BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Internet
Menurut Strauss (2009, p6), internet adalah jaringan global terdiri dari
jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan global ini meliputi jutaan
jaringan perusahaan, pemerintah, organisasi, dan pribadi. Selain itu, Laudon
(2010, p51) juga menambahkan bahwa internet adalah suatu jaringan global yang
menggunakan standar umum untuk menghubungkan jutaan jaringan yang
berbeda.
Menurut O’Brien dan Marakas (2008, p598), internet adalah jaringan
komputer yang bertumbuh dengan cepat untuk memenuhi kebutuhan bisnis,
pendidikan, dan pemerintah yang rnenghubungkan jutaan komputer dan
pemakainya lebih dari 200 negara.
Berdasarkan beberapa kutipan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa internet
adalah sebuah jaringan global untuk memenuhi kebutuhan bisnis, pribadi,
pendidikan, perusahaan, organisasi dan pernerintah yang menghubungkan jutaan
komputer dan pemakainya berada dibanyak negara.
2.2 Pengertian E-commerce
Menurut Rainer dan Turban (2007, p6), e-commerce adalah proses
pembelian, penjualan pengiriman atau pertukaran barang, layanan atau informasi
menggunakan jaringan komputer termasuk internet.
Menurut Chaffey (2009, p10), e-commerce sering dianggap sederhana untuk
merujuk kepada pembelian dan penjualan yang memakai internet. Banyak
komentator mengartikan e-commerce sebagai keseluruhan transaksi uang yang
dijembatani secara elektronik antara suatu organisasi dengan pihak ketiga yang
telah setuju sebelumnya dengan definisi ini maka transaksi non-finansial seperti
permintaan pelanggan, untuk informasi yang lebih lanjut akan dipertimbangkan
menjadi bagian dari e-commerce :
1. Perspektif Komunikasi - Pengiriman informasi, produk/jasa atau pembayaran
dengan cara elektronis.
2. Prespektif Proses Bisnis - Aplikasi dari teknologi menuju otomisasi transaksi
bisnis dan alur kerja.
11
12
3. Prespektif Layanan - Memungkinan adanya pemotongan biaya bersamaan
dengan meningkatnya kecepatan dan kualitas dari keluaran bisnis.
4. Prespektif Online - Membeli dan menjual produk serta informasi secara
online.
2.3 Dimensi E-commerce
Dimensi e-commerce menurut Turban et al (2012, p38). Electronic
Commerce 2012 Seventh Edition. dikelompokan menjadi :
a. Brick and Mortar (old economy) Organization
Organisasi yang melakukan bisnis secara offline, menjual produk fisik dengan
cara membuka outlet fisik.
a. Virtual (pure-play) Organization
Organisasi yang melakukan aktivitas bisnis secara online.
b. Click and Mortar (click and Brick) Organization
Organisasi yang melakukan beberapa aktivitas e-commerce biasanya hanya di
jadikan jalur pemasaran tambahan.
Dimensi dari e-commerce dapat digambarkan sebagai berikut :
Sumber: Turban et al 2012, p38
Gambar 2.1 The Dimensions of Electronic Commerce
2.4 Tipe E-commerce
Menurut Turban (2012), e-commerce dapat dapat diklasifikasikan
berdasarkan pada sifat transaksinya, yaitu :
1. Business to Business (B2B)
13
Yaitu dalam transaksi B2B baik penjual maupun pembeli adalah organisasi
bisnis.
2. Business to Consumer (B2C)
Yaitu penjual merupakan perusahaan dan pembeli adalah perorangan.B2C
juga biasanya disebut e-tailing.
3. Consumer to Consumer (C2C)
Yaitu seseorang menjual produk atau jasa ke orang lain. Istilah C2C ini
biasanya juga disebut pelanggan ke pelanggan.
4. Consumer to Business (C2B)
Dalam C2B, konsumen memberitahukan kebutuhan atas suatu produk atau
jasa tertentu, dan para pemasok bersaing untuk menyediakan produk atau jasa
tersebut ke konsumen.
5. Government to Citizen (G2C)
Dalam G2C ini sebuah unit pemerintah menyediakan layanan kepada para
warganya melalui teknologi e-commerce.
6. Mobile Commerce (M-Commerce)
Yaitu e-commerce dilakukan dalam lingkungan nirkabel, seperti dengan
menggunakan telepon selluler atau gadget untuk mengakses internet dan
melakukan pembelian barang.
2.5 E-commerce Framework
Menurut Turban et al (2012, P.41) e-commerce framework terdiri dari:
1. People
Penjual, perantara, sistem informasi, dan spesialis teknologi, dan karyawan
lainnya.
2. Public Policy
Hukum, kebijakan lainya dan masalah regulasi seperti perlindungan privasi
dan pajak yang di tentukan oleh pemerintah.
3. Marketing and advertisement
E-commerce biasanya membutuhkan bantuan pemasaran. Hal ini khususnya
penting dalam jenis e-commerce B2C dimana penjual dan pembeli biasanya
tidak mengenal satu sama lain.
4. Support Service
Banyak pelayanan yang dibutuhkan untuk membantu e-commerce.
14
5. Business partnership
Usaha bersama, pertukaran dan kerjasama bisnis pada beberapa tipe e-
commerce yang umum. Hal ini terjadi secara berkala melalui rantai
persediaan.
Framework e-commerce dapat dijelaskan pada gambar berikut :
Sumber: Turban et al 2012, p50
Gambar 2.2 Framework e-commerce
2.6 Jasa
Menurut Freddy Rangkuti (2005) Jasa merupakan pemberian suatu kinerja
atau tindakan tak kasat mata dari satu pihak kepada pihak lain. Pada umumnya
jasa diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan, dimana interaksi antara
pemberi jasa dan penerima jasa mempengaruhi hasil jasa tersebut.
Kotler (2007,P.42) mengatakan bahwa jasa adalah setiap tindakan atau
kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya
tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan sesuatu.
2.7 Kualitas Jasa
Menurut Freddy Rangkuti (2005) kualitas jasa didefinisikan sebagai
penyampaian jasa yang akan melebihi tingkat kepentingan pelanggan. Jenis
kualitas yang digunakan untuk menilai kualitas jasa adalah sebagai berikut :
1. Kualitas teknik, yaitu kualitas hasil kerja penyampaian jasa itu sendiri.
2. Kualitas pelayanan, yaitu kualitas cara penyampaian jasa tersebut.
15
Ada 10 kriteria umum yang menentukan kualitas suatu jasa, yaitu:
- Realibility (keandalan)
- Responsiveness (ketanggapan)
- Competence (kemampuan)
- Access (mudah diperoleh)
- Courtesy (keramahan)
- Communication (komunikasi)
- Credibility (dapat dipercaya)
- Security (keamanan)
- Understanding (memahami pelanggan)
- Tangibles (bukti nyata yang kasat mata)
Kesepuluh dimensi tersebut dapat disederhanakan menjadi 5 dimensi, yaitu :
1. Realibility (reliabilitas), yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang
sesuai dengan janji yang ditawarkan.
2. Responsiveness (daya tanggap), yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam
membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap,
yang meliputi: kesigapan karyawan dalam melayani pelanggan, kecepatan
karyawan dalam menangani tranksaksi, dan penanganan keluhan pelanggan.
3. Assurance (jaminan), meliputi kemampuan karyawan atas pengetahuan
terhadap produk secara tepat, kualitas keramahtamahan, perhatian dan
kesopanan dalam memberikan pelayanan, keterampilan dalam memberikan
keamanan di dalam memanfaatkan jasa yang ditawarkan, dan kemampuan
dalam menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan. Dimensi
kepastian atau jaminan ini merupakan gabungan dari dimensi: Kompetensi
(Competence), artinya keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh para
karyawan untuk melakukan pelayanan. Kesopanan (Courtesy), yang meliputi
keramahan, perhatian dan sikap para karyawan. Kredibilitas (Credibility),
meliputi hal-hal yang berhubungan dengan kepercayaan kepada perusahaan,
seperti reputasi, prestasi dan sebagainya.
4. Emphaty (empati), yaitu perhatian secara individual yang diberikan
perusahaan kepada pelanggan seperti kemudahan untuk menghubungi
perusahaan, kemampuan karyawan untuk berkomunikasi dengan pelanggan,
dan usaha perusahaan untuk memahami keinginan dan kebutuhan
pelanggannya. Dimensi emphaty ini merupakan penggabungan dari dimensi:
16
Akses (Access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa yang
ditawarkan perusahaan. Komunikasi (Communication), merupakan
kemampuan melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada
pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan. Pemahaman pada
pelanggan (Understanding the Customer), meliputi usaha perusahaan untuk
mengetahui dan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan.
5. Tangibles (bukti fisik), meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan
ruangan front office, tersedianya tempat parkir, kebersihan, kerapihan dan
kenyamanan ruangan, kelengkapan peralatan komunikasi dan penampilan
karyawan.
2.8 Skala Likert
Skala Likert merupakan skala yang jaraknya sama, tetapi tidak mempunyai
nilai yang absolut. Menurut Sugiyono (2006, P.86), skala Likert digunakan untuk
mengukur sikap, pendapat dan persepsi sesorang atau sekelompok orang tentang
fenomena sosial. Dengan skala Likert, maka variable yang akan diukur
dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan
sebagai titik tolak untuk menyusun item–item instrument yang dapat berupa
pernyataan atau pertanyaan. Dalam skala Likert, kemungkinan jawaban tidak
hanya sekedar setuju atau tidak setuju saja melainkan dibuat dengan lebih banyak
kemungkinan jawaban. Untuk tingkat kinerja yang telah dilakukan oleh
perusahaan, bobot yang diberikan tertera pada tabel 2.1 berikut:
Tabel 2.1 Skala Likert Tingkat Kinerja
Sumber: J. Supranto (2006)
Untuk tingkat Kepentingan, bobot yang diberikan tertera pada tabel 3.4 berikut:
Bobot Nilai Skala Likert
5 Sangat baik
4 Baik
3 Cukup baik
2 Kurang baik
1 Tidak baik
17
Tabel 2.2 Skala Likert Tingkat Kepentingan
Bobot Nilai Skala Likert
5 Sangat Penting
4 Penting
3 Cukup Penting
2 Kurang Penting
1 Tidak Penting
Sumber: J. Supranto(2006)
2.9 Uji Validitas dan Realibilitas
2.9.1 Uji Validitas
Menurut Sugiyono (2012), uji validitas adalah suatu langkah pengujian
yang dilakukan terhadap isi (content) dari suatu instrumen, dengan tujuan
untuk mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu
penelitian.Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu
instrumen pengukuran dalam melakukan fungsi ukurnya.Agar data yang
diperoleh bisa relevan/sesuai dengan tujuan diadakannya pengukuran tersebut.
Dasar pengambilan keputusan pada uji validitas ini adalah:
- Jika r hasil > r tabel maka butir atau pertanyaan tersebut adalah valid.
- Jika r hasil < r tabel maka butir atau pertanyaan tersebut adalah tidak
valid.
2.9.2 Uji Realibilitas
Uji reliabilitas menyatakan bahwa apabila instrumen yang digunakan
beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang
sama. Menurut Sugiyono (2012:122) reliabilitas adalah derajat
konsistensi/keajengan data dalam interval waktu tertentu.Pengujian reliabilitas
kuesioner pada penelitian ini penulis menggunakan metode Alpha Cronbach
(α).
Dasar pengambilan keputusan :
18
• Jika r alpha positif dan r alpha > r tabel maka butir atau variabel tersebut
reliable.
• Jika r alpha positif dan r alpha < r tabel maka butir atau variabel tersebut
tidak reliable.
2.10 Analisis GAP
Model GAP ini juga dikenal dengan model ServQual (Service Quality)
karena GAP analysis sering digunakan untuk mengukur kualitas pelayanan.
Model ini juga didasarkan atau adanya asumsi konsumen membandingkan
kinerja layanan pada atribut-atribut relevan dengan standar ideal/sempurna
untuk masing-masing atribut jasa.
Model GAP ini juga pada dasarnya digunakan pada bidang bisnis dan
manajemen karena dianggap mampu memudahkan perusahaan untuk
membandingkan kinerja aktual potensialnya. Sehingga, pihak perusahaan dapat
mengetahui sektor dan bidang mana yang sebaiknya harus diperbaiki dan
ditingkatkan.
Dari penjelasan terkait GAP analisis sebelumnya, dapat dilihat bahwa
terdapat berbagai definisi GAP analysis ialah sebagai suatu metode atau alat
yang digunakan untuk membantu suatu lembaga membandingkan performansi
actual dengan performansi potensi. Dengan kata lain, GAP analisis merupakan
suatu metode yang digunakan untuk mengetahui kinerja dari suatu program
yang sedang berjalan dengan sistem standar.
Kesenjangan untuk setiap dimensi dihitung dengan rumus :
Kesenjangan i (Gi) = Rata-rata expected service i-Rata-rata perceived service i
Analisis Kesenjangan :
• Apabila G > 0, maka kualitas yang diharapkan lebih tinggi dari pada
kualitas pelayanan yang dirasakan. Dengan demikian, perusahaan perlu
meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan.
• Apabila G < 0, maka kualitas yang diharapkan lebih rendah dari pada
kualitas pelayanan yang dirasakan masyarakat. Dengan demikian,
Perusahaan dianggap telah memberikan pelayanan yang baik.
19
• Apabila G = 0, maka kualitas yang diharapkan sama dengan kualitas
pelayanan yang dirasakan. Dengan demikian, perusahaan dianggap telah
memberikan pelayanan yang baik namun tetap perlu ditingkatkan.
2.11 Diagram Kartesius
Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang dibagi atas empat bagian
yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik ( ,
), dimana merupakan rata-rata dari rata-rata skor tingkat pelaksanaan atau
kepuasan pelanggan seluruh faktor atau atribut dan adalah rata-rata dari rata-
rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan. Tingkat kesesuaian adalah hasil perbandingan skor kinerja /
pelaksanaan dengan skor kepentingan. Tingkat kesesuaian inilah yang akan
menentukan urutan prioritas peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan. Terdapat 2 buah variabel yang diwakilkan oleh huruf X
dan Y, dimana: X merupakan tingkat kinerja perusahaan yang dapat
memberikan kepuasan para pelanggan, sedangkan Y merupakan tingkat
kepentingan pelanggan. Rumus yang yang digunakan adalah:
Dimana:
Tki = Tingkat kesesuaian responden
Xi = Skor penilaian kinerja perusahaan
Yi = Skor penilaian kepentingan pelanggan.
Selanjutnya sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor tingkat pelaksanaan,
sedangkan tegak (Y) akan diisi oleh skor tingkat kepentingan. Dalam
penyerdahaan rumus, maka untuk setiap faktor yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan dengan:
Dimana:
20
= Skor rata-rata tingkat pelaksanaan/ kepuasan
= Skor rata-rata tingkat kepentingan
n = Jumlah responden
Rumus selanjutnya :
Dimana K = banyaknya atribut yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Selanjutnya tingkat unsur-unsur tersebut akan dijabarkan dan dibagi menjadi
empat bagian ke dalam diagram kartesius, Untuk lebih jelasnya dapat dilihat
pada Gambar berikut ini:
Sumber: J. Supranto(2006)
Gambar 2.3 Diagram Kartesius
Keterangan:
1. Menunjukkan faktor atau atribut yang dianggap mempengaruhi kepuasan
pelanggan, termasuk unsur-unsur jasa yang dianggap sangat penting, namun
21
menajemen belum melaksanakannya sesuai keinginan pelanggan sehingga
mengecewakan/ tidak puas.
2. Menunjukkan unsur jasa pokok yang telah berhasil dilaksanakan
perusahaan, untuk itu wajib dipertahankannya. Dianggap sangat penting
dan sangat memuaskan.
3. Menunjukkan beberapa faktor yang kurang penting pengaruhnya bagi
pelanggan, pelaksaannya oleh perusahaan sebaiknya biasa-biasa saja.
Dianggap kurang penting dan kurang memuaskan.
4. Menunjukkan faktor yang mempengaruhi pelanggan kurang penting, akan
tetapi pelaksanaanya berlebihan. Dianggap kurang penting tetapi sangat
memuaskan. (Supranto, 2006, p241-242)
2.12 Manajemen Strategis
2.12.1 Definisi Manajemen Strategis
Menurut Jorfi, Jorfi, Yaccob, & Shah (2011), manajemen strategis
merupakan proses untuk menentukan tujuan perusahaan. Mengembangkan
kebijakan, dan merencanakan untuk mencapai tujuan dan mengalokasikan
sumber daya sehingga dapat menjalankan rencana dan memiliki hubungan
langsung dengan deretan strategi yang dapat mempengaruhi motivasi dan
dapat memainkan peran penting dalam kepintaran emosional. Menurut David
(2011, p37), manajemen strategis dapat diartikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya.
Berdasarkan makna tersebut, manajemen strategis fokus terhadap
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntan, produksi /
operasi, penelitian dan teknologi, dan sistem informasi untuk memperoleh
kesuksesan organisasi.
2.12.2 Model Manajemen Strategis
Menurut David (2011, p46), pembelajaran dan pengaplikasian terbaik
untuk proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan suatu model.
Setiap model memperlihatkan beberapa jenis proses. Model manajemen
strategis ini merupakan model komprehensif dan diterima secara luas. Model
22
ini tidak memberikan jaminan kesuksesan, alam tetapi model ini
memperlihakan suatu pendekatan yang jelas dan praktis dalam
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi-strategi.
Sumber: David (2011, p47)
Gambar 2.4 Model Manajemen Strategis
Mengidentifikasi suatu visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan
merupakan langkah awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi
dan kondisi perusahaan sekarang dapat menghalangi strategi tertentu dan
bahkan mungkin menentukan suatu langkah tertentu saja.
2.12.3 Analisis Value Chain
Menurut Pearce II dan Robinson, (2008, p. 208), Analisis rantai nilai
(Value Chain analysis-VCA) digunakan untuk memahami bagaimana suatu
bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari
aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut”.
23
Analisis rantai nilai membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori
umum yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung (Pearce II dan Robinson,
2008, pp. 208-209).
1. Aktivitas Utama /Primer (primary activities)
Aktivitas utama/primer kadang kala disebut fungsi lini yaitu aktivitas-
aktivitas dalam suatu perusahaan yang terlibat dalam penciptaan fisik dari
produk, pemasaran, dan transfer ke pembeli, serta layanan purnajual.
Aktivitas ini terdiri dari :
a. Pengadaan logistik dalam perusahaan
Aktivitas, biaya, dan asset yang berkaitan dengan perolehan bahan
bakar, energy, bahan baku, suku cadang, barang dagangan, dan
perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan
distribusi input dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.
b. Operasi
Aktivitas, biaya, dan asset yang berkaitan dengan konversi input
menjadi bentuk produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan,
pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas, penjaminan mutu,
perlindungan lingkungan)
c. Pengadaan logistik luar perusahaan
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan distribusi fisik dari
produk kepada pembeli (penyimpanan barang jadi, pemrosesan
pemesanan, pengepakan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan
pengiriman).
d. Pemasaran dan Penjualan
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya tenaga
penjualan, iklan dan promosi, riset dan perencanaan pasar, serta
dukungan bagi dealer/distributor.
e. Layanan
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan
bagi pembeli, seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan
dan perbaikan, bantuan teknis, penanganan atas pertanyaan dan
keluhan pembeli.
2. Aktivitas Pendukung (support activities)
24
Aktivitras pendukung sering kali disebut fungsi staf atau overhead adalah
aktivitas-aktivitas dalam suatu perusahaan yang membantu perusahaan
tersebut secara keseluruhan dengan cara menyediakan infrastruktur atau
input yang memungkinkan aktivitas-aktivitas primer dilakukan secara
berkelanjutan. Aktivitas ini terdiri dari :
a. Administrasi umum
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum,
akuntansi dan keuangan, hokum dan masalah peraturan, keselamatan
dan keamanan, sistem informasi manajemen, dan fungsi-fungsi
“overhead” lainnya.
b. Manajemen sumber daya manusia
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan perekrutan,pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas
hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis
pengetahuan.
c. Riset, teknologi, dan pengembangan sistem
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan litbang produk,
litbang proses, perbaikan desain proses, desain peralatan,
pengembangan peranti lunak computer, sistem telekomunikasi, desain
dan rekayasa dengan bantuan computer, kapabilitas basis data baru,
dan pengembangan sistem pendukung yang terkomputerisasi.
d. Pembelian
Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan
penyediaan bahan baku, perlengkapan, jasa, dan jasa pihak luar lainnya
yang dperlukan untuk medukung perusahaan serta aktivitasnya. Sering
kali aktivitas ini menjadi bagia dari aktvitas pengadaan logistic dalam
perusahaan.
25
Sumber : Pearce II dan Robinson, 2008, p. 209
Gambar 2.5 Rantai Nilai
2.12.4 Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter
Menurut David (2011, p106), model lima kekuatan Porter merupakan
suatu pendekatan yang telah digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di berbagai industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat
beragam antara satu industri dengan industri lainnya.
Sumber: Kotler & Armstrong (2011, p106)
Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan Porter
Menurut Porter, kodrat persaingan dalam industry tertentu dapat dilihat
sebagai perpaduan dari lima kekuatan (David, 2011, p108):
1. Persaingan antar perusahaan pesaing
26
Persaingan antar perusahaan pesaing biasanya merupakan yang paling
kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi-strategi yang dijalankan oleh
satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi-strategi tersebut
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Perubahan strategi yang dilakukan oleh satu
perusahaan dapat ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan
harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan jasa,
perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan.
Kebebasan aliran informasi melalui internet menyebabkan penurunan
harga dan inflasi di seluruh dunia. Internet yang disandingkan dengan
mata uang umum di Eropa memungkinkan pelanggan untuk melakukan
perbandingan harga lintas Negara dengan mudah. Intensitas dari
persaingan antar perusahaan pesaing cenderung meningkatkan jumlah
pesaing yang bertambah, ketika pesaing menjadi lebih setara dalam
ukuran dan kualitas, ketika permintaan akan produksi industri menurun,
dan ketka pemotongan harga menjadi umum. Persaingan juga meningkat
ketika pelanggan dapat berganti merk dengan mudah; ketika penghalang
untuk keluar dari pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggil ketika produk
mudah rusak; ketika pertumbuhan permintaan lambat atau menurun
sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan / atau persediaan;
ketika barang yang dijual merupakan komoditas; ketika perusahaan
pesaing memiliki strategi, asal-usul, dan budaya yang berbeda; ketika
merger dan akuisisi merupakan hal yang umum dalam industri. Ketika
pemahaman perusahaan pesaing menurun, umumnya mereka akan
meningkatkan upaya baik dari produksi maupun pemasaran untuk
meningkatkan “opportunity”.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry
tertentu, intensitas dalam persaingan antar perusahaan meningkat.
Hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan peningkatan skala
ekonomi yang cepat, kebutuhan peningkatan teknologi dan spesialis,
kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan kuat, pilihan merk yang kuat,
kebutuhan modal yang besar, saluran distribusi yang kurang memadai,
aturan pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten,
27
lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan
berkubu, dan potensi kejenuhan pasar.
Meskipun ada sejumlah penghalang untuk masuk, terkadang perusahaan
baru masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih berkualitas,
harga yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
Merupakan pekerjaan dari ahli strategi untuk mengidentifikasi potensi
perusahaan baru masuk ke dalam pasar, untuk memantau strategi
perusahaan pesaing baru, untuk menyerang balik saat dibutuhkan, dan
untuk memanfaatkan kekuatan dan kesempatan yang ada. Ketika ancaman
dari perusahaan pendatang di pasar kuat, perusahaan incumbent biasanya
membentengi posisi mereka dan melakukan langkah untuk menghalangi
pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi,
menambah fitur, atau menawarkan pendanaan khusus.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Kehadiran produk pengganti meletakan batas tertinggi dari harga yang
akan dikenakan ke pelanggan sebelum pelanggan beralih ke produk
pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan
kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Besarnya tekanan kompetitif
yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan
oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka
penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah
ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya
peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa
diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih
produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk
meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan
kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu
dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan
28
layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang
lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari
semua pihak yang berkepentingan.
5. Daya tawar pelanggan
Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat
merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan
garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas
konsumen saat daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga
lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat
menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori
dalam pengertian yang luas
Daya tawar pelanggan dapat menjadi kekuatan yang paling
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Pelanggan mendapatkan kekuatan
menawar melalui situasi berikut ini:
a. Ketika mereka dapat berganti ke produk pesaing atau produk
pengganti dengan murah.
b. Ketika mereka menjadi kepentingan tertentu bagi penjual
c. Ketika penjual berusaha untuk tidak mengalami penurunan
permintaan pelanggan
d. Ketika mereka memperoleh informasi pengenai produk, harga, dan
biaya dari penjual
e. Ketika mereka memiliki kebijakan tertentu yang menentukan
keputusan membeli dan kapan akan membeli
2.12.5 Analisis PEST
Menurut Ward dan Preppard (2006, p70-72) analisis PEST adalah analisis
terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik,
ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari
suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka
untuk menilai sebuah situasi dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan,
rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang
atau ancaman baru bagi perusahaan.
29
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum,
serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan
dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang
pajak, peraturan ketenagakerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik
dan peraturan daerah.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembeli
dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan.
Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar,
tingkat inflasi, harga-harga produk dan jasa.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar
yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan
penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja,
keselamatan dan kesejahterahan sosial.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.
Contoh : aktivitas penelitian dan pengambangan teknologi, automatisasi,
kecepatan transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi.
2.12.6 Analytical Hierarcial Process (AHP)
Menurut Taylor (2006, p404), analytical hierarchy process (AHP) yang
dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk menentukan
urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik ketika pengambil
keputusan memiliki beberapa tujuan atau kriteria alternatif yang dapat dipilih
sebagai dasar pengambilan keputusan. AHP merupakan proses untuk
mengembangkan skor numerik yang memeringkatkan setiap alternatif
keputusan berdasarkan seberapa baik setiap alternatif memenuhi kriteria
pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam
AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hirarki.
30
Dalam AHP, pembuat keputusan menentukan seberapa baik “nilai” dari
setiap alternatif untuk suatu kriteria dengan menggunakan perbandingan
berpasangan (pairwise comparison). Dalam perbandingan berpasangan,
pembuat keputusan membandingkan sepasang alternatif berdasarkan suatu
kriteria dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini dilakukan
dengan menggunakan skala preferensi yang memberikan angka numerik
untuk tiap tingkatan preferensi yang berbeda (Taylor, 2006, p406).
Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti
yang berpengalaman di bidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang
layak dalam membandingkan dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat
berdasarkan perbandingan dua alternatif.
Tabel 2.3 Skala Preferensi Perbandingan Berpasangan
Tingkat Preferensi Nilai AngkaEqually preferred 1Equally to moderately preferred 2Moderately preferred 3Moderately to strongly preferred 4Strongly preferred 5Strongly to very strongly preferred 6Very strongly preferred 7Very strongly to extremely preferred 8Extremely preferred 9
Sumber: Taylor (2006, p406)
Mengutip dari Taylor (2006, p410), Berikut adalah ringkasan dari langkah
matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan
menggunakan AHP:
1. Mengembangkan matriks perbandingan berpasangan untuk setiap
alternatif keputusan untuk setiap kriteria.
2. Prosedur perpaduan :
a. Jumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan
berpasangan.
b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan berpasangan
dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks
normalisasi.
31
c. Hitung nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut
vektor preferensi.
d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi
suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi
berdasarkan tiap kriteria.
2. Membuat matriks perbandingan berpasangan untuk kriteria.
3. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi setiap nilai pada
masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.
4. Membangun vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada
matriks normalisasi.
5. Hitung nilai keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan
mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks
kriteria (dari langkah 2d).
6. Peringkatkan alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang
dihitung pada langkah 6.
2.12.7 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)
Menurut David (2011, p154), Matriks Evaluasi Faktor Internal
merupakan salah satu alat perumusan strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan matriks ini, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh
ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah.
Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di
dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangakan dalam lima
langkah, yaitu:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
32
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak
penting) sampai 1.0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu
faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki
pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot
tertinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2),
kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis
perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.
Tabel 2.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Kunci Faktor Internal Bobot Peringkat Skor bobotKekuatan: 1. 2.Kelemahan: 1. 2. Total: 1.00
Sumber: David (2011, p155)
2.12.8 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)
Menurut David (2011, p112), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
memungkinkan para menyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit eksternal. Masukkan 15 sampai 20 faktor peluang dan
33
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat
sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan
perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak
penting) sampai 1.0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan
signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus
sama dengan 1.0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =
responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya
di bawah rata-rata. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman
maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.
Tabel 2.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Kunci Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor bobotPeluang: 1. 2.Ancaman: 1. 2. Total: 1.00
Sumber: David (2011, p112)
2.12.9 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi suatu pesaing utama
perusahaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu yang berhubungan dengan
suatu contoh posisi strategi perusahaan (David, 2011, p113). Nilai bobot dan
total bobot baik dalam suatu CPM maupun suatu EFE memiliki arti yang
sama. Akan tetapi, faktor-faktor kesuksesan yang kritis dalam suatu CPM
34
mencakup masalah internal dan eksternal; maka dari itu peringkat didasarkan
pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan
ringan, 2 = kelemahan ringan, 1 = kelemahan utama. Faktor kesuksesan yang
kritis dalam suatu CPM tidak dikelompokan ke dalam peluang dan ancaman
seperti yang ada dalam suatu EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai
bobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan
contoh. Analisa perbandingan ini menyediakan informasi strategi internal
yang penting.
Tabel 2.6 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Faktor Kesuksesan yang penting
Bobot Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
1. 2.Total 1.00
Sumber: David (2011, p113)
2.12.10 Matriks SWOT
Menurut David (2011, p210), Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang
membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi.
Mencocokkan faktor-faktor kunci eksternal dan internal merupakan bagian
yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan
pertimbangan yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Berikut adalah keempat jenis strategi dalam Matriks SWOT:
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi kekuatan - peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat
dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi
umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat
masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.
Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha
untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau
35
mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha
menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Strategi kelemahan - peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-
kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal
sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang
itu.
3. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi kekuatan - ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak
berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman
frontal dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threats)
Strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang
berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar
dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit
atau memilih dilikuidasi.
Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Terdapat empat sel faktor kunci,
empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel
strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah
menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, dan T. Berikut ini
merupakan delapan langkah untuk yang dilibatkan dalam membangun suatu
Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah
strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan.
36
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah
strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah
strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah
srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
Tabel 2.7 Matriks SWOT
Kekuatan
Daftar kekuatan internal
Kelemahan
Daftar kelemahan internal
Peluang
Daftar peluang eksternal
Strategi SO
Hasil pencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal
Strategi WO
Hasil pencocokan kelemahan internal dan peluang eksternal
Ancaman
Daftar ancaman eksternal.
Strategi ST
Hasil pencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal
Strategi WT
Hasil pencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal
Sumber: David (2011, p212)
2.12.11 Matriks IE
Menurut David (2011, p220), Matriks IE (Internal-Eksternal)
menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram
skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu,
ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi
penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase
kontribusi laba dari setiap divisi.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang
IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Dari
total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada
tingkat korporasi.
Pada sumbu X Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 sampai 1.99
menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap
37
sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada
sumbu Y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap
rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai
4.0 dianggap tinggi.
Matriks IE dapat dibagi kedalam tiga bagian yang memiliki implikasi
strategi yang berbeda, yaitu:
Divisi yang jatuh ke sel I, II, dan IV disarankan untuk tumbuh dan
berkembang. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal) merupakan pilihan yang sesuai untuk divisi
ini.
Divisi yang jatuh ke sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan strategi
mempertahankan dan menjaga; penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang umum untuk tipe divisi ini.
Divisi yang jatuh ke sel VI, VIII, dan IX disarankan untuk memanen atau
melepaskan.
Sumber: David (2011, p211)
Gambar 2.7 Matriks IE
38
2.12.12 Grand Strategy Matrix
Berdasarkan David (2011:223) matriks strategi besar merupakan alat
yang popular yang digunakan untuk memformulasikan altenatif strategi.
Dalam matriks strategi besar, dibagi menjadi empat kuadran strategi.
Sumber: David (2011:223)
Gambar 2.8 Grand Strategy Matrix
1. Kuadaran I merupakan posisi strategis terbaik. Untuk perusahaan yang
berada dalam kuadran ini, melanjutkan konsentrasi pada pasar yang ada
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
adalah strategi yang tepat. Jika perusahaan memiliki sumber daya yang
besar, maka strategi integrasi merupakan strategi yang efektif untuk
perusahaan. Saat perusahaan terlalu besar berkomitmen pada suatu
produk, maka diversifikasi dapat mengurangi resiko yang berhubungan
dengan lini produk yang sempit. Perusahaan dalam kuadran ini mampu
untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal di beberapa area.
2. Kuadran II perlu untuk mengevaluasi pendekatan marketplace mereka
saat ini secara serius. Meski industri mereka bertumbuh, mereka tidak
39
dapat bersaing secara efektif dan mereka perlu mengidentifikasi
mengapa pendekatan perusahaan saat ini kurang efektif dan bagaimana
perusahaan melakukan perubahan terbaik untuk meningkatkan
kompetitif perusahaan. Dikarenakan perusahaan dalam kuadran ini
berada pada industri yang cepat bertumbuh, maka strategi intensif
(menentang integrasi atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama yang harus dipikirkan. Bagaimanapun juga jika perusahaan
kekurangan keunggulan kompetitif atau kompetitif khusus maka
integrasi horizontal biasanya menjadi alternatif yang diperlukan. Sebagai
pilihan terakhir, divestiture atau likuidasi harus dipertimbangkan.
Divestiture dapat memberikan modal yang diperlukan untuk memperoleh
bisnis lain atau membeli kembali saham.
3. Kuadran III perusahaan berkompetisi pada industri yang lambat
bertumbuh dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan harus
mengambil perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari
penurunan dimasa depan dan mungkin likuidasi. Penghematan harus
dikejar terlebih dahulu. Alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah
penggeseran sumber daya dari bisnis yang ada ke daerah yang berbeda
(membuat variasi). Jika semuanya tidak berhasil maka pilihan terakhir
ialah likuidasi atau divestiture
4. Kuadran IV bisnis memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
pada lingkungan yang lambat bertumbuh. Perusahaan perlu memiliki
kekuatan untuk untuk meluncurkan program diversifikasi ke area yang
memiliki pertumbuhan menjanjiikan. Karakteristi perusahaan dalam
industri ini ialah memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan
pertumbuhan internal yang terbatas.dan biasanya dapat mengejar
diversifikasi berhubungan dan tidak berhubungan dengan sukses.
Perusahaan dalam kuadran ini juga dapat melakukan joint venture.
2.12.13 Matriks QSPM
Menurut David (2011, pp224) QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi.
Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternatif mana yang
terbaik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil
40
pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi
alternatif yang dapat dijalankan.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para perencana strategi menilai
secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas
faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali
terlebih dahulu.
Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk
mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain:
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau
kelemahan internal utama pada kolom kiri tabel QSPM. Informasi
tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Di
dalam QSPM harus terdapat minimal 10 faktor sukses internal dan 10
faktor sukses eksternal kunci.
2. Tentukan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini
sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut
disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan
kritis eksternal dan internal.
3. Periksa matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi-strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.
Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM.
Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling
ekslusif jika mungkin.
4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS—Attractiveness Score) yang
didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif
masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai
daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal
atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “Apakah
faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas
pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus
dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya
Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan
daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1
= tidak menarik; 2 = sedikit menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat
41
menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut
menunjukkan bahwa masing-masing factor kunci tidak mempunyai
pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri
nilai daya tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.
Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
5. Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score) = Total Nilai Daya Tarik.
Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai
daya tarik di masing-masing baris (langkah 4) yang ada pada setiap
baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-
masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak
dari faktor keberhasilan kritis eksternal ata internal yang berdekatan.
Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif
tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis
yang dekat).
6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya
tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai
daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam
masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya
menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan
mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang
berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.
Besarnya perbedaan di antara penjumlahan total nilai daya tarik dalam
suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di
kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.
Tabel 2.8 Matriks QSPM
Faktor Kunci BobotAlternatif Strategi
1Alternatif Strategi
2AS TAS AS TAS
Peluang1.2.Ancaman1.2.
1.00
42
Kekuatan 1.2.Kelemahan1.2.Total 1.00
Sumber: David (2011, p225)
2.12.14 Alternatif pilihan Strategi
Menurut David (2011:169), ada sebelas strategi yang dapat diterapkan oleh
perusahaan, yaitu:
a. Integrasi kedepan (forwading integration) adalah kegiatan untuk meraih
kepemilikan atau peningkatan kontrol di semua distributor atau konsumen.
Contoh pembuatan situs penjualan langsung ke end client.
b. Integrasi kebelakang (backward integration) adalah strategi mencari
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas supplier perusahaan.
c. Integrasi horizontal (horizontal integration), yaitu mencari kepemilikan atau
peningkatan kontrol di seluruh kompetitor. Contoh merger, akuisisi,
pengambil alihan perusahaan pesaing.
d. Penetrasi pasar (market penetration), yaitu mencari peningkatan market share
untuk produk atau jasa saat ini di pasar sekarang melalui usaha pemasaran
yang lebih baik.
e. Pengembangan pasar (market development) adalah memperkenalkan produk
atau jasa saat ini kedalam daerah geografis yang baru.
f. Pengembangan produk (product development) adalah meningkatkan
penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada
atau mengembangkan produk baru.
g. Difersifikasi berhubungan (related diversification) adalah menambah produk
atau jasa baru tapi berhubungan dengan produk/jasa yang ada.
h. Difersifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) adalah menambah
produk atau jasa baru tapi tidak berhubungan dengan produk/jasa yang ada.
i. Penghematan (retrenchment) terjadi saat perusahaan berusaha untuk
menyusun kekuatan kembali perusahaan dengan cara pengurangan biaya dan
aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Kadang disebut turn
around atau strategi reorganizational.
43
j. Pembuangan (divestiture) adalah menjual divisi atau bagian dari perusahaan
yang dilakukan untuk meningkatkan modal untuk strategi akuisisi dimasa
depan atau investasi.
k. Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh aset perusahaan,in parts, untuk
nilai berwujud mereka. Likuidasi adalah bentuk pengakuan kekalahan
perusahaan.
2.13 OOAD
Menurut Whitten dan Bentley (2007, p25), OOAD merupakan suatu
kumpulan alat serta teknik untuk mengembangkan suatu sistem yang akan
menggunakan teknologi objek untuk membangun sebuah sistem dan piranti
lunaknya.
Menurut Satzinger (2012, p48), Unified Modeling Language (UML)
merupakan suatu bentuk model dan notasi dikembangkan secara khusus untuk
pengembangan berorientasi objek. Dengan menggunakan UML, analis dan end
user dapat menggambarkan serta memahami diagram spesifik yang digunakan
dalam proyek pengembangan sistem.
2.13.1 Activity Diagram
Activity Diagram menjelaskan aktifitas pengguna (atau sistem), orang
melakukan aktifitasnya masing-masing, dan aliran urutan dari aktifitas-
aktifitas tersebut (Satzinger, 2012, p55).
Simbol-simbol yang digunakan dalam suatu activity diagram adalah sebagai
berikut:
- Bentuk oval mewakilkan aktifitas-aktifitas individu dalam suatu
workflow.
- Panah penghubung mewakilkan urutan antar aktifitas.
- Lingkaran hitam menunjukkan awal dan akhir dari workflow.
- Wajik merupakan suatu titik jeputusan dimana aliran proses akan
mengikuti suatu jalur atau kalur yang lain.
- Garis hitam atau synchronization bar, merupakan pemisahan jalur
menjadi beberapa jalur yang terjadi bersama-sama atau menggabungkan
kembali beberapa jalur yang terjadi bersama-sama.
44
- Swimlane heading mewakilkan suatu agen yang melaksanakan suatu
aktifitas.
Sumber: (Satzinger, 2010, p251)
Gambar 2.9 Activity Diagram
2.13.2 Use Case Diagram
Use case merupakan suatu aktifitas yang dilakukan oleh sistem, biasanya
merupakan tanggapan atas suatu permintaan yang dilakukan oleh user
(Satzinger, 2012, p63). Use case diagram merupakan model UML yang
digunakan untuk memperlihatkan use case dalam bentuk grafis dan
hubungannya dengan aktor (Satzinger, 2012, 72).
Dari definisi di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa use case diagram
merupakan model UML yang digunakan untuk memperilhatkan respon
berupa suatu aktifitas yang dilakukan oleh sistem dan hubungannya dengan
aktor melakukan permintaan.
Langkah-langkah teknik yang perlu dilakukan untuk mengidentifikasi use
case diagram adalah sebagai betikut:
1. Identifikasi seluruh pemangku kepentingan dan pengguna yang akan
menguntungkan dengan memiliki suatu use case diagram.
45
2. Tentukan hal yang dibutuhkan oleh pemangku kepentingan atau
pengguna untuk ditinjau dalam use case diagram. Biasanya, suatu use
case diagram dibuat untuk setiap subsistem, setiap jenis pengguna, setiap
use cases dengan hubungan <<includes>>, dan use cases yang menarik
bagi pemangku kepentingan tertentu.
3. Untuk setiap kebutuhan potensi komunikasi, pilih use cases dan actor
untuk memperlihatkan dan menggambarkan use case diagram.
4. Beri nama pada setiap use case diagram dengan hati-hati dan catat
bagaimana dan kapan diagram tersebut seharusnya digunakan untuk
meninjau use cases dengan pemangku kepentingan dan pengguna.
Sumber: Satzinger (2010, p274)
Gambar 2.10 Use Case Diagram
2.13.3 Use Case Description
Menurut Satzinger (2012, p111), use case description merupakan suatu
model kontekstual yang mendaftarkan dan menjelaskan pengolahan detail
dari suatu use case. Berdasarkan kebutuhan analis, use case description
cenderung dibuat dalam dua tingkatan detail yang terpisah, yaitu brief
description dan fully developed description. Brief description dapat
46
digunakan pada use case sederhana, terutama ketika sistem yang
dikembangkan berskala kecil, aplikasi yang dapat dipahami dengan baik.
Fully developed use case description merupakan bentuk metode yang paling
formal untuk mendokumentasikan suatu use case. Fully developed use case
description dapat meningkatkan kemungkinan untuk memahami proses bisnis
cara mendukung sistem secara keseluruhan.
Sumber: Satzinger (2010, p250)
Gambar 2.11 Use Case Description
Pada gambar di atas, kotak pertama dan kotak kedua digunakan untuk
mengidentifikasi use case dan scenario dalam use case (jika dibutuhkan)
yang telah didokumentasikan. Kotak ketiga mengidentifikasi peristiwa yang
memicu use case. Kotak keempat merupakan penjelasan singkat dari use case
atau scenario. Kotak kelima mengidentifikasi aktor atau para aktor. Kotak
47
keenam mengidentifikasikan use case lain dan cara mereka berhubungan
dengan use case ini. Kotak ketujuh mengidentifikasi pemangku kepentingan
yang merupakan kelompok-kelompok yang tertarik. Kotak kedelapan dan
kesembilan (Precondition dan Postcondition) menyediakan informasi kritis
tentang status sistem sebelum dan sesudah pelaksanaan use case.
Precondition mengidentifikasi harus seperti apa status sistem agar use case
mulai, mencakup obyek apa yang harus ada, informasi apa yang harus
tersedia, dan kondisi dari aktor sebelum use case dimulai. Postcondition
mengidentifikasi apa yang harus benar saat use case telah selesai. Mereka
mengidikasikan objek baru apa yang dibuat atau diperbaharui oleh use case
dan bagaimana obyek perlu diasosiasikan.
2.13.4 Domain Model Class Diagram
Menurut Satzinger (2012, p93) domain model class diagram merupakan
salah satu jenis UML yang memperlihatkan hal-hal dalam masalah dominan
pengguna. Dalam class diagram, persegi mewakilkan kelas, dan garis
penghubung persegi-persegi tersebut memperlihatkan asosiasi diantara kelas.
Nama kelas dan nama atribut menggunakan camelback notation, dimana
kata-kata tersebut tidak dipisahkan menggunakan spasi atau garis bawah.
Gambar 2.12 Domain Model Class Diagram
Sumber: Satzinger (2010, p188)
Dalam class diagram, terdapat tiga jenis hubungan antar obyek kelas, yaitu:
1. Hubungan asosiasi
Hubungan alami yang terjadi antara hal spesifik, terkadang disebut
hubungan.
2. Hubungan generalisasi / spesialisasi
48
Suatu jenis hubungan hierarki dimana kelas subordinat merupakan bagian
dari obyek kelas superior / suatu hierarki turunan (Satzinger, 2012, p96).
Hubungan generalisasi / spesialisasi digunakan sebagai struktur atau
tingkatan hal-hal mulai dari yang paling umum hingga yang paling
khusus. Setiap kelas dalam hierarki dapat memiliki kelas yang lebih
umum di atasnya, yang disebut superclass dan pada saat yang bersamaan
juga memiliki suatu kelas yang lebih khusus di bawahnya, yang disebut
subclass.
Gambar 2.13 Generalization / Specialization
Sumber: Satzinger (2010, p190)
3. Hubungan seluruh-bagian
Suatu hubungan antar kelas dimana kelas yang satu merupakan bagian
atau komponen dari kelas yang lain (Satzinger, 2012, p98). Terdapat dua
jenis hubungan seluruh bagian, yaitu agregasi dam komposisi. Agregasi
mengarah kepada suatu tipe hubungan penuh-bagian antara kumpulan
tertentu (seluruh) dan komponennya (sebagian), dimana setiap bagian
dapat ada secara terpisah. Komposisi mengarah pada hubungan penuh-
bagian yang lebih kuat, dimana setiap bagian yang ketika diasosiasikan
tidak dapat ada secara terpisah.
49
Gambar 2.14 Aggregation
Sumber: Satzinger (2010, p191)
2.13.5 First Cut Design Class Diagram
Menurut Satzinger (2012, p288), first-cut design class diagram
dikembangkan dengan memperluas domain model class diagram. Hal ini
dilakukan dalam dua tahap, yaitu mengelaborasi atribut dengan jenis dan
informasi tentang nilai awal serta menambahkan panah navigation visibility.
Pada tahap elaborasi atribut, seluruh atribut tetap tidak terlihat atau private
dan diindikasikan dengan tanda minus sebelum atribut tersebut. Pada tahap
navigation visibility, suatu objek dapat melihat atau berinteraksi dengan objek
lain.
50
Gambar 2.15 First Cut Design Class Diagram
Sumber: Satzinger (2010, p416)
2.13.6 System Sequence Diagram
System sequence diagram adalah sebuah diagram yang menunjukkan
urutan pesan antara aktor eksternal dan sistem selama berjalannya use case
atau skenario (Satzinger, 2012, p116).
Pengembangan suatu SSD yang berdasarkan activity diagram melalui empat
tahap (Satzinger, 2012, p120), yaitu:
1. Identifikasi pesan masuk
2. Gambarkan pesan dari aktor eksternal ke dalam sistem dengan
menggunakan notasi pesan yang telah dijelaskan sebelumnya.
3. Identifikasi dan tambahkan kondisi spesial dalam pesan masuk, termasuk
iterasi dan kondisi benar/salah.
4. Identifikasi dan tambahkan hasil pemgembalian pesan.
51
Gambar 2.16 System Sequence Diagram
Sumber: Satzinger (2010, p253)
2.13.7 Multilayer Design Sequence Diagram
Menurut Satzinger (2012, p319), pengembangan first-cut sequence
diagram hanya berfokus pada kelas yang ada dalam layer masalah utama.
Ketika sudah ada rancangan yang kuat untuk kelas masalah utama,
penambahan view layer dan data Access layer merupakan proses yang
mudah. Setiap sistem akan membutuhkan kelas-kelas view layer untuk
memperlihatkan tampilan masukan dan keluaran dari aplikasi. Data Access
layer tidak selalu dibutuhkan. Data Access layer dibutuhkan ketika logika
bisnis cukup kompleks dan harus terkurung dari SQL Statements yang
mengakses database.
52
Gambar 2.17 View Layer
Sumber: Satzinger (2010, p451)
53
Gambar 2.18 Data Access Layer
Sumber: Satzinger (2010, p452)
2.13.8 Updated Class Diagram
Updated class diagram merupakan pengembangan pada setiap layer yang
terdapat di design class diagram (Satzinger, 2012, p325). Dalam view layer
dan data Access layer, beberapa class baru harus dispesifik. Domain layer
juga mempunyai beberapa class baru yang ditambahkan untuk use case
controller.
54
Gambar 2.19 Updated Class Diagram
Sumber: Satzinger (2010, p458)
2.13.9 User Interface
Menurut Satzinger (2012, p173) user interface merupakan masukan dan
keluaran yang lebih terlibat langsung dalam suatu sistem pengguna. User
interface dapat dibuat untuk pengguna internal atau eksternal.
Beberapa aturan dalam perancangan konsep user interface sering berubah-
ubah, akan tetapi sebagian besar aturan tidak berubah. Aturan-aturan tersebut
digunakan secara universal dan telah digunakan selama banyak dekade.
Aturan-aturan universal yang dimaksud adalah sebagai berikut:
55
1. Affordance dan visibility
Affordance artinya wujud dari kontrol tertentu menunjukkan fungsinya.
Visibility artinya suatu kendali dapat dilihat sehingga pengguna tahu
bahwa hal tersebut tersedia; itu juga berarti pengendali menyediakan
umpan balik langsung untuk mengindikasikan bahwa kontrol memberikan
tanggapan.
2. Konsistensi
User interface seharusnya dirancang konsisten dalam fungsi dan
tampilan, cara penyajian informasi, nama dan pengaturan menu, ukuran
dan bentuk ikon, dan urutan yang perlu diikuti untuk menyelesaikan suatu
tugas.
3. Shortcut
User interface dirancang untuk pemula dan terkadang produktifitas
pengalaman pengguna terhambat. Pengguna yang bekerja menggunakan
suatu aplikasi secara berulang atau dalam jangka waktu yang lama
menginginkan shortcut untuk menggunakan suatu fungsi secara berulang ,
dimana hal tersebut akan mengurangi jumlah tombol yang ditekan, klik
mouse, dan pilihan menu yang diperlukan untuk memenuhi suatu tugas.
4. Umpan balik
Setiap aktifitas yang dilakukan oleh pengguna seharusnya menghasilkan
suatu jenis umpan balik dari komputer, sehingga pengguna mengetahui
bahwa aktifitasnya dikenali. Jenis-jenis umpan balik:
- Audible feedback
- Visible feedback
5. Dialog yang memberikan penutupan
Setiap dialog seharusnya diatur dengan suatu urutan yang jelas-awal,
tengah, dan akhir. Pengguna dapat tersesat jika tidak jelas kapan dimulai
dan berakhirnya suatu tugas.
6. Penanganan error
Kesalahan pengguna akan membuang waktu untuk membuat dan
memperbaikinya. Rancangan user interface yang baik mengantisipasi
kesalahan umum dan membantu pengguna untuk menghindarinya.
7. Mudah melakukan aksi pembalik
56
Pengguna perlu untuk merasa mereka dapat mengeksplorasi pilihan-
pilihan yang ada dan dapat melakukan aksi yang dapat membatalkan atau
membalikkan tanpa kesulitan. Selain itu, hal ini merupakan cara untuk
menghindari kesalahan; saat pengguna menyadari mereka telah
melakukan kesalahan. Mereka membatalkan aksi tersebut.
8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek
Setiap orang memiliki banyak keterbatasan, dan ingatan jangka pendek
adalah salah satu yang terbesar. Psikolog telah memperlihatkan bahwa
manusia hanya dapat mengingat tujuh potongan informasi pada saat yang
sama.Perancang user-interface harus menghindari user untuk mengingat
hal apapun dari satu form ke form lain selama berinteraksi dengan sistem.
57
58
2.14 Kerangka Berpikir
Gambar 2.20 Kerangka Berpikir
Perancangan E-Commerce
PT. Boga Rasa Paradarma
Tingkat KinerjaTingkat Harapan
Analisis Kepuasan
Analisis GAP
Diagram Kartesius
Perancangan SistemActivity Diagram
Use Case Diagram
Use Case Description
Class Diagram
Sequence Diagram
User Interface
Tahap Penentuan Strategi
Tahap Masukan
Tahap Pencocokan
Tahap Penentuan
Matriks
IFE
Matriks
EFE
Matriks
CPM
Matriks
SWOT
Matriks
IE
Matriks
Grand
Strategy
Matriks QSPM
Strategi yang
Diusulkan
59