hasil dan pembahasan · 2015-09-02 · menggunakan parameter-parameter generic pada konsepbalanced...

105

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil dan pembahasan penelitian akan diuraikan secara bersamaan dan tidak

terpisah pada bagian lain. Secara keseluruhan isi pada bagian ini mencakup jawaban dari

pertanyaan-pertanyaan penelitian, yakni : (1) hasil dan pembahasan kinerja BSC

Puskesmas yang terdiri dari kinerja dari perspektif pelanggan, proses internal,

pembelajaran-pertumbuhan, dan keuangan. Selain itu juga diketengahkan tentang pola

atau arah kecenderungan kinerja Puskesmas yang ditunjukkan dengan peta Causal Loop

Diagram (CLD) yang berisi hubungan-hubungan variabel kinerja secara kausalitas, dan

umpan balik yang dihasilkan dari hubungan-hubungan di sana, yang berguna untuk

analisis kinerja BSC secara sistemik. ; (2) hasil dan pembahasan struktur atau bentuk

kinerja Puskesmas dalam analisis Stock Flow Diagram (SFD) yang menggambarkan

bentuk hubungan secara sistemik dan kuantitatif dan (3) model pemberdayaan Puskesmas

(elite, moderate, dan slum) yang terlebih dulu akan didahului dengan hasil uji sensitivitas,

dan skenario pemberdayaan.

Kinerja Puskesmas

Sebagaimana telah diketengahkan sebelumnya, kinerja Puskesmas diukur dengan

menggunakan parameter-parameter generic pada konsep Balanced Scorecard (BSC)

yang terdiri dari perspektif pelanggan, proses internal, keuangan, dan pembelajaran-

pertumbuhan. Siklus BSC pada penelitian ini tidak diakhiri dengan perspektif keuangan

sebagaimana konsep asli dari Kaplan dan Norton (1996), melainkan mengikuti anjuran

Niven (2003), yang diakhiri dengan perspektif pelanggan. Hal ini dilakukan karena

tujuan organisasi pelayanan publik (sebagaimana halnya Puskesmas) tidak berorientasi

pada keuntungan, melainkan pada kemanfaatan bagi masyarakat pengguna. Niven

menggambarkan siklus tersebut sebagai berikut:

106

Gambar 8 Siklus BSC Pada Organisasi Publik dan Nirlaba (Sumber: Niven, 2003:32) Kinerja Puskesmas dari Perspektif Pelanggan

Kinerja Puskesmas dari Perspektif Pelanggan diukur melalui parameter ‘Indeks

Kepuasan Pelanggan’ terhadap 5 (lima) dimensi service quality (servqual) menurut

Zaithaml, Parasuraman, Berry (1990). Adapun pengertian setiap dimensi dan pembobotan

pelanggan terhadap indikator-indikator dimensi servqual adalah sebagai berikut :

1. Dimensi tangible : Kemampuan pelayanan yang terlihat pada aspek fisik

Puskesmas. Diukur melalui 4 indikator dengan urutan bobot kepentingan menurut

persepsi pelanggan, yakni (a) lokasi Puskesmas yang mudah dijangkau kendaraan

umum (43 %) ; (b) keteraturan loket pendaftaran (28 %); (c) Kecukupan bangku

di ruang tunggu (17 %) ; dan (d) kebersihan toilet (12%)

2. Dimensi responsiveness : Kemampuan Puskesmas memberikan pelayanan yang

tanggap dan cepat, dengan indikator sesuai urutan bobot menurut kepentingan

pelanggan, yakni (a) keberadaan dokter hingga jam kerja usai (46 %) ; (b)

kecepatan pelayanan (21 %) ; (c) kerumitan prosedur pelayanan, (19 %) dan ( d)

tanggap terhadap keluhan pasien (14 %).

MISSION

INTERNAL PROCESSES

To satisfy customer while meeting budgetary constraints, at which business processes must we excel ? FINANCIAL

How do we add value for customers while controlling cost ?

CUSTOMER Whom do we define as our customer ? How do we create value for our customer ?

EMPLOYEE LEARNING AND

GROWTH How do we enable ourselves to grow and change, meeting ongoing demands ?

STRATEGY

107

3. Dimensi reliability : Kemampuan Puskesmas memberikan layanan yang handal

dan akurat, dengan indikator sesuai urutan bobot menurut kepentingan pelanggan,

yakni (a) kemampuan dokter dalam pengobatan (42 %) ; (b) ketersediaan obat-

obatan yang dibutuhkan (32 %) ; (c) petugas medis yang dapat diandalkan (26 %)

4. Dimensi assurance :Kemampuan Puskesmas untuk meyakinkan pelanggan dalam

layanannya, dengan indikator sesuai bobot menurut kepentingan pelanggan, yakni

(a) Jaminan bahwa setiap keluhan pelanggan akan diperhatikan (48%) ; (b)

jaminan bahwa setiap permintaan keringanan biaya pengobatan akan diperhatikan

(31%);(c) jaminan bahwa tidak ada pembedaan perlakuan terhadap pasien (21 %).

5. Dimensi empathy : kemampuan Puskesmas memberikan perhatian secara

individual pada pelanggan, dengan indikator sesuai urutan bobot menurut

kepentingan pelanggan, yakni (a) empathy dokter (51 %) ; (b) empathy petugas

paramedis (37 %) ; dan (c) empathy petugas pendaftaran (12 %)

Pengukuran Kepuasan Pelanggan sesungguhnya merupakan penjabaran dari misi

dan tujuan Puskesmas yang pada hakekatnya memang bertujuan memberikan pelayanan

kesehatan yang berorientasi pada kebutuhan pelanggan, yakni memberikan pelayanan

yang simpel dalam prosedur, terjangkau dalam tarif, profesional dan bermutu,

sebagaimana tercermin dalam strategi Puskesmas yang dapat disimak melalui Tabel 9

berikut ini.

Tabel 9 Misi, Tujuan, Pengukuran, Target dan Indikator Kinerja Kepuasan Pelanggan Puskesmas

PELANGGAN MISI TUJUAN STRATEGIS PENGUKURAN

TARGET INDIKATOR

Mengembangkan pelayanan Kesehatan yang berkualitas dan paripurna

Memberikan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada masyarakat, simple dalam prosedur, terjangkau, professional, dan berkualitas

Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP) Pada skala Likert (1-5)

IKP = 5

5 dimensi servqual -tangible -responsiveness - reliability - assurance, dan - empathy

Sumber : Hasil Kajian Penelitian, 2006

108

Hasil pengukuran kepuasan pelanggan selanjutnya akan ditampilkan dalam 3

(tiga) macam tabel, Tabel 10 menunjukkan ‘Nilai Indeks Kepuasan’ atau IKP pelanggan

berdasarkan bobot kepentingan pelanggan yang belum dikonversikan, tujuannya adalah

untuk melihat rentang nilai rating scor kepuasan pelanggan terendah 1 (sangat tidak

puas) dan tertinggi 5 (sangat puas). Sementara Tabel 11 berikutnya, menggambarkan

nilai ‘Mutu layanan’ Puskesmas berdasarkan pada IKP yang telah dikonversikan secara

normatif menurut ketentuan SK Kep.MENPAN No 25/2004, ke dalam data ordinal A :

sangat baik, B : Baik, C : sedang, D : Buruk, dan E : sangat buruk. Sedangkan pada

Tabel 12 membandingkan mutu layanan Puskesmas berdasarkan pada IKP yang telah

dikonversikan secara empirik atau aktual. Aplikasi kedua metode tersebut akan

menghasilkan nilai mutu kinerja layanan yang berbeda. Adapun maksud dari

pembandingan ini adalah untuk bahan pertimbangan Puskesmas dalam memilih

kebijakan penentuan metode konversi pada nilai mutu kinerja, apakah mengikuti normatif

yang dianjurkan pemerintah saat ini atau mengikuti cara-cara empirik sesuai

kenyataannya walaupun hasilnya akan lebih rendah.

Tabel 10 Nilai Indeks Kepuasan Pelanggan Terhadap Servqual Puskesmas

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC SERVQUAL 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tangible

2.62 2.67 2.73 2.78 3.84

3.85 3.87 3.92 3.64 3.77 3.89 3.91

Responsiveness

3.45 3.49 3.49 3.56 3.51 3.51 3.58 3.59 3.92 3.90 3.97 3.97

Reliablity

4.02 4.20 4.40 4.57 3.16 3.18 3.20 3.23 3.92 4.00 4.02 4.03

Assurance

4.12 4.26 4.63 4.68 3.41 3.47 3.52 3.56 3.11 3.22 3.38 3.45

Empathy

3.90 3.98 3.99 4.09 3.30 3.36 3.47 4.59 3.83 3.96 3.97 4.02

Sumber : Hasil pengolahan data primer penelitian (2006)

Terlihat dalam tabel di atas bahwa Nilai Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP)

terhadap dimensi tangible Puskesmas elite nampak lebih rendah bila dibandingkan

dengan Puskesmas moderate, dan slum. Nilai IKP berada pada kisaran 2.62 hingga 2.78,

sedang pada moderate berada pada kisaran 3.84 – 3.92 dan pada slum berada pada

109

kisaran 3.64-3.91. Secara keseluruhan IKP menunjukkan kecenderungan nilai yang

meningkat sejak triwulan 1 hingga 4, walaupun tidak begitu tajam.

Selanjutnya IKP dikonversikan melalui metode penghitungan normatif menurut

IKM pada Kep.MENPAN No. 25/2004, maka terlihat pada tabel 11 bahwa mutu kinerja

layanan Puskesmas elite pada dimensi tangible adalah ‘sedang’ dengan nilai ‘C’,

sedangkan pada Puskesmas moderate (Kalideres) dan slum (Kemayoran), mutu kinerja

layanan tergolong ‘Baik’ atau ‘B’.

Tabel 11 Mutu Pelayanan Servqual Puskesmas (Metode Normatif)

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC SERVQUAL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tangible

C C C C B B B B B B B B

Responsiveness

B B B B B B B B B B B B

Reliablity

B B A A B B B B B B B B

Assurance

B B A A B B B B B B B B

Empathy

B B B B B B B B B B B B


Apabila penghitungan konversi menggunakan metode empirik dengan cara

berdasarkan peringkat nilai interval, maka diperoleh hasil yang sangat berbeda dengan

penghitungan sebelumnya. Secara keseluruhan hasil konversi dapat disimak pada Tabel

12 berikut ini. Nampak dalam Tabel 12 bahwa nilai mutu kinerja pelayanan setiap

dimensi berbeda dengan nilai pada Tabel 11 sebelumnya. Sebagai contoh pada dimensi

tangible, Puskesmas elite Kebayoran Baru sebelumnya berada pada nilai mutu pelayanan

‘sedang’ dengan nilai ‘C’, pada Tabel 12, tangible berada pada nilai mutu ‘sangat

kurang’ dengan nilai ‘E’. Begitu pula dengan nilai kinerja yang lainnya, nampak

setingkat di bawah nilai mutu normatif.

Hasil metode empirik sering dipandang tidak nyaman, namun sebenarnya hasil

tersebut menunjukkan nilai aktual apa adanya dan justru menjadi masukan yang berguna

untuk menetapkan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan.

110

Tabel 12 Indeks Kepuasan Pelanggan dan Mutu Pelayanan Puskesmas (Metode Empirik)

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC SERVQUAL 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tangible

2.62 E

2.67 E

2.73 E

2.78 E

3.84 C

3.85 C

3.87 B

3.92 B

3.64 C

3.77 C

3.89 C

3.91 C

Responsiveness

3.45 C

3.49 C

3.49 C

3.56 C

3.51 C

3.51 C

3.58 C

3.59 C

3.92 B

3.90 B

3.97 B

3.97 B

Reliablity

4.02 B

4.20 B

4.40 A

4.57 A

3.16 D

3.18 D

3.20 D

3.23 D

3.92 B

4.00 B

4.02 B

4.03 B

Assurance

4.12 B

4.26 B

4.63 A

4.68 A

3.41 D

3.47 C

3.52 C

3.56 C

3.11 D

3.22 D

3.38 D

3.45 C

Empathy

3.90 B

3.98 B

3.99 B

4.09 B

3.30 D

3.36 D

3.47 C

4.59 C

3.83 C

3.96 B

3.97 B

4.02 B


Rendahnya penilaian pelanggan terhadap tangible elite terutama karena sebagian

besar pelanggan menilai bahwa ruang tunggu di Puskesmas tidak memadai terutama pada

jam-jam sibuk. Untuk melayani jumlah pelanggan yang mencapai rata-rata 200 orang per

hari, luas ruang tunggu dan ketersediaan bangku-bangku yang ada terlihat kurang

memadai. Beberapa bangunan Puskesmas Kecamatan di wilayah DKI-Jakarta sebetulnya

telah cukup bagus dan sesuai dengan standar yang ditetapkan kurang lebih 1500 m2

untuk luas tanah, dan 1200 m2 untuk luas bangunan, namun masih terdapat beberapa

bangunan yang belum direnovasi dan masih terkesan tambal sulam dalam penataan

ruang-ruang pelayanan kesehatan, terutama ruang tunggu. Menurut keterangan Kepala

Puskesmas, renovasi hanya dapat dilakukan bila disetujui oleh Dinas Kesehatan terkait,

dalam hal ini Puskesmas sebagai unit teknis tidak memiliki kewenangan untuk

mengubah, membangun atau merenovasi atas inisitaif sendiri. Puskesmas hanya

mengusulkan dalam biaya anggaran tahunan (subsidi). Krisis ekonomi yang

berkepanjangan diduga akan meningkatkan potensi pasien dan jumlah pasien, yang harus

diimbangi dengan penataan ruang layanan kesehatan yang memadai.

Selanjutnya dapat digambarkan perbandingan tangible elite, moderate dan slum

sebagaimana nampak pada gambar grafik di bawah ini.

111

Pada grafik terlihat kinerja elite lebih rendah dari dua Puskesmas yang lain. Grafik

juga mengindikasikan suatu kecenderungan perilaku kinerja ke arah model ‘goal seeking

behaviour’ (Sterman, 2000: 111), perilaku yang mengacu pada pencarian keseimbangan

sistem karena masih terdapat kesenjangan antara kinerja yang diharapkan dengan

kenyataannya. Melalui perbaikan kesenjangan nilai tangible maka grafik akan tergambar

meningkat namun peningkatannya tidak akan linier, melainkan terbatas pada titik tujuan

yang diinginkan yakni skala penilaian 5. Selanjutnya bila titik tujuan tersebut telah

tercapai, grafik akan tergambar mendatar. Bentuk ini sekaligus menandakan adanya

perilaku non linier. Dapat dipastikan bahwa seluruh grafik dimensi-dimensi servqual

lainnya juga membentuk kecenderungan yang sama yakni ‘goal seeking behaviour’

Pada dimensi responsiveness, bobot tertinggi yang diberikan pelanggan adalah

indikator ‘keberadaan dokter hingga jam kerja Puskesmas usai’. Wajar kiranya jika

indikator tersebut diberikan bobot tertinggi, karena harapan terbesar pelanggan

Puskesmas adalah kesiapan dokter yang selalu berada di tempat ketika diperlukan.

Adapun ‘kecepatan pelayanan Puskesmas’, dipandang oleh pelanggan sebagai unsur

kedua terpenting, selanjutnya ‘kerumitan prosedur pelayanan’ dan ‘tanggapan dokter

terhadap keluhan pasien’, menempati bobot ketiga dan keempat.

Nampak dalam Tabel 10 Puskesmas slum memiliki IKP tertinggi bila

dibandingkan dengan elite maupun moderate. Secara keseluruhan IKP juga menunjukkan

kecenderungan meningkat pada setiap triwulan. Adapun nilai mutu pelayanan normatif

pada ketiga kelompok Puskesmas berada pada peringkat ‘B’ atau pada peringkat kinerja

Time

Tangible_Elit1

Tangible_Moderat2

Tangible_Slum3

1 2 3 4

2.8

3.0

3.3

3.5

3.8

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

Gambar 9 Grafik Perilaku Kinerja Tangible Puskesmas Elite,Moderate, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

112

pelayanan ‘Baik’, sedangkan secara empiris, elite terendah dengan nilai mutu ‘C’,

moderate berada pada peringkat kedua dengan nilai C, dan slum memiliki peringkat

tertinggi dengan nilai B. Adapun grafik perilaku kinerja responsiveness dapat disimak

pada gambar 10 berikut ini.

Faktor kunci penilaian responsifitas adalah kesiapsiagaan figur dokter dalam

pelayanan sehari-hari. Masyarakat menghendaki para dokter tidak mewakilkan urusan

pengobatan pada para perawat Dalam kenyataannya, para dokter dan petugas para medis

memiliki tugas ganda, yakni sebagai profesional medis dan administratif sekaligus. Para

dokter dan petugas paramedis tidak hanya bertanggung jawab di bidangnya, namun juga

bertanggung jawab terhadap urusan-urusan yang bersifat administratif seperti membuat

laporan rutin, bulanan dan tahunan, mengelola berbagai aktifitas yang bersifat

administratif manajerial seperti kunjungan ke masyarakat, rapat lintas sektoral,

penyuluhan, dan promosi, yang memakan waktu lebih besar dari pada fungsi utama

pelayanan medis. Dari hasil pengamatan dapat dikemukakan bahwa pasien sering

ditangani hanya oleh petugas paramedis atau bidan yang juga diberikan kuasa untuk

menulis resep, bila dokter sedang berkeliling melakukan kunjungan atau rapat-rapat lintas

sektoral, sedangkan dokter jaga tidak mampu menangani seluruh pasien terutama pada

jam-jam sibuk. Keinginan pelanggan agar dokter senantiasa siaga bila dibutuhkan tidak

Time

Responsiveness_elit1

Responsiveness_moderat2

Responsiveness_slum_3

1 2 3 43.0

3.2

3.4

3.6

3.8

4.0

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Gambar 10 Grafik Perilaku Kinerja Responsiveness Puskesmas Elite,Moderate, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

113

mungkin terwujud tanpa adanya penataan kembali tugas dan fungsi dokter dan para

medis

Pada dimensi reliability, IKP tertinggi berada pada Puskesmas elite, yakni berkisar

pada nilai 4.12 hingga 4.68. bahkan pada triwulan 3 dan 4 mutu kinerja adalah ‘A’.

Kemudian peringkat kedua adalah Puskesmas slum dengan nilai kinerja normatif

maupun empirik ‘B’, sedangkan Puskesmas moderate memiliki nilai mutu kinerja

normatif ‘B’ namun pada nilai mutu kinerja empirik adalah ‘D’. Nampak pada tabel di

atas, kecenderungan peningkatan IKP pelanggan dari triwulan I hingga IV, walaupun

tidak begitu tajam, namun menunjukkan perbedaan yang cukup nyata.

Bobot paling tinggi yang diberikan pelanggan adalah pada indikator ‘kemampuan

dokter mengobati’, hal tersebut menggambarkan bahwa keandalan Puskesmas di mata

pelanggan adalah ‘kemampuan dokter’ dalam menyembuhkan pasien. Sedangkan

‘ketersediaan obat-obatan’ dan ‘kehandalan petugas medis’ me miliki peringkat penting

kedua dan ketiga di mata pelanggan. Berikut ini adalah grafik kecenderungan perilaku

reliability pada ketiga Puskesmas.

Sekali lagi data menunjukkan bahwa dimensi reliability erat kaitannya dengan

kehandalan SDM Puskesmas terutama dokter. Stigma yang melekat dan cenderung

meragukan kemampuan dokter-dokter Puskesmas terlanjur membentuk opini masyarakat.

Diduga penyebabnya adalah kurang seimbangnya jumlah pasien dengan jumlah dokter

Time

Reliability_Elit1

Reliability_Moderat2

Reliability_Slum3

1 2 3 4

3.5

4.0

4.5

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Gambar 11 Grafik Perilaku Kinerja Reliability Puskesmas Elite,Moderate, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

114

yang melayani, sehingga terjadi work load dan waktu pemeriksaan tidak optimal atau

tidak sungguh-sungguh.

Pada dimensi assurance, IKP terendah nampak pada Puskesmas slum Sedangkan

Puskesmas elite memiliki IKP tertinggi dan kinerja terbaik yang dicapai pada triwulan 3

dan 4 dengan nilai mutu kinerja ‘A’, sedangkan moderate pada peringkat kedua, dengan

nilai mutu kinerja empirik ‘D’ pada triwulan pertama, dan meningkat ‘C’ pada triwulan

2, 3, dan 4. Peringkat ketiga adalah slum dengan nilai mutu kinerja empiris ‘D’. Secara

keseluruhan pola kecenderungan sejak triwulan 1 hingga 4 nampak meningkat, kendati

tidak tajam.

Indikator terpenting yang dinilai pelanggan adalah ‘keterjaminan bahwa setiap

keluhan pelanggan diperhatikan Puskesmas’. Pada aspek ini yang diharapkan pelanggan

adalah Puskesmas memperhatikan secara serius masukan-masukan pelanggan berupa

saran, komplain dan sebagainya dengan tindak lanjut kongkrit. Pada indikator

‘keterjaminan bahwa permintaan keringanan biaya diperhatikan’, adalah berkaitan

dengan biaya-biaya tindakan medis yang bervariasi besarannya. Sedangkan pada

‘keterjaminan bahwa Puskesmas tidak melakukan diskriminasi pelanggan’ dimaksudkan

diskriminasi terhadap pelanggan ‘gratis’ atau yang tidak mampu membayar biaya

tindakan, bahkan biaya karcis. Kecuali elite, moderate dan slum, berada pada peringkat

mutu pelayanan ‘D’ atau ‘Kurang’. Berikut ini adalah grafik kecenderungan perilaku

assurance.

Time

Assurance_Elit1

Assurance_Moderat2Assurance_Slum

3

1 2 3 4

3.5

4.0

4.5

1

2

3

1

2

3

1

23

1

2

Gambar 12 Grafik Perilaku Assurance Puskesmas Elit,Moderat, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

115

Dimensi terakhir adalah empathy yakni perhatian secara personal dari pihak

Puskesmas. Grafik kecenderungan empathy nampak pada Gambar 13 berikut ini, di

mana Puskesmas moderate memiliki kecenderungan peningkatan paling rendah bila

dibandingkan dengan dua Puskesmas yang lain.

Empathy adalah perhatian secara personal dari para petugas Puskesmas. Pada

umumnya pelanggan menginginkan ‘empathy dokter’ lebih penting dari pada petugas

yang lain. Hal tersebut nampak pada pembobotan tertinggi yang diberikan oleh pelanggan

pada indikator tersebut. IKP tertinggi adalah elite, sedangkan moderate menempati

peringkat ketiga. Ketiga kelompok Puskesmas nampak rata-rata memiliki nilai mutu

pelayanan normatif ‘B’ atau peringkat kinerja pelayanan ‘Baik’ , namun secara empiris,

nilai mutu pelayanan ‘B’ hanya terdapat pada Puskesmas elite, sedangkan pada

Puskesmas slum pada awalnya ‘C’ dan kemudian meningkat pada triwulan 2, 3, dan 4.

menjadi ‘B’. Peringkat terendah adalah pada Puskesmas moderate

Dari hasil temuan dapat disimpulkan bahwa secara empiris, mutu layanan tangibel

pada Puskesmas elite lebih rendah dibandingkan dengan dua Puskesmas lainnya .

Sedangkan pada mutu layanan responsiveness, yang terbaik adalah Puskesmas slum.

Pada dimensi reliability, mutu layanan yang terbaik adalah Puskesmas elite, demikian

pula mutu layanan pada dimensi assurance dan empathy. Secara keseluruhan fokus

penilaian pelanggan mengacu pada ‘kemampuan dokter’ dalam melayani.

Time

Empathy_Elit1

Empathy_Moderat2

Empathy_Slum3

1 2 3 4

3.4

3.6

3.8

4.0

1

2

3

1

2

3 1

2

3

1

2

Gambar 13 Grafik Perilaku Empathy Puskesmas Elit,Moderat, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

116

Upaya peningkatan kepuasan pelanggan, tidak selalu dihubungkan dengan

peningkatan keuntungan, namun lebih merupakan upaya untuk menciptakan ‘customer

intimacy’ (membangun hubungan dengan pelanggan untuk jangka panjang), yang

merupakan bagian dari konsep proposisi nilai pelanggan. Operasional yang baik,

bermutu, dan efisien serta mengacu pada kebutuhan pelanggan adalah aplikasi dari

konsep proposisi nilai pelanggan tersebut

Manfaat dari membangun hubungan yang baik dengan pelanggan adalah,

Puskesmas dapat mempertahankan pelanggan lama yang telah sembuh, dan tetap berobat

ke Puskesmas bila sakit, dan selanjutnya melalui promosi dari mulut ke mulut dari

pelanggan yang sembuh, kepercayaan terhadap pelayanan Puskesmas diharapkan

meningkat, artinya bahwa dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap kinerja

Puskesmas, maka persentase jumlah pelanggan dapat ditingkatkan lebih besar dari yang

ada saat ini.

Karena sasaran Puskesmas adalah penduduk di wilayah Kecamatan di mana

Puskesmas beroperasi, maka laju pertambahan penduduk juga mempengaruhi jumlah

pelanggan Puskesmas. Bahkan penduduk di wilayah Kecamatan tersebut sekaligus

menjadi ‘pasar’ bagi Puskesmas. Pada saat ini jumlah penduduk yang menjadi pelanggan

Puskesmas kurang lebih baru 40 %, artinya masih sekitar kurang lebih 60 % yang dapat

ditingkatkan potensinya sebagai pelanggan Puskesmas. (Sumber: data sekunder

penelitian, 2005).

Variabel berikutnya yang juga diduga mempengaruhi total jumlah pasien adalah

variabel ‘harga’ atau tarif yang terjangkau. Keterjangkauan tarif Puskesmas antara lain

juga dapat dilihat melalui perbandingan jumlah pasien gratis dengan total pasien per hari

yang tidak begitu mencolok, keadaan ini membuktikan bahwa daya beli masyarakat atas

tarif layanan kesehatan di Puskesmas masih terjangkau atau sesuai dengan daya beli

mereka. Semakin meningkat kualitas Puskesmas, maka diasumsikan bukan hanya orang

miskin/tidak mampu yang akan berobat ke Puskesmas, namun juga sebagian besar

masyarakat menengah, dari data diketahui bahwa lebih dari setengah jumlah pengunjung

Puskesmas elite berpenghasilan rata-rata di atas Rp.1.500.000,- , sedangkan Puskesmas

moderate dan slum rata-rata berpenghasilan di bawahnya. Fakta lain juga menunjukkan,

bahwa Puskesmas elite dalam satu hari rata-rata dikunjungi oleh 3.55 % pasien gratis (8

117

orang) dari total kunjungan sebesar 100 hingga 150 orang pasien per hari. Sedangkan

Puskesmas moderate, 8.5 % pasien gratis per hari (17 orang), dari total kunjungan rata-

rata 130 hingga 200 orang perhari, adapun Puskesmas slum dikunjungi 17.6 % pasien

gratis per hari (37 orang) dari rata-rata total kunjungan pasien 150 hingga 250 orang

perhari (Sumber: diolah dari data sekunder penelitian, 2005).

Aspek tarif menjadi kekuatan atau daya tarik tersendiri bagi Puskesmas, sebab di

wilayah Kecamatan di mana Puskesmas beroperasi, hampir tidak ada layanan kesehatan

sejenis yang memasang tarif semurah Puskesmas yakni sekali kunjungan 2000 rupiah

sudah termasuk pemeriksaan dan obat. Jika aspek tarif ini diimbangi dengan pelayanan

yang bermutu, maka tidak mustahil hal ini dapat mengubah citra Puskesmas dan menjadi

pelayanan kesehatan yang diminati oleh masyarakat.

Kinerja Puskesmas dari Perspektif Proses Internal

Perspektif kedua untuk mengukur kinerja Puskesmas adalah proses internal.

penekanan utama perspektif ini yakni pada pentingnya mata rantai proses produksi yang

diawali dengan proses inovasi – yakni bagaimana organisasi mengidentifikasikan

kebutuhan pelanggan saat ini maupun yang akan datang, kemudian mengembangkan

identifikasi tersebut ke dalam rencana-rencana maupun tindakan kongkrit – kemudian

pada proses operasi – yakni bagaimana organisasi menyampaikan produk atau jasanya

kepada pelanggan saat ini – dan yang terakhir adalah pada proses layanan purna jual,

yakni bagaimana organisasi menciptakan layanan setelah penjualan guna memberikan

nilai tambah bagi kepuasan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996:92).

Pada penelitian ini karena proses purna jual belum menjadi kelaziman dan belum

dilaksanakan di Puskesmas, maka ukuran proses internal hanya mengacu pada kinerja:

(1) Inovasi, dan (2) Operasi,

Adapun misi, dan tujuan strategis yang menjadi basis parameter proses internal

Puskesmas dapat disimak pada Tabel 13 berikut ini.

118

Tabel 13 Misi, Tujuan, Pengukuran, Target dan Indikator Kinerja Proses Internal Puskesmas

PROSES INTERNAL MISI TUJUAN STRATEGIS PENGUKURAN

TARGET INDIKATOR


Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan (Yankes ) terutama dalam pengembangan produk layanan jasa kesehatan dan peningkatan manajemen kesehatan yang handal.

1.Mutu Kinerja Inovasi 2.Mutu Kinerja Operasi

Realisasi 1

1. Target Realisasi Inovasi pelayanan baru 2. Lead Time Pelayanan 3. Ketersediaan Obat. 4. Penyuluhan


1). Kinerja Inovasi

Hasil identifikasi pelayanan baru (inovasi) pada 3 (tiga) Puskesmas sampel adalah

(1) perubahan tatacara pelayanan kesehatan yang mengarah pada efisiensi prosedur, (2)

praktek sore hari, (3) kontrak dokter spesialis, (4) paket layanan persalinan, (5) Sistem

Informasi Kesehatan (SIK), dan (6) International Standart Organization (ISO).

Selanjutnya kinerja inovasi diukur dari kemampuan Puskesmas dalam

merealisasikan setiap target program-program inovasi yang telah dirancang. Adapun

metode pengukurannya adalah sebagai berikut : Pertama, menetapkan nilai skor standar

dari perkembangan proses pelaksanaan program-program inovasi di Puskesmas. Kecuali

program SIK dan ISO, 4 program lainnya ditargetkan selesai akhir tahun 2005.

Sedangkan SIK dan ISO ditargetkan selesai 2007. Target penyelesaian program

kemudian diterjemahkan ke dalam nilai skor perkembangan program pada setiap

triwulan. Kecuali SIK dan ISO, pada triwulan 1, program ditargetkan sampai pada tahap

‘rencana’, dan diberikan skor 0.25. Pada triwulan 2, target program adalah ‘pembahasan’

dengan nilai skor 0.50. Sementara pada triwulan 3, target program adalah ‘persiapan’

dengan nilai skor adalah 0.75, dan pada akhir tahun 2005 atau triwulan 4, target program

adalah ‘realisasi’ dengan nilai skor 1.

Pada program SIK dan ISO karena program ditargetkan selesai setelah tahun 2007,

maka target program pada triwulan 1 adalah ‘rencana’ dengan nilai skor 0.25, triwulan 2

adalah ‘pembahasan 1’ dengan nilai skor 0.50, pada triwulan 3 masih dalam ‘pembahasan

119

2’ dengan nilai skor 0.75, dan pada triwulan 4 program masih dalam tahap ‘pembahasan

3’ dengan nilai skor 0.75.

Tabel 14 Target dan Penilaian Perkembangan Program Inovasi Puskesmas

Target dan Penilaian Hingga th 2005 Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3 Triwulan 4

No.

Program Inovasi

T P T P T P T P 1 Perubahan tata cara

pelayanan kesehatan

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0 2 Praktek sore hari Renc 0.25 Pemb 0.50 Pers 0.75 Real 1.0 3 Kontrak dokter

spesialis

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0 4. Paket layanan

persalinan

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0 5. Sistem Informasi

Kesehatan (SIK)

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pemb

0.75

Pemb

0.75 6. ISO Renc 0.25 Pemb 0.50 Pemb 0.75 Pemb 0.75

Total Nilai Per Triwulan 1.50 3.0 4.5 5.5 Keterangan :

1. Program 1 – 4 ditargetkan 1 tahun anggaran (2005) harus dapat direalisasikan 2.Program 5 dan 6 ditargetkan 2 tahun anggaran yakni akhir 2007 selesai, sedangkan tahun 2005 target adalah perencanaan dan pembahasan untuk persiapan. 3.Singkatan : T : Target P : Penilaian Renc : Tahap Rencana Pemb: Tahap Pembahasan Pers : Tahap Persiapan Real : Tahap Realisasi (Program telah dapat dijalankan)

Sumber : Hasil pengolahan Data Sekunder Penelitian (2005)

Kedua, Untuk menentukan mutu kinerja inovasi, nilai-nilai skor pada tabel

tersebut kemudian dikonversikan ke dalam nilai interval dan nilai mutu layanan.

Selanjutnya kedua nilai konversi digunakan sebagai pembanding dalam menilai kinerja

pencapaian target program-program inovasi Puskesmas pada setiap triwulan. Berikut ini

adalah tabel tentang nilai konversi tersebut.

Tabel 15 Pedoman dan Pembanding Penilaian Kinerja Inovasi Per Triwulan

Nilai Interval

Nilai Interval Tw.1

(nilai 1.5)

Nilai Interval Tw. 2

(nilai 3 )

Nilai Interval Tw.3

(nilai 4.5)

Nilai Interval Tw.3

(nilai 5.5)

Mutu Kinerja Inovasi

1 2 3 4 5 6 1 0 - 0.3 0 - 0.60 0 - 0.90 0 - 1.10 E 2 0.31 - 0.6 0.61 - 1.20 0.91 - 1.80 1.11 - 2.20 D 3 0.61 - 0.9 1.21 - 1.80 1.81 - 2.70 2.21 - 3.30 C 4 0.91 - 1.2 1.81 - 2.40 2.71 - 3.60 3.31 - 4.40 B 5 1.21 - 1.5 2.41 - 3.00 3.61 - 4,50 4.41 - 5.50 A

Sumber: Hasil Pengolahan Data Sekunder Penelitian (2005)

120

Pada Puskesmas elite, temuan menunjukkan bahwa pada triwulan 1 nilai

pencapaian program inovasi sebesar total 1.0 yang diperoleh dari terpenuhinya target

perencanaan program sebesar 0.25 pada program inovasi nomor 1 hingga 4, sedangkan

pada program SIK dan ISO perencanaannya belum dijalankan sehingga nilainya nol.

Tabel 16 Mutu Kinerja Program Inovasi Puskesmas Elite


No.

Program Inovasi


pelayanan kesehatan

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0 2 Praktek sore hari

Renc

0.25 -

0

Pers

0.75

Real

1.0

3 Kontrak dokter spesialis

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0

4. Paket layanan persalinan

Renc

0.25

Pemb

0.50

-

0

Real

1.0

5. Sistem Informasi Kesehatan (SIK)

-

0

Renc

0.25

Pemb

0.50

-

0

6. ISO -

0

Renc

0.25

Pemb

0.50

-

0

Total Nilai 1.0 2.00 3.25 4.0 Mutu Kinerja Inovasi (Elit) 4 (Baik / B) 4 (Baik / B) 4 (Baik/ B) 4 (Baik/ B) Sumber: Hasil Identifikasi Data Sekunder Penelitian (2005)

Pada triwulan 2, satu-satunya target yang tidak terpenuhi adalah pada program

inovasi nomor 2 yakni ‘praktek sore hari’ seharusnya pada triwulan 2 program tersebut

telah sampai pada ‘pembahasan’ namun karena sesuatu hal, tidak dijalankan. Adapun

nilai pencapaian program-program inovasi adalah 2.0, nilai ini termasuk dalam skala

interval 4. Sedangkan pada triwulan 3, giliran program inovasi paket pelayanan

persalinan yang tidak berjalan, sehingga nilai pencapaian program-program inovasi total

adalah adalah 3.25, dan termasuk dalam skala interval 4 juga. Terakhir pada triwulan 4,

nilai pencapaian program-program inovasi adalah 4.0, karena program SIK dan ISO

stagnan. Total nilai berada pada skala interval 4. Dapat disimpulkan bahwa keseluruhan

kinerja inovasi elite menunjuk skala interval 4 yang berarti penilaian ‘Baik’ atau

memiliki mutu kinerja ‘B’

Berikut ini adalah Tabel 17 yang menggambarkan nilai target program-program dan

mutu kinerja inovasi Puskesmas moderate.

121

Tabel 17 Mutu Kinerja Program Inovasi Puskesmas Moderate


No.

Program Inovasi


pelayanan kesehatan -

0

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

2 Praktek sore hari -

0

Renc

0.25

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

-

0

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

Renc

0.25

-

0

-

0

6. ISO -

0

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pemb

0.50

Total Nilai 0.75 1.50 3.25 4.25 Mutu Kinerja Inovasi (Moderat)

3 (Cukup / C) 3 (Cukup / C) 4 (Baik/ B) 4 (Baik/ B)

Sumber: Hasil Identifikasi Data Sekunder Penelitian (2005)

Pada triwulan 1 program inovasi yang sesuai target (sampai tahap rencana)

adalah program ‘kontrak dokter spesialis’, ‘paket layanan persalinan’ dan ‘SIK’, sehingga

nilainya adalah 0.75. Nilai ini berada pada ranking skala ordinal 3 atau mutu kinerja

‘cukup’ atau ‘C’. Pada triwulan 2, seharusnya seluruh program berada pada tahap

pembahasan, namun ada 3 program yang tidak memenuhi target antara lain ‘paket

layanan persalinan’ (tidak memerlukan pembahasan lagi melainkan langsung ke

persiapan). Sedangkan program ISO yang seharusnya sudah sampai pembahasan, pada

triwulan 2 baru direncanakan. Dengan demikian total nilai skor pada triwulan 2 adalah

1.50, nilai ini termasuk dalam ranking nilai ordinal 3 atau ‘Cukup’ (C).

Pada triwulan 3, satu-satunya program yang tidak sesuai target adalah ‘SIK’, total

nilai skor adalah 3.25. Nilai ini termasuk dalam ranking skala ordinal 4 atau ‘Baik’

dengan mutu kinerja ‘B’. Sedangkan pada triwulan 4, program yang belum memenuhi

target sekali lagi adalah ‘SIK’ dan ‘perubahan tata cara pelayanan kesehatan’ yang

seharusnya telah direalisasikan ternyata masih dalam persiapan, sehingga total nilai skor

adalah 3.25 dan berada pada ranking nilai ordinal 4 atau ‘Baik’ dengan mutu kinerja ‘B’

Berikut ini nilai pencapaian target dan mutu kinerja inovasi pada Puskesmas

(Slum).

122

Tabel 18 Mutu Kinerja Program Inovasi Puskesmas Slum


No.

Program Inovasi


pelayanan kesehatan -

0

Renc

0.25

Pemb

0.50

-

0

2 Praktek sore hari -

0

Renc

0.25

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

Pemb

0.50

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

-

0

Pers

0.75

Real

1.0


Renc

0.25

Renc

0.25

-

0

-

0

6. ISO Renc

0.25

Renc

0.25

Pemb

0.50

Pemb

0.50

Total Nilai 1.00 1.50 3.25 3.50 Mutu Kinerja Inovasi (Slum) 3 (Cukup / C) 3 (Cukup / C) 4 (Baik/ B) 4 (Baik/ B) Sumber: Hasil Identifikasi Data Sekunder Penelitian (2005)

Pada triwulan 1 terdapat 2 program inovasi yang tidak memenuhi target yakni,

program ‘perubahan tata cara pelayanan kesehatan’ dan ‘praktek sore hari’, kedua

program tersebut seharusnya telah berada pada tahap perencanaan, pada kenyataannya

perencanaannya diundur ke triwulan 2. Nilai yang diperoleh adalah 1.0 dan termasuk

dalam ranking skala ordinal 3 atau ‘Baik’ dengan mutu kinerja ‘B’. Selanjutnya pada

triwulan 2, program inovasi yang tidak memenuhi target adalah ‘paket layanan

persalinan’ , kemudian ‘SIK’ dan ‘ISO’ (kedua program tersebut seharusnya sudah

sampai pembahasan), total nilai skor adalah 1.50 dan termasuk dalam ranking skala

ordinal 3 atau ‘Cukup’ dengan mutu kinerja ‘C’.

Pada triwulan 3, satu-satunya target yang tidak terpenuhi adalah ‘SIK’. Program

ini pada triwulan 3 seharusnya telah berada pada tahapan pembahasan pertama, sehingga

total nilai skor adlah 3.25 atau berada pada skala ordinal 4 yang berarti ‘Baik’ dengan

mutu kinerja ‘B’. Sedangkan pada triwulan 4, terdapat 2 program yang tidak memenuhi

target, yakni program ‘perubahan tata cara pelayanan kesehatan’ yang belum terealisasi,

dan program ‘SIK’ yang belum dibahas. Total nilai skor adalah 3.50 atau ‘Baik’ dengan

mutu kinerja ‘B’.

2). Kinerja Operasi

Indikator kinerja operasi mencakup waktu layanan, ketersediaan obat, dan indeks

penilaian penyuluhan. Berikut adalah hasilnya.

123

a. Waktu Layanan

Indikator pertama pada proses operasi adalah ‘waktu layanan’. Sebelum data tentang

‘waktu layanan’ diketengahkan, terlebih dahulu dikemukakan bahwa jam kerja

Puskesmas secara resmi adalah 8 (delapan) jam per hari kerja (Senin – Jum’at), yang

dimulai dari pukul 08.00 – 16.00. Selama jam kerja tersebut, Puskesmas mengalokasikan

6 (enam) jam yakni dari pukul 08.00 – 14.00 untuk pelayanan operasional di dalam

gedung (pengobatan/kuratif) dan di luar gedung (penyuluhan, promosi, dsb), sedangkan 2

(dua) jam selebihnya digunakan untuk urusan administratif. Pembagian tugas-tugas yang

mencakup di dalam dan di luar gedung juga membawa implikasi bahwa konsentrasi

petugas terbagi menjadi dua. Kondisi inilah yang nampak bahwa tidak semua petugas

medis dan paramedis selalu berada di dalam gedung untuk melayani pengobatan. Untuk

menghitung waktu layanan, digunakan sampel poliklinik umum, karena jumlah

pelanggan terbanyak (di atas 50 %) terpusat di poliklinik umum, demikian pula SDM

yang bertugas, yakni dipilih dokter umum dan perawat umum yang bertugas di poliklinik

umum. Berdasarkan hal tersebut, maka ‘waktu layanan’ dapat diketahui dengan cara

membagi jam kerja operasional di dalam gedung dengan rata-rata jumlah pasien yang

ditangani oleh seorang petugas medis dan paramedis.

Untuk menilai seberapa besar mutu layanan yang diperoleh, maka diperlukan nilai

pembanding yakni waktu ideal yang seharusnya dipakai oleh pihak Puskesmas. Secara

normatif, pihak Puskesmas menyatakan bahwa waktu ideal yang dijadikan standar waktu

pelayanan yakni 15 – 30 menit untuk melayani 1 (satu) orang pasien dengan kasus umum

yang tidak memerlukan tindakan medis yang memakan waktu lebih dari yang ditentukan.

Selanjutnya nilai skor dapat ditentukan dengan berpedoman pada perbandingan waktu

ideal dan persebarannya sebagaimana tertera pada tabel berikut ini.

Tabel 19 Pedoman Penilaian Waktu Layanan

WAKTU LAYANAN SKOR

MUTU Kurang dari 15 menit Lebih dari 30 menit

KINERJA

5 A Waktu ideal 15-30 menit Sangat Baik 4 B 10-14.9 menit 30.1-35 menit Baik 3 C 5-9.9 menit 35.1-40 menit Sedang 2 D 0-4.9 menit 40.1-45 menit Tidak Baik 1 E - > 45 menit Sangat Tidak Baik

Sumber : Hasil Pengolahan Data Sekunder Penelitian (2005)

124

Tabel berikut ini adalah hasil penghitungan Waktu Layanan di Puskesmas elite

Tabel 20 Waktu Layanan Aktual Puskesmas Elite NO

KETERANGAN TRIWULAN 1 TRIWULAN 2 TRIWULAN 3 TRIWULAN 4

1 Jumlah Pelanggan Poli Umum/hari

117 orang 121 orang 132 orang 145 orang

2 Rasio Jumlah SDM Medis + paramedis/hari berbanding pelanggan /hari

4 : 117 orang

(1 : 29 orang)

4 : 121 orang (1 : 30 orang)

4 : 132 orang (1 : 33 orang)

4 : 145 orang (1 : 36 orang)

3 Jumlah Jam kerja/hari 360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari

Waktu layanan Mutu Kinerja

360 : 29 =

12.4 menit Baik (B)

360 : 30 = 12 menit Baik (B)

360 :33 =

10.9 menit Baik (B)

360 : 36 = 10 menit Baik (B)


Berdasarkan pada pedoman pemberian skor tersebut, maka dapat diketahui nilai

skor waktu layanan Puskesmas elite, yakni pada triwulan 1, adalah 12.4 menit, nilai ini

termasuk dalam skor 4 dan mutu layanan B (baik). Pada triwulan 2, waktu layanan aktual

adalah 12 menit, nilai ini termasuk dalam skor 4 dengan mutu layanan B. Sedangkan

pada triwulan 3 waktu layanan aktual adalah 10.9 menit, dengan demikian skornya adalah

4, dengan mutu layanan B. Terakhir pada triwulan 4, waktu layanan aktual adalah 10

menit, nilai ini termasuk dalam skor 4, dan termasuk dalam mutu layanan B.

Menyimak mutu kinerja yang diperoleh Puskesmas elite, maka nampak

kecenderungan yang terjadi adalah semakin meningkat jumlah pasien, semakin cepat

waktu yang digunakan untuk melayani pasien. Terlihat dari triwulan 1 hingga ke 4

menunjukkan waktu pelayanan yang semakin berkurang seiring dengan peningkatan

jumlah pasien, yakni pada kisaran 10 menit per pasien. Jika peningkatan jumlah pasien

tidak diikuti dengan penambahan SDM medis, maka kecenderungan tersebut dapat

membahayakan mutu pelayanan karena kemungkinan petugas sangat cepat memeriksa

pasien, sebagai akibat bertambahnya work load petugas, implikasinya sama yakni akan

menurunkan mutu layanan.

Dari hasil identifikasi Waktu Layanan Puskesmas Kalideres (moderate), diketahui

bahwa pada triwulan 1 waktu layanan aktual Puskesmas moderate Kalideres adalah 16.4

menit, termasuk dalam skor ideal yakni 5 ( mutu kinerja A). Selanjutnya pada triwulan 2

adalah 15 menit (mutu kinerja A), juga termasuk dalam skor ideal, dan pada triwulan 3

125

adalah 14.4 menit, skor nya adalah 4 (mutu kinerja B), serta pada triwulan terakhir adalah

13.3 menit atau skor 4 (mutu kinerja B). Waktu layanan aktual tersebut masih dalam

batas waktu ideal yang ditentukan yakni 15 hingga 30 menit. Namun sebagaimana yang

terjadi pada Puskesmas elite kecenderungan yang terjadi adalah semakin meningkat

jumlah pasien semakin berkurang waktu layanan yang digunakan, jika masih berada pada

batas waktu ideal, maka hal tersebut tidak akan menimbulkan masalah, namun jika keluar

dari batas ideal, maka jelas akan mempengaruhi mutu layanan dan beban kerja pegawai.

Tabel 21 Waktu Layanan Aktual Puskesmas Moderate

NO



110 orang 118 orang 125 orang 135 orang


5 : 110 orang

(1 : 22 orang)

5 : 118 orang (1 : 24 orang)

5 : 125 orang (1 : 25 orang)

5 : 135 orang (1 : 27 orang)

3 Jumlah Jam kerja/hari

360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari


360 : 22 =

16.4 menit Sangat baik (A)

360 : 24 = 15 menit

Sangat baik (A)

360 :25 =

14.4 menit Baik (B)

360 : 27 = 13.3 menit Baik (B)


Pada Puskesmas slum Jumlah SDM yang bertugas rata-rata perhari adalah 4

orang terdiri dari 2 orang dokter umum dibantu dengan 2 orang perawat umum, waktu

layanan di Puskesmas slum berada pada kisaran 10 menit hingga 12.4 menit untuk

melayani pelanggan sejumlah 115 orang perhari hingga 142 orang per hari.

Pada tabel berikut , nampak bahwa semakin meningkat jumlah pelanggan, petugas

menggunakan waktu layanan yang semakin singkat. Jika batas minimal waktu ideal

adalah 15 menit, maka yang perlu dipertimbangkan dalam temuan tersebut adalah

perlunya menambah jumlah petugas, agar mutu layanan tetap dapat dipertahankan,

artinya jangan sampai terjadi waktu layanan yang terlalu cepat hanya karena jumlah

pelanggan yang banyak. Dari empat triwulan, Puskesmas slum memperoleh skor 4 atau

mutu kinerja baik (B) pada setiap triwulannya.

126

Tabel 22 Waktu Layanan Aktual Puskesmas Slum

NO



115 orang 124 orang 128 orang 142orang


4 : 115 orang

(1 : 28 orang)

4 : 124orang (1 : 31 orang)

4 : 128 orang (1 : 32 orang)

4 : 142 orang (1 : 36 orang)

3 Jumlah Jam kerja/hari

360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari 360 menit/hari


360 : 28 = 12.9 menit Baik (B)

360 : 31= 11.6 menit Baik (B)

360 :32 =

11.3 menit Baik (B)

360 : 36= 10 menit Baik (B)


Dari paparan waktu layanan di ketiga Puskesmas sampel. Maka dapat disimpulkan

bahwa kinerja terbaik adalah Puskesmas moderate, terutama di triwulan 2, di mana waktu

layanan yang digunakan berada pada ranking waktu minimal yang ideal. Selebihnya

adalah waktu layanan yang digunakan rata-rata di bawah waktu minimal ideal (15 menit),

dan hal ini harus menjadi perhatian terutama masalah ketelitian petugas medis dalam

memeriksa pasien.

b. Ketersediaan Obat

Indikator variabel operasi yang kedua, adalah ketersediaan obat. Norma yang

digunakan Puskesmas dalam menjamin ketersediaan obat adalah didasarkan pada jumlah

pasien pada tahun anggaran sebelumnya ditambah dengan 25 %. Di samping itu

penyediaan obat juga memperhitungkan norma kelebihan atau kekurangan obat, batas

toleransi kelebihan atau kekurangan adalah 25 %. Dengan demikian jika jumlah pasien

per triwulan diketahui, maka penghitungan norma kesediaan obat per triwulan juga dapat

diketahui. Selanjutnya dalam penghitungan norma kesediaan obat, penghitungan akan

menggunakan sampel poliklinik umum dengan sampel obat infeksi saluran pernapasan

atas (ISPA) yang termasuk dalam daftar 10 (sepuluh) penyakit terbanyak di ketiga

Puskesmas.

Informasi yang perlu diketengahkan dalam penghitungan ketersediaan obat adalah ;

(1) Data ketersediaan obat yang seharusnya pada setiap triwulan berdasarkan jumlah

pasien per triwulan saat ini ; (2) Data ketersediaan obat aktual berdasarkan perhitungan

jumlah pasien tahun lalu (pesediaan obat di Puskesmas didasarkan pada perkiraan jumlah

127

pasien tahun lalu) ; (3) Data tentang kesejangan atau gap antara ketersediaan yang

seharusnya dengan yang aktual. Toleransi besaran gap maksimal adalah 25 % , (Sumber:

judgment pihak Puskesmas), artinya gap ideal adalah jika tidak terjadi kelebihan obat

atau gap = 0 %. Selanjutnya kinerja akan dilihat dari toleransi gap ketersediaan obat ini ;

(4) Penentuan jenis penyakit dan obat. Oleh karena jenis obat dan jenis penyakit yang ada

di Puskesmas sangat bervariasi dan cukup banyak, maka pengukuran menggunakan

sampel yakni poliklinik umum dengan jenis penyakit ISPA (Infeksi Saluran Pernapasan

Akut), dengan alasan bahwa poliklinik umum adalah poli yang paling besar

pengunjungnya, lebih dari 50 % pasien Puskesmas adalah pengujung poli umum,

sedangkan penyakit ISPA adalah salah satu dari 10 besar penyakit yang paling banyak

diderita oleh pasien umum. Selanjutnya dilakukan penghitungan jumlah obat dalam butir

per pasien dengan berdasarkan pada norma dosis dan macam obat untuk ISPA.

Tabel 23 Pedoman Penilaian Ketersediaan Obat

SKOR MUTU KETERSEDIAAN OBAT PER TRIWULAN

5 A Gap ketersediaan obat ideal 0 % 4 B ± 0.1 - 5% 3 C ± 5.1 – 10 % 2 D ± 10.1 – 15% 1 E ±> 15%

Sumber : Hasil Pen golahan Data Sekunder Penelitian (2005)

Norma obat untuk pasien ISPA di Puskesmas adalah mengacu pada jenis dan

komposisi obat serta dosis minum perhari. Pada umumnya komposisi obat yang diberikan

untuk pasien ISPA adalah (1) paracetamol, (2) amoxiciline, (3) obat batuk, dan (4) CTM.

Jadi ada 4 jenis obat. Masing-masing diberikan dalam dosis 1 hari 3 kali selama 3 hari.

Berdasarkan perhitungan tersebut, kebutuhan butir obat dapat dihitung, yakni untuk 1

orang pasien ISPA diperlukan paracetamol 9 butir, amoxiciline 9 butir, obat batuk 9 butir,

dan CTM 9 butir.

Berikut ini secara berturut-turut disajikan hasil verifikasi ketersediaan obat di

Puskesmas melalui sampel penghitungan obat yang dibutuhkan oleh pasien penyakit

128

ISPA, serta perbandingannya dengan normatif tahun sebelumnya yang telah ditetapkan

oleh Puskesmas.

Jumlah pasien di Puskesmas elite pada triwulan 1 adalah 15.192 (lima belas ribu

seratus sembilan puluh dua) orang. Dari jumlah tersebut, 62 % atau 9.419 (Sembilan ribu

empat ratus sembilan belas) adalah pengunjung poli umum. Selanjutnya 72 % atau 6.782

(enam ribu tujuh ratus delapan puluh dua) adalah pasien ISPA.

Pada triwulan 2 Jumlah pasien di Puskesmas elite adalah 15.975 (lima belas ribu

sembilan ratus tujuh puluh lima) orang, 55 % atau 8.786 (delapan ribu tujuh ratus delapan

puluh enam) orang adalah pasien poli umum. Dari jumlah pasien poli umum tersebut, 65

% penderita ISPA yakni 5.710 (lima ribu tujuh ratus sepuluh) orang

Pada triwulan 3, terdapat 62 % dari 17.048 (tujuh belas ribu empat puluh

delapan) orang adalah pasien poli umum. 54 % atau 5708 (lima ribu delapan) orang

diantaranya adalah penderita ISPA. Pada triwulan 4 ada 54 % dari 19.350 (sembilan

belas ribu tiga ratus lima puluh) orang adalah pasien poli umum, 59 %-nya atau 6.165

(enam ribu seratus enam puluh lima) orang adalah penderita ISPA Berdasarkan pada data

jumlah pasien ISPA per triwulan tersebut selanjutnya diketahui jumlah obat yang

dibutuhkan adalah dengan mengalikan kebutuhan obat berdasarkan norma dosis dengan

jumlah pasien ISPA, hasilnya adalah sebagai berikut :

Tabel 24 Kinerja Ketersediaan Obat Puskesmas elite, Per Triwulan (2005)

Uraian Triwulan 1 (dalam butir)

Triwulan 2 (dalam butir)



Jenis Obat ISPA: 1. Paracetamol

6.782 x 9 = 61.038

5.710x9= 51.390

5.708x9=51.372

6.165x9=55.485

2. Amoxiciline 6.782 x 9 = 61.038 5.710x9= 51.390 5.708x9=51.372 6.165x9=55.485 3. Obat batuk 6.782 x 9 = 61.038 5.710x9= 51.390 5.708x9=51.372 6.165x9=55.485 4. CTM 6.782 x 9 = 61.038 5.710x9= 51.390 5.708x9=51.372 6.165x9=55.485 Total obat 244.152 205.560 205.488 221.940 Cadangan 25 % 61.038 51.390 51.372 55.485 Obat yang seharusnya tersedia

305.190 256.950 256.860 277.425

Obat yang tersedia saat ini (termasuk sisa obat)

343.690 300.200 300.010 300.049

Gap (Kelebihan obat) Persentase

38.500 ( 12.61 % )

42.250 ( 16.83 % )

43.150 ( 16.79 % )

22.624 ( 8.15 % )

Mutu Kinerja D E E C

Sumber : Hasil Pengolahan Data Sekunder Penelitian, 2006

129

Berdasarkan Tabel 24 tersebut dapat dinyatakan bahwa gap atau kesenjangan

antara ketersediaan obat yang seharusnya dengan yang aktual tidak melebihi 25 % dari

norma yang ditetapkan. Angka yang tertera adalah pada triwulan 1 sebesar 12.61 % atau

mutu kinerja ‘D’, triwulan 2, adalah 16.83 % atau mutu kinerja ‘E’, sedangkan

kesenjangan pada triwulan 3 yakni 16.79 % atau mutu kinerja E, dan pada triwulan 4

adalah 8.15 % atau mutu kinerja C. Gap ketersediaan obat mendekati ideal atau yang

paling bagus adalah pada triwulan 4.

Dari jumlah pasien di Puskesmas moderate, sebanyak 13.034 (tiga belas ribu tiga

puluh empat) orang pada triwulan 1, sejumlah 51 % atau 6.647 (enam ribu enam ratus

empat puluh tujuh) orang adalah pelanggan poli umum. Dari jumlah tersebut, 70 % atau

4.653 (empat ribu enam ratus lima puluh tiga) orang adalah pasien ISPA.

Pada triwulan 2 Jumlah pasien di Puskesmas adalah 14.192 (empat belas ribu

seratus sembilan puluh dua) orang, 52 % atau 7.380 (tujuh ribu tiga ratus delapan puluh)

orang adalah pasien poli umum. Dari jumlah pasien poli umum tersebut, 65 % penderita

ISPA yakni 4.797 (empat ribu tujuh ratus sembilan puluh tujuh) orang.

Pada triwulan 3, terdapat 60 % dari 15.074 (lima belas ribu tujuh puluh empat)

orang adalah pasien poli umum. 51 % di antaranya atau 4.613 (empat ribu enam ratus tiga

belas) orang adalah penderita ISPA.

Data selanjutnya, pada triwulan 4 ada 55 % dari 16.199 (enam belas ribu seratus

sembilan puluh sembilan) orang adalah pasien poli umum, 53 %-nya atau 4.722 (empat

ribu tujuh ratus dua puluh dua) orang adalah penderita ISPA Berdasarkan pada data

jumlah pasien ISPA per triwulan tersebut selanjutnya diketahui jumlah obat yang

dibutuhkan adalah dengan mengalikan kebutuhan obat berdasarkan norma dosis dengan

jumlah pasien ISPA, hasilnya adalah sebagai berikut :

Data pada Tabel 5.17 menunjukan bahwa gap ketersediaan obat di Puskesmas

cukup baik karena mendekati angka ideal dengan prosentase gap yang lebih kecil bila

dibandingkan dengan Puskesmas elite Pada triwulan 1 adalah 5.26 % dengan mutu

kinerja ‘C’ , triwulan 2 adalah 4.23 % dengan mutu kinerja ‘B’ , kemudian pada triwulan

3 hanya 3.57% dengan mutu kinerja ‘B’, dan pada triwulan 4 hampir sama yakni 3.53 %

dengan mutu kinerja ‘B’.

130

Tabel 25 Kinerja Ketersediaan Obat Puskesmas Moderate Per Triwulan (2005)






4.653 x 9=41.877

4.797x9=43.173

4.613x9=41.517

4.722x9=42.498

2. Amoxiciline 4.653 x 9=41.877 4.797x9=43.173 4.613x9=41.517 4.722x9=42.498

3. Obat batuk 4.653 x 9=41.877 4.797x9=43.173 4.613x9=41.517 4.722x9=42.498 4. CTM 4.653 x 9=41.877 4.797x9=43.173 4.613x9=41.517 4.722x9=42.498 Total obat 167.508 172.692 166.068 169.992 Cadangan 25 % 41.877 43.173 41.517 42.498 Obat yang seharusnya tersedia

209.385 215.865 207.585 212.490

Obat yang tersedia saat ini

220.400 225.000 215.000 220.000


11.015 ( 5.26 % )

9.135 ( 4.23 % )

7.415 ( 3,57 % )

7.510 ( 3.53 % )

Mutu Kinerja C B B B


Berikutnya adalah data ketersediaan obat pada Puskesmas slum Dari jumlah pasien

di Puskesmas sebanyak 13.836 (tiga belas ribu delapan ratus tiga puluh enam ) orang

pada triwulan 1, sejumlah 56 % atau 7.748 (tujuh ribu tujuh ratus empat puluh delapan)

orang adalah pelanggan poli umum. Dari jumlah tersebut, 52 % atau 4.029 (empat ribu

dua puluh sembilan) orang adalah pasien ISPA.

Pada triwulan 2 Jumlah pasien di Puskesmas adalah 14.950 (empat belas ribu

sembilan ratus lima puluh) orang, 58 % atau 8.671 (delapan ribu enam ratus tujuh puluh

satu) orang adalah pasien poli umum. Dari jumlah pasien poli umum tersebut, 53 %

penderita ISPA yakni 4.595 (empat ribu lima ratus sembilan puluh lima) orang.

Pada triwulan 3, terdapat 67 % dari 15.350 (lima belas ribu tiga ratus lima puluh)

orang adalah pasien poli umum. 60 % diantaranya atau 6.170 (enam ribu seratus tujuh

puluh ) orang diantaranya adalah penderita ISPA.

Data selanjutnya, pada triwulan 4 ada 59 % dari 17.126 (tujuh belas ribu seratus dua

puluh enam) orang adalah pasien poli umum, 57 % diantaranya atau 5.759 (lima ribu

tujuh ratus lima puluh sembilan) orang adalah penderita ISPA.

Selanjutnya berdasarkan pada data jumlah pasien ISPA per triwulan tersebut

diketahui jumlah obat yang dibutuhkan adalah dengan mengalikan kebutuhan obat

berdasarkan norma dosis dengan jumlah pasien ISPA, hasilnya adalah sebagai berikut :

131

Tabel 26 Kinerja Ketersediaan Obat Puskesmas slum Per Triwulan (2005)






4.029 x 9 =36.261

4.595x9=41.355

6.170x9=55.530

5.759x9=51.831

2. Amoxiciline 4.029 x 9 =36.261 4.595x9=41.355 6.170x9=55.530 5.759x9=51.831

3. Obat batuk 4.029 x 9 =36.261 4.595x9=41.355 6.170x9=55.530 5.759x9=51.831 4. CTM 4.029 x 9 =36.261 4.595x9=41.355 6.170x9=55.530 5.759x9=51.831 Total obat 145.044 165.420 222.120 207.324 Cadangan 25 % 36.261 41.355 55.530 51.831 Obat yang seharusnya tersedia

181.305 206.775 277.650 259.155

Obat yang tersedia saat ini

250.200 250.000 300.000 300.000


68.895 ( 37 % )

43.225 ( 20.90 % )

22.350 ( 8.0 % )

40.845 ( 15.76 % )

Mutu Kinerja E E C E


Dari data dalam Tabel 26 nampak bahwa Puskesmas slum pada triwulan 1

memiliki kesenjangan ketersediaan obat paling tinggi bila dibandingkan dengan elite

maupun moderate, yakni 37 % atau diatas batas toleransi yang ditetapkan, dengan

demikian mutu kinerjanya adalah ‘E’. Pada triwulan 2 adalah 20.90 %, juga masih tinggi

dengan mutu kinerja ‘E’. Sedangkan pada triwulan 3 turun menjadi 8 % atau mutu

kinerjanya ‘C’ , dan pada triwulan 4 gap ketersediaan obat naik menjadi 15.76 % di mana

mutu kinerjanya adalah ‘E’

Berdasarkan temuan tersebut, maka secara keseluruhan, gap ketersediaan obat

yang terbaik adalah pada Puskesmas moderate, kemudian peringkat kedua adalah

Puskesmas elite, dan yang memiliki gap tertinggi adalah Puskesmas slum

c. Penyuluhan Masyarakat

Dalam proses operasi atau produksi Puskesmas, aspek penyuluhan masyarakat

dipandang sebagai mata rantai yang tidak terpisahkan dengan proses pelayanan kesehatan

secara keseluruhan. Penyuluhan juga dipandang tidak hanya sebagai tindakan preventif

terhadap kasus-kasus kesehatan yang belum terjadi, namun juga dianggap sebagai

tindakan lanjutan akibat terjadinya kasus-kasus kesehatan yang menonjol dan

memerlukan penanganan dan pencegahan lebih lanjut agar kasus-kasus kesehatan

tersebut tidak meluas.

132

Selanjutnya, mutu operasi Puskesmas dilihat dari aspek penyuluhan diukur melalui

: pertama, total frekuensi penyuluhan per triwulan, kedua, persentase sasaran yang hadir

dari yang ditargetkan, dengan cara membandingkan persentase gap antara tingkat

kehadiran sasaran yang diharapkan dengan kenyataannya, ketiga, indeks persepsi atau

penilaian peserta penyuluhan terhadap : (1) manfaat penyuluhan, (2) metode penyuluhan,

(3) kesesuaian jadwal penyuluhan, (4) pemahaman terhadap isi yang disuluhkan. Berikut

ini adalah hasilnya.

Banyaknya program-program kesehatan yang ditunjang penyuluhan pada saat

penelitian ini diadakan adalah 20 (dua puluh) program kesehatan, yakni, 1).KB ; 2). KIA

; 3).gizi ; 4) immunisasi ; 5).diare ; 6). DBD ; 7). ISPA ; 8). AIDS ; 9). Hepatitis ; 10).

rokok-narkotika-obat berbahaya ; 11). Kangker ; 12). penyakit degeneratif ; 13). air-

kesehatan lingkungan ; 14).TBC ; 15). kusta/prambosia ; 16). kesehatan gigi dan mulut

;17). kesehatan mata ; 18). kesehatan jiwa ; 19). kesehatan kerja ; dan 20). kecacingan.

Pada setiap triwulannya, puskesmas diharapkan mengadakan 60 kali penyuluhan Mutu

kinerja frekuensi penyuluhan dinilai dari seberapa banyak penyuluhan diadakan setiap

triwulannya. Ukuran kinerja frekuensi penyuluhan dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 27 Pedoman Penilaian Frekuensi Penyuluhan

SKOR MUTU FREKUENSI PENYULUHAN PER TRIWULAN 5 A Frekuensi Penyuluhan Ideal = 60 4 B 55-59 3 C 50-54 2 D 45-49 1 E < 45


Untuk kehadiran sasaran penyuluhan, standar idealnya adalah 90% sasaran harus

hadir. Penilaian kehadiran sasaran penyuluhan didasarkan pada jumlah sasaran

penyuluhan yang hadir. Ukuran kehadiran sasaran penyuluhan adalah sebagai berikut :

133

Tabel 28 Pedoman Penilaian Kehadiran Sasaran Penyuluhan

SKOR MUTU KEHADIRAN SASARAN PENYULUHAN PER TRIWULAN

5 A Kehadiran Sasaran Penyuluhan Ideal = 90 % 4 B 85 – 89% 3 C 80 – 84% 2 D 75 – 79 % 1 E < 75 %


Frekuensi penyuluhan pada pada Puskesmas elite pada triwulan 1 dan 2 masih jauh

dari yang diharapkan, sedangkan pada triwulan 3 terlihat adanya peningkatan hingga

triwulan 4. Data tentang hal tersebut dapat disimak pada Tabel 5.21 berikut ini.

Tabel 29 Frekuensi Penyuluhan Pada Puskesmas elite

Triwulan Frekuensi Penyuluhan Mutu Kinerja 1 52 C 2 52 C 3 56 B 4 62 A

Sumber : Diolah dari data Sekunder Penelitian (2005)

Persentase kehadiran sasaran penyuluhan juga turut menentukan efektifitas dari

suatu penyuluhan. Dalam tabel 30 terlihat bahwa rata-rata persentase kehadiran sasaran

penyuluhan Puskesmas elite berkisar pada angka 80 hingga 85 % atau pada mutu kinerja

sedang ‘C’. Hanya pada triwulan 3 mencapai 85 % dengan mutu kinerja ‘B’

Tabel 30 Persentase Kehadiran Sasaran Penyuluhan pada Puskesmas elite

Triwulan

Persentase Kehadiran Sasaran

Mutu Kinerja

1 80 % C 2 84 % C 3 85 % B 4 80 % C


Indikator terakhir adalah dilihat dari indeks penilaian pelanggan terhadap

penyuluhan-penyuluhan yang dilakukan Puskesmas. Hasilnya adalah sebagaimana tertera

pada Tabel 31 berikut ini.

134

Tabel 31 Indeks Penilaian Pelanggan Terhadap Penyuluhan Puskesmas elite

Triwulan No Indikator 1 2 3 4

1 M anfaat Penyuluhan 3.45 (B)

3.56 (B)

3.5 (B)

3.65 (B)

2 Ketepatan metode yang digunakan 2.67 (C)

2.69 (C)

2.98 (C)

3.02 (C)

3 Kesesuaian jadual penyuluhan 2.45 (D)

2.48 (D)

2.49 (D)

2.55 (D)

4 Pemahaman terhadap isi penyuluhan 3.44 (B)

3.48 (B)

3.51 (B)

3.56 (B)

Sumber: Diolah dari Data Primer Penelitian, 2005

Jika angka-angka skor pada Tabel 31 tersebut dikalikan dengan nilai dasar 20

(lihat aturan normatif MenPan) maka indeks penilaian pelanggan terhadap indikator

pertama, yakni ‘manfaat penyuluhan’ bagi pelanggan adalah ‘Baik’ atau ‘B’. Sedangkan

indikator kedua, yakni ‘ketepatan metode penyuluhan yang digunakan’ dinilai oleh

pelanggan ‘sedang’ atau ‘C’. Selanjutnya pada indikator ‘kesesuaian jadual penyuluhan

dengan kesibukan pelanggan’ dinilai ‘kurang’ atau ‘D’oleh pelanggan. Dan yang terakhir,

indikator ‘pemahaman terhadap isi penyuluhan’ oleh pelanggan dinilai ‘baik’ atau ‘B’.

Pada Puskesmas moderate, banyaknya program-program kesehatan yang ditunjang

penyuluhan pada saat penelitian ini diadakan adalah 15 (lima belas) program kesehatan,

yakni, KB, KIA, gizi, immunisasi, diare, DBD, ISPA, AIDS, hepatitis, rokok-narkotika-

obat berbahaya, kesehatan gigi dan mulut, penyakit degeneratif, air-kesehatan

lingkungan, TBC, kusta/prambosia. Berikut ini tabel frekuensi penyuluhan moderate.

Tabel 32 Frekuensi Penyuluhan Pada Puskesmas Moderate

Triwulan Frekuensi Penyuluhan Mutu Kinerja 1 40 E 2 43 E 3 49 D 4 55 B

Sumber : Diolah dari data Sekunder Penelitian (2005) Tabel 33 Persentase Kehadiran Sasaran Penyuluhan Pada Puskesmas Moderate

Triwulan Persentase Kehadiran Sasaran Penyuluhan

Mutu Kinerja

1 88 % B 2 87 % B 3 85 % B 4 85 % B


135

Dalam Tabel 33 terlihat bahwa secara keseluruhan hasil menunjukkan mutu

kinerja berada pada ranking penilaian ‘baik’ atau ‘B’. Indikator terakhir adalah dilihat

dari indeks penilaian pelanggan terhadap penyuluhan-penyuluhan yang dilakukan

Puskesmas. Hasilnya adalah sebagaimana tertera pada Tabel 34 berikut ini.

Tabel 34 Indeks Penilaian Pelanggan Terhadap Penyuluhan Puskesmas Moderat


1 Manfaat Penyuluhan 4.45 4.48 4.51 4.55 2 Ketepatan metode yang digunakan 3.44 3.47 3.47 3.52 3 Kesesuaian jadual penyuluhan 3.45 3.48 3.47 3.51 4 Pemahaman terhadap isi penyuluhan 4.34 4.42 4.51 4.56


Dengan mengalikan angka-angka skor pada Tabel 5.26 dengan nilai dasar 20

(lihat aturan normatif MenPan) maka indeks penilaian pelanggan terhadap indikator

pertama, yakni ‘manfaat penyuluhan’ bagi pelanggan dinilai ‘sangat baik’ atau ‘A’.

Sedangkan indikator kedua, yakni ‘ketepatan metode penyuluhan yang digunakan’ dinilai

oleh pelanggan ‘Baik’ atau ‘B’. Selanjutnya pada indikator ‘kesesuaian jadual

penyuluhan dengan kesibukan pelanggan’ dinilai ‘baik’ atau ‘B’oleh pelanggan. Dan

yang terakhir, indikator ‘pemahaman terhadap isi penyuluhan’ oleh pelanggan dinilai

‘sangat baik’ atau ‘A’.

Pada Puskesmas slum, jumlah program-program yang ditunjang penyuluhan pada

tahun 2004 adalah 15 (lima belas) yakni, KB, KIA, gizi, diare, ISPA, DBD, immunisasi,

TBC, kesehatan gigi dan mulut, kesehatan lingkungan, kusta, kulit, AIDS, narkotika, dan

kesehatan kerja. Sedangkan saat ini 2005 jumlah program-program yang ditunjang

penyuluhan meningkat menjadi 16 yakni ditambah dengan penyuluhan hepatitis. Dengan

demikian peningkatannya hanya 3.2 %. Padahal bila diperhatikan, subsidi slum hampir

sama dengan Puskesmas elite, yakni sekitar 4 miliar rupiah.

Tabel 35 Frekuensi Penyuluhan Pada Puskesmas Slum

Triwulan Frekuensi Penyuluhan Mutu Kinerja 1 44 E 2 46 D 3 54 C 4 62 A


136

Berikutnya adalah angka persentase kehadiran sasaran penyuluhan pada tahun

2005, sebagaimana tertera pada Tabel 36 berikut ini.

Tabel 36 Persentase Kehadiran Sasaran Penyuluhan Pada Puskesmas Slum

Triwulan Persentase Kehadiran Sasaran Penyuluhan Mutu Kinerja

1 80% C 2 80 % C 3 75 % D 4 82 % C


Indikator terakhir adalah dilihat dari indeks penilaian pelanggan terhadap

penyuluhan-penyuluhan yang dilakukan Puskesmas. Hasilnya adalah sebagaimana tertera

pada Tabel 37 berikut ini.

Tabel 37 Indeks Penilaian Pelanggan Terhadap Penyuluhan Puskesmas Puskesmas Slum


1 Manfaat Penyuluhan 3.02 3.15 3.22 3.27 2 Ketepatan metode yang digunakan 3.11 3.14 3.24 3.33 3 Kesesuaian jadual penyuluhan 2.33 2.33 2.41 2.44 4 Pemahaman terhadap isi penyuluhan 3.21 3.23 3.22 3.35


Dengan mengalikan angka-angka skor pada Tabel 37 dengan nilai dasar 20 (lihat

aturan normatif MenPan) maka indeks penilaian pelanggan terhadap indikator pertama,

yakni ‘manfaat penyuluhan’ bagi pelanggan dinilai ‘sedang’ atau ‘C’. Sedangkan

indikator kedua, yakni ‘ketepatan metode penyuluhan yang digunakan’ dinilai oleh

pelanggan juga ‘sedang’ atau ‘C’. Selanjutnya pada indikator ‘kesesuaian jadual

penyuluhan dengan kesibukan pelanggan’ dinilai ‘kurang’ atau ‘D’oleh pelanggan. Dan

yang terakhir, indikator ‘pemahaman terhadap isi penyuluhan’ oleh pelanggan dinilai

‘sedang’ atau ‘C’ oleh pelanggan.

137

Kinerja Puskesmas dari Perspektif Keuangan

Perspektif finansial memberikan target jangka panjang yang jelas bagi perusahaan

yang mencari keuntungan. Tetapi bagi perusahaan pemerintah dan organisasi nirlaba,

perspektif keuangan mungkin akan memberikan batasan dan bukan tujuan. Perusahaan-

perusahaan pemerintah harus membatasi pengeluaran mereka sesuai dengan jumlah yang

dianggarkan. Tetapi keberhasilan organisasi seperti ini tidaklah diukur dengan bagaimana

menjaga pengeluaran sesuai dengan anggaran, atau bahkan dengan penghematan yang

dapat dilakukan sehingga pengeluaran yang sebenarnya jauh dibawah yang dianggarkan.

Keberhasilan bagi organisasi pemerintah dan nirlaba adalah seharusnya diukur dengan

seberapa efektif dan efisien organisasi tersebut dalam memenuhi berbagai aturan

pokoknya. Pertimbangan finansial memang dapat menjadi pendorong atau kendala, tetapi

jarang menjadi tujuan utama (Kaplan dan Norton, 1996:179-180).

Tabel 38 Misi, Tujuan, Pengukuran, Target dan Indikator Kinerja Keuangan Puskesmas

MISI TUJUAN STRATEGIS PENGUKURAN

INDIKATOR


Meningkatkan kemandirian pembiayaan operasional melalui peningkatan swadana, dan meningkatkan penghematan

1 Tingkat pembiayaan per pasien 2.Tingkat kontribu si swadana per pasien

1.Biaya per pasien 2.Kontribusi swada na per pasien


Jumlah total pemasukan subsidi tahun 2005 pada Puskesmas elite adalah Rp.

4.559.250.870,- (empat miliar lima ratus lima puluh sembilan juta dua ratus lima puluh

ribu delapan ratus tujuh puluh rupiah). Sedangkan jumlah pengeluaran subsidi total

adalah Rp. 4.503.958.595,- (empat miliar lima ratus tiga juta sembilan ratus lima puluh

delapan ribu lima ratus sembilan puluh lima rupiah). Dari total pemasukan subsidi, 54.2

% di antaranya digunakan sebagai biaya operasional pelayanan kesehatan di dalam

gedung dalam bentuk belanja langsung (telepon, listrik, dan air) dan tidak langsung

(biaya operasional termasuk obat-obatan, pelayanan 24 jam atau UGD, dan biaya-biaya

138

lainnya). Tabel 39 berikut ini adalah mengetengahkan tentang efektivitas biaya subsidi

pelayanan kesehatan Puskesmas elite .

Tabel 39 Efektivitas Biaya Subsidi Pelayanan Kesehatan Puskesmas Elite(2005)

No Uraian

Triwulan

1.

2.

Pemasukan: Belanja langsung Belanja Tidak Langsung

25.620.832

600.792.317

29.859.150

600.792.317

31.143.142

600.792.317

37.920.041

600.792.317

124.543.165

2.316.991.636

T o t a l 626.413.149 630.651.467 631.935.459 637.712.358 2.441.534.801

1.

2.

Pengeluaran: Belanja langsung Belanja Tidak Langs ung

25.620.832

568.092.909

23.022.210

570.907.909

37.980.082

540.547.909

37.920.041

637.442.909

124.543.165

2.316.991.636

T o t a l Subsidi

593.713.741 593.930.119 577.527.991 674.362.950 2.441.534.801

T o t a l Pelanggan

15.192 15.975

17.048 19.350

67. 565

Biaya per satu pelanggan (cost effectiveness)

1 : 39.081 1 : 37.179 1 : 33.877 1 : 34.850 1 : 36.136

Sumber: Hasil pengolahan data sekunder penelitian (2006)

Efektivitas biaya per pelanggan dapat diketahui melalui perhitungan sederhana

dengan cara membandingkan total pengeluaran subsidi per triwulan dengan jumlah

pelanggan pertriwulan. Dalam Tabel 39 tersebut, nampak bahwa perbandingan antara

total pengeluaran subsidi per triwulan dengan total pelanggan per triwulan menunjukan

kecenderungan yang meningkat, dimana semakin besar pengeluaran semakin besar pula

jumlah pelanggan. Secara nyata, peningkatan kedua variabel tersebut diikuti dengan

penurunan rasio biaya per pelanggan dari Rp.39.081,- per satu orang pelanggan pada

triwulan 1 menurun menjadi Rp.37.179,- pada triwulan 2, dan Rp.33.877,- pada triwulan

3, serta meningkat lagi menjadi Rp.34.850 pada triwulan 4. Dengan demikian dapat

dihitung rata-rata biaya per pelanggan pada Puskesmas elite yakni Rp. 36.136,- per

pelanggan. Selanjutnya untuk mengetahui kinerja keuangan swadana, berikut ini akan

diketengahkan peningkatan pemasukan swadana Puskesmas yang akan diketengahkan

melalui Tabel 40 berikut ini.

139

Tabel 40 Pertumbuhan Pemasukan Swadana Per Triwulan Puskesmas Elite

TRIWULAN

JUMLAH PELANGGAN

TOTAL PEMASUKAN SWADANA

RATA-RATA KONTRIBUSI PER PELANGGAN

1 15.192 (22.5 %)

Rp. 275.550.745 (23.6 %)

Rp. 20.888,-

2 15.975 (23.6 %)

Rp. 286.780.200 (24.6 %)

Rp. 21.603

3 17.048 (25.3 %)

Rp. 295.890.810 (25.4 %)

Rp. 19.663

4 19.350 (28.6 %)

Rp. 308.381.224 (26.4 %)

Rp. 18.978

T o t a l

67.565 (100 %)

Rp. 1.166.602.979 (100 %)

Rp. 20.196


Menyimak Tabel 40 tersebut, dapat diketengahkan bahwa pemasukan swadana

Puskesmas elite cenderung meningkat pada setiap triwulan. Triwulan 1 ke 2 meningkat 1

%, triwulan 2 ke 3 peningkatannya 1.2 %, dan pada triwulan 3 ke 4 meningkat 1 %.

Secara logika, peningkatan swadana disebabkan peningkatan jumlah pelanggan per

triwulan, nampak dalam tabel, bahwa jumlah pelanggan mengalami peningkatan 1.1 %

pada triwulan 1 ke 2, kemudian pada triwulan berikutnya meningkat 1.7 % dan

selanjutnya pada triwulan 3 ke 4 menurun 3.3 %.

Rata-rata pelanggan memberikan kontribusi Rp.20.196,- pertriwulan. Kontribusi

pelanggan terhadap swadana berupa pembayaran biaya retribusi/karcis dan biaya/tarif

tindakan medis yang besarnya bervariasi berdasarkan jenis pelayanan atau tindakan.

Sebagai contoh, pelayanan umum, gigi, dan pelayanan klinik lainnya dikenakan karcis

retribusi Rp.2000,-/pelanggan termasuk pemeriksaan dan pengobatan, namun jika

diperlukan tindakan medis misalnya cabut gigi atau jahitan, maka pelanggan dikenakan

tarif tidakan medis yang besarannya diatur berdasarkan tarif yang telah ditentukan oleh

Peraturan Daerah.

Selain tarif umum, terdapat pula tarif retribusi bagi layanan keluarga miskin

(GAKIN) yang besarnya Rp.750,- , sedangkan Asuransi Kesehatan (Askes) dikenakan

Rp.1000,- dan Jaminan Asuransi Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) dikenakan Rp. 1750,-.

Sementara itu pelayanan Unit Gawat Darurat (UGD) dikenakan tarif Rp.10.000,- dan

tarif bersalin dikenakan Rp. 150.000,- (paket bersalin selama 3 hari). Perhitungan dalam

140

Tabel tersebut merupakan agregat dari jumlah pelanggan dari berbagai jenis pelayanan

kesehatan, tarif karcis pada setiap layanan, dan jumlah pemasukan dari tindakan medis.

Berikut ini adalah kinerja keuangan dari Puskesma s moderate. Jumlah total

pemasukan subsidi pada Puskesmas moderat tahun 2005 adalah Rp. 2.755.451.000,- (dua

miliar tujuh ratus lima puluh lima juta empat ratus lima puluh satu ribu rupiah),

sedangkan total pengeluaran subsidi di tahun yang sama adalah Rp. 2.734.451.000,- (dua

miliar tujuh ratus tiga puluh empat juta empat ratus lima puluh satu ribu rupiah).

Dari total pemasukan subsidi Puskesmas moderate 60 % atau Rp. 1.653.270.600,-

(Satu miliar enam ratus lima puluh tiga juta dua ratus tujuh puluh ribu enam ratus rupiah)

digunakan sebagai biaya pengobatan yang terdiri dari biaya langsung (listrik, telepon, dan

air), dan biaya tidak langsung berupa biaya operasional pelayanan kesehatan di dalam

gedung atau pengobatan.

Tabel 41 Efektivitas Biaya Subsidi Pelayanan Kesehatan Puskesmas Moderate (2005)

No Uraian

Triwulan

1.

2.


18.750.000

381.583.650

17.580.000

385.200.000

18.668.000

392.132.000

18.700.000

420.656.450

73.698.000

1.579.572.100

T o t a l 400.333.650 402.780.000 410.800.500 439.356.450 1.653.270.600

1.

2.

Pengeluaran: Belanja langsung Belanja Tidak Langsung

18.750.000

381.583.650

17.580.000

385.200.000

18.668.000

392.132.000

18.700.000

420.656.450

73.698.000

1.579.572.100

T o t a l Subsidi

400.333.650 402.780.000 410.800.500 439.356.450 1.653.270.600

T o t a l Pelanggan

13.034 14.192 15.074 16.199 58.499


1 : 30.715 1 : 28.381 1 : 27.252 1 : 27.122 1 : 28.262


Nampak dalam Tabel 41 kecenderungan peningkatan jumlah pelanggan yang

diikuti dengan kecenderungan peningkatan jumlah penggunaan subsidi. Jika

dibandingkan dengan Puskesmas elite, rasio subsidi per pelanggan di Puskesmas

141

moderate lebih rendah yakni rata-rata satu orang pelanggan dibiayai dengan subsidi

sebesar Rp.28.262,- (dua puluh delapan ribu dua ratus enam puluh dua rupiah)

Selanjutnya, pertumbuhan swadana moderate pada triwulan 1 ke triwulan 2

meningkat 0.4 %, pada triwulan 2 ke 3 meningkat 0.2 %, dan pada triwulan 3 ke 4

meningkat 1.22 %. Adapun peningkatan jumlah pelanggan pada triwulan 1 ke triwulan 2

adalah 3 %, sedangkan triwulan 2 ke triwulan 3, meningkat 1.5 %, dan pada triwulan ke 3

dan 4 meningkat sebesar 1.9 %. Dari nilai total swadana dan total pelanggan dapat

diketahui bahwa rata-rata setiap pelanggan memberikan kontribusi pemasukan swadana

sebesar Rp. 25.158,- (dua puluh lima ribu seratus lima puluh delapan rupiah). Rata-rata

kontribusi ini lebih besar bila dibandingkan dengan rata-rata kontribusi pelanggan pada

pemasukan swadana Puskesmas elite.

Tabel 42 Pertumbuhan Pemasukan Swadana Per Triwulan Puskesmas Moderate

TRIWULAN

JUMLAH

PELANGGAN TOTAL PEMASUKAN

SWADANA RATA-RATA KONTRIBUSI

PER PELANGGAN 1 13.034

(21.3 %)

Rp. 357.932.600 (24.3 %)

Rp. 27.461

2 14.192 (24.3 %)

Rp. 362.850.900 (24.7 %)

Rp. 25.567

3 15.074 (25.8 %)

Rp. 367.900.900 (24.9 %)

Rp. 24.406

4 16.199 (27.7 %)

Rp. 383.046.093 (26.12 %)

Rp. 23.646

T o t a l

58.499

(100 %)

Rp. 1.471.730.493

(100 %)

Rp. 25.158


Pada Puskesmas slum, dari Tabel 42 berikut ini menunjukkan total pemasukan

subsidi tahun 2005 adalah Rp. 4.910.568.000 (empat miliar sembilan ratus sepuluh juta

lima ratus enam puluh delapan ribu rupiah), sedangkan total pengeluaran subsidi di tahun

yang sama adalah Rp. 4.733.273.056,- (empat miliar tujuh ratus tiga puluh tiga juta dua

ratus tujuh puluh tiga ribu lima puluh enam rupiah). Sejumlah Rp.1.964.227.200 (satu

miliar sembilan ratus enam puluh empat juta dua ratus dua puluh tujuh dua ratus rupiah)

atau 40 % dari total pemasukan subsidi digunakan sebagai biaya operasional pelayanan

kesehatan. Tabel 43 berikut ini adalah efektivitas biaya subsidi pada Puskesmas slum

142

Efektivitas biaya per satu orang pelanggan dapat diketahui dari penghitungan

total pemasukan subsidi dibagi dengan total pelanggan, hasilnya adalah Rp.32.063,- (tiga

puluh dua ribu enam puluh tiga rupiah) per triwulan. Nilai ini terlihat lebih besar jika

dibandingkan dengan Puskesmas moderate, namun di bawah efektivitas biaya Puskesmas

elite

Tabel 43 Efektivitas Biaya Subsidi Pelayanan Kesehatan Puskesmas Slum (2005)

No Uraian

Triwulan

1.

2.


31.210.000

452.990.390

32.010.000

456.970.000

32.500.000

462.370.200

35.900.100

460.276.510

131.620.100

1.832.607.100

T o t a l 484.200.390 488.980.000 494.870.200 496.176.610 1.964.227.200

1.

2.

Pengeluaran: Belanja langsung Belanja Tidak Langsung

31.210.000

452.990.390

32.010.000

456.970.000

32.500.000

462.370.200

35.900.100

460.276.510

131.620.100

1.832.607.100

T o t a l Subsidi

484.200.390 488.980.000 494.870.200 496.176.610. 1.964.227.200

T o t a l Pelanggan

13.836 14.950 15.350 17.126 61.262


1 : 34.996 1 : 32.708 1 : 32.239 1 : 28.972 1 : 32.063


Selanjutnya diketengahkan pertumbuhan swadana pada Puskesmas Slum

sebagaimana ditampilkan dalam Tabel. Dari Tabel 43 dapat disimak bahwa pertumbuhan

pemasukan swadana terlihat pada triwulan 1 ke triwulan 2 terlihat adanya peningkatan

0.2 % , pada triwulan 2 ke triwulan 3 meningkat kecil yakni 0.12 %, dan terjadi pada

triwulan 3 ke triwulan meningkat sebesar 0.32 %. Adapun peningkatan jumlah pelanggan

pada triwulan 1 ke triwulan 2 nampak cukup tinggi yakni 1.8 %, dan pada triwulan 2 ke

triwulan 3 sebesar 0.7 %, serta pada triwulan 3 ke triwulan 4 sebesar 2.8 %.

Dari aspek kontribusi pelanggan terhadap pemasukan swadana, rata-rata setiap

pelanggan memberikan kontribusi sebesar Rp.20.363. Nilai ini masih di bawah

Puskesmas moderate, namun hampir sama dengan Puskemas elite.

143

Tabel 44 Pertumbuhan Pemasukan Swadana Per Triwulan Puskesmas Slum

TRIWULAN

JUMLAH PELANGGAN

TOTAL PEMASUKAN SWADANA

RATA-RATA KONTRIBUSI PER PELANGGAN

1 13.836 (22.6 %)

Rp. 309.332.600 (24.7 %)

Rp. 22.357

2 14.950 (24.4 %)

Rp. 310. 500.900 (24.9 %)

Rp. 20.769

3 15.350 (25.1 %)

Rp. 312.100.900 (25.02 %)

Rp. 20.332

4 17.126 (27.9 %)

Rp. 315.557.550 (25.3 %)

Rp. 18.425

T o t a l

61.262

(100 %)

Rp. 1.247.491.950

(100 %)

Rp. 20.363


Secara keseluruhan, kinerja keuangan ketiga Puskesmas dapat disimpulkan bahwa

kinerja keuangan Puskesmas moderate, nampak memiliki mutu tertinggi bila

dibandingkan dengan Puskesmas elite dan slum dilihat dari efektivitas biaya subsidi,

peningkatan pelanggan, dan kontribusi setiap pelanggan terhadap swadana.

Biaya operasional yang dikeluarkan untuk setiap pelanggan hanya Rp.28.262 (dua

puluh delapan ribu dua ratus enam puluh dua rupiah) lebih murah sekitar Rp. 7000,-

(tujuh ribu rupiah) bila dibandingkan dengan dua Puskesmas yang lain, padahal

pemasukan subsidi Puskesmas moderate jauh lebih kecil bila dibandingkan dengan elite

maupun slum

Dalam aspek pertumbuhan swadana, Puskesmas moderate berada pada peringkat

mutu ‘sedang’, pertumbuhan swadana yang tertinggi adalah Puskesmas elite, terendah

adalah slum. Tabel 45 berikut ini gambaran tentang hal tersebut.

144

Tabel 45 Mutu Kinerja Keuangan Puskesmas

NO

UKURAN STRATEGIS ELITE MODERATE SLUM

1

Efektivitas Biaya Subsidi

Rp.36.136/orang

( Rendah )

Rp.28.262/orang

( Tinggi )

Rp.32.063/orang

( Sedang )

2 Pertumbuhan Swadana

1.06 % ( Tinggi )

0.60 % ( Sedang )

0.21 % ( Rendah )

3 Peningkatan Pelanggan

2.03 % ( Sedang )

2.13 % ( Tinggi )

1.77 % ( Rendah )

4 Kontribusi setiap pelanggan Terhadap swadana.

Rp.20.196/orang ( Rendah )

Rp.25.158/orang ( Tinggi )

Rp.20.363/orang ( Sedang )

Mutu Kinerja Keuangan Sedang Tinggi Rendah Sumber: Hasil pengolahan data sekunder penelitian (2006)

Kinerja Puskesmas dari Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berdasarkan konsep BSC, terdapat 3 parameter generik yang dianggap memiliki

kontribusi kuat terhadap pertumbuhan dan pembelajaran pegawai di Puskesmas, yakni (1)

kepuasan pegawai, (2) kapabilitas informasi, dan (3) kapabilitas pegawai. Berikut ini

adalah hasilnya.

1). Kepuasan Pegawai

Indikator-indikator pada parameter kepuasan pegawai adalah penilaian pegawai

terhadap (1) keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan, (2) penghargaan

terhadap prestasi pegawai, (3) lingkungan suasana kerja, (4) dukungan sarana kerja, dan

(5) insentif pegawai. Tabel 46 berikut ini adalah hasil dari pengukuran kepuasan pegawai.

Baik pegawai Puskesmas elite, moderate maupun slum, memberikan penilaian

yang rendah terhadap indikator insentif pegawai bila dibandingkan dengan indikator-

indikator lain dalam kepuasan pegawai, yakni rata-rata kurang lebih 2.0. Pada Puskesmas

elite, penilaian tertinggi terdapat pada indikator penghargaan terhadap prestasi pegawai

dan lingkungan suasana kerja. Sedangkan pada Puskesmas moderate, penilaian tertinggi

adalah pada dukungan sarana kerja yang memadai. Pada Puskesmas slum penilaian

tertinggi terlihat pada keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan. Secara

keseluruhan nilai-nilai persepsi menunjukan kecenderungan yang meningkat setiap

145

Tabel 46 Nilai Indeks Kinerja Dari Aspek Kepuasan Pegawai Puskesmas

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC Kepuasan Pegawai

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Keterlibatan dalam pengambilan keputusan

2.11 2.10 2.14 2.16 2.10 2.13 2.12 2.17 2.08 2.11 2.13 2.19

Penghargaan terhadap prestasi pegawai

2.23 2.27 2.31 2.43 2.08 2.10 2.16 2.19 2.03 2.03 2.05 2.06

Lingkungan suasana kerja di Puskesmas

2.09 2.17 2.13 2.29 2.05 2.09 2.11 2.28 2.07 2.07 2.09 2.09

Dukungan sarana kerja yang memadai

2.07 2..15 2.26 2.26 2.12 2.12 2.22 2.34 2.06 2.08 2.10 2.13

Insentif Pegawai 2.00 2.02 2.01 2.04 2.00 2.03 2.05 2.07 2.01 2.02 2.04 2.06


Untuk mengetahui nilai mutu kinerja kepuasan pegawai, dapat disimak pada tabel

berikut ini.

Tabel 47 Mutu Kinerja Puskesmas dari Aspek Kepuasan Pegawai (Metode Normatif)

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan



2.11 D

2.10 D

2.14 D

2.16 D

2.10 D

2.13 D

2.12 D

2.17 D

2.08 D

2.11 D

2.13 D

2.19 D


2.23 D

2.27 D

2.31 D

2.43 D

2.08 D

2.10 D

2.16 D

2.19 D

2.03 D

2.03 D

2.05 D

2.06 D


2.09 D

2.17 D

2.13 D

2.29 D

2.05 D

2.09 D

2.11 D

2.28 D

2.07 D

2.07 D

2.09 D

2.09 D


2.07 D

2..15 D

2.26 D

2.26 D

2.12 D

2.12 D

2.22 D

2.34 D

2.06 D

2.08 D

2.10 D

2.13 D

Insentif pegawai 2.00 D

2.02 D

2.01 D

2.04 D

2.00 D

2.03 D

2.05 D

2.07 D

2.01 D

2.02 D

2.04 D

2.06 D


Penilaian pegawai terhadap mutu kinerja kepuasan pegawai secara keseluruhan

adalah kurang atau ‘D’. Sebagaimana pada bagian sebelumnya, pada kesempatan ini juga

akan diketengahkan mutu kinerja yang dihitung dari nilai konversi melalui metode

empirik. Adapun hasil nilai konversi adalah sebagai tertera pada Tabel 48 berikut ini.

146

Tabel 48 Nilai Konversi Mutu Kinerja Kepuasan Pegawai dengan Metode Empirik

Nilai Persepsi

Nilai Interval Konversi Empiris Peringkat Mutu

Mutu Kinerja

1 2.00 - 2.08 E Sangat Kurang 2 2.09 - 2.17 D Kurang 3 2.18 - 2.26 C Sedang 4 2.27 - 2.34 B Baik 5 2.34 - 2.43 A Sangat Baik


Berdasarkan nilai konversi tersebut, maka mutu kinerja kepuasan pegawai dapat

dibandingkan dengan menyimak Tabel 49 berikut ini.

Tabel .49 Mutu Kinerja Puskesmas dari Aspek Kepuasan Pegawai (Metode Empirik)

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan



2.11 D

2.10 D

2.14 D

2.16 D

2.10 D

2.13 D

2.12 D

2.17 D

2.08 E

2.11 D

2.13 D

2.19 C


2.23 C

2.27 C

2.31 B

2.43 A

2.08 E

2.10 D

2.16 D

2.19 C

2.03 E

2.03 E

2.05 E

2.06 E


2.09 D

2.17 D

2.13 D

2.29 B

2.05 E

2.09 D

2.11 D

2.28 B

2.07 E

2.07 E

2.09 D

2.09 D


2.07 E

2..15 D

2.26 C

2.26 C

2.12 D

2.12 D

2.22 C

2.34 A

2.06 E

2.08 E

2.10 D

2.13 D

Insentif Pegawai 2.00 E

2.02 E

2.01 E

2.04 E

2.00 E

2.03 E

2.05 E

2.07 E

2.01 E

2.02 E

2.04 E

2.06 E


Pada indikator keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan, nampak mutu

kinerja rata-rata kurang baik atau ‘D’, artinya bahwa pegawai kurang puas terhadap aspek

keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan di Puskesmas. Sedangkan mutu

kinerja indikator-indikator lainnya lebih bervariasi, seperti pada pengha rgaan terhadap

prestasi pegawai pada triwulan 4 Puskesmas elite memperoleh nilai mutu ‘A’ yang berarti

meningkat dari triwulan-triwulan sebelumnya yakni ‘C’ dan ‘B’. Begitu pula pada

Puskesmas moderate meningkat dari sangat kurang menjadi baik atau ‘B’. Secara

keseluruhan nampak tidak berbeda jauh antara mutu kinerja yang diolah dengan metode

147

normatif dengan empiris, misalnya pada indikator insentif pegawai baik Puskesmas elite,

moderate, maupun slum memiliki mutu sangat kurang atau ‘E’.

Gambar 14 berikut ini adalah grafik kecenderungan dari perilaku kepuasan pegawai

baik di Puskesmas elite, moderate, maupun slum.

Pada grafik tergambar secara jelas, bagaimana pola kecenderungan perilaku sistem

kepuasan pegawai yang meningkat namun sangat kecil peningkatannya sehingga terkesan

datar. Yang perlu diperhatikan pada grafik tersebut adalah discrepancy antara kinerja

yang diharapkan dengan kenyataannya tergambar begitu lebar, sehingga dapat dipastikan

bahwa umpan balik negatif akan terjadi. Sistem akan mencari keseimbangan melalui

tindakan koreksi terhadap kesenjangan yang ada. Tindakan koreksi diperlukan untuk

perbaikan pada kelima indikator kinerja kepuasan pegawai.

2). Kapabilitas Informasi

Variabel kedua dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

kapabilitas informasi. Sejauh mana kemampuan pegawai dalam menjalankan tugas

memperoleh dukungan akses informasi tentang pelanggan, proses internal, dan keuangan,

yang secara keseluruhan mencakup ketersediaan, kecepatan, dan keakuratan informasi

tersebut. Hasil dari pengolahan data dapat disimak dalam Tabel 50 berikut ini.

Penilaian pegawai terhadap indikator ketersediaan informasi yang mencakup informasi

Time

Kepuasan_Pegawai_Elite1

Kepuasan_Pegawai_Moderat2

Kepuasan_Pegawai_Slum3

1 2 3 41

2

3

4

5

1 2 31

2 3 1 2 3 1

Gambar 14 Grafik Perilaku Kinerja Kepuasan Pegawai Puskesmas Elite,Moderate, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

148

tentang pelanggan, proses internal, dan keuangan, dinilai lebih tinggi oleh pegawai

Puskesmas elite, dan moderate, dari pada penilaian pegawai di Puskesmas slum.

Tabel 50 Nilai Indeks Kinerja Dari Aspek Kapabilitas Informasi Puskesmas

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC Kapabilitas Informasi

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ketersediaan Informasi 3.22

3.24

3.30

3.52

2.95

3.14

3.40

3.28

2.72

2.96

2.88

3.16

Kecepatan Informasi

3.67

3.75

3.75

3.84

3.40

3.56

3.58

3.60

3.08

3.22

3.24

3.34

Keakuratan Informasi 3.77

3.88

3.82

3.95

3.40

3.46

3.56

3.72

3.22

3.32

3.33

3.54


Ketersediaan informasi dinilai penting dalam meringankan beban kerja pegawai.

Beban kerja (work load) pegawai diketahui melalui perbandingan jumlah pegawai

Puskesmas dengan jumlah kunjungan pasien ke Puskesmas, dan jumlah kunjungan

pegawai Puskesmas ke masyarakat. Jumlah pegawai Puskesmas saat ini berjumlah lebih

kurang 62 hingga 64, sedangkan jumlah pasien yang berkunjung ke Puskesmas kurang

lebih 200 hingga 300 orang setiap hari. Beban tersebut belum termasuk dengan pelayanan

di luar gedung Puskesmas yang harus menjangkau seoptimal mungkin penduduk di

wilayah di mana Puskesmas berada. Sejalan dengan peningkatan jumlah pelanggan, maka

idealnya jumlah pegawai juga ditingkatkan terutama pegawai medis. Saat ini pegawai

medis di Puskesmas rata-rata berjumlah 9 hingga 11 orang

Indikator kedua yakni kecepatan informasi, nilai terendah adalah pada Puskesmas

slum. Kecepatan informasi menggambarkan adanya dukungan teknologi tinggi yang

membantu kelancaran arus informasi antara pegawai, antar pimpinan dan pegawai, dan

arus informasi keluar-masuk Puskesmas. Pada waktu penelitian ini dilakukan, ketiga

Puskesmas sampel sedang dalam proses mewujudkan program Sistem Informasi

Kesehatan (SIK) yang rencananya akan terintegrasi dengan Dinas Kesehatan.

Indikator yang terakhir adalah keakuratan informasi, nampak dalam tabel bahwa

urutan nilai tertinggi adalah Puskesmas elite, kemudian moderate, dan nilai terendah

adalah Puskesmas slum. Informasi yang tersedia dengan cepat tidak akan bermanfaat

149

apabila ternyata tidak akurat. Keakuratan informasi ditentukan oleh bagaimana cara

Puskesmas mengolah dan menyajikan data atau informasi yang diperlukan pegawai.

Berikut ini Tabel 51 yang akan menyajikan mutu kinerja kapabilitas informasi

menurut metode normatif.

Tabel. 51 Mutu Kinerja Puskesmas dari Aspek Kapabilitas Informasi (Metode Normatif)

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan



C 3.24

C 3.30

C 3.52

B 2.95

C 3.14 C

3.40 C

3.28 C

2.72 C

2.96 C

2.88 C

3.16 C

Kecepatan Informasi

3.67 B

3.75 B

3.75 B

3.84 B

3.40 C

3.56 B

3.58 B

3.60 B

3.08 C

3.22 C

3.24 C

3.34 C

Keakuratan Informasi 3.77 B

3.88 B

3.82 B

3.95 B

3.40 C

3.46 B

3.56 B

3.72 B

3.22 C

3.32 C

3.33 C

3.54 B


Mutu kinerja ketersediaan informasi pada ketiga Puskesmas hampir sama yakni

berada pada nilai mutu ‘C’ atau sedang, kecuali pada triwulan 4 Puskesmas elite ‘B’.

Pada ‘kecepatan informasi’ mutu paling rendah adalah pada Puskesmas slum begitu pula

pada mutu kinerja ‘keakuratan informasi’.

Berikut ini adalah Tabel 52 yang akan mengetengahkan terlebih dahulu hasil

pengolahan nilai konversi mutu kinerja kapabilitas informasi secara empirik sebagai

berikut.

Tabel 52 Nilai Konversi Mutu Kinerja Kapabilitas Informasi dengan Metode Empirik

Nilai Persepsi

Nilai Interval Konversi Empiris Peringkat Mutu

Mutu Kinerja

1 2.720 - 2.966 E Sangat Kurang 2 2.966 - 3.212 D Kurang 3 3.212 - 3.458 C Sedang 4 3.458 - 3.704 B Baik 5 3.704 - 3.950 A Sangat Baik


Berdasarkan pada nilai konversi tersebut, maka hasil penilaian mutu kinerja kapabilitas

informasi adalah sebagai berikut.

150

Tabel 53 Mutu Kinerja Puskesmas dari Aspek Kapabilitas Informasi (Metode Empirik )

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan



C 3.24

C 3.30

C 3.52

B 2.95

E 3.14 D

3.40 C

3.28 C

2.72 E

2.96 D

2.88 D

3.16 D

Kecepatan Informasi

3.67 B

3.75 A

3.75 A

3.84 A

3.40 C

3.56 B

3.58 B

3.60 B

3.08 D

3.22 C

3.24 C

3.34 C

Keakuratan Informasi 3.77 A

3.88 A

3.82 A

3.95 A

3.40 C

3.46 B

3.56 B

3.72 A

3.22 C

3.32 C

3.33 C

3.54 B


Secara keseluruhan dalam metode empirik, mutu kinerja kapabilitas informasi

yang terbaik di antara ketiga Puskesmas adalah Puskesmas elite, peringkat kedua adalah

Puskesmas moderate, sedangkan yang terakhir adalah Puskesmas slum. Sedangkan grafik

yang menggambarkan kecenderungan dari perilaku sistem kapabilitas informasi

Puskesmas adalah sebagai berikut.

Grafik kecenderungan perilaku masih berbentuk ‘goal seeking’ karena masih

terdapat kesenjangan antara kinerja yang diharapkan dengan kenyataannya. Untuk

memperbaiki sistem kinerja, diperlukan tindakan koreksi pada nilai kinerja yang rendah.

Time

Kapabilitas_Informasi_Elite1

Kapabilitas_Informasi_Moderat2

Kapabilitas_Informasi_Slum3

1 2 3 41

2

3

4

5

12

3

1 23

1 23

13

Gambar 15 Grafik Kecenderungan Kapabilitas Informasi Puskesmas Elite, Moderate, dan Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

151

3). Kapabilitas Pegawai

Pengukuran elemen-elemen kapabilitas pegawai dibatasi dan mengacu pada

indikator general knowledge atau pengetahuan umum pegawai tentang manajemen dan

beberapa upaya Puskesmas dalam mendukung terlaksananya pelayanan yang berkualitas.

Sedangkan pada skill, lebih mengacu pada pengukuran client-service skill-abilities.

Begitu pula tentang sikap responden, lebih diarahkan pada pengukuran sikap responden

tentang ketertarikannya terhadap kualitas pelayanan.

Indikator nomor 1 hingga 3 pada Tabel 54 berikut ini merupakan indikator tingkat

pengetahuan umum pegawai. Nampak bahwa angka skor yang cenderung di atas 4

menunjukan pengetahuan responden pegawai tentang ‘keteraturan manajemen Puskesmas

saat ini’. Begitu pula pengetahuan tentang masih sesuainya ‘20 Program Upaya Pokok

Puskesmas’ hingga saat ini

Mutu kinerja kapabilitas pegawai terhadap kedua pengetahuan tersebut memiliki

nilai ‘baik’ atau ‘B’ bahkan cenderung ‘sangat baik’ atau ‘A’. Namun pada indikator

nomor 3, yakni pengetahuan pegawai tentang hubungan Puskesmas swadana dengan

peningkatan kualitas pelayanan responden Puskesmas elite dan moderate yang menilai

bahwa swadana meningkatkan kualitas layanan, sedangkan responden Puskesmas slum,

rata-rata menyatakan peningkatannya sedang saja.

Selanjutnya indikator nomor 4 mewakili sikap responden terhadap perlunya

pelatihan yang mendukung pelaksanaan kualitas pelayanan Puskesmas, responden

Puskesmas slum menyatakan bahwa pelatihan semacam itu ‘cukup perlu’, terbukti

dengan nilai mutu pada kisaran ‘sedang’ atau ‘C’. Hal ini berbeda dengan sikap

responden dari Puskesmas elite dan moderate yang memperlihatkan optimisnya terhadap

perlunya pelatihan yang mendukung terselenggaranya kualitas pelayanan di Puskesmas.

Mutu kinerja kapabilitas elite dan moderate adalah ‘sangat baik’ atau ‘A’.

Indikator nomor 5 mewakili sikap minat atau ketertarikan pada pelatihan yang

mendukung pelaksanaan kualitas pelaya nan di Puskesmas. Pada kenyataannya, sikap

yang memandang perlu pelatihan dengan ketertarikan terhadap pelatihan tersebut tidak

selalu konsisten. Terbukti dengan nilai skor moderate yang melemah, yang diikuti dengan

mutu kinerja kapabilitas yang berada pada kisaran ‘sedang’ atau ‘C’.

152

Tabel 54 Indeks dan Mutu Kinerja Kapabilitas Pegawai

ELITE

MODERATE SLUM

Triwulan

Triwulan

Triwulan

PKC Kapabilitas Pegawai

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1. Pengetahuan Responden tentang manajemen Puskesmas saat ini

3.88 B

4.25 A

4.55 A

4.31 A

4.07 B

4.25 A

4.22 A

4.37 A

3.45 B

3.52 B

4.51 A

4.55 A

2. Pengetahuan terhadap kesesuaian 20 Upaya Pokok Puskesmas saat ini

4.11 B

4.30 A

4.33 A

4.32 A

4.21 A

4.14 B

4.31 A

4.37 A

3.71 B

3.80 B

3.74 B

4.00 B

3.Pengetahuan tentang Puskesmas Swadana

3.72 B

4.20 B

4.23 A

4.30 A

4.12 B

4.32 A

3.92 B

4.31 A

2.83 C

2.78 C

2.83 C

2.89 C

4.Sikap tentang perlunya pelatihan kualitas pelayanan

4.40 A

3.79 B

4.40 A

4.41 A

4.22 A

4.21 A

4.52 A

4.71 A

3.40 C

3.37 C

3.43 B

3.43 B

5.Ketertarikan terhadap pelatihan kualitas pelayanan

4.12 B

4.40 A

4.40 A

4.62 A

3.22 C

3.40 C

3.63 B

4.09 B

2.77 C

2.92 C

2.92 C

2.80 C

6.Sikap terhadap manfaat ISO

3.20 C

3.21 C

3.21 C

3.51 C

3.07 C

3.16 C

3.17 C

3.29 C

3.52 B

3.70 B

3.92 B

3.49 B

7.Kesesuaian pengetahuan yang dimiliki dengan tugas yang dijalankan

3.20 C

2.98 C

3.30 C

3.31 C

3.10 C

3.24 C

3.24 C

3.18 C

2.62 C

2.51 C

2.70 C

2.72 C

8.Komitmen untuk komunikasi dengan pelanggan

3.92 B

4.30 A

4.31 A

4.41 A

3.23 C

3.14 C

3.27 C

3.27 C

2.91 C

3.20 C

3.22 C

3.43 B

9. Komitmen dengan upaya mengetahui kepuasan pelanggan

4.00 B

4.10 B

3.98 B

4.50 A

3.10 C

3.40 C

3.61 B

3.66 B

2.12 C

2.32 C

2.91 C

2.83 C

10. Ketertarikan terhadap tugas menangani keluhan pelanggan

4.00 B

4.13 B

3.98 B

4.00 B

3.30 C

3.41 B

3.37 C

3.58 B

3.41 B

3.42 B

4.11 B

4.09 B

11. Ketersediaan terhadap tugas menangani keluhan pelanggan

4.33 A

4.33 A

4.61 A

4.58 A

4.14 B

4.14 B

4.23 B

4.37 B

3.52 B

3.52 B

3.55 B

3.65 B

12. Pilihan tugas ‘dibelakang meja’ atau melayani pelanggan secara langsung.

2.92 C

2.59 C

3.23 C

3.26 C

4.02 B

4.23 B

4.13 B

4.35 B

3.00 C

3.15 C

3.25 C

3.24 C


Selanjutnya, sikap responden terhadap manfaat pelaksanaan ISO di Puskesmas

(ISO merupakan salah satu bentuk upaya peningkatan mutu manajemen pelayanan), pada

indikator nomor 6 nampak bahwa responden Puskesmas slum memiliki sikap lebih positif

dalam memandang ‘manfaat ISO’ dalam mendukung kemajuan pelaksanaan tugas-tugas

pelayanan di Puskesmas. Sedangkan responden elite dan moderate tidak antusias dengan

ISO.

Indikator selanjutnya yang masih berhubungan dengan sikap adalah, sikap

responden terhadap kesesuaian pendidikan formalnya dengan tugas-tugas yang dijalankan

153

saat ini. Ketiga responden baik dari Puskesmas elite, moderate maupun slum menyatakan

‘cukup sesuai’. Hasil pengamatan di lapangan menunjukan, hampir sebagian besar

pegawai Puskesmas yang menjabat struktural, dan menjalankan tugas-tugas administratif

adalah bergelar atau berpendidikan dokter dan medis-paramedis. Nampaknya terjadi dwi

fungsi dokter, yakni baik sebagai manajer atau administrator maupun berfungsi pula

sebagai dokter. mantan Ketua IDI, Kartono Muhamad pernah menyoroti hal ini, dalam

kaitannya dengan kekurangan dokter di daerah, sedangkan di sisi lain dokter di

Puskesmas lebih banyak menjalankan tugas-tugas manajerial (Sumber: Kompas, April,

2006)

Selanjutnya indikator- indikator yang mewakili skill-abilities adalah indikator

nomor 8 hingga 12. Kemampuan Client serv ices competencies adalah kemampuan

menyediakan pelayanan yang berkualitas yang ditunjukkan dengan penilaian terhadap

pentingnya membangun hubungan dengan pelanggan, mencari input atau sumber-sumber

penting agar pelayanan menjadi lebih baik, sharing information, dan membangun

komunikasi dengan pelanggan (Brisson et al, 1998).

Nampak nilai skor indikator nomor 8 yang tertinggi adalah pada responden

pegawai Puskesmas Kebayoran Baru. Dengan pernyataan komitmen tinggi terhadap

kesediaan untuk membangun komunikasi dengan pelangga n, sedangkan responden

moderate dan slum berada pada tingkat komitmen yang sedang. Komitmen yang tinggi

juga nampak pada responden Puskesmas elite dalam kesediaan mencari upaya untuk

melayani pelanggan sebaik-baiknya, sedangkan responden moderate dan slum lebih

memilih berada pada tingkat komitmen yang sedang-sedang saja.

Indikator nomor 10 tentang ketertarikan menangani tugas-tugas yang berhubungan

dengan keluhan pelanggan bila tugas tersebut didelegasikan oleh pimpinan, nampaknya

memperoleh nilai yang konsisten, artinya ketiga responden tidak menunjukan perbedaan

nilai yang nyata, dan konsisten terhadap indikator nomor 11 yakni ‘bersedia’

melaksanakan tugas-tugas tersebut.

Komitmen yang tinggi juga nampak pada responden Puskesmas elite dalam

kesediaan mencari upaya untuk melayani pelanggan sebaik-baiknya, sedangkan

responden moderate dan slum lebih memilih berada pada tingkat komitmen yang sedang-

sedang saja.

154

Komitmen responden selanjutnya diuji dengan persetujuannya terhadap pilihan

bekerja di belakang meja atau berhadapan langsung dengan pelanggan. Keraguan nampak

pada responden elite dan slum, sedangkan pada responden moderate secara tegas ‘setuju’

dengan tugas-tugas pelayanan langsung pada pelanggan.

Indikator-indikator kapabilitas tersebut hanya sebagian dari informasi tentang

kapabilitas pegawai Puskesmas, serta lebih mengacu pada skala sikap pegawai terhadap

pengetahuannya tentang manajemen secara umum, sikap terhadap pelayanan yang

berorientasi pada kualitas, serta komitmennya untuk menjalankan beberapa kualitas

pelayanan yang ditanyakan pada mereka. Untuk melengkapi informasi tentang kapabilitas

pegawai, berikut ini disajikan data sekunder tentang jumlah dan komposisi pegawai, rata-

rata pelatihan yang pernah diikuti, work load, rata-rata pengalaman kerja, dan pelatihan

atau pendidikan yang bersertifikat yang berhubungan dengan pekerjaan di Puskesmas.

Berikut ini adalah hasil dari identifikasi tentang hal tersebut.

Tabel 55 Data Sekunder yang Menunjang Kapabilitas Pegawai

Elite Moderate Slum No. Uraian Jumlah

1 Jumlah Pegawai 64 73 62 2 Komposisi Pegawai

-Medis (PNS) -Medis (Kontrak) -Para Medis (PNS) -Para-Medis (Kontrak) -Non-Medis (PNS) -Non- Medis (Kontrak)

11 10

14 6

17 6

10 2

38 4

12 7

9 5

18 3

21 6

3 Lama bekerja di Puskesmas -Kurang dari 1 tahun -1 tahun – 2 tahun -2 tahun – 3 tahun -3 tahun - 4 tahun - diatas 4 tahun

7 5 18 10 24

13 4

10 19 46

15 9

10 12 16

4 Rata-rata Pelatihan yang pernah diikuti dalam 2 tahun terakhir -Medis (PNS) -Para Medis (PNS) -Non-Medis (PNS)

5 kali 3 kali 3 kali



5 Work load (jumlah SDM : jumlah pasien)

1 : 903 1 : 801 1 : 988

Su mber: Diolah dari Data Sekunder Puskesmas, 2005

155

Setelah seluruh hasil kinerja BSC ketiga Puskesmas (elite, moderate dan slum)

diketahui, maka selanjutnya secara garis besar dapat disimpulkan sebagai berikut :

Tabel 56 Rekapitulasi Hasil Kinerja BSC Puskesmas di DKI-Jakarta

Puskesmas No. Kinerja Elite Moderate Slum

I Kepuasan Pelanggan : 1. Tangible R T S 2 Responsiveness R S T 3 Reliability T R S 4 Assurance T S R 5 Empathy T R S II Proses Internal : 1 Indeks Pencapaian Program-Program Inovasi T S S 2 Rata-rata Lead Time (waktu layanan) S S S 3 Indeks Ketersediaan obat S R T 4 Indeks Penilaian Penyuluhan R S T

III Keuangan : 1 Indeks Biaya Per Pelanggan R T S 2 Indeks Kontribusi Pemasukan per Pelanggan. R T S

IV Pembelajaran – Pertumbuhan 1 Indeks Kepuasan Pegawai T S R 2 Indeks Kapabilitas Informasi T S R 3 Indeks Kapabilitas Pegawai T R S Data Sekunder yang Mendukung Kap.Pegawai

4 Jumlah Pegawai PNS S T R 5 Jumlah Pegawai Kontrak T S R 6 Rata- rata Pelatihan Per Pegawai T S R 7 Tingkat Work Load S R (+)=T T (-)=R

Total nilai dari 18 Indikator Kinerja yang diujikan

9T+ 3S+6R

5T+9S+4R

3T+8S+7R

Sumber : Hasil Penelitian Penulis, 2006

Secara garis besar, dapat ditetapkan bahwa urutan kinerja BSC adalah pertama,

Puskesmas elite, kedua adalah Puskesmas moderate, dan terakhir adalah Puskesmas slum

Pola Kecenderungan Hubungan Kinerja BSC Puskesmas

Sebagaimana telah diketengahkan bahwa variabel-variabel kinerja BSC

diperkirakan saling berhubungan secara kausalitas membentuk suatu sistem. Cara

pandang yang mengacu pada analisis hubungan variabel secara sistemik sangat

membantu untuk mengambil keputusan pemberdayaan Puskesmas secara komprehensif

dan tidak parsial. Tindakan perbaikan kinerja yang lemah dipandang memiliki keterkaitan

dengan kinerja yang lainnya, Kaplan dan Norton (1996) memberikan pernyataan bahwa

156

lag indicator (indikator hasil ) pasti terkait dengan lead indicator (indikator pendorong).

Untuk menggambarkan hubungan tersebut, berikut ini diketengahkan pola atau arah

kecenderungan hubungan-hubungan sistemik dalam kinerja BSC Puskesmas dalam suatu

gambar Causal Loop Diagram (CLD)

Dalam System Dynamic (SD), CLD adalah suatu alat berupa model yang

memperlihatkan pola hubungan kausal diantara satu set variabel-variabel yang

dioperasikan dalam sistem. Elemen dasar dalam CLD adalah ‘variabel-variabel’ dan

‘panah-panah’ yang menggambarkan hubungan variabel-variabel, baik hubungan searah

(tanda ‘s’ atau ‘+’) maupun berlawanan arah (tanda ‘o’ atau ‘- ‘). Suatu variabel adalah

suatu kondisi, situasi, tindakan, atau keputusan-keputusan yang dapat mempengaruhi dan

dipengaruhi oleh variabel lainnya. Model CLD diciptakan dengan melalui proses yang

panjang yang memadukan kerangka berpikir secara teoritis dan aspek-aspek empiris.

Hubungan kausalitas dalam CLD menghasilkan dua macam umpan balik, yakni positif

(Reinforcing / R) dan negatif (Balancing/ B)

Umpan balik positif (R) menggambarkan pola kecenderungan hubungan yang

saling menguatkan (seluruhnya + ) atau meluruhkan (seluruhnya - ) dalam bentuk loop

(hubungan kausal) tertutup. Makna positif atau negatif bukan berarti baik atau buruk,

melainkan hanya menggambarkan pola perubahan searah atau berlawanan arah. Contoh:

Bila mutu layanan meningkat, maka kepuasan pelanggan juga meningkat, dan bila

kepuasan pelanggan meningkat, jumlah pasien akan bertambah, bertambahnya jumlah

pasien akan meningkatkan penerimaan retribusi, bertambahnya penerimaan akan

meningkatkan mutu layanan. (variabel mutu layanan akan mengawali dan menutup

sebuah loop atau pola umpan balik)

Umpan balik negatif (B) menggambarkan pola arah hubungan yang bersifat

melemahkan, karena salah satu variabel negatif. Untuk menyeimbangkan sistem, maka

variabel yang negatif biasanya diperhatikan dan dilakukan tindakan koreksi. Berdasarkan

pengertian tersebut, maka umpan balik B juga dikenal sebagai suatu sistem yang mencari

stabilitas dan kontrol terhadap keseimbangan yang diinginkan. Contoh: Penerimaan

retribusi akan meningkatkan pelatihan pegawai (+), sementara peningkatan pelatihan

akan mengurangi (-) penerimaan. Pesan yang dibawa dalam hubungan ini adalah, bahwa

157

penerimaan harus dijaga sedemikian rupa agar kebutuhan pelatihan terpenuhi dengan

wajar.

Sebelum model CLD dan SFD (Stock Flow Diagram) diciptakan, terlebih dulu

dilakukan validasi terhadap kedua model tersebut. Berikut ini hasil validasi model.

Hasil Validitas Model

Pekerjaan pemodelan adalah pekerjaan ilmiah yang harus dilakukan seobyektif

mungkin dengan mentaati fakta yang ada, oleh karena itu validitas atau keabsahan suatu

model menjadi salah satu kriteria penilaian obyektifitas suatu pekerjaan ilmiah.

(Muhammadi, dkk, 2001:343).

Keabsahan suatu model juga berfungsi untuk memastikan bahwa model layak

digunakan untuk membangun skenario pemberdayaan Puskesmas. Model dianggap layak

bila memiliki keserupaan dengan dunia nyata. Menurut Muhammadi, dkk (2001:344),

keserupaan model tidak berarti harus sama, melainkan dapat ditunjukan dengan sejauh

mana simulasi dapat menirukan data statistik dan informasi aktual.

Dalam penelitian ini tehnik validasi yang digunakan mencakup validasi proses

modeling (secara kualitatif), dan validasi statistik. Penjelasan dan hasil kedua validasi

adalah sebagai berikut : Pertama, validasi proses adalah suatu cara membuktikan

keabsahan suatu model kinerja BSC Puskesmas berdasarkan pada proses kesepakatan

para ahli dan praktisi yang dibangun melalui perjalanan yang panjang dalam

menghasilkan keserupaan model dengan dunia nyata. Dengan kata lain, validasi pada

proses modeling sebenarnya merupakan proses verifikasi secara kualitatif terhadap model

yang dibangun, apakah suatu model benar-benar memiliki keserupaan dengan dunia

nyata atau tidak, sebelum model ditetapkan. Logika pemikiran model umumnya didahului

dengan teori dan data aktual yang kemudian di diskusikan dengan para ahli/pakar

maupun para praktisi/stakeholders Puskesmas untuk memperoleh kesepakatan.

Langkah pertama dalam validasi proses modeling adalah, dilakukan studi awal

terhadap masalah-masalah yang terkait dengan kinerja Puskesmas. Dari hasil telaah

berbagai dokumen dan data sekunder, kemudian dibuat rancangan model dan kemudian

mendiskusikan rancangan tersebut dengan para ahli modeling untuk memperoleh

158

dukungan teknis dan teoritik yang diperlukan. Pada langkah pertama ini rancangan model

mengalami perubahan dan replikasi berulang-ulang.

Langkah kedua, kemudian hasil replikasi model hub ungan kinerja yang dihasilkan

didiskusikan dengan praktisi terkait, dalam hal ini pihak yang pertama kali terlibat dalam

diskusi model adalah pimpinan Puskesmas dan beberapa staf yang berfungsi sebagai

informan. Proses kedua ini juga tidak secara serta merta menghasilkan model yang

definitif, melainkan mengalami berbagai perubahan dan pengembangan model hingga

diperoleh kesepakatan.

Langkah ketiga adalah membawa replikasi model dari hasil kesepakatan ke para

ahli pemodelan kembali, untuk dilakukan uji simulasi secara statistik. Ketiga langkah

validasi proses yang diuraikan tersebut hanyalah bentuk penyederhanaan dari proses

panjang perjalanan rancangan model hingga menjadi model yang ditetapkan saat ini, dan

belum mencerminkan validasi model secara utuh.

Kedua, keabsahan suatu model melalui validasi proses adalah belum cukup, untuk

itu perlu dilakukan validasi statistik. Uji statistik yang digunakan yaitu AME (Absolute

Means Error), yaitu penyimpangan nilai rata-rata simulasi terhadap nilai aktual. Batas

penyimpangan yang dapat diterima adalah antara 5-10%. Ada tujuh variabel yang akan

divalidasi, yakni kepuasan pasien, jumlah pasien, pemasukan, pengeluaran dana, insentif

pegawai, dan kepuasan pegawai. Secara teoritis, validasi statistik dapat dilakukan dengan

secara representasi atau perwakilan, dan tidak harus menguji seluruh variabel dalam

model, melainkan memilih variabel-variabel yang memiliki kompleksitas dan mewakili

setiap perspektif kinerja BSC.

Dalam uji validasi statistik ini dilakukan dua langkah, yang pertama, analisis visual

yaitu melihat perbedaan atau kesamaan grafik hasil simulasi dan data aktual. Bagaimana

pola kecenderungannya, misalnya, apakah menunjukkan pola yang sama-sama meningkat

atau sebaliknya sama-sama menurun. Apakah pola meningkatnya memiliki tipe grafik

yang sama, seperti eksponensial, goal seeking, atau S-shape. Analisis visual ini untuk

memastikan adanya kesamaan pola kecenderungan.

Namun demikian kesamaan pola tersebut tidak menjelaskan apakah penyimpangan

antara hasil simulasi dan aktual nilainya dapat diterima secara statistik. Untuk itu uji

159

statistik dilakukan sebagai langkah kedua. Hasil rinci dari kedua langkah ini dapat

disimak dalam lampiran disertasi ini.

Sedangkan hasil uji statistik dari ketujuh variabel kinerja Puskesmas elite, moderate

dan slum secara keseluruhan menunjukan pola kecenderungan meningkat atau menaik,

serta menunjukan angka-angka penyimpangan yang rata-rata di bawah 10 %, sehingga

dapat dinyatakan bahwa ketujuh variabel pada ketiga Puskesmas adalah valid secara

keseluruhan. Berikut ini adalah tabel yang berisi ringkasan dari hasil uji validitas AME

variabel-variabel kinerja Puskesmas .

Tabel 57 Hasil Validasi Variabel-variabel Model Kinerja Puskesmas Elite, Moderate dan Slum

Puskesmas Elite

Puskesmas Moderate Puskesmas Slum No

Variabel

AME

Validitas AME Validitas AME Validitas

1 Ind. Kep.Plg 0.5 Valid 1.6 Valid 0.3 Valid 2 Jumlah Pasien 2.4 Valid 2.8 Valid 4.3 Valid 3 Jum.Pemasuk 0.6 Valid 1.2 Valid 1.1 Valid 4 Jum.Pengeluar 3 Valid 1.5 Valid 1.8 Valid 5 Jum.Insen.Peg 2 Valid 0.8 Valid 4.1 Valid 6 Ind.Kep.Pgw 5.1 Valid 3 Valid 1.6 Valid 7 Lead Time 4.3 Valid 4.4 Valid 6.6 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan Penulis, 2005 Causal Loop Diagram Kinerja BSC Puskesmas

Setelah model dinyatakan valid, maka selanjutnya diketengahkan model yang

menggambarkan arah kecenderungan hubungan kinerja BSC Puskesmas melalui Causal

Loop Diagram (CLD). Dalam model CLD dapat diketahui hubungan-hubungan yang

menggambarkan umpan balik sistem kinerja, apakah positif atau Reinforcing (R) atau

negatif Balancing (B). Dalam model ditemukan 4 hubungan umpan balik positif (R) yang

ditandai R1 hingga R4 (bulatan merah) dan 8 hubungan umpan balik negatif (B) yang

ditandai B1-B8 (bulatan biru)

Ke duabelas hubungan tersebut terjadi pada 4 perspektif BSC sebagaimana

tergambar pada 4 kotak model dengan warna yang berbeda. (lihat gambar 5.9)

160

KepuasanPasienJumlah

Pasien

+Mutu

Layanan

+

LeadTime

KetersediaanObat

Penyuluhan

++

-

Penerimaan

Subsidi

Tarif

+

+

+

InsentifPegawai

CoveragePelatihan

JumlahPegawai

+

-

-

+

KapabilitasPegawai

+

+

+

-

Workload

KepuasanPegawai

+

+

+

+

+

+

PELANGGAN

KEUANGAN

PROSESINTERNAL

PERTUMBUHANPEMBELAJARAN

-

KetersediaanInformasi

+

+

+

+

-

InovasiLayanan

B8

B7

B1

B2

B3

B4

B5

B6

R1

R3R2

R4

Gambar 16 CLD Dinamika Sistem Kinerja BSC Puskemas (Sumber: Hasil Penelitian Penulis,2006)

Gambar model CLD berisi kompleksitas detail dan kompleksitas dinamik.

Kompleksitas detail menggambarkan jumlah variabel-variabel yang dioperasionalisasikan

dalam model, sementara kompleksitas dinamik menggambarkan hubungan kausalitas

variabel-variabel. Adapun kompleksitas detail dalam CLD Puskesmas terdiri dari 2 (dua)

variabel pada perspektif pelanggan yakni jumlah pelanggan / pasien dan indeks kepuasan

pelanggan/pasien. Sementara pada perspektif proses internal terdapat 5 (lima) variabel

yakni penyuluhan, mutu layanan, waktu layanan (lead time), inovasi layanan, dan

ketersediaan obat. Pemilihan variabel-variabel yang dioperasionalisasikan ini adalah

kesepakatan dalam hasil validasi proses dengan pihak Puskesmas.

Pada perspektif keuangan, variabel-variabel yang diketengahkan ada 2 yakni

penerimaan retribusi dan subsidi. Sedangkan pada perspektif pembelajaran-pertumbuhan,

161

variabel-variabel yang diangkat berjumlah 7 (tujuh) yakni, jumlah pegawai, beban kerja

(work load), insentif pegawai, kepuasan pegawai, pelatihan yang bisa di ‘cover’

(coverage pelatihan), ketersediaan informasi, dan kapabilitas informasi. Dengan demikian

total variabel yang dioperasionalisasikan dalam model CLD ada 16 variabel .

Pada kompleksitas dinamik yang terdapat pada CLD dapat diketahui dengan

identifikasi hubungan umpan balik yang terdapat di dalamnya. Sebagaimana telah

diketengahkan bahwa terdapat 12 hubungan umpan balik. Berikut ini adalah hasilnya.

Umpan Balik Pada Perspektif Pelanggan (R1 – R4 dan B1)

Pada perspektif pelanggan terdapat 4 (empat) hubungan kausalitas dengan umpan

balik positif (Reinforcing atau R1-R4) dan 1 (satu) umpan balik negatif (Balancing atau

B1) sebagai berikut :

R1: Umpan balik Reinforcing Loop terjadi antara jumlah pasien – penerimaan –

insentif pegawai – kepuasan pegawai – kapabilitas pegawai – mutu layanan – kepuasan

pasien - jumlah pasien.

Pola hubungan R1 dimulai dari variabel jumlah pasien dan diakhiri pada variabel

yang sama. Dengan demikian jumlah pasien menjadi variabel awal dan akhir yang

membentuk suatu loop (system) tertutup yang bersifat positif. Dikatakan positif karena

hubungan-hubungan bersifat searah atau positif / meningkat semua (saling menguatkan),

dan dapat juga negatif/menurun semua (saling menurunkan).

Secara naratif dapat dijelaskan, bahwa jumlah pasien secara positif (+)

mempengaruhi penerimaan atau pemasukan Puskesmas dari tar if/swadana. Dengan

bertambahnya penerimaan swadana yang dapat dikelola oleh Puskesmas sendiri, maka

Puskesmas dapat memberikan (+) insentif pegawai secara lebih layak, sebab sesuai

dengan peraturan Pemerintah Daerah, 35 % dari penerimaan swadana memang

dialokasikan untuk jasa medis dan insentif pegawai secara merata. Selanjutnya variabel

insentif pegawai secara positif mempengaruhi (+) variabel kepuasan pegawai, artinya jika

insentif pegawai meningkat, maka kepuasan pegawai juga akan meningkat, begitu pula

sebaliknya.kepuasan pegawai yang meningkat, selanjutnya akan mempengaruhi (+)

kapabilitas pegawai, dan pada gilirannya, akan mempengaruhi (+) pula mutu layanan.

Jika mutu layanan terus meningkat, maka akan mempengaruhi secara positif (+) kepuasan

162

pasien/pelanggan, dan selanjutnya akan berpengaruh (+) terhadap jumlah Pasien.(lihat

lampiran model 1)

R 2: Umpan balik Reinforcing Loop yang terjadi antara jumlah pasien –work load

–lead time – mutu layanan - kepuasan pasien - jumlah pasien.

Sekali lagi terjadi hubungan kausalitas dengan umpan balik positif antara variabel –

variabel pelanggan dengan perspektif lainnya. Narasinya adalah, peningkatan (+) jumlah

pasien secara positif akan meningkatkan (+) pula beban kerja atau work load pegawai.

Jika beban kerja meningkat maka lead time atau waktu layanan akan menjadi cepat atau

meningkat (+) karena para pegawai menjadi sibuk. lead time secara positif akan

mempengaruhi mutu layanan, dan selanjutnya pada gilirannya akan mempengaruhi (+)

kepuasan pasien, dan kembali akan mempengaruhi (+) jumlah pasien. (lihat lampiran

model 2)

R 3: Umpan balik Reinforcing Loop terjadi antara jumlah pasien – work load –

inovasi layanan - mutu layanan – kepuasan pasien - jumlah pasien.

Hubungan yang terjadi masih bersumber pada perspektif pelanggan, di mana

jumlah pasien sebagaimana telah diungkapkan berpengaruh secara positif (+) akan

menambah beban kerja atau Work Load, sedangkan beban kerja akan secara positif

mempengaruhi (+) indeks inovasi layanan, artinya jika beban kerja meningkat maka

harus dicari upaya untuk meningkatkan inovasi pelayanan agar menurunkan beban kerja

pegawai. Pada gilirannya, inovasi layanan akan secara positif pula (+) mempengaruhi

mutu layanan, dan seperti yang sudah-sudah mutu akan mempengaruhi kepuasan

pelanggan, dan kepuasan akan mempengaruhi jumlah pasien. (lihat lampiran model 3)

R 4: Umpan balik Reinforcing Loop yang terjadi antara jumlah pasien –

penerimaan – penyuluhan - mutu layanan – kepuasan pasien - jumlah pasien.

Pada hubungan R4, jumlah pasien secara positif mempengaruhi (+) penerimaan,

selanjutnya penerimaan akan mempengaruhi kemampuan Puskesmas untuk melakukan

penyuluhan (termasuk promosi) pada masyarakat. Efek penyuluhan maupun promosi

akan secara positif pula mempengaruhi tersebarnya mutu layanan, dan pada gilirannya

akan kembali memuaskan pelanggan, serta meningkatnya jumlah pasien. (lihat lampiran

model 4)

163

B 1 : Umpan balik Balancing Loop terjadi antara jumlah Pasien – ketersediaan obat

– mutu layanan – kepuasan pasien - jumlah pasien.

Pada struktur ini, pola hubungan negatif terdapat pada hubungan antara jumlah

pasien akan mengurangi (-) ketersediaan obat. Selanjutnya ketersediaan obat akan secara

positif (+) mempengaruhi mutu layanan, kemudian pada gilirannya mutu layanan akan

mempengaruhi secara positif (+) jumlah pasien. Hasil hubungan negatif – positif – positif

menghasilkan negatif atau umpan balik negatif yang disebut sebagai Balancing (B1).

Yang perlu diperhatikan di sini adalah bagaimana menjaga atau mengoreksi agar

ketersediaan obat selalu dalam batas normal atau ideal sebagaimana di tetapkan.

Tindakan koreksi terhadap ketersediaan obat selanjutnya akan menjadi variabel

penyeimbang dalam sistem. (lihat lampiran model 5)

Umpan Balik Pada Pe rspektif Proses Internal (B2 – B4)

Pada perspektif proses internal, terjadi pola hubungan dengan umpan balik negatif

(Balancing / B2 , B3, dan B4). Secara keseluruhan muara dari hubungan dimulai dan

diakhiri dari variabel mutu layanan. Berikut ini adalah narasi dari hubungan tersebut.

B 2 : Umpan balik Balancing Loop terjadi antara variable -variabel mutu layanan –

kepuasan pasien - jumlah pasien – jumlah pegawai – work load – lead time – mutu

layanan

Peningkatan mutu layanan secara positif akan diikuti oleh peningkatan kepuasan

pasien (+), dan kemudian peningkatan jumlah pasien (+). Jika jumlah pasien meningkat,

maka jumlah pegawai juga idealnya ditingkatkan (+), sebab jika tidak beban kerja akan

meningkat pula. Peningkatan jumlah pegawai secara otomatis akan mengurangi work

load (-), selanjutnya peningkatan work load akan menyebabkan peningkatan waktu

layanan atau lead time. Naik – turunnya waktu layanan jelas akan mempengaruhi mutu

layanan. (lihat lampiran model 6)

B 3: Umpan balik Balancing Loop terjadi antara variable mutu layanan –

kepuasan pasien - jumlah pasien. - jumlah pegawai – work load – inovasi layanan – mutu

layanan

Mutu layanan secara positif mempengaruhi kepuasan pasien (+) dan kemudian

membawa dampak pada peningkatan jumlah pasien (+). Peningkatan jumlah pasien

164

kemudian akan mempengaruhi peningkatan jumlah pegawai (+), kemudian pada siklus

berikutnya jika jumlah pegawai ditingkatkan maka akan mengurangi work load (-),

selanjutnya peningkatan beban kerja seharusnya diikuti dengan peningkatan (+) inovasi

layanan agar mutu layanan menjadi bagus (lihat lampiran model 7)

B 4: Umpan balik Balancing Loop terjadi antara variable-variabel mutu layanan –

kepuasan pasien - jumlah pasien.- jumlah pegawai – coverage pelatihan – kapabilitas

pegawai – mutu layanan

Masih bermuara dari mutu layanan, pengaruh positifnya mencapai jumlah pasien

dan jumlah pegawai. Jumlah pegawai selanjutnya akan mengurangi (-) jumlah pelatihan

yang bisa di cover oleh setiap pegawai (coverage pelatihan). Peningkatan atau penurunan

coverage pelatihan selanjutnya akan mempengaruhi peningkatan atau penurunan

kapabilitas pegawai (+), kemudian pada gilirannya akan mempengaruhi pula mutu

layanan itu sendiri (+). ( lihat lampiran model 8)

Umpan Balik Pada Perspektif Pembelajaran-Pertumbuhan (B 5 – B 6)

Pada Perspektif Pembelajaran-Pertumbuhan pegawai Puskesmas, terdapat 2 (dua)

pola hubungan kausalitas dengan umpan balik negatif (Balancing atau B5 dan B6).

Dengan bermuara pada variabel jumlah pegawai, maka dapat dijelaskan hubungan

variabel-variabel tersebut sebagai berikut :

B 5: Umpan balik Balancing Loop terjadi antara variable-variabel jumlah pegawai

- penerimaan – penyuluhan – mutu layanan – kepuasan pasien - jumlah pasien –jumlah

pegawai.

Peningkatan jumlah pegawai akan diikuti dengan penurunan penerimaan (-),

kemudian turunnya penerimaan menyebabkan turunnya mutu layanan (+), selanjutnya

turunnya mutu layanan akan menyebabkan turunnya kepuasan pasien (+) serta turunnya

jumlah pasien (+), pada gilirannya turunnya jumlah pasien akan diikuti dengan turunnya

jumlah pegawai dalam hal ini pengurangan tenaga kontrak. (lihat lampiran model 9)

B 6: Umpan balik Balancing Loop terjadi antara variable-variabel jumlah

pegawai – penerimaan - insentif pegawai – kepuasan pegawai – kapabilitas pegawai –

mutu layanan - kepuasan pasien - jumlah pasien- jumlah pegawai.

165

Meningkatnya jumlah pegawai karena beban kerja yang meningkat akan

mengurangi penerimaan karena Puskesmas harus mengeluarkan belanja pegawai kontrak

(-). Jika penerimaan menurun maka hal ini juga akan diikuti dengan penurunan insentif

(+) sebab insentif pegawai Puskesmas salah satunya adalah mengandalkan pemasukan

swadana (retribusi tarif yang dikelola otonom oleh Puskesmas). Jika insentif menurun

maka kepuasan pegawai juga akan menurun (+), pada gilirannya akan mempengaruhi

atau menurunkan kapabilitas pegawai karena tidak puas (+). Jika kapabilitas menurun

maka dapat dipastikan bahwa mutu layanan juga akan menurun, demikian pula kepuasan

pelanggan, dan selanjutnya akan menurunkan jumlah pasien yang datang. Jumlah pasien

yang turun harus diikuti dengan penurunan jumlah pegawai (+) agar tidak terjadi

kelebihan pegawai.(lihat lampiran model 10)

Umpan Balik Pada Perspektif Keuangan (B 7 – B 8)

Pada Perspektif Keuangan, pola hubungan yang terjadi diantara variabel-variabel di

dalamnya, menghasilkan umpan balik negatif (Balancing feed back B 7 dan B 8). Secara

naratif, hubungan tersebut adalah sebagai berikut :

B 7: Umpan balik Balancing Loop terjadi diantara variabel-variabel penerimaan -

insentif pegawai – penerimaan.

Artinya adalah, jika penerimaan Puskesmas meningkat, maka insentif pegawai

kemungkinan besar juga akan meningkat (+), demikian pula jika yang terjadi sebaliknya.

insentif pegawai yang meningkat akan mengurangi (-) atau menyedot penerimaan

Puskesmas (lihat lampiran model 11)

B 8: Umpan Balik Balancing Loop terjadi diantara hubungan variabel-variabel

penerimaan – penyuluhan – penerimaan.

Sama dengan hubungan sebelumnya, bahwa jika penerimaan Puskesmas

meningkat karena jumlah pelanggan meningkat misalnya, maka biaya penyuluhan juga

akan meningkat (+), namun jika biaya penyuluhan meningkat, maka penerimaan akan

kembali berkurang (-) atau menurun (lihat lampiran model 12)

Demikian hasil analisis model hubungan kausalitas kinerja BSC Puskesmas yang

digambarkan melalui Causal-Loop Diagram (CLD). Sebagai bangunan mental model

sebagaimana diketengahkan oleh Senge, maka parameter-parameter dalam struktur CLD

166

akan lebih lengkap dan quantifiable bila diketengahkan dalam bangunan model Stock -

Flow Diagram (SFD) dalam struktur atau bentuk sistem kinerja Puskesmas berikut ini.

Struktur Sistem Kinerja Puskesmas

Pola atau arah kecenderungan hubungan yang digambarkan melalui CLD adalah

untuk membantu analisis hubungan variabel-variabel kinerja secara sistemik, namun

untuk mengetahui berapa nilai hubungan variabel-variabel di sana, diperlukan alat bantu

yang disebut Stock Flow Diagram (SFD). Melalui SFD dinamika struktur sistem secara

quantifiable dapat diketahui. (dapat dihitung). Hal ini secara konseptual diperkuat oleh

Sterman (2000:191) yang menyatakan bahwa CLD memiliki sejumlah keterbatasan,

antara lain adalah ketidakmampuannya untuk menggambarkan atau menghitung stock –

flow dari struktur sistem yang merupakan konsep sentral dalam System Dynamic (SD).

Stock-Flow Diagram (SFD) selanjutnya diperlukan untuk mengetahui aliran

berbagai informasi maupun keputusan-keputusan yang ada dalam sistem secara

kuantitatif. Perhitungan-perhitungan diperlukan untuk membantu membuat intervensi

tindakan melalui simulasi model sistem sehingga dapat diketahui perilaku dari sistem.

Dengan diketahuinya perilaku sistem kinerja Puskesmas, maka dapat disusun skenario-

skenario tindakan atau pemberdayaan sebagai dasar pengambilan keputusan dalam

penetapan model pemberdayaan Puskesmas elite, moderate, maupun slum sebagai tujuan

terakhir dari penelitian disertasi ini.

Menurut Sterman (2000:192) stock adalah akumulasi-akumulasi. Dalam sistem

dapat berupa akumulasi apa saja, dapat berupa informasi, keputusan-keputusan, barang-

barang yang kasat mata, sumber-sumber termasuk sumber daya manusia. Sterman

mengibaratkan stock seperti gudang penyimpanan atau inventory. Dalam SD stock

merupakan sumber dari terjadinya ketidakseimbangan dalam sistem, karena jumlah atau

akumulasi stock selalu berubah dan perubahannya sangat dipengaruhi oleh flow atau

aliran keluar dan masuknya apapun dalam stock. Sehubungan dengan hal tersebut notasi

kedua yang harus dikenal dalam SD adalah flow, yakni laju dari stock , dan dapat berupa

laju peningkatan stock (laju masuk) atau in-flow, dan berupa laju penurunan stock (laju

167

keluar) atau out-flow. Demikian, stock-flow merupakan diagram ringkas dari apapun yang

keluar dan masuk ke dalam dan mempengaruhi sistem.

Pada setiap Puskesmas terdapat 4 (empat) SFD yang mewakili 4 (empat) perspektif

BSC yakni perspektif pelanggan, proses internal, keuangan, dan pembelajaran-

pertumbuhan, sehingga jumlah keseluruhannya adalah 12 (dua belas) SFD. Bentuk dasar

(architype) SFD pada ketiga Puskesmas adalah sama, yang berbeda adalah nilai pada

setiap variabelnya. Berdasarkan hal tersebut, maka pada bagian ini hanya ditampilkan

SFD dari Puskesmas elite (SFD Puskesmas moderate dan slum dilampirkan).

pertumbuhan_pddk

efek_kepuasan

pasien_datang

Penduduk

potensi_pasien

konstanta_efek_kepuasan

rasio_laju_pddk

Total_Pasien

rasio_potensi_pasienkepuasan_psn_diinginkan

laju_kepuasan_psn

Kepuasan_Pasien

gap_kep_pasien

Gambar 17 Stock -Flow Diagram (SFD) Kinerja Perspektif Pelanggan Puskesmas elite (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006) Pada SFD perspektif pelanggan, terdapat 3 (tiga) stock-flow yakni kepuasan

pasien, total pasien, dan penduduk. Hubungan-hubungan yang terbentuk dari ketiga

stock-flow tersebut dapat diketahui secara kuantitatif sebagai berikut :

1. Nilai efek kepuasan pasien yang mempengaruhi total pasien

Dalam notasi perangkat lunak powersim, rumus hubungan efek kepuasan terhadap

pasien adalah :

aux efek_kepuasan = Kepuasan_Pasien/konstanta_efek_kepuasan,

Jadi jika kepuasan pasien diketahui 3.4, dan konstanta efek kepuasan

adalah 5, maka efek kepuasan = 3.4 / 5 = 0.68

168

Dengan kata lain, pada tingkat kepuasan pasien (pelanggan) 3.4 (data

primer) diperoleh efek kepuasan yang akan mempengaruhi total pasien

sebesar 0.68.

2. Nilai potensi pasien yang mempengaruhi total pasien

Dalam notasi perangkat lunak powersim, rumus tersebut adalah :

aux potensi_pasien = Penduduk*rasio_potensi_pasien

Jika jumlah penduduk diketahui yakni = 164.943 dan rasio potensi pasien adalah

12 %, maka potensi pasien adalah 164.943 x 12 % = 19.793 orang yang menjadi

potensi pasien Puskesmas.

3. Efek kepuasan dan potensi pasien mempengaruhi pasien datang

Dalam notasi perangkat lunak powersim, rumus tersebut adalah :

aux pasien_datang = ROUND(efek_kepuasan*potensi_pasien)

Jumlah pasien datang adalah efek kepuasan yakni 0.68 kali potensi

pasien yakni 19.793.

Selanjutnya jika diperhatikan, SFD perspektif pelanggan tidak berdiri sendiri,

melainkan terkait dengan SFD perspektif lainnya, dalam hal ini akan ditelaah

keterkaitannya dengan SFD perspektif proses internal yang akan disampaikan pada

bagian berikut ini.

Dalam SFD proses internal, terdapat 4 (empat) variabel yakni inovasi, ketersediaan

obat, lead time, dan penyuluhan. Tidak semua variabel ditampilkan sebagai stock -flow

dengan alasan agar mudah dikelola. Secara konseptual model tidak mengenal

keterbatasan. (boundary). Sterman (2000: 222) menjelaskan bahwa gambar notasi stock -

flow dimulai dan diakhiri dengan ‘awan’ (cloud) yang berarti melambangkan

‘ketidakterbatasan’ (infinite) dari suatu sistem, namun kenyataannya, dalam dunia nyata

sumber-sumber yang digunakan dalam sistem adalah terbatas dan harus dibatasi, agar

mudah mengelolanya secara baik. Menurut Sterman: “To keep your models manageable,

you must truncate these chains using sources and sinks, represented in stock and flow

maps by ‘cloud’ ”.

169

efek_leadtime_pd_mutu

prog_penyuluhan

obat_per_pasien

gap_ketersediaan

buffer_obat_pasien

rasio_cadangan_diinginkan

pemakaian

pembelian

Ketersediaan_Obat

tingkat_daya_beli

efek_inovasi_pd_mutu

biaya_per_prog_penyuluhan

leadtime

efek_mutu_ketersediaan

normal_leadtime

mutu_layanan

efek_prog_penyuluhan

Gambar 18 Stock-Flow Diagram (SFD) Kinerja Perspektif Proses Internal Puskesmas elite (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006)

Dengan demikian, pemotongan rantai stock-flow pada perspektif proses internal

adalah dimaksudkan agar model sistem akan lebih mudah di kelola, karena jelas batas-

batasnya. Pada variabel inovasi misalnya, yang perlu diketahui adalah efek inovasi pada

mutu layanan, begitu pula pada variabel ketersediaan obat, yang perlu diketahui adalah

bagaimana efek ketersediaan obat pada mutu layanan. Pada variabel lead time (waktu

layanan) dan penyuluhan, yang perlu diketahui adalah juga efek lead time dan efek

penyuluhan pada mutu layanan. Berikut ini adalah persamaan matematisnya.

1. Efek inovasi pada mutu layanan

Hasil pengolahan data tentang efek inovasi pada mutu layanan adalah sebagai

berikut :

Keterangan :

- aux = singkatan dari ‘auxiliary’ , yakni variabel antara yang terdiri dari

fungsi- fungsi stock.

aux efek_inovasi_pd_mutu = GRAPH(inovasi 0,0.2,[0.16,0.65,0.88,0.97,1,1,1,0.96,0.87,0.67,0.15"Min:0;Max:1;Zoom"])

170

- GRAPH adalah fungsi yang selalu tergantung pada waktu dan tidak

selalu linier, bahkan kebanyakan dari fungsi ini digunakan untuk

memperlihatkan hubungan yang bersifat non- linier.

Rumus GRAPH adalah :

di mana :

X = variabel bebas (nilainya bebas, merupakan sumbu-X, disebut pula

INPUT)

X1 = nilai pertama dari X (variabel bebas)

dx = pertambahan nilai (increment) dari X (variabel bebas). Nilainya

selalu positif.

Y (N)= vektor (sumber-Y, disebut pula OUTPUT)

Cara membaca notasi GRAPH tersebut adalah, jika nilai inovasi = 0 , maka nilai

mutu layanan adalah = 0.16. Selanjutnya, jika nilai inovasi = 0.2 , maka mutu layanan

adalah = 0.65. Apabila diperhatikan, mula-mula peningkatan nilai inovasi akan diikuti

dengan peningkatan nilai mutu layanan. Pada saat nilai inovasi mencapai 0.8 mutu

layanan akan mencapai titik optimum sebesar 1. Pada saat inovasi nilainya 1.4, mutu

layanan akan semakin menurun, dan menggambarkan pola hubungan non- linier pada

kedua variabel. Artinya, inovasi harus dilakukan secara proporsional, tidak boleh kurang

tetapi tidak boleh berlebih.

2. Efek lead time pada mutu layanan

Hasil pengolahan data tentang efek lead time pada mutu layanan adalah sebagai

berikut :

Seperti pada fungsi sebelumnya, cara membaca notasi GRAPH tersebut adalah,

jika nilai lead time = 0 , maka nilai mutu layanan adalah = 0.5. Selanjutnya, jika

nilai lead time naik = 5, maka nilai mutu layanan adalah = 0.78. dan seterusnya

peningkatan nilai lead time tidak akan diikuti lagi dengan peningkatan nilai mutu

layanan hingga titik optimum 1 (satu) setelah itu nilai mutu layanan akan semakin

menurun. Hal tersebut menggambarkan pola hubungan non-linier pada kedua

aux GRAPH = GRAPH (X,X1,dx, Y (N))

aux efek_leadtime_pd_mutu = GRAPH(leadtime,0,5,[0.5,0.78,0.93,1,1,1,1,0.94,0.86,0.71,0.5"Min:0;Max:1;Zoom"])

171

variabel. Artinya waktu layanan juga harus dilakukan secara proporsional sesuai

waktu ideal yang ditetapkan, tidak boleh lebih atau kurang dari waktu yang ideal

telah ditetapkan

3. Efek ketersediaan obat pada mutu layanan

Hasil pengolahan data tentang efek ketersediaan obat pada mutu layanan adalah

sebagai berikut :

Pada nilai ketersediaan obat = 0 , nilai mutu layanan adalah = 0.39, dan pada nilai

ketersediaan obat = 0.25, nilai mutu layanan adalah = 0.65. Sama seperti pada

variabel sebelumnya, hal tersebut membuktikan bahwa hubungan kedua variabel

adalah non linier. Artinya ketersediaan obat juga tidak boleh melebihi standar

yang telah ditetapkan.

4. Efek penyuluhan pada mutu layanan

Hasil pengolahan data tentang efek penyuluhan pada mutu layanan adalah sebagai

berikut :

Pada nilai program penyuluhan = 0 , efek program penyuluhan pada mutu layanan

adalah = 0.15, dan pada nilai program penyuluhan = 0.05, efek program

penyuluhan pada mutu layanan adalah = 0.21. Sama seperti pada variabel

sebelumnya, bahwa hubungan kedua variabel adalah non linier

Pada SFD terdapat 3 (tiga) stock -flow dari variabel kepuasan pegawai, kapabilitas

pegawai, dan medis-paramedis. Hubungan-hubungan non linier antara efek dari variabel

yang satu ke yang lain. Dalam hal ini misalnya pada stock –flow kepuasan pegawai, efek

kepuasan pegawai mempengaruhi laju penambahan kapabilitas pegawai, selanjutnya efek

kapabilitas pegawai akan mempengaruhi mutu layanan pada proses internal Puskesmas.

aux efek_mutu_ketersediaan = GRAPH(Ketersediaan_Obat,0,0.25,[0.39,0.65,0.84,0.94,0.98,1,0.98,0.94,0.86,0.7,0.38"Min:0;Max:1;Zoom"])

aux efek_prog_penyuluhan = GRAPH(prog_penyuluhan/1000,0,0.5,[0.15,0.21,0.37,0.65,0.82,0.89,0.93,0.95,0.95,0.95,0.95"Min:0;Max:1;Zoom"])

172

Karena jumlah efek variabel-variabel yang saling mempengaruhi cukup banyak,

maka dalam bagian ini akan diketengahkan 2 (dua) di antaranya, yakni efek kepuasan

pegawai dalam mempengaruhi laju kapabilitas pegawai, dan efek kapabilitas pegawai

pada mutu layanan.

Berikut ini adalah Gambar 5.12 yang menunjukan struktur SFD dari perspektif

pembelajaran-pertumbuhan pada Puskesmas elite

Gambar 19 Stock-Flow Diagram (SFD) Kinerja Perspektif Pembelajaran- Pertumbuhan Puskesmas elite (Sumber Hasil Kajian penulis, 2006)

Sedangkan hasil secara lengkap dapat disimak pada lampiran.

1. Efek kepuasan pegawai pada laju penambahan kapabilitas pegawai

Hasil pengo lahan data tentang efek kepuasan pegawai pada laju penambahan

kapabilitas pegawai adalah sebagai berikut :

selesai_kontraklaju_penambahan

gap_kepuasan

efek_pelatihan

pelatihan

efek_ketersediaan_info

efek_kapabilitas_pd_mutukepuasan_diinginkan

rasio_kapabilitas_info

rasio_subsidi_pelatihan

kapabilitas_diinginkan

rasio_peserta_pelatihan

gap_kapabilitas

efek_kepuasan_pgw

masa_kontrak

tenaga_medis_dibutuhkan

rekrutmen

laju_kepuasan_pgw

PNS

rasio_pasien_medis

workload

total_Medis_Paramedis

Medis_Paramedis

tingkat_kemampuan_rekrutmen

Kapabilitas_Pegawai

Kepuasan_Pegawai

kapabilitas_informasicoverage_pelatihan

173

Pada nilai kepuasan pegawai = 0 , akan menyebabkan laju penambahan

kapabilitas pegawai sebesar 0.05. Selanjutnya jika efek kepuasan pegawai = 0.5,

maka laju penambahan kapabilitas pegawai menjadi = 0.07. demikian seterusnya

hingga pada titik optimum 1, laju penambahan kapabilitas pegawai akan menurun.

Hal ini sekaligus juga menggambarkan hubungan-hubungan yang terjadi adalah

bersifat non- linier.

2. Efek kapabilitas pegawai pada mutu layanan

Hasil pengolahan data tentang efek kepuasan pegawai pada laju penambahan

kapabilitas pegawai adalah sebagai berikut :

Pada nilai efek kapabilitas pegawai = 0 , akan menyebabkan peningkatan mutu

layanan sebesar 0.14. Jika nilai efek kapabilitas pegawai meningkat yakni = 0.5,

maka mutu layanan akan meningkat sebesar 0.18. demikian penambahan ini akan

berlangsung hingga titik optimum 1 dan pengaruhnya terhadap mutu layanan akan

semakin menurun, dan hubungan-hubungan yang terjadi adalah bersifat non-

linier.

Pada halaman berikutnya diketengahkan gambar SFD dari Perspektif Keuangan

Puskesmas elite. Variabel-variabel keuangan yang perlu diperhatikan adalah hubungan

antara efek subsidi dengan work load dan tenaga medis yang dibutuhkan. Yang kedua

adalah efek insentif pada kepuasan pegawai. Dari aspek penerimaan, variabel pasien

datang pada perspektif pelanggan mempengaruhi penerimaan puskesmas. Berikut ini efek

insentif pada kepuasan pegawai.

- Efek insentif pada kepuasan pegawai

Hasil pengolahan data tentang efek insentif pada kepuasan pegawai adalah

sebagai berikut :

aux efek_kepuasan_pgw = GRAPH(Kepuasan_Pegawai,0,0.5,[0.05,0.07,0.13,0.18,0.25,0.3,0.37,0.46,0.59,0.72,0.87"Min:0;Max:1;Zoom"])

aux efek_kapabilitas_pd_mutu = GRAPH(Kapabilitas_Pegawai,0,0.5,[0.14,0.18,0.22,0.28,0.32,0.38,0.44,0.52,0.6,0.73,0.89"Min:0;Max:1;Zoom"])

174

Pada nilai insentif = 0 , akan menyebabkan peningkatan nilai kepuasan pegawai

sebesar 0.04. Jika nilai insentif ditingkatkan sebesar 0.2, maka nilai kepuasan

pegawai akan meningkat sebesar = 0.13. Demikian penambahan ini akan

berlangsung hingga titik optimum tertentu sampai pengaruhnya terhadap

kepuasan pegawai aakan semakin menurun. Hal ini sekaligus juga

menggambarkan hubungan-hubungan yang terjadi adalah bersifat non-linier.

Gambar 20 Stock-Flow Diagram (SFD) Kinerja Perspektif Keuangan Puskesmas

elite. (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006)

Model Pemberdayaan Puskesmas di DKI-Jakarta

Baik diagram CLD maupun SFD merupakan dasar dalam membuat keputusan

untuk model pemberdayaan Puskesmas. melalui uji simulasi sensitivitas terhadap

pasien_datang

swadana

rasio_subsidi_infrastruktur

anggaran

rasio_anggaran

tarif

insentif

efek_insentif_pd_kepuasan

konstanta_insentif

Cash

pengeluaranpenerimaan

subsidi

total_Medis_Paramedis

rasio_norma_insentif

175

variabel-variabel dalam model, dapat ditemukan variabel-variabel sensitif yang dapat

digunakan untuk dasar pemberdayaan. Berikut ini hasil dan pembahasannya.

Uji Sensitivitas Model

Menurut Muhammadi, dkk, (2001:361), uji sensitivitas adalah untuk mengetahui

respon model terhadap suatu stimulus. Respon ditunjukkan dengan perubahan perilaku

dan/atau kinerja model. Sedangkan stimulus dilakukan dengan memberikan perlakuan

tertentu pada variabel atau struktur model.

Uji sensitivitas bertujuan untuk menjelaskan sensitivitas parameter, variabel, dan

hubungan antar variabel dalam model. Sedangkan hasil uji sensitivitas adalah dalam

bentuk perubahan perilaku dan/atau kinerja model, dan digunakan untuk menganalisis

efek intervensi terhadap model.

Melalui uji sensitivitas maka dapat diketahui variabel-variabel mana saja yang

berperan paling efektif atau dapat berperan sebagai pengungkit dalam membangun model

kinerja Puskesmas di DKI. Dengan mengetahui variabel-variabel leverage yang paling

berpengaruh terhadap kinerja sistem maka dapat ditemukan variabel-variabel tepat guna

untuk merumuskan strategi organisasi ke depan. Berkaitan dengan tujuan disertasi ini,

maka dengan menganalisis variabel-variabel yang memiliki peran leverage dalam kinerja

Puskesmas di DKI Jakarta, selanjutnya diharapkan dapat berguna untuk membangun

upaya pemberdayaan Puskesmas.

Secara teoritis, setidaknya ada dua macam uji sensitivitas sebagaimana yang

diketengahkan oleh Muhammadi, dkk. Pertama, intervensi fungsional, yakni intervensi

terhadap parameter tertentu atau kombinasi parameter tertentu dari model dengan

menggunakan fasilitas dalam perangkat lunak komputer (powersim) yang cocok atau

mewakili perubahan keputusan, kejadian, dan keadaan tertentu.

Maani dan Cavana (2000:228) menambahkan bahwa intervensi fungsional ini dapat

dilakukan dengan cara menambah atau mengurangi 10 % dari parameter-parameternya.

Sedangkan Muhammadi,dkk melakukannya dengan menambah atau mengurangi 10 – 20

%.

Uji sensitivitas dilakukan dengan cara mengintervensi variabel dengan

menambahkan nilai sebesar 10 % terhadap variabel yang diuji. Kemudian hasilnya

176

dibandingkan dengan peningkatan yang terjadi pada variabel yang dijadikan referensi

atau variabel base case. Hasil perbandingan tersebut diukur selisihnya dengan

menggunakan rasio, yaitu selisih hasil intervensi dengan base case dibagi base case.

Semakin besar variabel tersebut berpengaruh terhadap perubahan variabel base

case, maka semakin sensitif variabel tersebut memberikan perubahan pada sistem. Atau

dengan pengertian lain, variabel yang sensitif tersebut dapat menjadi variabel yang dapat

mendongkrak sistem.

Ada dua hal yang digunakan sebagai pertimbangan untuk menetapkan variabel

base case, yaitu:

(1) Variabel tersebut memiliki dinamika kompleksitas yang tinggi, artinya

variabel tersebut memiliki kaitan hubungan sebab akibat lebih banyak.

(2) Variabel tersebut menunjukkan pola kecenderungan kinerja yang lemah

berdasarkan analisis kinerja yang telah dilaksanakan sebelumnya.

Berdasarkan pertimbangan dua hal tersebut, maka dari 16 (enam belas) variabel

yang dioperasionalisasikan, ditetapkan 4 (empat) variabel base case, yaitu: kepuasan

pasien, kepuasan pegawai, mutu layanan, dan penerimaan. Adapun hasilnya sebagaimana

terlihat pada rekapitulasi hasil uji sensitivitas berikut ini.

Tabel 58 Rekapitulasi Uji Sensitivitas

TS Elit Moderat Slum 1 RPsnMedis 2.2089 RPsnMedis 2.203 RPsnMedis 2.054 2 Subsidi 2.0201 Subsidi 2.020 Subsidi 2.020 3 Rinsen 2.0197 RObatPSn 2.012 RObatPSn 2.010 4 NormLeadt 2.0049 Rinsen 2.010 Rinsen 2.009 5 RAngrn 2.0036 NormLeadt 2.008 NormLeadt 2.008 6 Rrekrut 1.9998 TgkDB 2.004 RAngrn 2.003 7 ByPorg 1.9967 RAngrn 2.002 Rrekrut 2.000 8 RPotPsn 1.9036 ByPorg 1.998 RKapInfo 1.998 9 RKapInfo 1.0000 RPotPsn 1.863 RPotPsn 1.995 10 RSubPel 1.0000 Rrekrut 1.000 TgkDB 1.846 11 RObatPSn 1.0000 RKapInfo 1.000 ByPorg 1.000 12 TgkDB 1.0000 RSubPel 1.000 RSubPel 1.000

Sumber: Hasil Penelitian Penulis (2006) Catatan:

• RPsnMedis = Rasio Pasien Medis • Subsidi • Rinsen = Rasio Insentif • NormLeadt = Normal Lead Time

177

• Rangrn = Rasio Anggaran • Rrekrut = Rasio Rekrutmen • ByPorg = Biaya per Progam Peny uluhan • RPotPsn = Rasio Potensi Pasien • RKapInfo = Rasio Kapabilitas Informasi • RSubPel = Rasio Subsidi Pelatihan • RObatPSn = Rasio Obat per Pasien • TgkDB = Tingkat Daya Beli • TS = Tingkat Sensitivitas • Rasio Anggaran diintervensi adalah untuk program

penyuluhan Hasil uji sensitivitas di atas diperoleh dengan menggunakan pendekatan skala

nilai yaitu dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 3. Nilai ini diperoleh dengan melakukan

pembobotan ulang, berupa pengkalian dua atas hasil uji sensitivitas aktual. Pembobotan

dilakukan hanya untuk memperjelas nilai- nilai hasil uji sensitivitas tersebut. Hasil

pembobotan menjadi nilai sensitivitas variabel-variabel yang di uji terhadap variabel base

case

Interpretasi uji sensitivitas sebagaimana disampaikan dalam tabel di atas

diuraikan berikut ini. Nilai 1 memiliki arti tidak sensitif sehingga dalam hal ini diabaikan

(dalam tabel adalah variabel nomor 9 – 12). Nilai 2 adalah batas antara Reinforcing dan

Balancing. Semakin besar nilai menuju 3, dari nilai tengah 2, maka semakin sensitif

pengaruh-nya terhadap 4 variabel base case. Pengaruhnya lebih ke arah Reinforcing

yakni saling menguatkan atau saling melemahkan. Sedangkan apabila nilai semakin

menuju 1 dari nilai tengah 2, maka semakin sensitif pengaruhnya terhadap tindakan

koreksi /Balancing.

Dalam tabel nilai uji sensitivitas Puskesmas elite, terdapat 5 (lima) variabel yang

memperoleh nilai di atas 2 (dalam tabel adalah variabel nomor 1-5) yakni variabel rasio

anggaran (RAngrn)= 2.0036, variabel norma lead time (Normleadt)= 2.0049, variabel

rasio insentif (Rinsen) = 2.0197, variabel subsidi (subsidi) = 2.0201, dan variabel rasio

pasien medis (RpsnMedis) = 2.2089. Dari 5 variabel tersebut, dipilih 3 (tiga) yang

memiliki nilai sensitivitas tertinggi (dalam tabel adalah variabel nomor 1-3), dalam hal

ini adalah variabel rasio insentif, subsidi, dan rasio pasien medis. Sementara itu terdapat 3

variabel di bawah nilai 2 dan diatas nilai 1 (dalam tabel adalah variabel nomor 6–8),

yakni rasio rekruitmen (Rrekruit) = 1.9998, biaya program penyuluhan (Bypro.Penyul) =

1.9967, dan potensi pasien (PotenPsn) = 1.9036.

178

Kontinum berikut ini akan memperjelas gambaran arah sensitivitas yang telah

diuraikan tersebut.

Gambar 21 Kontinum Interpretasi Nilai Sensitivitas Puskesmas Elite Sumber : Hasil Kajian Penulis (2006) Pada Puskesmas moderate terdapat 7 (tujuh) variabel yang memiliki nilai

sensitivitas di atas 2 (dalam tabel adalah variabel nomor 1-7), namun dalam hal ini

ditetapkan 3 (tiga) variabel yang memiliki sensitivitas tertinggi yakni variabel rasio obat

pasien (RobatPsn) = 2.012, variabel subsidi = 2.002, dan variabel rasio pasien medis

(RpsnMedis) = 2.203. Adapun variabel-variabel dengan nilai 1 diabaikan karena tidak

memiliki sensitivitas (dalam tabel adalah variabel nomor 10-12). Sementara, variabel-

variabel yang memiliki nilai sensitivitas di bawah 2 hanya berjumlah 2 variabel, yakni

variabel rasio potensi pasien (RpotPsn) = 1.863 dan biaya program penyuluhan

(ByProg,Penyul) = 1.998. Berikut ini adalah gambar kontinum dari nilai-nilai sensitivitas

pada variabel-variabel Puskesmas moderate

Gambar 22 Kontinum Interpretasi Nilai Sensitivitas Puskesmas Moderate Sumber : Hasil Kajian Penulis (2006) Pada Puskesmas slum terdapat 7 (tujuh) variabel yang memiliki nilai sensitivitas di

atas 2 (dalam tabel adalah variabel-variabel nomor 1-7). Dari jumlah tersebut, 3 (tiga) di

antaranya yang memiliki nilai tertinggi dipilih, yakni variabel rasio obat pasien = 2.010,

kemudian variabel subsidi = 2.002, dan variabel rasio pasien medis = 2.054. Sedangkan

variabel-variabel yang bernilai di bawah 2 yang mengarah ke kontinum Balancing ada 3

(tiga) variabel, dan keseluruhannya di pilih, yakni variabel biaya program penyuluhan

(ByProgPenyul)= 1.998, variabel tingkat daya beli obat (TDB Obat) = 1.995, dan terakhir

RPsn Medis 2.0289

2 Subsidi 2.0201

RInsentif 2.0197

R Rekrut 1.9998

ByProg Penyul 1.9967

PotenPsn 1.9036

B R PUSKES ELITE

RPsn Medis 2.203

2 Subsidi 2.002

RObat Psn 2.012

ByProg Penyul 1.998

PotenPsn 1.863

B R PUSKES MODERAT

179

adalah variabel potensi pasien (PotenPsn) = 1.846. Gambar berikut ini merupakan

kontinum dari nilai-nilai tersebut

Gambar 23 Kontinum Interpretasi Nilai Sensitivitas Puskesmas Slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis (2006) Setelah variable-variabel sensitif diketahui, maka langkah selanjutnya adalah

menetapkan skenario pemberdayaan.

Skenario Pemberdayaan Puskesmas Elite Fahey dan Randal (1998:4) menjelaskan bahwa proses pembelajaran skenario,

yaitu proses bagaimana sebuah organisasi dapat memperkirakan apa yang akan terjadi di

masa mendatang pada lingkup usahanya. Untuk itu, menurut, Fahey dan Randal, perlu

adanya sebuah metode yang dapat menggabungkan pembuatan sebuah skenario dengan

proses pengambilan keputusan berkaitan dengan penyusunan strategi manajemen ke

depan.

Fahey dan Randall mengartikan skenario sebagai sebuah deskripsi naratif tentang

proyeksi berbagai pilihan yang masuk akal dari bagian-bagian spesifik di masa

mendatang. Sejumlah kombinasi peristiwa di masa depan, ada yang mudah dan sulit

diperkirakan sehingga memunculkan berbagai pilihan di masa depan. Gambaran masa

depan tersebut, umumnya dibatasi oleh informasi yang berhasil diperoleh, kemampuan

untuk memahami informasi, dan kemampuaan untuk membuat imajinasi. Kendala-

kendala inilah yang mengakibatkan gambaran masa depan tetap gelap karena tidak

mampu mengetahui secara pasti apa yang akan terjadi di masa mendatang. Melalui

pembelajaran skenario diharapkan dapat memberikan masukan penting yang dapat

mempengaruhi dan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

Menurut Baker (1993, dalam Maani dan Cavana, 2000:83), skenario adalah bukan

peramalan (forecast). Jika ramalan adalah suatu intensi yang menggambarkan suatu

kepastian pernyataan masa depan, maka skenario adalah ditujukan untuk menyediakan

RPsn Medis 2.054

2 Subsidi 2.020

RObat Psn 2.010

ByProg.Penyul 1.998

TDB Obat 1.995

PotenPsn 1.846

B R PUSKES SLUM

180

sesuatu yang mungkin dapat digunakan untuk mengantisipasi kondisi-kondisi yang akan

datang. Selanjutnya dijelaskan, bahwa terdapat dua cara skenario, pertama berupa

skenario yang dapat menggambarkan evolusi kejadian-kejadian dari saat ini hingga

beberapa waktu ke depan (future history). Kedua, skenario yang disusun berdasarkan

analisis kebijakan dan strategi yang menyediakan informasi hubungan sebab-akibat masa

sekarang dan yang akan datang.

Secara lebih jauh Wack (1985, dalam Maani dan Cavana, 2000:83) menyatakan

bahwa skenario harus dapat menolong para pengambil keputusan untuk mengembangkan

visi kedepan tentang sistem organisasi mereka.

Dengan demikian dapat digarisbawahi bahwa skenario adalah suatu gambaran akan

kemungkinan-kemungkinan yang dapat terjadi di masa datang. Skenario dibedakan

dengan peramalan dalam hal, pertama, adanya sebuah pola dan bukan presisi atau suatu

gambaran kinerja dalam time series. Kedua, adanya multiple path yaitu beragam

kecenderungan sesuai asumsi yang digunakan.

Untuk kepentingan penyusunan skenario pemberdayaan agar lebih praktis dan

mengedepankan prioritas, maka dalam penelitian ini variabel-variabel base case akan

dikelompokkan dalam suatu kuadran-kuadran prioritas yang diadopsi dari model Star

(dalam Ringland,2002:33). Pengelompokan ke dalam model Star dipandang sesuai

karena selain dapat memberikan gambaran penempatan variabel menurut prioritas, juga

dipandang sesuai dengan domain organisasi pelayanan publik seperti halnya Puskesmas.

Pada model Star, terdapat 4 (empat) kuadran yang didasarkan pada kombinasi

faktor- faktor lingkungan kondisional organisasi pelayanan publik pada umumnya.

Pertama, pada kuadran A, kombinasi faktor- faktor kondisional organisasi yang penuh

ketidakpastian (uncertainty) dengan kondisi ketatnya rantai hierakhi dan pengawasan

(common-control hierarchy ). Kuadran ini menggambarkan kuadran yang sulit

diintervensi karena berada pada kombinasi dua aspek kondisional yang sulit.

Kedua, pada kuadran B, menggambarkan kombinasi faktor- faktor kondisional

organisasi yang penuh ketidakpastian (uncertainty) dan terdapatnya jaringan

pemberdayaan (empowered networks). Kuadran ini tingkat kesulitannya di bawah

kuadran A, sedangkan aspek yang mempermudah adalah adanya jaringan pemberdayaan.

181

Ketiga, pada kuadran C, menggambarkan kombinasi faktor- faktor kondisional

organisasi yang relatif memiliki tingkat kepastian atau dapat diprediksikan (relative

certainty/predictability) dengan terdapatnya jaringan pemberdayaan (empowered

networks). Kuadran ini digambarkan sebagai kuadran ideal, dimana terdapat dua kondisi

yang saling mendukung untuk dilakukan proses pemberdayaan.

Keempat, pada kuadran D, menggambarkan kombinasi faktor- faktor kondisional

organisasi yang relatif memiliki tingkat kepastian atau dapat diprediksikan (relative

certainty/predictability) dengan ketatnya rantai hierakhi dan pengawasan (common-

control hierarchy). Digambarkan sebagai kebalikan kuadran B, yang memerlukan

perlakuan khusus, karena berada pada dua kondisi yang saling bertolak belakang.

Kuncinya, salah satu kondisi harus dapat dik uasai.

Selanjutnya 4 variabel base case Puskesmas ditempatkan ke dalam kuadran-

kuadran yang sesuai (lihat gambar 5.17). Variabel-variabel dalam kuadran kemudian

disimulasikan untuk menemukan variabel-variabel sensitif terhadap variabel-variabel

base case. Dengan demikian baik Puskesmas elite, moderate, maupun slum memiliki

model kuadran Star yang sama, sedangkan yang membedakan adalah variabel-variabel

sensitif di dalamnya

Gambar 24 Penempatan Variabel Base Case Menurut Kuadran Star pada Puskesmas Elite (Sumber: Diadopsi dari Model Star, 2002)

Uncertainty

Relative Certainty/ Predictability

Empowered Networks

Command/Control Hierarchy

A B

D C

Penerimaan -Subsidi -Potensi Pasien

Mutu layanan -BiayaPenyuluhan -RasioInsentif -Rasio Pasien-Medis

Kepuasan Pegawai -Rasio Insentif -PotensiPasien

Kepuasan Pasien -Rasio Pasien-Medis

182

Selanjutnya skenario pemberdayaan Puskesmas dapat disusun berdasarkan pada

hubungan variabel base case dengan variabel sensitif dengan prioritas simulasi sebagai

berikut:

1. Skenario dengan mensimulasikan perubahan variabel mutu layanan jika

diintervensi oleh perubahan variabel biaya program penyuluhan, rasio insentif,

dan rasio pasien medis.

2. Skenario dengan mensimulasikan perubahan variabel kepuasan pasien jika

diintervensi oleh perubahan variabel rasio pasien medis.

3. Skenario dengan mensimulasikan perubahan variabel kepuasan pegawai jika

diintervensi oleh perubahan variabel rasio insentif dan potensi pasien

4. Skenario dengan mensimulasikan perubahan variabel penerimaan jika diintervensi

oleh perubahan variabel subsidi dan potensi pasien.

1. Hasil Simulasi Variabel Mutu Layanan

Dari 3 variabel sensitif (biaya program penyuluhan, rasio insentif, dan rasio pasien

medis) yang diasumsikan mempengaruhi mutu layanan Puskesmas elite, setelah

disimulasikan dengan penambahan atau pengurangan antara 10 – 20 % pada nilai masing-

masing variabel untuk waktu dua tahun kedepan (dimulai dari t5 – t12), ternyata ketiga

variabel berpengaruh terhadap mutu layanan Puskesmas elite, tetapi variabel rasio pasien-

medis lebih besar pengaruhnya atau lebih bermakna, bila dibandingkan dengan dua

variabel yang lain. Perubahan variabel tersebut sebelum dan setelah diintervensi dapat

disimak pada tabel dan gambar grafik berikut ini.

Tabel 59 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien Medis terhadap Mutu Layanan elite

Mutu Layanan Waktu (triwulan)

Simulasi 1

Simulasi 2

Simulasi 3

Keterangan

0 0.0629 0.0629 0.0629 1 0.0614 0.0614 0.0614 Simulasi 1 : Rasio Pasien-Medis 130 (awal) 2 0.0559 0.0559 0.0559 Simulasi 2 : Intervensi : 130+STEP(117, pada t5) 3 0.0449 0.0449 0.0449 Simulasi 3 : Intervensi : 130+STEP (150, pada t5) 4 0.0331 0.0331 0.0331 5 0.0220 0.117 0.117 6 0.0230 0.123 0.123 7 0.0238 0.128 0.128 8 0.0243 0.131 0.133 9 0.0248 0.132 0.136

10 0.0252 0.133 0.138 11 0.0254 0.133 0.139 12 0.0255 0.133 0.139

183

1) 2)

Gambar 25 Grafik Perkembangan Mutu Layanan setelah di Intervensi Rasio Pasien-Medis elite (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006) Grafik nomor 1 menggambarkan kondisi awal mutu layanan sebelum diintervensi

(nilainya dinaikkan atau diturunkan). Kemudian setelah diintervensi dengan penurunan

nilai awal dari 130 menjadi 117 pada triwulan ke 5 (t5) dengan rumus 130+STEP(117,5),

maka hasilnya dapat disimak pada gra fik nomor 2 (dalam gambar berwarna hijau) dan

pada perubahan nilai mutu layanan di tabel kolom simulasi 2. Asumsi

penurunan/peningkatan nilai didasarkan pada perkiraan jika beban kerja

dikurangi/ditambah 10-20% dari nilai awal, maka akan seberapa jauh perubahan

penurunan/peningkatan mutu layanan Puskesmas elite di triwulan 1 tahun depan.

Hasilnya terlihat bahwa nilai mutu layanan meningkat hingga diatas 0.1 setelah triwulan

ke 5 hingga ke 12

Pada simulasi 3, dilakukan intervensi dengan meningkatkan nilai awal hingga 150

pada t5 dengan rumus 130+STEP(150,5) pada perangkat lunak powersim, hasilnya dapat

disimak baik pada tabel simulasi 3 dan grafik nomor 3. Terjadi peningkatan nilai mutu

layanan ‘sedikit’ lebih besar dari pada simulasi 2.

Dapat disimpulkan bahwa rasio pasien medis pada triwulan pertama tahun depan

(t5) dapat mempengaruhi peningkatan nilai mutu layanan ketika berada pada rasio

minimal 117 atau maksimal 150 dengan asumsi kuantitas pegawai tidak berubah.

Berdasarkan hal tersebut maka rasio pasien medis dipandang sebagai leverage mutu

layanan paling tidak untuk satu tahun ke depan, dan direkomendasikan untuk menjadi

perhatian Puskesmas.

2. Hasil Simulasi Variabel Kepuasan Pasien

Hasil simulasi penurunan dan peningkatan variabel rasio pasien medis ternyata

sangat berpengaruh secara nyata terhadap kepuasan pasien. Gambar grafik nomor 1

berikut ini menunjukkan kepuasan pasien ketika belum diintervensi, grafik nomor 2

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.05

0.10

1 2 31 2 3

2 3 2 3 2

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.03

0.04

0.05

0.06

184

setelah diintervensi dengan penurunan rasio pasien medis dengan dari 130 menjadi 117

pada t5 dengan rumus 130+STEP(117,5), dan setelah diintervensi dengan peningkatan

rasio pasien medis sebesar 150 dengan rumus 130+STEP(150,5) hasilnya keduanya

mempengaruhi perubahan kepuasan pasien hingga diatas 4,5. (grafik ketiga gambar

nomor 2). Hasil ini menunjukkan bahwa rasio pasien medis ideal bagi kepuasan pasien

ketika berada pada nilai rasio 117 hingga 150, dengan kata lain minimal rasio adalah 117

dan maksimal adalah 150. Dalam hal ini variabel rasio pasien medis sekali lagi berperan

sebagai pengungkit variabel kepuasan pasien, selain pada mutu layanan.

Tabel 60 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien Medis terhadap Kepuasan Pasien (elite)

Kepuasan Pasien Waktu Simulasi

1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 3.40 3.40 3.40 Simulasi 1 : Rasio Pasien-Medis 130 (awal) 1 3.50 3.50 3.50 Simulasi 2 : Intervensi : 130+STEP(117, pada t-5) 2 3.59 3.59 3.59 Simulasi 3 : Intervensi : 130+STEP (150, pada t -5) 3 3.67 3.67 3.67 4 3.73 3.73 3.73 5 3.77 3.77 3.77 6 3.80 3.92 3.92 7 3.83 4.05 4.05 8 3.86 4.17 4.17 9 3.88 4.28 4.28

10 3.91 4.38 4.38 11 3.94 4.46 4.47 12 3.97 4.53 4.54

1) 2)

Gambar Grafik Perkembangan Kepuasan pasien setelah di Intervensi Rasio Pasien-Medis elite. (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

3. Hasil Simulasi Variabel Kepuasan Pegawai

Variabel-variabel sensitif yang diduga mempengaruhi kepuasan pegawai adalah

rasio insentif dan rasio pasien medis. Hasil simulasi keduanya berpengaruh, namun

pengaruh yang paling bermakna adalah variabel rasio insentif.

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 12

3.5

4.0

4.5

1 2 3

1 2 31

2 31

2 3

1

2

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 123.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

185

Dalam tabel maupun grafik nampak perubahan nilai kepuasan pegawai yang begitu

signifikan setelah rasio insentif dinaikkan dari 0.115 (11 %) menjadi 0.15 (15 %) pada t5.

Pada t12 bahkan kepuasan pegawai dapat meningkat hingga 4,0 lebih. Pengaruh menjadi

tidak berarti ketika intervensi dilakukan lewat simulasi peningkatan nilai rasio insentif

menjadi 20 % (grafik ketiga gambar nomor 2 dan tabel kolom simulasi 3) nilai kepuasan

pegawai bertahan pada posisi simulasi 2, artinya, bahwa tindakan koreksi untuk

meningkatkan kepuasan pegawai adalah peningkatan rasio insentif hingga kurang lebih

15 % dari insentif yang diterima saat pegawai saat ini, yakni rata-rata 11 % dari take

home pay mereka. Dapat disimpulkan variabel rasio insentif merupakan pengungkit bagi

kepuasan pegawai, dan direkomendasikan agar variabel ini diberdayakan lebih lanjut.

Tabel 61 Hasil Intervensi Variabel Rasio Insentif terhadap Kepuasan Pegawai (elite)

Kepuasan Pegawai Waktu Simulasi

1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 2.00 2.00 2.00 Simulasi 1 : Rasio Insentif 0.115 (awal) 1 2.12 2.12 2.12 Simulasi 2 : Intervensi : 0.115+STEP(0.15, pada t5) 2 2.23 2.23 2.23 Simulasi 3 : Intervensi : 0.115+STEP (0,20, pada t5) 3 2.35 2.35 2.35 4 2.48 2.48 2.48 5 2.60 2.60 2.60 6 2.73 2.97 2.97 7 2.85 3.29 3.29 8 2.97 3.55 3.55 9 3.08 3.77 3.77

10 3.19 3.96 3.96 11 3.30 4.12 4.12 12 3.40 4.26 4.26

1) 2)

Gambar 27 Grafik Perkembangan Kepuasan Pegawai setelah di Intervensi Rasio Insentif elite. (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 122.0

2.5

3.0

3.5

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 122.0

2.5

3.0

3.5

4.0

1 2 31 2 3

1

23

1

2 3

1

2

186

4. Hasil Simulasi Variabel Penerimaan

Nilai potensi pasien kenyataannya mempengaruhi penerimaan, artinya ketika

dilakukan simulasi terhadap peningkatan potensi pasien dari 0.15 menjadi 0.20 pada t5

dengan rumus 0.15+STEP(0.20,5) terlihat lonjakan penerimaan yang begitu nyata. Uji

simulasi lebih jauh dengan semakin meningkatkan nilai potensi pasien semakin

meningkatkan pula nilai penerimaan, karena itu diputuskan menampilkan 2 simulasi saja

karena hasilnya telah jelas.

Pada variabel subsidi, karena kondisinya penuh ketidak pastian maka berapapun

nilai yang diubah dalam simulasi (dilakukan secara acak karena sulit diprediksi) hasilnya

tidak menentu. Karena itu variabel subsidi tidak direkomendasikan sebagai pengungkit

karena sulit diprediksikan. Berikut ini adalah hasil simulasi tersebut.

Tabel 62 Hasil Intervensi Variabel Potensi Pasien terhadap Penerimaan (elite)

Penerimaan Keterangan

Waktu

Simulasi 1

Simulasi 2

0 849,978,131 849,978,131 Simulasi 1 : Potensi pasien 0.15 (awal) 1 887,940.131 887,940.131 Simulasi 2: Intervensi 0.15+STEP(0.20 pada t5) 2 924.747.525 924.747.525 3 958,960,355 958,960,355 4 989,000,124 989,000,124 5 1.014,992,124 2.359.793.124 6 1.137,450,124 2.410.181.124 7 1,060,478,124 2.462.222.124 8 1,084,133,124 2.515.688.124 9 1,108,187,124 2.570.465.124

10 1,132,697,124 2.626.496.124 11 1,157.606,124 2.683.439.124 12 1,182,857,124 2.741.294.124

1) 2)

Gambar 28 Grafik Perkembangan Penerimaan setelah di Intervensi Potensi Pasien Elite (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Time

pene

rimaa

n

0 3 6 9 12

900,000,000

1e9

1.1e9

Time

pene

rimaa

n

0 3 6 9 12

1e9

2e9

2e9

3e9

1 2 1 2 1

2

1

2

1

2

187

Model Pemberdayaan Puskesmas Elite

Berdasarkan pada skenario yang telah disimulasikan tersebut, maka pemberdayaan

Puskesmas elite dapat dilakukan dengan mengkombinasikan prioritas variabel base case -

sebagai variabel yang dipandang memiliki kompleksitas dinamis tinggi serta memiliki

banyak kelemahan - dengan variabel sensitif yang telah diuji secara simulasi

pengaruhnya terhadap variabel base case tersebut. Berikut ini adalah gambar model

pemberdayaan Puskesmas elite.

Visualisasi model dituangkan dalam kombinasi sumbu X yang menggambarkan

‘waktu’ yakni waktu dimulainya pemberdayaan (t5) hingga t12 (2 tahun ke depan), dan

sumbu Y yang menggambarkan ‘tingkat kinerja’ yang paling lemah hingga yang

tertinggi.

Tahun 2007 (t5 – t8): Prioritas pemberdayaan pertama adalah pada perbaikan mutu

layanan dan kepuasan pelanggan. Variabel yang terbukti sensitif pada kedua aspek

tersebut adalah rasio pasien medis. Dalam simulasi, rasio pasien medis elite adalah dapat

ditingkatkan pada nilai tertinggi 150 dan terendah 117 dari nilai ideal 130 pasien setiap

harinya. Saat ini Puskesmas elite melayani 100 hingga 150 lebih pasien setiap harinya,

hal ini menyebabkan terjadinya work load (beban kerja) sehingga dapat dipahami jika

aspek resposiveness pegawai rendah (lihat IKP) dan penyuluhan rendah. Pada nilai yang

sama variabel kepuasan pelanggan juga sensitif terhadap rasio pasien medis. Artinya jika

jumlah pasien semakin meningkat, maka pelanggan kuatir mutu layanan akan menjadi

semakin rendah.

Gambar 29 Model Pemberdayaan Puskesmas elite (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006)

High

Low

t5 t12

ML

KP

K.Peg

Per

form

ance

Time

P

188

Keterangan gambar: ML = Mutu Layanan (varibel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) KP = Kepuasan Pelanggan (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) K.Peg = Kepuasan Pegawai (variabel sensitif adalah Rasio Insentif) P = Penerimaan (variabel sensitif adalah Potensi Pasien)

Tahun 2008 (t9 – t12): Prioritas pemberdayaan adalah kepuasan pegawai dan

penerimaan (swadana). Variabel yang sensitif mempengaruhi kepuasan pegawai adalah

rasio insentif. Untuk meningkatkan rasio insentif adalah melalui dua cara, pertama,

menunggu kebijakan Pemerintah Daerah Provinsi DKI-Jakarta, kedua adalah dengan

meningkatkan penerimaan swadana.

Benang merah yang dapat ditarik dari model pemberdayaan Puskesmas elite

Kebayoran Baru adalah, bahwa ternyata pemberdayaan SDM pada Puskesmas elite

menjadi kunci utama untuk keberhasilan ke depan. Dalam model terlihat bahwa

perspektif Pembelajaran-Pertumbuhan mendominasi tiga tahap prioritas pemberdayaan,

di samping perspektif lainnya. Semua perbaikan dan perubahan yang berhubungan

dengan perspektif Pembelajaran-Pertumbuhan pasti terkait dengan pemberdayaan

pegawai.

Pemberdayaan pegawai berarti terkait dengan perubahan perilaku pegawai.

Perubahan perilaku pegawai mengacu pada peningkatan, perbaikan, bahkan kontrol

terhadap kemampuan pegawai. Dengan demikian diperlukan kesiapan-kesiapan dalam

memberdayakan pegawai. Tyson dan Jackson (2000:237) menyatakan bahwa kesiapan

pegawai untuk berubah bertumpu pada dua kekuatan, pertama, yakni kekuatan yang ada

dalam individu-individu itu sendiri yang meliputi pengetahuannya, ketrampilan dasar,

kesadaran diri, dan toleransi terhadap ambiguitas. Bahkan terdapat bukti bahwa tingkat

motivasi dan harga diri berperan penting dalam kesiapan individu untuk berubah.

Kekuatan kedua adalah berkaitan dengan sistem yang meliputi budaya dan iklim kerja

organisasi, serta konsekuensi-konsekuensi terhadap kegagalan maupun keberhasilan

organisasi akibat perubahan. Selanjutnya dinyatakan bahwa gabungan dari faktor-faktor

tersebut memberikan diskripsi mengenai rasa aman.

Terkait dengan konsep Tyson dan Jackson tersebut, maka setiap pemberdayaan

pegawai masalah kesiapan dan rasa aman menjadi kunci keberhasilan. Jangan sampai

pemberdayaan di satu sisi memberikan kewenangan, disatu sisi menambahkan beban.

189

Jika yang terjadi demikian maka tidak ada rasa aman, pegawai akan cenderung

menghindari perubahan sehingga pemberdayaan akan gagal, dan justru menimbulkan

resistensi.

Robbins dan Decenzo (2001:236) mengingatkan bahwa kebanyakan kasus

pemberdayaan sering menimbulkan resistensi , karena para pegawai berasumsi negatif

terlebih dulu terhadap setiap perubahan. Perubahan diasumsikan sebagai sesuatu yang

tidak pasti (uncertainty) manfaatnya bagi mereka. Sebagian orang takut pada perubahan,

karena mengancam eksistensi mereka yang sudah mapan. Penilaian baik -buruknya

perubahan adalah tergantung pada manfaatnya secara individual bagi mereka. Dalam

kasus pemberdayaan pegawai Puskesmas agar lebih resposif dalam melayani, mungkin

akan menemui kendala resistensi jika pimpinan Puskesmas kurang hati-hati dalam

melaksanakan perubahan bagi mereka.

Dalam studi Penyuluhan Pembangunan dikenal teknik untuk menurunkan

resistensi yakni dengan metode pembelajaran orang dewasa (POD). Metode POD

menganggap orang-orang yang diberdayakan bukan sebagai orang yang bodoh atau

lemah, melainkan justru dipandang sebagai individu yang telah memiliki peta kognitif

yang lengkap tentang pekerjaannya, sehingga posisi mereka adalah sebagai mitra sejajar

yang secara lateral diberikan kesempatan untuk memberdayakan diri sendiri, dan sharing

dengan pegawai yang lain, sehingga tanpa disadari tidak ada yang merasa ‘kehilangan

harga diri’.

Stewart (1994:122-124) mencoba mengingatkan bahwa setiap pemberdayaan

memerlukan budget atau investasi untuk pelatihan. Kebanyakan organisasi pemerintah

menurutnya kurang investasi dibidang pelatihan, tanpa budget yang memadai maka

pelatihan akan kehilangan arti. Mungkin yang dimaksud oleh Stewart disini adalah bahwa

dengan budget yang memadai dimungkinkan penyelenggaraan suatu pelatihan yang baik,

dengan kurikulum yang baik dan instruktur yang baik pula. Selanjutnya juga diingatkan

bahwa tidak cukup hanya dengan invest pelatihan, namun juga diperlukan dukungan

waktu dan encouragement pimpinan dalam bentuk pertemuan atau meeting time yang

cukup, atensi pribadi, sharing ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki pimpinan.

Saran terakhir yang diberikan Stewart adalah bahwa setiap pemberdayaan harus diikuti

190

dengan pemberian reward yang memadai bisa berbentuk peningkatan insentif maupun

gaji atau penghargaan non finansial.

Skenario Pemberdayaan Puskesmas moderate Pada Puskesmas moderate, terdapat 5 (lima) variabel yang diduga mempengaruhi

sensitifitas 4 (empat) variabel base case (kepuasan pasien, kepuasan pegawai, mutu

layanan, dan penerimaan). Kelima variabel sensitif tersebut adalah rasio obat pasien,

subsidi, rasio pasien-medis, biaya program penyuluhan, dan potensi pasien. Sebagaimana

pada Puskesmas elite, keempat variabel base case selanjutnya ditempatkan pada posisi di

kuadran Star sesuai dengan karakteristik kondisi lingkungan organisasi Puskesmas. Yang

berbeda adalah variabel-variabel sensitifnya.

Gambar 30 Penempatan Variabel Base Case Menurut Kuadran Star pada Puskesmas Moderate (Sumber: Diadopsi dari Model Star, 2002)

Berdasarkan penempatan variabel-variabel base case pada kuadran Star tersebut,

maka dapat dibangun asumsi-asumsi skenario sebagai berikut :

Uncertainty


Empowered Networks


A B

D C


Mutu layanan -BiayaPenyuluhan -Rasio Pasien-Medis

Kepuasan Pegawai -PotensiPasien

Kepuasan Pasien -Rasio Pasien-Medis -Rasio Obat-Pasien

191

1. Skenario dengan mesimulasikan perubahan variabel mutu layanan jika

diintervensi oleh perubahan variabel biaya program penyuluhan, dan rasio pasien-

medis.


diintervensi oleh perubahan variabel rasio pasien medis, dan rasio obat-pasien


diintervensi oleh perubahan variabel potensi pasien


oleh perubahan variabel potensi pasien.

Adapun hasil simulasi adalah sebagai berikut :

1.Hasil Simulasi Variabel Mutu Layanan

Tabel 63 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien-Medis Terhadap Mutu Layanan

(moderate)

Mutu Layanan Waktu (Triwulan) Simulasi

1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 0.0541 0.0541 0.0541 Simulasi 1 : Rasio Pasien Medis 100 (awal) 1 0.0487 0.0487 0.0487 Simulasi 2 : Intervensi : 100+STEP(110, pada t5) 2 0.035 0.035 0.035 Simulasi 3 : Intervensi : 100+STEP (120, pada t5) 3 0.0216 0.0216 0.0216 4 0.0151 0.0151 0.0151 5 0.0157 0.111 0.111 6 0.0164 0.117 0.117 7 0.0168 0.122 0.122 8 0.0171 0.126 0.126 9 0.0173 0.127 0.129

10 0.0174 0.128 0.13 11 0.0174 0.128 0.13 12 0.0174 0.127 0.13

Sumber: Hasil Simulasi Penelitian, 2006

1) 2)

Gambar 31 Grafik Perkembangan Mutu Layanan setelah di Intervensi Rasio Pasien Medis Moderate (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.02

0.03

0.04

0.05

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.05

0.10

1 2 31 2

31

2 3

1

2 3

1

2

192

Dalam tabel terlihat perbedaan nilai mutu layanan sebelum diintervensi melalui

simulasi (lihat kolom simulasi 1) dengan nilai setelah diintervensi dua kali (lihat kolom

simulasi 2 dan 3). Intervensi pertama adalah dengan mengubah rasio pasien medis

menjadi 110 pada waktu t5 dengan rumus 100+STEP(110,5) dalam perangkat lunak

powersim. Hasilnya dapat disimak peningkatan nilai mutu layanan yang cukup

signifikan. Pada simulasi 2 ketika intervensi ditingkatkan, nilai mutu layanan juga

meningkat. Intervensi selanjutnya tetap menunjukkan nilai yang sama dan tidak ada

peningkatan yang berarti, sehingga diputuskan untuk menghentikan simulasi dan

ditetapkan bahwa perubahan yang paling baik adalah pada nilai rasio pasien-medis

sebesar 110 hingga 120. Nilai inilah yang direkomendasikan untuk pemberdayaan.

Berikut ini adalah gambar grafik yang menvisualisasikan hasil simulasi mutu layanan.


Kedua variabel sensitif yakni rasio pasien medis dan rasio obat-pasien, memiliki

pengaruh terhadap variabel kepuasan pasien, namun pengaruh yang paling bermakna dan

memperlihatkan perubahan yang berarti adalah variabel rasio pasien medis. Logikanya

adalah jika rasio pasien medis sesuai maka beban pegawai tidak akan berat, sehingga

pelanggan dapat melakukan komunikasi lancar dengan petugas medis (konsultasi

kesehatan secara intensif), dengan kata lain petugas memiliki banyak waktu untuk

pelanggan atau pasien.

Pada tabel dapat disimak perubahan nilai Kepuasan Pasien yang cukup nyata

setelah diintervensi nilai Rasio Pasien-Medis pada simulasi 2 sebesar 110 pada waktu t5

dengan rumus 100+STEP(110,5). Demikian pula perubahan pada simulasi 2, setelah

intervensi ditingkatkan menjadi 120. Simulasi selanjutnya tidak akan membuat nilai

meningkat, melainkan terbatas pada nilai tertinggi yakni 5 (skala Likert) setelah nilai 5

tercapai maka grafik akan tumbuh mendatar pada titik tertinggi 5. Grafik semacam ini

menggambarkan pola goal seeking .

193

Tabel 6 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien-Medis Terhadap Kepuasan Pasien (moderate)


1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 3.40 3.40 3.40 Simulasi 1 : Rasio Pasien Medis 100 (awal) 1 3.49 3.49 3.49 Simulasi 2 : Intervensi : 100+STEP(110, pada t5) 2 3.56 3.56 3.56 Simulasi 3 : Intervensi : 100+STEP (120, pada t5) 3 3.61 3.61 3.61 4 3.64 3.64 3.64 5 3.66 3.66 3.66 6 3.68 3.81 3.81 7 3.70 3.95 3.95 8 3.73 4.08 4.08 9 3.75 4.19 4.19

10 3.77 4.30 4.30 11 3.79 4.39 4.39 12 3.81 4.46 4.47


1) 2)

Gambar 32 Grafik Perkembangan Kepuasan Pasien setelah di Intervensi Rasio Pasien Medis (moderate) (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Gambar grafik nomor 1 menunjukkan pola kecenderungan yang belum diintervensi

dengan nilai rata-rata kepuasan pasien diatas 3, sedangkan pada grafik nomor 2 terlihat

kecenderungan peningkatan nilai kepuasan pasien yang meningkat setelah t5, bahkan

pada t8 mencapai nilai kepuasan pasien diatas 4. Grafik tidak akan meningkat secara

eksponential, melainkan akan mendatar setelah mendekati titik tertinggi dari nilai

kepuasan pasien yakni 5 (skala Likert).


Jika pada Puskesmas elite variabel rasio insentif berpengaruh secara nyata

terhadap variabel kepuasan pegawai, maka tidak demikian di Puskesmas moderate. Rasio

potensi pasien ternyata menjadi perhatian pegawai.

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 123.4

3.6

3.8

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 12

3.5

4.0

4.5

1 2 31 2 3 1

2 3

1

2 3

1

2

194

Hasil simulasi menunjukkan bahwa potensi pasien mempengaruhi kepuasan

pegawai ketika dinaikan menjadi 15 % dan 24 %, namun kenaikannya tidak begitu

mencolok, begitu juga ketika nilai intervensi ditingkatkan lebih lanjut, hasilnya tetap

sama. Hal ini menggambarkan bahwa adanya dilema, dimana di satu sisi pegawai pada

Puskesmas moderate mengharapkan jumlah pasien meningkat dengan harapan

pemasukan swadana meningkat dan berimbas pada insentif mereka. Tetapi di sisi lain

kekuatiran akan meningkatnya beban kerja juga menjadi pemikiran para pegawai.

Memperhatikan hal ini, tentunya pemberdayaan akan lebih bijak jika memperhatikan

antara rasio peningkatan jumlah pasien dengan beban kerja pegawai.

Tabel Hasil Intervensi Variabel Rasio Potensi Pasien Terhadap Kepuasan Pegawai (moderate)


1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 2.05 2.05 2.05 Simulasi 1 : Rasio Potensi Pasien 12% (awal) 1 2.11 2.11 2.11 Simulasi 2 : Intervensi : 12%+STEP(15%, pada t5) 2 2.17 2.17 2.17 Simulasi 3 : Intervensi : 12%+STEP (24%, pada t5) 3 2.23 2.23 2.23 4 2.29 2.29 2.29 5 2.36 2.36 2.36 6 2.43 2.44 2.44 7 2.50 2.51 2.51 8 2.57 2,59 2,59 9 2.64 2.66 2.66

10 2.71 2.72 2.72 11 2.78 2.79 2.79 12 2.84 2.86 2.86


1) 2)

Gambar 33 Grafik Perkembangan Kepuasan Pegawai setelah di Intervensi Rasio Potensi Pasien (moderate) (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006) Hasil simulasi dapat disimak pada tabel dengan membandingkan nilai simulasi 1

(belum diintervensi) dengan simulasi 2 dan 3. Sedangkan pada grafik dapat disimak

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 12

2.2

2.4

2.6

2.8

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 12

2.1

2.4

2.7

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 31

195

grafik nomor 1 adalah sebelum diintervensi, dan grafik nomor 2 adalah menggambarkan

intervensi 2 dan 3 (kedua grafik divisualisasikan menjadi satu gambar agar lebih efisien)

5.Hasil Simulasi Variabel Penerimaan

Sebagaimana pada Puskesmas elite, rasio potensi pasien secara meyakinkan

mempengaruhi penerimaan Puskesmas moderate. Berikut ini tabel nilai hasil simulasi

tersebut.

Peningkatan rasio potensi pasien dari 15 % menjadi 20 % dan seterusnya, terbukti

berpengaruh terhadap penerimaan (swadana) hampir 80 %. Peningkatan potensi pasien

dapat terjadi jika Puskesmas memperhatikan pemberdayaan kepuasan pasien, dan

peningkatan kepuasan pasien terjadi jika mutu layanan juga diperhatikan. CLD dan SFD

sistem kinerja ketiga Puskesmas (elite, moderate, dan slum) telah menggambarkan

kausalitas hubungan ketiga variabel tersebut.

Tabel 66 Hasil Intervensi Variabel Rasio Potensi Pasien Terhadap Penerimaan (moderate)

Penerimaan Keterangan Waktu Simulasi

1 Simulasi

2

0 686,341,650 686,341,650 Simulasi 1 : Rasio Potensi Pasien 15% (awal) 1 693.634.650 693.634.650 Simulasi 2 : Intervensi : 15%+STEP(20%, pada t5) 2 703,663,000 703,663,000 3 719,571,500 719,571,500 4 756,321,450 756,321,450 5 764,804,450 1,198,729,450 6 773,559,450 1,217,854,450 7 782,569,450 1,237,659,450 8 791,834,450 1,258,127,450 9 801,337,450 1,279,224,450

10 811,044,450 1,300,865,450 11 820,972,450 1,323,067,450 12 831,104,450 1,345,796,450


1) 2) Gambar 34 Grafik Perkembangan Penerimaan setelah di Intervensi Rasio Potensi Pasien (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Time

pem

asuk

an

0 3 6 9 12

700,000,000

750,000,000

800,000,000

Time

pem

asuk

an

0 3 6 9 12

700,000,000

900,000,000

1.1e9

1.3e9

12 1 2 1

2

1

2

1

2

196

Model Pemberdayaan Puskesmas Moderate

Berdasarkan pada temuan hasil simulasi pada Puskesmas moderate, maka dapat

disusun model pemberdayaan moderate. Pada tahun 2007 (t5 – t8) prioritas

pemberdayaan pertama adalah pada perbaikan mutu layanan dan kepuasan pelanggan.

Variabel yang terbukti sensitif pada kedua aspek tersebut adalah rasio pasien medis.

Dalam simulasi, rasio pasien medis moderate adalah dapat ditingkatkan hanya pada nilai

tertinggi 120 dan nilai terendah 100 pasien setiap harinya. Saat ini Puskesmas moderate

130 hingga 200 pasien setiap harinya. Seperti halnya pada elite, terjadi work load (beban

kerja), sehingga dapat dipahami jika aspek reliability dan empathy pegawai rendah (lihat

IKP). Selain membenahi rasio pasien medis, pemberdayaan dapat dilakukan dengan cara

memperbaiki reliability dan empathy pegawai. Pada moderate, indeks kapabilitas

pegawai ditemukan rendah bila dibandingkan dengan 2 Puskesmas yang lain.

Gambar 35 Model Pemberdayaan Puskesmas moderate (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006) Keterangan gambar: ML = Mutu Layanan (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) KP = Kepuasan Pelanggan (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) K.Peg = Kepuasan Pegawai (variabel sensitif adalah Potensi Pasien) P = Penerimaan (variabel sensitif adalah Potensi Pasien) Tahun 2008 (t9 – t12): Prioritas pemberdayaan adalah kepuasan pegawai dan

penerimaan (swadana). Kedua variabel sensitif terhadap potensi pasien. Pada kepuasan

pegawai, jika potensi pasien meningkat, maka jumlah pasien akan meningkat pula, hal ini

High

Low

t5 t12

ML

KP

K.Peg

Per

form

ance

Time

P

197

akan menyebabkan beban pegawai meningkat. Pada variabel penerimaan, pengaruh

potensi pasien adalah menambah jumlah pasien,yang pada gilirannya akan mendongkrak

penerimaan Puskesmas dari retribusi pasien.

Skenario Pemberdayaan Puskesmas slum

Pada Puskesmas slum terdapat 6 (enam) variabel (rasio obat pasien, subsidi, rasio

pasien-medis, biaya program penyuluhan, dan potensi pasien, dan tingkat daya beli),

yang diduga mempengaruhi sensitifitas 4 (empat) variabel base case (kepuasan pasien,

kepuasan pegawai, mutu layanan, dan penerimaan).

Gambar 36 Penempatan Variabel Base Case Menurut Kuadran Star pada Puskesmas slum (Sumber: Diadopsi dari Model Star, 2002) Sebagaimana pada Puskesmas elite maupun moderate, keempat variabel base case

selanjutnya ditempatkan pada posisi di kuadran Star sesuai dengan karakteristik kondisi

lingkungan organisasi Puskesmas, sedangkan yang berbeda adalah variabel-variabel

sensitifnya. Berdasarkan penempatan variabel-variabel base case pada kuadran Star

tersebut, maka dapat dibangun asumsi-asumsi skenario hubungan variabel sebagai

berikut:

Uncertainty


Empowered Networks


A B

D C


Mutu layanan -BiayaPenyuluhan -Rasio Obat-Pasien -Rasio Pasien-Medis

Kepuasan Pegawai - Rasio Pasien medis

Kepuasan Pasien -Rasio Pasien-Medis -Tingkat Daya Beli

198

1. Skenario dengan mesimulasikan perubahan variabel mutu layanan jika

diintervensi oleh perubahan variabel biaya program penyuluhan, rasio obat-

pasien, dan rasio pasien-medis.


diintervensi oleh perubahan variabel rasio pasien medis, dan tingkat daya beli


diintervensi oleh perubahan variabel rasio pasien medis.


oleh perubahan variabel potensi pasien.

Adapun hasil simulasi adalah sebagai berikut :

1. Hasil Simulasi Variabel Mutu Layanan

Pada dasarnya ketiga variabel sensitif yakni biaya penyuluhan, rasio obat-pasien

dan rasio pasien-medis berpengaruh terhadap variabel base case mutu layanan, namun

seperti pada elite dan moderate, nampaknya pengaruh yang paling bermakna adalah

variabel rasio pasien-medis.

Pada intervensi terhadap peningkatan rasio pasien medis dari 129 menjadi 140

pada t5, terjadi peningkatan nilai mutu layanan yang begitu signifikan, kemudian pada

simulasi berikutnya nilai rasio pasien ditingkatkan dari 129 menjadi 150, hasilnya tidak

terlihat peningkatan nilai mutu layanan yang mencolok seperti pada simulasi 2 (grafik

nomor 2), berarti bahwa nilai peningkatan rasio pasien medis yang paling bermakna dan

dapat mengubah nilai mutu layanan adalah tidak lebih dari 140. Lebih dari nilai tersebut

tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatan mutu layanan.

Pada intervensi terhadap peningkatan rasio pasien medis dari 129 menjadi 140

pada t5, terjadi peningkatan nilai mutu layanan yang begitu signifikan pada waktu t5 dan

seterusnya hingga t12. Kemudian pada simulasi 3 nilai rasio pasien ditingkatkan dari 129

menjadi 150, hasilnya tidak terlihat peningkatan nilai mutu layanan yang mencolok

seperti pada simulasi 2 (grafik nomor 2).

199

Tabel 67 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien-MedisTerhadap Mutu Layanan (slum)

Mutu Layanan Waktu Simulasi

1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 0.0611 0.0611 0.0611 Simulasi 1 : Rasio Pasien-Medis 129 (awal) 1 0.0605 0.0605 0.0605 Simulasi 2 : Intervensi : 129+STEP(140 pada t5) 2 0.0551 0.0551 0.0551 Simulasi 3 : Intervensi : 129+STEP (150pada t5) 3 0.0423 0.0423 0.0423 4 0.0284 0.0284 0.0284 5 0.0161 0.113 0.113 6 0.0167 0.118 0.118 7 0.0171 0.123 0.123 8 0.0175 0.126 0.126 9 0.0177 0.129 0.129

10 0.0179 0.130 0.131 11 0.0181 0.130 0.132 12 0.0181 0.131 0.132


1) 2)

Gambar 37 Grafik Perkembangan Mutu Layanan setelah di Intervensi Rasio Pasien-Medis (slum) (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)


Dua variabel sensitif yakni rasio pasien medis dan tingkat daya beli

disimulasikan terhadap variabel kepuasan pasien, kedua berpengaruh, namun pengaruh

yang paling mencolok perubahannya adalah rasio pasien medis, hasilnya adalah sebagai

berikut.

Rasio pasien medis ternyata berpengaruh pada kepuasa n pasien di ketiga

Puskesmas sampel. Pada Puskesmas slum pengaruh pada perubahan nilai dari 129

menjadi 100 pada t5 dengan rumus 129+STEP(100,5) artinya jika nilai rasio pasien medis

diturunkan menjadi 100, maka nilai kepuasan pasien meningkat hingga 4.58 pada t12

(lihat tabel kolom simulasi 2). Ketika intervensi ditingkatkan menjadi 140 dan

seterusnya, maka nilai kepuasan pasien bergeming pada nilai tertinggi 4.60 dan tidak

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

Time

mut

u_la

yana

n

0 3 6 9 12

0.05

0.10

1 2 31 2 3

2 3 2 3 2

200

meningkat lagi. Hal ini menunjukan bahwa kepuasan pasien berkisar pada rasio pasien

medis 100 hingga 140.

Tabel 68 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien-MedisTerhadap Kepuasan Pasien (slum)


1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 3.68 3.68 3.68 Simulasi 1 : Rasio Pasien-Medis 129 (awal) 1 3.76 3.76 3.76 Simulasi 2 : Intervensi : 129+STEP(100 pada t5) 2 3.84 3.84 3.84 Simulasi 3 : Intervensi : 129+STEP (140 pada t5) 3 3.90 3.90 3.90 4 3.95 3.95 3.95 5 3.98 3.98 3.98 6 3.99 4.09 4.09 7 4.01 4.20 4.20 8 4.03 4.30 4.30 9 4.04 4.38 4.39

10 4.06 4.46 4.47 11 4.08 4.52 4.53 12 4.09 4.58 4.60


Gambar 38 Grafik Perkembangan Kepuasan Pasien setelah di Intervensi Rasio Pasien-Medis (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)


Variabel sensitif yang mempengaruhi variabel kepuasan pegawai adalah rasio

pasien medis, berikut ini adalah hasilnya

Intervensi yang dilakukan terhadap perubahan rasio pasien-medis dari 129 menjadi

90 pada waktu t5 dengan rumus 129+STEP(90,5) terbukti meningkatkan nilai kepuasan

pegawai setelah t8 menjadi 2.29 dan pada hingga t12 menjadi 2.48. Upaya yang

dilakukan dengan intervensi ditingkatkan menjadi 129+STEP(100,5) bahkan lebih besar

lagi, ternyata tidak berhasil meningkatkan nilai kepuasan pegawai. Dengan demikian

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 12

3.8

4.0

4.2

4.4

1 2 31 2 3 1

2 3

1

2 3

1

2

Time

Kep

uasa

n_P

asie

n

0 3 6 9 12

3.7

3.8

3.9

4.0

201

dapat dikatakan bahwa kepuasan pegawai mencapai 2.48 jika rasio pasien medis adalah

90 hingga 100 orang per hari.

Tabel.69 Hasil Intervensi Variabel Rasio Pasien-MedisTerhadap Kepuasan Pegawai (slum)


1 Simulasi

2 Simulasi

3

Keterangan

0 2.05 2.05 2.05 Simulasi 1 : Rasio Pasien-Medis 129 (awal) 1 2.07 2.07 2.07 Simulasi 2 : Intervensi : 129+STEP(90 pada t5) 2 2.10 2.10 2.10 Simulasi 3 : Intervensi : 129+STEP (100 pada t5) 3 2.12 2.12 2.12 4 2.15 2.15 2.15 5 2.18 2.18 2.18 6 2.21 2.21 2.21 7 2.24 2.24 2.24 8 2.27 2.29 2.29 9 2.31 2.33 2.33

10 2.35 2.38 2.38 11 2.38 2.43 2.43 12 2.42 2.48 2.48


1) 2)

Gambar 39 Grafik Perkembangan Kepuasan Pegawai setelah di Intervensi Rasio Pasien-Medis slum (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

3. Hasil Simulasi Variabel Penerimaan

Variabel sensitif yang mempengaruhi variabel penerimaan adalah potensi pasien

berikut ini adalah hasilnya

Intervensi yang dilakukan terhadap variabel potensi pasien dengan meningkatkan

nilai potensi dari 10 % menjadi 12 hingga 15 %, terbukti mempengaruhi peningkatan

penerimaan hampir 80 % pada t5, bahkan nilai cenderung meningkat pada t12 . Intervensi

pengurangan nilai potensi pasien juga berakibat pada penurunan penerimaan hanya tidak begitu

mencolok seperti pada intervensi peningkatan. Simulasi dihentikan, karena berapapun nilai

intervensi ditingkatkan, penerimaan akan terus meningkat. Secara logika hal ini dapat dipahami.

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 12

2.1

2.2

2.3

2.4

Time

Kep

uasa

n_P

egaw

ai

0 3 6 9 12

2.1

2.2

2.3

2.4

1 2 31 2 3

1 2 31

2 312

202

Tabel 70 Hasil Intervensi Variabel Potensi Pasien Terhadap Penerimaan (slum)

Penerimaan Keterangan

Waktu

Simulasi 1

Simulasi 2

0 727.504.390 727.504.390 Simulasi 1 : Potensi Pasien 10 % (awal) 1 737.823.390 737.823.390 Simulasi 2 : Intervensi : 10 %+STEP(15% pada t5) 2 752.939.000 752.939.000 Simulasi 3 : Intervensi : 10%+STEP (20% pada t5) 3 768.689.200 768.689.200 4 778.835.610 778.835.610 5 786.672.610 1.222.416.610 6 793.727.610 1.239.518.610 7 800.986.610 1.257.113.610 8 808.432.610 1.293.731.610 9 816.048.610 1.312.737.610

10 823.851.610 1.332.185.610 11 831.841.610 1.352.075.610 12 840.001.610 1.352.075.610


1) 2)

Gambar 40 Grafik Perkembangan Penerimaan setelah di Intervensi Potensi Pasien (Sumber : Hasil Kajian Penulis, 2006)

Model Pemberdayaan Puskesmas Slum

Visualisasi model dituangkan dalam kombinasi sumbu X yang menggambarkan

‘waktu’ yakni waktu dimulainya pemberdayaan (t5) hingga t12 (2 tahun ke depan), dan

sumbu Y yang menggambarkan ‘tingkat kinerja’ yang paling lemah hingga yang

tertinggi.

Tahun 2007 (t5 – t8): Prioritas pemberdayaan pertama adalah pada perbaikan mutu

layanan dan kepuasan pelanggan. Variabel yang terbukti sensitif pada kedua aspek

tersebut adalah rasio pasien medis. Dalam simulasi, rasio pasien medis slum dapat

ditingkatkan pada nilai tertinggi 140 hingga 150, dan nilai terendah adalah 129 pasien

setiap harinya. Saat ini Puskesmas melayani 150 hingga 250 pasien setiap harinya.

Puskesmas slum memiliki work load (beban kerja) paling tinggi bila dibandingkan

dengan elite dan moderate. Sementara itu kondisi ini diperparah dengan temuan kinerja

Time

pem

asuk

an

0 3 6 9 12

750,000,000

800,000,000

850,000,000

Time

pem

asuk

an

0 3 6 9 12

900,000,000

1.2e9

1.5e9

1 2 3 1 2 3 1

2

3

1

2

3

1

2

3

203

assurance, kepuasan pegawai, kapabilitas informasi dan jumlah pegawai yang rendah.

Secara garis besar pemberdayaan pada tahun pertama diarahkan pada pembenahan aspek-

aspek yang mendukung kapabilitas pegawai, agar mutu layanan meningkat dan kepuasan

pelanggan meningkat pula.

Gambar 41 Model Pemberdayaan Puskesmas Slum (Sumber: Hasil Kajian Penulis, 2006) Keterangan gambar: ML = Mutu Layanan (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) KP = Kepuasan Pelanggan (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) K.Peg = Kepuasan Pegawai (variabel sensitif adalah Rasio Pasien Medis) P = Penerimaan (variabel sensitif adalah Potensi Pasien)

Tahun 2008 (t9 – t12): Prioritas pemberdayaan adalah kepuasan pegawai dan

penerimaan (swadana). Kepuasan pegawai sensitif terhadap rasio pasien medis,

mencerminkan ketidakpuasan atau keengganan pegawai bila jumlah pasien terus

meningkat yang pada gilirannya akan menyebabkan beban kerja mereka meningkat pula.

Hal ini wajar karena selama ini beban pegawai di Puskesmas slum adalah tertinggi

dibandingkan elite dan moderate. Pada variabel penerimaan, potensi pasien dapat

mendongkrak penerimaan swadana, namun di sisi lain akan menurunkan kepuasan

pegawai. Pemberdayaan dapat diarahkan dengan cara mengimbangi peningkatan jumlah

pasien dengan peningkatan jumlah tenaga medis secara kontrak.

High

Low

t5 t12

ML

KP

K.Peg

Per

form

ance

Time

P

204

Dari model pemberdayaan yang telah digambarkan pada ketiga Puskesmas, dapat

disimpulkan bahwa variabel sensitif yang juga berfungsi sebagai variabel pengungkit

(leverage) bagi mutu layanan dan kepuasan pelanggan yang paling berperanan saat ini

dan dua tahun ke depan adalah rasio pasien medis. Sebagai variabel pengungkit, rasio

pasien medis dan efek yang ditimbulkannya dapat dipertimbangkan untuk mengambil

keputusan pemberdayaan Puskesmas. Artinya pemberdayaan dapat dimulai dari mana

saja asal memperhatikan keterkaitan atau efek dari dinamika rasio pasien medis.

Dalam konsep berpikir sistemik, dapat dijelaskan hubungan variabel arsio pasien

medis dan efek yang ditimbulkannya secara kausalitas sebagai berikut : tinggi rendahnya

rasio pasien medis akan mempengaruhi work load, selanjutnya work load akan

mempengaruhi tingkat kapabilitas pegawai dalam melayani, tingkat kapabilitas pegawai

akan mempengaruhi tingkat mutu layanan Puskesmas, selanjutnya mutu layanan akan

mempengaruhi kepuasan pasien, dan kepuasan pasien akan mempengaruhi jumlah pasien,

yang pada gilirannya akan mempengaruhi jumlah penerimaan retribusi/swadana, di mana

hasil penerimaan retribusi diantaranya adalah dimanfaatkan untuk rekruitmen pegawai /

dokter kontrak, tinggi rendahnya penerimaan akan mempengaruhi kemampuan

Puskesmas untuk menyeimbangkan rasio pasien medis yang diinginkan.

Rasio pasien medis terkait dengan kuantitas SDM. Keterbatasan dana subsidi yang

dapat dialokasikan untuk penambahan SDM Puskesmas pada dasarnya dapat ditutupi

dengan kewenangan Puskesmas untuk merekrut pegawai dengan sistem kontrak yang

anggarannya diambil dari 65 % dana retribusi yang lazim disebut sebagai dana swadana.

Cara lain untuk memberdayakan adalah dengan melihat efek rasio pasien medis,

antara lain dengan memperhatikan kapabilitas pegawai. Aspek kapabilitas adalah hasil

dari rasio pasien medis, artinya tinggi rendahnya rasio pasien medis akan mempengaruhi

tinggi rendahnya kapabilitas pegawai. Pegawai yang capai karena melayani jumlah

pelanggan yang banyak akan mempengaruhi kapabilitasnya dalam melayani,

manifestasinya dapat terlihat pada sikap pegawai yang kurang atau tidak menyenangkan

pelanggan. Mengacu pada hal tersebut, maka tidak kalah penting untuk meningkatkan

kapabilitas pegawai dengan cara meningkatkan mutu pegawai dalam bekerja, antara lain

dengan pembinaan dan pelatihan pegawai Puskesmas yang hingga saat ini masih

205

dipandang krus ial terutama pada peningkatan kedisiplinan, reliabilitas, responsifitas, dan

empathy pegawai dalam melayani, yang ditemukan masih lemah kinerjanya.

Dari informasi dengan beberapa pegawai di tiga Puskesmas sampel diakui bahwa

pelatihan yang dibutuhkan yang terkait dengan peningkatan mutu layanan, dan

peningkatan kemampuan pegawai masih jarang dilakukan. Kendati telah diusulkan dalam

anggaran subsidi tahunan, budget untuk pelatihan tidak sampai 1 % dari anggaran

keseluruhan. Respon yang begitu positif nampak ketika penulis menawarkan pelatihan

mutu layanan secara cuma-cuma di beberapa Puskesmas. Ketika diberikan waktu oleh

pimpinan Puskesmas, para pegawai dengan antusias mengikuti pelatihan dengan serius.

Hal tersebut menunjukkan bahwa minat terhadap pelatihan yang berfungsi menyegarkan

kemampuan mereka dalam melayani nampak kuat, sayang ketersediaan dana tidak

mendukung.

Bila disimak lebih jauh, pada mutu layanan ketiga Puskesmas, penilaian pelanggan

atau masyarakat nampak terkonsentrasi pada dimensi ‘kemampuan’ dokter Puskesmas,

seperti kemampuan dokter dalam mengobati, keberadaan dokter pada saat dibutuhkan

pasien, dan sikap ramah para dokter terhadap pasien. Dalam hal ini dokter menjadi

barometer mutu layanan Puskesmas. Dengan demik ian pemberdayaan dokter menjadi

perlu untuk dipertimbangkan. Pemberdayaan di sini lebih dikaitkan dengan aspek

perilaku, karena yang ditemukan adalah berkaitan dengan perilaku kerja.

Secara psikologis, sikap para dokter Puskesmas terhadap pasien sangat mungkin

dipengaruhi oleh kemampuan ekonomi si pasien, dan perlu diketahui bahwa sebagian

besar pelanggan Puskesmas adalah kalangan menengah ke bawah. Kalangan mana adalah

merupakan bagian masyarakat yang paling lemah dalam memperjuangkan hak-haknya.

Dominasi dokter terhadap pasien lebih menonjol bila dibandingkan dengan dokter yang

praktek di rumah sakit-rumah sakit besar dan melayani pasien kalangan atas yang lebih

kritis dalam menerima layanan. Tentu bahwa ke depan hal ini harus diubah, dan

perubahan sikap tersebut adalah pemberdayaan perilaku.

Perubahan perilaku individu- individu dalam Puskesmas memerlukan kesiapan,

artinya, pegawai dapat berubah bertumpu pada dua kekuatan, pertama, yakni kekuatan

yang ada dalam individu- individu itu sendiri yang meliputi pengetahuannya, ketrampilan

206

dasar, kesadaran diri, dan toleransi terhadap ambiguitas. Bahkan terdapat bukti bahwa

tingkat motivasi dan harga diri berperan penting dalam kesiapan individu untuk berubah.

Kekuatan kedua adalah berkaitan dengan sistem yang meliputi budaya dan iklim

kerja organisasi, serta konsekuensi-konsekuensi terhadap kegagalan maupun keberhasilan

organisasi akibat perubahan. Selanjutnya dinyatakan bahwa gabungan dari faktor-faktor

tersebut memberikan diskripsi mengenai rasa aman, setiap pemberdayaan pegawai

masalah kesiapan dan rasa aman menjadi kunci keberhasilan. Jangan sampai

pemberdayaan di satu sisi memberikan kewenangan, di sisi lain menambahkan beban.

Jika yang terjadi demikian maka tidak ada rasa aman, pegawai akan cenderung

menghindari perubahan sehingga pemberdayaan akan gagal, dan justru menimbulkan

resistensi.

Kebanyakan kasus pemberdayaan sering menimbulkan resistensi, karena para

pegawai berasumsi negatif terlebih dulu terhadap setiap perubahan. Perubahan

diasumsikan sebagai sesuatu yang tidak pasti (uncertainty) manfaatnya bagi mereka.

Sebagian orang takut pada perubahan, karena mengancam eksistensi mereka yang sudah

mapan. Penilaian baik-buruknya perubahan adalah tergantung pada manfaat secara

individual bagi mereka. Dalam kasus pemberdayaan pegawai Puskesmas agar lebih

responsif dalam melayani, mungkin akan menemui kendala resistensi jika pimpinan

Puskesmas kurang hati-hati dalam melaksanakan perubahan bagi mereka.

Dalam studi Penyuluhan Pembangunan dikenal teknik untuk menurunkan resistensi

yakni dengan metode pembelajaran orang dewasa (POD). Metode POD menganggap

orang-orang yang diberdayakan bukan sebagai orang yang bodoh atau lemah, melainkan

justru dipandang sebagai individu yang telah memiliki peta kognitif yang lengkap tentang

pekerjaannya, sehingga posisi mereka adalah sebagai mitra sejajar yang secara lateral

diberikan kesempatan untuk memberdayakan diri sendiri, dan sharing dengan pegawai

yang lain, sehingga tanpa disadari tidak ada yang merasa ‘kehilangan harga diri’.

Karena Dinas Kesehatan memiliki kewenangan lebih luas menyangkut

pemberdayaan pegawai Puskesmas, maka seharusnya unit-unit penyelenggara pelatihan

dan pendidikan di sana menjadi lebih aktif dalam memberdayakan pegawai Puskesmas.

Dua perubahan perilaku dapat dilakukan, pertama perubahan skill atau kemampuan yang

mengacu pada perilaku khusus sesuai yang dikehendaki dalam pelayanan – yang dapat

207

dilakukan dengan pelatihan - dan perubahan yang terkait dengan pengetahuan yang

mendasar yang berisi prinsip -prinsip melayani secara berkualitas dan mengarah pada

peningkatan kesadaran pegawai, yang dapat dilakukan dengan pendidikan.

Menarik mengamati beberapa Puskesmas di daerah elite yang menempati sebuah

gedung yang cukup megah dan dilengkapi dengan lift 4 lantai, namun sepi dari

pengunjung (PKC Kelapa Gading dan Ciracas). Informasi yang diperoleh menunjukkan

bahwa masyarakat sekitar enggan masuk ke Puskesmas tersebut karena dua alasan,

pertama takut bahwa tarif berobat akan berbeda dengan Puskesmas lain, kedua persepsi

masyarakat terhadap Puskesmas adalah bahwa Puskesmas telah berganti status sebagai

rumah sakit dan berarti lebih eksklusif. Suatu hal yang dilematis yang didasari oleh

stigma yang terlanjur melekat pada Puskesmas selama ini yakni sebagai pusat pelayanan

kesehatan murah dan kumuh.

Pilot project pembangunan Puskesmas secara berlebihan tersebut hanya merugikan

pemerintah sendiri. Kedekatan Puskesmas dengan masyarakat dapat diupayakan dan

lebih bermanfaat bila Puskesmas beroperasi secara ‘merakyat’ namun tidak

meninggalkan standar pelayanan kesehatan yang layak, disertai sikap para pegawai

termasuk para dokter dan para medis yang ramah, bertanggung jawab dan handal.

Tak kalah penting dalam bahasan ini adalah pemberdayaan masyarakat sebagai

pelanggan Puskesmas. Kendati masyarakat sebagai pelanggan diberikan hal untuk

menilai kinerja Puskesmas, tidak berarti bahwa mereka steril dari kelemahan dan

kekurangan sebagai pelanggan. Beberapa ahli pelayanan publik memproklamirkan

pelanggan adalah ‘raja’, bahkan tanggal 5 September diperingati sebagai Hari Pelanggan.

Penghormatan terhadap pelanggan tidak akan berarti bila masyarakat pelanggan tidak

mengimbangi dengan perilaku yang sesuai. Dari pengamatan yang dilakukan, pada

beberapa Puskesmas terjadi penggunaan kartu miskin secara tidak wajar. Sebagaimana

diketahui bahwa kewenangan mengeluarkan kartu GAKIN (Keluarga Miskin) berada di

tangan Lurah, pihak Puskesmas memberikan verifikasi berdasarkan pada data BPS.

Dalam praktik, kartu GAKIN banyak yang jatuh di tangan pelanggan yang bukan

semestinya, terlihat selama pengamatan ada beberapa pelanggan yang secara ekonomi

terlihat mampu (memakai perhiasan, menggunakan motor pribadi) tetapi menggunakan

kartu GAKIN. Pihak Puskesmas seolah tidak memiliki daya dalam menghadapi

208

fenomena ini, kartu GAKIN menjadi senjata paling ampuh yang tidak mungkin untuk

ditolak.

Di sisi lain hal yang sebaliknya terjadi, terlihat beberapa pelanggan yang secara

ekonomi nampak tidak mampu tetapi tidak memiliki kartu GAKIN karena berbagai

alasan, antara lain tidak mempunyai KTP. Beberapa Puskesmas menolak memberikan

layanan, namun beberapa yang lain melayani dengan baik dan gratis karena alasan

kemanusiaan.

Contoh perilaku pelanggan dari hasil pengamatan penulis tersebut seharusnya juga

menjadi perhatian Dinas Kesehatan terkait. Sistem asuransi seperti Askes, Jamsostek, dan

GAKIN mungkin memerlukan reformasi dalam sistem distribusi dan alokasi. Pendataan

penduduk miskin melalui BPS kadang-kadang tidak sesuai dengan kenyataan di

lapangan, penduduk miskin yang sudah didata banyak yang sudah pindah karena berbagai

alasan. Di sisi lain kewenangan Kelurahan untuk mengeluarkan kartu GAKIN bagi

penduduknya harus diawasi secara ketat melalui verifikasi Puksesmas secara sungguh-

sungguh. Pihak Puskesmas terkesan kurang peduli dengan hal ini karena beban kerja

mereka sendiri sudah cukup berat, sehingga pekerjaan verifikasi dipandang menambah

beban kerja. Dalam hal ini Dinas Kesehatan seharusnya mengambil alih tugas verifikasi

atau memberikan tenaga khusus untuk melakukan pekerjaan tersebut, dan tidak

membebankan ke Puskesmas.

McKevitt (1998) mengungkapkan bahwa ‘pelanggan bukannya tidak pernah salah’

ungkapan tersebut terbukti pada kasus GAKIN yang telah diuraikan di atas. Sebagaimana

Pada pelanggan internal (pegawai), maka pelanggan masyarakat juga harus diberdayakan

melalui pembinaan dan pengararahan yang mampu menyadarkan masyarakat tentang

partisipasi dan dukungannya terhadap setiap layanan kesehatan yang disediakan oleh

pemerintah dengan cara mematuhi aturan main yang telah diterapkan. Arena yang sesuai

untuk itu adalah penyuluhan. Dari data sekunder yang dihimpun, rata-rata frekuensi

penyuluhan yang dilakukan oleh ketiga Puskesmas pada saat penelitian ini dilaksanakan,

telah baik, yakni hampir 90 % dari yang ditargetkan yakni 60 kali dalam sebulan, dan

meliputi berbagai penyuluhan kesehatan sesua i 20 Upaya Pokok Puskesmas, serta

diselenggarakan baik di dalam maupun di luar gedung. Penilaian sebagian besar

pelanggan terhadap program-program penyuluhan Puskesmas adalah baik, hanya pada

hasil dan pembahasan · 2015-09-02 · menggunakan parameter-parameter generic pada konsepbalanced...

Documents