hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan ... · dalam bahasa indonesia oleh peneliti. skala...

i

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL DENGAN JOB CRAFTING PADA TENAGA

PENJUAL

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh:

GERALD ADHI YUWONO

129114052

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii


iii


iv

HALAMAN MOTTO

“IT DOES NOT MATTER HOW SLOWLY YOU GO, AS LONG AS

YOU DO NOT STOP”


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Saya persembahkan karya ilmiah ini kepada:

Allah yang maha kuasa yang selalu membantu dan menolong

saya disaat kapanpun itu.

Untuk mama yang dengan sabar menunggu anak yang trakhir ini

sarjana.

Untuk papa yang walaupun tidak sempat menyaksikan anaknya

kuliah tapi kuharap kamu bisa tersenyum disana melihatku saat

ini.

Untuk Ian yang mau mengorbankan sedikit waktu dan donasinya

untuk adiknya ini.

Untuk Elisa yang terus menerus bertanya tentang skripsi ini.

Untuk semua orang-orang yang masih berjuang dengan tugas

akhir ini, kepalkan tangan kalian jika butuh semangat.


vi


vii

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL DENGAN JOB CRAFTING PADA TENAGA

PENJUAL

Gerald Adhi Yuwono

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan

transformasional dengan job crafting pada tenaga penjual. Hipotesis dari penelitian ini adalah

persepsi gaya kepemimpinan memiliki korelasi positif terhadap Job crafting pada tenaga penjual.

Subjek dalam penelitian ini berjumlah 120 tenaga penjual. Alat pengumpulan data yang digunakan

ialah skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan skala job crafting yang diadaptasi

dalam bahasa indonesia oleh peneliti. Skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional

memiliki koefisien reliabilitas sebesar 0,961 dan skala job crafting memiliki koefisien reliabilitas

sebesar 0,867. Teknik analisis data menggunakan uji korelasi Spearman’s Rho Correlation

dikarenakan sebaran data variable tidak normal. Hasil penelitian ini menghasilkan r sebesar 0,687

dan nilai p sebesar 0,000 < 0,05. Hasil perhitungan tersebut menunjukkan adanya hubungan positif

antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan job crafting. Hal ini berarti semakin tinggi

persepsi gaya kepemimpinan transformasional maka job crafting akan semakin tinggi. Demikian

pula sebaliknya, semakin rendah gaya kepemimpinan transformasional maka job crafting akan

semakin rendah.

Kata kunci : persepsi gaya kepemimpinan transformasional, job crafting, tenaga penjual


viii

THE RELATIONSHIP BETWEEN PERCEPTIONS OF

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE WHIT JOB CRAFTING IN

SALESMAN

Gerald Adhi Yuwono

ABSTRACT

This research aimed to investigate the correlation between perceptions of transformational

leadership style whit job crafting. The hypothesis was that there was positive relationship between

perceptions of transformational leadership style whit job crafting in salesman. The subject in

research were 120 salesman. Data instrument be used were the scale of perceptions of

transformational leadership style and job crafting are adapted in Indonesian by researchers. The

alpha reliability coefficient of perceptions of transformational leadership style was 0,961 and

coefficient of job crafting scale was 0.861. The technique of data analysis being used was

Spearman’s Rho Correlation test because data on variables are not normal. The research showed

that value of r was 0.687 with p 0.000 < 0.05. The results indicated a positive correlation

perceptions of transformational leadership style and job crafting. It was means that the higher the

perceptions of transformational leadership style, the job crafting will be higher. On the contrary,

the lower perceptions of transformational leadership style, the job crafting will be lower.

Keyword : perceptions of transformational leadership style, job crafting, salesman


ix


x

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih saya ucapkan kepada Allah bapa yang

maha kuasa atas segala keuatan yang diberikan selama proses pengerjaan

skripsi ini. Pada proses penulisan skripsi ini penulis juga mengucapkan

terimakasih kepada:

1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si selaku Dekan Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma.

2. Paulus Eddy Suhartanto, M. Si Selaku Kepala Program Studi

Psikologi Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak C. Siswa Widyatmoko M. psi. P. selaku dosen pembimbing

skripsi yang telah membimbing selama proses penyusunan skripsi.

4. Ibu Ratri Sunar Astuti, M. Si., selaku dosen pembimbing akademik

2012 yang selalu memberikan saran, dukungan dan bantuan selama

penulis menempuh studi.

5. Ibu Henrietta P.D.A.D.S., S.Psi., M.A yang telah saya repotkan

karena masalah TKBI.

6. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Psikologi Sanata Dharma

yang telah berbagi ilmu dan memberikan semangat.

7. Mas Gandung, Mas Muji, dan Ibu Nanik, yang telah membantu

penulis dalam berbagai urusan kuliah dan praktikum tes.

8. Seluruh subjek penelitian saya yang sudah mau direpotkan dan

mendoakan keberhasilan saya.


xi

9. Mama, Ian, Oma dan, om Yitno yang selalu mendoakan,

memberikan semangat, dan menunggu dengan sabar sampai skripsi

ini selesai. Terima kasih atas pikiran, tenaga dan biaya yang sudah

banyak dicurahkan untuk saya, selalu bersyukur bisa berada

ditengah-tengah kalian.

10. Terima kasih kepada Pak Jaya dan Pak Broti yang telah banyak

memberikan masukan, saran dan membantu saya dalam proses

pengerjaan skripsi ini.

11. Terima kasih kepada Yuda, Grego, Widek, Dimas, Banya yang

telah banyak membantu penulis dalam memberikan pencerahan.

12. Terima kasih kepada keluarga besar Tumindak Ngiwo yang telah

memberikan saya kesempatan untuk menjadi bagian didalam kalian.

13. Terima kasih kepada teman-teman PSI 12 yang memberikan

pengalaman yang begitu luar biasa selama perkuliahan ini.

14. Terima kasih kepada seluruh keluarga besar Psikologi Sanata

Dharma yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu untuk

pengalaman yang saya terima ini, senang sekali bisa mengenal

kalian semua.

15. Terima kasih juga kepada seluruh keluarga besar Wales yang mulai

terpecah satu persatu, semoha kita bisa dipertemukan lagi ya kawan.


xii


xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ..................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii

HALAMAN MOTTO ........................................................................................... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ........................................................................... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA .......................................... vi

ASBTRAK ........................................................................................................... vii

ABSTRACT ........................................................................................................... viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN .................................................... ix

KATA PENGANTAR .......................................................................................... x

DAFTAR ISI ....................................................................................................... xiii

DAFTAR TABEL ................................................................................................ xvi

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xviii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................... 11

C. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 11

D. Manfaat Penelitian ................................................................................... 11

BAB II LANDASAN TEORI 12

A. Job Crafting ………………………………………………………………. ….. 12

I. Pengertian Job Crafting .................................................................. 12

II. Aspek Job crafting ............................................................................. 14

III. Pola Job crafter .................................................................................. 18


xiv

IV. Faktor yang memengaruhi Job crafting ............................................. 20

B. Kepemimpinan Transformasional ............................................................ 24

I. Pengertian Kepemimpinan Transformasional .................................... 24

II. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ................................ 27

C. Peran Persepsi Kepemimpinan Terhadap Job crafting ........................... 29

D. Skema Penelitian ...................................................................................... 35

E. Hipotesis .................................................................................................. 36

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 37

A. Jenis Penelitian ......................................................................................... 37

B. Variabel Penelitian ................................................................................... 37

C. Definisi Operasional variable penelitian .................................................. 38

I. Job Crafting ........................................................................................ 38

II. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional .............................. 38

D. Subjek Penelitian ..................................................................................... 39

E. Pengumpulan Data ................................................................................... 39

I. Skala Job Crafting .............................................................................. 40

II. Skala Persepsi Gaya Kepemimnan Transformasional ....................... 41

F. Validitas dan Reliabilitas ......................................................................... 42

I. Validitas ............................................................................................. 42

II. Seleksi Item ........................................................................................ 42

III. Reliabilitas ......................................................................................... 44

G. Metode Analisis Data ............................................................................... 45

I. Uji Asumsi ......................................................................................... 45

II. Uji Hipotesis ...................................................................................... 46

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................... 47

A. Pelaksanaan Penelitian ............................................................................. 47

B. Deskripsi Subjek Penelitian ..................................................................... 47

C. Deskripsi Data Penelitian ......................................................................... 48

D. Hasil Penelitian ........................................................................................ 52

E. Analisis Data Tambahan .......................................................................... 55


xv

F. PEMBAHASAN ...................................................................................... 56

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 61

A. Kesimpulan .............................................................................................. 61

B. Saran ........................................................................................................ 61

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 63

LAMPIRAN ......................................................................................................... 69


xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Distribusi Item Skala Job crafting ............................................. 40

Tabel 2. Distribusi Item Persepsi Gaya Kepemimpinan .......................... 41

Tabel 3. Distribusi Item Skala Job crafting Setelah Seleksi Item ........... 43

Tabel 4. Identitas Subjek Penelitian ......................................................... 47

Tabel 5. Deskripsi Data Variabel Job crafting dan Persepsi

Kepemimpinan ........................................................................... 49

Tabel 6. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Job Crafting .......... 50

Tabel 7. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Persepsi

Kepemimpinan .......................................................................... 51

Tabel 8. Uji Normalitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan ........ 52

Tabel 9. Hasil Uji Linearitas Job crafting dan Persepsi

Kepemimpinan .......................................................................... 53

Tabel 10. Hasil Uji Hipotesis Variabel Job crafting dan Persepsi

Kepemimpinan ........................................................................ 54

Tabel 11. Hasil Uji Perbedaan Job crafting Berdasarkan Tingkat

Pendidikan ............................................................................... 55


xvii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Skema Dinamika Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Job crafting .................................. 35


xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Uji Coba ..................................................................... 69

Lampiran 2. Reliabilitas Skala ................................................................. 79

Lampiran 3. Skala Penelitian ................................................................... 82

Lampiran 4. Deskripsi Subjek .................................................................. 92

Lampiran 5. Uji Asumsi ........................................................................... 93

Lampiran 6. Uji Hipotesis ........................................................................ 95

Lampiran 7. Analisis Tambahan .............................................................. 96


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perubahan lingkungan bisnis dalam beberapa dekade terakhir,

ditandai dengan meningkatnya persaingan baik di pasar lokal maupun

internasional, pesatnya pertumbuhan ekonomi berbasis teknologi informasi

dan pergeseran trend ekonomi manufaktur ke bentuk-bentuk pelayanan.

Berakibat pada semakin meningkatnya kompleksitas iklim usaha,

tumbuhnya ketergantungan terhadap jaringan, serta semakin tingginya

angka ketidak pastian. Brown, Haltiwanger dan Lane (2006), menyebutkan

situasi perekonomian saat ini memiliki perubahan yang tinggi, pelaku

bisnis, bahkan korporasi internasional dihadapkan pada ketidak pastian

sebagai akibat cepatnya perubahan trend, percepatan aplikasi teknologi dan,

semakin ketatnya regulasi.

Inovasi dan kreatifitas, saat ini menjadi kunci penting sebuah

perusahaan atau entitas bisnis untuk bisa bertahan, dan bahkan

memenangkan persaingan. Hanya saja, dalam situasi yang penuh gejolak,

dan dibutuhkan responsivitas tinggi. Pendekatan top-down seringkali

kurang efektif dalam menangkap perubahan (Chen, Yen dan Tsai, 2014).

Hal ini melandasi organisasi untuk mulai mencari karyawan yang lebih

inisiatif dan kreatif. Mengharapkan karyawan tersebut mampu bereaksi

terhadap kondisi tak terduga dengan menunjukkan perilaku proaktif, seperti

mengidentifikasi peluang, menunjukkan inisiatif, mencari situasi yang


2

menantang, menafsirkan peran kerja yang lebih luas, dan dapat

mendefinisikan pekerjaan dengan tugas dan tujuan baru di dalamnya

(Kanten, 2014).

Maka pendekatan top-down yang meminta adanya ketaatan terhadap

indikator-indikator pencapaian kerja terkesan lambat dalam merespon

perubahan, sebaliknya pendekatan bottom-up yang menempatkan karyawan

sebagai sumber proaktif bagi inovasi dan kreativitas menjadi sangat relevan

untuk diaplikasikan (Wrzesniewski dan Dutton, 2001). Pendekatan ini

menjadikan karyawan berperan aktif dan proaktif dalam mendesain ulang

dan mengubah aspek-aspek tertentu dari pekerjaan (Chen, Yen dan Tsai,

2014). Konsep bottom-up tersebut adalah "job crafting", yang dipahami

sebagai terjadinya perubahan-perubahan yang dapat diciptakan karyawan

untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya pekerjaan dengan

kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka Tims, dkk (2012).

Job crafting salah satunya dilandasi pemikiran Bell & Staw (1989),

yang menganggap karyawan tidak semata-mata menjadi penerima pasif dari

sebuah desain organisasi, namun secara proaktif memodifikasi pekerjaan

supaya selaras atau cocok dengan preferensi mereka. Perspektif ini

menempatkan seorang karyawan tidak semata-mata sebagai bagian dari

organisasi, namun sebagai entitas personal yang memaknai atau

mendapatkan makna dari pekerjaan yang dilakukannya (Kanten, 2014).

Kerja ditempatkan sebagai inti dari pengalaman karyawan, dan interaksinya

dengan pekerjaan.


3

Maka job crafting dapat dipahami sebagai mekanisme bagi

karyawan untuk menumbuhkan rasa positif dari makna dan identitas dari

pekerjaan. Hal yang mendasari job crafting adalah adanya keinginan

mendasar dalam diri karyawan untuk menemukan makna positif dalam

pekerjaan, serta membangun identitas diri yang positif dalam organisasi

mereka (Dutton, Roberts & Bednar, 2010). Dengan karakteristik utama dari

job crafting adalah adanya inisiatif karyawan untuk mengubah tugas atau

karakteristik pekerjaan, selaras dengan karakter atau preferensinya.

Meskipun inisiatif tersebut lebih dilandasi pertimbangan personal, yakni

untuk mengelaborasikan karakter tugas atau pekerjaan dengan diri sendiri,

dan tidak secara langsung ditujukan untuk pencapaian organisasi. Namun

Karyawan yang mengambil inisiatif untuk mengubah aspek tugas di

lingkungan kerjanya, cenderung menunjukkan kontribusi terhadap

efektivitas organisasi (Ghitulescu. 2006). Berdasarkan relasi job demands

dan job resources, Tims, dkk (2012) menyatakan job crafting dapat

diwujudkan dalam upaya-upaya karyawan memaksimalkan sumber daya

kerja struktural, menguatkan relasi-relasi dan menarik manfaat dari relasi

terhadap pekerjaan yang dilakukan, mengurangi hal-hal yang bisa

memberatkan pekerjaan, serta kesediaan karyawan untuk menerima

tantangan kerja yang baru.

Job crafting, memberikan pendekatan berbeda dalam perilaku

proaktif dalam bekerja, karena perubahan yang dibuat karyawan (job

crafter) terutama ditujukan untuk meningkatkan kecocokan dirinya dengan


4

pekerjaan, dan untuk meningkatkan motivasi kerja (Berg, Dutton, &

Wrzesniewski, 2013). Seorang karyawan dengan job crafting, akan

melakukan modifikasi pada job demands maupun job resources-nya, selaras

dengan preferensi atau aspek-aspek personalnya. Hal tersebut membedakan

job crafting dari pendekatan bottom-up lainnya, misalnya pendekatan

Idiosyncratic Deals dimana karyawan bernegosiasi tentang kondisi mereka

kerja, atau partisipasi karyawan dalam mendesain-ulang sebuah pekerjaan

(Nadin, Waterson, & Parker, 2001). Berbeda dengan organizational

citizenship (OCB), job crafting tidak dapat diartikan secara langsung

sebagai sebuah tindakan yang ditujukan bagi orang lain atau bagi organisasi.

Manfaat job crafting bagi organisasi dapat disarikan dari hasil

penelitian Leana, Appelbaum dan Shevchuk (2009) yang menemukan relasi

langsung dengan tingginya kinerja karyawan, atau penelitian Chen, dkk

(2014) tentang bagaimana job crafting menguatkan keterikatan seseorang

pada pekerjaannya. Kajian Ghitulescu (2006) juga berhasil mendapati

manfaat job crafting terhadap ketahanan karyawan ketika menghadapi

situasi sulit dalam pekerjaan atau organisasi.

Job crafting diasumsikan berhubungan positif dengan kinerja,

karena karyawan melakukan perubahan dalam pekerjaan, dengan tujuan

mendapatkan kinerja yang lebih baik, lebih efisien, tetapi juga dianggap

lebih menarik atau bermanfaat. Job crafting dapat mengarahkan energi

karyawan untuk mengubah karakteristik pekerjaan, dalam rangka mencapai

tujuan dan nilai dianggap lebih bermanfaat (Tims, Bakker dan Derks, 2015).


5

Berg, Dutton, dan Wrzesniewski (2013) berhasil merangkum dan

menyimpulkan bahwa job crafting mengarah pada munculnya (1)

pengalaman positif seperti; prestasi, kenikmatan, dan makna; (2)

peningkatan kompetensi, pertumbuhan pribadi, dan kemampuan untuk

mengatasi kesulitan di masa depan; (3) perubahan makna dan identitas

pekerjaan. Selain kinerja yang lebih tinggi, job crafting juga dikaitkan

dengan peningkatan kesejahteraan emosional.

Mengkaji job crafting pada karyawan, barangkali belum menjadi

sebuah topik populer di Indonesia. Namun demikian, sebagai pendekatan

yang berbasis kesadaran dan kemauan karyawan, maka job crafting dapat

menjadi tolak ukur yang menarik dan representatif untuk menggali potensi-

potensi positif karyawan dalam mengelola dan memodifikasi pekerjaannya.

Penelitian ini selanjutnya berupaya mendapatkan gambaran mengenai job

crafting dalam konteks pekerjaan yang paling fleksibel, yakni tenaga

penjual (salesman), mengacu pada penelitian Lyons (2008), tenaga penjual

(salesman) memiliki batas pekerjaan yang sangat fleksibel dan memiliki

kelonggaran-kelonggaran dalam memodifikasi pekerjaan, serta target

pekerjaan yang mudah diinterpretasikan.

Sifat-sifat proaktif dari seorang penjual (salesman) dalam mengelola

dan mengembangkan aspek-aspek pekerjaanya menjadi hal krusial bagi

pencapaian hasil kerja. Mengacu pada Bell & Staw (1989), Wrzesniewski

dan Dutton (2001), maupun Tims, dkk (2012), tinjauan job crafting dapat

diletakkan untuk menjawab kebutuhan akan sifat proaktif, inisiatif dan


6

kreativitas karyawan dalam bekerja. Mengacu pada kajian sebelumnya

(Ghitulescu, 2006; Kanten, 2014), tinggi-rendahnya job crafting karyawan

sangat berkaitan dengan faktor organisasional, dan anteseden-anteseden

personal dari karyawan.

Salah satu faktor utama dalam lingkup organisasi, yang tidak hanya

menjadi ciri khas, namun juga memiliki kontribusi terhadap kondisi

subjektif maupun capaian karyawan, adalah faktor kepemimpinan.

Termasuk dalam menginduksi kreativitas dan inovasi karyawan (Deci,

Connell, & Ryan, 1989; Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004) yang mana dapat

ditempatkan sebagai representasi dari adanya job crafting pada karyawan.

Secara umum, peran kepemimpinan sangat penting dalam membawa

organisasi ke arah yang lebih baik dengan mengoptimalkan individu-

individu di organisasi.

Menurut Chambers di dalam Rhoton (2010), kepemimpinan adalah

suatu proses sosial dalam mempengaruhi yang memungkinkan individu

dapat meminta bantuan orang lain dalam mencapai tujuan. Peran

kepemimpinan menjadi aspek yang penting dalam menjalankan roda

perusahaan dan mengantarkannya kepada kesuksesan organisasi.

Kepemimpinan seringkali ditempatkan dalam pemahaman tentang

bagaimana mengarahkan atau memberikan contoh kepada karyawan

(Drucker,1996). Namun, dalam ulasan Ghitulescu (2006), kepemimpinan

lebih ditempatkan sebagai faktor yang menjamin adanya ruang dan

kesempatan bagi karyawan untuk melakukan inovasi dan modifikasi kerja.


7

Selaras dengan kajian Riet (2015), bahwa gaya dan pengaruh

kepemimpinan menjadi modal psikologis karyawan dalam melakukan job

crafting. Pemimpin dalam hal ini tidak serta merta mengatur dan

memberikan arahan secara kaku, sebaliknya sifat pemimpin yang terbuka,

suportif dan toleran-lah yang memungkinkan karyawan untuk

mengembangkan job crafting.

Menyelaraskan peran kepemimpinan dalam memotivasi dan

memfasilitasi karyawan, dapat terepresentasikan dalam model

kepemimpinan transformasional. Danim (2005) menjelaskan,

kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin

dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang lain untuk

mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka

mencapai tujuan yang sesuai dengan target pencapaian yang telah

ditetapkan. Kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan dalam

memberikan pengaruh tambahan, yaitu memperluas dan meningkatkan

tujuan para bawahan serta membuat bawahan merasa percaya diri untuk

melakukan sesuatu melebihi harapan sebelumnnya berdasarkan

kesepakatan eksplisit dan implisit (Dvir, Eden Avolio, & Shamir, 2002).

Kepemimpinan transformasional juga mendorong kepercayaan dan

keyakinan bawahan melalui serangkaian motivasi, untuk selanjutnya para

karyawan mampu mencapai tujuan yang baru (O’Leary 2001).

Kepemimpinan transformasional akan terjadi saat adanya interaksi

sedemikian rupa dari para pemimpin dengan para pengikut, hingga


8

akhirnya saling meninggikan diri untuk sampai kepada tahap motivasi dan

moralitas yang lebih tinggi (Givens, 2008).

Model transformasional menekankan pada upaya memotivasi dan

menstimulasi karyawan untuk berkembang lebih jauh. Mengkaji penelitian-

penelitian sebelumnya, kepemimpinan transformasional memiliki

kontribusi langsung terhadap kinerja, loyalitas karyawan, komitmen

organisasi, kepuasaan kerja dan penurunan tingkat turnover (Robbins, 2003;

McGuire & Kennerly, 2006). Model atau gaya pemimpin transformasional

secara spesifik mampu membangkitkan perasaan dan identifikasi diri

terhadap pekerjaan yang lebih kuat pada karyawan (bawahan) (Bass &

Avolio, 1990; Macey & Schneider, 2008).

Job crafting merupakan salah satu objek kajian yang cukup baru di

lingkup akademik Indonesia, namun demikian terdapat beberapa penelitian

yang setidaknya mampu memberikan gambaran awal relasi job crafting

dengan variabel-variabel lain dalam konteks psikologi industri dan

organisasi. Salah satunya adalah tesis yang diajukan Pinasti (2015) di

Program Magister Profesi Universitas Surabaya dengan judul “Pengaruh

pelatihan self-leadership terhadap peningkatan job crafting pada wiraniaga

Auto2000 di Surabaya”. Hasil penelitian Pinasti tersebut ternyata tidak

berhasil menemukan perbedaan tingkat job crafting antara wiraniaga yang

mengikuti pelatihan Lead Your Self dan yang tidak mengikuti pelatihan.

Pendekatan berbeda ditunjukkan dalam penelitian Priscilia (2015),

dengan menempatkan job crafting sebagai variabel independen. Penelitian


9

berjudul “Pengaruh job crafting terhadap organizational citizenship

behavior pada pegawai non medis di RS Kanker Dharmais Pusat Kanker

Nasional” berhasil menemukan kontribusi positif terhadap pencapaian

Organizational Citizenship Behavior pada pegawai non-medis di RS Kanker

Dharmais Pusat, Jakarta.

Sedangkan penelitian yang menempatkan kepemimpinan

transformasional sebagai variabel independen cukup jamak ditemukan di

Indonesia. Misalnya penelitian dari Pambudi (2010), yang mengkaji

hubungan persepsi terhadap kepemimpinan transformasional dan

kepuasaan kerja dengan komitmen organisasi (penelitian pada PNS kantor

pusat direktorat jenderal perhubungan laut departemen perhubungan).

Dengan hasil yang menyatakan bahwa semakin tinggi persepsi

kepemimpinan transformasional semakin tinggi pula komitmen organisasi.

Sama-sama menggunakan teori dari Bass (1990) dalam menjelaskan

kepemimpinan transformasional, Widyastuti (2011) dalam penelitian

berjudul “Hubungan kepemimpinan transformasional dan kepercayaan

pada organisasi dengan OCB” berhasil menemukan kontribusi positif

kepemimpinan transformasional terhadap OCB karyawan.

Peran pemimpin dalam mendorong munculnya job crafting pada

karyawan akan semakin kuat ketika dikombinasikan dengan iklim

organisasi yang mendukung, sehingga karyawan bisa merasakan keamanan

secara psikologis (Ghitulescu, 2006). Temuan Shalley dan Oldham (2004)

menyebutkan bahwa ketika karyawan merasakan bahwa lingkungan


10

organisasinya bisa memberikan rasa aman, memiliki toleransi, maka

keluaran-keluaran kreativitas akan lebih mudah ditemukan, bahkan cara

ataupun pendekatan baru dalam bekerja bisa dimunculkan.

Membangun makna hidup, bagi sebagian besar orang tidak dapat

dilepaskan dari pekerjaan yang dijalaninya. Klerk (2005) bahkan menyebut

sebuah pekerjaan tidak hanya dipandang sebagai sumber penghasilan

semata, namun sekaligus menjadi dasar identifikasi nilai dan tujuan

kehidupan seseorang. Maka seseorang dalam bekerja, tidak hanya sekedar

menjalankan tugas, namun sedemikian rupa mengolah aspek-aspek kerja

selaras dengan nilai dirinya, sehingga pekerjaan tersebut menjadi sebuah

bagian yang lekat dengan diri (Wrzesniewski, Dutton, & Debebe, 2003).

Namun demikian, job crafting sebagai representasi perilaku proaktif

karyawan atas kerja yang bermakna, banyak bertumpu pada faktor-faktor

situasional atau kontekstual yang meliputi sebuah organisasi atau

perusahaan. Adanya pemimpin yang terbuka, memotivasi dan menghargai

pencapaian karyawan, akan menjadi katalis bagi keyakinan diri karyawan

untuk berkreasi ataupun bereksperimentasi dengan pekerjaannya. Hal

tersebut selanjutnya melandasi asumsi bahwa motivasi dan dukungan yang

diberikan pemimpin dengan gaya transformasional, akan menumbuhkan

kemauan dan keberanian karyawan untuk mengolah cara pandang dan

makna sebuah pekerjaan, dalam bentuk job crafting.

Berdasarkan paparan latar belakang di atas, maka penelitian ini akan

memfokuskan kajian pada job crafting karyawan tenaga penjual (salesman),


11

dengan memertimbangkan hubungan dari gaya kepemimpinan

transformasional yang dipersepsikan oleh karyawan.

B. Rumusan Masalah

Apakah persepsi gaya kepemimpinan transformasional memiliki

korelasi positif terhadap pencapaian job crafting pada tenaga penjual?

C. Tujuan Penelitan

Tujuan dari penelitian adalah, untuk mengetahui ada tidaknya

korelasi dari persepsi gaya kepemimpinan terhadap tingkat job crafting

tenaga penjual?

D. Manfaat penelitian

I. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi titik awal untuk

mengkaji keberadaan job crafting karyawan dalam ilmu Psikologi Industri

khususnya di bidang Sumber Daya Manusia (SDM) di Indonesia. Sekaligus

menempatkan perspektif psikologi positif dalam memahami dinamika

karyawan sebagai individu yang independen dan aktif .

II. Manfaat Praktis

Secara praktis, diharapkan penelitian ini dapat memberikan

masukan langsung, tentang bagaimana upaya untuk menciptakan situasi

kondusif, bagi munculnya job crafting. Hasil penelitian ini nantinya dapat

menjadi petunjuk dalam membangun lingkup kerja yang sesuai untuk

membangun job crafting pada karyawan.


12

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Job crafting

I. Pengertian Job crafting

Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),

didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan

mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan

relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan

perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama

perubahan yang ditunjukkan karyawan. Berg, dkk (2010) selanjutnya

menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya menggubah batasan

suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi, keterampilan, dan kemampuan

individu.

Sedangkan Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2015) mendefinisikan

job crafting sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi

aspek-aspek pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi

pekerjaan mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi

(meminta saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta

tanggung jawab lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan

atau tuntutan emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan).

Baker dan Daniels (2013), mengajukan definisi yang lebih

sederhana, dengan menjelaskan job crafting sebagai upaya yang

berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi terhadap


13

pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara yang

bermanfaat bagi karyawan itu sendiri. Praktisnya, job crafting didefinisikan

sebagai upaya mengubah batas perkerjaan, hubungan kerja dan arti dari

pekerjaan demi kepentingan atau kenyamanan karyawan itu sendiri

(Kanten, 2014).

Selaras dengan kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001), telaah

dari Tims, dkk (2012), serta Kanten (2014) menempatkan job crafting

dalam perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha

karyawan dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa,

supaya dapat lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi

mereka. Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif

karyawan, yakni keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola

pekerjaan bahkan melampaui apa yang secara formal diperlukan (Frese,

Kring, Soose & Zempel, 1996). Job crafting menjelaskan adanya inisiatif

karyawan dalam memahami lingkungan dan konteks pekerjaan, dan

dilanjutkan dengan tindakan atau perilaku yang berlandaskan preferensi,

nilai-nilai, dan kemampuan personal, artinya karyawan dalam hal ini bukan

hanya melakukan pekerjaan seperti yang dituliskan organisasi (Tims, dkk,

2012).

Relasi dengan perilaku kerja proaktif, mendasari Tims, dkk (2012)

untuk mendefinisikan job crafting sebagai perubahan-perubahan yang

dapat diciptakan karyawan untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber

daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka.


14

Berbasiskan paradigma Job Demand-Resources, Tims, dkk (2012) hanya

memfokuskan pada inisiatif perubahan di tingkatan tuntutan pekerjaan (job

demands) ataupun sumberdaya pekerjaan (job resources) sebagai indikator

utama job crafting. Job demands mengacu pada fitur fisik, psikologis,

sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menuntut

keberlangsungan usaha baik secara fisik maupun psikologis dari seorang

karyawan dan dapat berdampak dalam pengeluaran fisiologis serta

psikologis. Sedangkan job resources adalah fitur fisik, psikologis, sosial

ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menolong pencapaian tujuan

bekerja, mengurangi job demands serta menstimulasi pertumbuhan

personal, pembelajaran, dan pengembangan (Bakker & Demorouti, 2006).

Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik dua perspektif utama dalam

kajian job crafting, yakni perspektif Wrzesniewski dan Dutton (2001) yang

menekankan pada capaian nilai positif dan makna kerja, serta job crafting

dalam perspektif relasi job demands-job resources dari Tims, dkk (2012).

Job crafting dalam penelitian ini selanjutnya dapat didefinisikan sebagai

upaya proaktif karyawan melakukan perubahan-perubahan dalam rangka

menyeimbangkan tuntutan perkerjaan (job demands) dan sumber daya

pekerjaan (job resources) dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan

mereka.

II. Aspek Job crafting

Wrzesniewski dan Dutton (2001) menyusun model perilaku job

crafting, dan menguraikan tiga aspek perilaku job crafting, yakni;


15

a. Task Crafting

Karyawan (job crafter) dapat mengubah batas-batas fisik atau

jasmani dari sebuah tugas, yang dianggap sebagai bagian dari

pekerjaannya. Perilaku ini diwujudkan dalam upaya untuk menambahkan

atau mengurangi tugas, menyesuaikan waktu atau usaha yang dihabiskan

untuk menyelesaikan berbagai tugas, mengubah cara mereka melakukan

tugas atau dengan mendesain ulang aspek tugas. Wrzesniewski dkk (2013)

memberi contoh seorang guru yang menghabiskan waktu untuk

mempelajari aplikasi teknologi baru, untuk memenuhi semangat-nya dalam

hal teknologi informasi.

b. Relational crafting

Karyawan (job crafter) dapat mendefinisikan ulang batas-batas

relasional dalam melakukan pekerjaan, dengan mengkaji kembali interaksi

interpersonal apa yang diperlukan atau dibutuhkan dalam pekerjaan. Hal

tersebut dapat diwujudkan dalam upaya menciptakan atau

mempertahankan hubungan dengan orang lain di tempat kerja,

menghabiskan lebih banyak waktu dengan orang yang disukai, mengubah

jumlah dan intensitas interaksi dengan orang lain, baik dalam lingkup

pekerjaan, ataupun di luar organisasi (perusahaan). Contoh yang diajukan

misalnya, seorang analis pemasaran yang sengaja menjalin relasi

interpersonal dengan karyawan bagian penjualan, supaya lebih memahami

dampak analisisnya terhadap tenaga penjual (Wrzesniewski dkk, 2013).


16

c. Cognitive Crafting

Karyawan (job crafter) dapat membingkai ulang batas-batas

kognitif terhadap makna atau tujuan dari tugas dan hubungan yang

membentuk pekerjaan mereka. Diwujudkan dalam upaya karyawan untuk

menafsirkan tugas, hubungan atau pekerjaan secara keseluruhan serta

merumuskan dampak pekerjaan mereka memiliki pada diri mereka sendiri

atau terhadap orang lain, yang pada akhirnya merubah signifikansi dari

pekerjaannya. Wrzesniewski dkk (2013) memberikan contoh bagaimana

seorang tenaga pendidik yang menilai pentingnya kelas yang bersih dan

bebas gangguan untuk siswa, demi memaksimalkan pemberdayaan

pendidikan itu sendiri.

Berbeda dengan pendekatan Wrzesniewski dan Dutton (2001),

Tims, dkk (2012, 2013) mengkonseptualisasikan job crafting dalam

kerangka teoritis dari relasi job demands–job resources (JD-R).

Berdasarkan paradigma JD-R, job crafting dapat dikategorikan dalam

empat aspek yang berbeda, yakni;

a. Increasing structural job resources

Yakni optimalisasi sumber daya struktural dari pekerjaan, dengan

menekankan hal-hal atau atribut yang dianggap menjadi karakter inti dari

sebuah pekerjaan, misalnya kapasitas teknis, profesionalitas, kemauan

belajar atau kemampuan mengambil keputusan. Tujuan dari sumber

peningkatan struktur pekerjaan adalah untuk mengembangkan kemampuan

(khusus) karyawan, mendorong karyawan memelajari hal-hal baru, serta


17

menggunakan otonomi mereka dalam proses kerja. Tims, dkk (2012)

meyakini bahwa peningkatan sumber daya struktural pekerjaan akan

menghasilkan nilai-nilai individual yang berharga, seperti keterlibatan

ataupun kepuasan kerja.

b. Increasing social job resources.

Yakni optimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang

terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring

menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan

informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal.

Ketersediaan sumber daya sosial akan memfasilitasi dan mendorong

karyawan ketika mencari masukan dan saran dari rekan kerja maupun

supervisor

c. Challenging job demands

Keberadaan tantangan akan menghadirkan upaya-upaya khusus dari

karyawan untuk menyelesaikannya. Tuntutan pekerjaan yang menantang

merangsang karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan

keterampilan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih sulit, sekaligus

menawarkan pengalaman dalam mengendalikan situasi. Tujuan

meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, adalah untuk

mendorong karyawan mengambil peran-peran ekstra tanpa meminta

kompensasi tambahan, serta secara sukarela bersedia terlibat dalam

proyek-proyek baru. Sebaliknya, tanpa adanya tantangan, sebuah pekerjaan


18

bisa menyebabkan kebosanan, yang pada gilirannya dapat menyebabkan

absensi ataupun ketidakpuasan kerja.

d. Decreasing hindering job demands

Karyawan secara proaktif dapat menurunkan tuntutan pekerjaan

mereka ketika mereka merasa bahwa tuntutan pekerjaannya sudah

terlampau berat. Aspek ini mengarah pada perilaku karyawan untuk

menghindari proses pengambilan keputusan yang sulit, mereduksi potensi

beban kerja berlebihan, ataupun meminimalisir kontak atau relasi dengan

individu bermasalah. Prediksi atau potensi tuntutan kerja berlebih ketika

menghadapi tugas-tugas tertentu, dapat menjadi motif proaktif karyawan

untuk mengurangi tuntutan atau rintangan kerja tersebut.

Uraian di atas menggambarkan perbedaan perspektif Wrzesniewski

dan Dutton (2001) dengan perspektif JD-R dari Tims, dkk (2012). Empat

aspek dari Tims, Bakker dan Derks (2012), selanjutnya dijadikan pedoman

dalam mengungkap job crafting karyawan.

III. Pola Job crafter

Wrzesniewski, dkk (2013) mengajukan tiga karakteristik berbeda

dari karyawan yang melakukan job crafting, atau bisa disebut dengan job

crafter, yakni;

a. Alignment crafters

Karyawan yang berusaha untuk menyelaraskan pekerjaan dengan

pandangan positif terhadap makna dan identitas pekerjaan mereka. Dengan

kata lain, karyawan tipe ini melakukan job crafting dalam upaya


19

memperbaiki ketidakselarasan antara pekerjaannya dan implikasinya,

dengan apa yang mereka harapkan atau inginkan tentang makna dan

identitas pekerjaan tersebut.

b. Aspirational crafters

Karyawan tipe ini melakukan perubahan-perubahan dalam rangka

mengembangkan pekerjaan dan diri mereka, demi mencapai kondisi ideal

(seperti yang dibayangkan/diinginkan) di masa depan. Yang mana kondisi

ideal tersebut belum bisa dirasakan saat ini. Aspirational crafters secara

proaktif berupaya mengenali dan mendapatkan kesempatan melakukan

perubahan untuk bisa mengembangkan makna kerja yang baru, ataupun

untuk mendapatkan identitas baru dari sebuah pekerjaan.

c. Accidental crafting

Tipe ini terjadi ketika karyawan tidak sengaja menemukan makna

positif atau identitas pekerjaan, artinya karyawan secara tidak sengaja telah

melakukan job crafting. Accidental crafting juga bisa berupa

ketidaksengajaan seorang karyawan tatkala mendapati peluang untuk

mengembangkan makna dan identitas positif dalam sebuah pekerjaan, yang

mana hal tersebut tidak disadari sebelum terjadinya job crafting. Berbeda

dengan Aspirational dan alignment crafing, yang mana identitas dan makna

baru atas pekerjaan menjadi sumber motivasi, dalam accidental crafting

makna dan identitas baru dari pekerjaan hanya menjadi keluaran semata.

Model yang diajukan Wrzesniewski, dkk (2013), menekankan pada

accidental dan alignment crafing sebagai sebuah kondisi positif yang perlu


20

dikembangkan dalam organisasi. Namun, tanpa menghilangkan

kemungkinan seseorang karyawan mendapatkan insight, dan menemukan

perubahan yang bermakna tanpa disengaja sebelumnya.

IV. Faktor yang memengaruhi Job crafting

Kajian eksploratif terhadap job crafting yang dilakukan Ghitulescu

(2006), berhasil mengungkap anteseden-anteseden dari job crafting,

dengan memertimbangkan anteseden struktural pekerjaan dan relasi dalam

konteks kerja.

a. Diskresi

Diskresi atau kebebasan mengambil keputusan sendiri menawarkan

derajat kebebasan dalam bagaimana individu melakukan pekerjaan mereka

(Wrzesniewski & Dutton, 2001). Diskresi atas pekerjaan memungkinkan

seorang individu untuk mengadaptasikan ketrampilan atau preferensi

mereka dalam elemen-elemen pekerjaan, sekaligus menciptakan rasa

tanggung jawab dan kepemilikan dalam pekerjaan. Peningkatan diskresi

dalam pekerjaan selayaknya memfasilitasi keterlibatan psikologis dalam

pekerjaan baik dari sisi tugas dan relasional dalam pekerjaan seseorang.

b. Kompleksitas tugas

Tugas-tugas yang lebih kompleks menuntut peningkatan

pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya dari si pelaku. Selanjutnya,

tugas-tugas yang lebih kompleks membutuhkan tindakan eksplorasi lebih

luas dan mendalam, karena ada lebih banyak ketidakpastian dalam


21

menyelesaikan tugas tersebut. Serta menjelaskan sejauh mana hasil dapat

dicapai dengan optimal dalam kondisi tertentu.

c. Interdependensi tugas

Sejauh mana sebuah elemen dari pekerjaan, atau proses pekerjaan

itu saling berkaitan, sehingga adanya perubahan di salah satu sisi juga

memengaruhi sisi yang lain. Tingkat ketergantungan yang tinggi,

menyebabkan rendahnya kontrol atau kendali seseorang terhadap tugas

tersebut, yang diasumsikan bisa memengaruhi tingkat job crafting.

Kerangka teoritik job crafting menilai bahwa ketergantungan tugas akan

meningkat, seiring dengan rendahnya kesempatan untuk melakukan

perubahan-perubahan begitu juga sebaliknya.

d. Situasi lingkungan kerja

Individu akan lebih mungkin untuk mengejar perubahan di tempat

kerja jika mereka merasa secara psikologis aman, atau tak terancam oleh

evaluasi orang lain dari perilaku mereka. Temuan Shalley, Zhou dan

Oldham (2004) menyebutkan bahwa ketika karyawan merasakan bahwa

iklim organisasinya bisa memberikan rasa aman, memiliki toleransi, maka

keluaran-keluaran kreativitas akan lebih mudah ditemukan, bahkan cara

ataupun pendekatan baru dalam bekerja bisa dimunculkan. Situasi

lingkungan organisasi memainkan peran penting dalam menciptakan

kondisi positif bagi seorang seorang karyawan, untuk menggubah

pekerjaan mereka. Mengingat karyawan melakukan job crafting dilandasi

alasan-alasan seperti; menciptakan kecocokan dengan minat mereka


22

(melakukan pekerjaan dengan cara yang lebih menarik), keterampilan

mereka (mengadopsi kemampuan khusus yang dimiliki individu dalam

eksekusi pekerjaan), atau motivasi personal (ingin menjadi unik atau

berbeda dari orang lain di tempat kerja) (Snyder & Fromkin, 1980).

e. Model kepemimpinan

Pemimpin dapat memfasilitasi atau menghambat penciptaan iklim

psikologis yang mendorong eksperimentasi dan mencoba hal-hal baru di

tempat kerja. Model kepemimpinan yang mendukung dapat meningkatkan

motivasi intrinsik, sebaliknya pengawasan berlebihan dapat mengurangi

motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci, Connell, & Ryan, 1989).

Pemimpin memiliki peran besar dalam menjamin kesempatan-kesempatan

bawahan untuk mengembangkan diri, melakukan perubahan, dan

menemukan makna baru. Model kepemimpinan yang menyediakan

keterbukaan, dukungan atau bahkan apresiasi atas pencapaian dan

modifikasi-modifikasi pekerjaan akan menguatkan keyakinan melakukan

job crafting. Dalam review Shalley, Zhou, dan Oldham (2004), mendapati

bahwa dukungan dari supervisor memfasilitasi kreativitas dan inovasi di

tempat kerja.

f. Dukungan organisasi

Dukungan organisasi (yang dirasakan) mengacu pada hubungan

pertukaran sosial yang bersifat timbal balik antara organisasi/perusahaan

dan karyawan, yang menekankan kualitas hubungan. Dukungan organisasi

dianggap sebagai "keyakinan dasar" yang dikembangkan oleh karyawan


23

mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan

memberikan perhatian terhadap kesejahteraan mereka (Kanten, 2014).

Karyawan, yang percaya bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi

mereka dan memerhatikan kesejahteraan mereka, cenderung untuk

melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Selanjutnya, ketika karyawan

merasakan dukungan organisasi, yang mana organisasi memberikan

penghargaan atas kerja mereka, memberikan bantuan bila diperlukan,

mengakui kontribusi mereka, memenuhi kebutuhan sosio-emosional

mereka, dan memertimbangkan kesejahteraan. Maka karyawan akan

merasa berkewajiban untuk peduli tentang kesejahteraan organisasi dan

berkreasi sedemikian rupa supaya organisasi untuk mencapai tujuannya

(Krishnan dan Mary, 2012).

g. Kemampuan kognitif

Lyons (2008) menemukan bahwa kemampuan kognitif karyawan,

kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk berubah,

mampu memprediksi tingkat job crafting, sehingga karyawan yang

memiliki kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk

berubah cenderung menunjukkan job crafting yang cukup tinggi.

Kemampuan kognitif dari seorang karyawan dalam menangkap tugas yang

diberikan, dan kemudian diterjemahkan menjadi upaya dalam

menyelesaikan tugas tersebut, akan berpengaruh pada job crafting yang

dilakukan oleh karyawan.


24

Berdasarkan paparan diatas, berkembang atau terhambatnya job

crafting tidak dapat dilepaskan dari faktor personal, konteks struktural

pekerjaan (diskresi, kompleksitas dan interdependensi tugas/pekerjaan),

keamanan psikologis di tempat kerja yang dihadirkan melalui model

kepemimpinan serta lingkungan kerja/organisasi yang kondusif.

B. Kepemimpinan Transformasional

I. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan, pada dasarnya adalah upaya dan proses

mempengaruhi orang lain supaya memahami atau menyetujui hal-hal apa

yang perlu dilakukan, mengelola bagaimana suatu tugas dapat diselesaikan

secara efektif, dan demi tercapainya tujuan bersama yang telah ditetapkan

(Yukl, 2006). Kreitner dan Kinicki (2007), mengemukakan dasar

persamaan dari berbagai definisi kepemimpinan; Pertama, kepemimpinan

merupakan proses antara pimpinan dan pengikut-pengikutnya. Kedua,

kepemimpinan meliputi pengaruh sosial. Ketiga, kepemimpinan terjadi

pada banyak tingkatan dalam organisasi. Keempat, kepemimpinan

berfokus pada tujuan, yakni sebagai sebuah proses dimana individu

mempengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai tujuan yang sudah

ditentukan.

Implementasi berbagai definisi dan pendekatan kepemimpinan

dituangkan dalam gaya atau model yang ditunjukkan seorang pemimpin.

Selanjutnya penelitian ini akan memfokuskan kajian pada salah satu gaya

kepemimpinan, yakni gaya transformasional. Gaya kepemimpinan


25

transformasional dipelopori oleh kajian Burn (1978) dan dilanjutkan

dengan telaah lebih mendalam dari Bass (1985). Salah satu titik perhatian

utama dari kajian Burn dan Bass adalah pada bagaimana pimpinan

mengembangkan peran tidak hanya dalam menentukan tujuan, namun

utamanya dalam membangun motivasi anggota organisasi, dan

mengemasnya dalam sebuah nilai bersama (Stewart, 2006).

Kajian awal dari Burns (Stewart, 2006) memilah kepemimpinan

transformasional dengan kepemimpinan transaksional. Apabila

kepemimpinan transaksional dipahami sebagai model pemimpin yang

mengedepankan proses pertukaran, misalnya dengan memberikan imbalan

kepada pengikut atau anggota karena telah mengikuti instruksi atau

perintah. Maka kepemimpinan transformasional diartikan sebagai sebuah

proses dimana seorang pemimpin berusaha memotivasi pengikut atau

anggota untuk membangun kesadaran dan menjalankan tanggung jawab

dan yang lebih tinggi, menggunakan seperangkat nilai ideal atau moral,

seperti kebebasan, keadilan, keseimbangan, kedamaian dan kemanusiaan,

serta sebaliknya tidak berlandaskan emosi seperti ketakutan, kecemburuan

dan kebencian (Burns, 1978). Kepemimpinan transformasional akan terjadi

saat adanya interaksi sedemikian rupa dari para pemimpin dengan para

pengikut, hingga akhirnya saling meninggikan diri untuk sampai kepada

tahap motivasi dan moralitas yang lebih tinggi (Givens, 2008).

Kajian Bass (1985) berkembang dari konsep-konsep

transformasional yang digunakan Burns, hanya saja Bass tidak memilah


26

model kepemimpinan secara dikotomis ke dalam dua model

tranformasional vs transaksioinal. Bass (1985) menganggap seorang

pemimpin memiliki potensi untuk menampilkan dua model kepeminpinan

sekaligus. Berbeda dengan Burns yang meletakkan kerangka pemikiran

dalam perspektif makro, artinya mengambil gambaran besar dari

kecenderungan-kecenderungan pemimpin secara umum dan

digeneralisasikan dalam organisasi, Bass (1985) lebih banyak meletakkan

perhatian pada relasi langsung dan interpersonal antara pemimpin dengan

pengikut atau bawahan. Bass (Stewart, 2006) selanjutnya mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai karakter pemimpin yang

mentransformasikan nilai-nilai personal dari para pengikut untuk

mendukung visi dan tujuan organisasi, dengan membina lingkungan

dimana relasi-relasi dapat terjalin dan membangun suasana penuh

kepercayaan dimana visi dan nilai dikelola bersama.

Kajian pelopor yang dilakukan Burn dan Bass selanjutnya melandasi

sebagian besar literatur dan definisi kepemimpinan transformasional dari

berbagai pakar. Seperti yang disarikan Danim (2005), kepemimpinan

transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja

dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara

optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang sesuai

dengan target pencapaian yang telah ditetapkan. Selanjutnya menurut

O’Leary (2001) kepemimpinan transformasional adalah gaya

kepemimpinan yang mendorong kepercayaan dan keyakinan bawahan


27

melalui serangkaian dorongan motivasi, untuk selanjutnya mendorong

kelompok (bawahan) untuk mampu melebarkan batas dan mencapai

sasaran organisasi yang baru.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah model pemimpin yang mendorong

terjadinya perubahan-perubahan, dengan cara mentransformasikan nilai-

nilai, membina relasi-relasi dalam organisasi, dan membangun suasana

penuh kepercayaan demi mencapai tujuan organisasi yang diakui bersama.

II. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Avolio dan Bass (1995) menyebutkan bahwa kepemimpinan

transformasional memiliki empat karakteristik dasar, yakni:

a. Karismatik (ideal Influence)

Karakter ini merupakan sifat-sifat keteladanan (role model) yang

ditunjukkan kepada pengikut dan sifat-sifat yang dikagumi pengikut dan

pemimpinnya. Keteladanannya yang dilihat adalah dari perilaku dan

ucapan. Perwujudan sifat keteladanan antara lain adalah memberi contoh

bagaimana berperilaku ketika berhubungan dengan sesama anggota

organisasi, ataupun ketika menghadapi orang lain. Pengaruh ideal

pemimpin ditujukan untuk mengajak dan menggungah motivasi dan

semangat bawahan dalam mencapai visi organisasi.

b. Motivasi Inspirasional (Inspiration Motivation)

Karakter ini menekankan pembangkitan energi bawahan

berdasarkan perilaku keteladanan pemimpin ke arah aktualisasi visi dan


28

misi. Memotivasi pengikut agar bisa mencapai hasil kerja yang lebih, baik

dalam pekerjaan maupun dalam pengembangan dirinya. Motivasi

inspirasional dinyatakan dalam model komunikasi yang menyatakan

adanya ekspektasi tinggi atas kerja bersama, menempatkan simbol-simbil

bermakna, namun sebaliknya mengekspresikan tujuan dengan cara yang

sederhana yang bermakna.

c. Stimulus Intelektual (Intellectual Stimulation)

Pemimpin mengajak pengikutnya untuk selalu mempertanyakan

asumsi dibalik suatu hal dan mencari hal baru dalam mengerjakan hal

tersebut. Pemimpin tidak mengkritik dan menilai gagasan yang

dilontarkan. Dia lebih berfokus pada pemberian apresiasi pada setiap

gagasan, sekecil apapun gagasan itu. Hal tersebut membuat pegawai

menjadi bergairah untuk mengemukakan gagasan.

d. Perhatian Individu (Individual Consideration)

Karakter ini menekankan pada seorang pemimpin transformasional

yang mampu memberikan perhatian pada pengikutnya secara personal lalu,

menghargai perbedaan setiap individu kemudian, memberi nasihat dan

penghargaan secara personal. Pemimpin transformasional memperlakukan

pengikutnya dengan penuh rasa hormat sesuai dengan keunikan masing-

masing anggota. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu

melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta

memfasilitasinya. Bisa dikatakan bahwa, pemimpin transformasional

memiliki kemampuan untuk memahami dan menghargai bawahan


29

berdasarkan kebutuhan dan memperhatikan keinginan berprestasi dan

berkembang para bawahan.

Paparan Avolio dan Bass (1995) di atas selanjutnya ditempatkan

sebagai pedoman dalam mengurai kepemimpinan transformasional yang

dipersepsikan karyawan tenaga penjual. Keempat karakter kepemimpinan

transformasional tersebut menjadi landasan dalam menyusun skala

kepemimpinan transformasional.

C. Peran Persepsi Kepemimpinan Terhadap Job crafting

Menjadi seorang tenaga penjual atau biasa disebut salesman, tentu

memiliki dinamika yang berbeda dibandingkan pekerjaan lain. Di satu sisi,

seorang salesman memiliki fleksibilitas kerja yang tinggi, memiliki

keleluasaan untuk melakukan penawaran, menjalin relasi dengan berbagai

kalangan, bahkan seringkali memiliki banyak kesempatan bekerja di luar

ruang kantor. Namun di sisi lain, seorang salesman dihadapkan pada target

penjualan yang sangat ketat, kegagalan mencapai target tidak hanya bisa

menghambat pencapaian karir, namun langsung berimbas pada nilai

kompensasi yang diterima karyawan. Dalam kenyataannya, banyak

anggota masyarakat yang menikmati pekerjaan tersebut, bahkan tidak

sedikit tokoh entrepreneurship yang menganggap keberhasilan menjadi

seorang salesman memuat kemampuan yang menjanjikan untuk

membangun usaha sendiri.

Hasil kajian Lyons (2008) mendapati bahwa seorang salesman, bisa

membangun identifikasi pekerjaan dengan berdasarkan preferensi-


30

preferensi personal, artinya seorang salesman dapat sedemikian rupa

bekerja dengan caranya sendiri yang khas, disenangi dan dianggap penting.

Yang pada akhirnya memunculkan kreasi dan inovasi dalam bekerja, tanpa

menghilangkan ciri khas personal. Kreasi dan inovasi karyawan dalam

menggubah batas-batas pekerjaanya, dapat dituangkan dalam pengertian

job crafitng. Karakteristik utama dari job crafting adalah adanya inisiatif

karyawan untuk mengubah tugas atau karakteristik pekerjaan, selaras

dengan karakter atau preferensinya (Ghitulescu. 2006; Tims, Bakker &

Derks, 2012).

Memfasilitasi munculnya job crafting pada tenaga penjual atau

salesman, tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan

kelekatan dan makna positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan

dengan job crafting tinggi berpotensi untuk mengambil tanggung jawab

pengembangan organisasi, dengan mengadopsi teknik, cara atau metode

baru untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan (Koenig, 2014). Elaborasi

motif-motif personal yang diselaraskan dalam kerangka organisasi, akan

mendorong karyawan berani berperan lebih, secara sukarela memanfaatkan

sumber daya yang dimiliki ataupun mengelola bahkan potensi-potensi

khusus dalam dirinya dalam menjalankan tugas atau pekerjaan. Seperti

diterangkan Berg, Dutton dan Wrzesniewski (2013), bahwa sikap proaktif

dan independen dari karyawan itulah yang menjadi sumbu kreativitas dan

inovasi, dan menganggap bekerja bukan semata untuk kepentingan

organisasi, namun kepentingan pencapaian diri.


31

Perilaku kerja proaktif, bisa ditempatkan dalam perspektif pola

pemikiran yang berorientasi pada perubahan, dengan penekanan pada

upaya mewujudkan harapan, target atau tujuan tertentu (Bindi & Parker,

2010). Perilaku tersebut tidak hanya berimbas pada tingkat capaian

individual, namun juga menjadi katalis bagi orang lain di sekitarnya, dalam

membangun gerak atau irama perubahan. Eksplorasi perilaku kerja proaktif

dari Bindi dan Parker (2010) dapat diselaraskan dengan kajian Tims dkk

(2012, 2013) tentang job crafting, utamanya dalam sebagai bentuk perilaku

proaktif dalam mengelola relasi job demands dan job resources.

Meskipun setiap pekerjaan memiliki karakteristik masing-masing,

namun Baker dan Demerouti (2007) menyoroti pada dua kategori utama

yang menentukan situasi pekerja/karyawan, yakni seberapa job demands

yang dipersepsikan, dan bagaimana job resources yang dimiliki karyawan.

Model tersebut dijadikan acuan Tims, dkk (2013) dalam menyusun

kerangka job crafting, dengan menekankan perubahan-perubahan yang

dilakukan karyawan dapat terukur dari perubahan dalam job demands dan

job resources dari pekerjaannya. Job demands dapat berupa hal-hal fisik,

psikologis, sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menuntut

usaha secara fisik maupun psikologis dari seorang karyawan, atau bisa

disebut sebagai tuntutan yang melekat pada pekerjaan yang berdampak

pada situasi psikologis ataupun psikologis pekerja (Bakker & Demorouti,

2007).


32

Keberadaan job demands dalam job crafting tidak semata-mata

ditempatkan sebagai sumber stressor, karena dalam beberapa penelitian

sebelumnya job demands tidak selalu menghadirkan dampak negatif

(Bakker, Emmerik & Euwema, 2006). Hal ini melandasi munculnya aspek

Chalenging job demands, yakni ketika karyawan atau pekerja justru

bereaksi positif dengan tuntutan pekerjaan yang dipersepsikan

menghadirkan tantangan personal, yang mana dapat diseleraskan dengan

preferensi pribadi. Chalenging job demands dapat berupa upaya karyawan

untuk mengajukan diri ketika ada proyek atau program yang menarik,

bersedia mempelajari dan mencoba hal baru dalam organisasi, bahkan

bersedia mengerjakan tugas-tugas ekstra meskipun tidak mendapatkan

kompensasi lebih (Tims, dkk, 2012).

Sedangkan job resources diartikan sebagai hal-hal fisik, psikologis,

sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menolong pencapaian

tujuan bekerja, mengurangi tekanan dari job demands serta menstimulasi

pertumbuhan personal, pembelajaran, dan pengembangan (Bakker &

Demorouti, 2007). Model JD-R dari Tims, dkk (2013) menggambarkan

pengelolaan job resources dalam job crafting akan memunculkan manfaat

negatif dalam jangka panjang, misalnya dalam peningkatan keterikatan

kerja, kepuasan, ataupun melambungkan motivasi karyawan. Selain secara

struktural, job resources sosial memegang peranan penting bagi karyawan,

kesediaan karyawan untuk meminta bimbingan dan pendapat supervisor,

mencari inspirasi dari senior atau atasan, meminta umpan balik dari orang


33

lain terkait pekerjaan ataupun kesediaan meminta nasihat dari kolega

(Tims, dkk, 2012).

Salah satu faktor utama dalam lingkup organisasi, yang tidak hanya

menjadi ciri khas, namun juga memiliki kontribusi terhadap kondisi

subjektif maupun capaian karyawan, adalah faktor kepemimpinan.

Pemimpin dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan Bass (1995)

diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi

inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketiga hal tersebut tentunya

dapat ditempatkan secara positif dalam mendorong berkembangnya job

crafting pada karyawan, dan melatari modal psikologis karyawan untuk

merasakan aman, atau bahkan berani melakukan rekonstruksi nilai, makna

dan pelaksanaan kerja (Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004; Ghitulescu,

2006). Seperti dinyatakan Avolio dkk (2002), bahwa kepemimpinan

transformasional sangat berpotensi menguatkan keyakinan bawahan

terhadap tujuan bersama yang disepakati, serta membuat bawahan merasa

percaya diri untuk melakukan sesuatu, bahkan melebihi harapan

sebelumnya.

Pendapat di atas didukung temuan Givens (2008), yang

menyimpulkan bahwa gaya tranformasional tidak hanya berkontribusi

terhadap keluaran organisasi, namun juga mengarah pada pertumbuhan

personal orang-orang di dalamnya. Hal yang paling signifikan adalah

tumbuhnya motivasi dan kelekatan karyawan (anggota organisasi), yang

tidak hanya membuat efektif dalam bekerja, namun mendorong munculnya


34

inovasi-inovasi proaktif. Temuan senada diungkapkan Wu dan Zhen

(2015), dengan menemukan bahwa sisi afektif dari kepemimpinan

transformasional, ternyata memiliki peran sangat penting dalam

mengembangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus mendorong

penguatan perilaku proaktif, yang pada akhirnya terwujud dalam job

crafting.

Peran seorang pemimpin dalam memfasilitasi munculnya job

crafting akan dikuatkan dengan kondisi organisasi yang dipersepsikan

positif oleh karyawan. Artinya, karyawan selain merasakan jaminan adanya

ruang dan kesempatan untuk melakukan inovasi proaktif, juga

mendapatkan dukungan, ataupun penerimaan dari orang-orang dalam

organisasi. Hal tersebut setidaknya melandasi berkembangnya rasa aman

secara psikologis, yang mereduksi kekhawatiran akan adanya pengabaian,

penolakan, ataupun pertentangan dari orang lain.

Paparan singkat di atas menguatkan asumsi dalam penelitian ini

bahwa job crafting pada karyawan, khususnya tenaga penjual, berkaitan

dengan bagaimana gaya kepemimpinan dipersepsikan dan dimaknai oleh

karyawan. Adanya kepemimpinan bergaya transformasional, akan

meningkatkan potensi-potensi karyawan untuk mengembangkan job

crafting.


35

D. Skema Penelitian

Gambar 1. Skema Dinamika Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Job crafting

Gaya kepemimpinan transformasional

membuat adanya ruang dan kesempatan

untuk melakukan inovasi proaktif

Persepsi negatif dari anggota

(karyawan) terhadap pemimpin

Persepsi positif dari anggota

(karyawan) terhadap pemimpin

Meningkatnya job crafting pada

karyawan

Menurunnya job crafting pada

karyawan


36

E. Hipotesis

Berdasarkan kajian teori dan pendapat dari beberapa para ahli di

atas, maka dapat diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut: Persepsi

gaya kepemimpinan memiliki korelasi positif Job crafting pada tenaga

penjual (salesman).


37

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif, yang menekankan

analisisnya pada data-data numerikal yang diolah dengan metode statistik

(Azwar, 2004). Data numerikal tersebut diperoleh dari pengukuran dengan

skala pada variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini. Selanjutnya,

penelitian ini termasuk ke dalam jenis penelitian kuantitatif korelasional

yang menguji teori-teori tertentu dengan cara meneliti hubungan antar

variabel-variabel yang diukur dengan instrumen-instrumen penelitian

(Creswell, 2012). Tujuan dari penelitian ini adalah, untuk mengetahui ada

tidaknya korelasi dari persepsi gaya kepemimpinan transformasional

terhadap tingkat Job crafting pada tenaga penjual.

B. Variabel Penelitian.

I. Variabel Tergantung

Variabel tergantung merupakan variabel yang bergantung pada

variabel bebas. Variabel tergantung merupakan outcome atau hasil dari

pengaruh variabel bebas (Creswell, 2012) Variabel tergantung dalam

penelitian ini adalah job crafting.

II. Variabel Bebas

Variabel bebas merupakan variabel yang menyebabkan,

mempengaruhi, atau berefek pada outcome (Creswell, 2012).Variabel bebas

dalam penelitian ini merupakan Persepsi Kepemimpinan Transformasional.


38

C. Definisi Operasional Variabel Penelitian

I. Job crafting

Job crafting dalam penelitian ini dapat didefinisikan sebagai upaya

proaktif salesman melakukan perubahan-perubahan dalam rangka

menyeimbangkan tuntutan perkerjaan (job demands) dan sumber daya

pekerjaan (job resources) dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan

mereka. Job crafting diungkap menggunakan Skala Job crafting dari Tims,

Bakker dan Derks (2012), dengan empat (4) aspek ukur, yakni increasing

structural job resources, increasing social job resources, challenging job

demands dan decreasing hindering job demands. Semakin tinggi skor yang

diperoleh karyawan maka semakin tinggi job crafting, atau upaya perubahan

untuk menyeimbangkan job demands dan job resources pada salesman,

demikian sebaliknya.

II. Kepemimpinan transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah model pemimpin yang

mendorong terjadinya perubahan-perubahan, dengan cara

mentransformasikan nilai-nilai, membina relasi-relasi dalam organisasi, dan

membangun suasana penuh kepercayaan demi mencapai tujuan organisasi

yang diakui bersama. Penilaian salesman terhadap kepemimpinan

transformasional di tempat kerja diungkap melalui Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan yang mengacu pada empat karakteristik dasar dari Avolio

dan Bass (1995), yakni karismatik, motivasi inspirasional, stimulus individu

dan perhatian individu. Skor total yang diperoleh dari skala persepsi gaya


39

kepemimpinan merupakan indikasi bagaimana persepsi karyawan terhadap

gaya kepemimpinan pemimpinnya. Semakin tinggi skor menggambarkan

semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan

karyawan, demikian sebaliknya.

D. Subyek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan di bidang penjualan

atau tenaga penjual (salesman) dengan rentang usia 20-50 tahun yang sudah

memasuki usia dewasa dan dianggap sebagai usia yang produktif dalam

bekerja karena sudah siap secara fisik ataupun psikologisnya (Hurlock

1994). Melibatkan tenaga penjual (salesman) junior ataupun senior. Namun,

secara khusus membatasi pada tenaga penjual (salesman) berstatus

karyawan tetap atapun kontrak, sedangkan tenaga penjual lepas (freelance)

tidak dilibatkan dalam penelitian ini.

E. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan skala. Skala

adalah sekumpulan pernyataan-pernyataan mengenai suatu objek yang

dituangkan dalam bentuk daftar pernyataan-pernyataan yang harus dijawab

oleh para individu yang dijadikan responden dalam penelitian, sehingga dari

jawaban responden tersebut maka dapat disimpulkan mengenai arah dan

intensitas respon seseorang (Azwar, 2009). Skala dalam penelitian ini terdiri

dari data demografis karyawan (berisi nama, jenis kelamin, usia, pendidikan

terakhir, dan lama bekerja), skala persepsi gaya kepemimpinan

transformasional, dan skala job crafting. Teknik pengambilan sampel


40

menggunakan convience sampling yaitu teknik penarikan sampel yang

didasari pada ketersediaan dan kemudahan dalam menemukan sampel.

(Prasetyo, 2008).

I. Skala Job Crafting

Skala Job crafting dari Tims, Bakker dan Derks (2012), dengan

empat (4) aspek ukur, yakni increasing structural job resources, increasing

social job resources, challenging job demands dan decreasing hindering job

demands yang selanjutnya dituangkan dalam 21 item. Blueprint angket Job

crafting dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 1. Distribusi Item Skala Job crafting

Sub Variabel Nomer Item Favourable Jumlah Bobot

Increasing

structural job

resources

7, 9, 4, 19,

12

5 5 24%

Increasing

social job

resources

16, 3, 15, 10,

21

5 5 24%

Challenging job

demands

8, 17, 5, 18,

6

5 5 24%

Decreasing

hindering job

demands

1, 11, 13, 2,

20, 14

6 6 28%

Total 21 100%


41

Metode penilaian yang digunakan dalam skala ini adalah metode

pilihan dengan alternatif jawaban pada masing-masing item menggunakan

skala likert. Penilaian skala ini bergerak dari angka 0 sampai 4 dengan

pernyataan favorable nilai tertinggi 4 untuk pernyataan sering, 3 untuk

pernyataan cukup sering, 2 untuk pernyataan kadang-kadang, 1 untuk

pernyataan sesekali, dan 0 untuk pernyataan tidak sama sekali.

II. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Skala kedua digunakan untuk mengetahui persepsi karyawan

tentang gaya kepemimpinan. Skala ini mengacu pada skala persepsi

kepemimpinan yang dikembangkan oleh Andhika dan Fajrianthi (2012),

yang menggunakan empat karakteristik dasar dari Avolio dan Bass (1995),

yakni karismatik, motivasi inspirasional, stimulus individu dan perhatian

individu. Angket untuk gaya kepemimpinan ini terdiri dari 20 item.

Blueprint angket gaya kepemimpinan dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 2. Distribusi Item Persepsi Gaya Kepemimpinan


Karismatik 7, 9 4, 19 4 4 20%

Motivasi

inspirasional

12, 1, 11, 13, 2,

20, 14, 16

8 8 40%

Stimulus individu 3, 15, 10, 6 4 4 20%

Perhatian individu 8, 17, 5, 18 4 4 20%

Total 20 100%


42

Metode penilaian yang digunakan dalam skala ini adalah metode

pilihan dengan alternatif jawaban pada masing-masing item menggunakan

skala likert. Penilaian skala ini bergerak dari angka 0 sampai 4 dengan

pernyataan favorable nilai tertinggi 4 untuk pernyataan sering, 3 untuk

pernyataan cukup sering, 2 untuk pernyataan kadang-kadang, 1 untuk

pernyataan sesekali, dan 0 untuk pernyataan tidak sama sekali.

F. Validitas dan Reliabilitas

I. Validitas

Validitas adalah tingkat ketepatan dari suatu alat ukur untuk

mengukur sesuatu yang diukur (Sarwono, 2006). Alat ukur dapat dikatakan

semiliki validitas yang tinggi jika mampu memberikan hasil yang sesuai

dengan pengukuran tersebut (Azwar, 2010). Validitas yang peneliti gunakan

adalah validitas isi (content validity). Validitas isi memiliki kemampuan

mengukur isi (konsep) yang harus diukur. Sehingga, alat ukur dinilai

mampu mengungkap isi suatu konsep atau variabel yang hendak diukur

(Siregar, 2014). Penilaian item dilakukan dengan professional judgement

yaitu oleh orang yang lebih ahli dalam bidang tersebut, dalam hal ini yaitu

dosen pembimbing skripsi (Azwar, 2010).

II. Seleksi Item

Seleksi item merupakan tahap selanjutnya setelah dilakukan

validitas isi. Pemilihan item berdasarkan skor korelasi item total. Dalam

penelitian ini skor korelasi item total (rix) ≥ 0,25 (Azwar, 2009). Item-item


43

ini kemudian diseleksi dengan melihat rix-nya. Item yang memiliki rix ≥

0,25 dikategorikan sebagai item yang baik, sedangkan item yang memiliki

nilai rix ≤ 0,25 dikategorikan sebagai item yang kurang baik.

Pada skala persepsi kepemimpinan menunjukkan bahwa

keseluruhan item pada skala persepsi gaya kepemimpinan memiliki nilai rix

≥ 0,25. Sehingga pada skala persepsi kepemimpinan tidak ada item yang

gugur. Sedangkan pada skala job crafting terdapat 3 item yang memiliki

nilai rix ≤ 0,25, Yaitu, pada nomer 13, 15, dan 18. Sehingga pada item 13,

15, dan 18 tidak lagi digunakan dalam skala Job Crafting. Berikut adalah

gambar penyebaran item dari skala Job crafting setelah dilakukan seleksi

item.

Tabel 3. Distribusi Item Skala Job crafting Setelah Seleksi Item


Increasing structural

job resources

7, 9, 4, 19,

12

5 5 28%

Increasing social job

resources

16, 3, 10, 21 4 4 22%

Challenging job demands 8, 17, 5, 6 4 4 22%

Decreasing hindering

job demands

1, 11, 2, 20,

14

5 5 28%

Total 18 100%


44

III. Reliabilitas

Menurut Noor (2011) reliabilitas merupakan pengukuran sejauh

mana alat ukur dapat dipercaya. Sehingga, alat ukur tersebut dapat

dikatakan konsisten, ketika pengukuran dilakukan dua kali atau lebih.

Penelitian ini bertujuan melihat konsistensi antara bagian dalam tes dengan

menggunakan pendekatan konsistensi internal. Untuk mencari estimasi

reliabilitas konsistensi internal tersebut, digunakan rumus dari Alpha

Cronbach (ɑ) (Azwar, 2009).

Teknik ini menggunakan analisis data SPSS 20 for windows.

Koefisien reliabilitas berada dalam rentang 0 sampai dengan 1. Kofisien

reabiltas yang baik, ditunjutkan apabila skala mendekati 1 (Azwar, 2010).

Selanjutnya, reabilitas minimum ditunjukan untuk skala 0,70. Skala

menjadi kurang memadai jika angka tersebut berada dibawah 0,70 hal

tersebut menunjukan bahwa hasil dari skala tersebut memiliki interpretasi

skor yang meragukan (Guilford, dalam Supratiknya 2014). Pada aplikasinya

diperoleh nilai untuk skala Job crafting dengan menggunakan teknik Alpha

Cronbach dan diperoleh nilai (ɑ) sebesar 0,861. Sedangkan, pada skala

persepsi gaya kepemimpinan nilai Alpha Cronbach yang diperoleh adalah

0,961.


45

G. Metode Analisis Data

I. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui normal atau tidaknya

populasi yang akan didistribusikan (Noor, 2011). Menurut Santoso (2010)

Jika nilai sig. atau p > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol

gagal ditolak, karena distribusi sebaran data tidak memiliki perbedaan

dengan data normal, atau data yang diuji memiliki distribusi normal.

Sebaliknya, jika p < 0,05 maka dapat disimpulkan hipotesis nol ditolak,

yang berarti data memiliki distribusi yang berbeda dari data normal, atau

data memiliki distribusi tidak normal. Sehingga, asusmsi tersebut memiliki

normalitas sebaran

b. Uji Linearitas

Uji linearitas merupakan hubungan antar variabel yang hendak

dianalisis dengan mengikuti garis lurus dan melihat bagaimana kekuatan

hubungan antara dua variabel. Peningkatan kuantitas akan diikuti secara

linear oleh peningkatan kuantitas pada satu variabel dan variabel lainnya.

Selanjutnya, penurunan kuantitas pada satu variabel, akan diikuti secara

linear oleh penurunan kuantitas pada variabel lainnya. Hal tersebut dilihat

dari nilai p > 0,05. Sehingga, berdasarkan nilai p > 0,05 tersebut terdapat

hubungan tidak linear atau hubungan antara dua varibel lemah. (Santoso,

2010).


46

II. Uji Hipotesis

Penelitian ini menggunakan metode analisis Product Moment

Pearson jika sebaran data normal. Sedangkan, jika uji normalitas

menunjukkan sebaran data tidak normal, maka pengujian hipotesis akan

menggunakan teknik Spearman’s Rho Correlation (Santoso, 2003). Jika

nilai sig. (p) < 0,05 maka hipotesis nol ditolak atau ada hubungan yang

signifikan antara dua variabel. Sebaliknya, jika nilai sig. (p) > 0,05 maka

hipotesis nol gagal ditolak atau tidak ada hubungan yang signifikan antara

dua variabel (Trihendrardi, 2009). Koefisien signifikansi yang dihasilkan

bernilai -1 hingga +1, yang menunjukkan apakah hubungan tersebut positif

atau negatif. Semakin nilai mendakati +1 atau -1 maka semakin tinggi pula

kekuatan dari korelasi tersebut (Prasetyo, 2008).


47

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan di bidang penjualan atau

tenaga penjual (salesman) dengan rentang usia 20-50 tahun. Melibatkan tenaga

penjual (salesman) junior ataupun senior. Namun, secara khusus membatasi

pada tenaga penjual (salesman) berstatus karyawan tetap atapun kontrak,

sedangkan tenaga penjual lepas (freelance) tidak dilibatkan dalam penelitian

ini. Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan bantuan google form

dan penyebaran kuisioner secara langsung di beberapa tempat. Pelaksanaan

penelitian dimulai dari tanggal 20 Juli 2017 sampai dengan 21 Agustus 2017.

Total subjek yang digunakan dalam penelitian sebanyak 120 orang.

B. Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini merupakan tenaga penjual yang berada

dalam batasan usia 20 hingga 50 tahun. Berdasakan hasil penyebaran skala

maka didapatkan identitas subjek sebagai berikut:

Tabel 4. Identitas Subjek Penelitian

Kriteria Total

Jenis Kelamin

Laki-laki 66 Orang

120 Orang Perempuan 54 Orang

20 – 25 tahun 35 Orang


48

Rentang Usia 26 – 31 tahun 52 Orang 120 Orang

32 – 38 tahun 21 orang

39 – 44 tahun 8 orang

45-50 tahun 4 orang

Tingkat

Pendidikan

SMP 1 Orang

120 Orang SMA 35 Orang

D3 3 Orang

S1 77 Orang

S2 4 Orang

Rentang Lama

Bekerja

1 – 24 bulan 43 Orang

120 Orang 25 – 48 bulan 40 Orang



C. Deskripsi Data Penelitian

Berdasarkan skala penelitian yang digunakan, maka didapatkan hasil

perhitungan mean teoritik job crafting sebagai berikut:

Jumlah item : 18

Nilai minimum : 18 x 0 = 0

Nilai maximum : 18 x 4 = 72

Rentang nilai : 0 - 72


49

Jarak : 72 – 0 = 72

Mean teoritik : (min+max)/2 = (0+72)/2 = 36

Sedangkan, mean teoritik persepsi kepemimpinan :

Jumlah item : 20

Nilai minimum : 20 x 0 = 0

Nilai maksimum : 20 x 4 = 80

Rentang nilai : 0 - 80

Jarak : 80 – 0 = 80

Mean teoritik : (min+max)/2 = (0+80)/2 = 40

Tabel 5. Deskripsi Data Variabel Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan

Variabel N SD Teoritik Empiris Mean

Teoritik

Mean

Empiris Min Max Min Max

Job Crafting 120 11.1

73

0 72 13 65 36 44.62

Persepsi

Kepemimpinan

120 16.1

89

0 80 11 73 40 49.66


50

Tabel 6. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Job Crafting

One-Sample T Test

Test Value = 36

T df Sig. (2-tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

Job Crafting 8.530 119 .000 8.833 6.78 10.88

Pada tabel 6 hasil uji data dari one sample t test variabel job crafting

menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Berdasarkan data diatas

menunjukkan bahwa hasil yang dilihat memiliki perbedaan yang signifikan

antara mean teoritik dan mean empiris variabel job crafting. Selanjutnya, data

tersebut menunjukkan bahwa mean teoritik dari variabel job crafting sebesar

36, sedangkan data mean empiris dari variabel job crafting sebesar 44.62 yang

menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Berdasarkan data tersebut

diperoleh hasil mean empiris lebih besar dibandingkan dengan mean teoritik,

maka dapat disimpulkan bahwa subjek penelitian memiliki job crafting yang

tergolong tinggi.


51

Tabel 7. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Persepsi Kepemimpinan

One-Sample Test

Test Value = 40

T df Sig. (2-tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

Persepsi

kepemimpinan

6.535 119 .000 9.658 6.73 1.258

Pada tabel 7 hasil uji data dari one sample t test variabel persepsi

kepemimpinan menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Bedasarkan data

diatas menunjukkan bahwa hasil yang didapatkan memiliki perbedaan yang

signifikan antara mean teoritik dan mean empiris variabel persepsi

kepemimpinan. Selanjutnya, data tersebut menunjukkan bahwa mean teoritik

dari variabel persepsi kepemimpinan sebesar 40, sedangkan mean empiris dari

variabel persepsi kepemimpinan sebesar 49,66 dengan nilai signifikansi sebesar

0,000. Berdasarkan data tersebut menunjukkan bahwa mean empiris lebih besar

dibandingkan dengan mean teoritik, maka dapat disimpulkan bahwa subjek

penelitian memiliki persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang

tergolong tinggi.


52

D. Hasil Penelitian

I. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui normal atau tidaknya

populasi yang akan didistribusikan (Noor, 2011). Uji ini dilakukan karena

perhitungan statistik memiliki asumsi normalitas sebaran (Santoso,2010). Data

dikatakan normal apabila memiliki p > 0,05 (Sarwono, 2006). Uji normalitas

dalam penelitian ini menggunakan teknik Kolmogorov Smirnov Test SPSS 20.0

for windows.

Tabel 8. Uji Normalitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan

Skala

Kolmogorov-Smirnov a

Keterangan Sig.

Job Crafting 0.197 Data Normal

Persepsi

Kepemimpinan

0.000 Data

Tidak Normal

a. Lilliefors Significance Correction

Berdasarkan hasil analisis Kolmogorov Smirnov diperoleh nilai p untuk

skala job crafting sebesar 0,197 (p > 0,05). Hal ini menunjukan variabel job

crafting memiliki distribusi normal. Pada variabel kecenderungan persepsi

kepemimpinan, nilai p yang didapatkan sebesar 0,000 (p < 0,05). Hal ini

menunjukan variabel persepsi kepemimpinan memiliki distribusi data yang

tidak normal.


53

II. Uji Linearitas

Uji linearitas menyatakan bahwa hubungan antar variabel yang hendak

dianalisis mengikuti garis lurus (Santoso, 2010). Uji asumsi linearitas

dilakukan menggunakan test for linearity SPSS 20.0 for windows. Kedua

variabel dinyatakan linear jika nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Hasil uji yang dilakukan menunjukkan variabel job crafting dan variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai signifikansi

0,000 (p < 0,05). Maka dapat disimpulkan kedua variabel memiliki hubungan

yang linear.

Tabel 9. Hasil Uji Linearitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan

F Sig.

Job crafting

Persepsi

kepemimpinan

(Combined) 3.216 .000

Linearity 85.447 .000

Deviation from

Linearity

1.503 .059

III. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji korelasi Spearman’s

Rho Correlation. Hal ini dilakukan karena distribusi item yang diperoleh dari

uji normalitas menunjukkan data tidak normal. Koefisien yang dihasilkan


54

bernilai -1 hingga +1, yang menunjukkan apakah hubungan tersebut positif atau

negatif (Prasetyo, 2008). Jika nilai sig. (p) < 0,05 maka hipotesis nol ditolak

atau ada hubungan yang signifikan antara dua variabel. Sebaliknya, jika nilai

sig. (p) > 0,05 maka hipotesis nol gagal ditolak atau tidak ada hubungan yang

signifikan antara dua variabel (Trihendrardi, 2009).

Tabel 10. Hasil Uji Hipotesis Variabel Job crafting dan Persepsi

Kepemimpinan

Correlations

persepsi_kep

emimpinan

job_craftin

g

Spearman's rho

persepsi_kepemimpina

n

Correlation

Coefficient 1.000 .687**

Sig. (1-tailed) . .000

N 120 120

job_crafting

Correlation

Coefficient .687** 1.000

Sig. (1-tailed) .000 .

N 120 120

**. Korelasi signifikan pada level 0.01 (1-tailed)

Berdasarkan tabel 10 dapat diketahui bahwa variabel job crafting

berkorelasi secara positif dan signifikan dengan variabel persepsi

kepemimpinan (n = 120, r = 0,687, p = 0,000). Hal ini menunjukkan semakin

tinggi persepsi kepemimpinan yang dipersepsikan oleh individu maka maka

semakin pula tingkat job crafting.


55

E. Analisis Data Tambahan

Pada penelitian ini peneliti ingin melakukan uji perbedaan terhadap

tingkat pendidikan sarjana dan Pra sarjana, agar dapat mengetahui secara lebih

mendalam adakah perbedaan antara job crafting dengan persepsi

kepemimpinan berdasarkan tingkat pendidikan. Uji perbedaan dilakukan pada

tingkat pendidikan sarjana dan pra sarjana, untuk mengetahui apakah ada

kontribusi tingkat pendidikan terhadap munculnya job crafting. Analisis

parametrik digunakan karena data job crafting yang diperoleh berdistribusi

normal. Analisis parametrik menggunakan Two Independent Samples t test

dilakukan untuk mengetahui perbedaan antara dua kelompok data sekaligus

(Trihendradi, 2009), diperoleh melalui program SPSS 20 for windows.

Tabel 11. Hasil Uji Perbedaan Job crafting Berdasarkan Tingkat

Pendidikan

Job

Crafting

Tingkat

Pendidikan

N Mean Rank Sig. (2-tailed

Pra Sarjana 40 44.15

0.748 Sarjana 80 45.18

TOTAL 120


56

Pada tabel 11, dapat dilihat bahwa nilai mean job crafting dengan

prasarjana lebih randah dari nilai mean sarjana. Hal ini menunjukkan bahwa

subjek sarjana dalam penelitian ini memiliki job crafting yang lebih tinggi

dibandingkan subjek dengan pra sarjana. Akan tetapi, perbedaan tingkat

pendidikan yang dimiliki subjek terhadap job crafting tidak signifikan, karena

nilai signifikansi yang dimiliki lebih besar dari 0,05, yaitu sebesar 0.748.

Berdasarkan hasil tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat

kontribusi kemampuan kognitif yang dimiliki subjek dengan job crafting.

F. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara job crafting

dengan persepsi kepemimpinan pada tenaga penjual. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa terdapat korelasi antara job crafting dengan persepsi

kepemimpinan pada tenaga penjual. Hubungan antara kedua variabel tersebut

bersifat positif dan signifikan (r = 0,687, p = 0,000). Berdasarkan data tersebut

maka dapat disimpulkan semakin tinggi persepsi kepemimpinan yang dimiliki

oleh individu maka job crafting akan semakin tinggi.

Inovasi dan kreatifitas, saat ini menjadi kunci penting sebuah

perusahaan atau entitas bisnis untuk bisa bertahan, dan bahkan memenangkan

persaingan. Hanya saja, dalam situasi yang penuh gejolak, dan dibutuhkan

responsivitas tinggi. Konsep job crafting, yang dipahami sebagai terjadinya

perubahan-perubahan yang diciptakan individu (karyawan) dalam kaitannya


57

dengan tugas pekerjaan menjadi dibutuhkan dalam merespon situasi yang

sangat cepat berubah ini (Wrzesniewski dan Dutton, 2001). Job crafting, yang

menganggap karyawan tidak semata-mata menjadi penerima pasif dari sebuah

desain organisasi, namun secara proaktif memodifikasi pekerjaan supaya

selaras atau cocok dengan preferensi mereka Bell & Staw (1989). Munculnya

job crafting pada karyawan akan semakin meningkat ketika dikombinasikan

dengan iklim organisasi yang mendukung, sehingga karyawan bisa merasakan

keamanan secara psikologis (Ghitulescu, 2006). Selanjutnya, salah satu faktor

utama yang berperan langsung pada iklim organisasi dan juga kondisi karyawan

ada pada fator kepemimpinan. Model kepemimpinan yang mendukung dapat

meningkatkan motivasi intrinsik, sebaliknya pengawasan berlebihan dapat

mengurangi motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci, Connell, & Ryan, 1989).

Pemimpin memiliki peran besar dalam menjamin kesempatan-kesempatan

bawahan untuk mengembangkan diri, melakukan perubahan, dan menemukan

makna baru. Pemimpin dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan

Bass (1995) diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi

inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketiga hal tersebut tentunya

dapat ditempatkan secara positif dalam mendorong berkembangnya job crafting

pada karyawan, dan melatari modal psikologis karyawan untuk merasakan

aman, atau bahkan berani melakukan rekonstruksi nilai, makna dan

pelaksanaan kerja (Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004; Ghitulescu, 2006).


58

Model kepemimpinan yang menyediakan keterbukaan, dukungan atau bahkan

apresiasi atas pencapaian dan modifikasi-modifikasi pekerjaan akan

menguatkan keyakinan melakukan job crafting. Elaborasi motif-motif personal

yang diselaraskan dalam kerangka organisasi, akan mendorong karyawan

berani berperan lebih, secara sukarela memanfaatkan sumber daya yang

dimiliki ataupun mengelola bahkan potensi-potensi khusus dalam dirinya

dalam menjalankan tugas atau pekerjaan. Seperti diterangkan Berg, Dutton dan

Wrzesniewski (2013), bahwa sikap proaktif dan independen dari karyawan

itulah yang menjadi sumbu kreativitas dan inovasi, dan menganggap bekerja

bukan semata untuk kepentingan organisasi, namun kepentingan pencapaian

diri. Sehingga, Memfasilitasi munculnya job crafting pada tenaga penjual atau

salesman, tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan kelekatan

dan makna positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan dengan job crafting

tinggi berpotensi untuk mengambil tanggung jawab pengembangan organisasi,

dengan mengadopsi teknik, cara atau metode baru untuk menyelesaikan sebuah

pekerjaan (Koenig, 2014).

Dari penelitian ini, subjek memiliki persepsi gaya kepemimpinan yang

tergolong tinggi. Hal ini dapat dilihat dari hasil data yang menunjukkan bahwa

mean empiris lebih besar dari pada mean teoritik (49.66 ˃ 40) dengan nilai

signifikansi sebesar 0,000. Data tersebut menunjukkan terdapat perbedaan yang

signifikan antara mean teoritik dan mean empiris pada variabel persepsi gaya


59

kepemimpinan. Nilai mean empiris yang lebih besar dibandingkan nilai mean

teoritik menunjukkan bahwa subjek penelitian termasuk orang yang memiliki

persepsi kepemimpinan yang tinggi. Mereka merasa organisasi menghargai

kontribusi dan persatian terhadap kesejahtraan mereka (Kanten, 2014).

Penelitian ini juga menunjukkan bahwa subjek memiliki kecenderungan

job crafting yang tergolong tinggi. Hal ini dapat dilihat dari data yang

menunjukkan bahwa mean empiris lebih tinggi dibandingkan dengan mean

teoritik (44.62 > 36) dengan nilai signifikansi sebesar 0,000. Data tersebut

menunjukkan terdapat perbedaan yang signifikan antara mean teoritik dan

mean empiris pada variabel kecenderungan job crafting. Job crafting yang

tinggi menunjukan subjek melakukan penyeimbangkan tuntutan dan sumber

daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka dengan

perubahan-perubahan yang diciptakan subjek Tims, dkk (2012).

Pada analisis data tambahan berdasarkan demografi tingkat kemampuan

kognitif berdasarkan jenjang pendidikan pra sarjana dan sarjana yang dimiliki

oleh subjek terlihat bahwa tidak ada perbedaan job crafting yang signifikan

antara pra sarjana dan sarjana (p = 0.748 ; p ≥ 0.05). hal ini sesuai dengan tesis

yang diajukan Pinasti (2015) di Program Magister Profesi Universitas Surabaya

dengan judul “Pengaruh pelatihan self leadership terhadap peningkatan job

crafting pada wiraniaga Auto 2000 di Surabaya”. Hasil penelitian Pinasti

tersebut ternyata tidak berhasil menemukan perbedaan tingkat job crafting


60

antara wiraniaga yang mengikuti pelatihan Lead Your Self dan yang tidak

mengikuti pelatihan. Berdasarkan temuan diatas dapat disimpulkan bahwa

faktor internal yaitu kemampuan kognitif, tidak memiliki kontribusi terhadap

meningkatnya job crafting.


61

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa, job crafting dan

persepsi kepemimpinan pada tenaga penjual memiliki hubungan yang positif

serta signifikan (r = 0,687, p < 0,000). Hal ini menunjukkan bahwa semakin

tinggi persepsi kepemimpinan maka job crafting akan semakin tinggi.

Sebaliknya semakin rendah persepsi kepemimpinan maka job crafting akan

semakin rendah.

B. Keterbatasan Penelitian

Kurangnya data mengenai populasi tenaga penjual di Indonesia.

Sehingga keterwakilan sample terhadap populasi sulit diperhitungkan. maka

dibutuhkan penelitian lanjutan untuk memperkuat hasil penelitian ini agar dapat

digeneralisasikan keseluruh populasi tenaga penjual.

C. Saran

1. Bagi Organisasi

Penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara persepsi

kepemimpinan terhadap job crafting. Pada bagian organisasi yang menuntut job

crafting yang tinggi disarankan organisasi menempatkan pemimpin dengan tipe

transformasional karena peran persepsi gaya kepemimpinan transformasional

didalam organisasi dapat meningkatkan job crafting.


62

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Diharapkan penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan populasi tenaga

penjual yang ada di Indonesia untuk mendapatkan jumlah sample yang benar-

benar mewakili populasi tenaga penjual. Mengingat adanya kontribusi persepsi

kepemimpinan terhadap job crafting, penelitian selanjutnya diharapkan

mempertimbangkan faktor eksternal yaitu gaya kepemimpinan sehingga dapat

merancang sebuah model intervensi peningkatan job crafting dengan melibatkan

pemimpin didalamnya.


63

DAFTAR PUSTAKA

Andhika, P. K., & Fajrianti (2012). Pengaruh persepsi kepemimpinan

transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio. Jurnal

Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 1 No. 02, Agustus 2012

Avolio, B. J. 1999. Full Leadership Development. Thousand Oaks, CA: Sage.

Avolio, B. J., & Bass, B. M., 1995. Multifactor Leadership Questionnaire

Technical Report. Redwood City, CA: Mind Garden

Azwar, S. (2004). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2009). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2010). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Bakker, A.B., & Daniels, K. 2013. A Day In The Life of A Happy Worker. Hove

Sussex: Psychology Press.

Bakker, B.A dan Demerouti, E. 2006. The job demands-resources model: state

of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.

Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New

York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership:

1992 and beyond. Journal of European Industrial Training. Vol. 14

Issue: 5

Bell, N., & Staw, B, (1989). People as Sculptor: The Roles of Personality and

Personal Control in Organizations. in Arthur, M., Hall, D. & Lawrence,

B. (eds.), The Handbook of Career Theory. New York: Cambride

University Press.

Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. 2013. Job crafting and

meaningful work. In B. J. Dik, Z. S. Byrne & M. F. Steger (Eds.),

Purpose and meaning in the workplace. Washington, DC: American

Psychological Association.


64

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., Grant, A., Fried, Y.,Parker, S., &

Frese, M. 2010. Perceiving and responding to challenges in job crafting

at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of

Organizational Behavior, 31, 158–186.

Bindl, U. K., & Parker, S. K. 2010. Proactive Work Behavior: Forward-

Thinking and Change-Oriented Action in Organizations. In S. Zedeck

(Ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology.

Washington, DC: American Psychological Association.

Brown, C., Haltiwanger, J., dan Lane, J. 2006. Economic Turbulence: Is a

Volatile Economy Good for America? Chicago: University of Chicago

Press.

Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.

Chen, C., Yen, C. and Tsai, F.C. 2014. Job crafting and job engagement: The

mediating role of person-job fit. International Journal of Hospitality

Management, 37, 21-28.

Creswell, John W. (2012). Research Design Pendekatan Penelitian Kualitatif,.

Kuantitatif, dan Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Danim, S. 2005. Visi Baru Manajemen Sekolah; Dari Unit Birokrasi ke

Lembaga Akademik. Jakarta: Bumi Aksara.

Davis, K. & Newstrom, J.W. 2001. Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. 1989. “Self -determination in a work

organization”. Journal of Applied Psychology, 74: 580-590.

Drucker. P. F. (1996). The executive in action: managing for result, innovation

& entrepreneurship, the effective executive. New York: Happer

Business

Dutton, J. E., Roberts, L. M., Bednar, J. (2010). Pathways for positive identity

construction at work: four types of positive identity and the building of

soscial resources. Academy Of Management Review, Vol. 25, No. 2,

265-293

Dvir. T., Eden. D., Avolio. B. J. & Shamir. B. (2002). The impact of

transformational leadreship on follower development and


http://www.press.uchicago.edu/ucp/books/book/chicago/E/bo4156799.html

http://www.press.uchicago.edu/ucp/books/book/chicago/E/bo4156799.html

65

performance: a field experiment. The Academy of Management Journal.

Vol. 45, No. 4, 735-744.

French, W. L., & Bell, C.H. 1995. Organization development: Behavioral

science interventions for organizational improvement. New Jersey:

Prentice Hall, Inc.

Frese, M., Kring, W., Soose, A., dan Zempel, J. 1996. Personal initiative at

work: Differences between east and west germany. The Academy of

Management Journal, 39(1), 37-63

Ghitulescu, B.E. 2006. Shaping tasks and relationships at work: examining the

antecedents and consequences of employee job crafting Dissertation.

University of Pittsburgh

Givens, R. J. 2008. Transformational leadership: The impact on organizational

and personal outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1(1), 4-24.

Hurlock, E, B. (1994). Psikologi Perkembangan, Suatu Pendekatan Sepanjang

Rentang Kehidupan. Jakarta : Erlangga

Judge, T. A dan Picollo, R. F. 2004. Transformational and transactional

leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of

Applied Psychology, 89(5), 755–768.

Kanten, P. 2014. The antecedents of job crafting:perceived organizational

support, job characteristics and self-efficacy. European Journal of

Business and Social Sciences, 3(5), 113-128.

Krishan, J., & Mary, S. (2012). Perceived organitational support-an overview

on itss antecedents and consequences, International Journal of

Multidisciplinary Research, Vol. 2.

Klerk, J. J. (2005). Spirituality, meaning in life, and Work wellness: A research

Agenda. International Journal of Organizational Analysis, Vol. 13

Issue:1 64-68

.

König, C. J., Debus, M. E., & Kleinmann, M. (2014). The building blocks of

job insecurity: The impact of environmental and person-related

variables on job insecurity perceptions. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 87, 329-351.


66

Kreitner, R dan Kinicki, A. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 2. Jakarta :

Salemba Empat

Leana, C., Appelbaum, E., & Shevchuk, I. (2009). Work process and quality of

care in early childhood education: The role of job crafting. Academy of

Management Journal, 52, 1169–1192.

Lyons, P. (2008). The crafting of jobs and individual differences. Journal of

Business Psychology, 23,25–36.

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.

Industrial and Organizational Psychology. Vol. 1, Issue 1, 3-30.

McGuire, E., & Kennerly, E. M., (2006). Nurse manager as transformational

and transactional leaders. Nursing Economics, Vol. 24, No. 4, 179-185

Nadin, S. J., Waterson, P. E., & Parker. S. K., (2001). Participation in job

redesign: an evaluation of the use of a sociotechnical tool and its

impact. Human Factors and Ergonomic in Manufacturing. Vol. 11 (1)

53-69 Institude of Work Psychology, University of Sheffield.

Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya

Ilmiah. Jakarta: Kencana

O’Leary, E. (2001). Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta: Andi.

Pambudi, A. K. (2010). Hubungan antara persepsi kepemimpinan

transformasional dan kepuasan kerja dengan komitmen organisasi:

Penelitian pada pegawai negri sipil Kantor Pusat Direktorat Jendral

Perhubungan Laut Departemen Perhubungan. Universitas Gajah Mada,

Yogyakarta.

Petrou, P., Demerouti, E., Schaufeli, W.B. (2015). Journal of Occupational

Health Psychology. 20, 4, 470–480.

Prasetyo, B., Jannah, L. M. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT.

Raja Grafindo Persada.

Pricilia. R. P. (2015). Pengaruh job crafting terhadap organizational citizenship

behavior pada pegawai non medis di RS Kanker Dharmais Pusat Kanker

Nasional. Universitas Indonesia, Depok.


67

Pinasti, Tyas Tunjung (2015) Pengaruh pelatihan self leadership terhadap

peningkatan job crafting pada wiraniaga Auto 2000 cabang A. Yani

Surabaya. Masters thesis, University of Surabaya

Riet, V. D. (2015). Leadership and job crafting: relationships with

employability and creativity. Theses. Eindhoven University of

Technology

Rhoton, J. (2010). Science Education Leadership: Best Practices for the New

Century. National Science Teachers Association.

Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi. PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Jakarta.

Santoso, A. (2010). Statistika Untuk Psikologi: Dari Blog Menjadi Buku.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Santoso, S. (2003). SPSS Mengubah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta:

PT. Elex Media Komputindo

Sarwono, J. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Shalley, C. E., Zhou, J. & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and

contextual characteristic on creativity: where should we go from here?.

Journal of Management

Siregar, S. (2014). Statistika Deskriptif Untuk Penelitian: Dilengkapi

Perhitungan Manual dan Aplikasi SPSS Versi 17. Jakarta: Rajawali

Pers.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: USD.

Slemp, G. R., & Vella-Brodrick, D. A. (2013). The job crafting questionnaire:

A new scale to measure the extent to which employees engage in job

crafting. International Journal of Wellbeing, 3(2), 126-146.

Snyder, C.R., & Fromkin, Howard L. (1980). Uniqueness, the human pursuit

of difference. New York: Plenum.


68

Stewart, J. (2006). Transformational leadership: an evolving concept examined

through the works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood. Canadian

Journal of Educational Administration and Policy, 54, 1-24.

Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2012). Development and validation of

the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, 173–186.

Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2013). The Impact of Job Crafting on

Job Demands, Job Resources, and Well-Being. Journal of Occupational

Health Psychology, 18(2), 230–240.

Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2015). Job crafting and job

performance: A longitudinal study. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 24,6, 914–928.

Trihendradi, C. (2009). Step By Step SPSS 16 Analisis Data Statistik.

Yogyakarta: CV. Andi.

Widyastuti, E. (2011). Hubungan kepemimpinan transformasional dan

kepercayaan pada organisasi dengan organizational citizenship

behavior. Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning

employees as active crafters of their work. Academy of management

review, 26(2), 179-201.

Wrzesniewski, A., Dutton, J.E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal

sensemaking and the meaning of work. Research in Organizational

Behavior, Vol. 25, 93-135.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J.E., dan Berg, J.M. (2013). Advances

in Positive Organizational Psychology, 1, 281–302.

Wu, C. H dan Wang, Z. (2015) How transformational leadership shapes team

proactivity: the mediating role of positive affective tone and the

moderating role of team task variety. Group Dynamics: Theory,

Research, and Practice, 19,(3). 137-151.

Yulk, G. (2006). Leadership in organization, 6th ed. Upper Saddle River, NJ:

Pearson Prentice-Hall.


69

LAMPIRAN

Lampiran 1.

Skala Uji Coba

SKALA PENELITIAN

Gerald Adhi

129114052

FAKULTAS PSIKOLOGI


YOGYAKARTA

2017


70

Salam sejahtera,

Perkenalkan saya:

Nama : Gerald Adhi

NIM : 129114052

Saya adalah mahasiswa tingkat akhir Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

Saat ini saya sedang melakukan penelitian pada tenaga penjual. Saya memohon kesedian

saudara/i untuk membantu saya dengan menjawab beberapa pernyataan, yang nantinya akan

saya gunakan sebagai sumber data bagi penelitian saya.

Sebelum menjawab pertanyaan, saudara/i diminta untuk mengisi beberapa data diri

yang terkait dengan kepentingan penelitian. Selanjutnya, anda diharapkan menjawab secara

reflektif sesuai dengan apa yang anda alami, rasakan, maupun pikirkan. anda tidak perlu

ragu-ragu dalam menjawabnya karena tidak ada jawaban yang benar atau salah. Selain itu,

jawaban anda akan dirahasiakan sehingga saya maupun orang lain tidak akan mengetahui

indetitas asli anda. Saya sangat menghargai dan berterimakasih apabila anda bersedia untuk

menjawab pernyataan berikut dengan sejujur-jujurnya.

Apabila anda bersedia untuk menjawab pertanyaan ini, silahkan memberikan paraf pada

kolom pernyataan selanjutnya.

Hormat Saya,

Gerald Adhi


71

Pernyataan Kesediaan

Saya bersedia untuk terlibat dalam penelitian ini dengan menjawab pernyataan pada

penelitian ini tanpa pakasaan dari pihak manapun. Untuk menjaga kerahasiaan identitas asli

saya, saya tidak mencantumkan nama. Seluruh jawaban yang saya berikan sungguh-sungguh

sesuai dengan apa yang saya alami, rasakan, dan pikirkan.

………………., ……….. 2017

(paraf tanpa nama)


72

BIODATA RESPONDEN

Nama (Inisial diperbolehkan) : ………………….

Jenis Kelamin : L / P (coret salah satu)

Umur : ………………….

Pendidikan Terakhir : ………………….

Telah bekerja sebagai tenaga penjual selama ….. tahun, ….. bulan.


73

KUESIONER 1

PETUNJUK PENGISIAN

Dalam pekerjaan Anda sebagai tenaga penjual, tentunya Anda memiliki seorang

pemimpin yang bertanggung jawab dan mengkoordinasikan di tempat Anda bekerja. Pada

bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua puluh

pernyataan yang menggambarkan perilaku pemimpin Anda seperti yang Anda

persepsikan. Di sini diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk

memberikan penilaian terhadap pernyataan yang disebutkan.

Berikut ini adalah skala penilaiannya:

0 = Tidak Sama Sekali

1 = Sesekali

2 = Kadang-kadang

3 = Cukup Sering

4 = Sering

Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Kemudian pilihlah salah satu jawaban

dengan memberikan tanda (X) pada kolom jawaban yang menurut anda paling sesuai.

Contoh menjawab pernyataan:

No Pernyataan Jawaban

1

Saya mengagumi atasan saya.

0 1 2 3 4

Jika Anda merasa kurang yakin dengan jawaban anda dan ingin merubahnya silahkan

beri tanda ( ) pada tanda (X) jawaban anda sebelumnya, kemudian beri tanda (X) kembali

pada jawaban yang anda inginkan

Contoh mengubah jawaban:


1


0 1 2 3 4

S E L A M A T M E N G E R J A K A N

X

X

X


74

No. Pernyataan Jawaban

1

Atasan saya menetapkan pentingnya memiliki rasa yang kuat

terhadap tujuan. 0 1 2 3 4

2 Atasan saya berbicara tentang masa depan secara optimis. 0 1 2 3 4

3

Atasan saya memeriksa kembali asumsi-asumsi penting terhadap

pertanyaan apakah asumsi-asumsi tersebut tepat untuk diberikan. 0 1 2 3 4

4

Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membangun rasa

hormat saya kepadanya. 0 1 2 3 4

5

Atasan saya menganggap diri saya memiliki kebutuhan,

kemampuan, dan aspirasi yang berbeda dari orang lain. 0 1 2 3 4

6

Atasan saya menyarankan cara-cara baru dalam memandang

bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. 0 1 2 3 4

7

Atasan saya menanamkan rasa bangga dalam diri saya karena

saya menjadi orang yang bekerja sama dengannya. 0 1 2 3 4

8 Atasan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan melatih. 0 1 2 3 4

9

Atasan saya mengabaikan kepentingan diri sendiri untuk

kebaikan kelompok. 0 1 2 3 4

10

Atasan saya membuat saya melihat masalah-masalah dari

berbagai sudut yang berbeda. 0 1 2 3 4

11

Atasan saya mempertimbangkan dampak moral dan etika

terhadap keputusan. 0 1 2 3 4

12

Atasan saya membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinannya

yang paling penting. 0 1 2 3 4

13

Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan

terhadap misi. 0 1 2 3 4

14

Atasan saya membicarakan sebuah visi yang menarik tentang

masa depan. 0 1 2 3 4

15

Atasan saya mencari perspektif berbeda ketika menyelesaikan

masalah. 0 1 2 3 4

0 = Tidak Sama Sekali 1 = Sesekali 2 = Kadang-kadang 3 = Cukup Sering 4 = Sering


75

16

Atasan saya menunjukkan rasa percaya diri bahwa tujuan akan

tercapai. 0 1 2 3 4

17

Atasan saya memperlakukan saya sebagai seorang individu

daripada sekedar seorang anggota kelompok. 0 1 2 3 4

18

Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan kekuatan

saya. 0 1 2 3 4

19 Atasan saya menunjukkan rasa kekuasaan dan rasa percaya diri. 0 1 2 3 4

20

Atasan saya antusias dalam berbicara tentang apa yang

dibutuhkan untuk diraih. 0 1 2 3 4


76

KUESIONER 2

PETUNJUK PENGISIAN

Pada bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua

puluh satu pernyataan yang menggambarkan perilaku Anda ketika bekerja. Di sini

diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk memberikan penilaian

terhadap pernyataan yang disebutkan.



1 = Sesekali

2 = Kadang-kadang

3 = Cukup Sering

4 = Sering





1


0 1 2 3 4






1


0 1 2 3 4


X

X

X


77


1

Saya memastikan bahwa pekerjaan saya tidaklah terlalu

membebani pikiran saya 0 1 2 3 4

2

Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga bisa

mereduksi kontak dengan orang lain yang memiliki harapan tidak

realistis.

0 1 2 3 4

3 Saya bertanya apakah atasan puas dengan pekerjaan saya 0 1 2 3 4

4 Saya berusaha memelajari hal-hal baru di tempat kerja 0 1 2 3 4

5 Saya melihat kesempatan untuk memulai proyek baru, ketika

sudah tidak ada banyak hal yang bisa dikerjakan 0 1 2 3 4

6

saya mencoba untuk membuat pekerjaan saya lebih menantang

dengan memeriksa hubungan mendasar antara aspek pekerjaan

saya

0 1 2 3 4

7 Saya berusaha mengembangkan kemampuan saya dalam bekerja 0 1 2 3 4

8 Ketika ada proyek yang menarik, saya menawarkan diri secara

proaktif sebagai rekanan 0 1 2 3 4

9 Saya berusaha mengembangkan diri secara profesional 0 1 2 3 4

10 Saya meminta umpan balik orang lain atas kinerja saya 0 1 2 3 4

11 Saya berusaha memastikan bahwa pekerjaan saya tidak terlalu

membebani perasaan saya 0 1 2 3 4

12 Saya menentukan sendiri bagaimana saya bertindak 0 1 2 3 4

13 Saya berusaha mengurangi kontak dengan orang yang bisa

memengaruhi situasi emosional saya dalam bekerja. 0 1 2 3 4

14 Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga saya

tidak perlu berkonsentrasi terlalu lama. 0 1 2 3 4

15 Saya mencari inspirasi dari atasan 0 1 2 3 4

16 Saya meminta atasan untuk membimbing saya 0 1 2 3 4

17 Saya menjadi salah satu yang pertama belajar dan mencoba

ketika perusahaan menawarkan hal baru 0 1 2 3 4



78

18 Saya secara teratur melakukan tugas tambahan, meskipun saya

tidak menerima gaji tambahan untuk hal tersebut 0 1 2 3 4

19 Saya memaksimalkan kapasitas saya sepenuhnya dalam bekerja 0 1 2 3 4

20 Saya berupaya untuk tidak banyak membuat banyak keputusan

sulit saat bekerja 0 1 2 3 4

21 Saya meminta saran dari rekan-rekan 0 1 2 3 4

T E R I M A K A S I H


79

Lampiran 2.

Reliabilitas Skala

A. Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.961 20

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 45.7000 306.631 .671 .960

VAR00002 46.0667 300.064 .793 .958

VAR00003 45.8333 306.833 .819 .958

VAR00004 46.2000 301.062 .820 .958

VAR00005 45.9000 311.334 .589 .961

VAR00006 45.7333 305.375 .680 .960

VAR00007 46.0333 306.516 .728 .959

VAR00008 46.3000 304.700 .678 .960

VAR00009 46.5333 311.223 .587 .961

VAR00010 45.9667 305.413 .800 .958

VAR00011 46.4667 318.395 .500 .962

VAR00012 46.1333 310.464 .633 .960

VAR00013 46.0667 299.651 .822 .958

VAR00014 46.1000 296.714 .875 .957

VAR00015 45.9667 303.206 .835 .958

VAR00016 45.7000 304.631 .799 .958

VAR00017 46.2333 313.151 .530 .962

VAR00018 46.1333 304.189 .819 .958

VAR00019 45.8333 299.385 .777 .958

VAR00020 45.9667 296.654 .835 .958

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

48.4667 337.568 18.37302 20


80

B. Reliabilitas Skala Job Crafting Sebelum Penguguran Item


Cronbach's

Alpha

N of Items

.847 21


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 51.8000 98.924 .458 .839

VAR00002 51.6667 97.195 .477 .838

VAR00003 51.7667 100.461 .286 .846

VAR00004 50.5333 97.361 .517 .837

VAR00005 51.0667 96.616 .487 .837

VAR00006 51.5333 98.120 .376 .842

VAR00007 50.7000 97.734 .600 .835

VAR00008 51.4333 98.392 .406 .841

VAR00009 50.8000 98.097 .511 .837

VAR00010 51.4667 93.430 .631 .831

VAR00011 51.4000 96.179 .504 .837

VAR00012 51.1000 94.231 .586 .833

VAR00013 51.0333 101.482 .225 .848

VAR00014 51.3667 96.723 .439 .839

VAR00015 51.7667 99.978 .244 .849

VAR00016 51.5333 97.154 .424 .840

VAR00017 51.6000 90.179 .681 .827

VAR00018 51.5333 102.395 .147 .853

VAR00019 51.1333 100.947 .381 .842

VAR00020 51.3000 101.183 .271 .846

VAR00021 50.8000 99.890 .322 .844

Scale Statistics


53.8667 107.154 10.35152 21


81

C. Reliabilitas Skala Job Crafting Setelah Penguguran Item


Cronbach's

Alpha

N of Items

.861 18


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 44.5333 82.464 .495 .853

VAR00002 44.4000 80.938 .505 .852

VAR00003 44.5000 84.534 .277 .862

VAR00004 43.2667 81.926 .493 .853

VAR00005 43.8000 80.924 .484 .853

VAR00006 44.2667 80.478 .472 .853

VAR00007 43.4333 82.254 .575 .851

VAR00008 44.1667 82.420 .410 .856

VAR00009 43.5333 81.361 .572 .850

VAR00010 44.2000 79.476 .543 .850

VAR00011 44.1333 80.189 .520 .851

VAR00012 43.8333 78.833 .578 .848

VAR00014 44.1000 81.128 .429 .855

VAR00016 44.2667 81.582 .411 .856

VAR00017 44.3333 74.437 .710 .841

VAR00019 43.8667 84.671 .395 .856

VAR00020 44.0333 84.654 .294 .861

VAR00021 43.5333 84.189 .303 .860

Scale Statistics


46.6000 90.593 9.51804 18


82

Lampiran 3.

Skala Penelitian

SKALA PENELITIAN

Gerald Adhi

129114052

FAKULTAS PSIKOLOGI


YOGYAKARTA

2017


83

Salam sejahtera,

Perkenalkan saya:

Nama : Gerald Adhi

NIM : 129114052

Saya adalah mahasiswa tingkat akhir Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

Saat ini saya sedang melakukan penelitian pada tenaga penjual. Saya memohon kesedian

saudara/i untuk membantu saya dengan menjawab beberapa pernyataan, yang nantinya akan

saya gunakan sebagai sumber data bagi penelitian saya.

Sebelum menjawab pertanyaan, saudara/i diminta untuk mengisi beberapa data diri

yang terkait dengan kepentingan penelitian. Selanjutnya, anda diharapkan menjawab secara

reflektif sesuai dengan apa yang anda alami, rasakan, maupun pikirkan. anda tidak perlu

ragu-ragu dalam menjawabnya karena tidak ada jawaban yang benar atau salah. Selain itu,

jawaban anda akan dirahasiakan sehingga saya maupun orang lain tidak akan mengetahui

indetitas asli anda. Saya sangat menghargai dan berterimakasih apabila anda bersedia untuk

menjawab pernyataan berikut dengan sejujur-jujurnya.

Apabila anda bersedia untuk menjawab pertanyaan ini, silahkan memberikan paraf pada

kolom pernyataan selanjutnya.

Hormat Saya,

Gerald Adhi


84

Pernyataan Kesediaan

Saya bersedia untuk terlibat dalam penelitian ini dengan menjawab pernyataan pada

penelitian ini tanpa pakasaan dari pihak manapun. Untuk menjaga kerahasiaan identitas asli

saya, saya tidak mencantumkan nama. Seluruh jawaban yang saya berikan sungguh-sungguh

sesuai dengan apa yang saya alami, rasakan, dan pikirkan.

………………., ……….. 2017

(paraf tanpa nama)


85

BIODATA RESPONDEN

Nama (Inisial diperbolehkan) : ………………….

Jenis Kelamin : L / P (coret salah satu)

Umur : ………………….

Pendidikan Terakhir : ………………….

Telah bekerja sebagai tenaga penjual selama ….. tahun, ….. bulan.


86

KUESIONER 1

PETUNJUK PENGISIAN

Dalam pekerjaan Anda sebagai tenaga penjual, tentunya Anda memiliki seorang

pemimpin yang bertanggung jawab dan mengkoordinasikan di tempat Anda bekerja. Pada

bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua puluh

pernyataan yang menggambarkan perilaku pemimpin Anda seperti yang Anda

persepsikan. Di sini diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk

memberikan penilaian terhadap pernyataan yang disebutkan.



1 = Sesekali

2 = Kadang-kadang

3 = Cukup Sering

4 = Sering





1


0 1 2 3 4






1


0 1 2 3 4


X

X

X


87


1

Atasan saya menetapkan pentingnya memiliki rasa yang kuat

terhadap tujuan. 0 1 2 3 4

2 Atasan saya berbicara tentang masa depan secara optimis. 0 1 2 3 4

3

Atasan saya memeriksa kembali asumsi-asumsi penting terhadap

pertanyaan apakah asumsi-asumsi tersebut tepat untuk diberikan. 0 1 2 3 4

4

Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membangun rasa

hormat saya kepadanya. 0 1 2 3 4

5

Atasan saya menganggap diri saya memiliki kebutuhan,

kemampuan, dan aspirasi yang berbeda dari orang lain. 0 1 2 3 4

6

Atasan saya menyarankan cara-cara baru dalam memandang

bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. 0 1 2 3 4

7

Atasan saya menanamkan rasa bangga dalam diri saya karena

saya menjadi orang yang bekerja sama dengannya. 0 1 2 3 4

8 Atasan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan melatih. 0 1 2 3 4

9

Atasan saya mengabaikan kepentingan diri sendiri untuk

kebaikan kelompok. 0 1 2 3 4

10

Atasan saya membuat saya melihat masalah-masalah dari

berbagai sudut yang berbeda. 0 1 2 3 4

11

Atasan saya mempertimbangkan dampak moral dan etika

terhadap keputusan. 0 1 2 3 4

12

Atasan saya membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinannya

yang paling penting. 0 1 2 3 4

13

Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan

terhadap misi. 0 1 2 3 4

14

Atasan saya membicarakan sebuah visi yang menarik tentang

masa depan. 0 1 2 3 4

15

Atasan saya mencari perspektif berbeda ketika menyelesaikan

masalah. 0 1 2 3 4



88

16

Atasan saya menunjukkan rasa percaya diri bahwa tujuan akan

tercapai. 0 1 2 3 4

17

Atasan saya memperlakukan saya sebagai seorang individu

daripada sekedar seorang anggota kelompok. 0 1 2 3 4

18

Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan kekuatan

saya. 0 1 2 3 4

19 Atasan saya menunjukkan rasa kekuasaan dan rasa percaya diri. 0 1 2 3 4

20

Atasan saya antusias dalam berbicara tentang apa yang

dibutuhkan untuk diraih. 0 1 2 3 4


89

KUESIONER 2

PETUNJUK PENGISIAN

Pada bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua

puluh satu pernyataan yang menggambarkan perilaku Anda ketika bekerja. Di sini

diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk memberikan penilaian

terhadap pernyataan yang disebutkan.



1 = Sesekali

2 = Kadang-kadang

3 = Cukup Sering

4 = Sering





1


0 1 2 3 4






1


0 1 2 3 4


X

X

X


90


1

Saya memastikan bahwa pekerjaan saya tidaklah terlalu

membebani pikiran saya 0 1 2 3 4

2

Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga bisa

mereduksi kontak dengan orang lain yang memiliki harapan tidak

realistis.

0 1 2 3 4

3 Saya bertanya apakah atasan puas dengan pekerjaan saya 0 1 2 3 4

4 Saya berusaha memelajari hal-hal baru di tempat kerja 0 1 2 3 4

5 Saya melihat kesempatan untuk memulai proyek baru, ketika

sudah tidak ada banyak hal yang bisa dikerjakan 0 1 2 3 4

6

saya mencoba untuk membuat pekerjaan saya lebih menantang

dengan memeriksa hubungan mendasar antara aspek pekerjaan

saya

0 1 2 3 4

7 Saya berusaha mengembangkan kemampuan saya dalam bekerja 0 1 2 3 4

8 Ketika ada proyek yang menarik, saya menawarkan diri secara

proaktif sebagai rekanan 0 1 2 3 4

9 Saya berusaha mengembangkan diri secara profesional 0 1 2 3 4

10 Saya meminta umpan balik orang lain atas kinerja saya 0 1 2 3 4

11 Saya berusaha memastikan bahwa pekerjaan saya tidak terlalu

membebani perasaan saya 0 1 2 3 4

12 Saya menentukan sendiri bagaimana saya bertindak 0 1 2 3 4

13 Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga saya

tidak perlu berkonsentrasi terlalu lama. 0 1 2 3 4

14 Saya meminta atasan untuk membimbing saya 0 1 2 3 4

15 Saya menjadi salah satu yang pertama belajar dan mencoba

ketika perusahaan menawarkan hal baru 0 1 2 3 4



91

16 Saya memaksimalkan kapasitas saya sepenuhnya dalam bekerja 0 1 2 3 4

17 Saya berupaya untuk tidak banyak membuat banyak keputusan

sulit saat bekerja 0 1 2 3 4

18 Saya meminta saran dari rekan-rekan 0 1 2 3 4

T E R I M A K A S I H


92

Lampiran 4.

Deskripsi Subjek

A. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformational dan Job Crafting

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

persepsi_kepemimpinan 49.66 16.189 120

job_crafting 44.62 11.173 120

One-Sample Test

One-Sample Test

Test Value = 40

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

persepsi_kepemimpinan 6.535 119 .000 9.658 6.73 12.58

One-Sample Test

Test Value = 36

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

job_crafting 8.530 119 .000 8.833 6.78 10.88


93

Lampiran 5.

Uji Asumsi

A. Uji Normalitas

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

persepsi_kepemimpinan .121 120 .000 .950 120 .000

job_crafting .072 120 .197 .980 120 .077

a. Lilliefors Significance Correction

B. Uji Linearitas

Case Processing Summary

Cases

Included Excluded Total

N Percent N Percent N Percent

job_crafting *

persepsi_kepemimpinan 120 100.0% 0 0.0% 120 100.0%


94

ANOVA Table

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

job_crafting *

persepsi_kepemi

mpinan

Between Groups

(Combined) 10604.505 49 216.418 3.216 .000

Linearity 5749.572 1 5749.572 85.447 .000

Deviation

from

Linearity

4854.933 48 101.144 1.503 .059

Within Groups 4710.162 70 67.288

Total 15314.667 119

Measures of Association

R R Squared Eta Eta Squared

job_crafting *

persepsi_kepemimpinan .613 .375 .832 .692


95

Lampiran 6

Uji Hipotesis

Correlations

persepsi_kepe

mimpinan

job_crafting

Spearman's rho

persepsi_kepemimpinan

Correlation Coefficient 1.000 .687**

Sig. (1-tailed) . .000

N 120 120

job_crafting

Correlation Coefficient .687** 1.000

Sig. (1-tailed) .000 .

N 120 120

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).


96

Lampiran 7

Analisis Tambahan

A. Job Crafting Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Group Statistics

Pendidikan N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

job_crafting Pra Sarjana 40 44.15 11.792 1.864

Sarjana 80 45.18 11.174 1.249

Lower Upper

Equal

variances

assumed

.104 .748 -.465 118 .643 -1.025 2.204 -5.390 3.340

Equal

variances

not

assumed

-.457 74.469 .649 -1.025 2.244 -5.496 3.446

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

job_craftin

g

Independent Samples TestLevene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan ... · dalam bahasa indonesia oleh peneliti. skala...

Documents