IMPLEMENTASI FUNGSI MANAJEMEN
MENURUT ROBBINS DAN COULTER
PADA LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK
SEDEKAH MANAJEMEN DAKWAH (LAZIS MD)
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi
Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I)
Disusun Oleh :
Hajiah Nurdiani
1110053000015
MANAJEMEN ZAKAT INFAK SEDEKAH DAN WAKAF
JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1437 H/2016 M
IMPLEMENTASI FUNGSI MANAJEMEN
MENURUT ROBBINS DAN COULTER
PADA LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK SEDEKAH
MANAJEMEN DAKWAH (LAZIS MD)
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi
Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I)
Oleh:
Hajiah Nurdiani
1110053000015
Pembimbing
Drs. Hasanuddin Ibnu Hibban, MA.
NIP. 196606051994031005
MANAJEMEN ZAKAT INFAK SEDEKAH DAN WAKAF
JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1437 H/2016 M
Drs. Hasanuddin Ibnu Hibban, MA.
NIP. 196606051994031005
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
SKRIPSI
IMPLEMENTASI FUNGSI MANAJEMEN
MENURUT ROBBINS DAN COULTER PADA LABOTATORIUM AMIL
ZAKAT INFAK SEDEKAH MANAJEMEN DAKWAH (LAZIS MD)
Oleh :
Hajiah Nurdiani
1110053000015
Telah diujikan dalam sidang munaqasah Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 30 Juni 2016. Skripsi ini
telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Komunikasi
Islam (S.Kom.I) pada Program Studi Manajemen Dakwah.
Jakarta, 30 Juni 2016
Sidang Munaqasah
Ketua, Sekretaris,
Drs. Cecep Castrawijaya, MA. Drs. Sugiharto, MA.
NIP. 19630701 199803 1 003 NIP. 19660806 199603 1 001
Anggota,
Penguji I Penguji II
Drs. Study Rizal, LK., MA. Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA.
NIP. 19640428 199303 1 002
Pembimbing
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa:
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan
sesuai dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya atau
merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima
sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 24 Juni 2016
Hajiah Nurdiani
v
ABSTRAK
Hajiah Nurdiani, NIM 1110053000015, Implementasi Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter Pada Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
(Lazis) Manajemen Dakwah, Program Studi Manajemen Dakwah Fakultas
Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi. Di bawah bimbingan Drs. Hasanuddin
Ibnu Hibban, MA.
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah (Lazis) Manejemen Dakwah -
awalnya bernama Lembaga Amil Zakat Infak Sedekah Manajemen Dakwah),
merupakan organisasi amil zakat yang tengah merintis untuk menjadi organisasi
pengelola ZIS yang amanah dan profesional. Oleh karena itu, Lazis Manajemen
Dakwah perlu membentuk fungsi manajemen untuk mencapai tujuan, agar mampu
memecahkan konflik yang terjadi, meningkatkan kinerja manajerial dan non-
manajerial, dan menimbulkan berbagai kesempatan untuk tumbuh bersama.
Peneliti memperhatikan pentingnya implementasi fungsi manajemen pada
Lazis Manajemen Dakwah. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka rumusan
masalah adalah: Bagaimana implementasi fungsi manajemen dengan teori Stephen
P. Robbins dan Mary Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah. Dalam penelitian
ini, peneliti melakukan pendekatan kualitatif. Peneliti melakukan teknik
pengumpulan data dengan melakukan observasi, wawancara dengan ketua umum
dan memanfaatkan dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah.
Hasil dari penelitian yang telah dilakukan yaitu Lazis Manajemen Dakwah
telah menerapkan fungsi manajemen seperti teori yang diungkapkan Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter sebagai acuan pustaka yang digunakan untuk melakukan
penelitian ini. Meskipun demikian, masih ada beberapa catatan untuk
dipertimbangkan agar Lazis Manajemen Dakwah menjalankan fungsi manajemen
agar dapat meningkatkan kinerjanya dan mampu membentuk para anggotanya
menjadi amil zakat yang amanah dan profesional.
Kata Kunci: Fungsi, Manajemen, Laboratorium, Amil Zakat
vi
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirrabbil ‘alamiin, segala puji bagi Allah SWT., atas segala
kuasa-Nya, atas segala pertolongan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
tugas akhir dalam bentuk skripsi dengan judul “Implementasi Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter Pada Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
Manajemen Dakwah (Lazis MD)”. Shalawat dan salam semoga tercurah kepada
qudwah hasanah, idola sepanjang masa, pejuang paling heroik, Rasulullah
shallallahu ‘alaihi wa sallam, keluarga beserta para sahabatnya dan semoga kita
senantiasa menjalankan sunnah-sunnahnya sehingga di yaumil akhir kelak berhak
mendapatkan syafaatnya. Dengan selesainya skripsi ini, peneliti sampaikan ucapan
terima kasih sebesar-besarnya kepada pihak-pihak sebagai berikut:
1. Bapak Dr. Arief Subhan, MA., selaku dekan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi, Bapak Suparto, M.Ed., Ph.D., selaku wakil dekan I, Ibu Dr.
Roudhonah, MA., selaku wakil dekan II, Bapak Dr. Suhaemi, MA., selaku
wakil dekan III.
2. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, MA., selaku ketua jurusan Manajemen
Dakwah dan Bapak Drs. Sugiharto, MA., selaku sekretaris jurusan
Manajemen Dakwah.
3. Bapak Drs. Hasanuddin Ibnu Hibban, MA., selaku dosen pembimbing dalam
penelitian ini, yang bersedia meluangkan waktunya untuk berdialog
mengarahkan, mengoreksi dan memotivasi penulis dalam menyelesaikan
skripsi ini.
4. Seluruh dosen Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi yang telah
menyampaikan ilmunya kepada peneliti dengan segala keterbatasan yang ada
pada diri saya sehingga sedikit banyak penulis telah memahami dinamika
pengetahuan yang ada.
5. Bapak Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA., selaku ketua umum Laboratorium
Amil Zakat Infak Sedekah (Lazis) Manajemen Dakwah yang bersedia
meluangkan waktunya untuk memberikan banyak informasi mengenai
penelitian ini sehingga penulis dapat menyelesaikannya.
vii
6. Kepada kakanda Jayadin, suami tercinta yang rajin mengingatkan untuk
menyelesaikan skripsi dan melanjutkan studi. Kepada orang tua tercinta,
Bapak Muhammad Nuh dan Ibu Mardiyah, yang tak pernah putus mendoakan
juga memotivasi penulis untuk terus belajar. Kepada ibu mertua dan kakak
ipar yang menjaga anak-anak tercinta ketika peneliti menyusun skripsi.
Kepada dua malaikat kecil, Ayeesha dan Uwais yang menjadi penyejuk mata
ketika peneliti mulai lelah dan kehilangan semangat, terima kasih guru
kecilku.
7. Kepada teman-teman Manajemen Dakwah 2010, yang lebih dulu
menyelesaikan studinya, yang tak bosan menanyakan kabar penelitian ini.
Teman-teman seperjuangan LDK Syahid, Pabrik Peradaban,
#IndonesiaTanpaJIL, Yayasan Rumah Iqro Insani, semoga Allah menjaga
kalian selalu dalam kebaikan dan ketaatan.
8. Kepada semua pihak yang namanya tidak dapat disebutkan satu per satu,
namun semoga Allah memberikan balasan kebaikan kalian dengan balasan
yang lebih baik.
Akhirnya penulis berharap, semoga karya tulis ini dapat memberikan
manfaat keilmuan terkhusus bagi penulis dan semoga pun bermanfaat bagi pembaca
yang berkenan membaca penelitian ini. Dan semoga karya tulis ini menjadi bagian
ilmu yang bermanfaat dan amal jariyah bagi penulis, amin yaa rabbal ‘alamiin.
Jakarta, 24 Juni 2016
Penulis
viii
DAFTAR ISI
ABSTRAK .............................................................................................................. v
KATA PENGANTAR .......................................................................................... vi
DAFTAR ISI ....................................................................................................... viii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ........................................................................ 1
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah .................................. 4
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ............................................. 4
D. Metodologi Penelitian.............................................................. 5
E. Tinjauan Pustaka Penelitian ................................................ 13
F. Sistematika Penulisan ........................................................... 16
BAB II TINJAUAN TEORITIS FUNGSI MANAJEMEN
(MENURUT ROBBINS DAN COULTER)
DAN LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK SEDEKAH
A. Fungsi Manajemen
1. Pengertian Fungsi Manajemen ........................................ 17
2. Ruang Lingkup Fungsi Manajemen ............................... 18
a. Perencanaan
1) Definisi Perencanaan .......................................... 18
2) Dasar-Dasar Perencanaan ................................. 19
3) Alat dan Teknik Perencanaan ........................... 22
b. Pengorganisasian
1) Definisi Pengorganisasian .................................. 24
2) Keputusan Desain Organisasi ........................... 26
3) Desain Organisasi Yang Umum ........................ 28
4) Sumber Daya Manusia ....................................... 29
5) Mengelola Perubahan dan Inovasi .................... 32
c. Kepemimpinan
ix
1) Definisi Kepemimpinan ...................................... 33
2) Gaya Kepemimpinan .......................................... 35
3) Dasar Perilaku Organisasi ................................. 37
4) Manajemen Konflik dan Pengambilan
Keputusan ........................................................... 38
5) Mengembangkan Kelompok Menjadi Tim Yang
Efektif .................................................................. 40
6) Motivasi Kerja .................................................... 42
d. Pengendalian
1) Definisi Pengendalian ......................................... 43
2) Tahap Pengendalian ........................................... 43
3) Jenis Pengendalian ............................................. 43
4) Ciri Pengendalian Efektif .................................. 44
5) Pengendalian Kinerja Organisasi ..................... 44
B. Laboratorium Amil Zakat Infak dan Sedekah
1. Pengertian Laboratorium Amil Zakat ........................... 46
2. Kedudukan Amil Zakat ................................................... 49
3. Tugas dan Fungsi Laboratorium Amil Zakat ............... 50
BAB III GAMBARAN UMUM LABORATORIUM AMIL ZAKAT
INFAK SEDEKAH MANAJEMEN DAKWAH
A. Sejarah Singkat...................................................................... 53
B. Visi, Misi dan Tujuan ............................................................ 54
C. Struktur Organisasi .............................................................. 55
D. Fungsi Manajemen ................................................................ 57
E. Sistem Keuangan ................................................................... 66
F. Muzaki dan Mustahik Lazis Manajemen Dakwah ............ 66
G. Program Kegiatan Lazis Manajemen Dakwah .................. 70
H. Hasil Karya Lazis Manajemen Dakwah ............................. 73
x
BAB IV IMPLEMENTASI FUNGSI MANAJEMEN MENURUT
ROBBINS DAN COULTER PADA LAZIS MANAJEMEN
DAKWAH
A. Fungsi Perencanaan .............................................................. 75
B. Fungsi Pengorganisasian ...................................................... 79
C. Fungsi Kepemimpinan .......................................................... 82
D. Fungsi Pengendalian ............................................................. 84
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan ............................................................................. 86
B. Saran ....................................................................................... 87
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Ramainya pertumbuhan lembaga pengelola zakat di Indonesia
memang patut diapresiasi, tetapi perlu juga dikritisi agar lembaga-lembaga
tersebut mampu menjalankan perannya dalam pengelolaan zakat. Bukan
sebatas menghimpun dan menyalurkan zakat, lembaga zakat juga
diharapkan menjadi pionir umat dalam rangka mengeksplorasi potensi zakat
untuk kemaslahatan yang lebih luas.
Jika kita melakukan pengelolaan zakat dengan kondisi lembaga
yang memiliki integritas, rekan kerja yang solid dan bersemangat, manajer
yang bersedia memotivasi dan menerima kritik dari bawahan, tiap orang
memahami deskripsi perkerjaannya dan hal-hal lain yang membuat suasana
organisasi atau perusahaan menjadi tempat yang menyenangkan dan
membanggakan. Situasi yang menyenangkan, dimana terjalin kerja sama
yang apik, komunikasi yang harmonis, penyelesaian masalah yang dinamis
dengan ketetapan standar kerja dengan kualitas terbaik tentu membutuhkan
peran serta dari berbagai pihak terkait dalam sebuah organisasi.
Mengelola sebuah organisasi memang bukan pekerjaan yang
mudah, sehingga banyak orang yang menganggap bahwa keberlangsungan
organisasi bisa berjalan seperti air yang mengalir. Sama sekali tidak. Sebab,
di lingkungan organisasi ada banyak kepala yang memiliki berbagai
pemikiran dan gagasan yang perlu disatukan menjadi bagian yang saling
melengkapi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Manajer, adalah pihak yang punya peranan krusial dalam sebuah
organisasi. Manajer harus berperan aktif dan fleksibel untuk menjamin
keberlangsungan dan perkembangan organisasi yang ia pimpin. Peranan
manajer dalam sebuah organisasi dapat menjadi penentu produktivitas
kinerja bawahannya, sehingga penting bagi seorang manajer untuk memiliki
perspektif bahwa segala bentuk nilai minus dari bawahan bukan untuk
2
dicaci atau dipermalukan melainkan untuk dimotivasi, diarahkan agar dapat
mengerjakan tugasnya dengan baik.
Manajer dan pekerja perlu saling mempelajari satu sama lain
sehingga dapat menciptakan budaya kerja yang terbuka. Manajer yang
bijaksana memiliki keyakinan bahwa keterbukaan, integritas, pemberian
kesempatan bagi para pekerjanya merupakan bentuk dukungan terhadap
pertumbuhan dan perkembagan organisasi. Karena tujuan organisasi tidak
akan mampu dicapai oleh seorang manajer, ia memerlukan pekerja lain
untuk bekerja sama mewujudkan tujuan organisasi.
Di Indonesia sejarah kelahiran amil zakat telah digagas sejak Islam
mulai masuk ke bumi nusantara. Sejak itu cahaya Islam menerangi tanah air
yang membentang dari Aceh hingga Papua. Setahap demi setahap
masyarakat di berbagai daerah mulai mengenal, memahami dan akhirnya
mempraktekkan Islam. Namun dalam perjalanan yang telah melewati masa
berabad-abad tersebut, praktek pengelolaan zakat masih dilakukan dengan
sangat sederhana dan alamiah. Setelah melewati fase pengelolaan zakat
secara individual, sebagai kaum muslimin di Indonesia menyadari perlunya
peningkatan kualitas pengelolaan zakat. Masyarakat mulai merasakan
perlunya lembaga pengelola zakat, infak dan sedekah.1
Setiap organisasi membentuk fungsi manajemen untuk mencapai
tujuan, agar mampu memecahkan konflik yang terjadi, meningkatkan
kinerja manajerial dan non-manajerial, dan menimbulkan berbagai
kesempatan untuk tumbuh bersama. Dalam istilah manajerial, keberhasilan
menghadapi berbagai elemen dari manajemen akan menghasilkan kepuasan
kerja, tingginya moral dan komitmen, luar biasanya kualitas pekerjaan,
bijak dalam penentuan keputusan, dan berbagai manfaat yang didapat.
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah Manajemen Dakwah
(Lazis MD), sebagai organisasi pengelola ZIS (Zakat Infak Sedekah) yang
1 Adiwarman A. Karim, Fenomena Unik Di Balik Menjamurnya Lembaga Amil Zakat
(LAZ) Di Indonesia, (Jakarta:Jurnal Pemikiran dan Gagasan IMZ, 2009), Vol. I, hlm. 2.
3
masih merintis, dibentuk dan dikembangkan dengan manajemen yang
bersifat umum.
Lazis Manajemen Dakwah memulai kiprahnya pada tanggal 14
Maret 2012 di Ciputat, dimana lembaga ini dinaungi oleh Fakultas Ilmu
Dakwah dan Ilmu Komunikasi. Legalitas untuk melakukan ekspansi
semakin kuat ketika lembaga ini telah mendapat sertifikasi pengukuhan
sebagai lembaga amil zakat berdasarkan SK no. 14 tahun 2012. Semangat
membumikan nilai spritualitas menjadi kesalehan sosial membingkai gerak
lembaga ini sebagai mediator antara nilai kepentingan muzaki dan
mustahik. Antara yang memberi dan menerima, antara para aghniya (orang
kaya) dan mereka yang dhuafa sehingga kesenjangan sosial bisa semakin
dikurangi jaraknya. Sehingga pada tanggal 3 juni 2012 Lazis MD
menyukseskan acara pertamanya melalui program BAZAR SHODAQOH,
dimana melalui acara tersebut Lembaga ini berhasil memberikan tunjangan
kepada 15 orang anak yatim piatu, serta menyumbang 243 buku untuk
Yayasan Irtiqo Kebajikan dan Pos Solidaritas Umat di daerah Ciputat dan
sekitarnya.2 Pada saat tahun 2013, Lazis MD telah menyalurkan dana
kepada 150 mustahik di bebeberapa daerah sekitar uin yang membutuhkan.
Diantaranya dhuafa, pemulung, anak yatim, janda dan lain sebagainya yang
berlokasi di sekitar kampus UIN.3
Fungsi manajemen memegang peranan penting dalam cara
masyarakat bekerja. Di dunia industri, pendidikan, pemeliharaan kesehatan,
tak terkecuali dalam pengelolaan zakat, manajemen telah menciptakan
peningkatan standar hidup manusia. Oleh karena itu, penulis bermaksud
untuk membuat penelitian di Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
Manajemen Dakwah (Lazis MD) dengan judul Implementasi Fungsi
Manajemen Menurut Robbins dan Coulter Pada Laboratorium Amil
Zakat Infak Sedekah Manajemen Dakwah (Lazis MD).
2 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012 3 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2013
4
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut di atas, maka penulis
mengidentifikasi masalah bahwa Lazis Manajenen Dakwah dengan teori
fungsi manajemen menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter.
Penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan output yang sarat manfaat
sehingga dapat diimplementasikan dalam Lazis Manajemen Dakwah.
Agar penelitian ini lebih terarah dan mencapai tujuan penelitian,
maka penulis melakukan pembatasan masalah sebagai berikut:
1. Penelitian ini dilakukan pada Lazis Manajemen Dakwah UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
2. Data yang diambil adalah dari tahun 2012-2015.
3. Pembahasan mengenai implementasi fungsi manajemen menurut
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah.
4. Materi fungsi manajemen yang dibahas adalah teori dari Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter.
Skripsi ini terkait dengan fungsi manajemen, dalam hal ini adalah
Lazis Manajemen Dakwah, sebagai lembaga ZIS yang tergolong baru dan
memerlukan perbaikan yang kontinyu. Agar penelitian terfokus, maka
penulis menentukan rumusan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana implementasi fungsi manajemen dengan teori Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah tersebut di atas, maka tujuan yang
hendak penulis capai adalah:
a. Mengetahui implementasi fungsi manajemen Stephen P. Robbins
dan Mary Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah.
2. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini, sebagai berikut:
5
a. Secara akademis, menambah cakrawala pengetahuan tentang
fungsi manajemen pada lembaga amil zakat, infak, dan sedekah di
Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
b. Secara praktis, menganalisa implementasi fungsi manajemen pada
Lazis Manajemen Dakwah dengan teori Stephen P. Robbins dan
Mary Coulter.
D. Metodologi Penelitian
1. Metode Penelitian
Untuk mendapatkan hasil yang objektif dan representatif dalam
penelitian ini, maka penulis menggunakan metode deskriptif analisis
melalui pendekatan kualitatif. Dimana pendekatan kualitatif ini
bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematis, faktual, dan akurat
mengenai faktor-faktor, sifat serta keterkaitan hal-hal tersebut dengan
fenomena yang diteliti.
Menurut Bogdan dan Taylor (1975:5), ‘Metodologi Kualitatif’
adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa
kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat
diamati.4 Selain itu, metode penelitian kualitatif juga dapat
didefinisikan sebagai cara untuk mendeskripsikan dan menganalisis
fenomena, peristiwa, aktivitas sosial, sikap kepercayaan, persepsi,
pemikiran orang secara individual maupun kelompok (Syaodih Nana,
2007).
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis dan
mengungkapkan implementasi fungsi manajemen di Lazis Manajemen
Dakwah. Dalam pengumpulan dan pengungkapan berbagai masalah
dan tujuan yang hendak dicapai makan penelitian ini dilakukan dengan
pendekatan analisis deskriptif. Menurut Sugiyono (2008:15) bahwa
4 Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung:PT. Remaja Rosdakarya,
2007), hlm. 3.
6
penelitian kualitatif deskriptif adalah metode penelitian berdasarkan
pada filsafat post positivisme yang biasanya digunakan untuk meneliti
pada kondisi objektif yang alamiah dimana peneliti berperan sebagai
instrumen kunci.
Adapun penelitian deskriptif menurut Nawawi dan Martini
(1994:73) mendefinisikan penelitian deskriptif sebagai metode yang
melukiskan suatu keadaan objektif atau peristiwa tertentu berdasarkan
fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana mestinya yang kemudian
diiringi dengan upaya pengambilan kesimpulan umum berdasarkan
fakta-fakta historis tersebut.
Metode kualitatif dengan pendekatan studi analisis dekriptif
yang digunakan dalam penelitian ini sebagaimana yang diungkapkan
oleh Sugiyono, (2013:3) adalah metode kualitatif untuk mendapatkan
data yang mendalam, suatu data yang mengandung makna. Metode
kualitatif secara signifikan dapat mempengaruhi substansi penelitian,
artinya bahwa metode kualitatif menyajikan secara langsung hakikat
hubungan antar peneliti dan informan, objek dan subjek penelitian.
Penelitian kualitatif memiliki karakteristik yang hendaknya
menjadi pedoman penulis dalam melakukan penelitian, sebagaimana
yang digagas oleh Bogdan dan Biklen (1982:27-29) bahwa karakteristik
tersebut di antaranya adalah:
1. Peneliti sendiri sebagai instrumen utama untuk mendatangi
langsung sumber data
2. Mengimplementasikan data yang dikumpulkan dalam penelitian
ini lebih cenderung kepada kata-kata daripada angka
3. Menjelaskan bahwa hasil penelitian lebih menekankan kepada
proses tidak semata kepada hasil
4. Melalui analisis deskriptif, peneliti mengungkapkan makna dari
keadaan yang terjadi
5. Mengungkapkan makna sebagai hal yang esensial dari pendekatan
kualitatif
7
Dari karakteristik tersebut di atas, maka dapat dikemukakan
bahwa dalam penelitian ini, penulis berlaku sebagai instrumen
utama yang melakukan proses penelitian secara langsung dan aktif
mewawancarai, mengumpulkan berbagai bahan yang berkaitan
dengan implementasi fungsi manajemen di Lazis Manajemen
Dakwah.
2. Subjek dan Objek Penelitian
Subjek dari penelitian ini adalah perorangan atau
sekelompok orang yang dapat memberikan informasi representatif,
mereka terdiri dari pengurus dan pembina Lazis Manajemen
Dakwah. Sedangkan yang menjadi objek penelitian adalah fungsi
manajemen dari teori Stephen P. Robbins dan Mary Coulter di Lazis
Manajemen Dakwah.
3. Teknik Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data-data yang diperlukan, maka penulis
menggunakan jenis penelitian, di antaranya field research
(penelitian lapangan), penulis melakukan penelitian dengan
mendatangi langsung ke lapangan, yaitu di Laboratorium Amil
Zakat Infak Sedekah Manajemen Dakwah. Dan data yang diperoleh
dari teknik pengumpulan data ini merupakan data primer dalam
penelitian. Penulis juga menggunakan beberapa teknik
pengumpulan data, di antaranya adalah sebagai berikut:
a. Observasi
Observasi adalah pengamatan dan pencatatan sistematis
terhadap gejala-gejala yang diteliti.5 Merupakan metode
pertama yang digunakan dalam melakukan penelitian ini.
Teknik observasi atau pengamatan yang penulis lakukan
bersifat langsung, dengan menganalisa objek yang diteliti, yaitu
5 Husaini Usman dan Purnomo Setiady Akbar, Metodologi Peneliitian Sosial, (Jakarta: PT.
Bumi Aksara, 2003), Cet. Ke-4, hlm. 53.
8
terkait implementasi fungsi manajemen Stephen P. Robbins dan
Mary Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah.
Observasi dalam penelitian kualitatif sebagaimana
disebutkan oleh Sanapiah Faisal (2003:65) bahwa metode
observasi menjadi amat penting dalam penelitian kualitatif
karena melalui observasi itulah dikenali berbagai rupa kejadian,
peristiwa, keadaan, tindakan yang berpola dari hari ke hari di
tengah masyarakat.
Terkait dengan penelitian tentang manajemen organisasi
Lazis Manajemen Dakwah, maka observasi yang dilakukan
terhadap pengurus, dan pembina Lazis Manajemen Dakwah
secara menyeluruh guna mengetahui deskripsi fungsi
manajemen. Observasi yang peneliti gunakan adalah obsevasi
non sistematis yaitu tidak menggunakan pedoman baku, akan
tetapi pengamatan dilakukan secara spontan dengan mengamati
bagaimana fungsi manajemen di Lazis Manajemen Dakwah.
b. Wawancara
Wawancara merupakan bagian penting dalam penelitian
kualitatif sehingga peneliti dapat memperoleh data dari berbagai
informan secara langsung. Penelitian kualitatif sangat
memungkinkan untuk penyatuan teknik observasi dengan
wawancara, hal ini sebagaimana diungkapkan Nasution
(2009:69) bahwa dalam sebuah penelitian kualitatif, observasi
saja belum memadai, oleh sebab itu, observasi harus dilengkapi
dengan wawancara. Wawancara atau interview, adalah
pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan kepada
pihak responden yang sekiranya mampu memberikan informasi
bagi penelitian ini, untuk kemudian dilakukan pencatatan
jawaban.6
6 Irwan Soehartono, Metode Penelitian Sosial:Suatu Teknik Penelitian Bidang
Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya. (Bandung:PT. Remaja Rosdakarya, 2004), hlm. 67.
9
Untuk itu, wawancara sangat diperlukan guna
mendapatkan data valid terkait dengan fungsi manajemen Lazis
Manajemen Dakwah. Adapun teknik wawancara yang
digunakan adalah wawancara semistruktur, yaitu percampuran
antara wawancara berstruktur dan tidak berstruktur. Hal ini
bertujuan untuk memberikan kebebasan kepada narasumber
dalam menjawab pertanyaan yang peneliti ajukan, akan tetapi
tetap mengarah kepada masalah yang telah dirumuskan.
Peneliti melakukan proses wawancara kepada pengurus
dan pembina Lazis Manajemen Dakwah. Wawancara kepada
pengurus dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana
implementasi fungsi manajemen yang diterapkan untuk
melaksanakan berbagai fungsi manajemen dan wawancara
kepada pembina dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana
peran para pengurus dalam melaksanakan fungsi-fungsi
manajemen.
c. Dokumentasi
Studi dokumentasi (library research), adalah
pengumpulan data dokumentasi terkait penerapan manajemen
organisasi. Dokumentasi merupakan pengambilan data yang
diperoleh melalui dokumen-dokumen.7 Hal ini merupakan
metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk
mengungkapkan, mencari berbagai informasi dari berbagai
sumber yang berkaitan dengan masalah penelitian. Sejalan
dengan itu, menurut Arikunto bahwa studi dokumentasi
merupakan suatu teknik yang digunakan dan mencari data
mengenai hal-hal atau catatan-catatan, buku-buku, surat kabar,
prasasti, kajian kurikulum dan sebagainya.8
7 Irwan Soehartono, Metode Penelitian Sosial:Suatu Teknik Penelitian Bidang
Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya., hlm. 73. 8 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT.
Rineka Cipta, 2006), hlm. 236
10
Dokumentasi dalam penelitian ini merupakan pelengkap
observasi dan wawancara yang dilakukan. Proses pengumpulan
dan pengambilan data yang berdasarkan tulisan berbentuk
catatan, buku, dokumentasi ataupun arsip-arsip milik Lazis
Manajemen Dakwah, ataupun sumber-sumber lain yang memiliki
keterkaitan dengan pembahasan fungsi manajemen.
Selanjutnya dalam menggunakan data-data tersebut,
penulis memaparkan kerangka awal mengenai objek studi yang
ditulis dengan memahami secara seksama, kemudian
memberikan interpretasi sesuai kecenderungan dan rumusan
masalah. Dalam teknik penyusunan skripsi ini, penulis
berpedoman pada buku Pedoman Penulisan Karya Ilmiah
(Skripsi, Tesis, dan Disertasi) yang diterbitkan oleh CeQDA
(Center for Quality Development and Assurance) UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.9
4. Waktu dan Tempat Penelitian
Penulis melakukan penelitian pada bulan Maret sampai
dengan Juni 2016. Adapun tempat penelitian adalah Sekretariat
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah Manajemen Dakwah
(Lazis MD), di ruang jurusan Manajemen Dakwah, Fakultas Ilmu
Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Teknis Analisis Data
Dalam penelitian kualitatif, proses analisis data
berlangsung sebelum peneliti ke lapangan, ketika di lapangan dan
setelah meneliti di lapangan. Hal ini sebagaimana diungkapkan
oleh Sugiyono (2008:90) bahwa analisis telah dimulai sejak
dirumuskan dan menjelaskan masalah, sebelum terjun ke lapangan
dan terus berlanjut sampai penulisan hasil penelitian.
9 Hamid Nasuhi, dkk., Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi),
(Jakarta: UIN Jakarta Press, CeQDA, 2007), Cet. Ke-1, hlm. 34.
11
Oleh karena itu, analisis data yang dilakukan dalam
penelitian ini dengan mengumpulkan dan menyusun secara teratur
data-data yang sudah didapatkan melalui proses observasi,
wawancara dan studi dokumentasi serta berbagai bahan lain yang
berkaitan dengan fungsi manajemen Lazis Manajemen Dakwah.
Untuk mempermudah proses analisis data, peneliti
menggunakan pendekatan sebagai berikut:
a. Analisis sebelum di lapangan
Dalam penelitian kualitatif sebagaimana telah
diungkapkan oleh Sugiono di atas, bahwa penelitian ini sudah
dimulai sebelum peneliti terjun ke lapangan. Peneliti melakukan
analisis terhadap berbagai data yang berkaitan dengan fungsi
manajemen Lazis Manajemen Dakwah, seperti misalnya
buletin, majalah dan sebagainya yang menyangkut Lazis
Manajemen Dakwah. Selain itu, juga menganalisis fenomena
yang terjadi dalam kepengurusan Lazis Manajemen Dakwah.
Agar didapat makna yang relevan maka proses analisis data
dilakukan secara terus-menerus, hal ini dimaksudkan untuk
mencari hal-hal penting untuk memudahkan penelitian. Namun,
analisis ini tentu masih bersifat sementara, hingga nantinya
dikembangkan dan disesuaikan dengan hasil analisis ketika
terjun ke lapangan penelitian.
b. Analisis selama di lapangan dengan menggunakan model Miles
dan Huberman
Miles dan Huberman (Burhan Bungin, 2003:69)
menyatakan bahwa aktivitas dalam analisis data pada penelitian
kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung secara
terus-menerus sampai tuntas. Aktivitas analisis data
sebagaimana yang diungkapkan tersebut meliputi tiga unsur,
yaitu reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.
1) Reduksi Data
12
Reduksi data merupakan langkah awal dalam
menganalisa data dalam penelitian, hal ini bertujuan untuk
mempermudah peneliti dalam memahami data yang telah
dikumpulkan. Data yang dikumpulkan dari lapangan melalui
observasi, wawancara direduksi dengan cara merangkum,
memilih hal-hal yang pokok, mengklasifikasikannya sesuai
rumusan masalah dalam penelitian. Proses reduksi
merupakan bagian dari analisis data untuk mempertajam,
menggolongkan, mengarahkan data sehingga kesimpulan
akhir yang didapat nantinya dapat dilaksanakan dengan baik.
Dalam penelitian ini, aspek-aspek yang direduksi
adalah hasil observasi maupun wawancara terkait fungsi
manajemen Lazis Manajemen Dakwah. Pemenuhan aspek-
aspek tersebut diharapkan dapat memudahkan penyajian
data dan penarikan kesimpulan akhir dari penelitian ini.
2) Penyajian Data
Penyajian data merupakan tahapan kedua dari tiga
unsur analisis data interaktif. Dalam proses penyajian data,
peneliti menyajikan secara jelas dan rinci untuk
memudahkan dalam memahami rumusan masalah yang
diteliti. Sebagaimana dengan proses reduksi data, penyajian
data dalam penelitian ini tidak terpisah dari analisis data. Hal
ini dilakukan untuk memberikan deskripsi secara umum
hasil penelitian fungsi manajemen Lazis Manajemen
Dakwah, serta bagaimana mengimplementasikan fungsi
manajemen dalam melaksanakan berbagai kegiatan
manajerial di Lazis Manajemen Dakwah.
3) Penarikan Kesimpulan
Penarikan kesimpulan adalah bagian akhir dari
rangkaian analisis data interaktif dalam penelitian kualitatif.
Dari proses pengumpulan data, peneliti mulai mencatat
13
berbagai fenomena yang terjadi dalam lingkungan Lazis
Manajemen Dakwah, mencari penjelasan terhadap berbagai
peristiwa yang muncul di Lazis Manajemen Dakwah, melihat
sebab-akibat yang terjadi sesuai dengan rumusan masalah
penelitian. Dari berbagai aktivitas tersebut, peneliti membuat
kesimpulan berdasarkan data-data awal yang ditemukan,
yang masih bersifat sementara. Untuk kemudian diolah
menjadi kesimpulan akhir yang akurat, relevan dan kredibel
karena proses pengumpulan data berdasarkan bukti-bukti
yang valid dan mendukung penelitian.
Kesimpulan-kesimpulan yang dikemukakan kemudian
diverifikasi selama penelitian berlangsung. Verifikasi ini
berupa pemikiran ulang yang melintas selama masa
penyusunan dan pengolahan data, tinjauan ulang pada
catatan-catatan selama masa penelitian di lapangan,
peninjauan kembali dengan seksama berupa tukar pikiran
dengan para ahli (dosen pembimbing) untuk
mengembangkan kesepakatan intersubjektif, serta
membandingkan dengan temuan-temuan data lain yang
berkaitan dengan fungsi manajemen Lazis Manajemen
Dakwah. Dengan demikian, proses reduksi dan penyajian
data serta penarikan kesimpulan merupakan rangkaian yang
dapat dilakukan untuk menganalisa penelitian kualitatif.
Analisis data dalam penelitian ini merupakan proses untuk
mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh
dari hasil observasi, wawancara dan dokumentasi dengan
mengolah data lebih jelas sehingga kesimpulan dengan
mudah dipaham
E. Tinjauan Pustaka Penelitian
14
Setelah penulis melakukan penelusuran untuk mengetahui berbagai
hasil kajian dan penelitian terdahulu, memang sudah ada penelitian serupa
dengan objek penelitian yang berbeda dengan penelitian yang penulis
lakukan.
Akan tetapi, penulis menggunakan beberapa referensi sebagai
berikut:
1. Analisis Deskriptif Impelementasi Fungsi Manajemen Pada Majlis
Ta’lim Majelis Rasulullah SAW Pancoran Jakarta Selatan, skripsi oleh
Dwi Satia (2011, Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta). Hasil penelitian yang dilakukan
menyatakan bahwa kegiatan-kegiatan yang dilakukan Majelis
Rasulullah SAW Pancoran Jakarta Selatan mengimplementasikan
fungsi manajemen berupa perencanaan, pengorganisasian, penggerakan
dan pengawasan. Persamaan dari penelitian tersebut dengan penelitian
yang penulis lakukan adalah tentang fungsi manajemen dan yang
membedakan keduanya adalah objek penelitian dimana penulis
menjadikan teori Robbins dan Coulter pada Lazis Manajemen Dakwah.
2. Analisis Deskriptif Fungsi Manajemen Redaksi Majalah Janna, skripsi
oleh Dessy Eka Driani (2013, Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta). Hasil penelitian yang
dilakukan menyatakan bahwa objek penelitian (manajemen redaksi
Majalah Janna) menerapkan fungsi manajemen dalam prinsip
prencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan,
pengembangan, kompensasi, integrasi dan pemeliharaan. Ada
kesamaan penelitian tersebut dengan penelitian yang penulis lakukan
yaitu berkenaan dengan fungsi manajemen. Sedangkan yang
membedakan antara keduanya terletak pada fungsi-fungsi manajemen
yang diimplementasikan.
3. Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada Perpustakaan Dan Arsip
Kota Adminitrasi Jakarta Barat, skripsi oleh Riko (2015, Fakultas
Adab dan Humaniora, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta). Hasil
15
penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa fungsi-fungsi manajemen
yang diterapkan pada Kasubdid Pengadaan dan Pengolahan
Perpustakaan dan Arsip Kota Administrasi Jakarta Barat melaksanakan
fungsi organizing, staffing, actuating, budgeting, dan controlling.
Memiliki kesamaan dengan penelitian yang dilakukan, yaitu tentang
penerapan fungsi manajemen. Akan tetapi adapun hal yang
membedakan keduanya, yaitu terletak pada fungsi manajemen yang
diterapkan pada objek penelitian.
4. Manajemen Bimbingan Manasik Haji Pada Kelompok Bimbingan
Ibadah Haji (KBIH) Multazam Tangerang, skripsi oleh Tuti Yuliyati
(2012, Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta). Hasil penelitian yang dilakukan menyatakan
bahwa penerapan fungsi manajemen pada KBIH Multazam Tangerang
melalui prinsip perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan
pengawasan. Penelitian ini memiliki hasil mengenai penerapan fungsi
manajemen secara umum, sedangkan penelitian yang penulis lakukan
berfokus pada fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter.
5. Analisis Deskriptif Manajemen Redaksi Pada Republika Online, skripsi
oleh Ina Salmah Febriani (2010, Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta). Hasil penelitian yang
dilakukan menyatakan bahwa fungsi manajemen yang diterapkan di
Redaksi Republika Online adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan,
kompensasi, integrasi dan pemeliharaan. Dengan penelitian ini, penulis
menemukan kesamaan pada pembahasan fungsi manajemen. Adapun
perbedaannya terletak pada fokus pembahasan fungsi manajemen yang
dijadikan objek penelitian.
Dari tinjauan pustaka tersebut, terdapat persamaan dengan penelitian
yang akan penulis lakukan yaitu berkenaan dengan fungsi manajemen. Jika
pada penelitian-penelitian sebelumnya pembahasan yang dilakukan ada
pada penerapan fungsi manajemen secara umum, maka objek penelitian
16
yang penulis ambil difokuskan pada implemenasi fungsi manajemen
menurut Robbins dan Coulter berupa perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan dan pengendalian pada Lazis Manajemen Dakwah.
Dengan demikian, diharapkan dapat membantu penulis melakukan
penelitian dan dapat bermanfaat untuk penelitian selanjutnya.
F. Sistematika Penulisan
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis menggunakan sistematika
penulisan yang terdiri dari lima bab, dengan susunan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN, pada bab ini penulis menguraikan latar
belakang masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat
penelitian, metodologi penelitian, tinjauan pustaka dan sistematika
penulisan.
BAB II TINJAUAN TEORI, penulis menguraikan teori dasar
yang melandasi penyusunan skripsi ini, yaitu meliputi pengertian
manajemen, fungsi manajemen, ruang lingkup fungsi manajemen
(perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian),
pengertian laboratorium amil zakat, kedudukan dan fungsi laboratorium
amil zakat.
BAB III GAMBARAN UMUM ORGANISASI, terdiri dari
sejarah terbentuknya Lazis Manajemen Dakwah, visi, misi, struktur
organisasi, fungsi manajemen Lazis Manajemen Dakwah, sistem keuangan,
muzaki dan mustahik Lazis Manajemen Dakwah, program kegiatan Lazis
Manajemen Dakwah, dan hasil karya Lazis Manajemen Dakwah
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN, berisi tentang
pembahasan implementasi fungsi manajemen teori Robbins dan Coulter di
Lazis Manajemen Dakwah dari hasil penelitian yang telah dilakukan.
BAB V PENUTUP, terdiri dari: Kesimpulan dan Saran.
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
17
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
TENTANG FUNGSI MANAJEMEN
MENURUT STEPHEN P. ROBBINS DAN MARY COULTER
DAN TENTANG
LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK SEDEKAH
A. Fungsi Manajemen
1. Pengertian Fungsi Manajemen
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan,
memimpin dan mengendalikan kegiatan-kegiatan organisasi untuk
mencapai sasaran secara efektif dengan efisiensi pemanfaatan sumber
daya.1
George Terry (1972) mendefinisikan manajemen sebagai sebuah
proses yang khas dan terdiri dari tindakan-tindakan seperti perencanaan,
perngorganisasian, pengaktifan, dan pengawasan yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lain.2
Henry Fayol memberikan definisi yang hampir senada,
menurutnya, manajemen adalah proses menginterpretasikan,
mengkoordinasikan, sumber daya, sumber dana, dan sumber-sumber
lainnya untuk mencapai tujuan dan sasaran melalui tindakan
perencanaan, pengorganisasian, penggerak, pengawasan, dan penilaian.3
Sementara itu, Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen
sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian,
dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran.4
1 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, Alih Bahasa T. Hermaya,
(Jakarta:PT. Indeks Kelompok Gramedia, 2004), hlm. 6. 2 Yayat M. Herujito, Dasar-dasar Manajemen, (Jakarta: PT. Grasindo, 2001), hlm. 3. 3 Totok Djuroto, Manajemen Penerbitan Pers, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2004),
hlm. 15. 4 Zulkifli Amsyah, Manajemen Sistem Informasi, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama,
2005), hlm. 59.
18
Dari pengertian tersebut di atas, manajemen dapat dianggap
sebagai proses karena di dalamnya terjadi berbagai upaya perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian untuk mencapai
efektivitas yang diharapkan dengan efisiensi sumber daya yang dimiliki.
Dalam hal ini, efisiensi dan efektivitas seringkali disebutkan karena
keduanya merupakan upaya manajemen yang saling berkaitan. Dalam
organisasi yang sukses, efektivitas yang tinggi dapat dicapai dengan
efisiensi sumber daya yang tinggi pula.
2. Ruang Lingkup Fungsi Manajemen
Di awal abad ke-20, Henry Fayol (seorang industriawan asal
Prancis) membuat gagasan bahwa semua manajer melaksanakan lima
fungsi manajemen; mereka merancang, mengorganisasi, memerintah,
mengkoordinasi, dan mengendalikan. Di berbagai literatur manajemen,
disusun berdasarkan fungsi-fungsi tersebut, akan tetapi dalam teori yang
dikemukakan Robbins dan Coulter,5 diringkas menjadi empat fungsi
dasar dan dianggap paling penting, yaitu sebagai berikut:
a. Perencanaan
1) Definisi Perencanaan
Perencanaan diartikan sebagai proses yang mencakup
pendefinisian sasaran organisasi, menetapkan strategi
menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun
serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan kegiatan organisasi. Perencanaan
dilakukan untuk menentukan arah, mengurangi dampak
perubahan, meminimalisir pemborosan dan kegiatan ganda, dan
menjadi standar yang digunakan dalam melaksanakan fungsi-
fungsi manajemen yang lain.
Perencanaan menghasilkan usaha yang terkoordinasi
karena menentukan arah yang akan dituju organisasi. Dengan
mengetahui kemana arah tujuan organisasi, para manajer dan
5 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 7.
19
pegawai lainnya dapat mengkoordinasikan kegiatan yang
dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan dapat
mengurangi ketidakpastian dengan mendorong para manajer
untuk berpirkir visioner, mengantisipasi berbagai hal yang akan
terjadi, mempertimbangkan berbagai kemungkinan dan
menyusun berbagai tanggapan yang tepat.
Perencanaan juga memperjelas akibat dari berbagai
tindakan yang dilakukan dalam upaya mencapai tujuan
organisasi. Oleh karena berbagai uraian tersebut, perencanaan
digunakan sebagai standar untuk melakukan fungsi-fungsi
manajemen lainnya.
2) Dasar-Dasar Perencanaan
a) Menentukan Sasaran/Tujuan Organisasi
Sasaran adalah hasil yang diharapkan organisasi,
dapat juga disebut sebagai tujuan, dan kedua istilah tersebut
sering digunakan secara bergantian. Sasaran menjadi arah
bagi semua keputusan manajemen dan membentuk kriteria
yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian kerja.6
Secara sekilas, organisasi hanya memiliki sasaran
tunggal, bagi organisasi bisnis maka sasarannya adalah
memperoleh laba dan jika organisasi tersebut adalah
organisasi nirlaba maka yang menjadi sasarannya adalah
memenuhi kebutuhan sejumlah kelompok yang dilayani.
Akan tetapi dalam prakteknya, organisasi memiliki lebih
dari satu sasaran.
Langkah dalam penetapan sasaran merupakan upaya
yang harus dilalui oleh manajer dalam menetapkan sasaran,
yaitu sebagai berikut:
(1) Mengkaji misi organisasi, yang menjadi alasan untuk
mencapai tujuan organisasi. Pernyataan yang luas
6 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 176.
20
tentang apa tujuan organisasi dan apa yang diharapkan
untuk dicapai tersebut menjadi pedoman menyeluruh
mengenai apa yang dianggap penting oleh anggota
organisasi.
(2) Mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Sasaran yang
ditetapkan harus realistis, sehingga ketersediaan sumber
daya menjadi hal yang harus ditentukan agar sasaran
yang sudah ditetapkan bisa tercapai.
(3) Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan
dari orang lain. Sasaran itu mencerminkan hasil yang
diharapkan dan harus sejalan dengan misi organisasi.
Sasaran harus dapat diukur, rinci dan meliputi kerangka
waktu pencapaiannya.
(4) Tulislah sasaran dan komunikasikan kepada semua
pihak yang perlu mengetahuinya untuk menyadarkan
pihak-pihak terkait tentang sasaran yang menjamin
mereka ada di lingkungan yang sama dan bekerja
dengan cara yang mampu menjamin pencapaian sasaran
organisasi.
(5) Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah
tercapai, ubahlah jika diperlukan.
b) Menyusun Rencana
Rencana adalah dokumen yang merangkum cara
pencapaian sasaran yang mencakup alokasi sumber daya,
penyusunan jadwal, dan tindakan yang diperlukan lainnya
untuk mencapai sasaran itu.7 Dari pengertian tersebut, tentu
dapat dengan mudah kita menentukan bahwa dalam proses
perencanaan, seorang manajer perlu menentukan sasaran
organisasi untuk kemudian menyusun rencana agar sasaran
7 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm..176.
21
yang sudah ditentukan dapat tercapai. Berikut adalah jenis-
jenis rencana:
(1) Rencana strategis, adalah rencana yang berlaku bagi
organisasi secara keseluruhan, menjadi sasaran umum
organisasi, dan berusaha menetapkan organisasi
tersebut ke dalam lingkungannya.
(2) Rencana operasional, adalah rencana yang menjelaskan
secara detail cara mencapai sasaran yang telah
ditentukan secara menyeluruh. Rencana operasional
mendefinisikan berbagai cara untuk mencapai sasaran
dengan kerangka waktu yang lebih singkat, diperinci
dengan alokasi waktu harian, mingguan, dan bulanan.
(3) Rencana jangka panjang, rencana dengan kerangka
waktu lebih dari tiga tahun.
(4) Rencana jangka pendek, rencana yang mencakup satu
tahun atau kurang.
(5) Rencana pemerinci, rencana yang didefinisikan dengan
jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran.
Rencana ini memiliki tujuan yang dinyatakan secara
detail, tidak ambigu.
(6) Rencana pengarah, rencana yang fleksibel dan menjadi
pedoman umum. Rencana ini digunakan apabila
ketidakpastian tinggi dan manajemen harus fleksibel
agar dapat menanggapi perubahan yang tidak terduga.
(7) Rencana sekali pakai, sesuai namanya, rencana ini
digunakan satu kali saja secara khusus dirancang untuk
memenuhi kebutuhan situasi yang unik.
(8) Rencana terus-menerus, rencana yang
berkesinambunganyang dilakukan secara berulang yang
mencakup kebijakan, peraturan, dan prosedur yang
telah disusun.
22
Penyusunan rencana dipengaruhi oleh faktor
sebagai berikut:8
(1) Faktor kontingensi dalam perencanaan. Setidaknya ada
tiga hal yang mempengaruhi kontingensi dalam
perencanaan, yaitu tingkatan dalam organisasi, derajat
ketidakpastian lingkungan dan lamanya komitmen
masa yang akan datang. Ketida ketidakpastian tinggi,
rencana haruslah rinci tetapi tetap fleksibel agar para
manajer memiliki kesiapan untuk mengulang rencana
yang telah dilakukan atau mengubah dengan rencana
yang lebih relevan dan aplikatif untuk menyiasati
peristiwa yang terjadi dalam lingkungan organisasi.
(2) Pendekatan terhadap perencanaan. Faktor lain yang
mempengaruhi dalam proses perencanaan adalah
pendekatan yang dilakukan terhadap perencanaan, yaitu
pendekatan tradisional dimana perencanaan sepenuhnya
disusun oleh para manajer dan pendekatan
perencanaan yang melibatkan anggota organisasi ke
dalam proses perencanaan. Dalam pendekatan kedua,
rencana dibuat oleh anggota organisasi pada berbagai
tingkatan dan dalam berbagai unit kerja.
Perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis
berarti membuat rencana yang khusus tetapi fleksibel, bersedia
mengubah arah jika kondisi lingkungan menjadi alasan untuk
berubah, senantiasa waspada terhadap perubahan teknologi yang
dapat berdampak pada efektivitas implementasi rencana dan membuat
perubahan jika diperlukan.
3) Alat dan Teknik Perencanaan
Dalam pembahasan ini, perlu diperhatikan teknik untuk
menilai lingkungan untuk kemudian mengkaji teknik mengalokasikan
8 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 184.
23
sumber daya dan pada akhirnya akan diuraikan beberapa teknik
perencanaan kontemporer yang mencakup manajemen proyek dan
skenarionya.9
a) Teknik Menilai Lingkungan
(1) Pengamatan lingkungan, adalah penyaringan banyak
informasi untuk mengantisipasi dan menafsirkan
perubahan lingkungan
(2) Benchmarking, pencarian praktek-praktek terbaik
sejumlah pesaing atau bukan pesaing yang menghasilkan
keunggulan kinerja mereka atau dapat dikatakan sebagai
penilaian lingkungan organisasi sendiri berdasarkan
standar pihak lain. Ide dasar dari benchmarking adalah
bahwa para manajer dapat memperbaiki mutu dengan
menganalisis dan kemudian meniru metode para
pemimpin di berbagai bidang. Benchmarking lazimnya
mengikuti empat langkah:
(a) Organisasi menyusun tim perencanaan benchmarking,
dengan tugas awal untuk mengidentifikasi apa yang
akan dijadikan standar dari pihak lain,
mengidentifikasi organisasi yang sebanding, dan
menentukan cara pengumpulan data.
(b) Tim yang sudah dibentuk mengumpulkan data
internal mengenai metode kerja sendiri dan data
eksternal dari organisasi lain.
(c) Data tersebut dianalisis untuk mengidentifikasi
perbedaan kinerja dan menentukan penyebab
perbedaan tersebut.
(d) Rencana tindakan dalam rangka menghasilkan
terpenuhinya atau terlampauinya standar pihak lain
tersebut disusun dan diimplementasikan.
9 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 222-227
24
b) Teknik Pengalokasian Sumber Daya
Sumber daya adalah aset organisasi dan mencakup
keuangan, fisik, manusia, tak berwujud, dan struktural/budaya.
Bagaimana sumber daya itu dialokasikan dengan efektif dan efisien
sehingga sasaran organisasi dapat tercapai? Berikut adalah teknik
yang dapat dilakukan:10
(1) Penganggaran, anggaran adalah rencana numerik untuk
mengalokasikan sumber daya dalam kegiatan-kegiatan tertentu.
Anggaran merupakan salah satu alat perencanaan bagi
kebanyakan manajer. Bagaimana cara membuat anggaran yang
baik? Berikut yang dapat dilakukan:
(a) Bertindak fleksibel.
(b) Sasaran harus mendorong anggaran, bukan anggaran yang
menentukan sasaran.
(c) Koordinasikan pengganggaran di organisasi secara
keseluruhan.
(d) Gunakan software pengganggaran ketika diperlukan.
(2) Penjadwalan, menjelaskan secara rinci kegiatan-kegiatan mana
yang harus dilakukan, urutan penyelesaian kegiatan, siapa yang
harus mengerjakan dan kapan kegiatan tersebut harus selesai
dikerjakan.
b. Pengorganisasian
1) Definisi Pengorganisasian
Pengorganisasian didefinisikan sebagai proses penciptaan
struktur organisasi yang mendukung dan memudahkan anggota
organisasi melakukan pekerjaannya dengan memiliki fleksibelitas
yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan di lingkungan yang
dinamis. Lalu, apakah stuktur organisasi? Stuktur organisasi adalah
kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu, tugas-tugas
pekerjaan dibagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan. Ketika para
10 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 229-230.
25
manajer menyusun struktur organisasi, mereka terlibat dalam desain
organisasi, yaitu proses penyusunan dan pengubahan struktur
organisasi. Desain organisasi melibatkan enam unsur penting dalam
proses penyusunannya, yaitu sebagai berikut:11
a) Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja adalah sejauh mana tugas-tugas dalam
organisasi dibagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri, atau
disebut juga dengan pembagian kerja. Hal ini dilakukan dengan
harapan dapat meningkatkan produktivitas seluruh pegawai.
b) Departementalisasi
Departementalisasi menggambarkan cara
pengelompokan pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi.
Setiap organisasi akan memiliki cara khas untuk
mengklasifikasikan berbagai kegiatan kerja. Departementalisasi
dilakukan setelah sejumlah pekerjaan dibagi melalui spesialisasi
kerja untuk kemudian dikelompokan lagi menjadi satu
kelompok.
c) Rantai Komando
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak
terputus, terbentang dari tingkatan atas organisasi hingga
tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung
jawab kepada siapa. Dalam rantai komando terdapat tiga
konsep lain yaitu:
(1) Wewenang, mengacu kepada hak-hak yang melekat pada
posisi manajerial tertentu yang memberitahukan
bawahannya untuk melakukan apa yang diperintahkan.
(2) Tanggung jawab, kewajiban untuk melaksanakan tugas
yang diberikan. Berlaku bagi seluruh pimpinan maupun
bawahan dalam organisasi untuk memenuhi tugasnya, yang
11 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 254.
26
membedakan adalah ketika melakukan pelaporan hasil
kerja.
(3) Kesatuan komando, prinsip manajemen yang menyatakan
bahwa tiap-tiap anggota harus melapor ke satu manajer saja.
d) Rentang Kendali
Rentang kendali menentukan jumlah tingkatan pegawai
dan manajer yang dimiliki organisasi. Pandangan kontemporer
mengenai rentang kendali mengakui bahwa ada banyak faktor
yang mempengaruhi jumlah pegawai yang memadai untuk
dapat dikelola seorang manajer secara efisien dan efektif.
Faktor-faktor tersebut antara lain meliputi keahlian dan
kemampuan manajer serta pegawai dan juga sifat pekerjaan
yang dilakukan.
e) Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi memperlihatkan sejauh mana pengambilan
keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi.
Apabila manajemen puncak mengambil keputusan penting,
organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari
para pegawai tingkat bawah, maka itu tersentralisasi.
Sebaliknya, desentralisasi menjelaskan bahwa pegawai tingkat
bawah dilibatkan untuk menentukan pengambilan keputusan.
Perlu dipahami bahwa kedua konsep tersebut bersifat relatif,
bukan absolut.
f) Formalisasi
Formalisasi mengacu ke sejauh mana pekerjaan di
dalam organisasi memiliki standar dan sejauh mana perilaku
pegawai dibimbing oleh peraturan dan prosedur.
2) Keputusan Desain Organisasi
Bagaimana cara manajer memutuskan desain organisasi
yang akan digunakan? Dalam bagian ini, akan diuraikan dua
27
model desain organisasi generik dan faktor-faktor kontingensi
yang mendukung model desain tersebut.12
a) Organisasi Mekanistik dan Organisasi Organik
Organisasi mekanistik adalah struktur organisasi yang
dikendalikan secara kaku dan ketat. Struktur model ini
dicirikan dengan tingkat spesialisasi kerja yang tinggi,
departementalisasi yang kaku, rentang kendali yang sempit,
formalisasi yang tinggi, terbatas jaringan informasi dan sedikit
partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh pegawai tingkat
bawah.
Dan sebaliknya, organisasi organis adalah desain
organisasi yang sangat fleksibel, mengikuti pergerakan
organisasi yang dinamis.
b) Faktor Kontingensi
Manajer puncak pada umumnya banyak memikirkan
desain struktur organisasi yang memadai dengan empat
variabel kontingensi:
(1) Strategi dan struktur, struktur organisasi yang disusun
harus membantu pencapaian sasaran, artinya struktur yang
menyesuaikan dengan strategi untuk mencapai sasaran
organisasi. Dalam kerangka kerja strategi berfokus pada
tiga elemen yaitu inovasi yang mencerminkan usaha
organisasi untuk melahirkan ide-ide yang berarti dan unik,
minimalisasi biaya yang mencerminkan usaha organisasi
untuk pengendalian biaya, dan imitasi yang
mendeskripsikan upaya organisasi untuk meminimalkan
resiko dan memaksimalkan peluang.
(2) Ukuran dan struktur, hubungan keduanya tidak bersifat
linear karena ukuran struktur mempengaruhi stuktur
dengan laju yang semakin menurun, yaitu dampak ukuran
12 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 261.
28
menjadi semakin kecil ketika organisasi berkembang.
Mengapa demikian? Pada hakikatnya, dengan jumlah
pegawai yang banyak, organisasi sudah cukup mekanistis.
Penambahan pegawai tidak akan berpengaruh banyak.
Sebaliknya, perampingan struktur cenderung
menimbulkan pergeseran ke arah struktur yang lebih
mekanistis.
(3) Teknologi dan struktur. Studi-studi mengenai hubungan
teknologi dan struktur memperlihatkan bahwa organisasi
menyesuaikan diri dengan teknologi. Proses metode yang
mengubah input organisasi menjadi output berbeda
menurut tingkat rutinitasnya. Pada umumnya, semakin
rutin teknologi, semakin terstandarisasi dan mekanistis
struktur tersebut. Organisasi dengan teknologi yang jarang
akan cenderung mempunyai struktur yang organis.
3) Desain Organisasi Yang Umum
Dalam menyusun desain organisasi, para manajer
mempunyai sejumlah desain struktural umum yang dapat
dipilih. Ada desain organisasi tradisional dan desain organisasi
kontemporer.
a) Desain Organisasi Tradisional
(1) Struktur sederhana, desain organisasi dengan
departementalisasi rendah, rentang kendali luas,
pengambilan keputusan sentralisasi serta formalisasi
rendah. Desain model ini memiliki kekuatan yang cepat
dalam penyusunannya, fleksibel dalam pelaksanaannya,
murah biaya pemeliharaannya dan jelas
pertanggungjawabannya karena sentralisasi wewenang.
(2) Struktur fungsional, adalah desain organisasi yang
mengelompokan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau
terkait ke dalam satu kelompok. Keunggulan desain ini
29
terletak pada penghematan biaya dari spesialisasi dan
pegawai yang dikelompokan dengan yang lain memiliki
tugas serupa.
(3) Struktur divisional, merupakan struktur organisasi yang
terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah.
Dengan kekuatan yang berfokus pada hasil, para manajer
bertanggung jawab terhadap apa yang terjadi pada
produk dan jasa yang dihasilkan.
b) Desain Organisasi Kontemporer
Salah satu dilema seorang manajer adalah ketika desain
organisasi tradisional sudah tidak memadai karena lingkungan
organisasi terus berubah, oleh karena itu mereka menemukan
cara untuk menyusun struktur organisasi yang lebih sesuai
kebutuhan dan mampu menyesuaikan dengan lingkungan.
Berikut adalah konsep desain struktur organisasi kontemporer:13
(1) Struktur berbasis tim, dimana keseluruhan organisasi
tersusun oleh sejumlah kelompok kerja atau tim. Dalam
desain ini pemberdayaan pegawai sangat menentukan
keberhasilan karena tidak ada garis wewenang manajerial
yang kaku. `
(2) Organisasi tanpa batas, organisasi yang desainnya tidak
didefinisikan oleh manajer atau terbatas pada batas-batas
horizontal, vertikal atau eksternal yang dipaksakan oleh
struktur yang telah ditentukan sebelumnya.
(3) Organisasi pembelajar, merupakan organisasi yang telah
mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus
beradaptasi dan berubah karena para anggota berperan aktif
dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang
terkait dengan pekerjaan.
4) Sumber Daya Manusia
13 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 266.
30
Mutu organisasi, sebagian besar, hanyalah penjumlahan
mutu orang-orang yang dipekerjakan dan dipertahankan.
Memperoleh dan mempertahankan pegawai yang kompeten
menjadi penentu keberhasilan setiap organisasi. Oleh karena itu,
dalam proses pengorganisasian pun mencakup perihal manajemen
sumber daya manusia.
a) Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia, proses yang
dilakukan untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah
dan jenis orang yang tepat untuk menyelesaikan sejumlah
tugas yang dibebankan secara efektif dan efisien. Proses
manajemen sumber manusia terdiri dari enam kegiatan, dapat
diuraikan sebagai berikut:14
(1) Perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan tiga
langkah berikut:
(a) Menilai sumber daya manusia yang ada di organisasi.
(b) Menilai kebutuhan sumber daya manusia di masa
depan.
(c) Menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di
masa yang akan datang.
(2) Perekrutan dan pelepasan
Setelah para manajer mengetahui status sumber
daya manusia yang dimiliki dan melihat kebutuhan di
masa yang akan datang, ada dua hal yang perlu dilakukan,
yaitu:
(a) Perekrutan, yakni proses mencari, mengidentifikasi,
dan menarik calon yang berkemampuan.
(b) Pengurangan, merupakan upaya untuk mengurangi
jumlah pegawai dengan beberapa pertimbangan.
(3) Seleksi.
14 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 305-322.
31
Seleksi adalah proses penyaringan calon pegawai
untuk memastikan bahwa kandidat yang paling layak
adalah yang akan dipekerjakan. Perangkat seleksi terdiri
dari beberapa hal yaitu validitas dan keandalan. Validitas
adalah hubungan yang dapat dibuktikan yang muncul
antara perangkat seleksi dan sejumlah kriteria kerja yang
relevan. Keandalan adalah kemampuan perangkat seleksi
mengukur hal yang sama secara konsisten.
(4) Orientasi
Orientasi adalah perkenalan pegawai baru dengan
pekerjaan dan organisasinya. Ada dua jenis orientasi,
orientasi unit kerja mengakrabkan pegawai dengan
sasaran unit kerja tersebut untuk memperjelas bagaimana
tugas dan mencakup perkenalan dengan rekan kerja yang
ada di unit tersebut. Kedua, orientasi organisasi
memberikan perkenalan pegawai baru mengenai tujuan
organisasi, sejarah, filosofi, prosedur, dan peraturan yang
berlaku di organisasi tersebut.
(5) Pelatihan
Para manajer bertanggung jawab untuk
memutuskan jenis pelatihan apakah yang dibutuhkan
pegawainya, kapan mereka membutuhkannya, dan bentuk
pelatihan apakah yang akan diambil. Keterampilan
pegawai dapat dikelompokan menjadi tiga kategori:
keterampilan teknis, keterampilan antar pribadi, dan
keterampilan penyelesaian masalah.
(6) Kompenasai dan Tunjangan
Para manajer harus menyusun sistem kompensasi
yang mencerminkan sifat pekerjaan dan tempat kerja yang
dinamis sehingga mampu memotivasi pegawainya.
Pengupahan dapat dilakukan berdasarkan keterampilan,
32
dimana pengupahan diberikan sebagai imbalan kepada
pegawai berdasarkan keterampilan kerja yang mereka
kerjakan.
5) Mengelola Perubahan dan Inovasi
Perubahan organisasi merupakan perubahan apa saja yang
terkait dengan pekerja, struktur, atau teknologi dalam sebuah
organisasi. Perubahan merupakan realita organisasi yang
merupakan bagian integral pekerjaan setiap manajer. Berikut akan
diuraikan kekuatan-kekuatan yang mendorong perubahan:
a) Kekuatan Ekternal
Kekuatan eksternal yang menciptakan kebutuhan akan
perubahan berasal dari berbagai sumber, misalnya
perkembangan teknologi. Perkembangan dalam peralatan
yang canggih mampu meningkatkan efisiensi sumber daya
dan efektivitas sasaran organisasi.
b) Kekuatan Internal
Selain kekuatan eksternal seperti yang disebutkan di
atas, kekuatan internal juga berpengaruh terhadap perubahan.
Kekuatan internal cenderung berasal dari operasi internal
organisasi atau dampak dari perubahan eksternal. Hal yang
biasanya dilakukan melalui kekuatan internal adalah dengan
merumuskan kembali atau memodifikasi strategi organisasi.
Perubahan-perubahan di dalam organisasi
membutuhkan katalisator, orang yang berperan sebagai
katalisator dan memikul tanggung jawab bagi pengelolaan
proses perubahan itu disebut sebagai agen perubahan yang
tidak lain adalah seorang manajer. Namun, agen perubahan
juga dapat pula bukan seorang manajer. Bagi perubahan
besasr yang mencakup seluruh sistem, sering organisasi jasa
konsultan untuk memberikan nasehat dan bantuan gagasan.
c) Budaya Organisasi
33
Pembentukan budaya organisasi membutuhkan
waktu lama dan setelah terbentuk, budaya tersebut cenderung
mengakar dalam organisasi sehingga akan sangat sulit ketika
harus mengalami perubahan. Berikut akan diuraikan sebagai
upaya menuju perubahan budaya organisasi:15
(1) Melakukan analisis budaya untuk mengenali unsur
budaya yang mengalami perubahan.
(2) Menjelaskan kepada para seluruh anggota organisasi
bahwa keberlangsungan hidup organisasi akan menjadi
lebih baik.
(3) Mengubah proses pemilihan dan sosialisasi serta sistem
evaluasi dan pemberian imbalan untuk mendukung nilai-
nilai baru.
Menumbuhkan dan mengembangkan inovasi, adalah
proses mencari ide kreatif dan mengubahnya menjadi
produk, jasa, atau metode kerja yang bermanfaat. Untuk
mendapatkan output yang diharapkan, kita harus melihat
input dan modifikasi input yang sudah diterima. Input
tersebut dapat berasal dari kalangan internal. Tetapi, sekadar
orang-orang kreatif di dalam organisasi tidaklah cukup.
Dibutuhkan lingkungan yang memadai agar proses inovasi
terus tumbuh.16
c. Kepemimpinan
1) Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kelompok
menuju tercapainya sasaran. Pemimpin adalah orang yang
mampu mempengaruhi orang lain. Ada yang menarik ketika
istilah pemimpin disamakan dengan manajer, padahal ada hal
15 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, Alih Bahasa T. Hermaya,
(Jakarta:PT. Indeks Kelompok Gramedia, 2004), hlm. 14. 16 R.W. Woodman, et al., Toward a Theory of Organizational Creativity, (Academy Of
Management Review, 1993), hlm. 309.
34
mendasar yang membedakan keduanya. Manajer posisinya
didasarkan pada wewenang formal yang melekat sedangkan
pemimpin dapat dimunculkan dalam kelompok dan mampu
mempengaruhi orang lain untuk bekerja meskipun tanpa posisi
dan wewenang formal.
Pendekatan teori perilaku tidak hanya memberikan
jawaban yang lebih pasti tentang sifat kepemimpinan tetapi juga
mempunyai implikasi nyata yang berbeda dari pendekatan ciri.
Ciri yang terkait dengan kepemimpinan yaitu:
a) Motivasi, pemimpin menunjukan tingkat usaha yang tinggi.
Mereka relatif memiliki kehendak yang tinggi terhadap
pencapaian prestasi dan menunjukan inisiatif yang tinggi.
b) Kehendak untuk memimpin, hal ini berkaitan dengan
kehendak untuk mempengaruhi dan memimpin orang lain
serta mampu mengemban tanggung jawab.
c) Kejujuran dan integritas. Pemimpin membangun hubungan
saling mempercayai antara mereka sendiri dan
kelompoknya dengan berlaku jujur dan menunjukan
konsistensi tinggi antara perkataan dan perbuatan.
d) Kepercayaan diri. Pemimpin harus memiliki kepercayaan
diri untuk meyakinkan bawahannya tentang kebenaran
sasaran dan keputusannya.
e) Kecerdasan. Untuk mengklasifikasi, menganalisa dan
menafsirkan banyak informasi, pemimpin harus cukup
cerdas agar mampu mentiptakan visi, memecahkan
masalah, dan membuat keputusan yang tepat.
f) Pengetahuan terkait pekerjaan. Pemimpin yang efektif
memiliki tingkat pengetahuan yang tinggi tentang
organisasi dan hal-hal teknis yang berkenaan dengan
organisasi. Pengetahuan yang mendalam akan
35
memudahkannya untuk membuat keputusan yang dapat
dipertanggungjawabkan.
2) Gaya Kepemimpinan
Dalam bagian ini, akan dibahas empat teori tentang gaya
kepemimpinan, masing-masing memperlihatkan pendefinisian
gaya kepemimpinan dan situasi serta usaha untuk menjawab
kontingensi jika-maka.17
a) Model Fiedler
Model kontingensi ini disusun oleh Fred Fiedler,
mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif
tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya
interaksi pemimpin dengan bawahannya dan situasi yang
memungkinkan pemimpin mengendalikan dan
mempengaruhi.
Fiedler mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
seseorang ada dua tipe: berorientasi pada tugas atau
berorientasi pada hubungan pemimpin dengan anggotanya.
Riset Fiedler menyingkap tiga dimensi yang menentukan
efektivitas pemimpin, yaitu:
(1) Hubungan pemimpin – anggota: tingkat kepercayaan,
keyakinan, dan rasa hormat bawahan terhadap pemimpin
mereka dengan ketentuan baik atau buruk.
(2) Struktur tugas: tingkat formalisasi dan prosedural tugas-
tugas kerja dengan ketentuan tinggi atau rendah.
(3) Kekuasaan posisi: tingkat pengaruh pemimpin terhadap
kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kekuasaan
seperti mempekerjakan, memecat, mutasi kerja dengan
ketentuan kuat atau lemah kedudukan posisi
manajerialnya.
b) Model Hershey – Blanchard
17 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 133.
36
Paul Hershey dan Ken Blanchard telah menyusun
teori kepemimpinan yang juga disebut sebagai teori
kepemimpinan situasional. Mengapa demikian? Karena gaya
kepemimpinan ini berfokus pada kesiapan anggotanya.
Fokus pada anggota mencerminkan bahwa para
anggotalah yang nantinya akan menerima atau menolak
pemimpinnya. Hal lain yang menjadi fokus gaya
kepemimpinan ini adalah tentang kesiapan yang didefinisikan
oleh Hershey dan Blanchard mengacu pada sejauh mana
orang mampu dan bersedia melaksanakan tugas tertentu.
c) Model Partisipasi Pemimpin
Model partisipasi pemimpin dikembangkan oleh Victor
Vroom dan Philip Yetton, yang menghubungkan perilaku
pemimpin dan partisipasi dalam pembuatan keputusan. Gaya
kepemimpinan ini menyatakan bahwa perilaku pemimpin
harus disesuaikan supaya dapat mencerminkan struktur
tugasnya.
Model kepemimpinan ini disebut juga model normatif
karena menyajikan serangkaian aturan tersusun yang harus
diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah
keterlibatannya dalam pengambilan keputusan yang
ditentukan oleh situasi yang berbeda-beda.18
d) Model Alur – Sasaran
Teori alur-sasasran, menyatakan bahwa tugas
pemimpin adalah membantu para anggotanya mencapai
sasaran organisasi dan memberikan arahan serta dukungan
guna menjamin sasaran mereka sesuai dengan sasaran
organisasi yang telah ditentukan.
18 Victor Vroom, Leadership and The Decision-Making Process, (Organizational
Dynamics, 2000), Vol. 28 No. 4, hlm. 84.
37
Teori kepemimpinan ini dikembangkan oleh Robert
House yang mengambil unsur teori pengharapan tentang
motivasi. Istilah alur-sasaran diambil dengan keyakinan
bahwa pemimpin yang efektif memperjelas alur untuk
membantu anggotanya melaksanakan tugas untuk sasaran
organisasi dan meminimalkan hambatan selama pelaksanaan
tugas kerja tersebut.
3) Dasar Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi yaitu tindakan sumber daya manusia
sewaktu bekerja dalam organisasi. Perilaku berfokus pada dua
bidang utama, perilaku individu dan perilaku kelompok.
a) Perilaku Individu
Dalam pembahasan ini, mencakup topik tentang sikap,
kepribadian, persepsi, pembelajaran, dan motivasi.
(1) Sikap, merupakan pernyataan evaluasi mengenai benda,
orang atau peristiwa. Sikap terdiri dari tiga komponen:
pemikiran, perasaanj, dan perilaku.19
(2) Kepribadian, gabungan unik ciri-ciri psikologis yang
menggambarkan seseorang. Ciri-ciri kepribadian yang
dapat mengidentifikasi kepribadian seseorang, yaitu:
interaksi sosial, intuitif mengumpulkan data, pikiran
mengambil keputusan, dan gaya menentukan keputusan.
(3) Persepsi, proses yang dilalui individu guna mendapatkan
arti atas lingkungan dengan cara mengorganisasi dan
menafsirkan kesan inderawi mereka.
(4) Pembelajaran, perubahan perilaku yang perubahannya
relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari
pengalaman.
b) Perilaku Kelompok
19 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 37.
38
Perilaku organisasi dalam pembahasan ini berkenaan
tentang norma, peran, pembentukan tim dan konflik.
Kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang
berinteraksi dan saling ketergantungan yang berkumpul untuk
mencapai sasaran tertentu. Kelompok dapat bersifat formal
dan informal. Kelompok formal dibentuk oleh organisasi
dengan penugasan kerja tersusun dan spesifik, sedangkan
kelompok informal bersifat sosial, terbentuk alamiah di
tempat kerja sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan
kepentingan bersama.
Oleh karena itu, perilaku kelompok bukan sekadar
kalkulasi perilaku individu, melainkan proses dinamis yang
berkembang melalui lima tahapan sebagai berikut:
(1) Pembentukan, tahap pertama pada pengembangan
kelompok dimana individu masuk ke kelompok dan
kemudian mendefinisikan maksud, struktur dan
kepemimpinan dalam kelompok tersebut.
(2) Pergolakan, identik dengan konflik di dalam kelompok
yang merupakan tahap kedua dalam pengembangan
kelompok.
(3) Penormaan, tahap pertumbuhan hubungan erat antar
identitas dalam kelompok.
(4) Pelaksanaan, pada tahap ini struktur kelompok
sepenuhnya berfungsi dan dapat diterima,
memperlihatkan kinerja tugas.
(5) Pembubaran, tahap akhir pada pengembangan kelompok
temporer, yang pada tahap ini para anggota kelompok
lebih memperlihatkan penutupan kegiatan daripada
kinerja tugas.
4) Manajemen Konflik
39
Konflik merupakan perbedaan mendasar yang terjadi
yang menghasilkan gangguan atau perlawanan.20 Konflik
cenderung kepada kejadian yang sifatnya dianggap mengganggu
keberlangsungan organisasi.
a) Teknik Penyelesaian Konflik
Ketika terjadi konflik, seorang manajer dapat
memilih dari lima hal penyelesaian konflik sebagai berikut:
penghindaran, pengakomodasian, negosiasi, pemaksaan,
negosiasi, dan bekerja sama.21
(1) Penghindaran,meminimalkan pemicu konflik.
(2) Pengakomodasian, memecahkan konflik dengan
menempatkan kebutuhan dan kepentingan organisasi di
atas kepentingan individu.
(3) Pemaksaan, memecahkan konflik dengan menarik atau
mengurangi sumber pemicu konflik, cenderung hanya
memuaskan satu pihak sedangkan pihak lain rugi.
(4) Negosiasi, memecahkan konflik dengan tiap pihak
untuk memberikan sesuatu yang bernilai.
(5) Kerja sama, pemecahan konflik dengan mencari solusi
yang menguntungkan semua pihak.
b) Pengambilan Keputusan Kelompok
Untuk membuat keputusan kelompok yang kreatif,
Robbins dan Coulter mendeskripsikannya dengan gambar
sebagai berikut:22
20 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 71. 21 L. M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational Psychology Vol. 3, Palo
Alto: Consulting Psychologysts Press, 1992, h. 668. 22 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 75.
40
Gambar 2.1 Teknik untuk membuat keputusan
kelompok
5) Mengembangkan Kelompok Menjadi Tim Yang Efektif
Tim kerja adalah kelompok formal yang terdisi dari
individu-individu yang saling-tergantung dan bertanggung
jawab atas tercapainya sasaran. Tim bukanlah alat pendorong
produktivitas otomatis, oleh karenanya perlu dikembangkan dan
dikelola agar menjadi lebih efektif. Ciri-ciri tim yang efektif
dapat dijelaskan pada uraian berikut:
a) Sasaran Jelas
Tim memahami secara jelas sasaran yang harus
dicapai dan juga keyakinan bahwa sasaran itu mengandung
hasil yang penting. Para anggota setia pada sasaran tim dan
bekerja sama mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
b) Keterampilan Relevan
Tiap individu dalam tim memiliki keterampilan
teknis dan keterampilan antar-pribadi yang kompeten.
Keterampilan teknis seringkali tidak disertakan dengan
keterampilan antar-pribadi yang baik, maka untuk
membentuk tim yang efektif diperlukan kedua hal tersebut.
c) Saling Percaya
Kepercayaan timbal-balik yang tinggi antar sesama
individu dalam tim. Setiap individu memahami dengan baik
41
akan integritas, watak dan kemampuan satu sama lain. Hal
tersebut juga dipengaruhi oleh iklim kepercayaan di
organisasi yang bersangkutan dan budaya organisasi yang
berlaku.
d) Komitmen Disatukan
Setiap individu dalam tim menunjukan dedikasi dan
loyalitas yang tinggi terhadap timnya untuk mewujudkan
tim yang efektif. Komitmen yang disatukan dapat
ditentukan oleh dedikasi pada sasaran dan kerelaan untuk
memberikan kinerja terbaik untuk mencapainya.
e) Komunikasi Yang Baik
Para anggota mampu menyampaikan pesan satu
sama lain dengan mudah dan dapat dimengerti mencakup
pesan verbal maupun non verbal dan komunikasi tersebut
terjadi umpan balik positif sehingga komunikasi efektif
dapat tercapai.
f) Keterampilan Negosiasi
Salah satu kecenderungan dalam tim yang efektif
adalah fleksibilitas yang menuntut tiap anggota memiliki
keterampilan negosiasi yang memadai. Dengan demikian,
diharapkan dapat terjalin kerja sama yang solid antara satu
anggota dengan anggota yang lain.
g) Kepemimpinan Yang Memadai
Pemimpin memotivasi para anggotanya untuk
melalui sisuasi tersulit sekalipun, meningkatkan rasa
percaya diri para anggota dan menjadi perantara jika terjadi
konflik dalam tim. Dalam ciri ini, pemimpin berperan
sebagai fasilitator bukan diktator, sehingga lebih disenangi
para anggotanya dan diharapkan mampu memicu semangat
dan meningkatkan kinerja para anggotanya.
h) Dukungan Internal Dan Eksternal
42
Secara internal, tim diberikan infrastruktur yang
mendukung pelaksanaan tugas kerja. Dalam hal ini,
mencakup juga pelatihan dan sistem pengukuran kinerja
yang dapat dipahami setiap anggotanya. Secara eksternal,
manajemen harus memberikan sumber daya yang
dibutuhkan untuk merampungkan tugas tersebut.
6) Motivasi Kerja
Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha guna
mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan
usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu.
Kebutuhan tersebut mengacu pada keadaan batin yang membuat
hasil-hasil tertentu tampak menarik. Berikut ini adalah hal-hal
yang perlu dilakukan untuk memotivasi kerja dari seorang
pimpinan kepada bawahannya:23
a) Mengakui perbedaan individu, setiap anggota memiliki
kebutuhan, sikap, kepribadian individu yang berbeda satu
dengan yang lainnya.
b) Mencocokan orang dengan pekerjaannya, sesuaikan
individu dengan kemampuan personalnya, misalnya dengan
melihat seberapa besar harapannya untuk menuntaskan kerja
dalam upaya pencapaian sasaran.
c) Gunakan sasaran dan pastikan bahwa sasaran dapat
dicapai, para anggota harus memiliki sasaran spesifik serta
umpan balik mengenai apa yang sebaiknya mereka lakukan
untuk mencapai sasaran tersebut.
d) Kaitkan imbalan dengan kinerja, para pimpinan membuat
imbalan yang bergantung pada kinerja anggotanya, dikaitkan
atas pencapaian sasaran yang telah dilakukan oleh setiap
anggota.
d. Pengendalian
23 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 119.
43
1) Definisi Pengendalian
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk
menjamin kegiatan tersebut dilaksanakan seperti rencana dan
mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti.24 Sistem
pengendalian yang efektif menjamin kegiatan diselesaikan
dengan cara-cara yang membawa pada tercapainya sasaran
organisasi.
2) Tahap Pengendalian
Proses pengendalian terdiri atas tiga langkah sebagai
berikut:
a) Mengukur Kinerja
Sumber informasi yang biasa digunakan para
manajer adalah pengamatan pribadi, laporan statistik,
laporan lisan dan tulisan dari anggota. Gabungan sumber
informasi tersebut memberikan berbagai pengukuran kinerja
yang dapat dilakukan pimpinan atas kinerja anggotanya.
b) Membandingkan Kinerja
Langkah perbandingan yang dilakukan untuk
menentukan derajat variasi antara kinerja di lapangan
dengan standar yang telah ditentukan organisasi.
c) Melakukan Tindakan Manajerial
Langkah terakhir dalam pengendalian adalah
mengambil tindakan manajerial. Dalam tahap ini, pimpinan
dapat melakukan beberapa tindakan seperti; tidak
melakukan apa-apa atas penyimpangan yang terjadi,
mengoreksi kinerja, atau merevisi standar yang dianggap
perlu perubahan.
3) Jenis Pengendalian
a) Pengendalian Umpan Depan
24 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 168.
44
Jenis pengendalian umpan depan merupakan jenis
pengendalian yang paling didambakan, jenis pengendalian
ini berfokus pada pencegahan masalah untuk
meminimalkan konflik yang terjadi.
b) Pengendalian Sejalan
Pengendalian sejalan merupakan jenis pengendalian
yang terjadi sewaktu kegiatan kerja berlangsung. Pada
pengendalian ini, pimpinan secara langsung mengawasi
tindakan bawahan sekaligus mengoreksi ketika masalah
muncul.
c) Pengendalian Umpan Balik
Jenis pengendalian yang terjadi setelah kegiatan
kerja dilakukan disebut pengendalian umpan balik.
Pengendalian ini berlangsung setelah kegiatan kerja
terlaksana, oleh karena itu dalam pengendalian ini biasanya
bersifat otentik karena dapat berupa laporan kerja lisan
maupun tulisan sehingga pimpinan dan bawahan dapat
saling memberikan tanggapan atas hasil kerja.
4) Ciri Sistem Pengendalian Efektif
Sistem pengendalian yang efektif menurut Robbins dan
Coulter memiliki ciri sebagai berikut:
a) Keakuratan, dapat diandalkan dan menghasilkan data yang
valid.
b) Ketepatan waktu, sesuai dengan waktu yang ditentukan.
c) Fleksibel, dapat disesuaikan dengan perubahan dan peluang
yang ada di organisasi.
d) Tindakan prefentif dan solutif, upaya pencegahan dan
penyelesaian jika terjadi konflik dalam pelaksanaan
kegiatan kerja.
5) Pengendalian Kinerja Organisasi
45
Kinerja organisasi adalah akumulasi hasil akhir semua
proses dan kegiatan kerja organisasi. Pengendalian kinerja
organisasi akan menghasilkan aset yang lebih baik,
meningkatkan kemampuan penyediaan nilai pelanggan dan
memperbaiki ukuran pengetahuan organisasi.
a) Menghasilkan aset yang lebih baik, aset organisasi
menjadi lebih bernilai jika dikelola dengan cara yang dapat
menangkap nilainya. Nilai yang diciptakan berasal dari
berbagai sumber daya yang ada di organisasi. Dengan
pemberdayaan segala sumber daya tersebut, dapat
memaksimalkan kinerja organisasi untuk mencapai sasaran
yang diharapkan.
b) Meningkatkan kemampuan penyediaan nilai pelanggan,
pimpinan memantau seberapa baik pelayanan yang
diberikan organisasi kepada pelannggannya. Hal tersebut
dilakukan untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan
serta mengukur kemampuan organisasi memberikan nilai
pelanggan.
c) Memperbaiki ukuran pengetahuan organisasi, salah satu
keberhasilan organisasi adalah mampu mempelajari dan
merespon dengan cepat. Artinya, setiap organisasi harus
memahami bahwa pembelajaran adalah hal yang penting
diperhatikan agar organisasi dapat terus tumbuh dan
berkembang.
Para manajer memegang peranan penting dalam proses
pengendalian untuk mencapai kinerja terbaik, sehingga mereka
dituntut untuk memiliki kemampuan mengenali tanggung jawab
untuk mencapat tingkat kinerja yang dapat diteladani:25
a) Membantu anggota organisasi menentukan pilihan yang
tepat selama perubahan organisasi. Perubahan
25 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid II, hlm. 240.
46
merupakan hal yang sulit dihindari, oleh karena itu manajer
harus mampu memberikan arahan kepada anggotanya
tentang banyak hal yang mencakup perubahan. Dengan
memberikan arahan dan dorongan selama periode
perubahan, para manajer mampu mempengaruhi anggotanya
untuk menentukan pilihan tentang kegiatan kerja yang akan
mereka lakukan untuk mencapai kinerja yang tinggi.
b) Merancang sistem manajemen kinerja yang sesuai
dengan sumber daya yang ada di organisasi. Hal ini
dilakukan untuk memperkenalkan kepada anggotan
mengenai ukuran kinerja yang sesua dan mampu menjadi
solusi atas masalah-masalah pengendalian kinerja. Para
manajer dapat memecahkan masalah tersebut dengan
berfokus pada fakta-fakta yang mendukung pencapaian
sasaran organisasi dan melaporkannya dengan jelas, khusus
dan tepat waktu.
c) Membantu anggota merealisasikan ide dalam bentuk
tindakan nyata. Para manajer harus mendorong
anggotanya untuk mengembangkan ide-ide kreatif dan
menjadikan ide tersebut menjadi sesuatu yang dilakukan.
Setiap SDM di dalamnya mampu memetakan keseluruhan
proses penerapan ide dari penyusunan sampai kepada
penyampaian hasil gagasan tersebut.
B. Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
1. Pengertian Laboratorium Amil Zakat
Dalam rangka peningkatan kualitas pembelajaran, diperlukan
laboratorium sebagai tempat berlatih dan mengadakan berbagai kegiatan
pembelajaran dari teori ke praktek. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia,
laboratorium diartikan sebagai tempat atau ruang tertentu yang dilengkapi
dengan peralatan untuk mengadakan percobaan. Amin Soejitmo dalam
47
Dentje Borman (1988: 90-91) menyebutkan bahwa laboratorium memiliki
arti dan fungsi sebagai berikut:
a. Laboratorium dapat merupakan wadah, yaitu tempat, gedung, ruang
dengan segala macam peralatan yang diperlukan untuk kegiatan
ilmiah.
b. Laboratorium dapat merupakan sarana dimana terjadi kegiatan
pembelajaran.
c. Laboratorium dapat diartikan sebagai pusat informasi dengan sarana
dan prasarana yang ada di dalamnya untuk melakukan berbagai
eksperimen pembelajaran.
d. Laboratorium merupakan tempat dimana dosen, mahasiswa, guru,
siswa dan orang lain melaksanakan kegiatan ilmiah dalam rangka
pembelajaran.
e. Laboratorium merupakan tempat dimana dilakukan kegiatan kerja
untuk menghasilkan sesuatu.
f. Laboratorium dengan segala sarana dan prasarana di dalamnya dapat
dijadikan sumber pembelajaran.
Dari beberapa pengertian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa
laboratorium adalah tempat yang dilengkapi sarana dan prasarana untuk
melakukan pembelajaran agar dapat lebih memahami konsep dan
pelaksanaan teori dalam bentuk praktek kerja nyata.
Kata Amil berasal dari kata ً َ مَ مِ مَ َم مَ yang biasa diterjemahkan لاَم
dengan “yang berbuat, melakukan, pelayan”.26 Amil juga bisa diartikan
sebagai orang yang mengumpulkan dan mengupayakan zakat,27 juru
tulisnya, dan yang membagi-bagikannya.28
26 Ahmad Warson Munawwir, Kamus Al-Munawwir, (Yogyakarta: Pondok Pesantren Al-
Munawwir, 1984), hlm. 1045. 27 Muhammad Nasib Ar-Rifa’i, Ringkasan Tafsir Ibnu Katsir, Jilid 2, (Jakarta: Gema
Insani Press, 1999), hlm. 622. 28 Imam Jalaluddin Al-Mahalliy dan Imam Jalaluddin As-Suyuthi, Terjemah Tafsir
Jalalain Berikut Asbaabun Nuzul, (Bandung: Sinar Baru, 1990), hlm. 786.
48
Amil adalah entitas pengelola zakat yang pembentukannya dan
atau pengukuhannya diatur berdasarkan peraturan perundang-undangan
yang dimaksudkan untuk mengumpulkan dan menyalurkan zakat,
infak/sedekah.29 Muhammadiyah Ja’far memberi peringatan lebih singkat
lagi, yaitu orang-orang yang ditugaskan untuk mengumpulkan zakat dari
orang yang berzakat, dan membagikannya kepada orang-orang yang
berhak.30
Yusuf Qardhawi menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan amil
zakat adalah mereka yang melaksanakan segala kegiatan urusan zakat,
mulai dari para penghimpun zakat sampai kepada bendahara dan para
penjaganya. Juga mulai dari pencatat sampai kepada penghitung yang
mencatat keluar masuk dana zakat dan membagikannya kepada para
mustahik.31
Dalam Ensiklopedi Islam, yang dimaksud dengan amil adalah
orang atau badan yang mengurus soal zakat dan sedekah dengan cara
mengumpulkan, mencatat, dan menyalurkan atau membagikannya kepada
mereka yang berhak menurut ketentuan ajaran Islam.32
Sejalan dengan berbagai definisi amil tersebut di atas, dapat
dipahami bahwa amil adalah orang atau badan yang mengurus
serangkaian kegiatan terkait zakat mulai dari penghimpunan, pencatatan,
sampai kepada penyaluran atau pembagian zakat kepada para penerima
zakat yang sesuai dengan tuntunan ajaran Islam.
Dari uraian mengenai laboratorium dan amil zakat tersebut di atas
dapat dipahami bahwa laboratorium amil zakat adalah ruang praktek bagi
dosen, mahasiswa, dan orang-orang terkait pembelajaran mengenai
29 Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 109 tentang Akuntansi Zakat dan
Infak/Sedekah 30 Muhammadiyah Ja’far, Tuntunan Ibadah Zakat, Puasa, dan Haji, (Jakarta: Kalam
Mulia, 2003), hlm. 71. 31 Yusuf Qardhawi, Hukum Zakat: Studi Komparatif Mengenai Status dan Filsafat Zakat
Berdasarkan Al-Qur’an dan Al-Hadits, terj. Salman Harun, dkk., , (Bogor: PT. Pustaka Litera
Inter Nusa, 2004), Cet. Ke-5, hlm. 545. 32 M. Quraish Shihab (Ed), Ensiklopedi Islam, (Jakarta: PT. Ichtiar Baru van Hoeve,
1992), Jilid I, Cet. I, hlm. 134.
49
manajemen zakat mulai dari kegiatan penghimpunan, pencatatan sampai
kepada kegiatan penyaluran dana zakat kepada para mustahik.
2. Kedudukan Amil Zakat
Amil dalam pengumpulan dan pendistribusian zakat termasuk
kategori ketiga mustahik seperti yang disebutkan dalam surat At-Taubah
ayat 60:
Artinya: “Sesungguhnya zakat itu hanya untuk orang-orang fakir, orang
miskin, amil zakat, mualaf (yang dilembutkan hatinya), untuk
memerdekakan hamba sahaya, untuk membebaskan orang
berhutang, untuk jalan Allah dan untuk orang yang sedang
dalam perjalanan, sebagai kewajiban dari Allah. Allah Maha
Mengetahui, Maha Bijaksana”.
Ayat tersebut di atas menjadi dalil yang mendasari hukum amil.
Yang menjadi penegasan di sini adalah “al-‘amilina ‘alaiha” atau para
petugas yang diangkat oleh yang berwenang untuk memungut zakat atau
pengurus lembaga dan organisasi pengelola zakat.33
Dalil lain yang menegaskan kedudukan amil untuk mengelola
zakat dikuatkan dengan surat At-Taubah ayat 103:
Artinya: “Ambillah zakat dari sebagian harta mereka, dengan zakat itu
kamu membersihkan dan mensucikan mereka, dan berdoalah
untuk mereka. Sesungguhnya doa kamu itu (menjadi)
33 Teuku M. Hasbi Ash-Shiddieqy, Tafsir Al-Qur’anul Masjid An-Nuur, (Semarang: PT.
Pustaka Rizki Putra, 2000), Jilid 2, hlm. 1686.
50
ketentraman jiwa bagi mereka. Dan Allah Maha Mendengar
lagi Maha Mengetahui”
Yang menjadi subjek dalil tersebut di atas adalah kalimat “khudz
min amwaalikum” yaitu bentuk perintah: “Ambillah (zakat) dari harta
mereka”. Makna perintah di sini pada prinsipnya bermakna keharusan
atau kewajiban. Oleh karenanya, zakat harus dikelola oleh amil yang
diangkat atau diberikan amanah oleh pihak yang berwenang yaitu
pemimpin.34
Yusuf Qardhawi menyebutkan bahwa hendaknya amil memenuhi
beberapa syarat, yaitu:35
a. Hendaklah ia seorang muslim karena itu urusan kaum muslimin,
maka Islam menjadi syarat bagi segala urusan mereka kecuali tugas
yang tidak berkaitan dengan soal penghimpunan dan pembagian
zakat seperti penjaga gudang dan atau supir.
b. Hendaklah seorang mukalaf yaitu orang dewasa yang sehat akal dan
pikirannya.
c. Hendaklah ia seorang yang jujur karena diberi amanah untuk
mengelola harta kaum muslimin.
d. Memahami hukum-hukum zakat agar mampu melaksanakan tugas
sebagai amil.
e. Sebaiknya amil adalah seorang laki-laki.
f. Sebagian ulama mensyaratkan amil adalah seorang yang merdeka
bukan hamba sahaya.
3. Tugas dan Fungsi Laboratorium Amil Zakat
Pada garis besarnya, amil dikategorikan menjadi dua kelompok
besar yaitu penghimpun dan penyalur atau yang membagikan dana zakat.
Para penghimpun bertugas mengamati dan menetapkan muzaki (orang
yang mengeluarkan zakat), menetapkan jenis-jenis harta yang wajib
34 Abdul Bari Shoim, Zakat Kita, (Kendal: Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kendal,
1978), hlm. 82. 35 Yusuf Qardhawi, Hukum Zakat: Studi Komparatif Mengenai Status dan Filsafat Zakat
Berdasarkan Al-Qur’an dan Al-Hadits, terj. Salman Harun, dkk.., hlm. 551-555.
51
dizakati, dan jumlah yang harus dikeluarkan. Kemudian mengambil dan
menyimpannya untuk diserahkan kepada para penyalur zakat. Dengan
demikian, para penghimpun zakat harus memahami tentang hukum-
hukum zakat, misalnya yang berkaitan dengan kadar nishab, haul, dan
sebagainya.
Para penyalur atau yang membagikan zakat bertugas mengamati
dan menetapkan mustahik (orang yang berhak menerima zakat), hal ini
mencakup perkiraan kebutuhan mereka dan mempertimbangkan jumlah
zakat yang diterima.36
Sedangkan fungsi amil zakat adalah berperan serta memberantas
kemiskinan dan kefakiran umat Islam. Namun dengan situasi kehidupan
masyarakat yang semakin rumit maka fungi amil zakat perlu
dikembangkan menjadi lembaga atau organisasi pengelola zakat agar
manajemen pelaksanaan zakat lebih terjamin mulai dari kegiatan
penghimpunan sampai kepada penyaluran dana zakat.
Dengan adanya laboratorium, para mahasiswa diharapkan dapat
mengaktualisasikan pemahaman dari ruang kelas ke wilayah kerja nyata
yang tentunya akan memberikan mereka tambahan ilmu pengetahuan
yang tidak bisa didapatkan di ruang kelas. Ditambah dengan adanya
ketersediaan arahan dan bimbingan dari dosen mata kuliah juga dari
pihak-pihak lain yang lebih berpengalaman memberikan mahasiswa
tambahan pembelajaran.
Fungsi laboratorium seperti yang disebutkan Mohammad Amien
(1988: 54) bahwa laboratorium sebagai sarana penunjang untuk
melaksanakan pendidikan dan pengajaran dalam suatu bidang studi dan
mempersiapkan sarana penunjang lainnya untuk melaksanakan
penelitian.
Selanjutnya, Depdikbud (1979: 7) menambahkan penjelasan
bahwa laboratorium berfungsi sebagai tempat untuk memecahkan
36 M. Quraish Shibah, Membumikan Al-Qur’an: Fungsi dan Peran Wahyu dalam
Kehidupan Masyarakat, (Bandung: Mizan, 1992), hlm. 328.
52
masalah, mendalami suatu fakta, melatih keterampilan dan berpikir
ilmiah, menanamkan dan mengembangkan sikap ilmiah, menentukan
masalah baru, dan lain sebagainya.
Dengan demikian, diharapkan dosen, guru, mahasiswa dan orang-
orang yang terlibat dalam pengelolaan laboratorium harus memahami
bahwa pembelajaran di laboratorium mampu mencapai tujuan
pembelajaran, yakni:37
a. Mengembangkan keterampilan (pengamatan dan pencatatan data
dan kemampuan menggunakan sarana yang tersedia.
b. Melatih peserta didik agar dapat bekerja cermat.
c. Melatih ketelitian mencatan dan kejelasan melaporkan hasil
percobaan peserta didik.
d. Mengembangkan kejujuran dan rasa tanggung jawab peserta didik.
e. Melatih peserta didik merencanakan dan melaksanakan percobaan
lebih lanjut.
37 Depdikbud, Petunjuk Pengelolaan Laboratorium IPA, (Bandung: CV. Rosda, 1979),
hlm. 8.
53
BAB III
GAMBARAN UMUM
LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK SEDEKAH
MANAJEMEN DAKWAH (LAZIS MD)
A. Sejarah Singkat
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah Manejemen Dakwah
(Lazis MD) -awalnya bernama Lembaga Amil Zakat Infak Sedekah
Manajemen Dakwah), merupakan organisasi sosial yang bertujuan untuk
menyejahterakan umat, melalui penyaluran zakat, infak dan sedekah. Lazis
Manajemen Dakwah, merupakan organisasi amil zakat yang tengah merintis
untuk menjadi lebih profesional dan memberikan penyaluran-penyaluran
dalam program pendidikan, kesehatan, dan pemberdayaan ekonomi
kemasyarakatan.
Lazis Manajemen Dakwah memulai kiprahnya pada tanggal 14
Maret 2012 di Ciputat, dimana lembaga ini dinaungi oleh Fakultas Ilmu
Dakwah dan Ilmu Komunikasi. Legalitas untuk melakukan ekspansi
semakin kuat ketika lembaga ini telah mendapat sertifikasi pengukuhan
sebagai lembaga amil zakat berdasarkan SK No. 14 tahun 2012.1
Semangat membumikan nilai spritualitas menjadi kesalehan sosial
membingkai gerak lembaga ini sebagai mediator antara nilai kepentingan
muzaki dan mustahik. Antara yang memberi dan menerima, antara para
aghniya (orang kaya) dan mereka yang dhuafa sehingga kesenjangan sosial
bisa semakin dikurangi jaraknya. Sehingga pada tanggal 3 juni 2012 Lazis
MD menyukseskan acara pertamanya melalui program BAZAR
SHODAQOH, dimana melalui acara tersebut Lembaga ini berhasil
memberikan tunjangan kepada 15 orang anak yatim piatu, serta
menyumbang 243 buku untuk Yayasan Irtiqo Kebajikan dan Pos Solidaritas
Umat di daerah Ciputat dan sekitarnya. Pada saat tahun 2013, Lazis MD
1 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012
54
telah menyalurkan dana kepada 150 mustahik di bebeberapa daerah sekitar
uin yang membutuhkan. Diantaranya dhuafa, pemulung, anak yatim, janda
dan lain sebagainya yang berlokasi di sekitar kampus UIN.2
Lazis Manajemen Dakwah merupakan organisasi yang bermula dari
laboratorium yang disediakan untuk mahasiswa konsentrasi Manajemen
Zakat Infak Sedekah di Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta. Di masa pertumbuhannya, yaitu tahun 2014
Lazis Manajemen Dakwah mengalami pergantian nama dari yang
sebelumnya Lembaga Amil Zakat Infak Sedekah dengan dikuatkan SK No.
12 tahun 2012, diubah menjadi Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
setelah mendapat arahan dan bimbingan dari pihak Badan Amil Zakat
Nasional (Baznas) yang diwakili oleh Teten Kustiawan (Direktur Pelaksana
Baznas) dan dari pihak Dompet Dhuafa yang diwakili oleh Ahmad Juwaini
(Presiden Direktur Dompet Dhuafa) pada studium general yang diadakan
Jurusan Manajemen Dakwah sekaligus penandatanganan MoU dengan
pihak Baznas dan Dompet Dhuafa.3
B. Visi, Misi dan Tujuan
1. Visi4
Menjadi organisasi amil zakat yang terpercaya dan memberdayakan
umat.
2. Misi
a. Mencetak amil yang profesional
b. Membangun nilai kemanusiaan dan kemandirian bagi mahasiswa
c. Mengembangkan zakat sebagai instrumen pengurangan kemiskinan
d. Meningkatkan kemandirian mahasiswa melalui sumber daya
3. Tujuan
2 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2013 3 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB 4 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012
55
a. Meningkatkan kepedulian sosial dan solidaritas terhadap
masyarakat
b. Meningkatkan kualitas hubungan baik secara vertikal maupun
horizontal
c. Mengamalkan sebagian ilmu yang diperoleh pada mata kuliah
Manajemen Fundrising ZIS
C. Struktur Organisasi
Gambar 3.1 Struktur Organisasi
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
Manajemen Dakwah
(Sumber: Laporan Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012)
Dari gambar struktur organisasi tersebut di atas, dapat
dideskripsikan pada uraian sebagai berikut:5
1. Lazis Manajemen Dakwah dipimpin oleh seorang ketua umum yang
berkoordinasi dengan penanggung jawab dan penasehat dalam
menentukan kebijakan yang akan diberlakukan pada Lazis Manajemen
5 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
56
Dakwah. Ketua umum memiliki kewenangan untuk melakukan
perannya sebagai pimpinan tertinggi di Lazis Manajemen Dakwah serta
melakukan pengendalian jika terjadi hal-hal yang menyimpang atau
tidak sesuai harapan selama proses pencapaian sasaran organisasi.
2. Ketua pelaksana harian diemban oleh seorang mahasiswa yang
ditentukan secara musyawarah seluruh anggota didampingi oleh ketua
umum. Ketua pelaksana harian bertugas sebagai penentu kebijakan
yang berkenaan dengan pelaksanaan yang dilakukan organisasi,
terutama yang menyangkut kegiatan yang dilakukan para amil zakat di
Lazis Manajemen Dakwah (semua anggota harian termasuk amil zakat
karena terlibat dalam kegiatan pengelolaan zakat).
3. Divisi penghimpunan, bagian yang melakukan pengumpulan dana
zakat, infak, sedekah (ZIS), melakukan pendataan muzaki dan
menyimpannya dalam database muzaki, melakukan koordinasi dengan
divisi pendayagunaan, serta meyelenggarakan beragam kegiatan untuk
menghimpun dana ZIS dari calon muzaki. Akan tetapi, setiap anggota
dan ketua pelaksana harian diharuskan menghimpun dana untuk
mencapai target yang telah disepakati bersama atas arahan dari ketua
umum.
4. Divisi pendayagunaan, pendistribusian dana ZIS yang telah
dikumpulkan divisi penghimpunan diteruskan kepada para mustahik
oleh tim divisi pendayagunaan dengan membuat program kerja
distribusi ZIS, melakukan pendataan mustahik dan menyimpannya
dalam database mustahik, melaksanakan pendistribusian ZIS. Sama
halnya dengan divisi penghimpunan, dalam divisi pendayagunaan pun
setiap anggota dan ketua pelaksana harian terlibat langsung ketika
pelaksanaan distribusi dana ZIS kepada mustahik. Target
pendayagunaan Lazis Manajemen Dakwah mencakup bantuan di
bidang pendidikan, bantuan sosial kepada dhuafa, bantuan dana usaha,
dan beberapa program lain yang nanti akan dijelaskan lebih rinci pada
program kegiatan Lazis Manajemen Dakwah.
57
5. Divisi hubungan masyarakat (humas), melakukan kegiatan promosi,
sosialisasi dan marketing untuk menjaring muzaki baru, membuat
ragam instrumen publikasi mengenai Lazis Manajemen Dakwah dan
menyusun buletin di akhir kepengurusan.
Dalam penentuan susunan organisasi Lazis Manajemen Dakwah,
ketua umum memberikan kewenangan kepada para mahasiswa yang akan
menjalankan serangkaian fungsi manajemen sebagai pengurus. Masa
kepengurusan sangat singkat karena menyesuaikan dengan masa aktif
perkuliahan selama dua semester ketika para mahasiswa duduk di semester
6 sebagai masa praktikum mata kuliah Manajemen Fundrising ZIS dan
Wakaf.6
D. Fungsi Manajemen Lazis Manajemen Dakwah
1. Perencanaan
a. Menentukan Sasaran Lazis Manajemen Dakwah
Penentuan sasaran yang dilakukan Lazis Manajemen
Dakwah didasarkan pada hal yang mencakup penghimpunan dana
ZIS. Perencanaan terkait target penghimpunan dana ditentukan
berdasarkan hasil musyawarah ketua umum dan seluruh anggota
Lazis Manajemen Dakwah yang menjabat sebagai pengurus aktif,
yaitu mahasiswa di semester 6 yang mengikuti perkuliahan dengan
mata kuliah Manajemen Fundrising ZIS dan wakaf.
Setelah ditentukan target penghimpunan dana, langkah
selanjutnya dalam tahap perencanaan adalah menentukan jangka
waktu dan strategi marketing yang dilakukan oleh seluruh anggota
Lazis Manajemen Dakwah didampingi arahan dari ketua umum.
Dikarenakan masa jabatan yang sebentar, maka jangka waktu untuk
6 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
58
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
40000000
2012 2013 2014 2015
Penghimpunan Dana ZIS
2.1
52
.35
0
22
.14
9.5
00
27
.22
1.2
00
36
.46
7.5
00
penghimpunan sangat terbatas, yaitu sekitar satu bulan untuk
mencapai target nominal yang telah ditentukan.7
Strategi marketing dikemas dengan penyusunan program-
program kegiatan penghimpunan dana dengan beragam cara. Seperti
yang paling sering dilakukan adalah menyusun proposal organisasi
yang disebar ke berbagai organisasi lain seperti lembaga
pemerintahan, ada juga proposal yang diajukan ke sesama lembaga
pengelola zakat yang lebih besar skalanya, pengajuan proposal ke
perusahaan swasta pun pernah dilakukan oleh pengurus di tahun
2015, di bawah kepemimpinan Musyfiq dan mendapat total
penghimpunan dana sebesar Rp 36.467.500 (tiga puluh enam juta
empat ratus enam puluh tujuh ribu lima ratus rupiah).8 Berikut
adalah grafik peningkatan dana ZIS yang dihimpun Lazis
Manajemen Dakwah dari tahun 2012 –2015:9
7 Wawancara pribadi dengan M. Musyfiq Hidayat, Ketua Pelaksana Harian Lazis
Manajemen Dakwah Periode 2015, Tangerang Selatan, 23 Oktober 2015 8 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2015 9 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012-2015
Gambar 3.2 Grafik Pencapaian Dana ZIS
Dari Tahun 2012-2015
59
Dari gambar tersebut di atas, dapat diuraikan tentang
penghimpunan dana ZIS yang diperoleh Lazis Manajemen Dakwah
dari periode 2012 sampai 2015. Pada tahun 2012, kegiatan
penghimpunan masih berbentuk tim, sehingga target dana
penghimpunan bukan berdasarkan masing-masing anggota tetapi
berdasarkan kelompok yang telah dibentuk. Dana yang didapatkan
sebesar Rp 2.152.350. Pada tahun 2013, kegiatan penghimpunan
ditentukan targetnya atas setiap anggota sehingga setiap orang
memiliki semangat kerja yang tinggi untuk mencapai nominal yang
ditentukan, yaitu sebesar Rp 600.000/orang. Akan tetapi, ada
sebagian anggota yang mendapatkan dana lebih besar dari yang
ditargetkan sehingga total penghimpunan dana pada tahun 2013
sebesar Rp 22.149.500. Berlanjut ke tahun 2014, masih memakai
cara penghimpunan dana seperti yang dilakukan pada tahun 2013
dan mendapatkan total penghimpunan dana Rp 27.221.200 yang
kemudian didistribusikan kepada 250 mustahik di sekitar kampus
UIN Jakarta. Dan pada tahun 2015, peningkatan jumlah
penghimpunan dana cukup signifikan dan mencapai angka Rp
36.467.500 yang didistribusikan kepada 278 mustahik.
b. Menyusun Rencana Lazis Manajemen Dakwah
Seperti yang telah disebutkan di atas mengenai masa jabatan
di Lazis Manajemen Dakwah yang terbatas pada masa perkuliahan
yang hanya dua semester, maka dalam menyusun rencana, Lazis
Manajemen Dakwah mengandalkan rencana operasional untuk
mencapai sasaran yang telah ditentukan.
Rencana operasional yang dimaksud adalah dengan
membuat kerangka waktu (time line) dilengkapi dengan hal-hal apa
saja yang dilakukan dalam rentang waktu tersebut.
c. Teknik Perencanaan Lazis Manajemen Dakwah
Teknik perencanaan yang dilakukan Lazis Manajemen
Dakwah adalah dengan melakukan pengamatan lingkungan,
60
menyaring sebanyak mungkin informasi untuk memberikan ruang
praktek bagi para mahasiswa konsentrasi Manajemen Ziswaf di
Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta. Dengan demikian, diharapkan mahasiswa
dapat memahami teori dan praktek menjadi amil serta terlibat
langsung di organisasi pengelola ZIS.
Keberadaan sumber daya di Lazis Manajemen Dakwah juga
menjadi upaya dalam pelaksanaan teknik perencanaan dengan
mengalokasikan sumber daya sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Sumber daya yang dimiliki Lazis Manajemen Dakwah hingga saat
ini terbatas pada anggaran warisan dari kepengurusan sebelum-
sebelumnya dan sumber daya manusia yang ditentukan dengan
jumlah mahasiswa yang memilih konsentrasi Manajemen Ziswaf.
2. Pengorganisasian
a. Desain Organisasi
Lazis Manajemen Dakwah, melakukan kegiatan yang
dinamis dengan fleksibel untuk menyesuaikan kebutuhan
organisasi untuk mencapai sasaran. Dengan perpaduan desain
organisasi tradisional dan kontemporer, yang merupakan desain
organisasi yang sangat fleksibel mengikuti pergerakan organisasi
yang dinamis. Desain organisasi tradisional yang dilaksanakan
Lazis Manajemen Dakwah memiliki kekuatan yang cepat dalam
penyusunan struktur organisasi, fleksibel dalam pelaksanaan
deskripsi jabatan, jelas pertanggungjawabannya karena sentralisasi
wewenang. Selain itu, desain organisasi kontemporer berbasis tim
dan pembelajaran bagi para anggota yang terus mengembangkan
kemampuannya untuk beradaptasi dan berperan aktif dalam
melaksanakan tugas kerjanya.10
b. Manajemen Sumber Daya Manusia
10 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
61
Memperoleh dan mempertahankan anggota yang kompeten
menjadi salah satu penentu keberhasilan organisasi, oleh karena
itu, dalam proses pengorganisasian pun mencakup manajemen
sumber daya manusia. Dan hal itu pun dilakukan Lazis Manajemen
Dakwah, hal tersebut dilakukan untuk menjamin bahwa organisasi
ini memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat untuk
menyelesaikan sejumlah tugas kerja yang diberikan untuk
mencapai sasaran organisasi.
Manajemen sumber daya manusia yang dilakukan Lazis
Manajemen Dakwah adalah sebagai berikut:
1) Menilai sumber daya manusia yang ada di organisasi, yaitu
mahasiswa yang memilih konsentrasi Manajemen Ziswaf di
semester 6. Proses ini akan memudahkan ketua umum untuk
lebih objektif memberikan arahan kepada ketua pelaksana
harian dan atau seluruh anggota Lazis Manajemen Dakwah
mengenai tugas kerja yang akan mereka laksanakan.
Penilaian yang dilakukan ketua umum berdasarkan track
record anggota sebagai mahasiwa jurusan Manajemen
Dakwah, dari penilaian awal yang dilakukan adalah dengan
memberikan rekomendasi nama-nama yang memungkinkan
untuk menempati jabatan sebagai ketua pelaksana harian dan
koordinator divisi.11
2) Orientasi dan pelatihan, yaitu mengenalkan Lazis
Manajemen Dakwah kepada seluruh anggota dan
memberikan pelatihan untuk menunjang kegiatan mereka
selama kepengurusan. Orientasi yang diberikan ketua umum
disampaikan melalui pertemuan di kelas dengan memberikan
gambaran umum dan pencapaian-pencapaian yang dimiliki
Lazis Manajemen Dakwah untuk menjelaskan kepada para
11 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
62
anggota terkait berbagai hal yang menyangkut organisasi.
Sedangkan pelatihan diberikan dalam bentuk arahan selama
menjadi pengurus, yang disampaikan dua kali dalam satu
pekan pertemuan. Pelatihan tersebut diberikan untuk
meningkatkan keterampilan dan kemampuan setiap anggota
untuk melaksanakan tugas kerjanya dengan efektif dan
efisien.
c. Budaya Organisasi
Pembentukan budaya organisasi relatif membutuhkan
waktu yang cukup lama, akan tetapi dari kemunculannya hingga
saat penelitian ini dilakukan, Lazis Manajemen Dakwah telah
melakukan dinamika budaya organisasi yang bersifat kekeluargaan
dan terus mengembangkan kemampuan kerja sama antar pengurus.
Diakui memang, ketika tahun 2012, kepengurusan dan tugas kerja
saling mengandalkan satu dengan yang lain sehingga terjadi
ketimpangan job description yang dikerjakan oleh sebagian orang
saja. Menginjak kepengurusan kedua di tahun 2013, ketua umum
yaitu Muhammad Zen mengubah budaya tersebut sehingga job
description lebih jelas dan detail. Hal ini tentu saja menjadi nafas
baru pergerakan Lazis Manajemen Dakwah dan menjadi core value
yang dimiliki yaitu kerja sama yang solid.12
Hal yang juga menjadi daya tarik dari Lazis Manajemen
Dakwah bagi peneliti adalah pertumbuhan dan pengembangan
inovasi yang selalu dikemas kreatif para pengurusnya untuk
mencapai sasaran organisasi. Hal tersebut dapat dilihat dari
beragam nama program kegiatan pendayagunaan untuk
menyalurkan hasil dana ZIS yang didapat dari proses
penghimpunan yang telah dilakukan sebelumnya.
3. Kepemimpinan
12 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
63
Kepemimpinan yang berlangsung di Lazis Manajemen Dakwah
tergolong unik karena ketua umum dan ketua pelaksana harian
berkolaborasi untuk memotivasi dan mempengaruhi para anggotanya.
Ada pun yang menjadi ciri kepemimpinan Lazis Manajemen Dakwah,
adalah sebagai berikut:
a. Motivasi dan apresiasi, ketua umum memberikan dukungan
penuh terhadap kemampuan yang dimiliki para anggotanya dan
mengapresiasi setiap upaya mereka dalam melaksanakan tugas
kerja untuk mencapai sasaran organisasi. Mengapa demikian?
Karena para anggota memiliki semangat belajar dan
mengembangkan kemampuan yang tinggi serta menunjukan
dedikasi yang tinggi meskipun pada mulanya semangat dan
dedikasi tersebut hanya dikarenakan nilai pada mata kuliah
Manajemen Ziswaf. Akan tetapi, di akhir kepengurusan para
anggota cenderung memahami bahwa ada nilai-nilai lain yang
mereka dapatkan dengan menjadi bagian dari pengurus Lazis
Manajemen Dakwah, yaitu pengalaman menjadi amil dan
pembelajaran untuk kehidupan di masa yang akan datang serta
diharapkan mampu menjadi nilai tambah bagi mereka yang akan
melanjutkan terjun menjadi amil di organisasi lembaga zakat
dengan skala yang lebih besar.13 Dalam hal ini, pemimpin
berperan sebagai fasilitator bukan diktator, sehingga lebih
disenangi para anggotanya dan diharapkan mampu memicu
semangat dan meningkatkan kinerja para anggotanya.
b. Kejujuran dan integritas. Ketua umum membangun hubungan
saling mempercayai antar anggotanya dengan berlaku jujur dan
menunjukan konsistensi tinggi antara perkataan dan perbuatan.
c. Untuk mengklasifikasi, menganalisa dan menafsirkan banyak
informasi, ketua umum berkoordinasi dengan pengasuh, yaitu
13 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Umum Lazis
Manajemen Dakwah, Tangerang Selatan, 9 Oktober 2015 pukul 09.30 WIB
64
Drs. Cecep Castrawijaya, MA., agar mampu memecahkan
masalah dan membuat keputusan yang tepat jika terjadi hal-hal
yang tidak diharapkan selama pelaksanaan manajemen sasaran
Lazis Manajemen Dakwah.
d. Gaya kepemimpinan yang dilakukan ketua umum memadukan
interaksi langsung pimpinan dengan bawahan dan situasi yang
memungkinkan ketua umum mempengaruhi para anggotanya.
Dengan hal tersebut, gaya kepemimpinan Lazis Manajemen
Dakwah berorientasi pada hubungan pimpinan dengan
anggotanya, yang mencakup sikap saling percaya dan
menghormati pimpinan sebagai pihak yang berwenang untuk
menentukan arah kebijakan organisasi dengan mengedepankan
musyawarah seluruh anggota. Pada waktu tertentu, ketua umum
bekerja sebatas memberikan arahan dan motivasi kerja untuk
menjamin tercapainya sasaran organisasi. Hal ini dilakukan
untuk memperjelas alur kerja yang sesuai dengan job
description masing-masing anggota selama melaksanakan
tugasnya dan meminimalkan terjadinya konflik selama proses
pelaksanaan tugas kerja tersebut.
e. Manajemen konflik, ketika terjadi konflik, ketua umum
cenderung bekerja sama dengan seluruh anggota untuk
menyelesaikan masalah bersama. Namun ada kalanya ketua
umum juga berkoordinasi dengan pengasuh untuk mendapat
masukan dan arahan dalam menentukan arah kebijakan dan
keputusan yang tepat dalam penyelesaian masalah. Ketua umum
memotivasi para anggotanya untuk melalui sisuasi tersulit
sekalipun, meningkatkan rasa percaya diri para anggota dan
menjadi perantara jika terjadi konflik dalam tim.
f. Pengambilan keputusan, ketua umum mengarahkan para
anggotanya untuk terlibat dalam penentuan keputusan bersama.
Jika terjadi permasalahan selama proses manajemen, ketua
65
umum memberikan kebebasan untuk terlibat langsung
memberikan solusi berdasarkan persepsi masing-masing untuk
kemudian didiskusikan bersama dengan anggota organisasi
yang lain. Dalam hal ini, setiap orang berhak menyampaikan
gagasannya dan menyajikan gagasan tersebut di hadapan ketua
umum dan anggota kelompok yang lain. Di sini, mahasiswa
dilatih untuk mengasah kemampuannya sebagai problem solver
sehingga terbiasa menghadapi dan siap jika terjadi masalah
dalam melaksanakan tugas kerja. Selain itu, mahasiswa terlatih
agar mampu berkomunikasi baik verbal maupun non verbal
untuk menyampaikan gagasannya.
4. Pengendalian
Pengendalian yang dilakukan ketua umum Lazis Manajemen
Dakwah dilakukan dengan rincian sebagai berikut:14
a. Mengukur Kinerja
Pengukuran kinerja perlu dilakukan sebagai bagian awal
bagi seorang pimpinan untuk melakukan pengendalian pada
organisasi yang dipimpinnya, begitu pula dengan yang dilakukan
ketua umum Lazis Manajemen Dakwah. Penilaian atas setiap
kinerja anggota berdasarkan pengamatan pribadi dan laporan lisan
maupun tertulis dari setiap anggota. Dikarenakan laboratorium
amil zakat ini bermula dari mata kuliah Manajemen Fundrising
Ziswaf, maka nantinya penilaian kinerja selama menjadi pengurus
Lazis Manajemen Dakwah akan berpengaruh pada nilai yang
didapatkan pada mata kuliah tersebut.
b. Melakukan Tindakan Manajerial
Langkah lain dalam pengendalian yang dilakukan ketua
umum Lazis Manajemen Dakwah adalah mengambil tindakan
manajerial. Dalam tahap ini, ketua umum berwenang melakukan
14 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB
66
tindakan jika terjadi penyimpangan yang dilakukan anggotanya,
biasanya berupa teguran secara langsung tanpa memberikan surat
peringatan. Hal lain yang menjadi wewenang ketua umum dalam
tahap ini adalah mengoreksi kinerja dan atau memperbaiki attitude
anggota yang tidak sesuai dengan standar etika profesi amil, yang
mengacu pada sifat kepemimpinan Rasulullah, yaitu jujur
(shiddiq), amanah, cerdas (fathonah), dan menyampaikan
(tabligh). Shiddiq bekerja secara lurus dan benar, amanah bekerja
secara jujur, cerdas bekerja dengan profesional dan menyampaikan
suatu hak yang memang harus disampaikan kepada yang berhak
menerimanya.
E. Sistem Keuangan
Dari hasil pengumpulan dan analisis data, diperoleh data yang
menunjukkan bahwa Lazis Manajemen Dakwah sudah menerapkan
akuntansi ZIS yang sesuai dengan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan
(PSAK) Nomor 109 tentang akuntansi ZIS.15 Hal ini dapat dilihat dari
lampiran laporan keuangan Lazis Manajemen Dakwah yang disusun pada
akhir masa kepengurusan.16 Prosedur akuntansi yang diterapkan pada Lazis
Manajemen Dakwah adalah sebagai berikut:
1. Prosedur keuangan penerimaan ZIS
2. Prosedur keuangan penyaluran ZIS
3. Prosedur keuangan selain kas
F. Muzaki dan Mustahik Lazis Manajemen Dakwah
Kegiatan penghimpunan dan pendayagunaan menjadi kegiatan inti
dari Lazis Manajemen Dakwah, dimana terjadi keterlibatan secara langsung
menjadi amil ZIS yang menerima dari muzaki dan mendistribusikannya
15 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA, Ketua Lazis Manajemen
Dakwah, Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB 16 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012
67
kepada para mustahik. Untuk melihat seberapa luas sumber dana dan
sebaran ZIS kepada mustahik pada Lazis Manajemen Dakwah, dapat
diperhatikan pada tabel berikut:
Periode Penghimpunan dari Muzaki Pendistribusian kepada
Mustahik
2012 Rp 2.152.350 60 orang
2013 Rp 22.149.500 120 orang
2014 Rp 27.221.200 250 orang
2015 Rp 36.467.500 278 orang
Tabel 3.1 Pencapaian Penghimpunan dan Pendistribusian ZIS
Tahun 2012-2015
Database Muzaki
No. Nama No. Nama
1. Bapak Sulaeman 51. Dompet Dhuafa
2. Kel. Rasidi 52. ZIS Indosat
3. Bapak Fajar 53. Ramadani Irawan
4. Ibu Sugiati 54. Yudi Yulfansyah
5. PT. Standard Pen 55. H. Suryo – Hj. Suharyati
6. Ririn Dyah Wati 56. Ibu Yuni
7. Lika Ruhma Hanifa 57. Bapak Jayadin
8. Zulkarnaen 58. Devi Ria
9. Futuh Ihsan Salsabil 59. Ibrahim Putera Agustian
10. Asep Saepudin 60. Nurhandayani
11. Bambang 61. Hj. Darni Pandi
12. Hilmi Hidayat 62. Bapak Amung
13. Indah Nurwasilah 63. Bapak Budi
14. Tami Chairunnisa 64. Bapak Ridwan
15. Abdurrahman Wahid 65. Bapak Haris
16. Amrina Rosyada 66. Pak Herizal
68
17. Nourmalinda 67. Ibu Astuti
18. Dedi Warman 68. Ibu Herawati
19. Mulyani 69. Uday Baydoi
20. Tirsan Maulana 70. Bapak Marjuki
21. Wasiat Jakarta 71. Bapak Sudianto
22. H. Hasbullah 72. Ibu Nina
23. H. Syafei 73. Bapak Hulaefi
24. Hj. Neneng Kamalia 74. Pak Muhaimin
25. Rahmania 75. Hj. Maspupah
26. Hj. Rukoyah 76. H. Ilyas
27. Hutami 77. Hj. Tonah
28. Mawardi 78. Rifai Ahmad
29. Dwina Aura 79. Sofia
30. Eka Safitri 80. Drs. H. Riduan Syahrani
31. Rispa Fauziah 81. H. Yusrizal
32. Faizal Kamandan 82. H. Khairuzzaman
33. Mirdat 83. Dede Slamet Riyadi
34. Mayang Sari 84. Eriyansyah
35. Lukmanul Hakim 85. Musthafa Kamal
36. Ai Hernawati 86. Ibu Sopiah
37. M. Syarief 87. Direktur Bimbel Tridaya
38. Putri Jamilah Mardiyah 88. Travel Pulau Seribu
39. Sri Haryani 89. Hafidz Maulana
40. Melly Haryani 90. Susi Sofiatul Farida
41. PSM UIN Jakarta 91. Abdul Rosyid
42. Mega Rosalita 92. Ibu Khaerani
43. Panitia BICF The
Project 93. Siti Rohimah
44. Mia Nur Fauziah 94. Bapak Rohendi
45. Ikna Qanita 95. Abdul Rohman
69
46. Panitia Olimpiade Al
Qur’an 96. Rohendi
47. Muhammad Syafe’i 97. Uswatun
48. Chaidir Ali 98. Ahmad Nirwan
49. Ust. Ahmad Romdhoni 99. Hasanah Hilmiyatul
50 Ust. Hakim Hanafi 100. Aminatuzzuhriyyah
101. Handoyo 102. Eka Nur Fitriana
103. Lathifah 104. Siti Wardah
105. Hj. Kandi 106. Hj. Ija
107. Ma Haji 108. Daroh
109. Bendi 110. Alit
111. Dewi Batang 112. Ajat Pamanukan
113. Kamal Mustafa 114. Masni Rengat
115. Fitri Mustafa 116. Ahmad Nurdin
117. Ratu Hassanah 118. Hasan
119. Hamdi Assidqi 120. Ayu Nurul Fitriana
121. Suci Lestari 122. Rizky Amalia
123. Benny Kus 124. Abdul Wahid
125. Isa benuh 126. Anis Mardianis
127. Nurul Aliyah 128. Khairul Umam
129. Lalu Heri 130. Harsin Hamid
131. Bu Indah 132. Satria
133. Fauziah 134. Khairul Arifin
135. Ibu Suwarni 136. Ibu Susan
137. Hj. Eva Suciati 138. Ibu Dedeh
139. Fatihatul Izzah 140. Ahmad Nizar
141. Suradianto 142. Samayanti P.
143. Muhammad Fikry 144. Suroyuddin
145. Lilianti Sukami 146. Warsito
147. Noval Kurniadi 148. Yuni Kartika
70
149. Nita Listiana 150. Rizki Rangga
151. Husain 152. Bintaris
153. Umi Masadiah 154. Ibrahim
155. M. Hafidz A. 156. M. Fadhil
157. Ema Fatimah 158. A. R. Marzuki
159. Ilmawan 160. Pa Andi dan Bu Yuyun
161 Nasiroh
Tabel 3.2 Database Muzaki Tahun 2014-2015
G. Program Kegiatan Lazis Manajemen Dakwah
Program kegiatan yang dimaksudkan disini adalah tentang
pendayagunaan, kegiatan pendistribusian yang dilakukan Lazis Manajemen
Dakwah untuk menyampaikan dana ZIS dari para muzaki agar dapat
dimanfaatkan para mustahik. Setiap tahunnya, selalu terjadi peningkatan
seperti yang telah disebutkan dalam tabel 3.1 di atas.
Berlatar atas kepedulian warga kampus terhadap warga sekitar
kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, dimana masih ada orang-orang
yang memerlukan bantuan dan kepedulian dari pihak yang lebih
berkecukupan, maka program Lazis Manajemen Dakwah diperuntukan bagi
mereka yang berada di kategori fakir, miskin (yatim dan dhuafa). Berikut
adalah deskripsi program Lazis Manajemen Dakwah dari tahun 2012
sampai tahun 2015.17
17 Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2012-2015
71
Periode Nama Program Deskripsi Program
2012
Gerakan 1000
Buku Untuk Anak
Jalanan
Donasi buku yang
disumbangkan kepada anak-anak
jalanan dalam upaya
pencerdasan anak bangsa
melalui zakat
Sepatu (Seribu
Untuk Yatim Piatu)
Penyaluran dana ZIS yang
diberikan kepada anak yatim di
sekitar kampus UIN dari donasi
Rp 1000/orang dalam
penghimpunan dananya
Sepeda (Sembako
untuk Pedagang
dan Dhuafa)
Bingkisa sembako yang
diberikan kepada pedagang dan
dhuafa
2013
Bantal (Bantuan
Anak Jalanan)
Bantuan kepada anak-anak
jalanan yang tinggal di daerah
Pisangan, Ciputat
Konami (Koin
Untuk Anak
Miskin)
Donasi yang diberikan kepada
anak-anak dari keluarga faqir
dan miskin
Sajada (Santunan
Janda dan Dhuafa)
Santunan berupa bantuan bahan-
bahan pokok kepada sejumlah
janda dan dhuafa
Bulan (Bingkisan
Untuk Lansia
Bingkisan yang diberikan
kepada orang lanjut usia
Galaksi (Gebyar
Lomba Anak
Islami)
Bantuan berupa alat tulis dan
perlengkapan sekolah dengan
mengadakan lomba tingkat anak
di TPA Jl. Semanggi, Ciputat
2014 Berkah Yatim Bantuan yang diberikan kepada
anak Yatim tingkat SD dan
72
SLTP yang tergolong
masyarakat miskin
Sofa UIN
Pendistribusian dana ZIS berupa
bingkisan sembako dan sejumlah
uang untuk mahasiswa dan
karyawan (office boy) dan
petugas kebersihan UIN Jakarta
Sapa Lansia Penyaluran dana ZIS
diperuntukan bagi para lansia
PemDa (Pemberian
Modal Dagang)
Pendayagunaan pertama yang
tergolong upaya pemanfaatan
dana ZIS untuk kegiatan
produktif yaitu memberikan
bantuan modal dagang kepada
50 mustahik
Gibran (Gerakan
Infak Bagi Anak
Jalanan)
Pemberian bingkisan dan uang
santunan kepada 50 anak jalanan
di sekitar kampus UIN Jakarta
2015
Bingkay
(Bingkisan Untuk
Karyawan)
Bingkisan yang diberikan untuk
pegawai di gedung kampus UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta
Pemuda Alim
(Pemberian Modal
Usaha Dagang
pada Majlis
Ta’lim)
Pemberian modal usaha dagang
kepada dhuafa di majlis ta’lim
sekitar kampus
Senja (Senyuman
Anak Jalanan)
Penyaluran dana ZIS kepada
anak-anak jalanan di sekitar
kampus UIN Jakarta
73
Tabel 3.3 Program Kegiatan Tahun 2012-2015
H. Hasil Karya Lazis Manajemen Dakwah
1. Buletin Lazis Manajemen Dakwah
Buletin merupakan bentuk sederhana laporan kegiatan Lazis
Manajemen Dakwah sebagai amil zakat, berisi profil, susunan
kepengurusan dan program kegiatan pendayagunaan ZIS di setiap masa
kepengurusannya. Di dalam buletin pun terdapat artikel yang berkenaan
dengan ZIS, foto kegiatan dan laporan keuangan sederhana.
Gambar 3.3 Buletin Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2013
(Sumber: Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2013)
Bunaya (Bantuan
Anak Yatim dan
Dhuafa)
Bantuan berupa sembako kepada
anak yatim dan dhuafa di
kampung pemulung, Ciputat
Berbahasa (Berbagi
Bahagia Bersama
Lansia)
Santunan yang diberikan kepada
para lansia di sekitar kampus
UIN Jakarta
74
2. Buku Laporan Pertanggungjawaban
Sebagai bentuk pertanggungjawaban di setiap kepengurusan
Lazis Manajemen Dakwah, maka diterbitkanlah Buku Laporan sebagai
bukti otentik yang tersusun dengan rinci mengenai kegiatan Lazis
Manajemen dakwah dalam satu tahun kepengurusan. Adapun cakupan
poin-poin dalam buku laporan tersebut meliputi profil Lazis
Manajemen Dakwah, struktur kepengurusan, database muzaki dan
mustahik, profil para amil, laporan keuangan dan uraian program
pendayagunaan dilengkapi dengan foto kegiatan tersebut.
3. Video Dokumenter
Beragam kegiatan Lazis Manajemen Dakwah ada juga yang
dirangkum dalam bentuk video dokumenter, dan dijadikan sebagai
salah satu aspek pengendalian bersama dengan buku laporan dan
buletin. Video dokumenter ini ditayangkan pengurus kepada sivitas
akademika UIN Jakarta seperti ketika penandatanganan MoU jurusan
Manajemen Dakwah dengan Dompet Dhuafa dan Baznas pada tahun
2014.
75
BAB IV
IMPLEMENTASI FUNGSI MANAJEMEN
MENURUT ROBBINS DAN COULTER
PADA LABORATORIUM AMIL ZAKAT INFAK SEDEKAH
MANAJEMEN DAKWAH (LAZIS MD)
Implementasi Fungsi Manajemen Menurut Robbins dan Coulter Pada Lazis
Manajemen Dakwah
A. Fungsi Perencanaan
Perencanaan menghasilkan usaha yang terkoordinasi karena
menentukan arah yang akan dituju organisasi. Dengan mengetahui kemana
arah tujuan organisasi, para manajer dan pegawai lainnya dapat
mengkoordinasikan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Perencanaan dapat mengurangi ketidakpastian dengan
mendorong para manajer untuk berpirkir visioner, mengantisipasi berbagai
hal yang akan terjadi, mempertimbangkan berbagai kemungkinan dan
menyusun berbagai tanggapan yang tepat. Perencanaan juga memperjelas
akibat dari berbagai tindakan yang dilakukan dalam upaya mencapai tujuan
organisasi. Oleh karena berbagai uraian tersebut, perencanaan digunakan
sebagai standar untuk melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis berarti
membuat rencana yang khusus tetapi fleksibel, bersedia mengubah arah jika
kondisi lingkungan menjadi alasan untuk berubah, senantiasa waspada
terhadap perubahan teknologi yang dapat berdampak pada efektivitas
implementasi rencana dan membuat perubahan jika diperlukan.
Penentuan sasaran yang dilakukan Lazis Manajemen Dakwah
didasarkan pada hal yang mencakup penghimpunan dana ZIS. Perencanaan
terkait target penghimpunan dana ditentukan berdasarkan hasil musyawarah
ketua umum dan seluruh anggota Lazis Manajemen Dakwah yang menjabat
76
sebagai pengurus aktif, yaitu mahasiswa di semester 6 yang mengikuti
perkuliahan dengan mata kuliah Manajemen Fundrising ZIS dan wakaf.
Setelah ditentukan target penghimpunan dana, langkah selanjutnya
dalam tahap perencanaan adalah menentukan jangka waktu dan strategi
marketing yang dilakukan oleh seluruh anggota Lazis Manajemen Dakwah
didampingi arahan dari ketua umum. Dikarenakan masa jabatan yang
sebentar, maka jangka waktu untuk penghimpunan sangat terbatas, yaitu
sekitar satu bulan untuk mencapai target nominal yang telah ditentukan.1
Seperti yang telah disebutkan di atas mengenai masa jabatan di Lazis
Manajemen Dakwah yang terbatas pada masa perkuliahan yang hanya dua
semester, maka dalam menyusun rencana, Lazis Manajemen Dakwah
mengandalkan rencana operasional untuk mencapai sasaran yang telah
ditentukan.
Rencana operasional yang dimaksud adalah dengan membuat
kerangka waktu (time line) dilengkapi dengan hal-hal apa saja yang
dilakukan dalam rentang waktu tersebut. Untuk lebih jelas mengenai
rencana operasional ini, dapat digambarkan dengan tabel sebagai berikut:
Deskripsi Kegiatan Alokasi
Waktu
Penanggung
Jawab Keterangan
Menentukan target
organisasi
1
minggu
Seluruh
anggota
Setiap anggota
diberikan
sejumlah target
nominal
penghimpunan
yang harus
dicapai
Membuat susunan
pengurus
1
minggu
Ketua
Pelaksana
Harian
Ketua Umum
memberikan
arahan
1 Wawancara dengan M. Musyfiq Hidayat, Ketua Pelaksana Harian Lazis Manajemen
Dakwah Periode 2015, Tangerang Selatan, 23 Oktober 2015
77
Tabel 4.1 Rencana Operasional Selama Satu Tahun Kepengurusan
Menyusun program
kegiatan untuk
penghimpunan dana,
mencari dan
menyusun database
muzaki
2-3
minggu
Ketua
Pelaksana
Harian
Didampingi dan
diarahkan ketua
umum
Melakukan
penghimpunan dana
dari program-program
yang sudah
direncanakan
4-6
minggu
Setiap
anggota
Dipantau ketua
umum dua kali
dalam sepekan
Menyusun program
kegiatan untuk
pendayagunaan dana,
mencari dan
menyusun database
mustahik
2-3
minggu
Ketua
Pelaksana
Harian
Didampingi dan
diarahkan ketua
umum
Melaksanakan
program kegiatan
pendayagunaan
4
minggu
Ketua
Pelaksana
Harian
Setiap anggota
terlibat dalam
kegiatan
pendayagunaan
Menyusun laporan
kegiatan
penghimpunan dan
pendayagunaan
4-6
minggu
Ketua
umum
Laporan kegiatan
berbentuk
laporan, buletin
dan slide show
yang berisi
dokumentasi
selama proses
kegiatan
berlangsung
78
Teknik perencanaan yang dilakukan Lazis Manajemen Dakwah
adalah dengan melakukan pengamatan lingkungan, menyaring sebanyak
mungkin informasi untuk memberikan ruang praktek bagi para mahasiswa
konsentrasi Manajemen Ziswaf di Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Dengan demikian,
diharapkan mahasiswa dapat memahami teori dan praktek menjadi amil
serta terlibat langsung di organisasi pengelola ZIS.
Keberadaan sumber daya di Lazis Manajemen Dakwah juga menjadi
upaya dalam pelaksanaan teknik perencanaan dengan mengalokasikan
sumber daya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya yang
dimiliki Lazis Manajemen Dakwah hingga saat ini terbatas pada anggaran
warisan dari kepengurusan sebelum-sebelumnya dan sumber daya manusia
yang ditentukan dengan jumlah mahasiswa yang memilih konsentrasi
Manajemen Ziswaf.
Dalam tinjauan teori halaman 16, Robbins dan Coulter menyatakan
bahwa pengertian manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan kegiatan-kegiatan
organisasi untuk mencapai sasaran secara efektif dengan efisiensi
pemanfaatan sumber daya.2 Ada beberapa fungsi manajemen yang
disebutkan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan
pengendalian yang diterapkan pada sebuah organisasi baik yang berorientasi
pada profit maupun organisasi nirlaba.
Pada dasarnya, setiap organisasi bebas menentukan fungsi
manajemen manakah yang akan diterapkan. Laboratorium Amil Zakat Infak
Sedekah (Lazis) Manajemen Dakwah yang baru berusia 4 (empat) tahun,
menerapkan fungsi manajemen yang disesuaikan dengan beragam hal
seperti lingkungan organisasi, sasaran, ketersediaan sumber daya hingga
kepada output yang dihasilkan dari organisasi nirlaba ini.
2 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen Jilid I, hlm. 6.
79
Lazis Manajemen Dakwah dalam perkembangannya sampai
penelitian ini dilakukan terus meningkatkan produktivitas dengan proses
manajemen yang mencakup pada perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan dan pengendalian untuk mencapai sasaran organisasi yang
telah ditentukan3.
B. Fungsi Pengorganisasian
Lazis Manajemen Dakwah merupakan organisasi yang bermula dari
laboratorium mata kuliah Manajemen Fundrising Ziswaf yang disediakan
untuk mahasiswa konsentrasi Manajemen Zakat Infak Sedekah di Fakultas
Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Di
masa pertumbuhannya, yaitu tahun 2014 Lazis Manajemen Dakwah
mengalami pergantian nama dari yang sebelumnya Lembaga Amil Zakat
Infak Sedekah dengan dikuatkan SK No. 12 tahun 2012, diubah menjadi
Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah setelah mendapat arahan dan
bimbingan dari pihak Badan Amil Zakat Nasional (Baznas) yang diwakili
oleh Teten Kustiawan (Direktur Pelaksana Baznas) dan dari pihak Dompet
Dhuafa yang diwakili oleh Ahmad Juwaini (Presiden Direktur Dompet
Dhuafa) pada studium general yang diadakan Jurusan Manajemen Dakwah
sekaligus penandatanganan MoU dengan pihak Baznas dan Dompet
Dhuafa.
Struktur organisasi yang dimiliki Lazis Manajemen Dakwah
termasuk perpaduan desain organisasi tradisional dan kontemporer berbasis
tim, dimana terdapat rentang kendali yang dipegang oleh ketua umum,
membawahi ketua pelaksana harian dan anggota lainnya. Selain itu, juga
ada garis koordinasi antara ketua umum dengan penanggung jawab dan
pengasuh serta garis koordinasi antara anggota Lazis Manajemen Dakwah.
Terkait dengan pembagian jabatan diakui memang sudah memenuhi
standar desain organisasi akan tetapi belum adanya uraian job description
3 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 16 Mei 2016 pukul 09.55 WIB
80
menjadikan setiap anggota berperan dan memegang tugas sebagai bagian
dari divisi penghimpunan dan pendayagunaan. Hal ini pun dikarenakan
keharusan para mahasiswa untuk mencapai target penghimpunan dana yang
akan mempengaruhi nilai mata kuliah Manajemen Fundrising Ziswaf yang
mereka ikuti di semester 6.
Lazis Manajemen Dakwah, melakukan kegiatan yang dinamis dengan
fleksibel untuk menyesuaikan kebutuhan organisasi untuk mencapai
sasaran. Dengan perpaduan desain organisasi tradisional dan kontemporer,
yang merupakan desain organisasi yang sangat fleksibel mengikuti
pergerakan organisasi yang dinamis. Desain organisasi tradisional yang
dilaksanakan Lazis Manajemen Dakwah memiliki kekuatan yang cepat
dalam penyusunan struktur organisasi, fleksibel dalam pelaksanaan
deskripsi jabatan, jelas pertanggungjawabannya karena sentralisasi
wewenang. Selain itu, desain organisasi kontemporer berbasis tim dan
pembelajaran bagi para anggota yang terus mengembangkan
kemampuannya untuk beradaptasi dan berperan aktif dalam melaksanakan
tugas kerjanya.
Manajemen sumber daya manusia yang dilakukan Lazis Manajemen
Dakwah adalah sebagai berikut:
1. Menilai sumber daya manusia yang ada di organisasi, yaitu
mahasiswa yang memilih konsentrasi Manajemen Ziswaf di semester
6. Proses ini akan memudahkan ketua umum untuk lebih objektif
memberikan arahan kepada ketua pelaksana harian dan atau seluruh
anggota Lazis Manajemen Dakwah mengenai tugas kerja yang akan
mereka laksanakan. Penilaian yang dilakukan ketua umum
berdasarkan track record anggota sebagai mahasiwa jurusan
Manajemen Dakwah, dari penilaian awal yang dilakukan adalah
dengan memberikan rekomendasi nama-nama yang memungkinkan
untuk menempati jabatan sebagai ketua pelaksana harian dan
koordinator divisi.
81
2. Orientasi dan pelatihan, yaitu mengenalkan Lazis Manajemen
Dakwah kepada seluruh anggota dan memberikan pelatihan untuk
menunjang kegiatan mereka selama kepengurusan. Orientasi yang
diberikan ketua umum disampaikan melalui pertemuan di kelas
dengan memberikan gambaran umum dan pencapaian-pencapaian
yang dimiliki Lazis Manajemen Dakwah untuk menjelaskan kepada
para anggota terkait berbagai hal yang menyangkut organisasi.
Sedangkan pelatihan diberikan dalam bentuk arahan selama menjadi
pengurus, yang disampaikan dua kali dalam satu pekan pertemuan.
Pelatihan tersebut diberikan untuk meningkatkan keterampilan dan
kemampuan setiap anggota untuk melaksanakan tugas kerjanya
dengan efektif dan efisien.
Pembentukan budaya organisasi relatif membutuhkan waktu yang
cukup lama, akan tetapi dari kemunculannya hingga saat penelitian ini
dilakukan, Lazis Manajemen Dakwah telah melakukan dinamika budaya
organisasi yang bersifat kekeluargaan dan terus mengembangkan
kemampuan kerja sama antar pengurus. Diakui memang, ketika tahun 2012,
kepengurusan dan tugas kerja saling mengandalkan satu dengan yang lain
sehingga terjadi ketimpangan job description yang dikerjakan oleh sebagian
orang saja. Menginjak kepengurusan kedua di tahun 2013, ketua umum
yaitu Muhammad Zen mengubah budaya tersebut sehingga job description
lebih jelas dan detail. Hal ini tentu saja menjadi nafas baru pergerakan Lazis
Manajemen Dakwah dan menjadi core value yang dimiliki yaitu kerja sama
yang solid.4
Hal yang juga menjadi daya tarik dari Lazis Manajemen Dakwah
bagi peneliti adalah pertumbuhan dan pengembangan inovasi yang selalu
dikemas kreatif para pengurusnya untuk mencapai sasaran organisasi. Hal
tersebut dapat dilihat dari beragam nama program kegiatan pendayagunaan
4 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 16 Mei 2016 pukul 09.55 WIB
82
untuk menyalurkan hasil dana ZIS yang didapat dari proses penghimpunan
yang telah dilakukan sebelumnya.
Manajemen SDM yang dilaksanakan Lazis Manajemen Dakwah
berorientasi pada pembelajaran disesuaikan dengan fungsinya sebagai
laboratorium bagi para mahasiswa sehingga tidak ada istilah perekrutan,
seleksi dan atau sebagainya. SDM yang dimiliki Lazis Manajemen Dakwah
adalah para mahasiswa yang termasuk mahasiswa aktif di jurusan
Manajemen Dakwah yang memilih konsentrasi Manajemen Ziswaf. Adapun
orientasi dan pelatihan yang diberikan kepada para anggota sebatas
penjabaran bagaimana kepengurusan Lazis Manajemen Dakwah pada
periode-periode sebelumnya sehingga dapat dijadikan rujukan untuk
kepengurusan yang akan berlangsung. Budaya organisasi cenderung solid
karena berbasis tim dan kerja sama antar satu anggota dengan anggota
lainnya.
C. Fungsi Kepemimpinan
Kepemimpinan yang berlangsung di Lazis Manajemen Dakwah
tergolong unik karena ketua umum dan ketua pelaksana harian
berkolaborasi untuk memotivasi dan mempengaruhi para anggotanya. Ada
pun yang menjadi ciri kepemimpinan Lazis Manajemen Dakwah, adalah
sebagai berikut:
1. Motivasi dan apresiasi, ketua umum memberikan dukungan penuh
terhadap kemampuan yang dimiliki para anggotanya dan
mengapresiasi setiap upaya mereka dalam melaksanakan tugas kerja
untuk mencapai sasaran organisasi. Mengapa demikian? Karena para
anggota memiliki semangat belajar dan mengembangkan
kemampuan yang tinggi serta menunjukan dedikasi yang tinggi
meskipun pada mulanya semangat dan dedikasi tersebut hanya
dikarenakan nilai pada mata kuliah Manajemen Ziswaf. Akan tetapi,
di akhir kepengurusan para anggota cenderung memahami bahwa
ada nilai-nilai lain yang mereka dapatkan dengan menjadi bagian
83
dari pengurus Lazis Manajemen Dakwah, yaitu pengalaman menjadi
amil dan pembelajaran untuk kehidupan di masa yang akan datang
serta diharapkan mampu menjadi nilai tambah bagi mereka yang
akan melanjutkan terjun menjadi amil di organisasi lembaga zakat
dengan skala yang lebih besar.5 Dalam hal ini, pemimpin berperan
sebagai fasilitator bukan diktator, sehingga lebih disenangi para
anggotanya dan diharapkan mampu memicu semangat dan
meningkatkan kinerja para anggotanya.
2. Kejujuran dan integritas. Ketua umum membangun hubungan saling
mempercayai antar anggotanya dengan berlaku jujur dan
menunjukan konsistensi tinggi antara perkataan dan perbuatan.
3. Untuk mengklasifikasi, menganalisa dan menafsirkan banyak
informasi, ketua umum berkoordinasi dengan pengasuh, yaitu Drs.
Cecep Castrawijaya, MA., agar mampu memecahkan masalah dan
membuat keputusan yang tepat jika terjadi hal-hal yang tidak
diharapkan selama pelaksanaan manajemen sasaran Lazis
Manajemen Dakwah.
4. Gaya kepemimpinan yang dilakukan ketua umum memadukan
interaksi langsung pimpinan dengan bawahan dan situasi yang
memungkinkan ketua umum mempengaruhi para anggotanya.
Dengan hal tersebut, gaya kepemimpinan Lazis Manajemen Dakwah
berorientasi pada hubungan pimpinan dengan anggotanya, yang
mencakup sikap saling percaya dan menghormati pimpinan sebagai
pihak yang berwenang untuk menentukan arah kebijakan organisasi
dengan mengedepankan musyawarah seluruh anggota. Pada waktu
tertentu, ketua umum bekerja sebatas memberikan arahan dan
motivasi kerja untuk menjamin tercapainya sasaran organisasi. Hal
ini dilakukan untuk memperjelas alur kerja yang sesuai dengan job
description masing-masing anggota selama melaksanakan tugasnya
5 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 9 Oktober 2015 pukul 09.30 WIB
84
dan meminimalkan terjadinya konflik selama proses pelaksanaan
tugas kerja tersebut.
5. Manajemen konflik, ketika terjadi konflik, ketua umum cenderung
bekerja sama dengan seluruh anggota untuk menyelesaikan masalah
bersama. Namun ada kalanya ketua umum juga berkoordinasi
dengan pengasuh untuk mendapat masukan dan arahan dalam
menentukan arah kebijakan dan keputusan yang tepat dalam
penyelesaian masalah.6 Ketua umum memotivasi para anggotanya
untuk melalui sisuasi tersulit sekalipun, meningkatkan rasa percaya
diri para anggota dan menjadi perantara jika terjadi konflik dalam
tim.
6. Pengambilan keputusan, ketua umum mengarahkan para anggotanya
untuk terlibat dalam penentuan keputusan bersama. Jika terjadi
permasalahan selama proses manajemen, ketua umum memberikan
kebebasan untuk terlibat langsung memberikan solusi berdasarkan
persepsi masing-masing untuk kemudian didiskusikan bersama
dengan anggota organisasi yang lain. Dalam hal ini, setiap orang
berhak menyampaikan gagasannya dan menyajikan gagasan tersebut
di hadapan ketua umum dan anggota kelompok yang lain. Di sini,
mahasiswa dilatih untuk mengasah kemampuannya sebagai problem
solver sehingga terbiasa menghadapi dan siap jika terjadi masalah
dalam melaksanakan tugas kerja. Selain itu, mahasiswa terlatih agar
mampu berkomunikasi baik verbal maupun non verbal untuk
menyampaikan gagasannya.
D. Fungsi Pengendalian
Dalam pengendalian, Lazis Manajemen Dakwah belum memiliki
indikator dan standar untuk mengukur keberhasilan setiap aktivitas sebagai
organisasi pengelola ZIS. Pemantauan yang dilakukan ketua umum
6 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 16 Mei 2016 pukul 09.55 WIB
85
berorientasi pada penghimpunan dan pendayagunaan dana ZIS yang
dilakukan setiap dua kali dalam sepekan, di waktu pertemuan jadwal kuliah
Manajemen Fundrising dan Praktikum Manajemen Ziswaf.7 Pengendalian
yang dilakukan ketua umum Lazis Manajemen Dakwah dilakukan dengan
rincian sebagai berikut:8
Pengukuran kinerja perlu dilakukan sebagai bagian awal bagi
seorang pimpinan untuk melakukan pengendalian pada organisasi yang
dipimpinnya, begitu pula dengan yang dilakukan ketua umum Lazis
Manajemen Dakwah. Penilaian atas setiap kinerja anggota berdasarkan
pengamatan pribadi dan laporan lisan maupun tertulis dari setiap anggota.
Dikarenakan laboratorium amil zakat ini bermula dari mata kuliah
Manajemen Fundrising Ziswaf, maka nantinya penilaian kinerja selama
menjadi pengurus Lazis Manajemen Dakwah akan berpengaruh pada nilai
yang didapatkan pada mata kuliah tersebut.
Langkah lain dalam pengendalian yang dilakukan ketua umum Lazis
Manajemen Dakwah adalah mengambil tindakan manajerial. Dalam tahap
ini, ketua umum berwenang melakukan tindakan jika terjadi penyimpangan
yang dilakukan anggotanya, biasanya berupa teguran secara langsung tanpa
memberikan surat peringatan. Hal lain yang menjadi wewenang ketua
umum dalam tahap ini adalah mengoreksi kinerja dan atau memperbaiki
attitude anggota yang tidak sesuai dengan standar etika profesi amil, yang
mengacu pada sifat kepemimpinan Rasulullah, yaitu jujur (shiddiq),
amanah, cerdas (fathonah), dan menyampaikan (tabligh). Shiddiq bekerja
secara lurus dan benar, amanah bekerja secara jujur, cerdas bekerja dengan
profesional dan menyampaikan suatu hak yang memang harus disampaikan
kepada yang berhak menerimanya.
7 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 16 Juni 2016 pukul 09.55 WIB 8 Wawancara pribadi dengan Muhammad Zen, MA, Ketua Lazis Manajemen Dakwah,
Tangerang Selatan, 16 Mei 2016 pukul 09.55 WIB
86
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari pembahasan implementasi fungsi manajemen menurut Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter pada Laboratorium Amil Zakat Manajemen
Dakwah, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa:
1. Penerapan fungsi manajemen pada Laboratorium Amil Zakat
Manajemen Dakwah yang dimulai dari perencanaan terlaksana dengan
adanya visi, misi dan tujuan organisasi sehingga Lazis Manajemen
Dakwah dapat melaksanakan berbagai fungsi manajemen lainnya untuk
mewujudkan sasaran organisasi yang telah ditentukan. Dengan adanya
perencanaan yang dijalankan, Lazis Manajemen dakwah mengacu pada
visi, misi, dan tujuan dan fokus kepada sasaran organisasi yang hendak
dicapai. Kemudian dalam pengorganisasian, Lazis Manajemen Dakwah
memiliki struktur organisasi yang terdiri atas ketua umum yang
membawahi ketua pelaksana harian, divisi penghimpunan, divisi
pendayagunaan, dan divisi hubungan masyarakat dengan desain
organisasi tradisional yang dikombinasikan dengan desain organisasi
kontemporer berbasis tim. Dari struktur organisasi yang dimiliki Lazis
Manajemen Dakwah, ketua umum melakukan koordinasi dengan
penanggung jawab dan pengasuh organisasi untuk menentukan kebijakan
dan memberikan ruang kepada ketua pelaksana harian untuk memotivasi
anggota lainnya dengan harapan dapat terwujud kerja sama tim yang
solid sehingga membentuk budaya organisasi yang nyaman karena
laboratorium amil zakat ini adalah replika lembaga amil zakat setelah
mahasiswa menyelesaikan studinya di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Dalam pengendalian, Lazis Manajemen Dakwah belum memiliki
indikator dan standar untuk mengukur keberhasilan setiap aktivitas
sebagai organisasi pengelola ZIS. Pemantauan yang dilakukan ketua
87
umum berorientasi pada penghimpunan dan pendayagunaan dana ZIS
yang dilakukan setiap dua kali dalam sepekan, di waktu pertemuan
jadwal kuliah Manajemen Fundrising dan Praktikum Manajemen Ziswaf.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa Laboratorium Amil Zakat
Infak Sedekah Manajemen Dakwah (Lazis MD) telah menerapkan
fungsi-fungsi manajemen menurut Robbin dan Coulter secara umum
meskipun masih terdapat teori-teori yang belum diimplementasikan ke
dalam manajemen yang berlaku pada Lazis Manajemen Dakwah.
2. Saran
1. Sebagai laboratorium amil zakat, Lazis Manajemen Dakwah harus lebih
percaya diri untuk menunjukan hasil kerjanya dan mengenalkan kepada
khalayak ramai (khususnya civitas akademika UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta) tentang keberadaan dan kinerja Lazis Manajemen Dakwah selama
4 (empat) tahun yang merupakan bekal perjalanan untuk kepengurusan
berikutnya.
2. Memberikan perhatian lebih kepada setiap anggotanya untuk terus
meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya tentang profesi sebagai
amil zakat sehingga melahirkan mahasiswa yang siap guna dan bangga
dengan profesi sebagai amil zakat setelah menyelesaikan masa studinya.
3. Lazis Manajemen Dakwah harus memiliki keyakinan bahwa setiap tahun
kepengurusannya dapat meningkatkan kinerja pada penghimpunan dan
pendayagunaan dana ZIS.
4. Lazis Manajemen Dakwah menyusun standar operasional prosedur untuk
menjadi acuan kerja, dan perlu untuk menyusun indikator untuk mengukur
standar keberhasilan setiap aktivitas di organisasi, serta melakukan evaluasi
secara berkala agar dapat terus meningkatkan produktivitas dalam rangka
menciptakan mahasiswa yang memiliki kompetensi sebagai amil zakat
yang amanah dan profesional.
DAFTAR PUSTAKA
Amien, Mohammad. 1988. Buku Pedoman Laboratorium dan Petunjuk Praktikum
Pendidikan IPA Umum untuk Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan.
Jakarta: Proyek Pengembangan LPTK Dirjen Depdikbud Republik
Indonesia.
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Revisi
VI). Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Bogdan, R. C. dan Biklen, S. K. 1982. Qualitative Research for Education: An
Introduction to Theory and Methods. Boston: Allyn and Bacon, Inc.
Bungin, H. M. Burhan. 2003. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana
Prenada Group.
Depdikbud. 1979. Petunjuk Pengelolaan Laboratorium IPA. Bandung: CV. Rosda.
Faisal, Sanapiah. 2003. Dasar dan Teknik Menyusun Angket dan Observasi.
Surabaya: Usaha Nasional.
Hough, L. M. 1992. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo
Alto: Consulting Psychologists Press.
Ja’far, Muhammadiyah. 2003. Tuntunan Ibadah Zakat, Puasa, dan Haji, Jakarta:
Kalam Mulia.
Mahalliy, Imam Jalaluddin. dan Imam Jalaluddin As-Suyuthi, Al. 1990. Terjemah
Tafsir Jalalain Berikut Asbaabun Nuzul, Bandung: Sinar Baru.
Moleong, Lexy J. 2007. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya
Munawwir, Ahmad Warson. 1984. Kamus Al-Munawwir. Yogyakarta: Pondok
Pesantren Al-Munawwir.
Nasuhi, Hamid, dkk. 2007. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan
Disertasi), Jakarta: UIN Jakarta Press, CeQDA.
Nasution, S. 2009. Metode Research: Penelitian Ilmiah. Jakarta: Bumi Aksara.
Nawawi, dan Martini Hadari, 1991. Instrumen Penelitian Bidang Sosial.
Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional. 2008. Kamus Besar Bahasa
Indonesia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Qardhawi, Yusuf. 2004. Hukum Zakat: Studi Komparatif Mengenai Status dan
Filsafat Zakat Berdasarkan Al-Qur’an dan Al-Hadits, terj. Salman Harun,
dkk., Cet. 5, Bogor: PT. Pustaka Litera Inter Nusa.
Rifa’i, Muhammad Nasib, Ar. 1999. Ringkasan Tafsir Ibnu Katsir, Jilid 2, Jakarta:
Gema Insani Press.
Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2004. Manajemen Jilid I. Alih Bahasa T.
Hermaya. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.
. 2004. Manajemen Jilid II. Alih Bahasa T. Hermaya. Jakarta: PT. Indeks
Kelompok Gramedia.
Shiddieqy, Teuku M. Hasbi, Ash. 2000. Tafsir Al-Qur’anul Masjid An-Nuur. Jilid
2, Semarang: PT. Pustaka Rizki Putra.
Shihab, M. Quraish. Ensiklopedi Islam Jilid I. Jakarta: PT. Ichtiar Baru van Hoeve.
. 1992. Membumikan Al-Qur’an: Fungsi dan Peran Wahyu dalam
Kehidupan Masyarakat. Bandung: Mizan.
Shoim, Abdul Bari. 1978. Zakat Kita, Kendal: Pimpinan Daerah Muhammadiyah
Kendal.
Soehartono, Irwan. 2004. Metodologi Penelitian Sosial: Suatu Teknik Penelitian
Bidang Kesejahteraan Sosial dan Ilmu Sosial Lainnya. Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Soejitno, Amin. 1983. Laboratorium dan Workshop. Jakarta: Depdikbud.
Sukmadinata, Nana Syaodih. 2007. Metodologi Penelitian Pendidikan. Bandung:
Remaja Rosdakarya.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D, Bandung:
Alfabeta.
Usman, Husaini. 2003. Metodologi penellitian Sosial. Jakarta: Bumi Aksara.
Vroom, Victor. 2000. Leadership and The Decision Making Process. Atlanta:
George State University.
Woodman, R., Sawyer, J. and Griffin, R. 1993. Toward a Theory of Organization
Creatifity. Academy of Manajement Review.
Skripsi
Satia, Dwi. 2011. Analisis Deskriptif Impelementasi Fungsi Manajemen Pada
Majlis Ta’lim Majelis Rasulullah SAW Pancoran Jakarta Selatan. Fakultas
Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Driani, Dessy Eka. 2013. Analisis Deskriptif Fungsi Manajemen Redaksi Majalah
Janna. Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Riko. 2015. Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada Perpustakaan Dan Arsip
Kota Adminitrasi Jakarta Barat. Fakultas Adab dan Humaniora, UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Yulianti, Tuti. 2012. Manajemen Bimbingan Manasik Haji Pada Kelompok
Bimbingan Ibadah Haji (KBIH) Multazam Tangerang. Fakultas Ilmu
Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Febriani, Ina Salmah. 2010. Analisis Deskriptif Manajemen Redaksi Pada
Republika Online. Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Dokumentasi Lazis Manajemen Dakwah
Buku Laporan Tahun 2012 – 2015, Laboratorium Amil Zakat Infak Sedekah
Manajemen Dakwah.
Buletin Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2013 – 2015.
Video Dokumenter Lazis Manajemen Dakwah Tahun 2014 – 2015.
Wawancara Pribadi dengan Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA., selaku ketua umum
Lazis Manajemen Dakwah.
Wawancara Pribadi dengan M. Musyfiq Hidayat, Ketua Pelaksana Harian Lazis
Manajemen Dakwah Periode 2015.
Daftar pertanyaan wawancara Lazis Manajemen Dakwah
Nama Responden : Muhammad Zen, S.Ag., Lc., MA.
Jabatan : Ketua Umum
Hari/tanggal : Kamis, 16 Juni 2016
1. Bagaimana proses manajemen di Lazis Manajemen Dakwah?
Perencanaan
2. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan Lazis Manajemen Dakwah?
3. Apakah sasaran dan rencana yang ditetapkan oleh Lazis Manajemen
Dakwah?
4. Bagaimana langkah-langkah yang ditempuh Lazis Manajemen Dakwah
dalam menentukan sasaran yang diharapkan?
5. Bagaimana proses pengambilan keputusan di Lazis Manajemen Dakwah?
Pengorganisasian
6. Bagaimana struktur dan desain organisasi Lazis Manajemen Dakwah?
7. Bagaimana manajemen sumber daya manusia di Lazis Manajemen
Dakwah?
8. Bagaimana Lazis Manajemen Dakwah mengelola kreativitas dan inovasi
terhadap dinamika organisasi Lazis di sekitar Lazis Manajemen Dakwah?
9. Bagaimana budaya organisasi yang terjadi di Lazis Manajemen Dakwah?
Kepemimpinan
10. Bagaimana peran ketua Lazis Manajemen Dakwah memahami dan
memotivasi perilaku individu di dalam kepengurusan Lazis MD?
11. Bagaimana langkah ketua Lazis Manajemen Dakwah membentuk tim
kerja yang efektif?
12. Bagaimana tantangan sebagai ketua Lazis Manajemen Dakwah?
13. Bagaimana manajemen konflik yang dilakukan pada Lazis Manajemen
Dakwah?
Pengendalian
14. Bagaimana proses pengendalian di Lazis Manajemen Dakwah?
15. Bagaimana Lazis Manajemen Dakwah mengendalikan kualitas sebagai
organisasi nirlaba?
16. Bagaimana pengendalian kinerja organisasi yang dilakukan di Lazis
Manajemen Dakwah?
17. Bagaimana Lazis Manajemen Dakwah mampu meningkatkan
produktivitas?
Dokumentasi Wawancara dengan Ketua Umum Lazis Manajemen Dakwah
Dokumentasi Wawancara dengan pengurus harian Lazis Manajemen Dakwah 2015
Periode Penghimpunan dari Muzaki Pendistribusian kepada
Mustahik
2012 Rp 2.152.350 60 orang
2013 Rp 22.149.500 120 orang
2014 Rp 27.221.200 250 orang
2015 Rp 36.467.500 278 orang
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
40000000
2012 2013 2014 2015
Penghimpunan Dana ZIS
Database Muzaki Tahun 2014-2015
No. Nama No. Nama
1. Bapak Sulaeman 51. Dompet Dhuafa
2. Kel. Rasidi 52. ZIS Indosat
3. Bapak Fajar 53. Ramadani Irawan
4. Ibu Sugiati 54. Yudi Yulfansyah
5. PT. Standard Pen 55. H. Suryo – Hj. Suharyati
6. Ririn Dyah Wati 56. Ibu Yuni
7. Lika Ruhma Hanifa 57. Bapak Jayadin
8. Zulkarnaen 58. Devi Ria
9. Futuh Ihsan Salsabil 59. Ibrahim Putera Agustian
10. Asep Saepudin 60. Nurhandayani
11. Bambang 61. Hj. Darni Pandi
12. Hilmi Hidayat 62. Bapak Amung
13. Indah Nurwasilah 63. Bapak Budi
14. Tami Chairunnisa 64. Bapak Ridwan
15. Abdurrahman Wahid 65. Bapak Haris
16. Amrina Rosyada 66. Pak Herizal
17. Nourmalinda 67. Ibu Astuti
18. Dedi Warman 68. Ibu Herawati
19. Mulyani 69. Uday Baydoi
20. Tirsan Maulana 70. Bapak Marjuki
21. Wasiat Jakarta 71. Bapak Sudianto
22. H. Hasbullah 72. Ibu Nina
23. H. Syafei 73. Bapak Hulaefi
24. Hj. Neneng Kamalia 74. Pak Muhaimin
25. Rahmania 75. Hj. Maspupah
26. Hj. Rukoyah 76. H. Ilyas
27. Hutami 77. Hj. Tonah
28. Mawardi 78. Rifai Ahmad
29. Dwina Aura 79. Sofia
30. Eka Safitri 80. Drs. H. Riduan Syahrani
31. Rispa Fauziah 81. H. Yusrizal
32. Faizal Kamandan 82. H. Khairuzzaman
33. Mirdat 83. Dede Slamet Riyadi
34. Mayang Sari 84. Eriyansyah
35. Lukmanul Hakim 85. Musthafa Kamal
36. Ai Hernawati 86. Ibu Sopiah
37. M. Syarief 87. Direktur Bimbel Tridaya
38. Putri Jamilah Mardiyah 88. Travel Pulau Seribu
39. Sri Haryani 89. Hafidz Maulana
40. Melly Haryani 90. Susi Sofiatul Farida
41. PSM UIN Jakarta 91. Abdul Rosyid
42. Mega Rosalita 92. Ibu Khaerani
43. Panitia BICF The
Project 93. Siti Rohimah
44. Mia Nur Fauziah 94. Bapak Rohendi
45. Ikna Qanita 95. Abdul Rohman
46. Panitia Olimpiade Al
Qur’an 96. Rohendi
47. Muhammad Syafe’i 97. Uswatun
48. Chaidir Ali 98. Ahmad Nirwan
49. Ust. Ahmad Romdhoni 99. Hasanah Hilmiyatul
50 Ust. Hakim Hanafi 100. Aminatuzzuhriyyah
101. Handoyo 102. Eka Nur Fitriana
103. Lathifah 104. Siti Wardah
105. Hj. Kandi 106. Hj. Ija
107. Ma Haji 108. Daroh
109. Bendi 110. Alit
111. Dewi Batang 112. Ajat Pamanukan
113. Kamal Mustafa 114. Masni Rengat
115. Fitri Mustafa 116. Ahmad Nurdin
117. Ratu Hassanah 118. Hasan
119. Hamdi Assidqi 120. Ayu Nurul Fitriana
121. Suci Lestari 122. Rizky Amalia
123. Benny Kus 124. Abdul Wahid
125. Isa benuh 126. Anis Mardianis
127. Nurul Aliyah 128. Khairul Umam
129. Lalu Heri 130. Harsin Hamid
131. Bu Indah 132. Satria
133. Fauziah 134. Khairul Arifin
135. Ibu Suwarni 136. Ibu Susan
137. Hj. Eva Suciati 138. Ibu Dedeh
139. Fatihatul Izzah 140. Ahmad Nizar
141. Suradianto 142. Samayanti P.
143. Muhammad Fikry 144. Suroyuddin
145. Lilianti Sukami 146. Warsito
147. Noval Kurniadi 148. Yuni Kartika
149. Nita Listiana 150. Rizki Rangga
151. Husain 152. Bintaris
153. Umi Masadiah 154. Ibrahim
155. M. Hafidz A. 156. M. Fadhil
157. Ema Fatimah 158. A. R. Marzuki
159. Ilmawan 160. Pa Andi dan Bu Yuyun
161 Nasiroh
Periode Nama Program Deskripsi Program
2012
Gerakan 1000
Buku Untuk Anak
Jalanan
Donasi buku yang
disumbangkan kepada anak-anak
jalanan dalam upaya
pencerdasan anak bangsa
melalui zakat
Sepatu (Seribu
Untuk Yatim Piatu)
Penyaluran dana ZIS yang
diberikan kepada anak yatim di
sekitar kampus UIN dari donasi
Rp 1000/orang dalam
penghimpunan dananya
Sepeda (Sembako
untuk Pedagang
dan Dhuafa)
Bingkisa sembako yang
diberikan kepada pedagang dan
dhuafa
2013
Bantal (Bantuan
Anak Jalanan)
Bantuan kepada anak-anak
jalanan yang tinggal di daerah
Pisangan, Ciputat
Konami (Koin
Untuk Anak
Miskin)
Donasi yang diberikan kepada
anak-anak dari keluarga faqir
dan miskin
Sajada (Santunan
Janda dan Dhuafa)
Santunan berupa bantuan bahan-
bahan pokok kepada sejumlah
janda dan dhuafa
Bulan (Bingkisan
Untuk Lansia
Bingkisan yang diberikan
kepada orang lanjut usia
Galaksi (Gebyar
Lomba Anak
Islami)
Bantuan berupa alat tulis dan
perlengkapan sekolah dengan
mengadakan lomba tingkat anak
di TPA Jl. Semanggi, Ciputat
2014 Berkah Yatim
Bantuan yang diberikan kepada
anak Yatim tingkat SD dan
SLTP yang tergolong
masyarakat miskin
Sofa UIN
Pendistribusian dana ZIS berupa
bingkisan sembako dan sejumlah
uang untuk mahasiswa dan
karyawan (office boy) dan
petugas kebersihan UIN Jakarta
Sapa Lansia Penyaluran dana ZIS
diperuntukan bagi para lansia
PemDa (Pemberian
Modal Dagang)
Pendayagunaan pertama yang
tergolong upaya pemanfaatan
dana ZIS untuk kegiatan
produktif yaitu memberikan
bantuan modal dagang kepada
50 mustahik
Gibran (Gerakan
Infak Bagi Anak
Jalanan)
Pemberian bingkisan dan uang
santunan kepada 50 anak jalanan
di sekitar kampus UIN Jakarta
2015
Bingkay
(Bingkisan Untuk
Karyawan)
Bingkisan yang diberikan untuk
pegawai di gedung kampus UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta
Pemuda Alim
(Pemberian Modal
Usaha Dagang
pada Majlis
Ta’lim)
Pemberian modal usaha dagang
kepada dhuafa di majlis ta’lim
sekitar kampus
Senja (Senyuman
Anak Jalanan)
Penyaluran dana ZIS kepada
anak-anak jalanan di sekitar
kampus UIN Jakarta
Bunaya (Bantuan
Anak Yatim dan
Dhuafa)
Bantuan berupa sembako kepada
anak yatim dan dhuafa di
kampung pemulung, Ciputat
Berbahasa (Berbagi
Bahagia Bersama
Lansia)
Santunan yang diberikan kepada
para lansia di sekitar kampus
UIN Jakarta
Pamflet
Spanduk
Buletin
Laporan Selama Satu Tahun Kepengurusan