 75% dan modal dalam negri sebesar 25%. Terdapat 3 perusahaan

yang menguasai perusahaan tersebut, yaitu :

a. Milano Knit Company Limited, perusahaan Jepang yang berkedudukan dan

berkantor pusat di : 8-6, 1-Chome, Thosiden Daito-Shi, Osaka Perfecture,

Japan.

b. Teijin Shoji Kaisha Limited, perusahaan Jepang yang berkedudukan dan

berkantor pusat di : 6-12, 1-Chome, Minami-Honmachi, Chuo-ku, Osaka 541

Japan

c. PT. Ade Textile Industries (PT. ADETEX) yang berkedudukan di Bandung.

Setiap organisasi atau perusahaan yang akan didirikan tentunya mempunyai

maksud dan tujuan yang telah ditetapkan. Maksud dan tujuan dari perusahaan biasanya

tercantum dalam Akta Pendirian atau dalam Anggaran Dasar Perusahaan. Adapun

tujuan berdirinya PT. Tupai Adyamas Indonesia adalah :

a. Mendirikan dan menjalankan perusahaan dalam bidang industri pakaian jadi

atau garmen.

b. Menjalankan pemasaran hasil produksi baik dalam negri maupun diluar negri.

c. Memperoleh keuntungan atau laba yang diperoleh dari selisih antara

penjualan dengan biaya.

d. Bekerja sama dengan perusahaan atau badan – badan lain yang tujuannya

sama, baik berupa joint venture maupun usaha joint enterprise

b. Jumlah Pegawai

PT. Tupai Adyamas Indonesia mempunyai karyawan yang meningkat dari tahun

ke tahun seiring dengan peningkatan kebutuhan kapasitas produksi yang semakin

meningkat. Untuk saat ini PT. Tupai Adyamas Indonesia mempunyai karyawan

sebanyak 408 karyawan yang terbagi menjadi 373 karyawan bagian produksi dan 35

lainnya adalah karyawan di luar bagian produksi

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Perijinan

Agar penelitian ini menjadi maksimal maka diperlukan adanya persiapan–

persiapan menyangkut alat ukur dan perijinan, karena kedua hal tersebut merupakan

syarat yang harus dipenuhi dalam melakukan penelitian.

Surat ijin untuk melakukan penelitian dan melakukan pengambilan data subyek

telah dikeluarkan oleh Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Jogjakarta

untuk PT. Tupai Adyamas Indonesia yaitu perusahaan yang bergerak dibidang industri

pakaian jadi.

2. Tanggal pelaksanaan penelitian

Penelitian ini dilaksanakan sebanyak 3 kali, hal tersebut dilakukan karena pihak

perusahaan kesulitan untuk mengumpulkan subjek sebanyak 60 orang dalam satu waktu

yang bersamaan. Adapun tanggal pelaksanaan uji coba penelitian adalah sebagai berikut :

1) Tanggal 12 Oktober 2006, diikuti oleh 20 orang

2) Tanggal 13 Oktober 2006, diikuti oleh 20 orang

3) Tanggal 14 oktober 2006, diikuti oleh 20 orang

3. Jumlah Skala yang dibagikan dan yang kembali

Peneliti membagikan 60 eksemplar skala kepada karyawan. Pengawasan

terhadap pengisian skala tidak dapat dikontrol sendiri oleh peneliti karena kesibukan

karyawan yang tidak dapat diganggu. Untuk pelaksanaan dan pengkoordiniran terhadap

penyebaran dan penarikan ketiga skala tersebut, peneliti dibantu oleh Bapak Putut

Haryanto selaku Accounting Manager PT. Tupai Adiamas Indonesia. Kedua skala ini

dibagikan kepada 60 subjek penelitian , dan kembali sebanyak 60 eksemplar, yaitu

karyawan dari berbagai bagian yang bekerja pada PT. Tupai Adymas Indonesia

C. Hasil Penelitian

1. Diskripsi Subyek Penelitian

Subyek penelitian yang diambil adalah karyawan dari berbagai bagian yang ada di

PT. Tupai Adyamas Indonesia baik pria maupun wanita yang memiliki pendidikan SLTA

keatas dan yang memiliki masa kerja diatas dua tahun. Hal ini dilakukan karena pada

tingkat pendidikan SLTA keatas seseorang dianggap bersifat dewasa dan memiliki

wawasan serta pemahaman yang lebih baik terhadap hal–hal yang bersifat rasional,

sehingga seseorang dapat menerima sesuatu, sedangkan dipilih karyawan dengan masa

kerja lebih dari 2 tahun karena karyawan yang masa kerjanya kurang dari 2 tahun

dianggap masih berada pada tahap penyesuaian diri terhadap perusahaan

Tabel 6: Deskripsi Subyek Penelitian

No Aspek Jumlah Prosentase

1 Jenis kelamin

• Wanita

• Pria

45

15

75%

25%

2 Tingkat Pendidikan

• SLTA

• Diploma

• S1

45

6

9

75%

10%

15%

3 Lama Bekerja

• 2- 5

• >6 tahun

40

20

66,6%

33,3%

2.Diskripsi Data Penelitian

Tujuan dari deskripsi data penelitian adalah untuk mengetahui tinggi rendahnya

hasil subyek penelitian mengenai persepsi karyawan terhadap skala kepemimpinan

transformasional dan skala kepuasan kerja, dimana hal ini didasarkan pada karakteristik

dari masing–masing variabel yang diambil dari deskripsi data penelitian tersebut.

Sehingga nantinya akan dikategorikan sebagai tinggi (x>m+1,5s), sedang (m-

1,5s<x≤m=1,5s) dan rendah (x≤m-1,5s). Disini Azwar (1993) mengatakan bahwa

distribusi normal terbagi dalam enam satuan deviasi standar, yaitu tiga bagian berada di

sebelah kiri mean dan tiga bagian berada di sebelah kanan mean.

3. Uji Asumsi

Perlunya melakukan uji asumsi sebelum perhitungan analisis data dengan

menggunakan teknik product moment melalui program SPSS 13.0 for windows, karena

uji asumsi yang meliputi uji normalitas dan uji linieritas adalah merupakan syarat

sebelum dilakukan pengetesan terhadap nilai korelasi, agar nantinya kesimpulan yang

diperoleh tidak menyimpang dari yang seharusnya diperoleh (Hadi, 1996).

a. Uji Normalitas

Uji normalitas ini dilakukan dengan menggunakan teknik Kolmogorov-

smirnov dari program SPSS 13.0 for window. Uji normalitas ini dilakukan untuk

mengetahui apakah distribusi skor variabel kepuasan kerja dan skor variabel persepsi

karyawan terhadap kepemimpinan transformasional bersifat normal atau tidak. Dari

olahan data tersebut menghasilkan perolehan sebaran skor dari variabel

kepemimpinan transformasional adalah normal, hal ini di tunjukkan oleh Z varian

kepemimpinan transformasional = 0,697, dengan P = 0,717, sedangkan Z varian

Kepuasan kerja = 0,739 dengan P = 0,646. Hal ini berarti nilai P untuk kedua variabel

lebih besar dari 0,05 (P>0,05).

b. Uji Linieritas

Dilakukannya uji linieritas terhadap variabel kepemimpinan transformasional

dengan variabel kepuasan kerja agar korelasinya dapat diketahui. Uji Linieritas skor

variabel pada penelitian ini menggunakan program SPSS 13.0 for windows yang

diperoleh hasil olahan F = 22,5 dengan P = 0,00. Taraf signifikansi yang lebih kecil

dari 0,05 menunjukkan bahwa hubungan antara variabel kepuasan kerja dengan

persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional merupakan garis lurus

(P<0,05).

c. Uji hipotesa

Untuk mengkorelasikan antara variabel kepuasan kerja dengan variabel

persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional digunakan rumus

Product moment pearson dengan program SPSS 13.0 for windows, karena hipotesa

pada penelitian ini berarah tunggal maka uji korelasi ini menggunakan uji korelasi 1

ekor. Data yang diperoleh adalah nilai r = 0,463 dengan taraf signifikansi 0,01. Nilai r

= 0,463 menunjukkan korelasi yang positif antara variabel kepuasan kerja dengan

variabel persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional. Jadi ada

hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dengan persepsi karyawan

terhadap kepemimpinan transformasional sebesar 0,463.

Tabel 7 : koefisien korelasi per aspek

No Aspek-aspek kepuasan Kerja r Signifikansi

1 ekor

1 Gaji* kepemimpinan transformasional 0,448 0,000

2 Atasan* kepemimpinan transformasional 0,403 0,001

3 Rekan kerja* kepemimpinan

transformasional

0,349 0,003

4 Jenis pekerjaan* kepemimpinan

transformasional

0,415 0,000

5 Promosi* kepemimpinan transformasional 0,282 0,015

Nilai r = 0,448 dengan p = 0,000 (syarat, p < 0,01) menunjukkan ada korelasi

positif dan signifikan antara aspek gaji dari kepuasan kerja dengan kepemimpinan

transformasional, nilai r = 0,403 dengan p = 0,001 (syarat, p < 0,001) menunjukkan

adanya korelsi positif dan signifikan antara aspek Atasan dengan kepemimpinan

transformasional, nilai r = 0,349 dengan p = 0,003 (syarat, p < 0,001) menunjukkan

adanya korelasi yang positif dan signifikan antara rekan kerja dengan kepemimpinan

transformasional, nilai r = 0,415 dengan p = 0,000 (syarat p < 0,01) menunjukkan

adanya korelasi yang positif dan signifikan antara jenis pekerjaan dengan

kepemimpinan transformasional, nilai r = 0,282 dengan p = 0,015 (syarat p < 0,05)

menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan antara promosi dengan

kepemimpinan transformasiona. Berdasarkan data di atas maka dapat diketahui

bahwa aspek gaji dan jenis pekerjaan merupakan aspek yang mempunyai korelasi

paling signifikan dengan kepemimpinan transformasional, dan aspek promosi

merupakan aspek yang tingkat sifnifikansinya terhadap kepemimpinan

transformasional paling rendah.

D. Pembahasan

Dari hasil analisis korelasi product moment dari Pearson, dikatakan bahwa

kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan

kerja. Hasil penelitian juga ditunjukkan melalui nilai r = 0,63 dan P<0,05, hal ini berarti

semakin tinggi persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional

atasannya maka akan diikuti oleh semakin tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan.

Sebaliknya, semakin rendah persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan

transformasional atasannya maka akan diikuti oleh semakin rendahnya tingkat kepuasan

kerja karyawan. Dengan di ketahuinya bahwa ada hubungan yang positif antara persepsi

karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja, maka berarti

hipotesa dalam penelitian ini di terima.

Dapat dikatakan, korelasi antara kedua variabel tersebut menunjukkan bahwa

persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan atasan yang transformasional

dapat digunakan sebagai salah satu cara untuk memprediksi munculnya kepuasan kerja

pada karyawan. Ini berarti antara persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja memiliki korelasi yang positif. Hal ini

menunjukkan bahwa peran kepemimpinan atasan yang diperoleh atau dirasakan oleh

subyek penelitian itu sangat berpengaruh, sehingga karyawan merasa puas dalam bekerja.

Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dan

tingkat kepuasan kerja yang tinggi disebabkan salah satunya karena adanya hubungan

yang baik antara atasan dengan bawahan pada perusahaan di P.T Tupai Adyamas

Indonesia. Bass (1990) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah

kepemimpinan yang karismatik yang mampu menimbulkan ikatan emosional yang erat

dengan bawahannya, menimbulkan kebanggaan, dipercaya serta mempunyai visi dan

misi yang jelas. Kepemimpinan transformasional juga menunjukkkan perhatian secara

individual (individual consideration) yaitu dengan memberi saran dan memberi

bimbingan. Artinya pemimpin dapat memahami dan peka terhadap permasalahan dan

kebutuhan dari tiap – tiap anak buahnya. Hal ini tercermin dari persepsi anak buahnya

yang merasa bahwa sang pemimpin mampu memahami dirinya sebagai individu. Setiap

anak buah merasa dekat dengan pemimpinnya dan merasa mendapat perhatian khusus

(Riyono, 2000).

Yukl dan Fleet (Bass, 1985) berpendapat bahwa pemimpin transformasional

merupakan pemimpin yang inspirasional. Perilaku pemimpin yang inspirasional dapat

merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas–tugas kelompok yang dapat

menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuannya untuk menyelesaikan

tugas dalam mencapai tujuan kelompok.

Haddock (Purwanto, 2000) pemimpin yang inspirasional akan menciptakan

suasana keterbukaan dan penuh kepercayaan antara hubungan atasan dengan bawahan.

Hal ini menimbulkan perasaan puas pada anak buahnya. Selain itu pemimpin

transformasional juga melalui stimulasi intelektual berusaha mengembangkan rasionalitas

dan menghargai keceerdasan. Implikasinya bawahan berkesempatan mengekspresikan

diri dan beraktualisasi diri serta berusaha mengarahkan kemampuannya melebihi dari

yang di harapkan (Soetjipto, 1995).

Hal ini sejalan dengan pendapat Mc Cormick dan Tiffin (1979) bahwa setiap

karyawan yang merasa puas akan dapat bekerja pada tingkat kapasitas penuh dan

diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja. Sebaliknya, karyawan yang tidak

puas tidak akan bekerja pada tingkat kapasitas penuh yang berarti juga produktifitas akan

menurun. Dengan kata lain bahwa dengan kepuasan kerja maka akan membentuk sikap

dan perilaku yang positif terhadap pekerjaannya.

Terpenuhinya kepuasan dalam pekerjaan akan dapat membuat efektuf perilaku

karyawan dalam bekerja, dan selanjutnya diharapkan akan memenuhi tujuan perusahaan.

Karyawan yang mengalami ketidakpuasan dalam pekerjaannya, dapat menimbulkan

masalah dalam mencapai tujuan yang akhirnya dapat merugikan kedua belah pihak.

BAB V

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Hasil penelitian yang menggunakan subyek karyawan P.T. Tupai Adyamas

Indonesia menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan

terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja (skala I

dan skala II). Semakin tinggi persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan

transformasional maka semakin tinggi juga kepuasan kerjanya, demikian juga sebaliknya

semakin rendah persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan

transformasional maka semakin rendah juga kepuasan kerjanya. Dari semua aspek

kepuasan kerja menunjukkan adanya korelasi yang positif antara persepsi karyawan

terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja, dan dari keseluruhan

aspek, aspek gaji dan aspek jenis pekerjaan merupakan aspek yang mempunyai korelasi

yang paling signifikan dengan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan

transformasional

B. SARAN – SARAN

1. Saran Teoritis,

Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tambahan wacana dalam pendidikan

yang diberikan kepada perusahaan tentang pentingnya persepsi karyawan terhadap pola

kepemimpinan di perusahaan. Alat ukur penelitian ini tentu saja bukan merupakan alat

ukur yang paling sempurna dalam mengukur aspek – aspek kepuasan kerja karyawan,

sehingga masih diperlukan banyak perbaikan untuk alat yang akan di gunakan dalam

penelitian yang lebih lanjut. Penulis mengharapkan pada penelitian – penelitian

berikutnya dapat melanjutkan penelitian hubungan antara persepsi karyawan terhadap

karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan sampai

mencapai hasil yang maksimal.

2. Saran Praktis

Penelitian ini menunjukkan hasil yang signifikan antara persepsi karyawan

terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja. Oleh

karena itu, penulis menyarankan pada pihak perusahaan untuk mencoba menerapkan

pola kepemimpinana transformasional sebagai upaya untuk meningkatkan kepuasan

kerja karyawan, salah satunya dengan cara mengadakan training kepemimpinan

transformasional.

DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, M. G. (2004). Applied Industrial Organization of Psychology (Edisi ke-4).

Radford University As’ad, Moch. (1998). Psikologi Industri. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia. (edisi ke-4)

Yogyakarta. Penerbit : Liberty. Azwar, Syaifuddin. (1997). Sikap Manusia dan Pengukurannya. Yogyakarta : Pustaka

Pelajar Azwar, Syaifuddin. (1997). Validitas dan Reliabilitas (Edisi ke-2). Yogyakarta : Pustaka

Pelajar Azwar, Syaifuddin. (1997). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Sigma Alfa Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectetion. New York : The

Free Press Bass, B.M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning to

share the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18, no. 3, 9-3. Bass, B.M., and Avolio, B.J (1990). Transformational Leadership Development : Manual

for Multifactor Leadership Questionnarire. Palo Alto, California. Bethel, S. (1988). Sikap Manusia : Teori dan Pengukurannya. Yogyakarta : Liberty. Burns, Leadership ( New York : Harper & Row, 1978) Cooper, D. R., and Emory, C. W. 1993. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta. Penerbit

Erlangga Greenberg, J. (1996). Managing Behavior in Organization Englewood Cliffs. New Jersey

: Prentice-Hall,Inc. Hadi, Sutrisno. (1996). Statistik Jilid II. Yogyakarta : Andi Offset. Handoko, T. H. (1995). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi 2.

Yogyakarta : BPFE. Honorus. (2003). Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional pada para upline terhadap Motif berprestasi para Downline pada Perusahaan Multi Level marketing P.T Centranusa insan Cemerlang. Skripsi. Fakultas Psikologi USD Yogyakarta.

Kartono, K., Dr., & Gulo, D. (1982). Kamus Psikologi. Bandung : Pionir Jaya. Levrita, B. Y. (2004). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Semangat Kerja

Karyawan pada P.t. Spindo (Steel Pipe Industry of Indonesia) Surabaya. Skripsi. Fakultas Psikologi USD Yogyakarta.

Mc Cormick. E. J. and Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. New Delhi : Prentice-Hall

of India Private Ltd. Niemann, Y.F., and Dovidio, J.F. (1998). Relationship of Solo Status, Academic Rannk,

and Perceived Distinctive to Job Satisfaction of Racial or Ethnic Minorities. Journal of Applied Psychology, 83 (1) : 55-71.

Pedoman Penulisan skripsi. (1998). Yogyakarta : Universitas Sanata Dharma. Poerwadarminta, W.J.S. 1976. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta : PN. Balai

Pustaka. Purwanto, B. (2000). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Komitmen Organisasi. Tesis. Pasca Sarjana Psikologi Ugm. Yogyakarta.

Rasimin & Ancok, D. (1988). Motivasi dan Kepuasan dalam Kerja. Makalah. Fakultas

Ekonomi UGM : Fakultas Psikologi UGM. Reksohadiprojo, S, dan Handoko, H. (1999). Organisasi Perusahaan. Penerbit : BPFE.

Yogyakarta. Rice, R.W., Mc. Farlin, D.B., and Gentile, D.A. (1991). Facet Importance and Job

Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76 (1) : 31-39. Riyono, B. (2000). Kepemimpinan Transformasional. Kebangkitan Kembali Tentang

Kepemimpinan. Diktat Kuliah. Fakultas Psikologi UII. Yogyakarta. Riyono, B. Dan Zulaifah, E. (1997). Analisis dan Perilaku Organisasi. Diktat Kuliah.

Fakultas Psikologi UII. Yogyakarta. Soetjipto, H. P. (1995). Pengujian Validitas Konstruk Dari Skala Transformasional –

Transaksional MLQ. Laporan Penelitian. (tidak diterbitkan). Fakultas Psikologi UGM. Yogyakarta.

Spector, E, Paul. (1996). Industrial and Organizatioal Psychology : Research And

Practice. USA : University of South Florida.

Tiffin, J., and Mc. Cormick, J. E. (1974). Industrial Psychology. New Jersey : Prentice-hall, Inc.

Walgito, B. (1994). Psikologi Umum. Yogyakarta. : Yayasan Penerbitan Fakultas

Psikologi UGM. Wether, W.B., and Davis, K. (1996). Human Resources and Personnel Management.

Third Edition. Singapore ; Pitman Publishing. Wexley, K. N., & Yukl, G. A. (1997). Organizational and Behaviour and Personnel

Psychology. Illionis : Richard D. Irwin Inc. Wijayanti, C. S. (2002). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Karyawan dengan Komitmen

Karyawan terhadap Perusahaan di P. T Sumalindo Lestari Jaya, Tbk. Samarinda. Skripsi. Fakultas Psikologi USD Yogyakarta.

Yukl, G. A. (1994). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia

(Terjemahan Jusuf Udaya). Jakarta. Penerbit Prenhalindo. Yukl, G. A. (1971). Toward a Behavioral Theory of Leadership. Organizational

Behaviour and Human Performance, 6 : 414-440.

Reliability Skala Kepemimpinan

Case Processing Summary

60 100,0

0 ,0

60 100,0

Valid

Excludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on all variables in the procedure.a.

Reliability Statistics

,928 35

Cronbach'sAlpha N of Items

Item Statistics

2,4667 1,11183 60

2,9000 ,54306 60

3,1167 ,49030 60

3,2333 ,56348 60

3,1167 ,55515 60

3,0833 ,49717 60

3,2167 ,55515 60

3,1167 ,55515 60

3,0500 ,67460 60

2,8500 ,75521 60

3,2000 ,51420 60

3,1167 ,58488 60

3,1167 ,61318 60

3,1667 ,52615 60

2,9500 ,92837 60

2,9667 ,71228 60

3,0833 ,56122 60

3,1000 ,54306 60

3,1500 ,48099 60

2,9500 ,76856 60

3,0000 ,68889 60

2,9667 ,60971 60

3,1000 ,51090 60

3,1833 ,50394 60

3,0500 ,74618 60

2,5833 1,01333 60

2,8333 ,66808 60

3,2167 ,55515 60

2,9500 ,59447 60

2,6500 1,10200 60

2,7833 ,61318 60

3,2167 ,52373 60

3,2333 ,53256 60

3,1500 ,54695 60

3,0833 ,76561 60

VAR00002

VAR00003

VAR00004

VAR00006

VAR00007

VAR00008

VAR00009

VAR00010

VAR00011

VAR00012

VAR00013

VAR00014

VAR00016

VAR00017

VAR00018

VAR00019

VAR00020

VAR00021

VAR00022

VAR00024

VAR00025

VAR00026

VAR00027

VAR00028

VAR00029

VAR00030

VAR00031

VAR00032

VAR00033

VAR00034

VAR00035

VAR00036

VAR00037

VAR00038

VAR00040

Mean Std. Deviation N

Item-Total Statistics

103,4833 143,339 ,463 ,928

103,0500 149,303 ,550 ,926

102,8333 149,701 ,580 ,926

102,7167 151,732 ,349 ,928

102,8333 149,870 ,494 ,926

102,8667 152,151 ,367 ,927

102,7333 149,962 ,487 ,926

102,8333 150,006 ,484 ,926

102,9000 145,854 ,650 ,924

103,1000 145,142 ,615 ,925

102,7500 150,530 ,484 ,926

102,8333 151,023 ,385 ,927

102,8333 149,870 ,443 ,927

102,7833 150,512 ,473 ,927

103,0000 142,610 ,605 ,925

102,9833 148,559 ,451 ,927

102,8667 150,253 ,460 ,927

102,8500 150,265 ,476 ,927

102,8000 152,298 ,368 ,927

103,0000 144,441 ,642 ,924

102,9500 149,777 ,394 ,927

102,9833 148,423 ,545 ,926

102,8500 150,062 ,525 ,926

102,7667 150,521 ,495 ,926

102,9000 145,210 ,619 ,925

103,3667 142,372 ,558 ,926

103,1167 145,664 ,669 ,924

102,7333 148,741 ,579 ,926

103,0000 149,729 ,468 ,927

103,3000 140,553 ,579 ,926

103,1667 147,023 ,639 ,925

102,7333 150,334 ,490 ,926

102,7167 150,749 ,448 ,927

102,8000 149,044 ,566 ,926

102,8667 147,372 ,481 ,927

VAR00002

VAR00003

VAR00004

VAR00006

VAR00007

VAR00008

VAR00009

VAR00010

VAR00011

VAR00012

VAR00013

VAR00014

VAR00016

VAR00017

VAR00018

VAR00019

VAR00020

VAR00021

VAR00022

VAR00024

VAR00025

VAR00026

VAR00027

VAR00028

VAR00029

VAR00030

VAR00031

VAR00032

VAR00033

VAR00034

VAR00035

VAR00036

VAR00037

VAR00038

VAR00040

Scale Mean ifItem Deleted

Scale Variance ifItem Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

105,9500 156,896 12,52580 35Mean Variance Std. Deviation N of Items

Reliability Skala Kepuasan

Case Processing Summary

60 100,0

0 ,0

60 100,0

Valid

Excludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on all variables in the procedure.a.

Reliability Statistics

,944 44

Cronbach'sAlpha N of Items

Item Statistics

2,4500 1,09583 60

2,5333 ,99943 60

2,3500 1,10200 60

2,4667 ,85304 60

2,5333 1,01625 60

2,4000 1,09235 60

2,4167 ,99646 60

2,3667 1,10418 60

2,4333 ,92730 60

2,4000 ,97772 60

2,0667 1,03934 60

2,6333 ,91996 60

2,4667 1,12697 60

2,6333 ,95610 60

2,3833 1,15115 60

2,3167 1,08130 60

2,8667 ,70028 60

2,3000 ,78762 60

2,4000 1,16735 60

2,4000 1,30449 60

2,2500 ,98506 60

2,1167 1,07501 60

2,4500 1,22716 60

2,3333 1,09956 60

2,7167 ,88474 60

2,0833 1,12433 60

2,2333 1,15519 60

2,4000 1,06086 60

2,8500 ,97120 60

1,5667 1,11030 60

2,4667 1,01625 60

2,4833 1,09686 60

2,8667 ,96492 60

2,0333 1,05713 60

2,5167 1,17158 60

2,9167 ,78744 60

2,5167 1,01667 60

1,8833 1,07501 60

2,0667 1,10264 60

2,5167 ,92958 60

2,3000 ,92608 60

2,7000 1,01347 60

2,2833 1,22255 60

2,6167 1,04300 60

VAR00001

VAR00002

VAR00003

VAR00005

VAR00006

VAR00007

VAR00008

VAR00010

VAR00011

VAR00012

VAR00013

VAR00014

VAR00016

VAR00017

VAR00018

VAR00019

VAR00020

VAR00021

VAR00022

VAR00023

VAR00025

VAR00026

VAR00027

VAR00028

VAR00029

VAR00030

VAR00032

VAR00033

VAR00034

VAR00035

VAR00036

VAR00038

VAR00039

VAR00040

VAR00041

VAR00042

VAR00043

VAR00044

VAR00045

VAR00046

VAR00047

VAR00048

VAR00049

VAR00050

Mean Std. Deviation N

Item-Total Statistics

103,5333 583,507 ,543 ,942

103,4500 583,099 ,608 ,942

103,6333 587,863 ,456 ,943

103,5167 589,678 ,556 ,942

103,4500 590,319 ,447 ,943

103,5833 584,688 ,522 ,942

103,5667 583,673 ,598 ,942

103,6167 580,308 ,600 ,942

103,5500 588,997 ,524 ,942

103,5833 594,179 ,384 ,943

103,9167 591,976 ,403 ,943

103,3500 593,926 ,416 ,943

103,5167 578,966 ,612 ,942

103,3500 583,858 ,620 ,942

103,6000 579,939 ,580 ,942

103,6667 578,226 ,655 ,941

103,1167 602,308 ,310 ,944

103,6833 593,881 ,493 ,943

103,5833 584,315 ,492 ,943

103,5833 591,874 ,313 ,944

103,7333 596,436 ,333 ,944

103,8667 596,490 ,301 ,944

103,5333 579,168 ,555 ,942

103,6500 579,553 ,617 ,942

103,2667 589,148 ,547 ,942

103,9000 591,414 ,380 ,943

103,7500 572,462 ,717 ,941

103,5833 594,790 ,339 ,944

103,1333 581,812 ,655 ,942

104,4167 580,925 ,584 ,942

103,5167 578,390 ,696 ,941

103,5000 575,746 ,693 ,941

103,1167 582,783 ,638 ,942

103,9500 583,404 ,566 ,942

103,4667 573,745 ,683 ,941

103,0667 596,979 ,412 ,943

103,4667 595,406 ,343 ,944

104,1000 582,871 ,567 ,942

103,9167 583,468 ,540 ,942

103,4667 583,067 ,657 ,942

103,6833 598,017 ,322 ,944

103,2833 597,562 ,300 ,944

103,7000 592,010 ,335 ,944

103,3667 580,982 ,624 ,942

VAR00001

VAR00002

VAR00003

VAR00005

VAR00006

VAR00007

VAR00008

VAR00010

VAR00011

VAR00012

VAR00013

VAR00014

VAR00016

VAR00017

VAR00018

VAR00019

VAR00020

VAR00021

VAR00022

VAR00023

VAR00025

VAR00026

VAR00027

VAR00028

VAR00029

VAR00030

VAR00032

VAR00033

VAR00034

VAR00035

VAR00036

VAR00038

VAR00039

VAR00040

VAR00041

VAR00042

VAR00043

VAR00044

VAR00045

VAR00046

VAR00047

VAR00048

VAR00049

VAR00050

Scale Mean ifItem Deleted

Scale Variance ifItem Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

105,9833 613,440 24,76773 44Mean Variance Std. Deviation N of Items

Correlations

Correlations

1 ,548** ,341** ,783** ,673** ,835**

,000 ,004 ,000 ,000 ,000

60 60 60 60 60 60

,548** 1 ,413** ,660** ,549** ,739**

,000 ,001 ,000 ,000 ,000

60 60 60 60 60 60

,341** ,413** 1 ,602** ,193 ,631**

,004 ,001 ,000 ,069 ,000

60 60 60 60 60 60

,783** ,660** ,602** 1 ,645** ,907**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000

60 60 60 60 60 60

,673** ,549** ,193 ,645** 1 ,826**

,000 ,000 ,069 ,000 ,000

60 60 60 60 60 60

,835** ,739** ,631** ,907** ,826** 1

,000 ,000 ,000 ,000 ,000

60 60 60 60 60 60

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Gaji

Atasan

RekanKerja

JenisPekerjaan

Promosi

Kepuasan Kerja

Gaji Atasan RekanKerja JenisPekerjaan Promosi Kepuasan Kerja

Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).**.

NPar Tests Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

60 60 60 60 60 60

17.1833 15.8333 24.4167 11.6667 30.3667 105.9833

5.04049 3.80974 7.79894 3.60163 9.44559 24.76773

.157 .087 .130 .120 .102 .095

.071 .053 .093 .079 .086 .085

-.157 -.087 -.130 -.120 -.102 -.095

1.219 .674 1.004 .931 .790 .739

.102 .755 .266 .351 .561 .646

N

Mean

Std. Deviation

Normal Parametersa,b

Absolute

Positive

Negative

Most ExtremeDifferences

Kolmogorov-Smirnov Z

Asymp. Sig. (2-tailed)

Gaji Atasan RekanKerja JenisPekerjaan Promosi Kepuasan Kerja

Test distribution is Normal.a.

Calculated from data.b.

Means Uji Linieritas

Case Processing Summary

60 100.0% 0 .0% 60 100.0%

60 100.0% 0 .0% 60 100.0%

60 100.0% 0 .0% 60 100.0%

60 100.0% 0 .0% 60 100.0%

60 100.0% 0 .0% 60 100.0%

Kepuasan Kerja * Gaji

Kepuasan Kerja * Atasan

Kepuasan Kerja *RekanKerja

Kepuasan Kerja *JenisPekerjaan

Kepuasan Kerja * Promosi

N Percent N Percent N Percent

Included Excluded Total

Cases

Kepuasan Kerja * Gaji

Report

Kepuasan Kerja

73.0000 1 .

52.0000 1 .

56.0000 1 .

75.0000 1 .

71.0000 1 .

96.0000 1 .

68.0000 1 .

77.0000 2 1.41421

69.0000 1 .

98.3333 3 13.20353

84.0000 3 7.81025

91.5000 2 13.43503

81.6667 3 5.50757

109.5000 4 6.24500

99.0000 4 21.15026

112.7000 10 13.97657

120.5000 6 18.40380

131.3333 3 5.13160

129.4000 5 9.86408

140.3333 3 1.52753

132.0000 3 13.11488

128.0000 1 .

105.9833 60 24.76773

Gaji4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

11.00

12.00

13.00

14.00

15.00

16.00

17.00

18.00

19.00

20.00

21.00

22.00

23.00

24.00

25.00

Total

Mean N Std. Deviation

ANOVA Table

29778.017 21 1418.001 8.400 .000

25217.197 1 25217.197 149.378 .000

4560.819 20 228.041 1.351 .208

6414.967 38 168.815

36192.983 59

(Combined)

Linearity

Deviation from Linearity

BetweenGroups

Within Groups

Total

Kepuasan Kerja * GajiSum of Squares df Mean Square F Sig.

Measures of Association

.835 .697 .907 .823Kepuasan Kerja * GajiR R Squared Eta Eta Squared

Kepuasan Kerja * Atasan

Report

Kepuasan Kerja

103.0000 1 .

68.0000 1 .

65.3333 3 19.73153

82.0000 3 3.00000

75.0000 1 .

84.5714 7 18.08182

100.0000 6 19.72815

106.4000 5 16.59217

99.8000 5 17.07923

117.6667 6 12.38817

106.4000 5 21.70944

130.5714 7 7.97615

113.2500 4 18.19112

136.5000 2 3.53553

142.5000 4 1.91485

105.9833 60 24.76773

Atasan6.00

7.00

9.00

11.00

12.00

13.00

14.00

15.00

16.00

17.00

18.00

19.00

20.00

21.00

22.00

Total

Mean N Std. Deviation

ANOVA Table

25170.105 14 1797.865 7.340 .000

19791.728 1 19791.728 80.798 .000

5378.376 13 413.721 1.689 .097

11022.879 45 244.953

36192.983 59

(Combined)

Linearity

Deviation from Linearit

BetweenGroups

Within Groups

Total

Kepuasan Kerja * AtasaSum of Squares df Mean Square F Sig.

Measures of Association

.739 .547 .834 .695Kepuasan Kerja * AtasanR R Squared Eta Eta Squared

Kepuasan Kerja * RekanKerja

Report

Kepuasan Kerja

83.0000 1 .

87.0000 2 2.82843

98.0000 1 .

84.0000 1 .

118.0000 1 .

101.0000 1 .

78.0000 1 .

93.5000 2 26.16295

69.8000 5 16.81368

87.0000 4 16.02082

123.0000 1 .

71.0000 1 .

117.0000 1 .

88.6000 5 11.71751

100.2000 5 15.53061

112.6667 3 11.23981

128.0000 1 .

118.0000 2 31.11270

109.5714 7 22.23254

133.0000 4 5.35413

133.8000 5 5.63028

136.8000 5 7.32803

130.0000 1 .

105.9833 60 24.76773

RekanKerja4.00

5.00

8.00

12.00

13.00

14.00

17.00

18.00

19.00

20.00

21.00

22.00

23.00

24.00

25.00

26.00

27.00

28.00

30.00

31.00

33.00

34.00

35.00

Total

Mean N Std. Deviation

ANOVA Table

27471.702 22 1248.714 5.298 .000

14403.375 1 14403.375 61.106 .000

13068.327 21 622.301 2.640 .005

8721.281 37 235.710

36192.983 59

(Combined)

Linearity

Deviation from Linearity

BetweenGroups

Within Groups

Total

Kepuasan Kerja* RekanKerja

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Measures of Association

.631 .398 .871 .759Kepuasan Kerja* RekanKerja

R R Squared Eta Eta Squared

Kepuasan Kerja * JenisPekerjaan

Report

Kepuasan Kerja

68.0000 1 .

68.7500 4 8.65544

52.0000 1 .

75.6667 3 5.85947

84.0000 5 8.45577

85.0000 3 3.00000

94.7500 4 13.57387

104.7500 4 8.80814

101.0000 7 13.11488

118.6667 6 6.83130

121.0000 8 15.27837

130.8000 5 11.71324

133.0000 5 7.07107

141.6667 3 4.04145

133.0000 1 .

105.9833 60 24.76773

JenisPekerjaan4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

11.00

12.00

13.00

14.00

15.00

16.00

17.00

18.00

Total

Mean N Std. Deviation

ANOVA Table

31129.267 14 2223.519 19.760 .000

29787.598 1 29787.598 264.715 .000

1341.669 13 103.205 .917 .543

5063.717 45 112.527

36192.983 59

(Combined)

Linearity

Deviation from Linearit

BetweenGroups

Within Groups

Total

Kepuasan Kerja* JenisPekerjaan

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Measures of Association

.907 .823 .927 .860Kepuasan Kerja* JenisPekerjaan

R R Squared Eta Eta Squared

Kepuasan Kerja * Promosi

Report

Kepuasan Kerja

52.0000 1 .

66.0000 2 14.14214

71.6667 3 5.50757

94.0000 1 .

78.5000 2 .70711

82.0000 1 .

79.5000 2 .70711

71.0000 1 .

86.0000 2 18.38478

103.0000 1 .

106.0000 1 .

88.0000 1 .

96.0000 1 .

103.3333 3 9.29157

75.0000 1 .

95.6667 3 16.07275

122.5000 2 7.77817

100.5000 6 14.19507

130.0000 1 .

126.0000 1 .

118.0000 4 11.10555

130.0000 2 4.24264

135.0000 3 7.81025

134.0000 3 7.93725

123.3333 3 22.14347

136.3333 3 7.37111

101.0000 1 .

128.0000 2 22.62742

123.0000 1 .

118.0000 1 .

140.0000 1 .

105.9833 60 24.76773

Promosi12.00

14.00

15.00

16.00

17.00

18.00

19.00

20.00

22.00

23.00

24.00

25.00

26.00

28.00

29.00

30.00

31.00

32.00

33.00

34.00

35.00

36.00

37.00

38.00

39.00

41.00

42.00

44.00

45.00

46.00

47.00

Total

Mean N Std. Deviation

ANOVA Table

31598.650 30 1053.288 6.648 .000

24677.358 1 24677.358 155.767 .000

6921.292 29 238.665 1.506 .138

4594.333 29 158.425

36192.983 59

(Combined)

Linearity

Deviation from Linearit

BetweenGroups

Within Groups

Total

Kepuasan Kerja * PromoSum of Squares df Mean Square F Sig.

Measures of Association

.826 .682 .934 .873Kepuasan Kerja * PromosiR R Squared Eta Eta Squared

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

Petunjuk Pengisian : Bacalah baik – baik setiap pernyataan dibawah ini. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan – pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda silang (X) dalam kotak didepan salah satu bpilihan jawaban yang tersedia, yaitu : SS = Apabila anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut S = Apabila anda Setuju dengan pernyataan tersebut N = Apabila anda Netral dengan pernyataan tersebut TS = Apabila Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut STS = Apabila anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut Setiap orang mempunyai jawaban yang berbeda dan tidak ada jawaban yang dianggap salah atau benar juga tidak ada penilaian baik dan buruk, karena itu pilihlah yang paling sesuai dengan diri anda secara jujur. Anda sepenuhnya bebas menentukan pilihan. Usahakan agar tidak ada satupun pernyataan yang terlewatkan. Identitas Diri : Nama (tidak wajib diisi) : Jenis Kelamin : Laki – laki / perempuan* (*coret yang tidak perlu) NO PERTANYAAN SS S N TS ST

S 1. Gaji yang saya terima sesuai dengan pekerjaan yang

saya lakukan

2. Atasan saya kurang memberikan perhatian yang besar pada karyawan

3. Teman sekerja saya tidak meberi dukungan pada pekerjaan yang saya lakukan

4. Pekerjaan saya membuat saya sibuk setiap saat, sehingga saya tidak mempunyai waktu untuk istirahat

5. Saya mempunyai kesempatan untuk melakukan sesuatu yang berbeda dari waktu ke waktu demi kemajuan saya

6. Apabila saya menghadapi masalah dalam perusahaan, teman sekerja saya mau membantu saya

7. Atasan saya kurang memberikan semangat kerja pada karyawannya

8. Karyawan tidak mendapat tunjangan dari perusahaan 9. Perusahaan memberi waktu istirahat yang cukup bagi

karyawan

10. Perusahaan ini tidak memberi kesempatan pada karyawan untuk maju

11. Pekerjaan saya saat ini cukup memberi fasilitas kepada karyawannya

12. Saya mempunyai kesempatan untuk memberi masukan kepada orang lain

13. Saya mempunyai kesempatan dalam menggunakan cara atau metode saya sendiri dalam melakukan pekerjaan

14. Perusahaan cukup memperhatikan jaminan kesehatan bagi tiap – tiap karyawan

15. Atasan saya selalu memberi petunjuk dalam menyelesaikan suatu pekerjaan

16. Apabila saya mempunyai prestasi kerja yang baik, maka perusahaan akan menaikkan pangkat saya

17. Lingkungan tempat saya bekerja cukup tenang sehingga saya dapat berkonsentrasi

18. Saya mempunyai kesempatan mengerjakan pekerjaan saya seorang diri, tanpa bantuan rekan kerja saya

19. Meskipun gaji yang saya terima kecil, tetapi saya senang bekerja di perusahaan ini

20. Cara atasan saya dalam membantu mengatasi masalah karyawannya sangat baik

21. Kondisi pekerjaan saya cukup baik 22. Saya mempunyai kesmpatan untuk menjadi karyawan

yang berprestasi dalam suatu komunitas

23. Teman sekerja tidak peduli ketika saya mendapat kesulitan

24. Perusahaan memberi pesangon kepada karyawan apabila masa kerjanya berakhir

25. Saya sering mendapat pujian dari atasan dalam menyelesaikan pekerjaan saya

26. Saya mempunyai kebebasan dalam membuat keputusan sendiri demi kemajuan karier saya

27. Setiap kali saya melakukan kesalahan dalam pekerjaan, teman sekerja tidak mau membantu saya

28. Saya senang bekerja di perusahaan ini karena ada kemungkunan saya naik pangkat

29. Bagi karyawan yang berprestasi perusahaan memberikan hadiah / bonus

30. Menurut saya, masa kerja dan prestasi kerja bukanlah faktor yang dapat menaikkan pangkat saya

31. Saya akan tetap bekerja disini meskipun tugas yang

diberikan perusahaan cukup berat 32. Walaupun saya telah bekerja keras tetapi saya tidak

mempunyai kesempatan untuk naik pangkat

33. Teman sekerja membantu saya apabila saya menghadapi pekerjaan yang berat

34. Saya senang dengan keberhasilan yang saya dapat dari pekerjaan saya

35. Saya sering merasa letih bekerja pada perusahaan ini dengan waktu istirahat yang terbatas

36. Saya mempunyai kesempatan untuk melakukan sesuatu yang dapat meningkatkan karier saya

37. Saya mempunyai kesempatan untuk melakukan sesuatu bagi orang lain

38. Saya mempunyai kesempatan dalam peningkatan karier saya

39. Atasan saya mempunyai kemampuan yang baik dalam membuat keputusan

40. Karyawan tidak diberikan sarana transportasi oleh perusahaan

41. Suasana pada perusahaan sangat ramai sehingga mengganggu konsentrasi kerja saya

42. Pengawas selalu memberi koreksi apabila saya melakukan kesalahan

43. Rekan kerja saya dapat menyesuaikan diri satu sama lain

44. Perusahaan memberikan upah lembur yang sedikit pada karyawan

45. Walaupun saya bekerja dengan disiplin, jujur dan bertanggung jawab belum tentu saya bisa naik pangkat

46. Peraturan perusahaan yang berhubungan dengan pekerjaan sudah diterapkan dengan baik

47. Saya dapat melakukan sesuatu yang tudak bertentangan dengan minat saya

48. Saya dapat membina hubungan kerja sama yang baik dengan teman – teman di perusahaan

49. Menurut saya bekerja sendiri lebih bersemangat dari pada bersama teman – teman saya

50. Perusahaan memberi perhatian yang cukup besar terhadap jaminan kesehatan dan keselamatan kerja

Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

Petunjuk Pengisian : Bacalah baik – baik setiap pernyataan dibawah ini. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan – pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda silang (X) dalam kotak didepan salah satu bpilihan jawaban yang tersedia, yaitu : SS = Apabila anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut S = Apabila anda Setuju dengan pernyataan tersebut N = Apabila anda Netral dengan pernyataan tersebut TS = Apabila Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut STS = Apabila anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut Setiap orang mempunyai jawaban yang berbeda dan tidak ada jawaban yang dianggap salah atau benar juga tidak ada penilaian baik dan buruk, karena itu pilihlah yang paling sesuai dengan diri anda secara jujur. Anda sepenuhnya bebas menentukan pilihan. Usahakan agar tidak ada satupun pernyataan yang terlewatkan. Identitas Diri : Nama (tidak wajib diisi) : Jenis Kelamin : Laki – laki / perempuan* (*coret yang tidak perlu)

NO

PERTANYAAN SS S N TS STS

1. Atasan menjadikan saya merasa tenang jika berada di dekatnya

2. Atasan menuntut atau menentukan standar yang tinggi

3. Ide–ide menjadikan saya memikirkan kembali beberapa ide saya yang saya piker sudah sempurna

4. Atasan memberikan perhatian pribadi kepada bawahan yang tampaknya butuh perhatian

5. Atasan membuat saya merasa bangga menjadi teman sekerjanya

6. Atasan mempunyai pandangan yang mendorong saya bekerja keras

7. Atasan membuat saya mampu berfikir tentang masalah–masalah lama dengan cara baru

8. Atasan mengajak saya dalam menghadapi masalah–masalah sebagai kesempatan belajar

9. Saya percaya penuh kepada atasan

10.

Atasan menjelaskan tujuan penting organisasi dengan cara sederhana

11.

Atasan menunjukkan cara–cara baru untuk menghadapi masalah–masalah yang selama ini menjadi sumber kebingungan saya

12.

Atasan mengajak saya untuk memahami bagaimana saya bekerja

13.

Atasan memiliki bakat khusus untuk mengetahui apa yang benar–benar penting untuk diperhatikan

14.

Atasan mengembangkan cara–cara untuk mendorong atau memotivasi saya

15.

Atasan memberikan alasan untuk mengubah saya dalam memikirkan masalah

16.

Atasan memberlakukan setiap jawabannya secara pribadi

17.

Didalam benak saya atasan adalah simbol sukses dan prestasi

18.

Atasan menggunakan simbol dan imajinasi untuk memusatkan usaha yang saya lakukan

19.

Atasan menekankan penggunaan kecerdasan dalam mengatasi kesulitan

20.

Atasan mengetahui apa yang saya inginkan dan membantu saya untuk mendapatkannya

21.

Atasan mampu menumbuhkan rasa hormat saya kepadanya

22.

Atasan memberikan ucapan–ucapan yang membesarkan hati

23.

Atasan menghendaki alasan yang baik jika saya berpendapat

24.

Atasan memberikan alasan untuk mengubah saya dalam memikirkan masalah

25.

Atasan bersemangat menyediakan apa yang saya butuhkan untuk bekerja

26.

Atasan memberitahu tentang harapan–harapannya tentang kinerja yang tinggi kepada saya

27.

Atasan mengajak saya mengenali aspek–aspek kunci dari masalah–masalah yang rumit

28.

Atasan melatih saya bila saya membutuhkan

29 Didalam benak saya atasan adalah simbol sukses

. dan prestasi 30.

Atasan menghendaki saya bekerja melebihi kemampuan saya

31.

Atasan menekankan sikap hati hati dalam memecahkan masalah sebelum bertindak

32.

Atasan memberikan saran–saran sewaktu saya membutuhkannya

33.

Atasan meningkatkan rasa optimisme saya untuk menghadapi masa depan

34.

Atasan mendorong saya untuk bekerja yang sebenarnya melebihi harapan saya untuk melakukannya

35.

Atasan memastikan bahwa saya telah berfikir secara matang sebelum bertindak

36.

Atasan siap memberi petunjuk atau melatih sewaktu–waktu saya membutuhkan

37.

Saya mempercayai kemampuan atasan dalam mengatasi rintangan

38.

Atasan mendorong saya untuk sukses

39.

Atasan menghendaki saya menggunakan penalaran dan kepercayaan diri dalam memecahkan masalah

40.

Atasan memberi banyak bantuan terhadap orang baru