hubungan antara adversity quotient, persepsi … · subjek dalam penelitian ini berjumlah 76...

HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI

TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK

PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun oleh:

I Gusti Agung Istri Hardwintasari

129114172

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

iv

HALAMAN PERSEMBAHAN

Terimakasih saya ucapkan kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa, atas

segala perlindungan, kekuatan, kelancaran, dan kegigihan yang tiada

hentinya diberikan kepada saya selama menyelesaikan penelitian ini.

Dengan perasaan yang penuh dengan rasa bersyukur, saya

persembahkan Skripsi ini kepada : Ibu dan Ajik yang selalu

memberi saya semangat, membantu saya, mendengarkan keluh

kesah saya, menenangkan saya saat menangis dan terus

mendoakan saya selama pengerjaan skripsi. Untuk kakak dan

kedua adik saya yang selalu memotivasi dan membangkitkan

semangat saya ketika saya sedang putus asa.

Tidak lupa juga, kepada orang-orang yang selalu mendorong

saya untuk cepat lulus.

I just wanna say, I did it guys.


vi

HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI

TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK

PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja karyawan. Hipotesis yang diajukan adalah ada hubungan positid antara adversity quotient dengan kinerja, dan ada hubungan positif antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan metode korelasional. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 76 karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali yang telah menyelesaikan masa kerja 12 bulan. Data adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi diperoleh dari skala penelitian. Sedangkan penilaian kinerja karyawan diperoleh dari data dokumen PT BPR Mitra. Reliabilitas skala adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi diuji menggunakan teknik Alpha dari Cronbach. Skala adversity quotient memiliki koefisien Alpha sebesar 0.903 dan skala persepsi terhadap kompensasi memiliki koefien Alpha sebesar 0.918. Berdasarkan hasil uji normalitas, data persepsi terhadap kompensasi termasuk dalam distribusi normal. Namun, data adversity quotient tidak termasuk dalam distribusi normal. Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi memiliki hubungan yang linear dengan kinerja. Analisis data adversity quotient dengan kinerja dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Spearman Rho. Sedangkan data persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja dianalisi menggunakan uji korelasi product-moment dari Pearson. Hasil korelasi antara adversity quotient dengan kinerja sebesar 0.266 dengan p = 0.010 (p < 0.05), yang berarti bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara adversity quotient dengan kinerja. Selain itu, hasil korelasi antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja sebesar 0.258 dengan p = 0.012 (p < 0.05), yang berarti bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja.

Kata kunci: adversity quotient, persepsi terhadap kompensasi, kinerja, karyawan bank


vii

CORRELATION BETWEEN ADVERSITY QUOTIENT, PERCEPTION OF COMPENSATION AND EMPLOYEE PERFORMANCE IN PT BANK

PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA BALI


ABSTRACT

This research was aimed to study the correlation between adversity quotient with the perception of compensation and employee performance. The hypothesis that proposed, had a positive correlation between adversity quotient and performance, and there was a positive correlation between the perception of compensation and performance. This is a quantitative research with a correlation method. The subjects in this research were 76 employees of PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra in Bali which have been worked for at least 12 months. Adversity quotient and perceptions of compensation data obtained from the research scale. While the performance appraisal data obtained from PT BPR Mitra’s document. Adversity quotient scale reliability and perception of compensation was tested using the Alpha Cronbach method. The adversity quotient scale had 0.903 of Alpha coefficient and the compensation perception scale had 0.918 of Alpha coefficient. Based on the results of the normality test, perception of compensation data and performance data were included as normal. However, adversity quotient data is not included as normal. The results of linearity test show that adversity quotient and the perception of compensation had a linear correlation with performance. Adversity quotient and performance data was analyzed using Spearman Rho’s correlation test. Meanwhile, the perception of the compensation to performance data was analyzed using the correlation test of Pearson’s product-moment. The correlation between adversity quotient and performance is 0.266 with p = 0.010 (p <0.05), which means there was a positive and significant correlation between adversity quotient and performance. In addition, the results of the correlation between the perception of compensation and performance was 0.258 with p = 0.012 (p <0.05), which means there was a positive and significant correlation between the perception of compensation and performance.

Keyword : adversity quotient, perception of compensation, performance, bank employees


ix

KATA PENGANTAR

Saya panjatkan puji dan syukur kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa yang

selalu menyertai dan menuntun saya selama proses penyelesaian skripsi ini

sehinga dapat berjalan baik, meskipun saya harus melalui banyak kesulitan dan

rintangan. Selain itu, kelancaran dalam menyusun skripsi ini tidak terlepas dari

peran dan dukungan dari banyak pihak yang telah membantu saya dalam

mengahadapi kesulitan dan rintangan yang ada. Oleh sebab itu, saya ingin

mengucapkan terimakasih saya kepada :

1. Bapak Dr. Tarsisius Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma.

2. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Drs. Hadrianus Wahyudi, M.Si., selaku Dosen Pembimbing Akademik

saya yang selalu memberi semangat untuk menyelesaikan skripsi saya.

4. Mbak P. Henrietta P.D.A.D.S., M.A. selaku Dosen Pembimbing Skripsi.

Terimakasih untuk Mbak Etta yang selalu meluangkan waktunya untuk

membimbing, mengarahkan, memberikan masukan, dan memberi semangat

kepada saya dalam menghadapi kesulitan ataupun rintangan selama

menyelesaikan skripsi ini. Terimakasi sudah membantu saya untuk yakin akan

penelitian ini dan dengan teliti memeriksa pekerjaan saya. Terimakasih

banyak Mbak Etta.

5. PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra di Bali, terimakasih atas ijin dan

bantuannya selama saya mengambil data penelitian.

6. Ajik dan Ibu, yang tidak pernah berhenti mendoakan saya dan selalu berusaha

membantu saya. Terimakasih untuk Ibu yang sudah menenangkan saya ketika

saya menangis dan putus asa saat menghadapi rintangan dari penelitian ini.

Terimakasih untuk Ajik yang selalu mengejar saya untuk segera lulus

sehingga saya termotivasi untuk menyelesaikan penelitian ini, dan terimakasih

juga sudah bersedia mengantar dan menemani saya mengambil data penelitian


x

di lima BPR yang jaraknya tidak dekat. Terimakasih juga atas semangat,

dukungan, dan pelukan hangat yang selalu kalian berikan. Saya sangat

bersyukur memiliki kalian.

7. Angga Harsawan, Gung Mas Hartriansari dan Gung Mas Harsaniansari,

terimakasih untuk kalian karena memberi saya semangat, mengingatkan saya

ketika saya malas mengerjakan skripsi, dan mengajak saya hangout saat saya

sedang jenuh dengan skripsi saya. Terimakasih atas dukungan, bantuan, dan

kasih sayang yang selalu kalian berikan. Aku sayang kalian, saudara-

saudaraku!

8. Cabe-cabean yaitu Pacul, Maktar, Najirah, Bincik, Mitha, Seprina, Anggie,

Ithak, Olive, Nonon. Terimakasih sudah berjuang sama-sama dari semester 1

sampai sekarang, dari pendiam sampai tidak tahu malu. Terimakasih juga

untuk keseruan, tawa canda, bantuan dan dukungan yang kalian selalu berikan

kepada saya. Love you, sahabat-sahabatku :*

9. Nanda Putra, terimakasih sudah menjadi partner berjuang, bertengkar, dan

ngebolang sehingga saya tidak merasa sedih atau sepi ketika bosan

mengerjakan skripsi. Terimakasih juga atas semangat, dukungan dan bantuan

yang selalu diberikan.

10. Teman-teman bimbingan, Ingga, Kak Lia, Kak Awang, Gede, Kak Ayik,

Beni, Pamela, Kak Adri. Terimakasih sudah menjadi teman selama menunggu

bimbingan, depan sekre akan sepi tanpa kalian. Sukses untuk kalian semua!

11. Teman-teman Keluarga Mahasiswa Hindu Dharma (KMHD) Swastika

Taruna, terimakasih sudah menjadi keluarga pertama saya di Jogja.

12. Pras, Bayu, Komang, Ken, dan semua teman-teman psikologi angkatan 2012,

terimakasih untuk kenangan dan pengalaman yang tak terlupakannya. Saya

bersyukur bisa menjadi bagian dari kalian semua. Terimakasih juga untuk

Zelda sudah menjadi partner mengerjakan skripsi sekaligus menjadi mentor

yang mengajarkan saya SPSS selama menyelesaikan skripsi. Sukses terus yaa

kalian semua!


xii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .............................. ii

HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ..................................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ................................... v

ABSTRAK ..................................................................................................... vi

ABSTRACT ..................................................................................................... vii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH................... viii

KATA PENGANTAR .................................................................................... ix

DAFTAR ISI .................................................................................................. xii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xvi

DAFTAR BAGAN ......................................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xviii

BAB I. PENDAHULUAN ............................................................................. 1

A. Latar Belakang ................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ............................................................................ 10

C. Tujuan Penelitian ............................................................................. 10

D. Manfaat Penelitian ........................................................................... 10

1. Manfaat Teoritis ........................................................................... 10

2. Manfaat Praktis ............................................................................ 10


xiii

BAB II. LANDASAN TEORI ....................................................................... 12

A. Kinerja.............................................................................................. 12

1. Definisi Kinerja ............................................................................ 12

2. Aspek-aspek Kinerja .................................................................... 13

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................. 16

4. Metode Penilaian Kinerja ............................................................ 18

B. Adversity Quotient ........................................................................... 23

1. Definisi Adversity Quotient ......................................................... 23

2. Dimensi Adversity Quotient ........................................................ 24

3. Dampak Adversity Quotient ........................................................ 27

C. Persepsi terhadap Kompensasi ......................................................... 31

1. Definisi Persepsi terhadap Kompensasi ....................................... 31

2. Aspek-aspek Persepsi ................................................................... 33

3. Jenis Kompensasi ......................................................................... 33

4. Dampak Persepsi terhadap Kompensasi ....................................... 35

D. Hubungan antara Adversity Quotient dengan Persepsi terhadap

Kompensasi dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat

(BPR) Mitra di Bali .......................................................................... 36

E. Skema Penelitian .............................................................................. 40

F. Hipotesis Penelitian .......................................................................... 41

BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................ 42

A. Jenis Penelitian................................................................................. 42

B. Identifikasi Variabel Penelitian........................................................ 42


xiv

C. Definisi Operasional ........................................................................ 43

1. Kinerja Karyawan ........................................................................ 43

2. Adversity Quotient ....................................................................... 44

3. Persepsi terhadap Kompensasi ..................................................... 45

D. Subjek Penelitian ............................................................................. 46

E. Metode Pengumpulan Data .............................................................. 46

1. Penilaian Kinerja Karyawan ......................................................... 46

2. Skala Adversity Quotient .............................................................. 47

3. Skala Persepsi terhadap Kompensasi ........................................... 49

F. Validitas dan Reliabilitas Skala ....................................................... 50

1. Validitas ........................................................................................ 50

2. Seleksi Aitem ................................................................................ 51

3. Reliabilitas .................................................................................... 54

G. Metode Analisis Data ...................................................................... 55

1. Uji Asumsi ................................................................................... 55

a. Uji Normalitas ......................................................................... 55

b. Uji Linearitas .......................................................................... 55

2. Uji Hipotesis ................................................................................ 56

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .............................. 57

A. Orientasi Kancah Penelitian ............................................................. 57

B. Pelaksanaan Penelitian ..................................................................... 58

1. Perijinan Penelitian ....................................................................... 58

2. Pelaksanaan Penelitian ................................................................. 58


xv

C. Deskripsi Subjek .............................................................................. 59

D. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 60

E. Hasil Analisis Data .......................................................................... 60

1. Uji Asumsi ................................................................................... 61

a. Uji Normalitas ......................................................................... 61

b. Uji Linearitas .......................................................................... 63

2. Uji Hipotesis ................................................................................ 64

F. Sumbangan Efektif (R2) ................................................................... 66

G. Kategorisasi ..................................................................................... 67

H. Pembahasan ..................................................................................... 69

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 74

A. Kesimpulan ...................................................................................... 74

B. Saran ................................................................................................ 74

1. Untuk Subjek Penelitian ............................................................... 74

2. Untuk PT BPR Mitra .................................................................... 75

3. Untuk Peneliti Selanjutnya ........................................................... 75

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 76

LAMPIRAN ................................................................................................... 82


xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Distribusi Aitem Penilaian Kinerja Karyawan ................................. 47

Tabel 2. Distribusi Aitem Skala Adversity Quotient ...................................... 49

Tabel 3. Distribusi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ................... 50

Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Adversity Quotient ........................................ 53

Tabel 5. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ...................... 53

Tabel 6. Deskripsi Subjek............................................................................... 60

Tabel 7. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 61

Tabel 8. Hasil Uji Normalitas ......................................................................... 62

Tabel 9. Test for Linearity Kinerja*Adversity Quotient ................................ 63

Tabel 10. Test for Linearity Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi. ........... 64

Tabel 11. Korelasi Adversity Quotient dengan Kinerja ................................. 65

Tabel 12. Korelasi Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja ............... 66

Tabel 13. Norma Kategorisasi ....................................................................... 67

Tabel 14. Kategorisasi Skor Adversity Quotient .................................... …….68

Tabel 15. Frekuensi Subjek dan Presentase Adversity Quotient ............ …….68

Tabel 16. Kategorisasi Skor Persepsi terhadap Kompensasi .................. …….68

Tabel 17. Frekuensi Subjek dan Presentase Persepsi terhadap Kompensasi

................................................................................................................ …….69


xvii

DAFTAR BAGAN

Bagan 1. Hubungan Antar Variabel ............................................................... 40


xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Adversity Quotient ........................................................... 83

Lampiran 2. Skala Persepsi terhadap Kompensasi ......................................... 88

Lampiran 3. Hasil Seleksi Aitem Skala Adversity Quotient .......................... 92

Lampiran 4. Hasil Seleksi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ........ 94

Lampiran 5. Reliabilitas Skala Penelitian ..................................................... 95

Lampiran 6. Hasil Uji t antara Mean Empiris dengan Mean Teoritis ............ 96

Lampiran 7. Hasil Uji Normalitas .................................................................. 98

Lampiran 8. Hasil Uji Linearitas .................................................................... 99

Lampiran 9. Hasil Uji Hipotesis ..................................................................... 101


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pada jaman krisis keuangan global seperti sekarang, perbankan

merupakan motor penggerak ekonomi. Fungsi utama perbankan Indonesia

adalah sebagai penghimpun dan penyalur dana masyarakat serta bertujuan

untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional dalam rangka

meningkatkan pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, pertumbuhan

ekonomi dan stabilitas nasional, kearah peningkatan taraf hidup rakyat banyak

(Ikhtisar Perbankan, 2016).

Deputi Komisioner Pengawas Perbankan III, Irwan Lubis dalam

siaran pers yang diterima di Jakarta, Jumat (28/8/2015) mengungkapkan

bahwa industri perbankan pada Juni 2015 masih tumbuh. Hal ini sesuai

dengan data Statistik Perbankan Indonesia (SPI), perkembangan perbankan di

Indonesia sejak Mei 2015 hingga Agustus 2015 meningkat. Pada Mei 2015

jumlah perbankan di Indonesia sebanyak 2.274, dan pada bulan Agustus 2015

menjadi 147.318 (Statistik Perbankan, 2016).

Data SPI juga menunjukkan secara spesifik jumlah Bank

Perkreditan Rakyat (BPR) di Indonesia pada bulan Agustus 2015 sebanyak

5.036. Pulau Bali menduduki peringkat 4 dengan jumlah BPR sebanyak 296

(Statistik Perbankan, 2016). Senada dengan data SPI, Otoritas Jasa Keuangan

(OJK) mencatat aset perbankan di Pulau Bali selama 2015 melonjak hampir


2

9,5 persen dari aset sebelumnya. Dari total aset tersebut, bank umum memiliki

kontribusi terbesar, yakni sebesar hampir 89 persen dan BPR 11,03 persen.

Data tersebut menunjukkan bank umum lebih mendominasi dibanding BPR.

Hal ini yang menyebabkan sulitnya bersaing di level regional (2015, Kinerja

Perbankan di Bali Tumbuh Positif, 2016).

Pertumbuhan perbankan ini diikuti dengan pertumbuhan koperasi

khususnya pada Provinsi Bali. Menurut Badan Pusat Statistik, jumlah koperasi

di Bali pada tahun 2006 hingga 2014 meningkat. Tercatat jumlah koperasi

tahun 2006 sebanyak 2.579, dan pada tahun 2014 sebanyak 4.401 (Jumlah

Koperasi Aktif Menurut Provinsi 2006-2015, 2016).

Jumlah bank umum yang mendominasi dan pertumbuhan koperasi di

Provinsi Bali menciptakan persaingan pada level regional semakin sulit. Hal

ini menuntut BPR, seperti PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra, untuk

mampu berkompetisi. PT BPR Mitra merupakan lembaga yang bergerak di

bidang keuangan dengan melaksanakan kegiatan usaha antara lain,

menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk deposito berjangka,

tabungan dan memberikan kredit bagi pengusaha kecil atau masyarakat

pedesaan dalam rangka pemberdayaan dan peningkatan perekonomian

pedesaan.

PT BPR Mitra menerapkan strategi untuk selalu dapat berkompetisi

dengan cara memperkuat sumber daya manusia yang dimiliki (Sudarmanto,

2009). Karyawan sebagai sumber daya manusia menjadi faktor utama yang

perlu diberi perhatian lebih dalam usaha persaingan ini.


3

Pada umumnya, bank swasta maupun bank negeri membutuhkan

karyawan yang mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Terlebih, saat

ini perusahaan dihadapkan pada tantangan kompetisi yang tinggi, era

kompetisi pasar global, kemajuan teknologi informasi, maupun tuntutan

pelanggan atau pengguna jasa layanan yang semakin kritis (Sudarmanto,

2009). Dengan tantangan seperti ini, pada tahun 2016 OJK mengungkapkan

bahwa bank umum memiliki modal yang cukup (CAR) karena ditopang oleh

kinerja karyawannya yang sangat baik (Perbankan Masih Jauh dari Krisis,

2016). Selain itu, data OJK juga menunjukkan bahwa kinerja BPR di Bali

meningkat sebesar 18,78% dari tahun sebelumnya (Presentase Kinerja BPR

Bali Naik Dua Digit, 2016).

Kinerja karyawan yang meningkat pada bank umum dan BPR di Bali

ini, berbanding terbalik dengan kinerja karyawan PT BPR Mitra. Kinerja

karyawan selama tiga tahun terakhir (2014-2016) mengalami penurunan yang

terlihat dari laporan laba tahunan. Pada bagian kredit, karyawan menganalisa

pemberian kredit secara kurang tajam terutama dalam menggali informasi

nasabah yang berkaitan dengan kemampuan nasabah untuk mengembalikan

kreditnya. Karyawan juga kurang memantau hambatan yang dialami nasabah

dalam membayar kreditnya. Hal ini menjadi penyebab terjadinya kredit macet

yang akhirnya mempengaruhi hasil tahunan bank (H, komunikasi pribadi, 23

Maret, 2016). Selain itu, pada bagian marketing karyawan kurang kreatif

menciptakan produk-produk baru yang dibutuhkan nasabah. Hal ini membuat


4

tidak meningkatnya jumlah nasabah sehingga hasil tahunan bankpun tidak

berkembang (H, komunikasi pribadi, 16 Februari, 2016).

Kesuksesan suatu perusahaan tergantung pada baik buruknya kinerja

karyawan (Olivia, 2014). Banyak organisasi yang berhasil atau efektif karena

ditopang oleh kinerja sumber daya manusianya. Sebaliknya, tidak sedikit

organisasi yang gagal karena faktor kinerja sumber daya manusia

(Sudarmanto, 2009).

Kinerja dapat disebut sebagai prestasi kerja atau hasil kerja (output)

baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu

dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2007). Selain itu, kinerja juga dapat

disebut sebagai sesuatu yang organisasi minta untuk dilakukan oleh seseorang

karyawan (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993:

Kanfer, 1990: Roe, 1999, dalam Sonnentag, 2002). Colquitt, LePine, dan

Wesson (2011, dalam Suwondo & Sutanto, 2015) menambahkan bahwa

kinerja karyawan merupakan serangkaian perilaku karyawan yang memberi

kontribusi, baik secara positif maupun negatif terhadap penyelesaian tujuan

organisasi. Oleh sebab itu penting untuk melihat kinerja karyawan dalam

organisasi.

Kinerja karyawan tidak terlepas dari faktor-faktor yang

mempengaruhinya, baik faktor internal maupun faktor eksternal seseorang

(Timple, dalam Mangkunegara, 2007). Timple (1992, dalam Riyadi, 2011)

mengungkapkan bahwa faktor internal merupakan faktor yang dihubungkan


5

dengan sifat-sifat seseorang. Simamora (dalam Mangkunegara, 2007)

menambahkan bahwa kemampuan sebagai salah satu faktor individual. Dalam

kamus psikologi (Reber & Reber, 2010) arti kemampuan atau ability adalah

kualitas, kekuatan, keahlian, kesanggupan, yang memampukan seseorang

melakukan pekerjaan tertentu di waktu tertentu. Faktor kemampuan ini tidak

dimiliki oleh setiap karyawan PT BPR Mitra dalam melakukan pekerjaannya.

Saat menemukan kesulitan, karyawan cenderung mudah menyerah, misalnya

terdapat masalah terkait sistem komputer. Karyawan tidak menghadapi

kesulitan itu, melainkan menghubungi direksi atau atasan untuk meminta

bantuan menangani kesulitan tersebut. Karyawan terlihat tidak memiliki usaha

atau kemampuan untuk memecahkan kesulitannya itu sendiri (H, komunikasi

pribadi, 24 Agustus, 2015). Kemampuan karyawan untuk mampu bertahan

menghadapi kesulitan dan mengatasinya ini disebut sebagai daya juang

(adversity quotient) (Stoltz, 2007).

Pada dunia kerja, daya juang (adversity quotient) mendasari semua

segi kesuksesan dan meramalkan siapa yang akan mampu mengatasi kesulitan

serta mempunyai prestasi melebihi harapan kinerja (Stoltz, 2007). Stoltz

mengajukan konsep ini sebagai suatu konsep yang mampu memberikan

gambaran mengenai ketangguhan seorang individu dalam menghadapi

kegagalan dan kemampuan individu tersebut untuk merubah suatu kegagalan

atau hambatan menjadi peluang untuk memperoleh peningkatan dalam

hidupnya. Namun, fakta yang ditemukan adalah karyawan PT BPR Mitra

cenderung mudah menyerah saat menghadapi kesulitan.


6

Stoltz (2007) mengatakan bahwa daya juang (adversity quotient) ini

dapat meramalkan kinerja seseorang. Dalam penelitian Stoltz (2007) di

berbagai perusahaan, menemukan bahwa ketidakberdayaan yang telah

dipelajari itu mengurangi kinerja, produktivitas, motivasi, energi, kemauan

untuk belajar, perbaikan diri, keberanian mengambil resiko, kreativitas,

kesehatan, vitalitas, keuletan, dan ketekunan. Stoltz mendemonstrasikan

bahwa mereka yang memiliki adversity quotient lebih tinggi, menikmati

serangkaian manfaat termasuk kinerja, produktivitas, kreativitas, kesehatan,

ketekunan, daya tahan, dan vitalitas yang lebih besar daripada orang lain yang

memiliki adversity quotient rendah.

Penjelasan Stoltz mengenai adversity quotient dapat meramalkan

kinerja didukung dengan penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya oleh

Utami dan Dewanto (2013). Hasil penelitian mengungkapkan bahwa terdapat

pengaruh positif dan signifikan adversity quotient terhadap kinerja perawat

dalam pendokumentasian standar asuhan keperawatan di RSUD “Ngudi

Waluyo” Wingi. Selain itu, Sukardewi, Dantes, & Natajaya (2013) dalam

penelitiannya juga menemukan bahwa terdapat kontribusi yang signifikan

adversity quotient terhadap kinerja Guru SMA Negeri di Kota Amlapura.

Meski demikian, ada pula penelitian lain yang menemukan bahwa

adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan kinerja, yang memiliki

koefisien korelasi sebesar -0,020 dan p > 0,05 (Zuhri, 2004). Responden

dalam penelitian ini adalah agen asuransi pada suatu perusahaan asuransi di


7

Surabaya. Perbedaan hasil penelitian ini menjadi alasan peneliti melakukan

penelitian kembali dengan variabel yang sama.

Perbedaan hasil penelitian sebelumnya menunjukkan faktor internal

yang mempengaruhi kinerja karyawan. Selain faktor internal, Timple (1992,

dalam Riyadi, 2011) menjelaskan bahwa kinerja karyawan dapat juga

dipengaruhi oleh faktor eksternal yang berasal dari lingkungan,

kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan,

sistem upah dan lingkungan sosial. Handoko (2001) menyebutkan sistem upah

atau kompensasi merupakan hal penting bagi karyawan dan individu karena

besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara

karyawan sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga sebagai sumber

penghasilan bagi mereka yang sangat berpengaruh dalam menentukan standar

kehidupan serta hasil kerja karyawan (Mangkunegara, 2013).

Kadarisman (2014) menjelaskan bahwa upah atau kompensasi adalah

apa yang seorang karyawan terima sebagai balasan dari pekerjaan yang

diberikannya. Kompensasi diberikan instansi kepada karyawan sebagai bentuk

penghargaan dan sebagai bentuk penunjang kesejahteraan hidup karyawan.

Hasibuan (dalam Riyadi 2011) mengartikan kompensasi sebagai semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang

diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada

perusahaan. Kompensasi langsung terdiri dari gaji pokok dan penghasilan

tidak tetap, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa tunjangan-tunjangan

(Mathis & Jackson, 2006).


8

PT BPR Mitra menerapkan sistem balas jasa berupa, gaji pokok,

isentif, bonus, dan tunjangan (Mitra, 2012). Jika bank mencapai target

tahunan dalam bentuk laba, maka karyawan akan mendapat bonus yang juga

dapat memacu karyawan terus berjuang dalam menghadapi tantangan

pekerjaan.

Perusahaan yang dalam pemberian kompensasinya semakin baik,

akan mendorong karyawan bekerja semakin produktif (Kadarisman, 2014).

Siagian (2008, dalam Nurtjahjanti, 2010) juga mengungkapkan bahwa

perancangan sistem kompensasi merupakan salah satu elemen yang dapat

meningkatkan kepuasan karyawan. Dengan kata lain suatu sistem imbalan

yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para karyawan yang

pada gilirannya memungkinkan perusahaan memperoleh, memelihara, dan

mempekerjakan sejumlah orang dengan berbagai sikap dan perilaku positif,

serta karyawan yang bekerja produktif bagi kepentingan perusahaan.

Karyawan dalam mempersepsikan kompensasi yang diberikan

perusahaan berbeda-beda. Hal ini dikarenakan persepsi itu bersifat individual

(Davidoff, 1981; Roger, 1965, dalam Walgito, 2005). Persepsi

mengemukakan perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman

individu yang tidak sama. Dengan demikian dalam mempersepsi suatu

stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antara individu satu dengan

individu lain. Persepsi juga disebut sebagai tanggapan seseorang tentang suatu

objek yang sangat menentukan perilaku terhadap objek yang dilihat (Khairani,

2013).


9

Perbedaan persepsi mengenai kompensasi dapat terjadi karena

kebutuhan yang layak antara karyawan yang satu dengan karyawan lain tidak

sama. Beberapa karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai

dengan hasil yang sudah diberikan kepada perusahaan, namun ada juga

karyawan yang merasa kompensasi yang diterima tidak sesuai. Ada karyawan

merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang diberikan,

tetapi ada juga yang tidak merasakannya (Kadarisman, 2014). Hal ini sesuai

dengan hasil wawancara dengan karyawan PT BPR Mitra. Karyawan merasa

bahwa kompensasi yang diterima belum cukup untuk memenuhi kebutuhan

sehari-hari, terutama bagi karyawan yang sudah berkeluarga (D, komunikasi

pribadi, 18 Januari, 2017). Namun, ada juga karyawan yang merasa puas

dengan kompensasi yang diterima, karena sudah bisa memenuhi kebutuhannya

setiap hari (I, komunikasi pribadi, 18 Januari 2017).

Persepsi karyawan memainkan peran penting dalam berbagai perilaku

di tempat kerja (Moorhead & Griffin, 2013). Dengan demikian, perbedaan

persepsi terhadap kompensasi ini menjadi hal penting untuk diteliti karena

menentukan perilaku karyawan. Terlebih lagi, penelitian sebelumnya

mengungkapkan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang

positif terhadap kinerja karyawan (Sutanto & Patty, 2014). Penelitian ini

dilakukan pada 50 orang karyawan PT Amita Bara Sejahtera. Namun,

penelitian yang lain dengan jumlah subjek 38 guru, menemukan bahwa tidak

ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja guru

(Mu'allifah, 2014). Perbedaan ini yang mendasari peneliti melakukan


10

penelitian kembali untuk mencari tahu hubungan persepsi terhadap

kompensasi dengan kinerja pada subjek yang berbeda.

B. Rumusan Masalah

Dalam penelitian ini, rumusan masalahnya adalah apakah ada

hubungan antara daya juang (adversity quotient) dengan persepsi terhadap

kompensasi dan kinerja.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara

daya juang (adversity quotient) dengan persepsi terhadap kompensasi dan

kinerja.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Manfaat teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan wawasan dan

informasi dalam bidang Psikologi Industri dan Organisasi yang berkaitan

dengan kompensasi, daya juang (adversity quotient) dan kinerja.

2. Manfaat praktis

a. Bagi perusahaan

Penelitian yang telah dilakukan diharapkan dapat menginformasikan

perusahaan terkait daya juang yang dimiliki karyawan dalam bekerja


11

dan persepsi karyawan terkait kompensasi yang diberikan. Selain itu,

hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi

perusahaan dalam melakukan evaluasi berkaitan dengan kinerja.

b. Bagi karyawan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menginformasikan karyawan

terkait daya juang dalam bekerja di PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra

dan persepsinya terhadap kompensasi. Hal ini penting dilakukan agar

karyawan dapat mengevaluasi dirinya dalam bekerja.


12

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Kinerja

1. Definisi Kinerja

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja

memperhitungkan pencapaian karyawan. Lebih lanjut, Gomes (1995, dalam

Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kinerja juga merupakan

output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan

produktivitas. Senada dengan Mathis dan Jackson (2006), dan Gomes

(1995), Hasibuan (2006, dalam Riyadi, 2011) menyebutkan kinerja secara

lebih jelas yaitu suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan

atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Wirawan (2009) menambahkan bahwa kinerja adalah keluaran yang

dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau

suatu profesi dalam waktu tertentu. Senada dengan Wirawan (2009),

Mangkunegara (2013) menjelaskan kinerja merupakan hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Kinerja juga dapat disebut sebagai sesuatu yang organisasi minta

untuk dilakukan oleh seseorang karyawan dan dilakukan dengan baik


13

(Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993: Kanfer,

1990: Roe, 1999, dalam Sonnentag, 2002). Pendapat ini ditambahkan oleh

Mathis dan Jackson (2006) yang menyatakan bahwa kinerja sebagai

perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung keberhasilan

kerja. Colquitt, LePine, dan Wesson (2011, dalam Suwondo & Sutanto,

2015) mengartikan kinerja karyawan sebagai serangkaian perilaku

karyawan yang memberi kontribusi, baik secara positif maupun negatif

terhadap penyelesaian tujuan organisasi. Senada dengan Colquitt, LePine,

dan Wesson (2011), Rich, Lepine, dan Crawford (2010) mendefinisikan

kinerja sebagai kumpulan nilai untuk organisasi dari serangkaian perilaku

seorang karyawan yang memberi kontribusi, baik secara langsung dan tidak

langsung ke tujuan organisasi.

Berdasarkan beberapa pengertian kinerja yang telah diuraikan

tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja dan perilaku

seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya dalam waktu tertentu, yang berkontribusi secara

langsung maupun tidak langsung terhadap penyelesaian tujuan organisasi.

2. Aspek-aspek Kinerja

Rich, Lepine, dan Crawford (2010) menyebutkan kinerja memiliki

dua aspek yaitu task performance dan organizational citizenship behavior.

Task permormance ini meliputi kegiatan yang secara langsung terlibat

dalam pemenuhan tugas pekerjaan inti, atau kegiatan yang secara langsung


14

mendukung pencapaian tugas yang terlibat dalam teknis inti organisasi

(Borman & Motowidlo, 1993, dalam Rich, Lepine & Crawford (2010).

Selanjutnya, organizational citizenship behavior ini meliputi perilaku

bukan task performance yang muncul dan berkontribusi secara tidak

langsung terhadap organisasi, seperti menolong, sikap sportif, berhati

nurani, dan melakukan kebaikan dengan memikirkan kepentingan umum

(Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997; Organ, 1988, dalam Rich, Lepine &

Crawford (2010). Perilaku ini mengembangkan psikologis dan lingkungan

sosial yang kondusif di organisasi.

Secara lebih spesifik, Mangkunegara (2007) mengklasifikasikan

aspek kinerja menjadi dua, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif.

Aspek kuantitatif meliputi: proses kerja dan kondisi pekerjaan, waktu yang

dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan, jumlah kesalahan dalam

melaksanakan pekerjaan serta jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam

bekerja. Sedangkan, aspek kualitatif terdiri dari : ketepatan kerja dan

kualitas pelayanan, tingkat kemampuan dalam bekerja, kemampuan

menganalisis data atau informasi dan kemampuan mengevaluasi keluhan

konsumen.

Gomes (2003) menambahkan bahwa penilaian kinerja didasarkan

pada 3 tipe kriteria yaitu penilaian kinerja berdasarkan hasil, perilaku, dan

judgment. Penilaian kinerja berdasarkan hasil (result-based performance

appraisal/evaluation) ini merumuskan kinerja berdasarkan pencapaian

tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir. Berbeda dengan


15

penilaian kinerja berdasarkan hasil, penilaian kinerja berdasarkan perilaku

(behavior-based performance appraisal/evaluation) ini mengukur sarana

pencapaian sasaran, dan bukannya hasil akhir. Sedangkan, penilaian kinerja

berdasarkan judgment menilai dan atau mengevaluasi kinerja berdasarkan

deskripsi perilaku yang spesifik, antara lain :

a. Quantity of work, mengacu pada jumlah kerja yang dilakukan dalam

suatu periode waktu yang ditentukan.

b. Quality of work, mengacu pada kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

c. Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.

d. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan

tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang

timbul.

e. Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain

(sesama anggota organisasi).

f. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran

dan penyelesaian kerja.

g. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan

dalam memperbesar tanggung jawabnya.

h. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan,

keramah-tamahan, dan integritas pribadi.


16

Dengan demikian, dapat disimpulkan aspek-aspek kinerja adalah

task performance, organizational citizenship behavior, aspek kuantitatif

(quantity of work), aspek kualitatif (quality of work), job knowledge,

creativeness, cooperation, dependability, initiative, dan personal qualities.

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Menurut Timple (1992, dalam Riyadi, 2011) terdapat dua faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor internal dan faktor

eksternal. Faktor internal merupakan faktor yang berhubungan dengan

sifat-sifat seseorang atau faktor individual. Simamora (dalam

Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kemampuan merupakan salah

satu faktor individual. Sedangkan, faktor eksternal merupakan faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan,

kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan

pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Senada dengan Timple, Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994)

mengungkapkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktor personal dan faktor

organisasional. Faktor personal memiliki makna yang sama dengan faktor

individual yang diungkapkan oleh Timple, yaitu terdiri dari ciri

kepribadian, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, keterampilan yang

berkaitan dengan bidang pekerjaan, semangat kerja, dan kepuasan hidup.

Kemudian, faktor organisasional senada dengan faktor eksternal yang


17

diungkapkan Timple, meliputi sistem balas jasa, kualitas pengawasan,

beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja.

Simamora (dalam Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa

kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, antara lain : faktor individual, faktor

psikologis, dan faktor organisasi. Faktor individual ini terdiri dari

kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. Kemudian, faktor

psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran, dan

motivasi. Sedangkan, faktor organisasi terdiri dari sumber daya,

kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design. Berbeda dengan

Timple, Zeitz dan Simamora, Mathis dan Jackson (2006) menyebutkan

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja secara lebih spesifik yaitu,

kemampuan individu, usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi.

Kemampuan individu dan usaha yang dicurahkan dapat digolongkan ke

dalam faktor internal. Sedangkan, dukungan organisasi dapat digolongkan

sebagai faktor eksternal.

Berdasarkan beberapa pendapat mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja, dapat disimpulkan bahwa faktor internal yang

mempengaruhi kinerja adalah kemampuan, ciri kepribadian, latar belakang,

demografi, keahlian, keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan,

semangat kerja, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, kepuasan hidup

dan usaha yang dicurahkan. Sedangkan faktor eksternal yang

mempengaruhi kinerja adalah dukungan organisasi, sistem balas jasa,

beban kerja, nilai dan minat, sumber daya, kepemimpinan, jenis latihan dan


18

pengawasan, tindakan-tindakan rekan kerja atau lingkungan sosial, kondisi

fisik dari lingkungan kerja, struktur, dan job design.

4. Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang

dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan

(Simamora, 2004). Lebih lanjut, Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright

(2010) menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses dalam

organisasi yang menemukan informasi tentang seberapa baik seorang

karyawan melakukan pekerjaannya. DeNisi dan Pritchard (2006)

menambahkan bahwa penilaian kinerja adalah proses evaluasi dalam

organisasi yang dilakukan sekali atau dua kali setahun dengan

menggunakan dimensi kinerja atau kriteria kinerja karyawan. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses

evaluasi dalam organisasi yang dilakukan sekali atau dua kali setahun

dengan menggunakan dimensi kinerja atau kriteria kinerja karyawan untuk

mengetahui seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya.

Penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan oleh manajer, rekan

kerja atau rekan sebaya, bawahan, pelanggan, maupun diri sendiri (Mathis

& Jackson, 2006). Simamora (2004) menambahkan bahwa penilaian

kinerja akan lebih akurat dan bermanfaat manakala evaluasinya berasal dari

penilai-penilai yang dekat dengan orang yang sedang dinilai.


19

Riggio (2008) mengklasifikasikan metode penilaian kinerja menjadi

dua kategori, yaitu comparative methods dan individual methods.

Comparative methods adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan

perbandingan kinerja satu karyawan dengan karyawan lainnya. Metode ini

terdiri dari tiga metode yaitu, rankings, paired comparisons, dan forced

distribution. Selanjutnya, Selanjutnya, individual methods melibatkan

karyawan dalam mengevaluasi dirinya sendiri antara lain, graphic rating

scale, Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), Behavioral

Observation Scales (BOS), checklist, dan narratives.

Mathis dan Jackson (2006) menyebutkan bahwa penilaian kinerja

terdiri dari empat kelompok yaitu, metode penilaian kategori, metode

komparatif, metode naratif, serta metode perilaku dan tujuan. Metode

penilaian kategori adalah penilaian yang dilakukan oleh seorang manajer

dengan menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang

dibagi ke dalam kategori kinerja antara lain, graphic rating scales, dan

checklist. Metode penilaian kategori ini senada dengan individual methods

miliki Riggio (2008). Selanjutnya, metode komparatif memerlukan penilai

untuk membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap

satu sama lain. Metode ini terdiri dari, ranking dan forced distribution

(Mathis & Jackson, 2006). Metode ini termasuk ke dalam comparative

methods miliki Riggio (2008). Kemudian, metode naratif yaitu metode

yang menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan

penilaian aktual antara lain, metode kejadian penting, esai, dan tinjauan


20

lapangan (Mathis & Jackson, 2006). Metode naratif ini senada dengan

narrative pada individual methods milik Riggio (2008). Lebih lanjut,

Mathis dan Jackson (2006) juga menyebutkan metode perilaku dan tujuan.

Metode perilaku ini menilai perilaku karyawan bukan karakteristik lain dari

karyawan. Beberapa pendekatan penilaian perilaku antara lain,

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), Behavioral Observation

Scales (BOS), dan Behavioral Expectation Scales (BES). Terakhir, metode

penilaian berdasarkan tujuan (Management By Objectives – MBO). Metode

ini menjabarkan tujuan organisasi ke dalam sasaran karyawan. Berikut

penjelasan mengenai metode penilaian kinerja (Riggio, 2008 dan Mathis &

Jackson, 2006):

a. Graphic Rating Scale (Skala Penilaian Grafis)

Graphic Rating Scale memungkinkan penilai untuk menandai

kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Metode penilaian kinerja ini

dilakukan dengan menggunakan skala berdasarkan aspek pekerjaan,

untuk menilai karyawan dengan rentang nilai yang sudah ditetapkan.

b. Checklist

Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar

pernyataan mengenai kinerja yang disusun berdasarkan job analysis.

Lalu, penilai mencentang satu per satu pernyataan yang paling

representatif dari karakteristik serta kinerja karyawan.


21

c. Rankings (Penentuan Peringkat)

Metode ini mengurutkan kinerja semua karyawan dari yang

tertinggi sampai yang terendah (Riggio, 2008, Mathis & Jackson, 2006).

d. Forced Distribution (Distribusi Paksa)

Forced distribution adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian

yang dapat dihasilkan dengan metode apapun (Mathis & Jackson, 2006).

Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan cara menentukan urutan

kategori mulai dari kinerja yang paling baik hingga paling buruk dengan

membatasi jumlah karyawan pada setiap kategori. Kemudian,

mendistribusikan setiap karyawan ke salah satu kategori (Riggio, 2008).

e. Paired Comparisons

Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan cara penilai

membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain di dalam

kelompok, kemudian penilai memutuskan karyawan mana yang

memiliki kinerja lebih baik.

f. Metode kejadian penting

Dalam metode ini, penilai menyimpan catatan tertulis mengenai

tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun

yang merugikan selama periode penilaian.

g. Esai atau Narratives

Esai atau metode penilaian “bentuk bebas”, mengharuskan penilai

untuk menuliskan esai pendek meliputi contoh spesifik yang tidak

terbatas mengenai kinerja karyawan selama periode penilaian.


22

h. Tinjauan Lapangan

Dalam metode ini, peninjau dari luar berperan sebagai rekanan aktif

dalam proses penilaian dengan melakukan wawancara terhadap para

manajer mengenai kinerja setiap karyawan, kemudian menghimpun

catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk setiap karyawan.

Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk

perubahan yang diperlukan.

i. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan membandingkan apa

yang dilakukan karyawan terhadap kemungkinan perilaku yang

ditunjukkan pada suatu pekerjaan.

j. Behavioral Observation Scales (BOS)

Metode penilaian kinerja ini mengharuskan penilai untuk

menghitung seberapa sering kata kunci perilaku kerja muncul selama

karyawan diobservasi.

k. Behavioral Expectation Scales (BES)

Metode penilaian ini dilakukan dengan mengurutkan perilaku dalam

satu rangkaian untuk mendefinisikan kinerja yang menonjol, rata-rata,

dan tidak dapat diterima.

l. Management By Objectives (MBO)

Dalam metode penilaian ini, setiap manajer menentukan tujuan

kinerja yang telah disepakati oleh karyawan untuk dicapai dalam waktu

tertentu.


23

Dapat disimpulkan metode penilaian kinerja antara lain: graphic

rating scale, checklist, rankings, forced distribution, paired comparisons,

metode kejadian penting, esai atau narratives, tinjauan lapangan,

Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), Behavioral Observation

Scales (BOS), Behavioral Expectation Scales (BES), dan Management By

Objectives (MBO).

B. Adversity Quotient

1. Definisi Adversity Quotient

Miller dan Katerberg (2001, dalam Shen, 2014) mengemukakan

bahwa adversity adalah jenis kemalangan atau kecemasan, kesulitan dalam

hidup, penyakit, krisis keuangan, dll. Quotient adalah gambaran yang

diperoleh dengan pengukuran. Ketika individu menghadapi kesulitan dan

ada kesenjangan antara hasil dan harapan, maka akan ada reaksi psikologis.

Dengan demikian, adversity quotient terdiri dari gambaran-gambaran reaksi

psikologis individu saat menghadapi kesulitan (Miller & Katerberg, 2001,

dalam Shen, 2014).

Shen (2014) mendefinisikan adversity quotient sebagai sikap dan

kemampuan untuk menangani sumber stress. Stoltz (1997, dalam Matore,

Khairani, & Razak, 2015) menambahkan bahwa adversity quotient

merupakan kemampuan individu untuk menghadapi dan mengatasi

tantangan, masalah atau kesulitan dan mengubahnya menjadi kesempatan

untuk prestasi yang lebih besar. Senada dengan pendapat Shen (2014) dan


24

Stoltz (1997), Parvathy dan Praseeda (2014) mengartikan adversity

quotient sebagai kemampuan individu untuk menangani kesulitan dalam

hidupnya.

Menurut Venkatesh dan Shivaranjani (2015), adversity quotient

merupakan kemampuan seseorang untuk menangani dan menang dalam

menghadapi kesulitan. Lebih lanjut, Song dan Woo (2015) menambahkan

bahwa adversity quotient juga merupakan kemampuan seseorang untuk

bertahan dan mengatasi kesulitan yang dialami. Senada dengan Song dan

Woo (2015), Tian dan Fan (2014) menjelaskan adversity quotient sebagai

kemampuan individu mengatasi kesulitan dan seberapa baik individu dapat

merespon kesulitan tersebut.

Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa

adversity quotient adalah kemampuan individu untuk bertahan, menangani,

dan menang dalam menghadapi kesulitan pada hidupnya, serta seberapa

baik individu merespon kesulitan tersebut.

2. Dimensi Adversity Quotient

Stoltz (2007) menyatakan bahwa adversity quotient terdiri atas

empat dimensi CO2RE:

a. C (Control atau Kendali)

Control atau kendali, dimensi ini berkaitan dengan seberapa kendali

yang dirasakan individu pada sebuah peristiwa yang menimbulkan

kesulitan. Kendali mempengaruhi cara individu merespon dan


25

menangani kesulitan. Individu yang memiliki control tinggi akan

merasakan kendali yang lebih besar atas peristiwa-peristiwa dalam hidup

mereka dibandingkan individu dengan control yang lebih rendah. Rasa

kendali yang besar akan membuat individu kebal terhadap

ketidakberdayaan dan terdorong melakukan pendakian. Namun, individu

dengan control yang rendah akan cenderung berhenti dan berkemah.

b. O2 (Origin and Ownership atau Asal usul dan Pengakuan)

Origin atau asal usul, dimensi ini mempertanyakan bagaimana

individu dapat menemukan asal dari suatu kesulitan. Dimensi ini

berkaitan dengan rasa bersalah. Rasa bersalah memiliki dua fungsi

penting, yang pertama yaitu membantu individu dalam belajar. Dengan

menyalahkan diri sendiri, seseorang akan cenderung merenungkan,

belajar, dan memperbaiki perilakunya. Fungsi kedua, rasa bersalah itu

menuju pada penyesalan yang membantu individu untuk merefleksikan

diri dan mempertimbangkan penyebab dari suatu kesalahan. Kadar rasa

bersalah yang sewajarnya dapat menciptakan pembelajaran yang kritis

dan memunculkan feedback yang dibutuhkan untuk melakukan

perbaikan terus menerus. Semakin rendah skor origin, maka semakin

besar kecenderungan individu untuk menyalahkan diri sendiri secara

berlebihan. Sehingga, ia akan memandang dirinya sebagai satu-satunya

penyebab atau asal-usul dari suatu kesulitan. Sebaliknya, semakin tinggi

skor origin, maka semakin besar kecenderungan individu untuk

menganggap sumber-sumber kesulitan itu berasal dari orang lain atau


26

dari luar. Individu ini juga cenderung menempatkan dirinya pada tempat

yang sewajarnya.

Ownership atau pengakuan, dimensi ini mempertanyakan sejauh

mana individu mengakui kesalahannya atau bertanggung jawab atas

kesulitan yang terjadi. Dimensi ini menekankan pada pentingnya

meningkatkan rasa tanggung jawab sebagai salah satu cara memperluas

kendali. Semakin tinggi ownership yang dimiliki individu, maka ia akan

mengakui akibat-akibat dari suatu perbuatan, apapun penyebabnya.

Sebaliknya, semakin rendah ownership dalam diri individu, maka

semakin besar kemungkingan individu tersebut tidak mengakui akibat-

akibat dari suatu kesulitan. Dengan demikian, individu dengan

ownership yang tinggi tidak akan menyalahkan orang lain sambil

mengelakkan tanggung jawab.

c. R (Reach atau Jangkauan)

Reach atau jangkauan, dimensi ini mempertanyakan seberapa baik

individu membatasi jangkauan dari suatu kesulitan dalam hidupnya.

Semakin tinggi reach yang dimiliki individu, maka ia akan mampu

membatasi jangkauan pengaruh dari suatu masalah. Dengan demikian, ia

akan merasa lebih berdaya dan mengurangi perasaan kewalahan dalam

menghadapi kesulitan. Sebaliknya, semakin rendah reach yang dimiliki

individu, maka ia akan menganggap kesulitan yang dihadapi sebagai

bencana dan membiarkannya meluas ke aspek-aspek lain kehidupannya

sehingga menyerap kebahagiaan dan ketenangan pikirannya.


27

d. E (Endurance atau Daya Tahan)

Endurance atau daya tahan, dimensi yang mempertanyakan

lamanya kesulitan dan penyebab dari kesulitan itu akan berlangsung.

Ketika menghadapi kesulitan, maka ia yakin bahwa kesulitan ini hanya

bersifat sementara dan akan segera selesai sehingga ia mampu untuk

bertahan dalam waktu yang lama dalam menghadapi kesulitan tersebut.

Individu dengan endurance yang tinggi, akan menganggap kesulitan dan

penyebab-penyebabnya bersifat sementara. Anggapan ini akan

meningkatkan kemampuan individu untuk selamat dari tantangan-

tantangan yang sangat besar. Sebaliknya, semakin rendah endurance

yang dimiliki individu, maka ia akan memandang kesulitan dan

penyebabnya sebagai peristiwa yang berlangsung lama bahkan dianggap

sesuatu yang permanen. Dengan demikian, semakin besar kemungkinan

individu tersebut untuk menyerah.

3. Dampak Adversity Quotient

Stoltz (2007) mengungkapkan bahwa adversity quotient mendasari

semua segi kesuksesan seseorang. Adversity quotient dapat meramalkan

siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur.

Adversity quotient juga dapat meramalkan siapa yang akan menyerah dan

siapa yang akan bertahan. Selain itu, adversity quotient dapat meramalkan

siapa yang akan melampaui harapan-harapan atas kinerja dan potensi

mereka serta siapa yang akan gagal. Kemudian, adversity quotient dapat


28

memprediksi ketahanan dan ketekunan seseorang dan dapat digunakan

untuk meningkatkan efektivitas tim, relasi, keluarga, komunitas, budaya,

masyarakat dan organisasi (Phoolka & Kaur, dalam Matore, Khairani, &

Razak, 2015).

Pada aspek kehidupan seseorang, adversity quotient dapat

meramalkan kinerja, motivasi, pemberdayaan, kreativitas, produktivitas,

pengetahuan, energi, pengharapan, kebahagiaan, kesehatan emosional,

kesehatan jasmani, ketekunan, daya tahan, perbaikan diri, tingkah laku,

umur panjang, dan respon terhadap perubahan (Stoltz, 2007). Senada

dengan itu, para pemimpin di Mott’s menemukan bahwa adversity quotient

mampu meramalkan bagaimana orang menanggapi perubahan (Stoltz,

2007). Sementara itu, Utami dan Dewanto (2013) menemukan bahwa

adversity quotient memiliki pengaruh terhadap kinerja perawat yang

menghadapi lingkungan rumah sakit yang terus berubah, serta mengatasi

kesulitan, kemunduran fisik dan psikis. Penelitian ini menggunakan

adversity quotient, motivasi kerja dan kinerja perawat sebagai variabel

penelitian pada 76 responden.

Stoltz (2007) mengemukakan bahwa individu yang memiliki

adversity quotient lebih tinggi mendapatkan serangkaian manfaat termasuk

kinerja, produktivitas, kreativitas, kesehatan, ketekunan, daya tahan dan

vitalitas yang lebih besar daripada rekan-rekan mereka yang memiliki

adversity quotient rendah. Pada perusahaan First Data Corporation di

Amerika Serikat, adversity quotient dapat meramalkan siapa yang akan


29

mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur. Kemudian, di

Deloitte & Touche LLP menggunakan adversity quotient untuk

meramalkan siapa yang akan mempunyai prestasi melebihi harapan kinerja

mereka dan siapa yang akan gagal. Adversity quotient digunakan untuk

mengembangkan jajaran profesional yang mampu mengimbangi tuntutan-

tuntutan klien mereka yang terus meningkat. Sementara itu, Shen (2014)

menemukan bahwa adversity quotient berpengaruh signifikan terhadap job

stress pada 566 responden. Responden dengan skor adversity quotient yang

tinggi, akan membuat skor job stress yang rendah.

Pada tahun 2014, Zahreni dan Malini melakukan penelitian tentang

adversity quotient dengan menggunakan 155 orang wirausaha wanita yang

menggeluti bisnis kuliner di Kota Medan sebagai sampel. Zahreni dan

Malini menemukan bahwa adversity quotient memiliki hubungan yang

positif dan signifikan terhadap kepuasan berwirausaha. Semakin tinggi

tingkat adversity quotient wirausaha wanita, maka semakin tinggi pula

tingkat kepuasan dalam beriwirausaha. Dengan demikian, adversity

quotient memiliki peran sebagai modal sukses dalam berwirausaha dan

juga memberi kepuasan.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Matore, Khairani, dan Razak

(2015) menemukan peran adversity quotient dalam aspek pendidikan.

Penelitian ini menggunakan 1.845 siswa politeknik di Malaysia, dengan

menggunakan adversity quotient dan prestasi akademik sebagai variabel

penelitian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adversity quotient yang


30

dimiliki oleh siswa tidak banyak berpengaruh terhadap prestasi

akademiknya, tetapi berhubungan positif. Selain itu, Bautista (2015)

menemukan bahwa adversity quotient berhubungan positif signifikan

terhadap performansi mengajar di West Visayas State University-Lambunao

Campus. Dengan begitu, semakin tinggi skor adversity quotient, maka

semakin baik juga perfomansi mengajarnya. Penelitian ini menggunakan

30 anggota fakultas sebagai responden. Kemudian, penelitian lain yang

dilakukan oleh Sukardewi, Dantes, dan Natajaya (2013) mengukur

kontribusi adversity quotient terhadap kinerja guru SMA Negeri di Kota

Amlapura. Responden yang digunakan sebanyak 97 orang guru dan

penelitian ini menemukan bahwa adversity quotient berkontribusi

signifikan terhadap kinerja guru.

Meski demikian, penelitian yang dilakukan oleh Zuhri (2004) pada

30 orang agen asuransi pada suatu perusahaan asuransi di Surabaya.

menemukan bahwa adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan

kinerja. Koefisien korelasi sebesar -0,020 dan p > 0,05.

Pada aspek kehidupan, dapat disimpulkan bahwa adversity quotient

berdampak pada daya tahan, ketekunan, motivasi, pengetahuan, energi,

pengharapan, kebahagiaan, kesehatan, kreativitas, respon terhadap

perubahan, dan perbaikan diri seseorang. Selanjutnya dalam dunia kerja,

adversity quotient berdampak pada kinerja, produktivitas, job stress, serta

dapat meningkatkan efektivitas tim dan organisasi. Dalam dunia

pendidikan, adversity quotient berhubungan terhadap prestasi akademik,


31

performansi mengajar, dan berkontribusi terhadap kinerja guru. Meski

demikian, sebuah penelitian menemukan bahwa adversity quotient tidak

berhubungan dengan kinerja guru. Selain itu, adversity quotient juga

berdampak pada hubungan sosial seseorang yaitu meningkatkan efektivitas

relasi, masyarakat, komunitas, dan budaya.

C. Persepsi terhadap Kompensasi

1. Definisi Persepsi terhadap Kompensasi

Menurut kamus psikologi (Reber & Reber, 2010) persepsi adalah

proses-proses yang memberikan koherensi dan kesatuan bagi input indrawi.

Persepsi ini menginterpretasi tentang apa yang diindrakan atau dirasakan

(Santrock, 1995). Persepsi (perception) melibatkan kognisi tingkat tinggi

dalam penginterpretasian terhadap informasi sensorik (Solso, Maclin, &

Maclin, 2008). Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2005) menjelaskan

bahwa persepsi adalah proses kognitif dimana seorang individu memilih,

mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada stimulus lingkungan.

Persepsi juga disebut sebagai tanggapan seseorang tentang suatu objek

yang sangat menentukan perilaku terhadap objek yang dilihat (Khairani,

2013). Dengan demikian, persepsi adalah proses kognitif dimana seorang

individu memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa

yang diindrakan atau dirasakan tentang suatu objek yang menentukan

perilaku terhadap objek tersebut.


32

Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan

sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi (Simamora, 2004).

Handoko (2001) mengartikan kompensasi sebagai segala sesuatu yang

diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Lebih

lanjut, Dessler (2015) menyebutkan kompensasi ini meliputi semua bentuk

bayaran yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja

mereka. Hariandja (2002) menambahkan dengan mendefinisikan

kompensasi sebagai keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai

sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi, yang dapat berupa

gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan. Berdasarkan beberapa

pengertian mengenai kompensasi, dapat disimpulkan kompensasi adalah

balas jasa dari organisasi kepada karyawan atas kinerja yang diberikan,

yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan.

Persepsi terhadap kompensasi adalah proses kognitif dimana

karyawan memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa

yang diindrakan atau dirasakan tentang balas jasa dari organisasi berupa

gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan, atas kinerja yang

karyawan berikan yang menentukan perilaku karyawan.


33

2. Aspek-aspek Persepsi

Quinn (2009) dan Peter dan Olson (1999) menyebutkan aspek

persepsi ada dua, antara lain :

a. Aspek Kognitif (Cognition)

Aspek ini mengacu pada tanggapan mental atau pemikiran

seseorang. Aspek ini berfungsi untuk menginterpretasikan, memberikan

makna, dan memahami aspek utama atas pengalaman pribadi seseorang

sehingga terbentuklah persepsi.

b. Aspek Afektif (Affect)

Aspek ini mengacu pada respon perasaan seseorang. Perasasaan

yang ada dalam diri seseorang melibatkan berbagai respon positif atau

negative, yang nantinya akan menentukan persepsi yang dibentuk

seseorang. Respon afektif terdiri dari, emosi, perasaan khusus, suasana

hati, dan evaluasi.

3. Jenis Kompensasi

Mathis dan Jackson (2006) mengklasifikasikan kompensasi menjadi

dua, yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi

tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi langsung (direct

compensation) terdiri dari :

a. Gaji Pokok

Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya

berupa upah (wage) atau gaji (salary). Upah merupakan imbalan kerja


34

yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja.

Kemudian, gaji adalah imbalan kerja yang besarnya tetap untuk setiap

periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja.

b. Penghasilan tidak tetap

Kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja

individual, tim, atau organisasional berupa bonus, insentif, atau opsi

saham.

Selanjutnya, kompensasi tidak langsung (indirect compensation)

yaitu karyawan menerima nilai nyata dari penghargaan tersebut tanpa

menerima uang tunai yang sebenarnya, berupa tunjangan. Tunjangan

(benefit) adalah sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan untuk

karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan

organisasional, tanpa menghiraukan kinerja. Tunjangan dapat berupa

asuransi kesehatan, cuti berbayar, dana pensiun dan lain-lain.

Senada dengan Mathis dan Jackson (2006), Simamora (2004)

menyebutkan jenis-jenis kompensasi meliputi, upah atau gaji, insentif,

tunjangan dan fasilitas. Upah atau gaji dan isentif dapat digolongkan ke

dalam direct compensation milik Mathis dan Jackson (2006). Selanjutnya,

tunjangan dan fasilitas dapat digolongkan indirect compensation (Mathis

& Jackson, 2006).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat

diklasifikasikan menjadi dua jenis yaitu direct compensation dan indirect

compensation. Direct compensation meliputi gaji atau upah, bonus,


35

insentif, atau opsi saham. Selanjutnya, indirect compensation meliputi

tunjangan, fasilitas, asuransi kesehatan, cuti berbayar, dana pensiun dan

lain-lain.

4. Dampak Persepsi terhadap Kompensasi

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena

besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara

para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat. Oleh karena itu, bila

para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, maka

kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis

(Handoko, 2001). Selain itu, kompensasi dapat mendorong jenis perilaku

atau kinerja, karena apa yang dihargai cenderung berulang. Perilaku ini

meliputi kinerja, umur panjang, kehadiran loyalitas, kontribusi terhadap

“angka akhir”, tanggung jawab, dan kepatuhan (Moorhead & Griffin,

2013).

Sutanto dan Patty (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa

persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja

karyawan. Penelitian ini dilakukan pada 50 orang karyawan PT Amita Bara

Sejahtera. Akan tetapi, penelitian yang lain dengan jumlah subjek 38 guru,

menemukan bahwa tidak ada hubungan antara persepsi terhadap

kompensasi dengan kinerja guru (Mu'allifah, 2014).

Pada tahun 2012, Marwanto dan Kartinah menemukan bahwa

kompensasi dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja pada 75 karyawan


36

Perusahaan Daerah Air Minum Tirtamarta Yogyakarta. Kemudian,

Widyatmini dan Hakim (2008) juga menemukan bahwa kepemimpinan,

kompetensi, dan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai. Responden dalam penelitian ini berjumlah 95 orang pegawai

Dinas Kesehatan Kota Depok.

Berdasarkan penelitian-penelitian yang telah diuraikan tersebut,

dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap kompensasi dapat berdampak

pada kinerja, motivasi, kepuasan kerja, dan semangat kerja. Meski

demikian, penelitian yang dilakukan oleh Mu’allifah (2014) menemukan

bahwa persepsi terhadap kompensasi tidak berhubungan dengan kinerja.

D. Hubungan antara Adversity Quotient, Persepsi terhadap Kompensasi

dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali

Saat ini perusahaan dihadapkan pada tantangan kompetisi yang

tinggi, era kompetisi pasar global, kemajuan teknologi informasi, maupun

tuntutan pelanggan atau pengguna jasa layanan yang semakin kritis

(Sudarmanto, 2009). Dengan demikian, perusahaan membutuhkan individu

yang memiliki kemampuan untuk menghadapi dan mengatasi tantangan,

masalah atau kesulitan dan mengubahnya menjadi kesempatan untuk prestasi

yang lebih besar (Stoltz, 1997, dalam Matore, Khairani, & Razak, 2015).

Kemampuan ini disebut sebagai adversity quotient.

Menurut Stoltz (2007), individu dengan adversity quotient yang

tinggi akan mampu menghadapi, mengatasi dan bertahan dalam kesulitan.


37

Lebih lanjut, individu akan menanggapi kesulitan dengan rasa advertunity

(kesulitan dianggap sebagai peluang), merangkul perubahan, dan

memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk bergerak maju dan ke atas. Selain

itu, individu juga mampu belajar dari kesalahan dan memperbaiki diri.

Individu dengan adversity quotient yang tinggi di suatu perusahaan

akan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan (Samsualam, 2008,

dalam Utami & Dewanto, 2013), aktif memecahkan masalah (Emmy Werner,

1993, dalam Ng, 2013), serta dapat mengambil hikmah dari pengalaman

buruk yang dialami saat bekerja (Utami & Dewanto, 2013). Saidah dan Aulia

(2014) menambahkan bahwa individu dengan adversity quotient yang tinggi

akan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan. Hal

ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Utami dan Dewanto (2013),

yang menemukan bahwa adversity quotient berpengaruh terhadap kinerja

perawat. Selain itu, Sukardewi, Dantes, dan Natajaya (2013) juga menemukan

bahwa adversity quotient berkontribusi signifikan terhadap kinerja guru.

Adversity quotient sebagai kemampuan individu, merupakan faktor

internal yang mempengaruhi kinerja seseorang (Simamora, dalam

Mangkunegara, 2007). Tidak hanya kemampuan, ciri kepribadian, latar

belakang, demografi, keahlian, keterampilan yang berkaitan dengan bidang

pekerjaan, semangat kerja, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, dan

kepuasan hidup juga termasuk ke dalam faktor internal yang mempengaruhi

kinerja. Kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja dan perilaku seseorang

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan


38

kepadanya dalam waktu tertentu serta berkontribusi terhadap penyelesaian

tujuan organisasi. Stoltz (2007) mengungkapkan bahwa kinerja seseorang

dapat diramalkan melalui adversity quotient yang dimilikinya.

Disamping itu, Moorhead dan Griffin (2013) menyebutkan

kompensasi juga dapat mendorong kinerja seseorang. Semakin baik

perusahaan dalam pemberian kompensasinya, maka hal tersebut akan

mendorong karyawan bekerja semakin baik (Kadarisman, 2014). Kompensasi

merupakan keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat

dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi, yang dapat berupa gaji, upah, bonus,

insentif, dan tunjangan-tunjangan (Hariandja, 2002). Dengan demikian,

kompensasi sebagai bentuk balas jasa perusahaan merupakan bagian dari

faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja karyawan (Timple, 1992, dalam

Riyadi, 2011).

Karyawan dalam mempersepsikan kompensasi yang diberikan

perusahaan berbeda-beda. Hal ini dikarenakan persepsi itu bersifat individual

(Davidoff, 1981; Roger, 1965, dalam Walgito, 2005). Persepsi

mengemukakan perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman

individu yang tidak sama. Dengan begitu dalam mempersepsi suatu stimulus,

hasil persepsi mungkin akan berbeda antara individu satu dengan individu

lain.

Karyawan yang memiliki persepsi yang positif mengenai

kompensasi yang diberikan perusahaan, akan bertanggung jawab terhadap

pekerjaannya (Panudju, 2003, dalam Sutanto & Patty, 2014). Selain itu,


39

karyawan juga akan berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk

mendapatkan hasil yang terbaik (Sutanto & Patty, 2014). Penjelasan ini

diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Sutanto dan Patty (2014) yang

menemukan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif

terhadap kinerja karyawan PT Amita Bara Sejahtera.


40

Bagan 1

Hubungan Antar Variabel

Adversity Quotient (AQ)

AQ tinggi : • Karyawan mampu menghadapi

dan mengatasi dalam kesulitan • Karyawan menanggapi kesulitan

dengan menganggap kesulitan sebagai peluang • Karyawan dapat menerima perubahan • Karyawan dapat memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk bergerak maju dan ke atas • Karyawan mampu belajar dari kesalahan dan memperbaiki diri

• Karyawan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan • Karyawan aktif memecahkan masalah • Karyawan dapat mengambil hikmah dari pengalaman buruk yang dialami saat bekerja • Karyawan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan

Kinerja tinggi

Persepsi terhadap Kompensasi

Persepsi terhadap kompensasi positif :

• Karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai dengan hasil yang telah diberikan kepada perusahaan

• Karyawan merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang diberikan

• Karyawan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya

• Karyawan berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang terbaik


41

E. HIPOTESIS

1. Terdapat hubungan positif antara adversity quotient dengan kinerja

karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali. Semakin tinggi

adversity quotient, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan. Sebaliknya,

semakin rendah adversity quotient, maka semakin rendah pula kinerja

karyawan.

2. Terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap kompensasi dengan

kinerja karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali.

Semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi, maka semakin

tinggi kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan terhadap

kompensasi, maka semakin rendah kinerjanya.


42

BAB III

METODE PENELITIAN

A. JENIS PENELITIAN

Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif dengan

menggunakan teknik korelasional. Penelitian dengan pendekatan

kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka) yang

diolah dengan metode statistika (Azwar, 2012). Metode statistika yang

digunakan adalah teknik korelasional, yaitu teknik analisis yang melihat

kecenderungan pola dalam satu variabel berdasarkan kecenderungan pola

dalam variabel yang lain. Jika kecenderungan dalam satu variabel selalu

diikuti oleh kecenderungan dalam variabel lain, maka dapat dikatakan

bahwa kedua variabel ini memiliki hubungan atau korelasi (Santoso,

2010). Dalam penelitian ini, korelasi yang dimaksud adalah hubungan

antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja

karyawan.

B. IDENTIFIKASI VARIABEL PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu dua variabel

bebas dan satu variabel tergantung, antara lain :

1. Variabel Bebas : Adversity Quotient



43

2. Variabel Tergantung : Kinerja Karyawan

C. DEFINISI OPERASIONAL

1. Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan adalah hasil kerja dan perilaku karyawan PT

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam waktu

satu tahun, yang berkontribusi secara langsung maupun tidak langsung

terhadap penyelesaian tujuan PT BPR Mitra. Aspek-aspek penilaian

kinerja yang digunakan oleh PT BPR Mitra, yaitu aspek pencapaian

sasaran kerja, aspek sifat pribadi antara lain : kejujuran, tanggung

jawab terhadap tugas, kepemimpinan, motivasi diri, dedikasi,

penampilan, dan aspek cara kerja yang meliputi : pengetahuan dan

keterampilan kerja, inisiatif, pemanfaatan waktu, kerjasama,

komunikasi, dan disiplin. Sasaran kerja dibuat oleh direksi kemudian

diperiksa oleh komisaris, selanjutnya diserahkan dan diperiksa oleh

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) sekaligus dijadikan pedoman untuk

rencana kerja PT BPR Mitra dalam satu tahun. Setelah proses tersebut,

direksi mengkomunikasikan sasaran kerja kepada kepala bagian,

dimana nantinya kepala bagian menjelaskan sasaran kerja tersebut

kepada karyawan. Data penilaian kinerja karyawan diperoleh melalui

data dokumen perusahaan tahun 2016. Kinerja karyawan di PT BPR

Mitra diukur menggunakan formulir penilaian prestasi kerja dan


44

pengembangan karyawan yang diisi oleh atasan dan karyawan itu

sendiri. Tinggi rendahnya kinerja karyawan ditentukan oleh skor total

dari skala penilaian kinerja. Semakin tinggi skor total yang diperoleh

karyawan, maka kinerja karyawan tersebut semakin baik. Sebaliknya,

semakin rendah skor total yang diperoleh karyawan, maka semakin

buruk juga kinerja karyawan tersebut.

2. Adversity Quotient

Adversity quotient adalah kemampuan karyawan untuk bertahan,

menangani, dan menang dalam menghadapi kesulitan pada pekerjaan,

serta seberapa baik karyawan merespon kesulitan tersebut. Menurut

Stoltz (2007), adversity quotient terdiri dari empat dimensi, yaitu

CO2RE. CO2RE terdiri dari control (C), origin and ownership (O2),

reach (R), dan endurance (E). Data mengenai adversity quotient

diperoleh dengan cara menyebarkan skala adversity quotient milik

Indriasari (2012) kepada karyawan PT BPR Mitra. Skala adversity

quotient ini memiliki koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,909 yang

menunjukkan bahwa skala ini mempunyai reliabilitas yang

memuaskan. Selanjutnya, skor total pada skala ini menunjukkan tinggi

rendahnya adversity quotient yang dimiliki karyawan. Semakin tinggi

skor total yang diperoleh pada skala adversity quotient, maka semakin

tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan. Sebaliknya, semakin


45

rendah skor total yang diperoleh pada skala adversity quotient, maka

semakin rendah pula adversity quotient yang dimiliki karyawan.

3. Persepsi terhadap Kompensasi

Persepsi terhadap kompensasi adalah pemberian arti atas kesan,

apa yang dirasakan, dan apa yang diperhatikan karyawan PT BPR

Mitra mengenai kompensasi berupa gaji atau upah, bonus, insentif, dan

tunjangan yang diberikan oleh PT BPR Mitra kepada karyawan.

Persepsi karyawan terhadap kompensasi disusun berdasarkan aspek-

aspek persepsi dan jenis-jenis kompensasi, antara lain aspek kognitif,

dan aspek afektif. Data mengenai persepsi karyawan terhadap

kompensasi diperoleh dengan cara menyebarkan skala persepsi

terhadap kompensasi kepada karyawan PT BPR Mitra. Skor total pada

skala persepsi terhadap kompensasi menunjukkan positif negatifnya

persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan.

Semakin tinggi skor total yang diperoleh pada skala persepsi terhadap

kompensasi, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap

kompensasi yang diberikan perusahaan. Sebaliknya, semakin rendah

skor total yang diperoleh pada skala persepsi terhadap kompensasi,

maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang

diberikan perusahaan.


46

D. SUBJEK PENELITIAN

Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh

karyawan yang bekerja pada PT BPR Mitra di Bali yang telah

menyelesaikan masa kerja 12 bulan atau 1 tahun. Karyawan dengan

kriteria ini sudah melewati masa percobaan, sehingga karyawan tersebut

sudah bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja. Selain itu,

pencapaian kerja, sifat pribadi, dan cara kerja karyawan sudah terlihat

dengan demikian atasan maupun karyawan itu sendiri bisa melakukan

penilaian.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive

sampling, yaitu teknik pengambilan sampel sesuai dengan kriteria sampel

yang dikehendaki peneliti (Sugiyono, 2010).

E. METODE PENGUMPULAN DATA

Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan tiga alat,

antara lain :

1. Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan diperoleh dari data dokumen PT

BPR Mitra tahun 2016, dengan aspek penilaian yang digunakan antara

lain ; pencapaian sasaran kerja, sifat pribadi, dan cara kerja. Penilaian

kinerja ini dilakukan oleh atasan dan karyawan itu sendiri. Metode

penilaian kinerja yang digunakan oleh PT BPR Mitra merupakan

kombinasi dari MBO dan metode graphic rating scale. Hal ini


47

dikarenakan pada awal tahun PT BPR Mitra sudah menentukan

sasaran-sasaran kerja yang harus dicapai karyawan selama periode satu

tahun. Sasaran kerja ini nantinya diberi nilai menggunakan metode

graphic rating scale, yaitu menilai dalam kelipatan 5 dengan range

angka penilaian antara 10-100. Prosedur penilaian kinerja ini diawali

dengan pengisian form penilaian oleh karyawan, kemudian form yang

sudah diisi nilai tersebut diperiksa oleh atasan dan disesuaikan

terhadap penilaian atasan. Ketika nilai yang diberi karyawan terlalu

rendah atau terlalu tinggi, maka atasan akan merubahnya sesuai hasil

observasi atasan selama karyawan bekerja. Pencapaian sasaran kerja

memiliki bobot yang paling besar dalam penilaian kinerja. Hal ini

dikarenakan pencapaian sasaran kerja mewakili kinerja PT BPR Mitra,

yang nantinya akan dilaporkan kepada OJK.

Tabel 1 Distribusi Aitem Penilaian Kinerja Karyawan

Aspek Nomor Aitem Bobot Jumlah Aitem

Pencapaian sasaran kerja 1, 2 60% 2

Sifat pribadi 3, 4, 5, 6, 7, 8 20% 6

Cara kerja 9, 10, 11, 12, 13, 14 20% 6

Jumlah 100% 14

2. Skala Adversity Quotient

Adversity quotient diukur menggunakan skala adversity quotient

milik Indriasari (2012) dan akan diisi oleh karyawan PT BPR Mitra.

Skala adversity quotient ini memiliki koefisien Alpha Cronbach


48

sebesar 0,909 yang menunjukkan bahwa skala ini mempunyai

reliabilitas yang memuaskan. Skala ini disusun berdasarkan empat

dimensi adversity quotient menurut Stoltz (2007), yaitu CO2RE.

CO2RE terdiri dari control (C), origin and ownership (O2), reach (R),

dan endurance (E). Skala adversity quotient terdiri dari dua kategori,

yaitu favorable dan unfavorable. Aitem favorable berisi pernyataan-

pernyataan mengenai dimensi adversity quotient yang bila disetujui

menunjukkan sikap positif terhadap adversity quotient. Sedangkan,

aitem unfavorable berisi pernyataan-pernyataan mengenai dimensi

adversity quotient yang bila disetujui mencerminkan sikap negatif

terhadap adversity quotient.

Setiap aitem pada skala adversity quotient menggunakan skala

Likert. Subjek diminta untuk menyatakan kesetujuan-

ketidaksetujuannya dalam sebuah kontinum yang terdiri atas empat

respon, antara lain : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS),

Sangat Tidak Setuju (STS). Kategori penilaian untuk masing-masing

aitem favorable adalah nilai 4 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk

Setuju (S), nilai 2 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 1 untuk Sangat

Tidak Setuju (STS). Selanjutnya, kategori penilaian pada aitem-aitem

unfavorable adalah nilai 1 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 2 untuk

Setuju (S), nilai 3 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 4 untuk Sangat

Tidak Setuju (STS).


49

Tabel 2 Distribusi Aitem Skala Adversity Quotient

Dimensi Nomor Aitem

Bobot Jumlah Aitem Favorable Unfavorable

Control 1, 12, 21, 27, 33

6, 17, 25, 30, 37

25% 10

Origin O2

2, 14 7, 19 25% 10

Ownership 3, 18, 38 8, 13, 23 Reach 4, 11, 24, 34,

39 9, 16, 28, 32, 36

25% 10

Endurance 5, 20, 29, 35, 40

10, 15, 22, 26, 31

25% 10

Jumlah 20 20 100% 40

3. Skala Persepsi terhadap Kompensasi

Persepsi terhadap kompensasi karyawan diukur menggunakan

skala persepsi terhadap kompensasi yang disusun oleh peneliti dan

akan diisi oleh karyawan PT BPR Mitra. Skala ini terdiri dari dua

kategori, yaitu favorable dan unfavorable. Aitem favorable berisi

pernyataan-pernyataan yang bila disetujui menunjukkan persepsi

positif terhadap kompensasi. Sedangkan, aitem unfavorable berisi

pernyataan-pernyataan yang bila disetujui mencerminkan persepsi

negatif terhadap kompensasi. Skala persepsi terhadap kompensasi ini

disusun berdasarkan aspek-aspek persepsi terhadap kompensasi, antara

lain aspek kognitif dan aspek afektif.

Setiap aitem pada skala persepsi terhadap kompensasi

menggunakan skala Likert. Subjek diminta untuk menyatakan

kesetujuan-ketidaksetujuannya dalam sebuah kontinum yang terdiri


50

atas empat respon, antara lain : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak

Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Kategori penilaian untuk

masing-masing aitem favorable adalah nilai 4 untuk Sangat Setuju

(SS), nilai 3 untuk Setuju (S), nilai 2 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai

1 untuk Sangat Tidak Setuju (STS). Selanjutnya, kategori penilaian

pada aitem-aitem unfavorable adalah nilai 1 untuk Sangat Setuju (SS),

nilai 2 untuk Setuju (S), nilai 3 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 4

untuk Sangat Tidak Setuju (STS).

Tabel 3 Distribusi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi

F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS SKALA

1. Validitas

Validitas adalah sejauhmana ketepatan dan kecermatan suatu

alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrumen

pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat

tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur,

yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran (Azwar, 2003).

Aspek Nomor Aitem

Bobot Jumlah Aitem Favorable Unfavorable

Kognitif 1, 3, 9, 15, 17, 19

5, 7, 11, 13, 21, 24

50% 12

Afektif 2, 4, 6, 8, 10, 12

14, 16, 18, 20, 22, 23

50% 12

Jumlah 12 12 100% 24


51

Validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas

isi. Validitas isi menguji relevansi atau keselarasan aitem dengan

indikator keperilakuan dan dengan tujuan ukur sebenarnya dengan

melibatkan penilai yang kompeten atau expert judgment (Azwar,

2015). Expert judgement dilakukan oleh orang yang lebih ahli dalam

bidang tersebut, dalam hal ini yaitu dosen pembimbing skripsi.

Apabila ahli menyetujui aitem dalam penelitian ini relevan, maka

aitem tersebut dinyatakan sebagai aitem yang layak mendukung

validitas isi skala.

2. Seleksi Aitem

Seleksi aitem adalah memilih aitem-aitem dengan parameter

yang memenuhi syarat untuk dimasukkan ke dalam bentuk final tes

(Supratiknya, 2014). Seleksi aitem dilakukan berdasarkan daya

diskriminasinya atau daya beda, yaitu sejauh mana aitem mampu

membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki

dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2006).

Pengujian daya diskriminasi aitem dilakukan dengan cara

menghitung koefisien korelasi antara skor aitem dengan skor aitem

total, sehingga akan menghasilkan koefisien korelasi aitem-total (rix).

Aitem dengan rix minimal 0,30 memiliki daya diskriminasi yang baik.

Kemudian, aitem yang memiliki rix kurang dari 0,30 dapat

diinterpretasikan sebagai aitem yang memiliki daya diskriminasi


52

rendah (Azwar, 2015). Oleh karena itu, kriteria pemilihan aitem dalam

penelitian ini menggunakan batasan rix > 0,30. Perhitungan ini

dilakukan dengan SPSS versi 21.

Sebelum melakukan seleksi aitem, peneliti melakukan uji coba

skala adversity quotient dan skala persepsi terhadap kompensasi. Uji

coba ini dilakukan pada karyawan dengan karakteristik pekerjaan dan

kompensasi yang sama dengan karyawan PT BPR Mitra, yaitu

karyawan bank dan karyawan BUMN. Jumlah subjek dalam uji coba

skala ini sebanyak 63 orang. Uji coba ini dilakukan dengan

menyebarkan skala dalam bentuk booklet. Selain itu, peneliti juga

menyediakan skala online, sehingga subjek yang berada di luar Jogja

dapat mengisi skala penelitian dengan mudah dan cepat.

Aitem yang sudah diuji coba dapat dilihat pada tabel 4 dan 5.

Berdasarkan seleksi aitem yang mengacu pada koefisien korelasi aitem

total, maka sebanyak 11 aitem dinyatakan gugur dari total 40 aitem

dalam skala adversity quotient yang diuji coba. Kemudian, pada skala

persepsi terhadap kompensasi terdapat 4 aitem yang dinyatakan gugur

dari total 24 aitem yang diuji coba. Aitem-aitem yang gugur memiliki

nilai koefisien korelasi aitem total (rix) di bawah 0,30. Namun, untuk

mendapatkan jumlah aitem yang sama pada tiap aspek, maka

dilakukan penyetaraan.

Pada skala adversity quotient, setiap aspek terdiri dari 10 aitem

dan akan digugurkan sebanyak 4 aitem. Dengan demikian, peneliti


53

memilih aitem-aitem terbaik di tiap aspek pada skala penelitian.

Aitem-aitem yang gugur dan mempunyai rix terendah setelah seleksi

aitem ditandai dengan angka yang diberi tanda kurung. Selanjutnya,

jumlah aitem pada skala persepsi terhadap kompensasi tidak perlu

disetarakan lagi. Hal ini dikarenakan aitem yang gugur pada tiap aspek

berjumlah sama yaitu, 2 aitem.

Tabel 4 Sebaran Aitem Skala Adversity Quotient (Setelah Analisis dan Seleksi Aitem)

Tabel 5 Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi (Setelah Analisis dan Seleksi Aitem)

Dimensi Nomor Aitem Jumlah

Aitem Favorable Unfavorable Control 1, (12), (21), 27,

33 6, 17, (25), (30), 37

6

Origin O2

(2), (14) 7, 19 6

Ownership 3, 18, 38 (8), (13), 23 Reach (4), 11, 24, (34),

39 (9), 16, 28, (32), 36

6

Endurance (5), 20, 29, 35, 40

10, (15), (22), (26), 31

6

Jumlah 24

Aspek Nomor Aitem Jumlah

Aitem Favorable Unfavorable Kognitif 1, 3, 9, 15, 17, 19 5, 7, 11, (13), (21), 24 10 Afektif 2, (4), 6, 8, 10, 12 14, 16, 18, 20, (22), 23 10 Jumlah 20


54

3. Reliabilitas

Reliabilitas mengacu kepada konsistensi atau keterpercayaan

atau konsistensi hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan

pengukuran (Azwar, 2006). Pada penelitian ini, reliabilitas yang

digunakan adalah teknik koefisien Alpha Cronbach. Suatu alat ukur

dapat dikatakan memiliki reliabilitas memuaskan bila memiliki

koefisien Alpha mencapai 0,900 (Azwar, 2015). Menurut Guilford

(1956, dalam Supratiknya, 2014), koefisien minimum yang dipandang

memuaskan untuk reliabilitas tes adalah 0,70. Di bawah koefisien

reliabilitas 0,70 sebuah tes menjadi kurang memadai untuk digunakan

bagi perorangan sebab hal itu menunjukkan bahwa kesalahan baku

skor tampak sedemikian besar sehingga interpretasi skor menjadi

meragukan.

Skala adversity quotient milik Indriasari (2012) mempunyai

koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,909 yang menunjukkan bahwa

skala ini mempunyai reliabilitas yang memuaskan. Namun, setelah

peneliti melakukan uji coba dan seleksi aitem, maka diperoleh

koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,903. Skala persepsi terhadap

kompensasi mempunyai koefisien Alpha sebesar 0,888, kemudian

setelah dilakukan seleksi aitem diperoleh koefisien Alpha sebesar

0,918.


55

G. METODE ANALISIS DATA

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data

penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso,

2010). Uji normalitas data akan dilakukan dengan menggunakan

analisis Kolmogorov-Smirnov pada program SPSS versi 21. Jika p

< 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data berbeda secara

signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran

datanya tidak normal. Sedangkan, jika p > 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa data yang dimiliki tidak berbeda secara

signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran

datanya normal juga (Santoso, 2010).

b. Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk melihat apakah adversity quotient

dan persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas memiliki

hubungan yang linear dengan kinerja sebagai variabel tergantung.

Apabila hubungan antar variabel tidak linear maka cenderung

terjadi underestimasi kekuatan hubungan antara dua variabel

(Santoso, 2010). Teknik yang digunakan untuk melakukan uji

linearitas adalah Test for Linearity dalam SPSS versi 21. Hubungan

dapat dinyatakan linear bila nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05


56

(p < 0,05). Sebaliknya, hubungan dinyatakan tidak linear bila nilai

signifikansi lebih besar dari 0,05 (p > 0,05).

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui ada

tidaknya hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap

kompensasi dan kinerja karyawan, maka data yang telah dikumpulkan

diolah statistik dengan menggunakan uji korelasi product-moment

Pearson. Apabila distribusi data yang dihasilkan tidak normal, maka

uji hipotesis yang digunakan adalah teknik Spearman Rho karena

teknik ini tidak mensyaratkan adanya normalitas data (Santoso, 2010).

Angka koefisien korelasi di atas 0,5 menunjukkan korelasi yang cukup

kuat, sedangkan di bawah 0,5 menunjukkan korelasi lemah (Santoso

S., 2013). Pengolahan statistik ini dilakukan menggunakan program

SPSS versi 21.


57

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Orientasi Kancah Penelitian

PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra atau disingkat PT BPR Mitra

merupakan lembaga yang bergerak di bidang keuangan. Adapun visi yang

dimiliki oleh PT BPR Mitra di Bali adalah turut membantu pemerintah dalam

usaha meningkatkan perekonomian masyarakat pedesaan melalui usaha

disektor perbankan. PT BPR Mitra menjalankan usaha dalam bidang Bank

Perkreditan Rakyat dengan melaksanakan kegiatan usaha antara lain,

menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk deposito berjangka,

tabungan dan memberikan kredit bagi pengusaha kecil atau masyarakat

pedesaan dalam rangka pemberdayaan dan peningkatan perekonomian

pedesaan.

Pemegang saham pengendali dari PT BPR Mitra di Bali adalah

Koperasi Karyawan Bank Yudha Bhakti. PT BPR Mitra memiliki 5 anak

group yang terletak di Kecamatan Mengwi, Kecamatan Kuta, Kabupaten

Bangli, Kabupaten Karangasem, dan Kecamatan Ubud. PT BPR Mitra yang

berlokasi di Kecamatan Mengwi bernama PT BPR Mitra Bali Mandiri,

sedangkan di Kecamatan Kuta bernama PT BPR Mitra Bali Jaya Mandiri.

Selain itu, PT BPR Mitra yang berlokasi di Kabupaten Bangli bernama PT

BPR Mitra Bali Muktijaya Mandiri, kemudian yang berlokasi di Kabupaten


58

Karangasem bernama PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri, dan yang berlokasi

di Kecamatan Ubud bernama PT BPR Mitra Srisedana Mandiri.

PT BPR Mitra berpedoman pada konsep profesionalisme dan kehati-

hatian, mematuhi persyaratan dan ketentuan yang ditetapkan oleh Otoritas

Jasa Keuangan (OJK), menjalankan dan mentaati SOP (System Operating

Procedure) yang ada. Pengawasan dilakukan oleh Dewan Komisaris baik

secara langsung maupun tidak langsung, dan sesuai dengan ketentuan yang

berlaku, pengawasan tersebut dilaporkan kepada OJK secara semesteran.

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Perijinan Penelitian

Perijinan penelitian dilakukan secara informal terlebih dahulu kepada

Komisaris Utama PT BPR Mitra di Bali. Setelah itu, peneliti melampirkan

surat ijin penelitian dari Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma

dengan No. 149e/D/KP/Psi/USD/XI/2016 yang kemudian diberikan

kepada Direktur Utama dari PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri, PT BPR

Mitra Bali Jaya Mandiri, PT BPR Mitra Bali Muktijaya Mandiri, PT BPR

Mitra Srisedana Mandiri, dan PT BPR Mitra Bali Mandiri.

2. Pelaksanaan Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Senin, 28 November 2016 sampai

dengan Jumat, 2 Desember 2016. Peneliti meminta bantuan direktur utama

pada masing-masing PT BPR Mitra untuk membagikan skala kepada

karyawan yang sesuai dengan kriteria subjek dalam penelitian ini. Setiap


59

subjek diberikan satu eksemplar skala yang terdiri dari dua skala, yaitu

skala adversity quotient yang disebut sebagai bagian 1, dan skala persepsi

terhadap kompensasi yang disebut sebagai bagian 2. Skala dibagikan pada

84 karyawan PT BPR Mitra, antara lain: 15 karyawan pada masing-masing

PT BPR Mitra Bali Mandiri dan PT BPR Mitra Bali Jaya Mandiri, serta 18

karyawan pada masing-masing PT BPR Mitra Srisedana Mandiri, PT BPR

Mitra Bali Muktijaya Mandiri dan PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri.

Akan tetapi, subjek yang dipakai pada penelitian ini berjumlah 76 orang.

Hal ini dikarenakan ada skala yang tidak lengkap dalam menjawab setiap

aitem berjumlah 5 skala dan ada juga skala yang tidak kembali kepada

peneliti berjumlah 3 skala.

C. Deskripsi Subjek

Subjek penelitian yang digunakan pada penelitian ini berjumlah 76

orang. Semua karyawan yang menjadi subjek penelitian ini merupakan

karyawan yang telah menyelesaikan masa kerja selama 12 bulan atau dengan

pertimbangan khusus telah menyelesaikan masa percobaan yang telah

ditetapkan. Jumlah subjek yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 48

karyawan dan 28 karyawan berjenis kelamin laki-laki.


60

Tabel 6 Deskripsi Subjek

Deskripsi Jumlah subjek Persentase Total

Usia

18 – 30 41 orang 53,95 %

100 % 30 – 50 34 orang 44,74%

50 - 65 1 orang 1,32 %

Masa kerja

1 – 5 41 orang 53,95 %

100%

6 – 10 21 orang 27,63 %

11 – 15 9 orang 11,84 %

16 – 20 4 orang 5,26 %

21 – 25 1 orang 1,32 %

D. Deskripsi Data Penelitian

Berdasarkan hasil perhitungan, skala adversity quotient memiliki

mean teoritis sebesar 60, sedangkan mean empirisnya adalah 73,78. Mean

empiris pada skala adversity quotient lebih besar daripada mean teoritisnya.

Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki

perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi

lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa adversity quotient

subjek tinggi.

Selain itu, pada skala persepsi terhadap kompensasi memiliki mean

teoritis sebesar 40, sedangkan mean empirisnya adalah 42,45. Dengan

demikian, mean empiris pada skala persepsi terhadap kompensasi lebih besar

daripada mean teoritisnya. Berdasarkan hasil uji one sample t-test, mean

empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena


61

memiliki signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa

persepsi terhadap kompensasi yang dimiliki subjek tinggi.

Sementara itu, data kinerja karyawan memiliki mean teoritis sebesar

396, sedangkan mean empirisnya adalah 280,15. Mean teoritis pada data

kinerja karyawan lebih besar daripada mean empirisnya. Hasil uji dari one

sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan

terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu

0,000. Hal ini berarti bahwa kinerja subjek rendah.

Tabel 7 Deskripsi Data Penelitian

Jenis Skala N Mean

Signifikansi Teoritis Empiris

Adversity Quotient 76 60 73,78 0,000

Persepsi terhadap Kompensasi 76 50 42,45 0,000

Kinerja 76 396 280,15 0,000

E. Hasil Analisis Data

1. Uji Asumsi

Penelitian ini merupakan penelitian korelasional, maka dalam uji

asumsi diperlukan uji normalitas dan uji linearitas.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian

berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji

normalitas data akan dilakukan dengan menggunakan analisis


62

Kolmogorov-Smirnov pada program SPSS versi 21. Jika p < 0,05 maka

dapat disimpulkan bahwa data berbeda secara signifikan dengan data

virtual yang normal. Ini berarti sebaran datanya tidak normal.

Sedangkan, jika p > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data yang

dimiliki tidak berbeda secara signifikan dengan data virtual yang normal.

Ini berarti sebaran datanya normal juga (Santoso, 2010).

Berdasarkaan hasil perhitungan, nilai signifikansi data adversity

quotient sebesar 0,017, nilai signifikansi data persepsi terhadap

kompensasi sebesar 0,063 dan data kinerja memiliki signifikansi sebesar

0,200. Hasil ini menunjukkan bahwa data persepsi terhadap kompensasi

dan kinerja termasuk ke salam distribusi normal. Hal ini dikarenakan

kedua data tersebut memiliki nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (p >

0,05). Sedangkan, data adversity quotient tidak termasuk dalam

distribusi normal karena memilki nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05

(p < 0,05).

Tabel 8 Hasil Uji Normalitas Signifikansi Keterangan

Adversity Quotient 0,017 Tidak Normal

Persepsi terhadap Kompensasi 0,063 Normal

Kinerja 0,200 Normal


63

b. Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk melihat apakah adversity quotient dan

persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas memiliki hubungan

yang linear dengan kinerja sebagai variabel tergantung. Apabila

hubungan antar variabel tidak linear maka cenderuang terjadi

underestimasi kekuatan hubungan antara dua variabel (Santoso, 2010).

Teknik yang digunakan untuk melakukan uji linearitas adalah Test for

Linearity dalam SPSS versi 21. Hubungan dapat dinyatakan linear bila

nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Sebaliknya, hubungan

dinyatakan tidak linear bila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (p >

0,05).

Berdasarkan hasil uji linearitas, adversity quotient dengan kinerja

memiliki nilai signifikansi sebesar 0,004. Hal ini berarti bahwa adversity

quotient dengan kinerja memiliki hubungan yang linear karena memiliki

signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Tabel 9 Test for Linearity Kinerja*Adversity Quotient F Sig.

Kinerja*Adversity Quotient

Between groups (combined)

1,879 0,033

Linearity 9,168 0,004

Deviation from Linearity 1,514 0,115

Sementara itu, hasil uji linearitas persepsi terhadap kompensasi

dengan kinerja menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,023. Hal ini


64

berarti bahwa persepsi terhadap kompensasi memiliki hubungan yang

linear dengan kinerja, karena memiliki nilai signifikasi lebih kecil dari

0,05 (p < 0,05).

Tabel 10 Test for Linearity Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi F Sig.

Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi

Between groups (combined)

1,334 0,193

Linearity 5,510 0,023

Deviation from Linearity 1,144 0,336

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui ada tidaknya

hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi

dan kinerja karyawan, maka data yang telah dikumpulkan diolah dengan

menggunakan uji korelasi product-moment Pearson. Namun, uji

normalitas menunjukkan bahwa data adversity quotient tidak termasuk

dalam distribusi normal. Dengan demikian, uji hipotesis yang digunakan

untuk data adversity quotient adalah teknik Spearman Rho karena teknik

ini tidak mensyaratkan adanya normalitas data (Santoso, 2010).

Berdasarkan hasil analisis, adversity quotient dengan kinerja

memiliki koefisien korelasi sebesar 0,266 dan nilai signifikansi sebesar

0,010. Hasil ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara

adversity quotient dengan kinerja karena nilai signifikansinya lebih kecil


65

dari 0,05 (p < 0,05). Dengan demikian, semakin tinggi adversity quotient

yang dimiliki karyawan, maka semakin baik juga kinerjanya. Sebaliknya,

semakin rendah adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin

buruk juga kinerjanya.

Tabel 11 Korelasi Adversity Quotient dengan Kinerja

Adversity Quotient Kinerja

Adversity Quotient

Correlation Coefficient

1,000 0,266

Sig. (1-tailed) 0,010

N 76 76

Kinerja Correlation Coefficient

0,266 1,000


N 76 76

Selain itu, hasil uji korelasi product-moment Pearson menunjukkan

bahwa persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja memiliki koefisien

korelasi sebesar 0,258 dan nilai signifikansi sebesar 0,012. Hal ini dapat

diartikan bahwa terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap

kompensasi dengan kinerja, karena nilai signifikansinya lebih kecil dari

0,05 (p < 0,05). Dengan demikian, semakin positif persepsi karyawan

terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin baik

kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan terhadap

kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk kinerjanya.


66

Tabel 12 Korelasi Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja


Kinerja


Pearson Correlation

1 0,258


N 76 76

Kinerja Pearson Correlation

0,258 1,000


N 76 76

F. Sumbangan Efektif (R2)

Peneliti ingin mengetahui besaran kontribusi variabel adversity

quotient dan persepsi terhadap kompensasi pada kinerja karyawan. Maka dari

itu, peneliti menghitung R2 untuk melihat prediksinya. R2 dapat diperoleh

secara langsung dengan mengkuadratkan korelasi antara variabel bebas dan

variabel tergantung (Santoso, 2010).

Nilai korelasi Spearman Rho dari variabel adversity quotient dengan

kinerja karyawan adalah 0,266. Angka ini dikuadratkan menjadi 0,071 atau

7,1%. Hal ini berarti bahwa variabel adversity quotient berkontribusi sebesar

7,1% pada variabel kinerja karyawan.

Selanjutnya, nilai korelasi product moment dari variabel persepsi

terhadap kompensasi dengan kinerja karyawan adalah 0,258. Angka ini

dikuadratkan menjadi 0,067 atau 6,7%. Hal ini dapat diartikan bahwa variabel


67

persepsi terhadap kompensasi berkontribusi sebesar 6,7% pada variabel

kinerja.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kontribusi terbesar

kinerja karyawan diberikan oleh variabel adversity quotient, yaitu sebesar

6,7%.

G. Kategorisasi

Kategorisasi ini dilakukan dengan tujuan untuk menempatkan

subjek ke dalam kelompok-kelompok yang posisinya berjenjang menurut

suatu kontinum, berdasarkan atribut yang diukur (Azwar, 2015). Kategorisasi

hanya dilakukan secara umum pada variabel adversity quotient dan persepsi

terhadap kompensasi untuk menambahkan informasi mengenai jumlah subjek

pada kategori tertentu.

Norma kategorisasi yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah

lima, yaitu :

Tabel 13 Norma Kategorisasi

Norma Kategorisasi Kategorisasi X < µt – 1,5 σ Sangat Rendah

µt – 1,5 σ < X ≤ µt – 0,5 σ Rendah µt – 0,5 σ < X ≤ µt + 0,5 σ Sedang µt + 0,5 σ < X ≤ µt + 1,5 σ Tinggi µt + 1,5 σ < X Sangat Tinggi


68

Dari hasil data teoritis di atas, maka kriteria kategorisasi diperoleh

sebagai berikut :

Tabel 14 Kategorisasi Skor Adversity Quotient

Norma Kategorisasi Kategorisasi X < 42 Sangat Rendah

42 < X ≤ 54 Rendah 54 < X ≤ 66 Sedang 66 < X ≤ 78 Tinggi 78 < X Sangat Tinggi

Tabel 15 Frekuensi Subjek dan Presentase Adversity Quotient

Kategori Frekuensi Presentase Sangat Rendah 0 0%

Rendah 0 0% Sedang 5 6,58% Tinggi 53 69,74%

Sangat Tinggi 18 23,68%

Berdasarkan data di tersebut, dapat dilihat bahwa tidak ada subjek

(0%) dengan adversity quotient yang masuk pada kategori sangat rendah dan

rendah. Subjek yang berada pada kategori sedang sebanyak 5 orang dengan

presentase 6,58%, sedangkan 53 subjek (69,74%) yang berada pada kategori

tinggi. Selanjutnya, pada kategori sangat tinggi terdapat 18 subjek (23,68%).

Tabel 16 Kategorisasi Skor Persepsi terhadap Kompensasi

Norma Kategorisasi Kategorisasi X < 35 Sangat Rendah

35 < X ≤ 45 Rendah 45 < X ≤ 55 Sedang 55 < X ≤ 65 Tinggi 65 < X Sangat Tinggi


69

Tabel 17 Frekuensi Subjek dan Presentase Persepsi terhadap Kompensasi

Kategori Frekuensi Presentase Sangat Rendah 8 10,53%

Rendah 41 53,95% Sedang 24 31,58% Tinggi 3 3,95%

Sangat Tinggi 0 0%

Data di atas menunjukkan bahwa subjek dengan persepsi terhadap

kompensasi yang masuk kategori sangat rendah sebanyak 8 orang dengan

presentase 10,53%. Kemudian, subjek yang berada pada kategori rendah

sebanyak 41 orang (53,95%), sedangkan 24 subjek (31,58%) berada dalam

kategori sedang. Selanjutnya, tidak ada subjek (0%) yang berada pada

kategori sangat tinggi.

H. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara adversity

quotient dan persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas dengan

kinerja sebagai variabel tergantung. Senada dengan tujuan ini, uji hipotesis

menemukan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara persepsi

terhadap kompensasi dengan kinerja, yang memiliki koefisien korelasi sebesar

0,258 dan nilai signifikansi sebesar 0,012. Dengan demikian, semakin positif

persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka

semakin baik kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan


70

rasakan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk

kinerjanya.

Senada dengan persepsi terhadap kompensasi, uji hipotesis

menggunakan teknik Spearman Rho menemukan bahwa terdapat hubungan

positif yang signifikan antara adversity quotient dengan kinerja yang memiliki

koefisien korelasi sebesar 0,266 dan nilai signifikansi sebesar 0,010. Dengan

demikian, semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka

semakin baik juga kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah adversity quotient

yang dimiliki karyawan, maka semakin buruk juga kinerjanya.

Persepsi terhadap kompensasi adalah proses kognitif dimana

karyawan memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa yang

diindrakan atau dirasakan tentang balas jasa dari organisasi berupa gaji, upah,

bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan, atas kinerja yang karyawan berikan

yang menentukan perilaku karyawan. Kompensasi penting bagi karyawan

sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai

karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat.

Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak

memadai, maka kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun

secara drastis (Handoko, 2001).

Karyawan yang memiliki persepsi yang positif mengenai kompensasi

yang diberikan PT BPR Mitra akan bertanggungjawab terhadap pekerjaannya

(Panudju, 2003, dalam Sutanto & Patty, 2014). Selain itu, karyawan juga akan

berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang terbaik


71

(Sutanto & Patty, 2014). Penjelasan ini diperkuat oleh penelitian yang

dilakukan oleh Sutanto dan Patty (2014) yang menemukan bahwa persepsi

akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan

PT Amita Bara Sejahtera. Meskipun, ada penelitian lain yang menemukan

bahwa tidak ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dengan

kinerja (Mu'allifah, 2014).

Selain itu, berdasarkan hasil penelitian juga menunjukkan bahwa

terdapat hubungan positif yang signifikan antara adversity quotient dengan

kinerja. Karyawan dengan adversity quotient yang tinggi di PT BPR Mitra

akan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan (Samsualam, 2008,

dalam Utami & Dewanto, 2013), aktif memecahkan masalah (Emmy Werner,

1993, dalam Ng, 2013), serta dapat mengambil hikmah dari pengalaman

buruk yang dialami saat bekerja (Utami & Dewanto, 2013). Saidah dan Aulia

(2014) menambahkan bahwa karyawan dengan adversity quotient yang tinggi

akan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan. Hal

ini sesuai dengan hasil penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya oleh

Utami dan Dewanto (2013). Hasil penelitian mengungkapkan bahwa terdapat

pengaruh positif dan signifikan adversity quotient terhadap kinerja perawat.

Selain itu, Sukardewi, Dantes, & Natajaya (2013) dalam penelitiannya juga

menemukan bahwa terdapat kontribusi yang signifikan adversity quotient

terhadap kinerja guru. Meskipun, ada penelitian lain yang menemukan bahwa

adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan kinerja (Zuhri, 2004).


72

Disamping itu, berdasarkan hasil perhitungan, skala adversity

quotient memiliki mean teoritis sebesar 60, sedangkan mean empirisnya

adalah 73,78. Mean empiris pada skala adversity quotient lebih besar daripada

mean teoritisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris

memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa adversity

quotient subjek tinggi. Adversity quotient yang tinggi ini berarti bahwa

karyawan dapat menerima perubahan yang terjadi di tempat kerja. Dalam

menanggapi kesulitan yang terjadi di PT BPR Mitra, karyawan

menganggapnya sebagai peluang. Dengan demikian, karyawan mampu

menghadapi, mengatasi dan bertahan dalam kesulitan yang terjadi. Selain itu,

karyawan juga dapat memanfaatkan potensi yang dimiliki serta mampu belajar

dari kesalahan dan memperbaiki diri sehingga karyawan dapat bergerak maju

dan ke atas.

Senada dengan adversity quotient, hasil perhitungan pada skala

persepsi terhadap kompensasi memiliki mean teoritis sebesar 40, sedangkan

mean empirisnya adalah 42,45. Dengan demikian, mean empiris pada skala

persepsi terhadap kompensasi lebih besar daripada mean teoritisnya.

Berdasarkan hasil uji one sample t-test, mean empiris memiliki perbedaan

yang signifikan terhadap mean teoritis karena memiliki signifikansi lebih kecil

dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa karyawan memiliki persepsi yang

positif terhadap kompensasi yang diberikan PT BPR Mitra. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai


73

dengan hasil yang telah diberikan kepada PT BPR Mitra. Dengan demikian,

karyawan merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang

diberikan.

Berbeda dengan adversity quotient dan persepsi terhadap

kompensasi, hasil perhitungan menemukan bahwa data kinerja karyawan

memiliki mean teoritis sebesar 396, sedangkan mean empirisnya adalah

280,15. Mean teoritis pada data kinerja karyawan lebih besar daripada mean

empirisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris

memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini dapat diartikan bahwa

kinerja karyawan di PT BPR Mitra rendah. Kinerja yang rendah ini

ditunjukkan dengan sikap karyawan cenderung tidak bertanggungjawab

terhadap pekerjaannya, tidak berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk

mendapatkan hasil yang terbaik, dan tidak mampu mewujudkan sasaran kerja

yang sudah ditetapkan. Karyawan juga cenderung pasif dalam memecahkan

masalah dalam pekerjaannya.


74

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang

signifikan antara adversity quotient dengan kinerja karyawan PT BPR Mitra.

Hal ini berarti bahwa semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki

karyawan, maka semakin baik pula kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah

adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin buruk pula

kinerjanya.

Selain itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat

hubungan positif yang signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dengan

kinerja karyawan PT BPR Mitra. Dengan demikian, semakin positif persepsi

karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin

baik kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi yang karyawan rasakan

terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk

kinerjanya.

B. Saran

1. Untuk Subjek Penelitian (Karyawan)

Disarankan bagi subjek untuk lebih meningkatkan pandangan yang

positif terhadap kompensasi, yaitu dengan menerima kebijakan

kompensasi yang telah ditetapkan PT BPR Mitra. Selain itu, subjek


75

disarankan untuk mempertahankan adversity quotient yang dimiliki

sehingga kinerja yang dihasilkan juga semakin meningkat.

Berdasarkan hasil penelitian, subjek memiliki kinerja yang rendah.

Maka, subjek diharapkan untuk mengevaluasi diri dan meningkatkan

kinerjanya.

2. Untuk PT BPR Mitra

Berkaitan dengan hasil penelitian, PT BPR Mitra diharapkan

memperhatikan persepsi karyawan mengenai kompensasi yang diberikan,

dengan mempertimbangkan kebutuhan karyawan ketika menentukan

kebijakan kompensasi.

3. Untuk Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini dilakukan berdasarkan kasus pada satu perusahaan,

maka peneliti selanjutnya yang berminat dengan topik yang sama,

disarankan untuk meneliti secara lebih umum, yaitu di berbagai

perusahaan. Dengan demikian, subjek yang digunakan akan lebih luas

sehingga memungkinkan persebaran data yang normal dan dapat dianalisis

menggunakan analisis parametrik. Selain itu, hasil penelitian yang akan

datang dapat memiliki tingkat generalisasi yang tinggi.


76

DAFTAR PUSTAKA

2015, Kinerja Perbankan di Bali Tumbuh Positif. (2016). Diakses pada tanggal 25

Mei 2016 dari

http://ekonomi.metrotvnews.com/read/2016/02/18/486244/2015-kinerja-

perbankan-di-bali-tumbuh-positif.

Azwar, S. (2003). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_______. (2006). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka pelajar.

_______. (2012). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_______. (2015). Penyusunan Skala Psikologi Edisi II. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Baron & Byrne (1994). Industrial Psychology: Its Theoretical and Social

Foundation. New York: Harper & Row.

Bautista, M. J. (2015). Adversity Quotient and Teaching Performance of Faculty

Members. International Journal of Scientific and Research Publications,

Vol. 3, Issue 3.

DeNisi, A. S., & Pritchard, R. D. (2006). Performance Appraisal, Performance

Management and Improving Individual Performance: A Motivational

Framework. Journal Compilation Management and Organization Review,

253-277.

Dessler, G. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 14. Jakarta :

Salemba Empat.

Gomes, F. C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi

Offset.

Handoko, T. H. (2001). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: BPFE .

Hariandja, M. T. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo.


77

Ikhtisar Perbankan. Diakses pada tanggal 17 Maret 2016 dari

http://www.bi.go.id/id/perbankan/ikhtisar/lembaga/Contents/Default.aspx.

Indriasari, A. L. (2012). Hubungan antara Adversity Quotient dan Intensi

Turnover pada Karyawan. Skripsi (tidak diterbitkan). Yogyakarta:

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2005). Perilaku dan

Manajemen Organisasi Edisi Ketujuh Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Jumlah Koperasi Aktif Menurut Provinsi, 2006-2015. (2016). Diakses pada

tanggal 5 Mei 2016 dari

https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1314.

Kadarisman, M. (2014). Manajemen Kompensasi. Jakarta: Rajawali Pers.

Khairani, M. (2013). Psikologi Umum. Yogyakarta: Aswaja Pressindo.

Mangkunegara, A. A. (2007). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika

Aditama.

__________________. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Marwanto, & Kartinah. (2012). Efek Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja

Karyawan yang Dimoderasi Kepuasan Kerja (Studi Kasus pada

Perusahaan Daerah Air Minum Tirtamarta Yogyakarta). Jurnal Bisnis dan

Ekonomi Vol. 3, No. 1.

Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2006). Human Resource Management

Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.

Matore , M. E., Khairani, A. Z., & Razak, N. A. (2015). The Influence of AQ on

the Academic Achievement among Malaysian Polytechnic Students.

International Education Studies, Vol. 9, No. 6.

Mitra, P. B. (2012). Kebijakan dan Prosedur Balas Jasa. In System Operating

Procedure BPR Mitra.


https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1314

78

Moorhead, G., & Griffin, R. W. (2013). Perilaku Organisasi : Manajemen

Sumber Daya Manusia dan Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Mu'allifah. (2014). Kinerja Guru Ditinjau dari Persepsi Terhadap Kompensasi.

Jurnal Assertive, Vol. 2, No. 4.

Ng, T. (2013). Organizational Resilience and Adversity Quotient of Singapore

Companies. IPEDR V65. 17.

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2010). Manajemen

Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing. Jakarta: Salemba

Empat.

Nurtjahjanti, H. (2010). Hubungan Antara Persepsi terhadap Kompensasi dan

Semangat Kerja Pada Karyawan Operasional PT KAI (Persero)

Purwolerto. Jurnal Psikologi Undip, Vol. 8, No. 2.

Olivia, D. O. (2014). Kepribadian Hardiness dengan Prestasi Kerja pada

Karyawan Bank. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan Vol. 02, No. 01.

Parvathy, U., & Praseeda. (2014). Realationship between Adversity Quotient and

Academic Problems among Student Teachers. IOSR Journal of

Humanities and Social Science, Volume 19, Issue 11.

Perbankan Masih Jauh dari Krisis. (2016, Agustus 28). Diakses pada tanggal 18

Januari 2017 dari http://infobanknews.com/perbankan-masih-jauh-dari-

krisis/

Persentase Kinerja BPR Bali Naik Dua Digit. (2016, September 27). Diakses pada

tanggal 18 Januari 2017 dari Balipost Portal Berita:

http://balipost.com/read/ekonomi/2016/09/27/60695/persentase-kinerja-

bpr-bali-naik-dua-digit.html

Peter, J. P., & Olson, J. C. (1999). Consumer Behavior : Perilaku Konsumen dan

Strategi Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Quinn, C. (2009). Perception and Painting in Merleau-Ponty's Thought.

Perspectives : International Postgraduate Journal of Philosophy, 38-59.


79

Reber, A. S., & Reber, E. S. (2010). Kamus Psikologi. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job Engagement:

Antecedents and Effects on Job Performance. Academy of Management

Journal Vol. 53, N0. 3, 617-635.

Riggio, R. E. (2008). Introduction to industrial/ Oragnizational Psychology. New

Jersey: Pearson Prentice Hall.

Riyadi, S. (2011). Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur

di Jawa Timur . Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 13, No. 1.

Saidah, S., & Aulia, L. A.-A. (2014). Hubungan Self Efficacy dengan Adversity

Quotient (AQ). Jurnal Psikologi Vol. 2, No. 2.

Santoso, A. (2010). Statistik untuk Psikologi dari Blog menjadi Buku. Yogyakarta:

Universitas Sanata Dharma.

Santoso, S. (2013). Menguasai Statistik NonParametrik. Jakarta: Kompas

Gramedia

Santrock, J. W. (1995). Life - Span Development Perkembangan Masa Hidup

Edisi Kelima Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Shen, C. Y. (2014). The Relative Study of Gender Roles, and Job Stress and

Adversity Quotient. The Journal of Global Business Management, Volume

10, Number 1.

Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3. Yogyakarta:

Bagian Penerbitan STIE YKPN.

Solso, R. L., Maclin, O. H., & Maclin , M. K. (2008). Psikologi Kognitif Edisi

Kedelapan. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Sonnentag, S. (2002). Psychological Management of Individual Performance.

UK: John Wiley & Sons, Ltd.


80

Statistik Perbankan. Diakses pada tanggal 17 Maret 2016 dari

http://www.bi.go.id/id/statistik/perbankan/indonesia/Default.aspx.

Stoltz, P. G. (2007). Adversity Quotient : Mengubah Hambatan Menjadi Peluang .

Jakarta: PT Grasindo.

Sudarmanto. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM Teori,

Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi. Yogyakarta :

Pustaka Pelajar.

Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung:

Alfabeta.

Sukardewi, N., Dantes, N., & Natajaya, N. (2013). Kontribusi Adversity Quotient

(AQ), Etos Kerja, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Guru SMA

Negeri di Kota Amlapura . e-Journal Program Pascasarjana Universitas

Pendidikan Ganesha.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma.

Sutanto, E. M., & Patty, F. M. (2014). Persepsi akan Gaji, Motivasi Kerja, dan

Kinerja Karyawan PT. Amita Bara Sejahtera. Journal of Business and

Banking, Vol. 4, No. 1.

Suwondo, D. I., & Sutanto, E. M. (2015). Hubungan Lingkungan Kerja, Disiplin

Kerja, dan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan,

Vol. 17, No. 2.

Tian, Y., & Fan, X. (2014). Adversity Quotients, Environmental Variables and

Career Adaptability in Student Nurses. Journal of Vocational Behavior 85,

251-257.

Utami, E. W., & Dewanto, A. (2013). Pengaruh Advrsity Quotient terhadap

Kinerja Perawat dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Mediasi (Studi di

RSUD "Ngudi Waluyo" Wlingi). Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol. 11, No.

1.


81

Venkatesh, J., & Shivaranjani, G. (2015). Adversity Quotient Profile: An

Effective Psychometric Tool to Hire The Finest Aspirant for Contempary

Organizations. Journal of Economics, Business and Management.

Walgito, B. (2005). Penghantar Psikologi Umum. Yogyakarta: CV Andi Offset.

Widyatmini, & Hakim, L. (2008). Hubungan Kepemimpinan, Kompensasi dan

Kompetensi terhadap Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok.

Jurnal Ekonomi Bisnis, Vol. 13, No. 2.

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi, dan

Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

Wuswidyahening, A. R. (2010). Hubungan Antara Persepsi Karyawan terhadap

Kompensasi dengan Motivasi Kerja di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Tengah dan D.I Yogyakarta Area Pelayanan dan Jaringan Yogyakarta.

Skripsi (tidak diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma.

Zahreni, S., & Malini, S. (2014). Hubungan Adversity Quotient Dengan Kepuasan

Berwirausaha Pada Wirausaha Wanita di Kota Medan. Jurnal Ekonom,

Vol. 17, No.1.

Zuhri, S. (2004). Hubungan Antara Adversity Quotient dan Emotional Quotient

dengan Kinerja Agen Asuransi di Perusahaan Asuransi "X". Skripsi

Sarjana Strata 1 Fakultas Psikologi Universitas Surabaya.


82

LAMPIRAN


83

Lampiran 1 Skala Adversity Quotient

Nama :

Jenis Kelamin :

Umur :

Lama bekerja :

PETUNJUK

Skala ini berisi sejumlah pernyataan dan pada setiap pernyataan terdapat empat alternatif jawaban. Pilih salah satu dari empat alternatif dan berikanlah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya pada diri Anda. Pilihan jawabannya adalah :

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

Contoh :

No. Pernyataan SS S TS STS

1. Saya merasa percaya diri ketika berbicara di depan umum

X

Dalam skala ini tidak ada jawaban salah, semua jawaban yang Anda pilih adalah benar, kerahasiaan identitas dan jawaban Anda dijamin oleh peneliti.

Teliti kembali dan pastikan tidak ada nomor yang terlewati untuk dijawab.

Saya mengucapkan banyak terimakasih atas kerjasama, bantuan serta kesediaan Anda untuk mengisi skala ini.

Hormat saya,


Selamat Mengerjakan


84

No. Pernyataan SS S TS STS 1. Kesulitan-kesulitan yang menimpa saya tidak akan

membuat saya jatuh dalam keputusasaan.

2. Kegagalan yang saya alami bukan hanya berasal dari diri saya saja tetapi juga ada banyak faktor yang berperan.

3. Saya akan bertanggung jawab atas kesalahan yang saya perbuat dan akan memperbaikinya.

4. Kesalahan saya dalam bekerja kemarin tidak berpengaruh terhadap pekerjaan saya hari ini.

5. Saat ini saya belum bisa mencapai target yang ditetapkan atasan, namun saya yakin suatu saat saya akan bisa mencapainya.

6. Saya sudah tidak bisa melakukan apa-apa ketika atasan memberikan deadline pekerjaan, walaupun hal tersebut jelas-jelas tidak mungkin bisa diselesaikan.

7. Target perusahaan tidak tercapai karena kesalahan saya.

8. Jika saya melakukan kesalahan dalam bekerja itu karena tugas yang kurang jelas.

9. Konflik dalam rapat kerja mengacaukan pekerjaan saya.

10. Saya tidak akan pernah bisa akrab dengan rekan-rekan kerja saya.


85

11. Permasalahan di tempat kerja tidak mempengaruhi relasi saya di rumah.

12. Saya yakin bahwa saya selalu bisa menghadapi situasi-situasi sulit.

13. Data rapat penting yang ada di komputer saya hilang karena virus. Hal ini bukan menjadi tanggung jawab saya.

14. Menurut saya, target perusahaan tidak terpenuhi karena beberapa karyawan tidak bekerja dengan baik.

15. Kesulitan bagi saya adalah bencana dan akan menjadi bencana seumur hidup saya.

16. Kesulitan bagi saya adalah bencana yang berdampak pada semua aspek kehidupan saya.

17. Saya merasa putus asa ketika banyak kesulitan yang tidak dapat saya hadapi dalam pekerjaan.

18. Saya berani mengakui kesalahan yang telah saya perbuat walaupun saya akan menerima peringatan.

19. Saya telah mengacaukan segalanya ketika saya melakukan satu kesalahan.

20. Saya mendapat respon negatif saat presentasi, tetapi saya yakin masalah tersebut akan segera berlalu.

21. Saya tidak akan patah semangat dan akan terus berjuang meskipun saya disudutkan.


86

22. Kinerja saya di perusahaan tidak akan pernah membaik ketika saya melakukan kegagalan.

23. Saya tidak akan mengakui kesalahan saya apabila hal itu sangat merugikan saya.

24. Saya tidak mendapatkan promosi dari atasan saya. Hal ini tidak akan mempengaruhi kegiatan-kegiatan saya yang lain.

25. Saya tidak bisa berbuat apa-apa ketika karyawan senior menyalahkan pekerjaan saya.

26. Atasan saya benar, saya tidak akan pernah menjadi karyawan yang baik.

27. Saya percaya pasti ada jalan untuk kesulitan-kesulitan yang saya hadapi di perusahaan ini.

28. Saat saya mengalami masalah dengan pacar atau teman karib, kinerja saya akan sangat terganggu.

29. Hasil kinerja saya di perusahaan dinilai kurang memuaskan, namun saya yakin nantinya kinerja saya akan lebih memuaskan.

30. Saya sering merasa tidak mempunyai kendali terhadap masalah-masalah yang saya hadapi di kantor.

31. Saya merasa segala sesuatunya tidak akan pernah membaik ketika saya telah melakukan kesalahan.

32. Ketika komputer atau peralatan kerja yang saya gunakan untuk mengerjakan tugas penting rusak, hal


87

ini akan mempengaruhi kegiatan-kegiatan saya yang lain.

33. Saya tidak akan menyerah begitu saja kepada nasib. 34. Walaupun atasan saya memberikan teguran dan

peringatan karena kinerja saya yang semakin menurun, kejadian ini tidak mempengaruhi kegiatan saya di luar perusahaan.

35. Meskipun saat ini kondisi keuangan saya buruk, saya yakin esok kondisinya akan lebih baik lagi.

36. Teguran yang saya dapatkan di kantor akan membuat saya marah-marah dengan keluarga di rumah.

37. Saya mengalami kesulitan untuk memperbaiki citra saya sebagai karyawan ketika saya telah ditegur oleh atasan.

38. Saya terlambat mengikuti rapat karena macet, hal ini merupakan tanggung jawab saya sepenuhnya.

39. Saya dapat bekerja dengan baik meskipun sebelum berangkat ke kantor saya bertengkar dengan keluarga saya.

40. Hari ini tugas yang diberikan kepada saya terasa sulit, namun saya yakin perasaan ini tidak berlangsung lama.

Terimakasih


88

Lampiran 2

Skala Persepsi terhadap Kompensasi

Nama :

Jenis Kelamin :

Umur :

Lama bekerja :

PETUNJUK

Skala ini berisi sejumlah pernyataan dan pada setiap pernyataan terdapat empat alternatif jawaban. Pilih salah satu dari empat alternatif dan berikanlah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya pada diri Anda. Pilihan jawabannya adalah :

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

Contoh :

No. Pernyataan SS S TS STS

1. Saya merasa gugup ketika berbicara di depan umum.

X

Dalam skala ini tidak ada jawaban salah, semua jawaban yang Anda pilih adalah benar, kerahasiaan identitas dan jawaban Anda dijamin oleh peneliti.

Teliti kembali dan pastikan tidak ada nomor yang terlewati untuk dijawab.

Saya mengucapkan banyak terimakasih atas kerjasama, bantuan serta kesediaan Anda untuk mengisi skala ini.

Hormat saya,


Selamat Mengerjakan


89

No. Pernyataan SS S TS STS 1. Sebagian dari keuntungan perusahaan yang saya terima

sudah sesuai dengan hasil kerja saya.

2. Saya merasa puas terhadap upah/gaji yang saya terima. 3. Saya percaya, perusahaan sudah memberikan insentif yang

baik dan sesuai atas prestasi karyawan.

4. Saya menyukai kebijakan perusahaan yang masih memberikan upah meskipun karyawan dalam masa skorsing.

5. Saya pikir, tunjangan yang diberikan perusahaan tidak sesuai dengan harapan saya.

6. Saya merasa senang karena perusahaan memberikan tunjangan yang baik dan layak kepada karyawan.

7. Saya pikir, gaji/upah yang saya terima belum dapat memenuhi harapan saya karena tidak sebanding dengan pekerjaan yang diberikan.

8. Saya merasa senang mendapatkan bonus dari keuntungan perusahaan.

9. Saya yakin bahwa perusahaan akan tetap memberikan upah meskipun karyawan tidak bekerja selama lebih dari 4 bulan karena sakit.


90

10. Saya merasa senang karena perusahaan memberikan tunjangan yang baik dan layak kepada karyawan.

11. Saya belum yakin bahwa keuntungan perusahaan yang saya terima sebanding dengan hasil kerja yang saya berikan.

12. Saya senang karena perusahaan sudah memberikan insentif bagi karyawan yang berprestasi.

13. Saya pikir, perusahaan tidak memberikan upah kepada karyawan yang melanggar tata tertib perusahaan.

14. Saya merasa hasil kerja saya tidak dihargai perusahaan karena upah/gaji yang saya terima tidak dapat memenuhi kebutuhan saya.

15. Saya percaya bahwa perusahaan masih memberikan gaji pokok meskipun karyawan dalam masa skorsing.

16. Saya merasa kecewa karena kecilnya keuntungan dari perusahaan membuat bonus yang saya terima juga kecil.

17. Saya pikir, tunjangan berupa biaya transportasi, uang makan dan tunjangan hari raya yang diberikan perusahaan sudah sesuai dengan yang saya harapkan.

18. Saya merasa kecewa karena perusahaan kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan yang sedang sakit.

19. Saya pikir, gaji/upah yang saya terima sudah dapat memenuhi harapan saya.


91

20. Saya belum merasa puas dengan kebijakan pemberian upah dari perusahaan kepada karyawan yang sedang menjalani skorsing.

21. Saya belum yakin bahwa perusahaan memberikan upah kepada karyawan yang sakit secara terus-menerus.

22. Saya merasa insentif yang diberikan oleh perusahaan tidak mendukung prestasi yang dicapai karyawan.

23. Saya belum merasa puas dengan tunjangan yang diberikan perusahaan.

24. Saya pikir, insentif yang diberikan perusahaan belum sesuai sebagai imbalan atas prestasi karyawan.

Terimakasih


92

Lampiran 3

Hasil Seleksi Aitem Skala Adversity Quotient

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 116.00 82.548 .511 .868

VAR00002 116.13 87.371 .021 .877

VAR00003 115.84 83.749 .416 .870

VAR00004 116.60 82.501 .381 .871

VAR00005 116.06 84.351 .244 .874

VAR00006 116.48 82.253 .443 .869

VAR00007 116.08 82.655 .472 .869

VAR00008 116.63 89.171 -.168 .880

VAR00009 116.48 85.028 .240 .873

VAR00010 115.94 82.802 .498 .869

VAR00011 116.38 81.820 .542 .868

VAR00012 117.59 92.859 -.574 .885

VAR00013 117.19 87.512 -.010 .879

VAR00014 116.57 88.829 -.114 .881

VAR00015 116.35 83.941 .286 .873

VAR00016 116.35 82.005 .433 .870

VAR00017 116.41 80.891 .578 .867

VAR00018 116.02 83.274 .507 .869

VAR00019 116.44 83.444 .442 .870

VAR00020 116.27 83.491 .480 .869

VAR00021 116.10 84.442 .282 .873

VAR00022 116.43 83.249 .396 .870

VAR00023 116.32 82.252 .526 .868

VAR00024 116.46 81.930 .479 .869

VAR00025 116.46 84.543 .338 .872

VAR00026 116.10 83.120 .432 .870

VAR00027 115.98 82.500 .545 .868

VAR00028 116.49 83.125 .419 .870

VAR00029 116.21 83.166 .535 .869

VAR00030 116.41 84.117 .341 .872

VAR00031 116.21 82.328 .518 .868

VAR00032 116.94 84.609 .241 .874

VAR00033 115.95 80.304 .659 .865


93

VAR00034 116.54 84.962 .258 .873

VAR00035 115.98 83.726 .441 .870

VAR00036 116.13 80.919 .640 .866

VAR00037 116.41 80.601 .605 .866

VAR00038 116.35 84.392 .309 .872

VAR00039 116.43 82.217 .523 .868

VAR00040 116.30 83.859 .471 .870


94

Lampiran 4

Hasil Seleksi Aitem Skala Persepsi Terhadap Kompensasi

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 66.02 42.726 .609 .881

VAR00002 66.19 40.512 .827 .874

VAR00003 65.98 43.984 .550 .883

VAR00004 66.40 45.888 .151 .892

VAR00005 66.24 43.184 .638 .881

VAR00006 65.97 43.031 .645 .880

VAR00007 66.33 41.968 .621 .880

VAR00008 65.84 43.297 .451 .885

VAR00009 66.37 43.494 .486 .884

VAR00010 65.98 43.629 .616 .882

VAR00011 66.41 42.279 .605 .880

VAR00012 65.89 43.616 .521 .883

VAR00013 66.57 46.249 .059 .897

VAR00014 66.10 43.604 .620 .881

VAR00015 66.21 43.489 .495 .884

VAR00016 66.54 44.478 .326 .888

VAR00017 66.08 42.010 .666 .879

VAR00018 66.22 43.176 .497 .883

VAR00019 66.13 42.564 .690 .879

VAR00020 66.46 44.898 .301 .888

VAR00021 66.59 44.988 .273 .889

VAR00022 66.43 47.733 -.104 .900

VAR00023 66.35 42.134 .699 .878

VAR00024 66.27 43.136 .449 .885


95

Lampiran 5

Reliabilitas Skala Penelitian


Case Processing Summary N %

Cases

Valid 63 100.0

Excludeda 0 .0

Total 63 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.903 24


Case Processing Summary N %

Cases

Valid 63 100.0

Excludeda 0 .0

Total 63 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.918 20


96

Lampiran 6

Hasil Uji t antara Mean Empiris dengan Mean Teoritis


One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

AQ 76 73.7763 5.51990 .63318

One-Sample Test Test Value = 60

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

AQ 21.757 75 .000 13.77632 12.5150 15.0377



PK 76 42.4474 6.57347 .75403


t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

PK -10.016 75 .000 -7.55263 -9.0547 -6.0505


97

3. Kinerja Karyawan


KINERJA 76 280.1534 30.54502 3.50375


t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

KINERJA -33.064 75 .000 -115.84658 -122.8264 -108.8667


98

Lampiran 7

Hasil Uji Normalitas

Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

AQ 76 100.0% 0 0.0% 76 100.0%

PK 76 100.0% 0 0.0% 76 100.0%

KINERJA 76 100.0% 0 0.0% 76 100.0%

Tests of Normality Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

AQ .114 76 .017 .966 76 .038

PK .099 76 .063 .973 76 .098

Kinerja .067 76 .200* .972 76 .092

*. This is a lower bound of the true significance.

a. Lilliefors Significance Correction


99

Lampiran 8

Hasil Uji Linearitas

Case Processing Summary

Cases

Included Excluded Total

N Percent N Percent N Percent

KINERJA * AQ 76 100.0% 0 0.0% 76 100.0%

KINERJA * PK 76 100.0% 0 0.0% 76 100.0%

1. Adversity Quotient dengan Kinerja

ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square F Sig.

KINERJA * AQ

Between Groups

(Combined) 29539.581 21 1406.647 1.879 .033

Linearity 6865.192 1 6865.192 9.168 .004

Deviation from Linearity 22674.389 20 1133.719 1.514 .115

Within Groups 40435.300 54 748.802

Total 69974.881 75


100

Measures of Association R R Squared Eta Eta Squared

KINERJA * AQ .313 .098 .650 .422

2. Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja

ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Kinerja * PK

Between Groups

(Combined) 25968.831 23 1129.080 1.334 .193

Linearity 4663.153 1 4663.153 5.510 .023

Deviation from Linearity 21305.678 22 968.440 1.144 .336

Within Groups 44006.050 52 846.270

Total 69974.881 75

Measures of Association R R Squared Eta Eta Squared

Kinerja * PK .258 .067 .609 .371


101

Lampiran 9

Hasil Uji Hipotesis

1. Adversity Quotient dengan Kinerja

Correlations AQ KINERJA

Spearman's rho

AQ

Correlation Coefficient 1.000 .266*

Sig. (1-tailed) . .010

N 76 76

KINERJA

Correlation Coefficient .266* 1.000

Sig. (1-tailed) .010 .

N 76 76

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

2. Persepsi terhadap Kompensasi

Correlations

PK Kinerja

PK

Pearson Correlation 1 .258*

Sig. (1-tailed) .012

N 76 76

Kinerja

Pearson Correlation .258* 1

Sig. (1-tailed) .012

N 76 76

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).


102


hubungan antara adversity quotient, persepsi … · subjek dalam penelitian ini berjumlah 76...

Documents