gsbc-02 manajerial pelaksana konstruksi

5/25/2018 GSBC-02 Manajerial Pelaksana Konstruksi

1/106

GSBC 02 = MANAJERIAL PELAKSANAAN

KONSTRUKSI

PELATIHAN

KEPALA PROYEK

BANGUNAN GEDUNG

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA

PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI


2/106

Modul GSBC-02: Manajerial Pelaksanaan Konstruksi Kata Pengantar

Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) i

KATA PENGANTAR

Dalam pengembangan kompetensi pada umumnya sudah banyak orang berpengetahuan

dan mahir mengaplikasikannya melalui keterampilannya, namun dibalik itu ada satu domain

atau ranah yang kurang tergarap dengan baik yaitu domain (ranah) pembentukan sikap

perilaku (affektif).

Materi pelatihan (modul) Manajerial Pelaksanaan Konstruksi disusun berbasis kompetensi

menekankan pada domain sikap perilaku (affektif) untuk membentuk Kepala Proyek

mempunyai kebiasaan dan kepribadian sesuai yang dicita-citakan, disamping itu tetap

mengacu ranah pengetahuan (domain kognitif) dan ranah keterampilan (domain

psychomotorik) sesuai kemajuan manajemen yang terus berkembang maju.

Selain itu ada suatu cita-cita dengan penuh harapan dapat diterapkan dalam pelaksanaan

tugas sehari-hari yaitu untuk membangun kesamaan persepsi dan kesamaan bahasa serta

kesatuan dalam berfikir, bersikap dan bertindak yang merupakan aktualisasi kompetensi

yaitu menyatunya domain (ranah) kognitif, affektif psychomotorik.

Perlu dipahami bahwa modul ini terbatas untuk pembentukan kompetensi manajerial,

sedangkan untuk fungsi-fungsi manajemen kegiatan peledakan dibahas dalam modul

lainnya merupakan satu kesatuan paket pelatihan Ahli Peledakan Pekerjaan Konstruksi.

Biarpun telah dipersiapkan secara matang yang mengacu kepada SKKNI (Standar

Kompetensi Kerja Nasional Indonesia) dan SLK (Standar Latihan Kerja) yang sudah dibahas

dalam konvensi nasional yang dihadiri para pakar atau ahlinya dan asosiasi profesi,

dimaklumi bahwa materi pelatihan ini dimasa mendatang perlu terus disempurnakan.

Sehubungan dengan itu sumbang saran dan koreksi dari semua pihak sangat diharapkan.

Jakarta, Desember 2005

Tim Penyusun


3/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) ii

LEMBAR TUJUAN

JUDUL PELATIHAN : MANAJER / KEPALA PROYEK BANGUNAN GEDUNG

(General Superintendent of Building Construction)

TUJUAN UMUM PELATIHAN

Mampu mengelola Pelaksanaan Pekerjaan Bangunan Gedung sesuai ketentuan yang

tertuang dalam dokumen kontrak dan administrasi proyek.

TUJUAN KHUSUS PELATIHAN

Setelah mengikuti pelatihan peserta mampu :

1. Melaksanakan UUJK, Etika Profesi dan Etos Kerja

2. Melaksanakan Manajerial Pelaksanaan Konstruksi

3. Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu

4. Melaksanakan Sistem Manajemen K3

5. Melaksanakan Sistem Manajemen Lingkungan

6. Melaksanakan Administrasi Proyek

7. Melaksanakan Dokumen Kontrak

8. Melaksanakan Investigasi dan Rekayasa Lapangan

9. Melaksanakan Tahapan dan Metoda Kerja Pelaksanaan Bangunan Gedung

10. Melaksanakan Perencanaan dan Pengorganisasian Pelaksanaan Proyek

11. Melaksanakan Mobilisasi dan Demobilisasi Sumber Daya

12. Melaksanakan Pengendalian Mutu, Waktu dan Biaya

13. Melaksanakan Tata Cara Pengadaan Barang dan Jasa


4/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) iii

NOMOR DAN JUDUL MODUL : GSBC 02 : MANAJERIAL PELAKSANAAN

KONSTRUKSI

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM (TIU)

Setelah selesai mempelajari modul ini, peserta mampu melakukan pengelolaan dan

mengatasi suatu masalah dengan tepat pada kegiatan pelaksanaan konstruksi.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS (TIK)

Setelah modul ini diajarkan peserta mampu :

1. Menjelaskan prinsip-prinsip manajemen pada umumnya

2. Menjelaskan prinsip-prinsip manajerial

3. Mengembangkan sistem manajemen pelaksanaan konstruksi yang mengacu kepada

kepastian tujuan.

4. Mengelola proses, mutu dan waktu, SDM profesional, perubahan paradigma, dan konflik

5. Mengatasi hambatan pelaksanaan pekerjaan mengacu solusi fundamental dan

berwawasan kewirausahaan

6. Melakukan koordinasi secara sinergi


5/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) iv

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... i

LEMBAR TUJUAN ..................................................................................................... iiDAFTAR ISI .............................................................................................................. iii

DESKRIPSI SINGKAT PENGEMBANGAN MODUL PELATIHAN

GENERAL SUPERINTENDENT OF BUILDING CONSTRUCTION

...............................................................................................v

DAFTAR MODUL ...................................................................................................... vi

PANDUAN PEMBELAJARAN .................................................................................... vii

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1-11.2. Manajemen ............................................................................................. 1-11.3. Fungsi-fungsi Manajemen ....................................................................... 1-2

BAB 2 KEMAMPUAN MANAJERIAL2.1 Manajerial ............................................................................................... 2-1

2.1.1 Tingkatan Manajerial ................................................................... 2-12.1.2 Pengembangan Kemampuan Manajerial .................................... 2-3

2.2 Kepemimpinan ........................................................................................ 2-42.3 Pengambilan Keputusan .......................................................................... 2-72.4 Sistem Informasi ....................................................................................... 2-92.5 Komunikasi dan Hubungan Antar Manusia .............................................. 2-13

BAB 3 SISTEM MANAJEMEN PELAKSANAAN KONSTRUKSI3.1 Sekilas tentang Filosofis Berfikir, Bersikap dan Bertindak ....................... 3-1

3.1.1 Meletakan Tangga pada dinding yang benar................................ 3-13.1.2 Pendekatan Fungsional ............................................................... 3-33.1.3 Fungsi .......................................................................................... 3-43.1.4 Mengklasifikasi Fungsi-fungsi ...................................................... 3-63.1.5 Evaluasi Fungsional ..................................................................... 3-73.1.6 Alternatif Fungsional .................................................................... 3-8

3.2 Sistem Manajemen Pelaksanaan Konstruksi ......................................... 3-93.2.1 Mengenal Sistem ........................................................................ 3-93.2.2 Manajemen Konstruksi ............................................................... 3-12

3.2.3 Manajemen Pelaksanaan Konstruksi ......................................... 3-133.3 Acuan Pengembangan Sistem Manajemen ............................................ 3-163.3.1 Tujuan ........................................................................................ 3-163.3.2 Hidup Memerlukan Banyak Kesepakatan ................................... 3-173.3.3 Pengenalan Masalah ................................................................. 3-17

3.4 Standar Kinerja Bidang Tugas ............................................................... 3-203.5 Pengenalan, Analisis dan Penataan Kompetensi ................................... 3-21

3.5.1 Kompetensi ................................................................................ 3-21

BAB 4 KOMPETENSI DASAR SISTEM MANAJEMEN4.1 Proses .................................................................................................... 4-1

4.1.1 Masukan (input) yang diperlukan ................................................ 4-2

4.1.2 Input Sumber Daya ..................................................................... 4-24.1.3 Input Manajemen ......................................................................... 4-2

4.2 Mutu dan Waktu ..................................................................................... 4-54.2.1 Mutu ............................................................................................ 4-54.2.2 Penghargaan Atas Waktu ........................................................... 4-6


6/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) v

4.3 Sumber Daya Manusia (SDM) Profesional ................................................. 4-94.4 Perubahan Paradigma .............................................................................. 4-10

4.4.1 Paradigma ................................................................................. 4-104.4.2 Kekuatan Perubahan Paradigma ............................................... 4-13

4.4.3 Paradigma Berpusat Pada Prinsip .............................................. 4-194.5 Mengelola Konflik ..................................................................................... 4-224.5.1 Penjelasan Umum ................................................................... 4-224.5.2 Sumber Konflik dalam Tim ...................................................... 4-234.5.3 Tiga Bidang Perbedaan Pendapat ........................................... 4-23

BAB 5 MENGELOLA HAMBATAN PELAKSANAAN PEKERJAAN5.1 Mengelola Hambatan Pelaksanaan Tugas ............................................. 5-15.2 Menarik Prioritas ...................................................................................... 5-25.3 Kewirausahaan ....................................................................................... 5-4

5.3.1 Manusia Wirausaha ..................................................................... 5-45.3.2 Faktor-faktor Yang Menjadikan Kewirausahaan ............................ 5-6

5.3.3 Hakekat Kewirausahaan Bagi Para Manajer ................................. 5-6

BAB 6 KOORDINASI SECARA SINERGIKoordinasi ............................................................................................. 6-1Sinergi .................................................................................................... 6-5Pentingnya peran-peran dan tujuan-tujuan yang bersifat sinergis ............ 6-8

RANGKUMAN

DAFTAR PUSTAKA

HAND OUT


7/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) vi

DESKRIPSI SINGKAT PENGEMBANGAN MODUL PELATIHAN

MANAJER / KEPALA PROYEK BANGUNAN GEDUNG

(General Superintendent of Building Construction)

1. Kompetensi kerja yang disyaratkan untuk jabatan kerja Kepala Proyek Bangunan

Gedung dibakukan dalam Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang

didalamnya telah ditetapkan unit-unit kompetensi, elemen kompetensi, dan kriteria unjuk

kerja, sehingga dalam Pelatihan Kepala Proyek Pekerjaan Bangunan Gedung, unit-unit

kompetensi tersebut menjadi Tujuan Khusus Pelatihan.

2. Standar Latihan Kerja (SLK) disusun berdasarkan analisis dari masing-masing Unit

Kompetensi, Elemen Kompetensi dan Kriteria Unjuk Kerja yang menghasilkan kebutuhan

pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku dari setiap Elemen Kompetensi yang

dituangkan dalam bentuk suatu susunan kurikulum dan silabus pelatihan yang diperlukan

untuk memenuhi tuntutan kompetensi tersebut.

3. Untuk mendukung tercapainya tujuan khusus pelatihan tersebut, maka berdasarkan

Kurikulum dan Silabus yang ditetapkan dalam SLK, disusun seperangkat modul pelatihan

(seperti tercantum dalam Daftar Modul) dibawah ini yang harus menjadi bahan

pengajaran dalam pelatihan Manajer / Kepala Proyek Bangunan Gedung.


8/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) vii

DAFTAR MODUL

NO. KODE JUDUL MODUL

1. GSBC 01 UUJK, Etika Profesi dan Etos Kerja

2. GSBC 02 Manajerial Pelaksanaan Konstruksi

3. GSBC 03 Sistem Manajemen Mutu

4. GSBC 04 Sistem Manajemen K3

5. GSBC 05 Sistem Manajemen Lingkungan

6. GSBC 06 Administrasi Proyek

7. GSBC 07 Dokumen Kontrak

8. GSBC 08 Investigasi dan Rekayasa Lapangan

9. GSBC 09Tahapan dan Metoda Kerja Pelaksanaan BangunanGedung

10. GSBC 10 Perencanaan dan Pengorganisasian Pelaksanaan Proyek

11. GSBC 11 Mobilisasi dan Demobilisasi Sumber Daya

12. GSBC 12 Pengendalian Mutu, Waktu dan Biaya

13. GSBC 13 Tata Cara Pengadaan Barang dan Jasa


9/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) viii

PANDUAN INSTRUKTUR

A. BATASAN

NAMA PELATIHAN :

MANAJER / KEPALA PROYEK BANGUNAN

GEDUNG (General Superintendent of Building

Construction)

KODE MODUL : GSBC 02

JUDUL MODUL : MANAJERIAL PELAKSANAAN KONSTRUKSI

DESKRIPSI : Materi ini terutama untuk pembentukan kompetensimanajerial yang penekanannya kepada

pembentukan sikap perilaku / ranah affektif, tetapi

tidak meninggalkan ranah pengetahuan (kognitif)

dan kemampuan mengerahkan anggota badan

atau ranah keterampilan (psychomotorik). Tentang

penerapan fungsi-fungsi modul-modul lainnya

merupakan unsur-unsur dalam satu kesatuan

paket pelatihan.

TEMPAT KEGIATAN : Di dalam ruang kelas, lengkap dengan fasilitasnya.

WAKTU PEMBELAJARAN : 6 jam pelajaran (1 JP = 45 menit)

atau sampai tercapainya minimal kompetensi yang

telah ditentukan (khususnya domain kognitif)


10/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) ix

B. RENCANA PEMBELAJARAN

Kegiatan Instruktur Kegiatan Peserta Pendukung

1. Ceramah pembukaan

Menjelaskan pengantar

Menjelaskan TIK dan

TIU, pokok bahasan

Merangsang motivasi dan

minat peserta untuk

mengerti / memahami

dan membandingkan

pengalamannya serta

bertanya

Waktu = 10 menit

Mengikuti penjelasan pengantar,

TIU , TIK dan pokok bahasan

Mengajukan pertanyaan, apabila

kurang jelas

OHT1

2. Ceramah Bab I Pendahuluan

Pengertian Manajemen

Fungsi manajemen

menurut beberapa ahli

Waktu : 10 menit

Mengikuti penjelasan dan

terangsang untuk berdiskusi

Mencatat hal-hal yang penting

Mengajukan pertanyaan bila perlu

OHT2

3. Penjelasan Bab 2 :

Kemampuan Manajerial

Tingkatkan manajerial

Kapasitas kemampuan

manajerial

Waktu = 20 menit





OHT3

4. Bab 3 Sistem Manajemen

Pelaksanaan Konstruksi

Filosofis berfikir, bersikap

dan bertindak

Mengenal sistem sampai

dengan analisis sistem

Manajemen konstruksi

Manajemen pelaksanaan

konstruksi

Manajemen Penerapan

K3

Tujuan sebagai dasar

pengembangan sistem





OHT4

Ilustrasi

pembuktian


11/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) x

Kegiatan Instruktur Kegiatan Peserta Pendukung

manajemen dengan

rumus

Kesepakatan

Pengenalan masalah

Standar kinerja bidang

tugas

Pengenalan, analisis dan

penataan kompetensi :

- Kompetensi

Waktu = 60 menit

kebenaran rumus

5. Bab 4 Kompetensi Dasar

Sistem Manajemen

Proses

Mutu, dan

Waktu

SDM profesional

Paradigma

- Perubahan paradigma

Paradigma berpusat

pada prinsip

Mengelola konflik

Waktu : 60 menit




Bertanya bila perlu

OHT5

Simulasi peserta

dibagi 2 gambarperempuan

6. Penjelasan Bab 5 :

Mengelola hambatan

pelaksanaan pekerjaan

Hambatan pelaksanaan

tugas

Urgen-tidak urgen atau

penting tidak penting

Kewirausahaan

Waktu = 40 menit




Bertanya bila perlu

OHT6


12/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) xi

7. Bab 4 Koordinasi secara

sinergi

Hakekat koordinasi

Sinergi

Pentingnya peran-peran

dan tujuan-tujuan bersifat

sinergi

Waktu = 45 menit

Mengikuti penjelasan danterangsang untuk berdiskusi


Bertanya bila perlu

OH7

8. Rangkuman

Diskusi dan test penjajakan

pemahaman/ rangkuman

Waktu = 25 menit

- Peserta diberi kesempatan bertanya

jawab / diskusi dan ditanya oleh

instruktur secara lisan / tertulis

OHT8


13/106


Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) xii

MATERI SERAHAN


14/106

Modul GSBC-02: Manajerial Pelaksanaan Konstruksi Bab 1: Pendahuluan

Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) 1 -1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dikaitkan dengan usaha pembangunan nasional, dirasakan beban tugas semakin

lama semakin tambah dan besar, sedangkan tuntutan hasil pembangunan

diharapkan SEOPTIMAL mungkin, namun dilain pihak sumber daya khususnya

dana masih sangat terbatas.

Salah satu alternatif untuk menghadapi persoalan ini adalah peningkatan

kemampuan untuk mengelola sumber daya yang masih terbatas untuk mencapai

tujuan yang telah ditentukan secara efektif dan efisien, produknya berfungsi

sebagaimana mestinya serta menjamin nilai manfaat, dampak serta kesinambungan

pembangunan nasional.

1.2 Manajemen

Cukup banyak para ahli maupun para sarjana yang memberikan definisi tentang

manajemen, tetapi pada dasarnya definisi-definisi itu bisa disimpulkan : Manajemen

adalah suatu proses / kegiatan / usaha mengelola sumber daya dan waktu untukpencapaian tujuan tertentu melalui kerjasama dengan orang-orang / lembaga lain.

Tujuan utama mempelajari dan menggunakan ilmu manajemen ialah untuk

memperoleh suatu cara, metoda dan teknik yang sebaik-baiknya agar dengan

sumber daya (uang, manusia, material, metode, peralatan) yang masih terbatas

dapat dicapai hasil yang sebesar-besarnya. Atau agar pelaksanaan kegiatan-

kegiatan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dapat berhasil guna dan berdaya

guna, secara tepat, cepat, hemat dan selamat.

Dalam proses pelaksanaannya manajemen mempunyai kelompok tugas-tugas

tertentu yang harus dilaksanakan sendiri. Tugas-tugas itulah yang biasa disebut /

diartikan sebagai fungsi-fungsi manajemen.

Sampai sekarang ini para ahli belum mempunyai kata sepakat yang bulat tentang

fungsi-fungsi manajemen itu, namun apabila teori-teori para ahli mengenai fungsi-

fungsi manajemen itu diselidiki lebih mendalam akan terlihat ada kesamaan pola

berpikirnya.


15/106



Sebagai contoh berbagai teori yang telah dikemukakan antara lain oleh :

1. Henri Fayol, mengklasifikasikan fungsi-fungsi manajemen ialah :

a. Planning (perencanaan)

b. Organizing (pengorganisasian)

c. Comanding (pemberian komando)

d. Coordinating (pengkoordinasian)

e. Controlling (pengawasan)

2. Luther M. Gullick, mengatakan bahwa fungsi-fungsi organik manajemen



c. Staffing (pengadaan staf)

d. Directing (pemberian bimbingan)

e. Coordinating (pengkoordinasian)

f. Reporting (pelaporan)

g. Budgeting (penganggaran)

3. George R. Terry, mengklasifikan fungsi-fungsi manajemen sebagai bentuk :



c. Actuating (penggerakan)

d. Controlling (pengawasan)

Teori Terry lebih dikenal dengan singkatan POAC.

Tentang fungsi manajemen, di Departemen Keuangan mengembangkan wacana

yaitu sebelum planning perlu adanya fungsi Research (penelitian). Dalam hal ini

untuk pelaksanaan pekerjaan konstruksi SDA sudah diterapkan yaitu di modul

PMW-08 Investigasi dan Rekayasa Lapangan pelatihan Kepala Proyek SDA.

1.3 Fungsi-fungsi Manajemen

Untuk melaksanakan manajemen, seorang pada posisi pimpinan di level manapun,

harus melakukan fungsi-fungsi manajemen. Di dalam fungsi-fungsi manajemen ada

fungsi organik yang mutlak harus dilaksanakan dan ada fungsi penunjang yang

bersifat sebagai pelengkap. Jika fungsi organik tersebut tidak dilakukan dengan baik

maka terbuka kemungkinan pencapaian sasaran menjadi gagal. Uraian lebih lanjut

tentang fungsi-fungsi manajemen mengacu teori George R. Terry telah merumuskan

fungsi-fungsi tersebut sebagai POAC, (Planning, Organizing, Actuating dan

Controlling).Planning


16/106



Planning adalah proses yang secara sistematis mempersiapkan kegiatan guna

mencapai tujuan dan sasaran tertentu. Kegiatan diartikan sebagai kegiatan yang

dilakukan dalam rangka pekerjaan konstruksi, baik yang menjadi tanggung jawab

pelaksana (kontraktor) maupun pengawas (konsultan) supervisi. Kontraktor maupun

konsultan supervisi harus mempunyai konsep planning yang tepat untuk mencapai

tujuan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing. Produk planning

meliputi perencanaan teknis, dokumen lelang.

Pada proses planning perlu diketahui hal-hal sebagai berikut :

Permasalahan yang terkait dengan tujuan dan sumber daya tersedia.

Cara mencapai tujuan dan sasaran dengan memperhatikan sumber daya

tersedia.

Penerjemahan rencana kedalam program-program kegiatan yang konkrit

Penetapan jangka waktu yang dapat disediakan guna mencapai tujuan dan

sasaran (seluruh tahap : proses pengadaan, pelaksanan dan pengawasan

konstruksi dan FHO).

Organizing

Organizing (pengorganisasian kerja) dimaksudkan sebagai pengaturan atas suatu

kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang dipimpin oleh pimpinan kelompok

dalam suatu wadah organisasi. Wadah organisasi ini menggambarkan hubungan-

hubungan struktural dan fungsional yang diperlukan untuk menyalurkan tanggung

jawab, sumber daya maupun data.

Dalam proses manajemen, organisasi digunakan sebagai alat :

Menjamin terpelihara koordinasi dengan baik

Membantu pimpinannya dalam menggerakkan fungsi-fungsi manajemen

Mempersatukan pemikiran dari satuan organisasi yang lebih kecil yang berada di

dalam kordinasinya.

Dalam fungsi organizing, koordinasi merupakan mekanisme hubungan struktural

maupun fungsional yang secara konsisten harus dijalankan. Koordinasi dapat

dilakukan melalui mekanisme : koordinasi vertikal (menggambarkan fungsi

komando), koordinasi horizontal (menggambarkan interaksi satu level) dan

koordinasi diagonal (menggambarkan interaksi berbeda level tapi di luar fungsi

komando). Koordinasi diagonal apabila diintegrasikan dengan baik akan

memberikan kontribusi signifikan dalam menjalankan fungsi organizing.


17/106



Actuating

Actuating diartikan sebagai fungsi manajemen untuk menggerakkan orang yang

tergabung dalam organisasi agar melakukan kegiatan yang telah ditetapkan di

dalam planning. Pada tahap ini diperlukan kemampuan pimpinan kelompok untuk

menggerakkan, mengarahkan dan memberikan motivasi kepada anggota

kelompoknya untuk secara bersama-sama memberikan kontribusi dalam

menyukseskan manajemen proyek mencapai tujuan dan sasaran yang telah

ditetapkan.

Berikut ini beberapa metoda mensukseskan actuating yang dikemukakan oleh

George R.Terry, yaitu :

Hargailah seseorang apapun tugasnya sehingga ia merasa keberadaannya di

dalam kelompok atau organisasi menjadi penting

Instruksi yang dikeluarkan seorang pimpinan harus dibuat dengan

mempertimbangkan adanya perbedaan individual dari pegawainya, hingga dapat

dilaksanakan dengan tepat oleh pegawainya.

Perlu ada pedoman kerja yang jelas, singkat mudah dipahami dan dilaksanakan

oleh pegawainya.

Lakukanlah praktek partisipasi dalam manajemen guna menjamin kebersamaan

dlam penyelenggaraan manajemen, hingga setiap pegawai dapat difungsikan

sepenuhnya sebagai bagian dari organisasi.

Upayakan memahami hak pegawai termasuk urusan kesejahteraan, sehingga

tumbuh sense of belonging dari pegawai tersebut terhadap tempat bekerja yang

diikutinya.

Pimpinan perlu menjadi pendengar yang baik, agar dapat memahami dengan

benar apa yang melatarbelakangi keluhan pegawai, sehingga dapat dijadikan

bahan pertimbangan dalam pengambilan sesuatu keputusan. Seorang pimpinan perlu mencegah untuk memberikan argumentasi sebagai

pembenaran atas keputusan yang diambilnya, oleh karena pada umumnya

semua orang tidak suka pada alasan apalagi kalau dicari-cari agar bisa

memberikan dalih pembenaran atas keputusannya.

Jangan berbuat sesuatu yang menimbulkan sentiment dari orang lain atau orang

lain menjadi naik emosinya.

Pimpinan dapat melakukan teknik persuasi dengan cara bertanya sehingga tidak

dirasakan sebagai tekanan oleh pegawainya.

Perlu melakukan pengawasan untuk meningkatkan kinerja pegawai, namun

haruslah dengan cara-cara yang tidak boleh mematikan kreativitas pegawai.


18/106



Controlling

Controlling diartikan sebagai kegiatan pengendalian guna menjamin pekerjaan yang

telah dilaksanakan sesuai dengan rencana. Didalam manajemen proyek, controlling

terhadp pekerjaan kontraktor dilakukan oleh konsultan supervisi, dimana pekerjaan

pelaksanaan konstruksinya dilakukan oleh kontraktor. Project Manager

berkewajiban melakukan controlling (secara berjenjang) terhadap pekerjaan yang

dilakukan oleh staf dibawah kendalinya yaitu Site Manager Administration, Quantity

Surveyor, Materials Engineer, Construction Engineer dan Equipment Engineer untuk

memastikan masing-masing staf sudah melakukan tugasnya dalam koridor metode

kerja, jadwal dan sistem mutu. Sehingga, tahap-tahap pencapaian sasaran

sebagaimana direncanakan dapat dipenuhi.

Kegiatan ini juga berlaku di dalam kegiatan internal konsultan supervisi, artinya

kepada pihak luar konsultan supervisi itu bertugas mengawasi konstraktor dan

secara internal Chief Supervision Engineer juga melakukan controlling terhadap

Quantity Engineer. Secara keseluruhan internal controlling ini dapat mendorong

kinerja konsultan supervisi lebih baik di dalam mengawasi pekerjaan kontraktor.

Ruang lingkup kegiatan controlling mencakup seluruh aspek pelaksanan rencana

antara lain :

Produk pekerjaan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

Seluruh sumber-sumber daya yang digunakan (manusia, biaya, peralatan,

bahan)

Prosedur metoda dan cara kerjanya

Kebijaksanaan teknis yang diambil selama proses pencapaian sasaran

Controlling harus bersifat objektif dan harus dapat menemukan fakta-fakta tentang

pelaksanaan pekerjaan di lapangan dan berbagai faktor yang mempengaruhinya.Rujukan untuk menilainya adalah memperbandingkannya antara rencana dan

pelaksanaan, artinya memahami kemungkinan terjadinya penyimpangan.


19/106

Modul GSBC-02: Manajerial Pelaksanaan Konstruksi Bab 2: Kemampuan Manajerial


BAB II

KEMAMPUAN MANAJERIAL

2.1 Manajerial

2.1.1 Tingkatan Manajerial

Pada dasarnya manajemen merupakan suatu gabungan antara ilmu

pengetahuan dan seni. Sebagai ilmu pengetahuan cukup banyak referensi

yang dikembangkan oleh ahli-ahli manajemen, tetapi manajemen sebagai

seni sangat tergantung sikap perilaku (domain affektif dalam bahasa

kompetensi) dari individu-individu manajer.

Secara teori tingkatan manajemen dapat dibagi menjadi 3 yaitu :

- Manajemen Atas (Top Management)

- Manajemen Menengah (Middle Managemet)

- Manajemen Bawah (Low Management)

Peranan masing-masing tingkatan manajemen berbeda-beda khususnya

untuk lembaga proyek dapat digambarkan sebagai berikut :

Low

Middle

Top

Manajerial

Teknis

Kemahiran Teknis

Kemahiran Manajerial

+ 70% + 30%

+ 30% + 70%

Tentang posisi Kepala Proyek, dimana letak tingkatannya, sesuai hasil

workshop dan studi konsultan sebagai berikut :

a. Kepala Proyek dilihat dari perusahaan mempunyai tingkatan pada

manajemen bawah, karena unit atau lembaga proyek adalah lembaga

operasional yang mengimplementasikan dan menghasilkan produk

langsung yang akan mewarnai kinerja perusahaan.

b. Kepala Proyek dilihat dalam lembaga proyek, mempunyai tingkatan pada

manajemen atas sebagai Top Manajer dan membawahi unsur-unsur

antara lain :


20/106



Manajer/ Kepala Lapangan (Site Manager) lapis manajemen

menengah

Pelaksana sub-sub konstruksi (Construction Engineer) lapis

manajemen bawah

Dibawahnya lagi ada teknisi, mandor dan tukang dan pekerja

Di dalam melihat posisi tingkatan manajemen kiranya perlu selalu

mempertimbangkan pandangan di lihat dari segi kelembagaannya, sebagai

contoh seperti 2 gambar berikut :

A. Tipikal Struktur Perusahaan Kontraktor

B. Tipikal Struktur untuk Proyek Pelaksanaan Konstruksi

MANAJERPERALATAN /

LOGISTIK

MANAJERTEKNIK

PELAKSANA..................... ???

AHLIK3 KONSTRUKSI

PELAKSANA....................???

PELAKSANA..................... ???

.......????ENGINEER

JURUBOR

JURULEDAK

PATROLIK3

TEKNISI......... ???

MEKANIK MANDOR MANDOR

TUKANG /

PEKERJA

TUKANG /

PEKERJA

Operator

PEKERJA

QUANTITYSURVEYOR

QUANTITYENGINEER

MANAJERLAPANGAN

MANAJERK3 KONSTRUKSI

TIPIKAL ORGANISASI PROYEK

Catatan : KK NI ; Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia

JURUUKUR

MANAJERQUALITY

ASSURANCE

TOP

MANAGEMENT

MIDDLE

MANAGEMENT

LOW

MANAGEMENT

KEPALA

PROYEK

GAMBARAN UMUM POSISI PROYEK

DIRUT P T.

DIR. ....... DIR. ....... DIR. .......DIR. .. .....TEKNIK

MANAJERMANAJERMANAJER

Q.A

KA.WILAYAH

KA.WILAYAH

KA.WILAYAH

MIDLE MANAGEMENT

TOP MANAGEMENTDIREKSI

KEPALAPROYEK

KEPALAPROYEK

KEPALAPROYEK

LOW MANAGEMENT


21/106



a. Manajemen Atas

Sebagai manajer atas dituntut kemahiran manajerial lebih besar

dibandingkan dengan kemahiran teknis yang ditandai dengan kapasitas

kemampuannya.

Mengembangkan konsep-konsep untuk kemajuan lembaganya

Merumuskan visi, misi, nilai tujuan yang diaktualisasikan ke rumusan

Standar Kinerja lengkap dengan indikatornya yang terukur secara

kualitatif dan kuantitatif.

Pengembangan sistem dan strategi pencapaian tujuan.

b. Manajemen Menengah

Sebagai manajer menengah dituntut kemahiran manajerial seimbang

dengan kemahiran teknis yang ditandai dengan kapasitas kemampuan

untuk.

Mengerti dan dapat menerapkan apa yang sudah dirumuskan oleh

manajemen atas.

Menganalisis dan menjabarkan lebih lanjut dalam implementasinya

yang terikat oleh lokasi, waktu, mutu dan sumber daya.

c. Manajemen Bawah

Sebagai manajer bawah dibutuhkan kemahiran manajerial lebih kecil dari

kemahiran teknis yang ditandai dengan kapasitas kemampuan untuk.

Mengimplementasikan dan mewujudkan standar kinerja yang terukur

dengan indikatornya.

Membuktikan karyanya dalam bentuk produktivitas dan kualitas yang

dapat diselesaikan dalam waktu yang sudah ditentukan dengan

sumber daya yang sudah ditentukan. Menghasilkan produk yang mempunyai nilai manfaat dan dampak

yang selaras dengan rencana dan investasi yang ditanamkan.

2.1.2 Pengembangan Kemampuan Manajerial

Dalam rangka mengembangkan dan mengevaluasi kapasitas kemampuan

manajerial dapat disimpulkan bahwa :

Manajerial akan diwarnai oleh kemampuan kepemimpinan, sedangkan

Kepemimpinan akan diwarnai oleh kemampuan dalam pengambilan

keputusan, dan


22/106



Pengambilan keputusan akan sangat ditentukan oleh kemampuan

mendapatkan dan menguasai informasi yang akurat dan mutakhir.

Tidak berhenti sampai disitu tetapi ada lagi tuntutan kemampuan yang cukup

dominan dalam pengembangan manajerial yaitu :

- Kemampuan berkomunikasi, dan

- Kemampuan hubungan antar manusia

Bagaimana cara dan metoda pengembangan diri sebagai manajer yang baik

dipersilahkan mencari literatur berupa buku/ brosur dan tulisan lain dan

mengadopsi atau mencontoh pribadi-pribadi manajer yang terbaik.

MANAJERIAL

DIWARNAI OLEH :

KEPEMIMPINAN

DIWARNAI OLEH :

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

DIDUKUNG OLEH :

INFORMASI AKURAT DAN MUTAKHIR

AKAN BERFUNGSI DENGAN BA IK, APABILA TERJADI

HUBUNGAN DAN KOMUN IKASI ANTAR MANUSIA

2.2 Kepemimpinan

Banyak buku telah ditulis tentang topik ini dan tema utama mereka adalah bahwa

efektivitas manajer tidak hanya ditentukan oleh perilaku dan karakteristik pribadi

mereka, tetapi juga oleh seberapa banyak penyesuaian gaya kepemimpinan mereka

dengan keadaan.

Dr. Hubert K. Ramparsed (2005) dalam bukunya Total Performance Scorecard

(TPS) menyatakan seperti kerja tim, gaya kepemimpinan juga menentukankeberhasilan konsep TPS dan merupakan alat mempengaruhi budaya organisasi.

Selain itu, gaya kepemimpinan mempengaruhi produktivitas. Ada dua dasar gaya

MANAJERIAL

KEPEMIMPINAN

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

INFORMASI AKURAT DAN MUTAKHIR


23/106



kepemimpinan : (1) terfokus kepada tugas (pekerjaan yang akan diselesaikan) dan

(2) terfokus kepada hubungan. Ketika terfokus kepada tugas, manajer memusatkan

perhatian kepada penyusunan tugas yang perlu dicapai, memperlihatkan apa

pekerjaan yang harus dilakukan dan bagaimana caranya.

Hal itu melibatkan :

Menentukan tujuan dan target untuk karyawan

Mengorganisasikan dan mendistribusikan pekerjaan

Penyediaan sumber daya yang memadai

Memberikan petunjuk cara melaksanakan pekerjaan kepada karyawan

Memeriksa mutu pekerjaan

Ketika terfokus kepada hubungan, manajer memusatkan perhatian kepada

memperbaiki kepuasan karyawan dan memupuk sikap mendasar tentang hubungan

kerja. Hal itu melibatkan :

Mengungkapkan penghargaan kepada karyawan

Menyediakan dukungan bilamana perlu

Mencari tugas yang cocok dengan dengan kemampuan dan ambisi pribadi

karyawan

Memacu kerja tim

Memacu pembelajaran perorangan dan timPemimpin yang efektif adalah mereka yang terfokus pada tugas dan hubungan serta

dapat melaksanakan berbagai peran. Literatur tentang topik itu mencakup banyak

gaya kepemimpinan dan peran. Diantara yang paling populer adalah teori Robert

Quinn (1996). Ia membedakan kedelapan peran kepemimpinan berikut :

1. Producer (penghasil),

2. Director (pengarah),

3. Coordinator (pengatur),

4. Checker (pemeriksa),

5. Stimulator (pemacu),

6. Mentor (pembimbing,

7. Inovator (penemu) dan

8. Negotiator (perunding).

Semua peran itu saling terkait kuat, semua bisa saling berhubungan dan saling

melengkapi satu sama lain. Semua diklasifikasikan ke dalam empat kuadran yang

masing-masing dibagi oleh sumbu vertikal dan horizontal yang masing-masing

mewakili fleksibilitas/ stabilitas dan berorientasi internal/ eksternal. Dapat

digambarkan seperti matrik berikut :


24/106



FLEKSIBILITAS

ORIENTASI

INTERNAL

ORIENTASI

EKSTERNAL

STABILITAS

PEMACU

PENGATUR

PENGHASIL

PENGARAH

PENEMU

PERU

NDING

P

EMBIMBING

PEME

RIKS

A

Delapan Peran Kepemimpinan Menurut Robert Quinn

Penghasil Pengarah

Penghasil mendukung lingkungan kerjayang aktif, sangat terlibat, termotivasidan mengabdi, menerima tanggung

jawab dan mengubah tugas menjadihasil yang bisa diterima. Bagipenghasil, satu-satunya kriteria untuk

efektivitas organisasi adalahproduktivitas dan keuntungan.

Pengarah menentukan target,memilih strategi yang tepat, membuatpengharapan yang jelas, menentukankebijaksanaan dan aturan,mengidentifikasi kemacetan, memilih

jalan keluar, menetapkan tugas dan

memberikan petunjuk. Dengan begitu,dialah perancang organisasi. Bagipengarah, satu-satunya kriteria untukefektivitas organisasi adalahproduktivitas dan keuntungan. Ketikamembuat keputusan, hasil final danoutput maksimal dipertimbangkan.Karyawan hanya diganjar ketikamereka banyak menyumbang bagiperwujudan target.

Pengatur Pemeriksa

Pengatur terutama bertugas

mendelegasikan tugas melaluiorganisasi, mengatur upaya staf danmengelola krisis. Ia memberikanbanyak perhatian kepada masalahteknologi dan domestik. Pemimpindalam peran ini harus dapat dipercayadan diandalkank. Pengaturmenekankan pemeliharaan danpenguatan proses. Disini manajemenbisnis terutama berciri struktur hierarkisdan birokratis.

Pemeriksa mengetahui apa yang

sedang terjadi di dalam perusahaan,memeriksa apakah karyawan bekerjasesuai aturan, menangani perincian,melakukan administrasi dandokumentasi dan menjalani tugaspemeriksaan. Pemeriksamenekankan pemeliharaan danpenguatan proses; manajemen di siniterutama berciri struktur hierarkis danbirokratis.

Pemacu Pembimbing

Pemacu membangkitkan kerjasama,keterlibatan dan kesetiakawanan,mewujudkan kerja tim, memecahkanmasalah karyawan, menyumbang bagi

Pembimbing terutama terfokuskepada pengembangan keterampilankaryawan melalui pendekatan yanghati-hati, membantu dan bersimpati.


25/106



pengembangan moral, memperlihatkanketerbukaan yang sangat besar danmengetahui cara mencapaikesepakatan. Ia seorang pelatih,pembimbing dan pendamping. Ia bisa

memulai proses belajar danmeningkatkan kekuatan bersamakaryawan. Pemacu menghargai orangapa adanya.

Ia juga mendengarkan karyawannya,mengungkapkan penghargaannya dnmemberikan pujian. Pembimbingmembantu karyawan menyusun visisehingga mereka bisa melihat ke

balik keadaan permukaan. Iamenghargai orang karena merekamanusia. Pengelolaan bisnisterutama terfokus secara internal danbersifat fleksibel. Pengembangansumber daya manusia dan perubahanbudaya sangat penting di sini.

Penemu Perunding

Penemu memungkinkan perbaikanberkesinambungan, mempunyai visistrategis masa depan, mengetahui trenpenting dan permintaan di pasar;

melihat berbagai cara untukmemuaskan permintaan itu,mengantisipasi perubahan yangdiperlukan, mempunyai wawasantentang permintaan pelanggan danmenoleransi resiko. Yang terutamamereka adalah orang kreatif dan pintaryang bisa melihat ke masa depan. Bagipenemu, hal-hal ini penting; posisibersaing, perluasan, perbaikanberkesinambungan, fleksibilitas,penemuan dan pemecahan kreatifmasalah.

Perunding bersifat sadar politik,menggunakan kekuasaan danpengaruhnya untuk memperolehsumber daya dari luar dan bisa

berunding secara efektif. Reputasidan citra sangat penting disini.Peruding biasanya bertindak sebagaiperantara dan juru bicara.

2.3 Pengambilan Keputusan

Titik tolak dari semua pembahasan tentang proses, pola dan teknik pengambilan

keputusan adalah subjek (pengambil) keputusan itu. Tegasnya titik tolak dari semua

pembahasan tentang pengambilan keputusan ialah pimpinan. Telah dikatakan

dimuka, bahwa dalam administrasi dan manajemen, baik selaku ilmu pengetahuan

maupun selaku seni, terdapat suatu axioma yang mengatakan bahwa

kepemimpinan akan diwarnai kemampuan pengambilan keputusan. Jika demikian

halnya, maka seorang pemimpin harus mempunyai keberanian untuk mengambil

keputusan dan memikul tanggung jawab atas akibat dari resiko yang timbul sebagai

konsekuensi daripada keputusan yang diambilnya. Di samping itu, seorang

pemimpin memerlukan pengetahuan yang mendalam tentang tindak tanduk

bawahannya oleh karena tindak tanduknya para bawahan itu akan sangat

mempengaruhi efektif tidaknya kepemimpinan seseorang. Dengan perkataan lain,

seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dapat mempengaruhi dan

mengarahkan tindak tanduk para bawahannya sedemikian rupa sehingga tindak

tanduk tersebut sesuai dengan keinginan pimpinan yang bersangkutan. Hanya

dengan jalan demikianlah pencapaian tujuan dapat terlaksana dengan efisien, efektif


26/106



dan ekonomis. Tegasnya pendekatan kepemimpinan yang baik adalah pendekatan

yang humanistis.

Para hakekatnya, pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis

terhadap hakekat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan

yang matang dari alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang menurut

perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

Pengertian diatas menunjukan lima hal dengan jelas yaitu ;

1. Dalam proses pengambilan keputusan tidak ada hal yang terjadi secara

kebetulan

2. Pengambilan keputusan tidak dapat dilakukan secara sembrono akan lebih

bagus apabila didasarkan pikiran jernih sesuai suara hati nurani dan tugas

disadari sebagai amanah karena cara pendekatan kepada pengambilan

keputusan harus didasarkan kepada sistematika tertentu yaitu :

a. Kemampuan organisasi dalam arti tersedianya sumber-sumber yang

nantinya akan digunakan untuk melaksanakan keputusan yang diambil

b. Tenaga kerja yang tersedia serta kualifikasinya

c. Filsafat yang dianut oleh organisasi misalnya terbaik dapat dilaksanakan

d. Situasi lingkungan intern dan ekstern yang akan mempengaruhi jalannya

roda administrasi dan manajemen didalam organisasi.

3. Bahwa sebelum sesuatu masalah dapat dipecahkan dengan baik, hakekat

daripada masalah itu harus diketahui dengan jelas. Perlu diperhatikan bahwa

pada hakekatnya pengambilan keputusan adalah pemecahan masalah dengan

sebaik-baiknya.

4. Bahwa pemecahan masalah tidak dapat dilakukan melalui ilham atau dengan

mengarang, akan tetapi harus didasarkan kepada informasi yang tepat dan

akurat yang berisi fakta-fakta yang terkumpul dengan sistematis, terolah

dengan baik dan tersimpan secara teratur sehingga fakta-fakta/ data itu

sungguh-sungguh dapat dipercayai dan bersifat op to date dan mutakhir.

5. Bahwa keputusan yang baik adalah keputusan yang telah dipilih dari berbagai

yang ada setelah alternatif-alternatif itu dianalisa dengan matang.

Pengambilan keputusan yang tidak didasarkan kepada kelima hal diatas akan

dihadapkan kepada berbagai masalah seperti :

1. Tidak tepatnya keputusan karena kesimpulan yang diperoleh dari fakta-fakta dan

data yang tidak up to date dan tidak dapat dipercaya.


27/106



2. Tidak terlaksananya keputusan karena tidak sesuai dengan kemampuan

organisasi untuk melaksanakannya, baik ditinjau dari segi manusia, uang

maupun material

3. Ketidakmauan orang-orang pelaksana untuk melaksanakannya karena tidak

terlibat dalam keputusan yang diambil sesuatu hal yang menunjukan adanya

sinkronisasi antara kepentingan organisasi dan kepentingan pribadi orang-orang

di dalam organisasi tersebut.

4. Timbulnya penolakan terhadap keputusan karena faktor lingkungan belum

disiapkan untuk menerima akibat daripada keputusan yang diambil.

2.4 Sistem Informasi

Didalam modul ini dijelaskan bahwa :

- Manajerial diwarnai oleh kepemimpinan

- Kepemimpinan diwarnai oleh pengambilan keputusan

- Pengambilan keputusan akan sangat ditentukan oleh tersedianya informasi yang

mutakhir dan akurat.

Disini jelas informasi mutakhir dan akurat sangat menentukan dalam rangka

pengambilan keputusan oleh pimpinan dalam rangka mengelola kegiatan untuk

mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

Percepatan laju perkembangan teknologi informasi akan terjadi dalam dua bidang

utama, yaitu (1) hardware-nya teknologi informasi dan, (2) software-nya teknologi

informasi. Yang dimaksud dengan hardware teknologi informasi adalah segala

peralatan maksimal dan elektronis yang dipergunakan dalam menangani informasi.

Sebaliknya yang dimaksud dengan soft ware teknologi informasi adalah semua

unsur-unsur non mesin dan non elektronis yang terutama berkisar pada sistem atau

program yang digunakan dalam menangani informasi.

Penciptaan masyarakat yang mempergunakan teknologi informasi yang sudah maju

Siagian, SP Dr., dalam bukunya Sistem Informasi untuk pengambilan keputusan

terdapat tujuh fungsi utama yang perlu dikembangkan.

Fungsi-fungsi utama itu adalah :

1. Penciptaan informasi

2. Seleksi dan transmisi informasi

3. Pengiriman (transisi) informasi

4. Penerimaan informasi

5. Penyimpanan untuk kemudian diambil kembali

6. Penggunaan informasi dan

7. Penialaian kritis dan feedback.


28/106



Dengan keterangan :

1. Penciptaan informasi

Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa ada perbedaan konsepsional

yang cukup prinsipil antara data dan informasi. Perbedaan yang biasanya dibuat

ialah dengan mengatakan bahwa data adalah bahan baku yang harus diolah

sedemikian rupa sehingga berubah sifatnya menjadi informasi. Perbedaan ini

penting untuk disadari oleh karena sesungguhnya data tidak mempunyai nilai

apa-apa untuk mengambil keputusan. Hanya informasilah yang mempunyai nilai,

dalam arti bahwa informasi akan memudahkan seorang pimpinan untuk

mengambil keputusan.

Dari segi ini pulalah pengertian dan fungsi penciptaan informasi harus dilihat.

Dengan perkataan lain, menciptakan informasi tidak dapat dilepaskan dari

sumber-sumbernya. Sumber informasi adalah input yang diperoleh dari

berbagai sumber, seperti kegiatan-kegiatan operasional, pendapat masyarakat,

data yang diperoleh karena kegiatan-kegiatan penelitian, data ilmiah berupa

teori, dalil, hipotesa dan sebagainya.

2. Seleksi dan Transmisi Informasi

Dapat dipastikan bahwa bagaimanapun tingginya teknologi yang digunakan

untuk menangani informasi, tidak semua orang di dalam satu organisasi yang

memerlukan informasi yang sama untuk kegunaan yang sama pula. Misalnya

informasi tentang produksi akan lebih berguna bagi pimpinan unit produksi

dalam satu perusahaan dibandingkan dengan kegunaan informasi tersebut bagi

pimpinan unit kepegawaian daripada bagi pimpinan unit pemasaran. Demikian

seterusnya.

3. Pengiriman Informasi

Dalam rangka mengambil pengiriman informasi, pada dasarnya sebagai upaya

penyebaran informasi dengan maksud untuk kelancaran pelaksanaan tugas.

1. Pimpinan organisasi memahami, mungkin lebih daripada siapapun di dalam

organisasi, bahwa penguasaan atau pengaruh atas sarana komunikasi

merupakan faktor yang menentukan bagi peranan informasi di dalam

organisasi.

2. Pimpinan organisasi memiliki informasi, baik yang menyangkut organisasi

maupun yang menyangkut hal-hal di luar organisasi yang tidak dimiliki olehorang lain di dalam organisasi.


29/106



3. Pimpinan organisasi mengajukan konsep-konsep tentang organisasi dalam

mana para bawahannya mengolah informasi. Dengan kata lain, falsafah

organisasi yang dianut oleh pimpinan organsasi berpengaruh kuat terhadap

sistem informasi yang diciptakan, dipelihara dan digunakan.

4. Pimpinan organisasi berusaha untuk menyebarluaskan informasi sampai

kepada tingkat tertentu demi efisiensi pencapaian tujan.

5. Pimpinan organisasi merupakan sasaran pengiriman informasi oleh orang

lain dan sekaligus merupakan sumber sistem pengolahan informasi.

6. Pimpinan organisasi mempengaruhi penciptaan dan penyebarluasan

informasi.

7. Pimpinan organisasi mempengaruhi sifat dan intensitas kegiatan

penyebarluasan informasi di dalam organisasi yang dipimpinnya, yang

sebaliknya mempengaruhi pula organisasi-organisasi lain yang serupa.

8. Pimpinan organisasi mempergunakan informasi untuk mempengaruhi

pendapat orang lain tentang organisasi yang dipimpinnya, misalnya melalui

iklan, propaganda, slides di bioskop, berita-berita pers, pembukaan

perusahaan secara resmi oleh pembesar negara dan sebagainya.

4. Penerimaan Informasi

Jika memang benar bahwa peranan informasi di dalam semua segi kehidupan

masyarakat informasional akan sangat dominan. Maka tugas penerimaan

informasi secara selektif akan dilakukan oleh berbagai pihak, seperti karyawan-

karyawan profesional misalnya advokat, akuntan, administrator lembaga

pendidikan tinggi, dokter dan sebagainya.

Disamping itu, orang-orang biasa perpustakaan dan bahkan mesin-mesin

seperti komputer pun akan menerima informasi secara selektif.

5. Penyimpanan Informasi Untuk Diambil Kembali (Storage for Retrieval)

Bentuk-bentuk dan cara-cara penyimpanan informasi dapat beraneke ragam,

seperti ingatan manusia, sistem kart pada perpustakaan, tape pada mesin

komputer dan sebagainya.

Dalam kegiatan menyimpan informasi biasanya diperhatikan benar agar

keselamatan, keamanan serta kerahasiaan informasi perlu dijamin oleh karena

informasi itu dapat menyangkut rahasia negara, rahasia perusahaan dan atau

rahasia perorangan.Ditinjau dari segi teknologi informasi, alat penyimpanan informasi di masa depan

akan menjadi semakin kompak sehingga tidak lagi memerlukan spasi yang luas


30/106



dan besar. Ingat misalnya tape discs CD room, DVD dll yang sekarang inipun

telah banyak digunakan.

6. Penggunaan Informasi

Ciri khas daripada informasi ialah dihubungkan informasi itu dengan kegiatan-

kegiatan perorangan, kegiatan-kegiatan perusahaan, kegiatan-kegiatan

organisasi-organisasi sosial maupun kegiatan-kegiatan pemerintah. Beberapa

contoh yang dapat diberikan adalah : yang pasti informasi sangat berguna untuk

pengambilan keputusan, sehubungan dengan itu agar supaya mempunyai nilai,

informasi harus dianalisa, diterjemahkan ke dalam kegiatan-kegiatan operasional

dan dikomunikasikan kepada orang dan / atau mesin yang melakukan tindakan-

tindakan atas dasar informasi yang diterimanya.

7. Penilaian yang Kritis dan Sistem Feedback

Berhubungan erat dengan semua fungsi utama yang telah dibahas di muka,

diperlukan pula kegiatan penilaian yang kritis terhadap sistem informasi yang

diperlukan, dipergunakan dan yang dihasilkan oleh sistem tersebut.

Untuk mengadakan penilaian yang kritis diperlukan serangkaian standar

penilaian. Sasaran penilaian antara lain adalah :

a. Validitas daripada informasi yang diterima

b. Signifikan daripada informasi tersebut.

c. Kegunaannya terutama ditinjau dari segi proses pengambilan keputusan.

d. Hubungannya dengan informasi lain.

Hasil penilaian hanya ada manfaatnya jika hasil tersebut disalurkan kepada

pimpinan organisasi melalui satu sistem feedback. Sistem feedback

dimaksudkan untuk digunakan sebagai bahan dalam rangka usaha :

a. Merumuskan kebijaksanaan baru tentang sistem informasi yang diperlukan

b. Membuat keputusan baru tentang cara-cara baru dalam rangka usaha

menciptakan memelihara dan mempergunakan sistem baru tersebut.

c. Meningkatkan kesadaran semua pihak tentang pentingnya informasi dalam

pelaksanaan tugas masing-masing terutama dalam pengambilan keputusan

d. Dan sebagainya.


31/106



2.5 Komunikasi dan Hubungan antar Manusia

Mendengarkan adalah awal dari semua kebijaksanaan; belajar adalah

mendengarkan secara efektif.

Begitulah pendapat Hubert Rampersad lebih lanjut dalam bukunya Total

Performance Scorecard berpendapat, komunikasi antar pribadi adalah unsur penting

sebuah kelompok kerja dan bertindak sebagai perekat yang mengikat unsur-unsur

organisasi. Perbedaan gaya komunikasi antar pribadi diantara rekan kerja, teman

dan yang lain merupakan penyebab kurangnya pengertian, pertikaian, kekecewaan

dan peluang yang hilang. Semua itu merupakan peluang tersia-sia yang tidak

mempunyai tempat dalam berorganisasi. Tujuan utama komunikasi antar pribadi

adalah penciptaan saling pengertian. Selain itu, target komunikasi berikut juga

berperan.

Memacu pembelajaran bersama; pembaruan, berbagi dan saling tukar

pengetahuan; membuat karyawan tetap mengikuti perkembangan dan

menciptakan transparansi.

Memacu saling kerja sama dan kebersamaan (perasaan kita) dan mendorong

orang untuk bertindak

Mengutarakan norma dan nilai organisasi; mempengaruhi pandangan dan sikap

orang; dan memupuk pemahaman kita bersama tentang perubahan dan

perbaikan.

Mengembangkan keterampilan seperti kemampuan mendengarkan dengan baik,

membuat prioritas, merencanakan kegiatan dan kemampuan lain.

Memberi dan menerima umpan balik

Dengan begitu, komunikasi antar pribadi berkaitan dengan meluaskan pengetahuan

(pembelajaran) dan akibatnya mengubah perilaku dan sikap orang. Proses

komunikasi ini terdiri atas pengirim yang memancarkan pesan kepada penerima

yang menafsirkank pesan itu dan kemudian menafsirkan tanggapan penerima ataspesan itu. Umpan balik itu memberi pengirim ada kesempatan untuk memastikan

bahwa pesannya telah diterima dan dipahami. Karena itu, komunikasi merupakan

siklus berkesinambung aksi dan reaksi. Hal itu merupakan proses dua arah yang

konstan. Ketika orang saling berkomunikasi, mereka secara bergantian menjadi

pengirim dan penerima pesan. Komunikasi hanya berhasil ketika terjadi interaksi

antara pengirim dan penerima pesan. Komunikasi hanya berhasil ketika penerima

menafsirkan pesan itu berdasarkan niat pengirim. Menurut Evans dan Russel

(1991), komunikasi menjadi semakin dalam dan bernilai ketika kita

menciptakan ruang keterbukaan, kepercayaan dan saling menghormatidengan

cara tertentu sehingga kita juga dapat berbagi pikiran, perasaan, emosi, kepekaan,


32/106



intuisi, gairah, kebahagiaan, impian dan kebenaran satu sama lain. Proses ini dapat

dihambat oleh perbedaan pola pikir pengirim dengan penerima. Pola pikir itu atau

cara kita sendiri melihat sesuatu, diciptakan oleh hal-hal seperti pola asuh,

pendidikan, pengalaman, norma dan nilai.

Dalam konteks sebuah tim, komunikasi antar pribadi melibatkan proses pertukaran

pesan antara anggota tim. Hal itu bisa terjadi dengan berbicara atau menulis. Daftar

berikut menguraikan unsur kunci komunikasi lisan :

Bahasa ucap (verbal). Hal ini meliputi cara penggunaan kata, seperti dlam

kalimat panjang dan rumit atau kalimat pendek dan mudah dalam bahasa

(seperti dalam bahasa Perancis atau Spanyol) yang digunakan seseorang atau

apakah seseorang berbicara dalam format aku atau kita . bahasa ucap

mengungkapkan di antaranya tingkat pendidikan dan kecerdasan seseorang

Variasi bunyi.Hal ini merupakan unsur-unsur bunyi yang tidak termasuk dalam

bahasa lisan itu sendiri, seperti volume, aksen, kejelasan, tinggi nada,

kecepatan bicara, tertawa, menangis dan sebagainya. Dari unsur-unsur ini kita

bisa menyimpulkan perasaan orang. Misalnya kegelisahan ditunjukan dengan

kecepatan bicara yang tinggi dan suara yang bergetar.

Informasi kasatmata (noneverbal). Hal ini melibatkan bahasa tubuh, seperti

merah padam karena malu, pucat karena takut, mengernyit, tertawa, gerakan

kepala, melipat lengan di dada, isyarat tangan, pakaian, perawatan diri,

menggaruk, bermain-main dengan benda saat penuturan cerita panjang dan

seterusnya. Penelitian memperlihatkan bahwa lebih dari 70% dari semua

komunikasi bersifat nonverbal.

Komunikasi nonverbal dapat dibagi kedalam kategori berikut :

Sikap tubuh. Hal ini petunjuk sikap tubuh seperti bahu turun (lemah, rasa

rendah diri); kepala terangkat (percaya diri, bangga); kaki disilangkan (yakin);

kaki di bawah kursi (curiga); loyo (tidak tertarik); mencodongkan tubuh ke arah

mitra bicara (tertarik, bersemangat); dan bentuk bahasa tubuh yang lain.

Raut muka.Hal ini meliputi raut muka seperti mata membeliak (kagum, terkejut);

mata berkedip (gelisah); menatap mata seseorang (tertarik, memperhatikan);

menghindari kontak mata (tidak percaya diri); mulut tertutup rapat (bertekad);

Aksi

Pengirim Penerima

Aksi

Pesan

Penafsiran


33/106



muka memerah (perasaan malu, bersemangat); muka memucat (rasa takut,

amarah); dan ungkapan lain.

Gerakan tangan. Hal ini meliputi tindakan yang melibatkan tangan, seperti

tangan di pinggul (sikap atasan); tangan di punggung (termenung, pasif);

mengepal (marah, bersemangat); tangan di mulut (malu, tidak percaya diri);

kepala bertumpu di tangan (termenung); gerakan dengan telunjuk (menarik

perhatian kepada); mengatur kacamata (ragu); membersihkan kacamata

(menghemat waktu); dan lain-lain.

Jarak. Jarak di antara orang-orang yang sedang berbicara. Kebanyakan

hubungan antar pribadi berlangsung dalam jarak sekitar satu lengan. Orang

asing biasanya menjaga jarak lebih jauh, sedang orang yang lebih saling

mengenal biasanya berdii sejauh setengah lengan.

Kesederhanaan gaya;rumusan yang dapat dimengerti, kata-kata yang mudah

dan kalimat yang pendek.

Strukturyang dapat dikenali; argumentasi jelas dengan arah jelas.

Isi singkat padat;tidak menyimpang dari hal-hal penting, ringkas

Gaya yang memacu; seperti sikap terus terang, bertanya, bercanda,

menganggap lawan bicara berharga dan setara.

Karena itu, komunikasi antar pribadi yang efektif merupakan bantuan penting bagi

keberhasilan berorganisasi. Keterampilan komunikasi juga merupakan bagian dari

profil kemampuan manajer dan karyawan. Komunikasi antar pribadi melibatkan

diantaranya mengajukan pertanyaan yang tepat, mendengarkan jawaban yang anda

dapatkan dan kemudian menanggapi jawaban itu. Untuk mencapai komunikasi dua

arah yang efektif, penerima harus mendengarkan penuh perhatian dengan sebagai

contoh bertanya, meringkas, menjelaskan dan bersikap siaga. Tanggung jawab

manajer adalah menciptakan lingkungan kerja dimana komunikasi efektif dapatdikembangkan. Hal itu bisa dilakukan dengan metode berikut :

Bersikap jujur dan terbuka, serta memberi semua orang informasi yang

diperlukan

Berbicara tentang kita dan bukan tentang aku dan kamu

Jangan mengabaikan karyawan anda

Tanyakan pendapat dan pandangan mereka

Jelaskan sebelumnya mengapa akan diambil tindakan tertentu

Dengarkan dengan penuh perhatian dan berikan umpan balik yang membangun

Tempatkan diri anda di posisi lawan bicara

Pahami karyawan anda dan buat kesepakatan


34/106



Hindari komentar egois seperti, Pengalaman saya yang sudah bertahun-tahun

memperlihatkan bahwa ...., Saya tahu apa yang saya katakan ...., dan

seterusnya

Tekanan tujuan

Jangan mencari kambing hitam


35/106

Modul GSBC-02: Manajerial Pelaksanaan Konstruksi Bab 3: Sistem Manajemen Pelaksanaan Konstruksi

Pelatihan General Superintendent of Building Construction (GSBC) 3-1

BAB III

SISTEM MANAJEMEN PELAKSANAAN KONSTRUKSI

3.1 Sekilas tentang Filosofis Berfikir, Bersikap dan Bertindak

3.1.1 Meletakkan Tangga pada dinding yang benar

Adaikata saja anda ingin tiba dari suatu tempat tertentu di tengah kota

Bandung (Jawa Barat). Sebuah peta jalan kota itu akan sangat membantu

anda untuk tiba di tempat tujuan. Akan tetapi, andaikan saja anda diberi peta

yang salah, karena kesalahan cetak, peta yang diberi nama Bandung

sebenarnya adalah peta Badung (di propinsi Bali). Dapatkah anda

bayangkan rasa frustrasi dan ketidak efektifan usaha untuk mencapai tempat

tujuan anda ?

Anda mungkin sedang, mengolah perilaku anda anda dapat berusaha lebih

keras, lebih giat, melipatgandakan kecepatan anda. Akan tetapi usaha anda

hanya akan berhasil membawa anda ke tempat yang salah tersebut dengan

lebih cepat.

Anda mungkin sedang mengolah sikap anda anda dapat berpikir secara

lebih positif. Anda tetap tidak akan tiba ke tempat yang benar, tetapi mungkinanda tidak akan peduli. Sikap anda akan menjadi begitu positif sehingga

anda akan bahagia di manapun anda berada.

Intinya adalah anda masih tersesat. Masalahnya yang mendasar tidak ada

kaitannya dengan perilaku anda atau sikap anda. Masalah sebenarnya

berkaitan dengan memiliki peta yang salah.

Jika anda mempunyai peta yang benar dari Bandung Jawa Barat, maka

ketekunan menjadi penting dan jika anda menghadapi penghalang yang

membuat frustrasi sepanjang jalan, maka sikap dapat membuat perbedaan

yang benar-benar menentukan. Akan tetapi, persyaratan yang pertama dan

paling penting adalah keakuratan peta tersebut.

MUDAH SEKALI TERPERANGKAP DI DALAM PERANGKAP AKTIVITAS

YANG MENGHARUSKAN BEKERJA LEBIH KERAS LAGI DAN LEBIH

KERAS UNTUK MENAIKI ANAK TANGGA KEBERHASILAN.

TETAPI JIKA TANGGA TERSEBUT TIDAK BERSANDAR PADA DINDING

YANG BENAR MAKA SETIAP LANGKAH YANG KITA AMBIL CUMA

MEMBAWA KE TEMPAT YANG SALAH DENGAN LEBIH CEPAT.


36/106



Supaya kita tidak salah dalam melangkah, ada suatu pertanyaan yang

sangat mendasar : BAGAIMANA KITA DAPAT MELETAKKAN TANGGA

PADA DINDING YANG BENAR.

Sebagai manajer suatu waktu akan memulai pekerjaan, selalu menyiapkan

rencananya paling tidak konsepnya, kemudian melakukan komunikasi dan

hubungan antar manusia secara internal dan external untuk mendapatkan

pemikirannya dan informasi yang akurat serta mutakhir. Dengan informasi

yang tepat dapat diolah sebagai masukan yang tepat untuk selanjutnya

dapat diolah sebagai masukan pengambilan keputusan untuk dilaksanakan

dibawah komando kepemimpinan seorang manajer.

Begitulah sekilas tentang meletakkan tangga pada dinding yang benar.

Benardan Lengkap

Apa modalnya ? mari dilanjutkanGb. 2.1 Meletakan tangga pada dinding yang benar


37/106



Benar

- Mengikuti pola tertentu yang realistis yang mengindahkan/

memperdulikan dan menampung kenyataan hidup dan kehidupan di

dunia ini.

- Kriterianya akan terkait dengan fungsi

- Kumpulan fungsi-fungsi akan menjamin berfungsinya produk

Catatan :

Lengkap :

- Kriterianya dipenuhi melalui segi dimensi dan besaran pada unsur-

unsurnya yang terlibat atau terkait

- Masing-masing unsur yang terlibat/ terkait telah memberikan

kontribusinya/ sumbangannya sesuai dengan fungsinya

3.1.2 Pendekatan Fungsional

Untuk mencapai manfaat yang maksimal dari sumber daya yang terbatas,

kita harus memanfaatkan kemampuan kita untuk berfikir kreatif dan inovatif

dengan mengambil manfaat dari kemajuan teknologi dalam metode

pelaksanaan dan peralatan maupun material. Dengan mengaplikasikan

kemampuan tersebut kita dapat menghemat biaya pelaksanaan pekerjaan.

Untuk memperoleh fasilitas yang kita perlukan sesuai dengan ketersediaan

sumber daya kita harus menggunakan segala kemungkinan untuk mencapai

fungsi yang maksimal dengan biaya yang seminimal mungkin, tepatnya

adalah harus diupayakan melalui perekayasaan nilai dengan pendekatan

fungsional secara sistematis dan komprehensif.

Pendekatan fungsional ini meliputi kelompok teknik antara metodologi

rekayasa nilai yang menetapkannya dan membedakan dengan usaha

penurunan biaya secara signifikan. Pendekatan fungsional ini terdiri dari tiga

teknik yang berkaitan satu sama lain yaitu definisi fungsional (functional

definition), evaluasi fungsional (functional evaluation) dan alternatif-alternatif

(functional alternatives).

Teknik-teknik ini dilakukan menjadi satu dalam suatu sistem yang dikenal

sebagai sistem evaluasi funsional (functional evaluation system). Sistem ini

mungkin adalah salah satunya yang paling penting dan bermanfaat dari

teknik perekayasaan nilai.

Sebelum menentukan tekniknya yang termasuk dalam sistem evaluasifungsional, suatu konsep yang harus dimengerti adalah biaya siklus hidup

(life cycle cost) khususnya untuk konstruksi dapat dengan SIDLACOM


38/106



(Survey Investigation, Design, Land Acquisition, Construction, Operation and

Maintenance).

Untuk menjadikan biaya total seminimal mungkin adalah perlu untuk

meninjau diluar biaya utama atau biaya konstruksi.

Semua elemen-elemen yang berhubungan harus dipertimbangkan misalnya

biaya operasi dan pemeliharaan, kualitas, nilai sisa (salvage value) biaya

penggantian (replacement cost) dan sebagainya.

Untuk memperoleh nilai yang bagus (good value) fungsi harus ditentukan

secara berhati-hati dan dievaluasi agar menggambarkan alternatif-alternatif

fungsional yang mungkin dapat ditentukan dan menghasilkan penghematan

biaya siklus hidup.

3.1.3 Fungsi

Fungsi, maksud spesifik atau penggunaan yang dikehendaki dari suatu

bagian atau proyek adalah karekteristik yang membuatnya berfungsi bekerja

atau terjual. Singkatnya yaitu mengapa pemilik, langganan, atau pemakai

membeli suatu produk. Fungsi adalah berhubungan erat dengan nilai

penggunaan (use value) atau bagian dari kualitas yang memberikan :

kepuasan dan keandalan dalam penggunaannya.

a. Definisi dua kata

1) Usaha permulaan untuk menentukan fungsi-fungsi dari suatu bagian

biasanya akan menghasilkan beberapa konsep-konsep yang

dijelaskan didalam banyak kalimat-kalimat.

Metode ini dapat menjelaskan kayalan fungsi-fungsi dengan

memuaskan, baik secara ringkas maupun cukup dikerjakan untuk

pendekatan fungsional untuk menentukan fungsi dengan

mempertimbangkan kebutuhan sebenarnya dari pemakaianya.

Sifat-sifat atau karekteristik-karekteristik penampilan yang

membenarkan penampilan sesuatu bagian, baik pemilik tertentu atau

pemakai adalah ditentukan.

2) Suatu ketentuan dari perekayasaan nilai adalah fungsi harus

ditentukan oleh dua kata satu kata kerja dan satu kata benda.

a. Kata kerja menjawab pertanyaan, apa yang dikerjakan? (what

does it do). Pertanyaan ini memusatkan perhatian pada fungsi

bukan pada perencanaan dan memberikan pengarahan tepat dariperekayaan nilai.


39/106



Ini adalah permulaan yang radikal dari usaha pengurangan biaya

secara signifikan dimana pertanyannya adalah Apa itu ? (what

is it), dan yang mana kemudian berkonsentrasi pada pembuatan

item yang sama yang lebih rendah biayanya dengan menjawab

pertanyaan, Bagaimana kita menurunkan biaya dari

perencanaan ini ?.

Usaha secara tradisional biasanya kurang memikirkan

pertimbangan fungsional atau kebutuhan pemakainya.

b. Setelah menjawab pertanyaan Apa yang dikerjakan ?, dengan

sebuah kata kerja yang menentukan item itu memerlukan tindak

lanjut action (mungkin menghasilkan, kontrol, mengeluarkan,

melindungi, memindahkan, ......... ), pertanyaan kedua Terhadap

apa yang dikerjakan itu ?, harus dijawab dengan sebuah kata

benda yang memberitahukan apa yang dikerjakan terhadapnya,

(electrical, temperatur, cairan, penerangan permukaan, suara

.........). Benda-benda ini harus dapat diukur atau paling tidak

dimengerti dalam bentuk yang dapat diukur, yang mana pada

proses evaluasi yang akan dilakukan kemudian, suatu nilai

tertentu yang berhubungan dengan fungsi harus diberikan

padanya.

Suatu benda yang dapat diukur bersama dengan suatu kata keja

aktif memberikan penjelasan dari suatu fungsi pekerjaan,

misalnya menghemat energi, memindahkan muatan, mendukung

atap menampung air, mengalirkan air, dan sebagainya mereka

memberikan pernyataan kuantitatif.

Definisi fungsional terdiri dari suatu satu kata kerja pasif dan satu

kata benda yang tak dapat diukur diklasifikasikan sebagai fungsi

pelayanan.

b. Alasan untuk definisi dua kata

Sistem untuk menentukan suatu fungsi dalam dua kata, satu kata kerja

dan satu kata benda, dikenal sebagai ringkasan dua kata.

Ringkasan ini mewakili satu kerangka penyajian dengan ingatan yang

relatif lengkap.

Keuntungan 2 dari sistem ini adalah ;1) Mendorong kepadatan arti


40/106



Apabila tidak dapat menentukan suatu fungsi dalam dua kata, berarti

kita kurang mempunyai informasi yang cukup tentang problemnya

atau kita menentukan problem dari suatu segment terlalu luas.

2) Dengan menggunakan hanya dua kata, kita dipaksa untuk

memecahkan problem didalam elemen-elemennya yang lebih

sederhana

3) Membantu dalam mencapai pemisahan dari yang spesifik ke level

yang lebih luas. Dengan hanya menggunakan dua kata,

kemungkinan kesalahan komunikasi dan salah pengertian dapat

dikurangi seminimal mungkin.

3.1.4 Mengklasifikan Fungsi-fungsi

Fungsi-fungsi dapat dibedakan fungsi primer dan fungsi sekunder.

a. Fungsi Primer

Fungsi primer adalah merupakan dasar atau ketentuan yang diperlukan

untuk penampilan dari suatu item atau suatu produk dan menjawab

pertanyaan Apa yang harus dilakukannya ?.

Suatu item dapat mempunyai lebih dari satu fungsi primer. Ini ditentukan

oleh pertimbangan kebutuhan pemakainya.

Suatu dinding luar yang tidak menahan beban pada mulanya dapat

ditentukan fungsinya sebagai menutup ruangan. Namun, analisa

fungsional lebih lanjut menentukan bahwa khusus untuk dinding ini, dua

buah fungsi primer (utama) yang lebih definitif dari yang tersebut diatas

timbul, misalnya, melindungi ruangan dan menutup interior. Kedua-

duanya menjawab : Apa yang harus dikerjakan ?.

b. Fungsi Sekunder

Fungsi sekunder menjawab pertanyaan Apa lagi yang dikerjakan ?.

Untuk kepentingan value engineering, semua fungsi sekunder

mempunyai nilai pemakaian nol. Fungsi sekunder adalah fungsi-fungsi

penunjang dan biasanya merupakan hasil dari konfigurasi perencanaan

tertentu. Pada umumnya fungsi-fungsi sekunder membebani biaya dan

mungkin tidak begitu penting bagi penampilan dari fungsi utama.

Fungsi utama yang memberikan nilai tinggi (kenimatan, kepuasan, dan

penampilan) sebegitu jauh hanya diperkenankan apabila diperlukannyauntuk mengizinkan perencanaan atau item bekerja atau laku. Oleh

karenanya meskipun fungsi-fungsi sekunder mempunyai nilai pakai nol,


41/106



mereka kadang-kadang memainkan suatu bagian penting didalam

marketing atau penentuan dari perencanan atau produk. Value analyst

diperlukan untuk menganalisa penampilan fungsional utama berasal dari

fungsi-fungsi sekunder yang tidak terlalu penting. Apabila telah diketahui,

akan menjadi mudah untuk mengurangi biaya dari fungsi-fungsi sekunder

namun tetap memberikan penampilan yang diperlukan untuk

mengizinkan perencanaan itu laku. Value engineering berusaha untuk

mengurangi fungsi-fungsi sekunder sebanyak mungkin.

c. Contoh

Tentukan fungsi utama dan fungsi sekunder dari pekerjaan konstruksi.

Dimana suatu item mempunyai lebih dari satu fungsi yang terdiri dari

fungsi primer maupun sekunder seperti contoh dalam matrik berikut ini :

ITEM FUNGSI TYPE

Bendungan Menampung air

Mengendalikan banjir

Perikanan

Pariwisata

UtamaSekunderSekunderSekunder

Saluran irigasi Mengalirkank air

Mengairi sawah Mengairi kolam ikan

Membilas lingkungan

Utama

UtamaSekunderSekunder

Jalan Transportasi

Menghubungkan 2 lokasi

Pengembangan wilayah

Batas wilayah

UtamaUtamaSekunderSekunder

Rumah Hunian

Home industri

Tempat kost

UtamaSekunderSekunder

Jaringan listrik Menyalurkan arus listrik

Penerangan

Tenaga penggerak

Home industri mengelas

UtamaUtamaSekunderSekunder

3.1.5 Evaluasi Fungsional

Evaluasi fungsional adalah suatu bagian yang integral dari pendekatan

fungsional, yang berhubungan langsung dengan konsep sistem approach

dari definisi fungsional, nilai dan penggunaan kreatifitas.


42/106



Sistem ini menggunakan suatu daftar dari tujuh pertanyaan tentang item

yang akan dilakukan analisa yang jawabannya diperoleh dengan

menggunakan teknik-teknik diatas.

Pertanyaan-pertanyaan itu adalah :

b. Apa itu ?

c. Apa yang dilakukannya ? (singkatan dua kata)

d. Apa yang harus dilakukannya ? (singkatan dua kata)

e. Berapa biayanya

f. Berapa biayanya untuk penampilan fungsi utamanya ?

g. Apa lagi yang akan menampilkan fungsi utamanya ?

h. Berapa biayanya ?

Jawaban dari pertanyaan yang pertama nampaknya merupakan

pendahuluan, bagaimanapun dalam menghadapi proyek-proyek yang

komplek atau perencanaan-perencanaan, pertanyaan ini harus dijawab

dengan referensi proyek secara lengkap atau bagiannya, agar dapat dicapai

hasil yang diinginkan. Pertanyaan-pertanyaan Apa yang dilakukannya ?

dan apa yang harus dilakukan ? harus dijawab dengan menggunakan

singkatan-singkatan dua kata.

Pertanyaan Berapa biayanya ? ditujukan pada perencanaan yang akan

dianalisis, dimana perlu diperoleh data harga-harga. Data-data ini biasanya

dapat diperoleh dari beberapa sumber, estimasi biaya, harga tender yang

lalu, catalog data, supplier, engineering news record dan sebagainya.

Dengan menentukan biaya menurut perencanaan dan biaya dari fungsi-

fungsi sekundernya memungkinkan perhitungan biaya penampilan fungsi

utamanya dan menjawab pertanyaan Berapa biaya penampilan fungsi

utamanya ?.

3.1.6 Alternatif Fungsional

Sekarang kita telah menentukan fungsi utama dan biaya, fungsi sekunder

dan biaya. Hal ini memperkenankan kita memasuki kebagian kreatif dari

pendekatan fungsional dengan menjawab pertanyaan Apalagi yang dapat

menampilkan fungsi utama ?.

Kemudian kita melanjutkan untuk menjawab pertanyaan terakhir Berapa

biayanya ? Dengan membandingkan biaya ini dengan biaya original yang

diperoleh dari jawaban pertanyaan diatas, kita akan memperoleh pandanganyang jelas apakah penghematan biaya dapat diperoleh dengan

menggunakan alternatif fungsional tersebut.


43/106



Apabila penghematan dapat diperoleh maka kita akan melakukan penelitian

alternatif ini pada tahapan lebih lanjut.

Pendekatan fungsional adalah satu-satunya teknik perekayaan nilai yang

paling penting dimana termasuk definisi fungsional, evaluasi fungsional dan

pengembangan alternatif-alternatif fungsional.

Ini adalah bagian yang terpenting dari upaya ini. Suatu definisi yang jelas

dari fungsi-fungsi memungkinkan kita untuk menganalisa dan menentukan

harga tiap-tiap fungsi, mengembangkan alternatif-alternatif dan menentukan

harga dari alternatif-alternatif. Hal ini memungkinkan penentuan

penghematan-penghematan yang dapat dicapai oleh setiap alternatif dan

memungkinkan pemilihan alternatif yang terbaik.

3.2 Sistem Manajemen Pelaksanaan Konstruksi

3.2.1 Mengenal Sistem

Pada dasarnya hidup dan kehidupan di dunia ini serba sistem dan karenanya

perlu mengenal sistem secara mendasar.

a. Sistem adalah satuan dinamis yang terdiri dari sekelompok unsur yang

saling berinteraksi dengan berbagai cara dalam proses mencapai tujuan.

b. Adapun inetraksi unsur-unsur sistem tampak dalam bentuk :

1. Saling berhubungan

2. Saling ketergantungan / keterkaitan

3. Saling melengkapi

c. Unsur-unsur sistem berinteraksi dengan :

1. Kekuatan / kekuasaan

2. Struktur

3. Hirarki / tingkatan

Sistem karena sifatnya sebagai satuan dinamis, harus dilihat sebagai

sesuatu yang relatif, dimana selalu mencari keseimbangan. Artinya bahwa

sistem, baik itu yang diciptakan maupun yang sedang tumbuh selalu

mengarah ketingkat menuju yang lebih lengkap dengan berusaha

melengkapi diri. Tetapi dipihak lain jika interaksi itu tidak baik akan

menghasilkan suatu sistem yang tidak terpadu yang akan mengarah pada

tingkat kelengkapan yang justru semakin rendah.


44/106



Sistem dapat dikelompokkan dalam 2 golongan :

a. Sistem yang lengkap

Yaitu sistem yang unsur-unsurnya lengkap, unsur-unsurnya beriteraksi

dengan baik dan bertahan dari waktu ke waktu.

b. Sistem dikatakan tidak lengkap bilamana :

- unsur-unsurnya kurang

- atau unsur-unsurnya cukup tetapi tidak saling beriteraksi dengan efektif

- tidak dapat memelihara dirinya pada suatu kelengkapan dari waktu ke

waktu

Analisis sistem

Suatu sistem jika dianalisa dan dibongkar, akan menghasilkan :

a. Tingkatan sistem

- Dibawah suatu sistem ada sistem yang lebih rendah, katakanlah sub

sistem dibawah sub sistem katakanlah sub-sub sistem.

- Diatas suatu sistem ada sistem yang lebih luas lingkupnya yaitu

dapat disebut Supra Sistem.

b. Unsur

Pembongkaran lebih lanjut akan menghasilkan kelompok unsur-unsur

yang mencerminkan adanya Struktur fungsi / tugas dan tujuan unsur

sistem.

Secara singkat analisis berarti suatu usaha pengungkapan, pengenalan

serta penguraian dengan maksud untuk memperjelas hal-hal yang dianggap

tersembunyi didalam suatu persoalan atau masalah.

Analisis sistem adalah suatu pendekatan yang dilakukan secara sistematis

dengan menggunakan teknik dan metode tertentu dan bertujuan untuk

MENGENALI MASALAH SECARA BENAR DAN LENGKAP.

Pengertian pengenalan masalah secara BENAR apabila masalah itu

dikenal sampai pada strukturnya kriterianya Fungsi dimana unsur-unsurnya

berfungsi dan memberikan kontribusi, sedangkan LENGKAP kriterianya

berwujud besaran dan dimensinya.

Kemudian dapat dilakukan langkah-langkah selanjutnya :

- mencari dan menentukan tujuan / sasaran dari masalah tersebut

- mencari dan menetapkan alternatif kemungkinan pemecahan masalah


45/106



- membanding-bandingkan alternatif yang ditetapkan dengan

memperhatikan konsekuensi yang akan timbul dari tiap-tiap alternatif yang

ditetapkan.

Semuanya tersebut diatas dilakukan dengan mengikuti kerangka yang

sedapat mungkin secara analitis sistematis untuk menghasilkan penilaian

yang tepat tentang masalah tersebut agar hasilnya dapat dipakai untuk

pengambilan keputusan dan menentukan kebijakan maupun tindakan-

tindakan selanjutnya.

Sebagai ilustrasi tentang satu kesatuan sistem dapat digambarkan supra

sistem engine (motor penggerak) yang unsur-unsur sistemnya terdiri dari :

1. Sistem bahan bakar

2. Sistem pelumasan

3.

gsbc-02 manajerial pelaksana konstruksi

Documents