1-1

FUNGSI PENGARAHAN ATAU FUNGSI PENGARAHAN ATAU PELAKSANAANPELAKSANAAN

vv MotivasiMotivasivv KepemimpinanKepemimpinan

Oleh

M.S.HUSEIN PULUNGAN

1-2

KEPEMIMPINANKEPEMIMPINAN

1-3

KonsepKonsep DasarDasar KepemimpinanKepemimpinan

vv PengertianPengertian KepemimpinanKepemimpinanvvprosesproses dalamdalam mengarahkanmengarahkan dandan

mempengaruhimempengaruhi parapara anggotaanggota dalamdalam halhalberbagaiberbagai aktifitasaktifitas yang yang harusharus dilakukandilakukan

vv KonsepKonsep mengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan(Griffin)(Griffin)vvKepemimpinanKepemimpinan sebagaisebagai prosesprosesvvKepemimpinanKepemimpinan sebagaisebagai atributatribut

1-4

PerbedaanPerbedaan ManajemenManajemen dandan KepemimpinanKepemimpinan

Suatu perubahan yang akan mendukungpencapaian visi.

Sesuatu yang telah diperkirakan atautelah

ditargetkan sebelumnya.

Hasil yang diperoleh

Memotivasi dan Memberikaninspirasi. Peran yang dilakukanpada saat implementasi adalahmemotivasi orang-orang yang telahsepakat bekerjasama untukmelakukan implementasi dari apayang telah dibangun sebagai upayapencapaian visi.

Pengawasan dan PemecahanMasalah.

Pada tahap implementasi tugasmanajemen adalah melakukanpengawasan dan pengendalian atasberbagai kendala yang mungkinditemui.

Implementasi Rencana

Mengkomunikasikan visi kepadaorang-orang serta membangunkerjasama dengan orang-orang yang siap untuk mewujudkan visi secarabersama-sama

Pengorganisasian dan PenempatanSDM. Menyusun struktur organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab darisetiap bagian organisasi serta metodeimplementasi

Membangun relasi antarmanusia atau kelompok

kerjauntuk merealisasikan

rencana

Penentuan Arah Kegiatan. Menyusun visi atau tujuan jangkapanjang yang akan diraih olehorganisasi serta strategi perubahanyang harus dilakukan.

Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan rencana spesifik darikegiatan untuk pencapaian tujuan

sertamengalokasikan segala sumber dayayang dibutuhkan.

Penyusunan rencana

KEPEMIMPINANMANAJEMENKEGIATAN

1-5

KeterlibatanKeterlibatan 4 4 aspekaspek dalamdalam KepemimpinanKepemimpinan

vv pengikutpengikut ((followersfollowers))vv perbedaanperbedaan kekuasaankekuasaan ((distribution of distribution of

powerspowers) ) antaraantara pemimpinpemimpin dandan pengikutpengikutvv penggunaanpenggunaan kekuasaankekuasaan untukuntuk

mempengaruhimempengaruhi ((power to influencepower to influence), ), vv nilainilai yang yang dibangun(dibangun(leadershipleadership valuevalue) )

1-6

PendekatanPendekatan mengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan

vv PendekatanPendekatan Personal (Personal (Personal Traits of Personal Traits of Leadership ApproachLeadership Approach))

vv PendekatanPendekatan PerilakuPerilaku ((Behavioral ApproachBehavioral Approach))vv PendekatanPendekatan KontingensiKontingensi ((Contingency Contingency

ApproachApproach))

1-7

PendekatanPendekatan Personal Personal mengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan

vv PemimpinPemimpin dandan BukanBukan PemimpinPemimpinvv PemimpinPemimpin EfektifEfektif dandan PemimpinPemimpin TidakTidak

EfektifEfektif

1-8

PendekatanPendekatan PerilakuPerilakumengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan

FokusFokus daridari PendekatanPendekatan PerilakuPerilaku ::vvFungsiFungsi--fungsifungsi KepemimpinanKepemimpinan

(leadership functions)(leadership functions)vvGayaGaya KepemimpinanKepemimpinan (leadership styles)(leadership styles)

1-9

2 2 FungsiFungsi KepemimpinanKepemimpinan

vv fungsifungsi yang yang terkaitterkait dengandengan tugastugas atauatau pekerjaanpekerjaan((tasktask--related functionsrelated functions))

vv fungsifungsi yang yang terkaitterkait dengandengan hubunganhubungan sosialsosial atauataupemeliharaanpemeliharaan kelompok(kelompok(groupgroup--maintanancemaintanancefunctionsfunctions))

1-10

GayaGaya KepemimpinanKepemimpinan

vv KepemimpinanKepemimpinan yang yang berorientasiberorientasi padapadapekerjaanpekerjaan (task(task--oriented or joboriented or job--style)style)

vv KepemimpinanKepemimpinan yang yang berorientasiberorientasi padapadapegawaipegawai atauatau orangorang--orangorang (employee(employee--oriented style)oriented style)

1-11

StudiStudi Ohio Ohio mengenaimengenai GayaGaya KepemimpinanKepemimpinan

Tinggi

Tinggi

Rendah

Orientasi PekerjaanRendah dan

OrientasiPekerjaTinggi

Orientasi Pekerjaandan OrientasiPekerjaTinggi

Orientasi Pekerjaandan Orientasi

Pekerja Rendah

Orientasi PekerjaanTinggi dan

Orientasi PekerjaRendah

Orientasi Pekerja(Consideration)

Orientasi Pekerjaan(Initiating Structure)

1-12

Managerial GridManagerial Grid

vv ImprovishedImprovished Management Management atauatau gayagaya manajemenmanajemen1.1 1.1

vv Country Club Management Country Club Management atauatau gayagaya manajemenmanajemen1.9 1.9

vv Middle of the Road Management Middle of the Road Management atauatau gayagayamanajemenmanajemen 5.5 5.5

vv Authority Compliance Authority Compliance atauatau gayagaya manajemenmanajemen 9.1 9.1 vv Team Management Team Management atauatau gayagaya manajemenmanajemen 9.9 9.9

1-13

PendekatanPendekatan KontingensiKontingensimengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan

vv model model kepemimpinankepemimpinan situasionalsituasional daridari HerseyHersey--Blanchard Blanchard

vv model LPC model LPC daridari Fiedler Fiedler vv model model jalanjalan tujuantujuan daridari EvansEvans--House House

1-14

Model Model JalanJalan TujuanTujuan (Path(Path--Goal Theory)Goal Theory)

vv 2 2 halhal yang yang perluperlu diperhatikandiperhatikanvvPerilakuPerilaku PemimpinPemimpinvvFaktorFaktor SituasiSituasi

vv 4 4 TipeTipe KepemimpinanKepemimpinanvvPemimpinPemimpin DirektifDirektifvvPemimpinPemimpin SuportifSuportifvvPemimpinPemimpin PartisipatifPartisipatifvvPemimpinPemimpin PrestatifPrestatif

1-15

Model VroomModel Vroom--YettonYetton--JagoJago

vv AuthocraticAuthocratic Style ( AI & AII)Style ( AI & AII)vv Consultative Style (CI & CII)Consultative Style (CI & CII)vv OneOne--Group Style (GII)Group Style (GII)

1-16

Model VroomModel Vroom--YettonYetton--JagoJago

Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikanberbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusanditentukan oleh tim.

GII

Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikanberbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajeryang mengambil keputusan.

CII

Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, danbertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri.

CI

Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapikeputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selaluharus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.

AIIManajer membuat keputusan sendiriAI

PengertianTipeKeputusan

1-17

PendekatanPendekatan Lain Lain mengenaimengenai KepemimpinanKepemimpinan

vv PendekatanPendekatan SubstitusiSubstitusivv KepemimpinanKepemimpinan KarismatikKarismatikvv KepemimpinanKepemimpinan TransformatifTransformatif

1-18

MOTIVASIMOTIVASI

1-19

PengertianPengertian MotivasiMotivasivv French and Raven :French and Raven :

vvMotivasiMotivasi adalahadalah sesuatusesuatu yang yang mendorongmendorongseseorangseseorang untukuntuk menunjukkanmenunjukkan perilakuperilaku tertentutertentu. . Motivation is the set of forces that cause people to Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain waysbehave in certain ways..

1-20

FaktorFaktor PenentuPenentu KinerjaKinerja (Griffin)(Griffin)

vv MotivasiMotivasi (Motivation)(Motivation)vv KemampuanKemampuan (Ability)(Ability)vv LingkunganLingkungan PekerjaanPekerjaan (Work Environment)(Work Environment)

1-21

MotivasiMotivasi sebagaisebagai PendorongPendorong IndividuIndividu

Kebutuhan atauKesenjanganKebutuhan

Pencarian Jalan Keluarbagi memenuhi danmemuaskan kebutuhan

Pilihan Perilaku untukmemenuhi dan memuaskankebutuhan

Penentuan kebutuhandi masa yang akandatang dan pencarianbagi carapemenuhannya

Evaluasi atasPemuasan Kebutuhan

1-22

BeberapaBeberapa PendekatanPendekatan MengenaiMengenai MotivasiMotivasi

vv pendekatanpendekatan tradisionaltradisional atauatau dikenaldikenalsebagaisebagai traditional model of motivation traditional model of motivation theorytheory, ,

vv pendekatanpendekatan relasirelasi manusiamanusia atauatau human human relation modelrelation model

vv pendekatanpendekatan sumbersumber dayadaya manusiamanusia atauatauhuman resources modelhuman resources model..

1-23

1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalamberbagai hal yang terkait dengan pekerjaan akanmenyebabkan terjadinya peningkatan kinerjadan efisiensi.

2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagaihasil positif yang dapat ditunjukkan oleh parapekerja dalam setiap kesempatan.

1. Adanya transparansi informasi yang memadaiantara atasan dan bawahan serta keterlibatanpara pekerja dalam berbagai keputusan akanmemuaskan kebutuhan para pekerja untukdiperhatikan dan dianggap penting sertaberguna.

2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerjauntuk dianggap penting dan berguna akanmeningkatkan moral dan semangat para pekerjadan pada akhirnya para pekerja akan bersediauntuk bekerja sama

1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jikaupahnya memadai dan manajer bertindak adil

2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas danpara pekerja diawasi secara ketat, maka parapekerja akan mampu bekerja sesuai denganstandar

1. HARAPAN

1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruhsumber daya manusia didayagunakan dandimanfaatkan secara optimal.

2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaanyang dapat mendorong seluruh sumber dayamanusia bekerja berdasarkan kemampuannyamasing-masing.

3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasidari para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.

1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasanadimana para pekerja menganggap dirinyapenting dan bermanfaat bagi perusahaan.

2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasiusulan dari bawahan dan memastikan bahwapara pekerja selalu mendapatkan informasiterkini mengenai pekerjaan

3. Manajer perlu memberikan kesempatankepada para pekerja untuk melakukan inisiatifdan kemandirian dalam setiap pekerjaan

1. Manajer harus memberi perintah danmengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan

2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaankedalam bentuk perintah yang sederhana, spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakanoleh bawahan

3. Manajer harus membuat jadual pekerjaansecara rutin dan rinci danmengkordinasikannya setiap saat.

KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN

1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakansesuatu yang tidak disukai. Para pekerja inginmemberikan kontribusi terhadap suatu tujuanyang memberikan manfaat.

2. Hampir semua orang pada dasarnya dapatmelakukan sesuatu yang kreatif, inovatif, danpenuh tantangan daripada sekedar menjalankantugas yang diperintahkan pada mereka.

1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap pentingdan berguna

2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakuieksistensinya secara individual dalamlingkungan sosial

3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalamasumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripadakompensasi berupa uang.

1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatuyang tidak disukai oleh setiap orang karenamerupakan sebuah beban.

2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih pentingdari apa yang dapat diperoleh oleh seseorangkarena melakukan hal tersebut

3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampumengerjakan pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan

A S U M S I

Pendekatan SDMPendekatan Relasi ManusiaPendekatan Tradisional

1-24

5 5 PerspektifPerspektif KontemporerKontemporer mengenaimengenai MotivasiMotivasi

vv perspektifperspektif kebutuhankebutuhan ((Need perspectivesNeed perspectives))vv perspektifperspektif keseimbangankeseimbangan dandan keadilankeadilan

((equity perspectivesequity perspectives))vv perspektifperspektif pengharapanpengharapan ((expectancy expectancy

perspectivesperspectives))vv perspektifperspektif penguatanpenguatan ((reinforcement reinforcement

perspectivesperspectives))vv perspektifperspektif penyusunanpenyusunan tujuantujuan ((Goal Setting Goal Setting

TheoryTheory) )

1-25

PerspektifPerspektif kebutuhankebutuhan ((Need perspectivesNeed perspectives) ) mengenaimengenai MotivasiMotivasi

vv teoriteori hirarkihirarki kebutuhankebutuhan ((Hierarchy of NeedsHierarchy of Needs) ) daridari Abraham Abraham MaslowMaslow

vv teoriteori ERG ERG daridari Clayton Clayton AlderferAlderfervv teoriteori tigatiga kebutuhankebutuhan daridari Atkinson Atkinson dandan

McClellandMcClellandvv teoriteori duadua faktorfaktor ((TwoTwo--Factor TheoryFactor Theory) ) daridari

FrederichFrederich HerzbergHerzberg

1-26

HirarkiHirarki KebutuhanKebutuhan ((MaslowMaslow))

Contoh dalamOrganisasi

Contoh secaraUmum

Upah Minimum

Rencana pasca Pensiun

Teman Sekerja

Jabatan tertentu

Pekerjaan yang MenantangPrestasi

Status

Persahabatan

Kestabilan

Makanan

Kebutuhan

Fisik

Sosial

Penghargaan

Aktualisasi Diri

Keamanan

1-27

TeoriTeori ERG ERG daridari AlderferAlderfer

Fisik

Sosial

Penghargaan

Aktualisasi Diri

Keamanan

GROWTH Needs

RELATEDNESSNeeds

EXISTENCE Needs

Tingkatan Kebutuhan dariMaslow

Teori ERG dari Alderfer

1-28

TeoriTeori 3 3 kebutuhankebutuhan Atkinson Atkinson dandan McClellandMcClelland

KebutuhanManusia

Kebutuhanuntuk

Berprestasi(N-Ach)

Kebutuhanuntuk Berafiliasi

(N-Aff)

Kebutuhan akanKekuasaan

(N-Pow)

1-29

TeoriTeori DuaDua FaktorFaktor daridari HerzbergHerzberg

vv Motivating FactorsMotivating Factorsvv kesempatankesempatan untukuntuk berprestasi(achievementberprestasi(achievement))vv pengakuanpengakuan dalamdalam lingkunganlingkungan pekerjaanpekerjaan (recognition)(recognition)vv kesempatankesempatan untukuntuk bertanggungjawabbertanggungjawab (responsibility)(responsibility)vv kesempatankesempatan untukuntuk berkembangberkembang dandan mengembangkanmengembangkan diridiri (advancement and (advancement and

growth) growth) vv Hygiene FactorsHygiene Factors

vv kebutuhankebutuhan akanakan kebijakankebijakan dandan administrasiadministrasi perusahaanperusahaan yang yang jelasjelas dandan adiladil (company (company policy and administration)policy and administration)

vv supervisisupervisi yang yang memadaimemadai (supervision)(supervision)vv keserasiankeserasian hubunganhubungan dengandengan supervisisupervisi (relationship with supervision)(relationship with supervision)vv kondisikondisi pekerjaanpekerjaan yang yang kondusifkondusif (working condition)(working condition)vv gajigaji atauatau upahupah yang yang layak(salarylayak(salary))vv hubunganhubungan yang yang baikbaik antarantar pekerjapekerja (relationship with peers)(relationship with peers)vv adanyaadanya penghargaanpenghargaan terhadapterhadap kehidupankehidupan pribadipribadi (personal life)(personal life)vv hubunganhubungan yang yang serasiserasi dengandengan bawahanbawahan (relationship with subordinates)(relationship with subordinates)vv kejelasankejelasan status status pekerjaanpekerjaan (job status) (job status) vv masamasa depandepan daridari pekerjaanpekerjaan yang yang dijalani(jobdijalani(job safety)safety)

1-30

PerspektifPerspektif KeseimbanganKeseimbangan dandan KeadilanKeadilanmengenaimengenai MotivasiMotivasi (Equity Theory)(Equity Theory)

vv MotivasiMotivasi IndividuIndividu ditentukanditentukan oleholeh kesesuaiankesesuaian antaraantaraJob Input Job Input dandan Job RewardsJob Rewards

Job Inputs :

•Usaha•Kemampuan•Keahlian•Loyalitas•Waktu•Kompetensi

Job Rewards:

•Upah•Kepastian danKeamanan Kerja•Benefit•Peluang Karir•Status•Peluang Promosi

1-31

PerspektifPerspektif PengharapanPengharapanmengenaimengenai MotivasiMotivasi

vv 4 4 asumsiasumsi dasardasar (Nadler & Lawler)(Nadler & Lawler)vv PerilakuPerilaku sangatsangat ditentukanditentukan oleholeh kombinasikombinasi daridari

berbagaiberbagai faktorfaktor individuindividu dandan berbagaiberbagai faktorfaktorlingkunganlingkungan

vv PerilakuPerilaku individuindividu dalamdalam organisasiorganisasi senantiasasenantiasaditentukanditentukan oleholeh kesadarankesadaran daridari keputusankeputusan setiapsetiapindividuindividu..

vv IndividuIndividu memilikimemiliki keragamankeragaman kebutuhankebutuhan, , pengharapanpengharapan dandan tujuantujuan..

vvMasingMasing--masingmasing individuindividu cenderungcenderung akanakanberperilakuberperilaku berdasarkanberdasarkan pilihanpilihan alternatifalternatif perilakuperilakuyang yang terkaitterkait dengandengan harapanharapan merekamereka

1-32

3 3 komponenkomponen utamautamadalamdalam PerspektifPerspektif PengharapanPengharapan

vv pengharapanpengharapan terhadapterhadap hasilhasil yang yang akanakandiperolehdiperoleh ((outcomeoutcome--performance expectancyperformance expectancy))

vv dorongandorongan terhadapterhadap motivasimotivasi ((valencevalence))vv pengharapanpengharapan akanakan usahausaha yang yang perluperlu

dilakukandilakukan ((efforteffort--performance expectancyperformance expectancy) )

1-33

PenghargaanPenghargaan IntrinsikIntrinsik dandan EkstrinsikEkstrinsik

Harapan AtasPenghargaan

IntrinsikContoh : Puas atas

pekerjaan, kepercayaan diri, dll

EkstrinsikContoh: Bonus, Promosi,

Pujian, dll

1-34

PerspektifPerspektif PenguatanPenguatan mengenaimengenai MotivasiMotivasi

vv KerangkaKerangka PikirPikir BF SkinnerBF Skinner

StimulanStimulan ResponResponPerlakuanPerlakuan yang yang diterimaditerima

ResponResponSelanjutnyaSelanjutnya

1-35

ModifikasiModifikasi PerilakuPerilaku

vv penguatanpenguatan positifpositif ((positive positive reinforcementreinforcement))

vv pembelajaranpembelajaran melaluimelalui penghindaranpenghindaranterhadapterhadap sesuatusesuatu ((avoidance learningavoidance learning))

vv pengecualianpengecualian atauatau peniadaanpeniadaan((extinctionextinction))

vv hukumanhukuman ((punishmentpunishment) )

1-36

PerspektifPerspektif PenyusunanPenyusunan TujuanTujuanmengenaimengenai MotivasiMotivasi

vv MenyangkutMenyangkut tingkattingkat keterlibatanketerlibatan anggotaanggota dalamdalampenyusunanpenyusunan dandan penentuanpenentuan tujuantujuan organisasiorganisasi

vv AnggotaAnggota yang yang bertipebertipe--X X cenderungcenderung kurangkurangdilibatkandilibatkan dalamdalam penyusunanpenyusunan tujuantujuan, , sedangkansedangkanyang yang bertipebertipe--Y Y cenderungcenderung untukuntuk lebihlebih dilibatkandilibatkandalamdalam penyusunanpenyusunan tujuantujuan. (. (KerangkaKerangka McGregor)McGregor)