guia para emprendedores.pdf

8/11/2019 GUIA PARA EMPRENDEDORES.pdf

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ohibida la reproduccin total

parcial sin autorizacin porescrito del autor.

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Gua para Emprendedores con Futuro

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Qu ocurri en Estados Unidos para que se produjera esta espectacular transforma-cin? Un fenmeno global del que cabe destacar un suceso muy concreto: el naci-

miento y desarrollo del Entrepreneurship como disciplina metodolgica y cultural

de impulso a los emprendedores y a la creacin de empresas.

Puede trasladarse fuera de Estados Unidos la revolucin del Entrepreneurship? Co-

mo puede deducirse de la lectura de este documento, la respuesta es rotundamente

afirmativa.

La difusin gratuita de este libro va Internet es una de las iniciativas que desarro-

llamos con motivo de nuestra campaa 2002: Ao del Desarrollo Local y la Crea-cin de Empresas. Esperando que su lectura sea para usted tan interesante como ya

lo ha sido para un gran nmero de personas, quedamos a su disposicin.

Firmado: Julio Colomer, director del Centro Emprende!

Direccin de Correo Electrnico: [email protected]

Direccin del Centro Emprende! en Internet: www.centro-emprende.com


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CONTENIDOS

Pg. 6.Introduccin al fenmeno del Fomento de la Creacin de Empresas.Perspectiva Internacional.

Pg. 13.El Proceso de Creacin de una Empresa Viable.

Pg. 16.Fase de Motivacin y Cultura Emprendedora.

Pg. 29.Fase de Deteccin y Evaluacin de Ideas de Negocio.

Pg. 35.Fase de Formacin Econmica y Empresarial Bsica.

Pg. 41.Fase de Realizacin del Plan de Empresa.

Pg. 58.Fase de Consecucin de los Recursos Necesarios.

Pg. 67.Fase de Gestin de la Puesta en Marcha.

Pg. 75.Fase de la Primera Gestin.

Pg. 85.Fase de Supervivencia y Crecimiento.

Pg. 94.Cmo contactar con el Centro Emprende!


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INTRODUCCIN AL FENMENODEL FOMENTO DE LA CREACINDE EMPRESAS.PERSPECTIVA INTERNACIONAL

ENTREPRENEURSHIP: LA REVOLUCIN DE LOS EMPRENDEDORES.

El surgimiento de la Generacin Emprendedora condena a la extincin al capi-talismo-brontosaurio.

Como destaca el profesor Timmons, en su obra New Venture Creation: Entrepre-

neurship for the 21stCentury, la revolucin emprendedora ha marcado el principio

del fin del modelo capitalista tradicional. Desde los aos 40 a los 80, la economa

estadounidense y por extensin, la economa mundial- estuvo dominada por las

grandes corporaciones: las grandes petroleras, multinacionales inabarcables como

General Motors, Ford, Procter & Gamble, General Electric, etc. Mucho han cambia-do las cosas desde entonces.

La cada de IBM, todo un smbolo.

En el sector de la informtica, por ejemplo, la todopoderosa IBM dominaba el 70%

del mercado y todo pareca indicar que este dominio slo poda aumentar. Sin em-

bargo, la Generacin Emprendedora acab con el predominio de IBM: pequeas

start-ups (nuevas empresas) desarrolladas por jvenes emprendedores como Apple

Computer, Lotus Development Corporation, Microsoft o Dell Computer arrincona-ron a la todopoderosa multinacional hasta el punto de forzarle a reducir su plantilla

en un 50% y mucho ms an el valor de sus acciones en Bolsa.

El nuevo cdigo gentico emprendedor.

El caso de IBM no es ni mucho menos aislado. Sears fue vctima de Wal-Mart;

AT&T, de MCI; Digital, de Compaq... En los ltimos 30 aos Estados Unidos ha

producido la generacin ms revolucionaria de hombres desde la de sus fundadores

en 1776.


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La nueva generacin de emprendedores (conocida ya como la E-Generation) hatransformado permanentemente la estructura econmica y social de este pas y del

mundo, y ha fijado el cdigo gentico emprendedor para las generaciones futuras.

Este nuevo espritu influir como ningn otro en la forma de vivir, trabajar, apren-

der y liderar el siglo XXI.

Las empresas emprendedoras toman el control.

Fueron necesarios 20 aos para reemplazar al 35% de las compaas del Top 500 de

la revista Fortune de 1960. Slo 5 aos para reemplazar al 35% del Top 500 de1980. Tres aos para reemplazar el 35% del Top 500 de 1990

Intel (50.000 empleados) vale hoy en la Bolsa ms que General Motors y Ford jun-

tas (1.000.000 de empleados).

Ms del 90% de los ejecutivos de las empresas del Top 500 de la revista Inc. decla-

raban en una encuesta de 1996 que la gestin de las pequeas empresas emprende-

doras es el modelo a imitar. Los sistemas de gestin de las grandes corporaciones

empresariales -jerrquicos, burocrticos, arrogantes- han sido contundentemente su-

perados por las nuevas frmulas de las pequeas empresas emprendedoras.

El impacto de los nuevos emprendedores.

La accin de slo medio centenar de estos revolucionarios mega-emprendedores ha

generado tanta riqueza como la que puede producir el dcimo pas ms rico del

mundo. Hablamos de personas como Sam Walton (fundador de Wal-Mart), Bill

Gates y Paul Allen (Microsoft), Andrew Groove (Intel), Steve Jobs y Steve

Wozniak (Apple), Richard Branson (Virgin), Jim Clark (Netscape), Fred Smith

(FedEx), Anita Roddick (The Body Shop), William McGowan (MCI Communica-tions), Phil Knight (Nike), Keneth G. Olsen (Digital Equipment), Larry Ellison

(Oracle)

En 1996, el 83% de los hombres ms ricos del mundo reseados en la lista Top 400

de la revista Forbes pertenecan a la E-Generation.

En este contexto, la aparicin del fenmeno Internet se ha convertido en el detonan-

te de una explosin emprendedora sin precedentes en la historia.


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IMPACTO GLOBAL DEL ENTREPRENEURSHIP EN LA ECONOMA ES-TADOUNIDENSE.

Los datos aportados por el profesor Timmons en su obra New Venture Creation:

Entrepreneurship for the 21stCentury no dejan lugar a dudas sobre el impacto glo-

bal del fenmeno del Entrepreneurship.

Economa.

Creacin de riqueza.

El 95% de la riqueza generada en 1999 por la economa estadounidense ha sido

creada por las empresas de la E-Generation nacidas despus de 1980.

Creacin de empleo.

Desde 1975, el 80% de los nuevos empleos han sido creados por las empresas nue-

vas y emergentes. La economa estadounidense ha creado 34 millones de empleos

desde 1980. Durante ese mismo periodo, las 500 empresas ms grandes del pas handespedido a 5 millones de sus trabajadores.

Slo entre 1993 y 1996 se crearon 8 millones de empleos. Ms de 6 millones de es-

tos empleos fueron creados por el 5% de las empresas emergentes de rpido creci-

miento. Empresas como Microsoft: 38 empleados y 8 millones de dlares de ventas

en 1980, 21.000 empleados y 151 billones de dlares de ventas en 1997.

Nuevos productos.

Creacin de innovaciones radicales.

Desde la Segunda Guerra Mundial, las pequeas empresas innovadoras han sido

responsables del 95% de las innovaciones radicales del mercado estadounidense.

Estas compaas han generado 24 veces ms innovaciones por dlar invertido en

I+D (Investigacin y Desarrollo) que las grandes corporaciones de ms de 10.000

empleados.

En los ltimos diez aos el nmero de productos innovadores introducidos en el

mercado estadounidense ha pasado de 2.600 a 26.000.


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Nuevas empresas.

A mediados de la dcada de los 70 se creaban 600.000 nuevas empresas al ao. En

el ao 1994, esta cifra alcanzaba el nmero de 1,2 millones de nuevas empresas. En

1996 un estudio realizado por la National Federation of Independent Business cifra-

ba en 3,5 millones el nmero de start-ups de todo tipo.

Nuevas industrias.

La E-Generation ha creado nuevas industrias enteras: ordenadores personales, bio-

tecnologa, televisin por cable, software, comunicaciones inalmbricas, CD-Rom,

Internet, Realidad Virtual, Animacin Digital...

Regiones emprendedoras.

En los ltimos aos han surgido a lo largo y ancho de la geografa estadounidense

autnticas regiones emprendedoras: Silicon Valley, Boston, el Tringulo de la In-

vestigacin en Carolina del Norte, Austin en Texas, Denver/Boulder en Colorado,

Indianpolis, Columbus, Ann Arbor, Atlanta...

Cultura emprendedora.

Una encuesta de Gallup en 1994 mostraba que el 70% de los estudiantes de instituto

deseaba crear su propia empresa, cifra que 25 aos antes apenas rozaba el 10%.

Entre los adultos, la cifra de los que mostraba su deseo de crear su propia empresa

alcanzaba el 50%.

Emprendedores.

Porcentaje de la poblacin.

De acuerdo con un estudio publicado en 1997 por The Small Business Advocate,

en una de cada tres familias estadounidenses hay un miembro que trabaja en la di-

reccin de una empresa nueva o emergente.


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Salidas laborales de los recin licenciados.

En los aos 60 y 70, el 25% de los recin licenciados estadounidenses se empleaba

en una de las 500 mayores corporaciones del pas. En 1999 esta cifra se redujo hasta

el 7%.

Accin gubernamental.

El gobierno estadounidense fomenta como ningn otro pas en el mundo la creacin

de empresas, mediante el mantenimiento y cuidado de una atmsfera propicia para

las fuerzas del mercado libre, la iniciativa privada, y la libertad y la responsabilidad

individuales. La legislacin anti-monopolio, las regulacin del mercado laboral y la

poltica fiscal son elementos de extraordinaria importancia en este aspecto.

EL PRINCIPIO DE UNA ERA EMPRENDEDORA MUNDIAL.

La explosin del Entrepreneurship se est extendiendo mundialmente y sus efectosvan a hacerse muy notables, irreversibles y duraderos, como recientemente han

puesto de relieve estudios como el Global Entrepreneurship Monitor-2000 o el In-

forme Emprende! 2001.

EL FACTOR CLAVE: ENTREPRENEURSHIP.

Qu es?

Entrepreneurship es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportu-nidades, planteada con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equili-

brado y la gestin de un riesgo calculado.

El resultado del Entrepreneurship es una creacin de valor de la que se beneficia la

empresa, la economa y la sociedad.

Cul ha sido su trayectoria?

Diseado en primera instancia por pioneros como Jeffry Timmons -que hara histo-ria al ostentar simultneamente las ctedras de las Universidades de Harvard y Bab-

son-, Courtney Rice y Mack Davis -galardonados en 1998 con el premio Vision


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2000 como reconocimiento a las ms de 20.000 empresas creadas por sus alumnos-o Steve Mariotti -que ya ha convertido en empresarios a ms de 7.000 escolares de

12 y 13 aos-, el Entrepreneurship se ha convertido en la disciplina que ms rpido

ha crecido durante los ltimos 25 aos en las Escuelas de Negocios y de Ingeniera

estadounidenses, estando hoy presente en ms de 1.100 Universidades e Institutos,

200 ctedras y 50 Entrepreneurship Centers, entre los que destacan los de las presti-

giosas Universidades de Stanford, Harvard, MIT, Wharton Babson.

En 1994 la Asamblea General de la ONU aprob de forma unnime una resolucin

recomendando encarecidamente la promocin del Entrepreneurship en todas las na-

ciones.

Qu salidas laborales facilita?

Siendo la creacin de empresas el principal objetivo de los alumnos del Entrepre-

neurship, hoy esta materia se aplica tambin en las grandes corporaciones y en or-

ganizaciones de todo tipo y en cualquier fase de desarrollo.

Los expertos en Entrepreneurship tienen, por lo tanto, otras salidas profesionales

adems de la de crear su propia empresa: aplicar la metodologa emprendedora de-ntro de una gran empresa u organizacin no-empresarial, trabajar en bancos de in-

versin, sociedades de capital riesgo, consultoras, asesoras...

RETOS DEL ENTREPRENEURSHIP EN EL SIGLO XXI.

El principal reto del Entrepreneurship durante el presente siglo es su expansin

mundial: extender la revolucin silenciosa iniciada en Estados Unidos hace treinta

aos hasta los confines ms remotos de la tierra. Conseguir que las generaciones fu-

turas asimilen el cdigo gentico emprendedor.

Con respecto a los antiguos alumnos del Entrepreneurship, los emprendedores de

xito, el objetivo debe ser lograr que consigan el equilibrio entre su vida profesio-

nal, social, familiar y personal.

En relacin con las grandes empresas, el Entrepreneurship deben ensearles a pen-

sar y actuar de forma emprendedora como frmula crtica de supervivencia y desa-

rrollo: las que no aprendan la leccin sern sustituidas por competidores o nuevas

empresas que s dominen la gestin emprendedora.


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PROCESO DE CREACIONDE UNA EMPRESA VIABLE

1. Motivacin y

Cultura Emprendedora

2. Deteccin y Evaluacinde Ideas de Negocio

3. Formacin Econmicay Empresarial Bsica

4. Realizacin del Plan de Empresa

5. Consecucin delos Recursos Necesarios

6. Gestin de la Puesta en Marcha

7. Primera Gestin

8. Supervivencia y Crecimiento


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Metodolgicamente, el Proceso de Creacin de una Empresa Viable puede dividirse

en ocho fases que sern analizadas con profundidad a lo largo de este libro. Estas

ocho fases son:

1. Motivacin y Cultura Emprendedora.

Impulsar y consolidar el Espritu Emprendedor.

2. Deteccin y Evaluacin de Ideas de Negocio.

Deteccin y Evaluacin de Ideas de Negocio con Futuro.

3. Formacin econmica y empresarial bsica.

Aprender de forma sencilla y asequible los principios bsicos de funciona-

miento de la Economa y la empresa.

4. Realizacin del Plan de Empresa.

Tener la capacitacin necesaria para disear con seguridad y proyeccin el

plan de empresa.

5. Consecucin de los recursos necesarios.

Tener la capacitacin necesaria para conseguir los recursos necesarios para

poner en marcha la empresa (humanos, materiales, financieros, jurdicos,

administrativos, etc) detectados en la fase anterior.


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6. Gestin de la puesta en marcha.

Tener la capacitacin necesaria para la puesta en marcha de la nueva empre-

sa.

7. Primera Gestin.

Tener la capacitacin necesaria para la primera gestin de la nueva empresa

(fases de introduccin, consolidacin y primer crecimiento).

8. Supervivencia y Crecimiento.

Garantizar la supervivencia y el crecimiento futuro de la nueva empresa.


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1. Motivacin y







7. Primera Gestin



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1. FASE DE MOTIVACION YCULTURA EMPRENDEDORA

ANALISIS

MOTIVACIN PARA EMPRENDER Y PREPARACIN CULTURAL.

El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en

emprendedor. Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales

y culturales.

CUESTIONES A ANALIZAR.

Ser empresario es una opcin atractiva para los espaoles?

Est extendida la cultura emprendedora en nuestro pas?

INFORME DE SITUACIN.

Introduccin.

Durante muchos siglos -y hasta hace relativamente pocos aos- el comerciante

era un profesional mal visto en la sociedad espaola, que reservaba el prestigio so-cial para los ciudadanos que ocupaban cargos pblicos, militares, eclesisticos o

universitarios.

La influencia de la cultura estadounidense ha provocado que la imagen del empre-

sario vaya mejorando lentamente en nuestro pas, si bien persisten an importantes

prejuicios hacia determinadas reas clave de la empresa. Sin ir ms lejos, trabajar

en el departamento comercial -motor de todo negocio- es an mal vistopor muchos

sectores de la sociedad.


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Estadsticas.

Las ltimas encuestas del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) indicaban

que el 90% de los jvenes espaoles rechazan la posibilidad de convertirse en em-

presarios. La misma fuente sealaba que el 47% de los padres espaoles recomien-

da a sus hijos que se hagan funcionarios.

El Informe mundial Global Entrepreneurship Monitor 2000 seala que slo el 3%

de los adultos espaoles entre 18 y 64 aos se deciden a intentar crear una empresa,

cifra muy por debajo de los pases ms emprendedores del mundo (Brasil, 12% y

Estados Unidos, 10%), y tambin inferior a la existente en economas supuestamen-te menos avanzadas que la espaola como Argentina, Corea del Sur o India. El In-

forme destaca que en la sociedad espaola .

Estadsticas recientes del Consejo Superior de Cmaras de Comercio indicaban que

el 70% de los universitarios espaoles rechaza de plano la opcin de crear una em-

presa. Este dato, significativo de por s, cobra especial relieve si se tiene en cuenta

que esta proporcin es inversa en pases como Estados Unidos.

Segn encuestas propias del Centro Emprende!, los universitarios (incluso los estu-diantes de las Facultades de Econmicas o Empresariales) se consideran faltos de

preparacin terica y prctica para crear su propia empresa. Temen el riesgo de fra-

casar y destacan la ausencia de recursos financieros e ideas de negocio como princi-

pales obstculos para poner en marcha una empresa.

Contrastar estos datos con la situacin de pases como Estados Unidos, donde hoy

por hoy el 70% de los jvenes manifiesta su deseo de crear una empresa, puede lle-

var a la conclusin lgica de que Espaa es un pas definitivamente anti-

emprendedor.

Ocurre, sin embargo, que si nos remontamos 25 aos atrs el panorama estadouni-

dense mostraba un escenario muy similar al que actualmente encontramos aqu: en

1975, slo el 10% de los jvenes norteamericanos se mostraba proclive a convertir-

se en empresario.

Qu ocurri en Estados Unidos para que se produjera esta espectacular transforma-

cin? Toda una serie de factores, entre los que cabe destacar un suceso muy concre-

to: el nacimiento y desarrollo del Entrepreneurship como disciplina metodolgica y

cultural de impulso a los emprendedores y a la creacin de empresas.


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Barreras para emprender en Espaa.

Son muchos los obstculos que se anteponen entre el ciudadano que deseara crear

su propia empresa y su objetivo. A continuacin se analizan diez de las barreras

ms habituales.

La falta de una idea de negocio con futuro.

Dnde encuentro una oportunidad de negocio?

Se desconocen los sistemas modernos de deteccin de oportunidades empresariales.

Sigue siendo una cuestin casual, afortunada o relacionada con el entorno

prximo del emprendedor.

La falta de experiencia laboral (desconocimiento del sector).

Cmo voy a crear una empresa si nunca he trabajado en este sector?

Se desconocen los sistemas asequibles y sencillos de aproximacin directa y docu-

mental para estudiar un sector.

La falta de formacin.

Cmo se disea una empresa? Cunto vale lo que yo aporto? Cmo se gestio-

na una vez que est creada?

La formacin de emprendedores es la gran asignatura pendiente del sistema educa-tivo espaol: ni los colegios, ni los institutos, ni los centros de FP, ni las universida-

des, ni los centros de formacin ocupacional o continua estn ofreciendo programas

eficaces en esta lnea. Las iniciativas pblicas de formacin de emprendedores ado-

lecen con frecuencia de frivolidad, planteamientos burocrticos, cultura de la sub-

vencin y distanciamiento de los problemas reales que presenta la creacin de em-

presas.

La falta de financiacin.

Tengo una buena idea, quin me da dinero para ponerla en marcha?


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El primer problema del emprendedor espaol es que no sabe cunto dinero necesita(como mucho se estiman a grosso modo los costes de puesta en marcha olvidando

los costes de mantenimiento hasta la auto-financiacin), si bien es frecuente que

tampoco sepa cmo calcular cunto vale lo que l va a aportar a su proyecto.

No tengo carcter emprendedor.

Persiste en muchos casos la idea de que emprendedor se nace,desconocindose los

mtodos para aprender las habilidades personales, comerciales y organizativas que

hacenal emprendedor.

Me asusta la dureza de los primeros meses del negocio.

No se proporciona la preparacin psicolgica necesaria para hacer frente a las pri-

meras etapas del negocio.

No se han sistematizado los errores ms comunes de los nuevos empresarios.

No se prepara financieramente al emprendedor para hacer frente a los costes de

mantenimiento de su negocio hasta que ste empiece a auto-financiarse.

Barreras especficas de determinados colectivos.

Soy demasiado joven,

La empresa no es un mundo para mujeres,

Est loco? Cmo voy a dejar mi empleo seguro para crear una empre-

sa?, Cmo voy a crear una empresa si ni siquiera puedo encontrar trabajo?,

No, hijo, yo ya estoy jubilado, eso se lo dejo a los jvenes...

No se proporcionan argumentos objetivos ni ejemplos reales para desmontar los

prejuicios anteriores.

Es muy arriesgado.

Se desconocen la mayora de herramientas de preparacin previa para reducir el

riesgo de fracaso.


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Se desconocen los sistemas de cuantificacin del riesgo asumido.

Es muy complicado.

Los conocimientos necesarios para la creacin y gestin de una pequea empresa

pueden ser aprendidos por cualquier persona con un mnimo de inters y dedica-

cin, si bien con frecuencia dichos conocimientos se complican -interesada o des-

interesadamente- mediante la utilizacin de tecnicismos o extranjerismos que hacen

muy difcil su entendimiento.

Empresario? No, no... yo har oposiciones o trabajar en una Farmacia!

El profesor Fuentes Quintana resuma esta actitud diciendo que .

No se estn promoviendo adecuadamente las ventajas personales, profesionales y

sociales de emprender.

La opinin de los expertos.

Son muchas las voces que se han alzado denunciando las carencias anteriores. Sir-

van como muestra los siguientes ejemplos:

(Miguel Garrido, presidente de la

Confederacin Espaola de Jvenes Empresarios, en ABC).

(Jos Manuel Fernndez Norniella, presidente del


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Consejo Superior de Cmaras de Comercio, en ABC).

(Isidro de Pablo, director del IADE, en ABC).

El ltimo Informe sobre el Empleo de la Comisin Europea indica expresamente la

necesidad de impulsar la creacin de empresas en Espaa como frmula crtica para

generar riqueza y empleo. La Comisin destaca que nuestra economa est desapro-

vechando un gran nmero de oportunidades de negocio por falta de empresarios.

QU SE HA HECHO HASTA AHORA?

Las acciones encaminadas a promover eficazmente la cultura emprendedora en Es-

paa brillan por su ausencia. La mayora de las iniciativas existentes, enmarcadas

en la cultura de la subvencin, no suelen rebasar la categora anecdtica y la inten-

cin propagandstica.

La cultura de la subvencin (polticas support push).

De acuerdo con el Informe GEM-2000, . >.

Los argumentos que se transmiten desde la Administracin Pblica espaola estatal y autonmicas-, desde la Universidad y desde las Cmaras de Comercio para

fomentar la creacin de empresas son las subvenciones, la formacin gratuita para


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emprendedores y el asesoramiento asistencial para emprendedores.

Estos tres argumentos utilizados frecuentemente con fines electoralistas o propa-

gandsticos ms que con rigor efectivo- esconden, como se ver a lo largo de este

programa, realidades mucho ms precarias de lo que a menudo sugieren.

Con todo, lo peor de esta poltica support push es que

(Informe GEM 2000), a la vez que suscita serias dudas:

Cmo va a fomentarse la cultura del esfuerzo y del precio si se da a los po-

tenciales emprendedores todo (formacin, asesoramiento, etc) regalado?

Cmo va a fomentarse la cultura de la iniciativa privada si se hiper-protege

a los potenciales emprendedores desde el sector pblico?

Cmo va a ensearse a disear un proyecto de negocio empresarialmente

eficiente si el origen de ese proyecto se basa en la ineficiencia empresarial

de una subvencin?

Cmo van a sobrevivir los emprendedores en el mercado real si se les arro-

pa con el asesoramiento asistencial en lugar de ensearles la cultura y las

tcnicas para que sean capaces de resolver los problemas por s mismos?

Cmo va a ensearse la cultura de la competencia desde un monopolio p-

blico?

Cmo van a formar emprendedores personas que no han creado una empre-

sa en su vida?

La meritoria labor de determinados medios de comunicacin.

Es destacable el impulso que durante los ltimos aos se est dando a la cultura em-

prendedora a travs de determinados medios de comunicacin y proyectos editoria-

les.

Diarios de tirada nacional como El Mundo, Expansin y ABC dedican sema-

nalmente secciones a los creadores de empresas.

Revistas mensuales como Emprendedores (que naci a partir del xito de un n-

mero de la revista QUO dedicado a esta temtica) e Ideas y Negocios estn ya


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plenamente consolidadas, mientras que nuevos proyectos como Ek (nueva carade la antigua Millonaire), Capital o Mi Cartera (que se convirti en un pro-

grama televisivo de la cadena Tele 5) intentan introducirse en el mercado.

En el rea de las publicaciones en Internet, cabe destacar las iniciativas editoriales

como Baquia.com, la extinta Tiendasurbanas.com (latinoamericana) o el Magazine-

Hazlo.com.

En el campo de los libros, es altamente significativa la reciente publicacin de las

obras El sueo espaol (Javier del Castillo en Plaza y Jans), Los elegidos de la

fortuna (Marta Robles en Planeta) o Cibermillonarios (Nuria Almirn en Plane-ta) lanzadas con considerable apoyo meditico y dedicadas ntegramente a narrar la

trayectoria de grandes emprendedores espaoles.


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DIAGNOSTICO

Debe promoverse la cultura emprendedora (polticas incentive pull), no lacultura de la subvencin (polticas support push).

A la hora de estudiar las polticas de apoyo a los emprendedores, el Informe GEM

1999 estableci la diferenciacin entre las polticas incentive pull y las polticas

support push.

Las polticas support push (cultura de la subvencin) llevan a cabo programas que

ayudan a superar obstculos a los emprendedores, reducen las barreras administrati-

vas y subvencionan la creacin de empleo.

Las polticas incentive pull (cultura emprendedora) se basan en el principio de

que los emprendedores y los inversores que los respaldan- se sienten atrados por

importantes incentivos sociales y econmicos. Fomentan el reconocimiento socio-

cultural de los emprendedores y establecen un marco legislativo, fiscal, laboral y

administrativo que premia la creacin de nuevas empresas y la inversin en las mis-

mas.

El reconocimiento social de la creacin de empresas y de los emprendedores (junto

a otras cuestiones como la superacin del miedo al fracaso o el reconocimiento de

la legitimidad del beneficio ganado con el propio esfuerzo) es directamente propor-

cional al atractivo que esta actividad tiene en los ciudadanos. El Informe GEM-

2000 destaca que en la sociedad espaola persiste el recelo hacia los emprendedores

y el xito de estos tiene muy poca aceptacin social.

Los expertos de los 21 equipos internacionales consultados para realizar el informe

GEM 2000 coinciden en recomendar las polticas incentive pull y desaconsejarlas polticas support push, que .

Polticas incentive pull recomendadas.

Cultura emprendedora.

Promover la creacin de empresas, el reconocimiento social de los emprendedores y

la percepcin de que existen oportunidades de negocio son medidas que fomentanel crecimiento econmico de una sociedad. Estas lneas deberan impulsarse agresi-

vamente desde todas las reas del gobierno y la administracin pblica para que lle-


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Marco econmico global.

Todo gobierno interesado en conseguir el crecimiento econmico debe esforzarse

para que todas las reas de la economa promuevan y apoyen la creacin de empre-

sas: mnimo intervencionismo, mnima presin fiscal, mxima flexibilidad del mer-

cado laboral, mnimos costes no-salariales, mnima complicacin en los trmites ad-

ministrativos, etc.

Financiacin.

Debe promoverse (culturalmente y va incentivos fiscales y legislativos) el desarro-

llo de fuentes de financiacin para las nuevas empresas: el capital riesgo clsico y

la inversin privada.


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1. Motivacin y







7. Primera Gestin



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2. FASE DE DETECCIONY EVALUACIONDE IDEAS DE NEGOCIO

ANALISISDETECCIN DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.

El emprendedor debe identificar una idea empresarial con futuro en el mer-

cado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una bsqueda

con distintos grados de sistematizacin.


Cmo se identifican las ideas de negocio en Espaa?


Introduccin.

(Informe GEM 2000).

Muchas personas que desearan emprender su propia empresa no lo hacen porque

no encuentran una buena idea. Y la mayora no la encuentra porque no sabe cmo

buscarla.


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Los Sistemas Detectores de Nuevas Tendencias de Negocio son desconocidos y -

por tanto- no se ponen al alcance ni de las personas interesadas en la posibilidad de

emprender pero que an no han encontrado su gran idea, ni de aquellos que la han

detectado pero desconocen el grado de sintona de la misma con las tendencias de

futuro (es decir: su viabilidad a medio plazo).


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DIAGNOSTICO

Deben desmontarse los falsos mitos sobre las ideas de negocio.

La importancia de la brillante idea est magnificada.

El argumento buena idea = buen negocio es falso.

Tener la mejor idea o la mejor tecnologa no siempre se traduce en el

xito empresarial.

Ser el primero es una ventaja slo si se pueden colocar barreras de entra-

da.

Debe ensearse la esencia de la cultura de marketing.

La clave de toda empresa est en responder a las necesidades del mercado.

Debe aplicarse la metodologa de los sistemas detectores de nuevas tendenciasde negocio.

De forma que la identificacin de oportunidades empresariales se convierta en una

cuestin sistemtica ligada a la evolucin de la demanda.

Debe ensearse a evaluar la calidad de una idea de negocio.

Ensear las condiciones bsicas que debe cumplir y las claves del sistema de eva-

luacin analtica de una oportunidad de negocio.


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7. Primera Gestin



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3. FASE DE FORMACION ECONO-MICA Y EMPRESARIAL BASICA

ANALISIS

Un emprendedor debe conocer el funcionamiento de la economa (elementos princi-

pales del sistema de libre mercado) y la empresa (gestin estratgica y operativa).


Tienen los emprendedores espaoles cultura econmica?

Y cultura empresarial?


Estadsticas.

De entre los osados que se plantean la posibilidad de crear una empresa y acuden

a las Cmaras de Comercio a informarse sobre cmo hacerlo, el 85% desiste de su

propsito ante la complejidad de ponerlo en prctica.

QU SE HA HECHO HASTA AHORA.

El espaol medio no entiende las normas bsicas de funcionamiento de la economa

y la empresa... porque nadie se las ha explicado con claridad: los tecnicismos difi-

cultan la comprensin de una materia sencilla y lgica.

Fiscalidad, trmites administrativos, contabilidad, finanzas, investigacin

de mercado, marketing... son palabras que asustan a muchos potenciales em-

prendedores, que las perciben como conceptos complejos e inaccesibles.

Importante es tambin la ignorancia general con respecto a las reglas de juegode la

economa de libre mercado: el efecto beneficioso de la competencia, la legitimidad


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DIAGNOSTICO

El espaol medio y los emprendedores que se plantean la posibilidad de crear una

empresa necesitan:

Formacin econmica bsica y asequible.

Necesidades formativas a las que debe darse respuesta:

Qu es una economa?

Qu tipos de economas existen?

Porqu el sistema de libre empresa se ha impuesto en el mundo.

Elementos principales de una economa de libre mercado.

o Demanda y oferta. Mercado. Precios.

o Iniciativa privada. Competencia. Legtimo beneficio.

o El gobierno y la administracin pblica.

o Economa productiva y economa financiera. La Bolsa.

o Globalizacin.

o Interconexin entre los sectores de una economa.

o Indicadores econmicos.

Influencia de la economa en la empresa.

Cmo mantenerse informado.

Formacin empresarial bsica y asequible.

Necesidades formativas a las que debe darse respuesta:

Qu es una empresa?


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Qu tipos de empresas existen?

o Cmo funciona una empresa?

Procedimiento de trabajo.

o Funciones principales.

La importancia de las empresas para la sociedad.


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3. FORMACION ECONOMICAY EMPRESARIAL BASICA:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Aprender de forma sencilla y asequible los principios bsicos de funcionamiento de la Eco-noma y la empresa.

Soluciones.

Formacin econmica bsica sencilla.

Formacin empresarial bsica sencilla.

Herramientas de apoyo.

Curso Superior de Formacin Econmica y Empresarial Bsica del Centro Emprende!(presencial o a distancia).

Seminarios especficos del Centro Emprende! (presenciales).


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4. FASE DE REALIZACIONDEL PLAN DE EMPRESA

ANALISIS

El emprendedor debe aplicar sus conocimientos econmicos y empresariales a la

idea de negocio concreta para disear un concepto de negocio slido y viable en el

mercado objetivo. Este diseo puede realizarse con distintos grados de rigor meto-

dolgico: desde la definicin informal hasta la estructuracin de contenidos en tor-

no a instrumentos como el plan de empresa o el ms avanzado Plan de Viabilidad.


Disean los emprendedores espaoles sus proyectos empresariales antes de

ponerlos en marcha?

En caso afirmativo, cul es la metodologa utilizada para disear un pro-

yecto empresarial?


La opinin experta.

El Informe GEM 2000 remarca que .

Estadsticas.

De acuerdo con estadsticas recientes del Consejo Superior de Cmaras de Comer-

cio, el 70% de los universitarios espaoles rechaza de plano la opcin de crear unaempresa. De entre los osados que se plantean tal posibilidad y acuden a las Cma-

ras de Comercio a informarse sobre cmo hacerlo, el 85% desiste de su propsito.


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En otras palabras, slo 15 de cada 100 mantienen su intencin de convertirse em-presarios tras recibir el asesoramiento de las Cmaras.

Y an no hemos llegado a lo ms grave: el 80% de las personas que finalmente se

deciden a crear su empresa en Espaa se ven obligados a cerrar antes del tercer ao

de vida de su joven negocio. Es decir, 8 de cada 10 nuevas empresas espaolas fra-

casa; 8 de cada 10 aspirantes a empresarios se ven obligados a abandonar su sueo

despus de perder dinero, prestigio, autoestima y tiempo. Esta realidad es una trage-

dia que debe hacer reflexionar a los responsables educativos, polticos y econmi-

cos.

Nivel de utilizacin del plan de empresa.

Ocurren en Espaa dos fenmenos llamativos en relacin con los Planes de Empre-

sa:

No son apenas utilizados por los emprendedores. La gente se lo piensa ms

o menos antes de iniciar un negocio, pero muy pocos aprovechan -la mayo-

ra porque desconocen su existencia- la ayuda que supone realizar un Plan

de Empresa.

En las contadas ocasiones en las que el emprendedor se decide a utilizar esta

herramienta, se ve obligado a contratar a expertos (consultores, economistas,

etc) o a utilizar los servicios de los asesores pblicos, dado que la realiza-

cin del plan se le presenta -muchas veces de forma interesada por parte de

los mismos expertos- como algo demasiado complicado para l.

Son contados los centros de formacin que ensean en Espaa a realizar un plan de

empresa. Los pocos que lo hacen utilizan una metodologa muy tcnica (difcil deentender para el alumno no-iniciado en Economa), incompleta (carente de puntos

esenciales para el futuro empresario) y a menudo asistencial (no ensean a pescar,

venden pescado: los tutores se encargan de resolver los problemas al alumno en

lugar de ensearle a hacerlo por s mismo. Esta prctica no es til a medio plazo,

pues el emprendedor queda vendido en cuanto deja de depender de sus tutores y

sale al mercado, pues entonces no sabe cmo hacer funcionar la empresa por s so-

lo).

Ante la numerosa oferta de programas de formacin totalmente subvencionados, el

emprendedor ha asumido que aprender a crear una empresa debe ser algo gratui-

to.


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Esta circunstancia, como se desarrollar a continuacin, tiene consecuencias muynegativas en distintos mbitos.


Universidades pblicas.

El Informe Global Entrepreneurship Monitor 2000 realizado a nivel mundial por la

Ewing Marion Foundation en colaboracin con el Babson College y la London Bu-

siness School indica textualmente que .

A diferencia de lo que ocurre desde hace aos en las universidades estadounidenses,

la formacin de nuevos empresarios es una materia residual y metodolgicamente

muy pobre a la que apenas se presta atencin desde las universidades pblicas espa-

olas.

Hay honrosas excepciones, pero lo cierto es que el panorama general universitario

no favorece la creacin de empresas.

Ni siquiera los alumnos que se licencian en las Facultades de Econmicas, Empre-

sariales o Administracin de Empresas se muestran preparados para poner en mar-

cha una empresa. Tienen conocimientos tericos segmentados y desconocen las

oportunidades del mercado en el que van a actuar.

Los recin licenciados son, con mucho, buenos candidatos para trabajar por cuenta

ajena, no para crear una empresa.

. (Isidro de Pablo, director del IADE, Instituto Universitario de Admi-

nistracin de Empresas en ABC).

Resulta interesante, por otra parte, analizar el perfil de los escasos docentes univer-

sitarios que ensean a crear empresas:

En la mayora de los casos, el profesor universitario no ha creado una em-

presa en su vida.


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En la mayora de los casos, el profesor universitario no sabe lo que es traba-jar en un entorno de libre competencia.

En la mayora de los casos, el profesor universitario es esencialmente con-

servador y adverso al riesgo.

En la mayora de los casos, el profesor universitario cobrar lo mismo sea

cual sea el resultado de su trabajo.

En la mayora de los casos, el profesor universitario ha elegido el empleo

seguro.

Escuelas de Negocios privadas.

La nica Escuela de Negocios tradicional que tiene un programa especfico de crea-

cin de empresas es ESADE. Empez a impartirlo recientemente y se consolida con

lentitud.

IESE tiene una asignatura en el MBA dedicada a la creacin de empresas. El direc-tor de la misma, formado en Harvard, es uno de los mejores docentes espaoles en

la materia. Otras Escuelas de Negocios como el Instituto de Empresa o la Antonio

Nebrija siguen modelos similares al de IESE, siendo especialmente destacable la

accin de la Fundacin San Telmo, dirigida por un docente conocedor de la meto-

dologa estadounidense del Estrepreneurship.

El Centro Emprende! , fundado en 1999, es uno de los centros ms avanzados en el

campo de la formacin de emprendedores. Su oferta de soluciones formativas es in-

novadora y pionera en los entornos acadmicos espaol e hispanoamericano.

Las asociaciones de empresarios.

Desde algunas asociaciones empresariales se han desarrollado programas de forma-

cin de emprendedores cuya metodologa suele ser ms vistosa que eficaz.


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INICIATIVAS PBLICAS ESPECFICAS.

Formacin de emprendedores: ni ocupacional, ni continua.

La definicin convencional de los conceptos de formacin ocupacional y

formacin continua excluye la formacin de emprendedores.

Desde los Institutos de Empleo (INEM y sustitutos autonmicos) se obliga a los

desempleados a asistir a cursos gratuitos de formacin ocupacional. La oferta de es-

tos cursos se deriva de las necesidades laborales demandadas por la economa

(puestos que se necesitan cubrir: las habilidades profesionales que estn demandan-

do los empresarios). Dadas las caractersticas de este concepto, dentro de la oferta

de cursos de formacin ocupacional no se incluye la formacin especfica e integral

de futuros empresarios o bien se aparenta cubrirla con los escasos programas dirigi-

dos a la promocin del auto-empleo, absolutamente deficientes en su metodologa,

contenidos y orientacin.

La Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM) ofrece a los empleados cur-

sos gratuitos para ampliar su formacin en los campos en los que sus empresarios

consideren necesarios. Dadas las caractersticas de este concepto, dentro de la oferta

de cursos de formacin continua tampoco se incluye la formacin de futuros empre-sarios.

La Administracin monopoliza la formacin de emprendedores mediante lagestin de los fondos pblicos.

Por derivacin de la poltica de la Unin Europea en este campo, se ha asumido

tambin en Espaa que promover la creacin de empresas debe ser una funcin p-

blica llevada a cabo por una serie de organismos especficos. Este planteamiento

tiene tres implicaciones principales:

La Administracin adopta la filosofa asistencial: llevar al emprendedor de

la mano.

La Administracin ofrece directamente (utilizando funcionarios) acciones

de formacin de emprendedores, fomento del autoempleo, desarrollo

local, viveros de empresas, etc.

La Administracin gestiona la concesin de subvenciones a agentes exter-

nos dedicados a las actividades anteriores.

La proliferacin de ofertas pblicas y subvencionadas satura el mercado e impide


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compromiso especiales que difcilmente tendr si el curso es regalado.

Los programas de formacin del sector pblico: tcnicos e incompletos.

En la mayora de los casos, el programa de formacin de los centros pblicos se li-

mita a la realizacin de un plan de empresa sui generis y a los trmites de apertu-

ra.

El mtodo didctico utilizado para ensear a realizar el plan de empresa es con fre-

cuencia excesivamente tcnico, terico e incompleto, siendo por lo general mani-

fiestamente mejorable en sus contenidos y en su orientacin.

Los cursos de funcionarios, cada vez ms cuestionados.

Cada vez ms gente se da cuenta de que, aunque hasta ahora haya sido lo normal en

Espaa e Hispanoamrica, los funcionarios no son las personas ms adecuadas para

ensear a crear empresas.

Los emprendedores empiezan a preguntarse qu es lo que puede ensearles alguien

que no ha creado una empresa en su vida, que ha elegido el empleo fijo, que no sa-

be lo que es trabajar en un entorno de competencia y que es esencialmente adverso

al riesgo. Empieza a conocerse la otra cara de los programas pblicos: que los cur-

sos de baja calidad son los ms caros, pues suponen una prdida de tiempo o peor

an- conducen al emprendedor al fracaso empresarial.

Asesoramiento asistencial: la cara oculta de una poltica inicialmente atracti-va.

Denominamos asesoramiento asistencial a la prctica consistente en solucionar

los problemas al emprendedor mediante asesores gratuitos. Esta poltica tiene dos

consecuencias inmediatas:

No aprenders lo que los dems hacen por ti. Cuando un emprendedor ve

que otras personas van a ocuparse de solucionar ciertos problemas tcnicos

de su proyecto, automticamente descarta la necesidad de aprender a resol-

ver estas cuestiones por s mismo y -por tanto- presentar una gran debilidad

cuando estos problemas se le vuelvan a plantear en el mercado real. El plan

de empresa se queda obsoleto tan pronto como se imprime, es necesario do-minar las tcnicas que permitieron desarrollarlo como factor crtico de su-

pervivencia. En otras palabras, si al emprendedor "le hacen" el plan de em-


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presa -es decir, si no aprende cmo debe desarrollar cada una de las reas desu proyecto- est vendido en cuanto se enfrente con el mercado real. Es en

el proceso de ejecutar el plan de empresa cuando el emprendedor y los in-

versores aaden el mximo valor al proyecto.

El hbito hace al monje. Un emprendedor dependiente se convertir en un

empresario dependiente. El emprendedor acostumbrado a recurrir a asesores

gratuitos cada vez que se le plantea un problema est adoptando un hbito

totalmente contrario a la cultura empresarial.

El asesoramiento asistencial es pan para hoy y hambre para maana.

Los servicios expertos de consultora pueden ser recomendables para un empresario

consolidado a quien su actividad principal no le permita realizar un anlisis exhaus-

tivo de determinada situacin, pero no lo son para la persona que se propone iniciar

un nuevo negocio: su supervivencia como empresario depender en gran medida

del conocimiento global y detallado que posea acerca del funcionamiento y el entor-

no de su empresa.

Frente es esta prctica equivocada, en los pases metodolgicamente ms avanzadosse impone el asesoramiento proactivocentrado no en resolver los problemas al em-

prendedor, sino en ensearle a dominar las herramientas que le permitirn solucio-

narlos por s mismo. El emprendedor as educado se convertir en un empresario

con cualificacin tcnica polivalente y con cultura proactiva (hbito de solucionar

los problemas por s mismo).

El ciclo perverso de los emprendedores subvencionados: las empresas-parsito de la administracin pblica.

Son especialmente llamativos los casos de los proyectos empresariales que surgen

al amparo de las subvenciones pblicas y cuya viabilidad futura queda ligada defi-

nitivamente a las mismas.


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mente se cobran con atraso; personal que complementa su sueldo con in-gresos procedentes de becas u otros ingresos universitarios; instalaciones

propias para investigar pero no para fabricar, porque las primeras pueden

ser subvencionables pero raramente las segundas...>> (Pedro Nueno, di-

rector de la asignatura Nuevas Aventuras Empresariales del IESE).

La Ventanilla Unica, una quimera que no lo es tanto (no soluciona los pro-blemas de fondo).

Durante aos se ha clamado por la puesta en marcha de una ventanilla nica en laque solucionar todos los trmites que el emprendedor debe realizar con las distintas

administraciones. Esta va, que ahora parece por fin materializada, no deja de ser

una cuestin menor al lado de los grandes problemas del emprendedor: la prepara-

cin tcnica y psicolgica eficaz, la financiacin, el apoyo social, los costes fiscales

y de la seguridad social, etc.

El origen de las deficiencias sealadas es muy concreto: la Administracin es-paola est imitando el modelo francs de formacin de emprendedores.

Este es un mtodo viciado desde su concepcin que genera (Nueno, IESE) dependientes de una asistencia pblica monopolstica y

funcionarizada.

El Informe GEM 2000 destaca que la economa francesa es una de las menos em-

prendedoras del mundo, estando su tasa emprendedora muy por debajo de la media

europea y a niveles incomparables con los elevados ndices estadounidenses. Cabe,

por tanto, hacerse la siguiente pregunta: Estn los franceses en condiciones de en-

sear... o de aprender?

La alternativa es el modelo estadounidense del Entrepreneurship: menos costoso,

sencillo, rpido, competitivo y dirigido a formar y motivar al emprendedor para que

sea l mismo quien resuelva sus problemas. Ningn otro mtodo ha conseguido al-

canzar sus ndices de eficacia y eficiencia.


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DIAGNOSTICO

Sustituir la cultura de la subvencin (polticas support push) por la culturade incentivos (polticas incentive pull).

De acuerdo con el Informe GEM-2000, . >.

Los argumentos que se transmiten desde la Administracin Pblica espaola

estatal y autonmicas-, desde la Universidad y desde las Cmaras de Comercio para

fomentar la creacin de empresas son las subvenciones, la formacin gratuita para

emprendedores y el asesoramiento asistencial para emprendedores.

Estos tres argumentos utilizados frecuentemente con fines electoralistas o propa-

gandsticos ms que con rigor efectivo- esconden, como se ver a lo largo de este

Informe, realidades mucho ms precarias de lo que sugieren.

A la hora de estudiar las polticas de apoyo a los emprendedores, el Informe GEM

1999 estableci la diferenciacin entre las polticas support push (cultura de la

subvencin) y las polticas incentive pull (cultura de incentivo).

Las polticas support push llevan a cabo programas que ayudan a superar obstcu-

los a los emprendedores, reducen las barreras administrativas y subvencionan la

creacin de empleo.

Con todo, lo peor de esta poltica support push es que

(Informe GEM 2000), a la vez que suscita serias dudas:

Cmo va a fomentarse la cultura del esfuerzo y del precio si se da a los po-

tenciales emprendedores todo (formacin, asesoramiento, etc) regalado?

Cmo va a fomentarse la cultura de la iniciativa privada si se hiper-protege

a los potenciales emprendedores desde el sector pblico?

Cmo va a ensearse a disear un proyecto de negocio empresarialmenteeficiente si el origen de ese proyecto se basa en la ineficiencia empresarial

de una subvencin?


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empresas en los programas acadmicos de toda condicin y nivel.

Entrepreneurship es la denominacin que recibe en Estados Unidos el modelo de

formacin (metodologa, filosofa, tica y herramientas) especficamente diseado

para ensear la cultura emprendedora y la creacin de nuevas empresas.

Necesidades formativas del emprendedor:

Introduccin a la Creacin de Empresas.

Cmo superar las barreras para emprender. Cmo empezaron los grandes

empresarios.

Conocimientos bsicos de economa y empresa.

Cmo dominar las habilidades principales del emprendedor.

Cmo detectar una idea de negocio y comprobar su grado de sintona con

las tendencias del mercado.

Cmo demostrar la viabilidad de un proyecto empresarial y la capacitacin

de un emprendedor.

Cmo superar eficazmente los pasos a dar para poner en marcha un nuevo

negocio.

Cmo superar los errores ms frecuentes del emprendedor antes, durante y

despus de la puesta en marcha de un nuevo negocio.

Cmo gestionar una empresa da a da y ao a ao. Cuestiones y profesiona-

les relacionados con la empresa.

Recursos de apoyo a los emprendedores. Cules son y cmo acceder a ellos

directamente o a travs de Internet.

Peculiaridades del diseo, puesta en marcha y gestin de las empresas de In-

ternet.


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ra que pueda estudiar por s mismo la viabilidad de su proyecto.

Orientar a los alumnos emprendedores a conseguir inversin privada.

A diferencia de los programas de creacin de empresa que dirigen al emprendedor

hacia la consecucin de subvenciones, los Programas de Entrepreneurship preparan

al alumno para conseguir el apoyo de un inversor privado.

Esta orientacin resultar extraordinariamente positiva para el alumno, pues le obli-

gar a demostrar que su idea es un buen negocio: es decir, que se trata de una buena

oportunidad de inversin para todo aquel que tenga renta disponible.


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4. REALIZACIONDEL PLAN DE EMPRESA:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Tener la Capacitacin necesaria para disear el plan de empresa con seguridad y proyec-cin.

Soluciones.

Sustituir la formacin asistencialista por la formacin proactiva: capacitar tcnica y cultu-ralmente al emprendedor para que sea capaz de resolver los problemas de su proyecto em-presarial por s mismo.

Sustituir el deficiente modelo francs por el exitoso modelo americano: Aplicar las ventajasdel modelo de formacin del Entrepreneurship (metodologa didctica, filosofa, tica e ins-trumentos).

No violar la confidencialidad de la idea de negocio del alumno emprendedor.


Master para Disear un Plan de Empresa del Centro Emprende! (presencial o a distancia).

Curso Superior para Determinar Existe la Necesidad de un Producto en el Mercado Localdel Centro Emprende! (presencial o a distancia).

Curso Superior para Determinar Cmo Producir y Vender para Obtener un Beneficio Inte-resante del Centro Emprende! (presencial o a distancia).

Curso Superior para Determinar los Recursos Necesarios para Poner en Marcha una Empre-sa del Centro Emprende! (presencial o a distancia).

Curso Superior para Predecir los Resultados Econmicos de una Nueva Empresa del CentroEmprende! (presencial o a distancia).

Curso Superior para Resolver las Peculiaridades de la Creacin de una Empresa de Internetdel Centro Emprende! (presencial o a distancia).



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5. FASE DE CONSECUCION DELOS RECURSOS NECESARIOS

ANALISIS

Disear el proyecto empresarial conlleva entre otras cosas identificar los recursos

(materiales, humanos, financieros, etc) necesarios para poner en marcha el proyec-

to. El paso siguiente ser conseguirlos.


Cmo solucionan los emprendedores el problema de la consecucin de re-

cursos?


(Informe GEM 2000).

Uno de los principales problemas del emprendedor espaol es que no sabe cmo

conseguir la financiacin necesaria.


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SUBVENCIONES.

La cultura de la subvencin.

El emprendedor espaol, como la mayora de los ciudadanos de nuestro pas, cuan-

do tiene un problema se dirige al estado para que se lo solucione: subvenciones,

ayuda, formacin gratuita, etc. Este es un hbito negativo y anti-empresarial, pero

en muchas ocasiones es promovido desde la propia Administracin.

Las subvenciones para emprendedores tienen ms de mito que de realidad.

(Jos Juan Villagrn,

fundador de una empresa de Arboricultura) (Expansin & Empleo, 27-5-

2000).

Por lo general es relativamente fcil para los emprendedores conseguir informacin

desde el sector pblico, pero el acceso a la financiacin preferente y a subvenciones

es otro cantar.

Slo te damos dinero si ya tienes dinero.

Las subvenciones slo se conceden a los emprendedores que cuentan con dinero pa-ra hacer frente a la mayor parte de la inversin necesaria, o bien que ya han conse-

guido un crdito (para lo que deben contar con garantas patrimoniales o aval). Un

buen proyecto empresarial carente de fondos no puede acceder a subvenciones p-

blicas.

. (Ignacio Vargas, cofundador de Next Limit) (Expansin &

Empleo).


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Las subvenciones son farragosas y lentas.

Para tener acceso a una subvencin, el emprendedor debe armarse de paciencia para

informarse de todos los detalles, cumplimentar todos los trmites requeridos... y,

finalmente -muy finalmente-, cobrar.

Los aspectos gravemente negativos de la poltica de subvenciones para em-prendedores.

El emprendedor espaol, como la mayora de los ciudadanos de nuestro pas, cuan-

do tiene un problema se dirige al estado para que se lo solucione: subvenciones,

ayuda, formacin gratuita, etc. Este es un hbito gravemente negativo y anti-

empresarial, que en muchas ocasiones es promovido de forma electoralista desde la

propia Administracin.

Entre las consecuencias ms graves de la poltica de subvenciones para la creacin

de empresas, cabe destacar las siguientes:

El emprendedor disea su proyecto ms preocupado por ajustarse a los requisitos de

la subvencin que por las exigencias competitivas del mercado.

Son especialmente llamativos los casos de los proyectos que surgen al amparo de

subvenciones y cuya viabilidad futura queda ligada definitivamente a las mismas.

Los emprendedores que se habitan a depender de ayudas pblicas quedan en una

clara desventaja frente a los competidores nacionales e internacionales que saben

gestionar sus empresas eficientemente.

Tarde o temprano se enfrentarn en el mercado libre y las empresas eficientes saca-

rn del mercado a los emprendedores-parsito.

La poltica de subvenciones al emprendedor genera una relacin de clientelismo en-

tre los empresarios y los responsables pblicos que puede tener consecuencias gra-

vsimas.

En trminos de sumisin de la iniciativa privada, exceso de intervensionismo pbli-co, corrupcin o trfico de influencias.


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FUENTES DE FINANCIACIN PRIVADAS.

Si no tienes garanta patrimonial, no hay prstamo.

A diferencia de lo que ocurre en los pases con mayor tradicin emprendedora, los

agentes convencionales de financiacin en Espaa (bancos, cajas de ahorros, socie-

dades de garanta recproca) no dan la ms mnima oportunidad al emprendedor ca-

rente de medios.

No existe el capital semilla.

Las sociedades de capital riesgo espaolas slo apuestan por proyectos de expan-

sin de negocios ya establecidos. El capital semilla -a excepcin de contadas inicia-

tivas impulsadas desde algunas administraciones autonmicas y de las incipientes

inversiones relacionadas con Internet- no existe.

No existe la cultura de inversor privado, sino de solidaridad familiar.

El inversor privado es la nica salida para el emprendedor sin dinero. Esta es una

alternativa difcil que en Espaa choca con una cultura contraria y con una falta de

apoyo institucional y fiscal.

Con todo, de acuerdo con el Informe GEM 2000, el inversor privado informal es la

principal fuente de financiacin de las nuevas empresas: familiares (50%), compa-

eros de trabajo o amigos (37%), desconocidos (9%) y otras relaciones (4%). Las

redes de contactos del emprendedor juegan, por lo tanto, un papel clave.


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Bancos y cajas de ahorros.

Crditos: perspectiva general.

Prstamo vs. inversin: ventajas e inconvenientes de cada opcin.

Capital riesgo.

Cmo conseguir la financiacin.

Cuestiones que deben ensearse adecuadamente al emprendedor:

El proceso a seguir.

Consideraciones iniciales.

o La valoracin del proyecto, elemento clave para negociar.

o Mtodos para valorar una nueva empresa.

o Diferencias entre los intereses del emprendedor y el inversor.

o La negociacin.

o Cuestiones relacionadas con el acuerdo.

o Trampas y errores frecuentes.

La opcin ms compleja: cmo negociar con un inversor privado.

o Proteccin de su idea.

o Cmo demostrar la viabilidad de su proyecto y su capacidad para po-

nerlo en marcha.o Aportacin del emprendedor: qu aporta usted y cunto vale lo que

aporta?

o Cmo plantear su necesidad financiera.

o Cmo negociar la participacin del inversor privado.

o Redaccin y firma del acuerdo.

Fomentar la bsqueda proactiva de financiacin privada.

Esta orientacin resultar extraordinariamente positiva para el emprendedor, pues le

obligar a demostrar que su idea es un buen negocio: es decir, que se trata de una

buena oportunidad de inversin para todo aquel que tenga renta disponible.


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Promover culturalmente y va incentivos fiscales el desarrollo de fuentes de fi-nanciacin para las nuevas empresas: el capital riesgo clsico (capital semi-lla) y la inversin privada.

(Informe GEM 2000).

Erradicar la cultura del subsidio.

Sustituir las polticas support push por polticas incentive pull (ms informa-

cin en puntos anteriores).


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5. CONSECUCION DELOS RECURSOS NECESARIOS:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Tener la capacitacin necesaria para conseguir los recursos necesarios para poner en mar-cha la empresa (humanos, materiales, financieros, jurdicos, administrativos, etc) detectados

en la fase anterior.

Soluciones.

Erradicar la contraproducente cultura de la subvencin y fomentar la cultura de la inversinprivada estableciendo un marco propicio.

Formar al emprendedor para que sea capaz de calcular sus necesidades (financieras y detodo tipo), conocer cmo o quin puede solucionarlas y saber cmo negociar para conseguirsus propsitos.


Curso Superior para Conseguir los Recursos Necesarios para Poner en Marcha una Empre-sa del Centro Emprende! (presencial o a distancia).



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1. Motivacin y







7. Primera Gestin



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6. FASE DE GESTION DELA PUESTA EN MARCHA

ANALISIS

La apertura de una nueva empresa lleva asociada la consideracin de toda una serie

de cuestiones especficas (eleccin del momento comercial propicio, satisfaccin de

los trmites legales, fiscales y administrativos pertinentes, etc).


Qu problemas encuentra el emprendedor espaol a la hora de poner en

marcha su empresa?


El gran problema del emprendedor en esta etapa es la Administracin Pblica: la

rigidez de sus normas, su desorganizacin y su lentitud.

(Informe GEM 2000).

Fiscalidad.

Hacienda, un catico servicio de informacin y atencin al contribuyente.

Delegacin de Hacienda y caos parecen ser sinnimos. El emprendedor que no

quiere pagar el peaje de los gestores tiene que soportar el peregrinaje de las ventani-

llas y el mareo de las diferentes soluciones que cada funcionario da a un mismoproblema.


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DIAGNOSTICO

Formacin del emprendedor: alternativas, criterios de evaluacin, trmites ygestiones.

Consecucin del local.

Consecucin del equipo productivo y ofimtico.

Contratacin empleados.

Forma jurdica.

Fiscalidad - Hacienda.

Ayuntamiento.

Seguridad Social.

Trmites diversos (marcas, seguros, registros, etc).

Financiacin.

Mejorar el marco jurdico-administrativo-fiscal-laboral de los emprendedo-res.

(Informe GEM 2000).

Para promover la creacin de empresas, lo mejor que puede hacer la Administra-

cin Pblica es crear un entorno en el que puedan florecer la creacin de empresas

y otras formas de iniciativa privada, y no intervenir ms all de aqu.


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La labor de la Administracin Pblica debe limitarse a:

Crear un sistema legal robusto que proteja los derechos de la propiedad pri-

vada y las patentes.

Garantizar las infraestructuras y el marco normativo necesarios para que las

empresas puedan desarrollar su labor con agilidad y eficacia.

Propiciar un clima econmico estable.

Ms all de lo anterior, la labor de la Administracin Pblica puede tener un gran

impacto en la creacin de empresas desarrollando polticas de incentivos

(incentive pull, descritas con anterioridad en este informe), as como minimizan-

do el nmero de empresas pblicas y la complejidad administrativa para las empre-

sas.

Fiscalidad.

Mejorar los servicios de informacin y atencin al cliente de Hacienda.

Suprimir el IAE.

Modificar el sistema de estimacin objetiva del IRPF para que no empiece a

ser gravoso hasta que el empresario tenga beneficios.

Suprimir el plazo mnimo de tres aos en el sistema de estimacin directa

simplificada.

Tramitacin.

Simplificar y agilizar la tramitacin municipal.

Potenciar las ventanillas nicas empresariales eficaces.

Seguridad Social.

Adaptar la cotizacin a la Seguridad Social a la situacin econmica de la


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empresa (que la cotizacin sea proporcional al nivel de beneficios).

Mercado laboral.

Incrementar el nivel de flexibilizacin de las normativas laborales.


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6. GESTION DELA PUESTA EN MARCHA:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Tener la capacitacin necesaria para gestionar la puesta en marcha de la nueva empresa.

Soluciones.

Tutora proactiva: capacitar tcnica y culturalmente al emprendedor para que sea capaz deresolver los problemas de su proyecto empresarial por s mismo.

o Es decir, no se trata de poner en marcha y gestionarle la empresa al emprendedor,sino de formarle adecuadamente para que sea capaz de realizarlo por s mismo yentienda que esa es la cultura correcta de operar para competir en el mercado real.

Formacin especfica del emprendedor para que sea capaz de superar los obstculos pecu-liares de esta fase.


Curso Superior para Gestionar la Puesta en Marcha de una Nueva Empresa del Centro Em-prende! (presencial o a distancia).



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1. Motivacin y







7. Primera Gestin



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negocios mal definidos desaparecen.

Se determinan insuficientemente las necesidades financieras y se descono-

cen los procedimientos para obtener la financiacin necesaria. Y las empre-

sas descapitalizadas quiebran.

Se ignoran los principios bsicos de gestin empresarial.Y los negocios mal

dirigidos se ven abocados al cierre.

A nivel psicolgico.

Se desconocen las presiones psicolgicas a las que est sometido todo em-

prendedor durante el proceso de creacin de su empresa. Y la presin acaba

derrotando a muchos aspirantes.

Un emprendedor mal preparado es el candidato perfecto para acabar en quiebra.

Errores de la primera gestin.

Durante la gestin de una nueva empresa, el emprendedor debe hacer frente a un

importante nmero de problemas. Las causas de estos pueden ser externas

(recesin, cambio de los tipos de inters, cambios en la poltica del gobierno, infla-

cin, entrada de un nuevo competidor, obsolescencia del sector o del producto, etc),

pero en la mayora de los casos son de carcter interno: los errores del novato.

La clave para solucionar un problema es comprender acertadamente por qu ocurre.

En el caso de los nuevos empresarios, con frecuencia es ms fcil detectar los pro-

blemas para alguien de fuera de la empresa que para los que trabajan diariamente en

ella.

A continuacin se analizan los errores ms comunes en esta etapa.

Errores de Estrategia.

Mal entendimiento del pblico-objetivo. No focalizarse en el segmento de

pblico adecuado, o hacerlo sin tener en cuenta la rentabilidad del mismo.

Mala gestin de las relaciones con proveedores y clientes. Mal entendimien-

to de las situaciones de predominio por parte de los proveedores o clientes

guia para emprendedores.pdf

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