dokumen strategi manajemen perubahan dan komunikasi
TRANSCRIPT
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi i
REFORMASI BIROKRASI
KATA PENGANTAR
Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi
pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah
awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Manajemen perubahan
merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi,
sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan dan RB No 20 tahun 2010
tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi sebagai
sebuah proses perubahan memerlukan pengelolaan yang baik agar dapat
mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen perubahan berperan untuk
menfasilitasi proses perubahan dari keadaan saat ini menuju visi Reformasi LAN
secara efektif dan efisien.
Untuk menciptakan persamaan persepsi bagi para pelaksana manajemen
perubahan, Tim Reformasi Birokrasi LAN menyusun dokumen strategi manajemen
perubahan ini sebagai salah satu living document reformasi birokrasi LAN.
Dokumen ini memuat pemetaan stakeholder, analisis potensi masalah dalam
proses perubahan dan strategi manajemen perubahan serta komunikasi dalam
rangka mengawal jalannya reformasi birokrasi LAN.
ii Manajemen Perubahan
Dalam hal ini dokumen strategi perubahan manajemen ini diharapkan
dapat dijadikan acuan oleh Tim manajemen perubahan dalam melaksanakan
reformasi birokrasi LAN.Semoga dengan adanya dokumen ini dapat memacu dan
mendorong keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi LAN dan pada akhirnya
dapat meningkatkan kinerja LAN dalam memberikan kontribusi bagi
pengembangan Administrasi Negara kita.
Jakarta, April 2011
Kepala
Lembaga Administrasi Negara
Dr. Asmawi Rewansyah, M.Sc.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi iii
REFORMASI BIROKRASI
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii
PENDAHULUAN...................................................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1
B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. .............................. 5
PEMETAAN STAKEHOLDER .................................................................................................... 6
ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN .............................................. 10
STRATEGI PERUBAHAN ........................................................................................................ 15
A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). ................................................. 15
B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA
MENENGAH, 2012-2014. ................................................................................................. 17
C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG............................................. 20
STRATEGI KOMUNIKASI ....................................................................................................... 22
ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN ..................................................................... 27
PENUTUP ............................................................................................................................. 33
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 1
REFORMASI BIROKRASI
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
eformasi birokrasi pada dasarnya merupakan proses perubahan yang
direncanakan, sistematis dan diarahkan untuk menciptakan suatu
keadaan yang diharapkan. Menurut Perpres no 81 tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi, keadaan yang diharapkan tersebut telah
dirumuskan dalam visi reformasi birokrasi 2025 yaitu “Terwujudnya Pemerintahan
Kelas Dunia”. Visi ini menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas
dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad
ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.
Upaya untuk mengelola proses perubahan menjadi salah satu fokus dalam
program reformasi birokrasi. Dalam Permenpan dan RB no 20 tahun 2010 tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, disebutkan bahwa Manajemen
Perubahan merupakan salah satu dari delapan program Reformasi Birokrasi.
Program Manajemen Perubahan pada level mikro (Kementerian/Lembaga atau
Pemerintah Daerah) bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten
dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja
individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan
sasaran reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam
melakukan reformasi birokrasi;
R
2 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda;
c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya
resistensi terhadap perubahan
Sebagai sebuah perubahan terencana, reformasi birokrasi memerlukan
strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan
ideal yang hendak dicapai. Proses ini selalu menghadapi kendala yaitu resistensi
dari pegawai terhadap perubahan. Robbins (2001:545) menyebutkan adanya lima
factor yang menjadi resistensi individual terhadap perubahan.
Pertama adalah faktor Habits (kebiasaan). Kebiasaan merupakan salah
satu kendala utama dalam manajemen perubahan. Bila dihadapkan pada
perubahan, pegawai cenderung menolak meninggalkan pola sikap dan
pelaksanaan pekerjaan yang sudah ia kenal selama bertahun tahun menjadi
pegawai. Perubahan sering dipandang sebagai sesuatu yang akan membawa
mereka pada keadaan “keterasingan”, dan ketidakpastian. Faktor kedua, adalah
security (keamanan). Suatu perubahan akan dianggap mengusik perasaan aman,
terutama bagi orang-orang yang sangat diuntungkan dengan kelemahan sistem
saat ini. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak
perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan
berdampak negative terhadap masa depannya. Ketiga, economic factors (faktor
ekonomi). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada
penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis
apabila tidak mampu menunjukan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat
mempengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan
dampaknya terjadi penurunan. Keempat Fear of the Unknown (Ketakutan atas
Ketidaktahuan). Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja
yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal. Hal
tersebut menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 3
REFORMASI BIROKRASI
kesesuatu yang belum dikenal sehingga menyebabkan kekhawatiran dan
ketidakpastian. Kelima, faktor selective information (Informasi Selektif). Individu
membentuk dunianya melalui persepsinya.Mereka melihat apa yang apa yang
ingin mereka lihat. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang
telah mereka bangun.
Berdasarkan pendapat Robbins diatas, maka dapat dipahami bahwa suatu
perubahan memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan
saat ini kepada keadaan yang diinginkan. Kotter (1995) menyebutkan ada 8
langkah dalam strategi mengelola perubahan.
a. Menumbuhkan rasa urgensi (establishing a Sense of Urgency). Organisasi
perlu dicairkan dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa
perubahan perlu dilakukan.
b. Menciptakan koalisi penghargaan (Creating the Guiding Coalision ).
Membentuk kelompok kerja sebagai tim dari pemegang kewenangan
dalam organisasi untuk memimpin perubahan.Kelompok kerja ini
diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi
jalannya proses perubahan.
c. Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Startegy).
Menciptakan visi untuk mengarahkan usaha perubahan dan
mengembangkan trategi untuk mencapai visi yang telah dietapkan.
Dengan visi dan srategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Change Vision).
Agar dapat dipahami dan mendapatkan dukungan, visi serta stategi baru
pertesut perlu dikomunikasikan terus-menerus setiap ada kesempatan.
Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap pegawai agar dapat
menyesuaikan terhadap perubahan yang terjadi.
4 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
e. Pemberdayaan Pegawai (Empowering Employees for Broad-besed Action).
Rintangan terhadap uasaha perubahan harus dapat hilangkan. Sruktur,
sistem dan mekanisme perlu diubah, didorong keberanian pekerja untuk
melakukan tindakan kreatif.
f. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating short-term
Wins)
Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan srategi yang telah
ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan
segera.
g. Mensosalisikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut
(Consolidating Gains and Producing more change). Untuk memperkuat
proses perubahan perlu dilakukan sosialisasi terhadap apa yang dicapai
kepada semua pegawai. Hal ini merupakan sarana untuk memperkuat
keyakinan diantara pegawai bahwa perubahan bukan suatu hal yang
mustahil dan memang terbukti bisa memberikan manfaat.
h. Anchoring New Approach in the Culture (Memperkuat Pendekatan Baru ke
dalam budaya). Perubahan yang dilakukan perlu dipelihara dan
dikembangkan melalui penguatan perilaku baru yang ada. Penguatan ini
dilakukan melalui perbaikan pada orientasi pelayanan, gaya
kepemimpinan, sarana dan prasarana yang memadai dan sistem reward
and punishment.
Berdasarkan pemikiran diatas maka dapat dpihami bahwa proses perubahan
memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi apabila tidak dikelola dengan baik.
Oleh sebab, proses reformasi birokrasi perlu didukung dengan strategi
manajemen perubahan dan komunikasi yang efektif. Untuk keperluan tersebut,
dokumen strategi manajemen perubahan ini disusun sebagai pedoman untuk
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 5
REFORMASI BIROKRASI
mengelola perubahan menuju kondisi ideal yang diharapkan sebagaimana yang
dirumuskan dalam Visi Reformasi Birokrasi LAN.
B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN.
1. Memberikan panduan bagi organisasi melaksanakan perubahan dalam
mencapai visi reformasi birokrasi yang ditetapkan.
2. Membangun rasa memiliki semua pihak sehingga berpartisipasi dan
mendukung target serta arah perubahan yang diharapkan.
3. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang
diharapkan.
4. Memberikan panduan dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan
5. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang
mendukung implementasi program reformasi birokrasi.
6 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB II
PEMETAAN STAKEHOLDER
eberhasilan dalam melaksanakan manajemen perubahan sangat
dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan
dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen
perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping1. Menurut Gardner et al
(1986), stakeholder mapping adalah proses mengenali kedudukan stakeholder
dalam mendukung keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. kedudukan
tersebut dibedakan berdasarkan dua faktor, yaitu tingkat kewenangan yang
dimiliki oleh stakeholder dan tingkat kepentingan (interest). Kombinasi kedua
faktor tersebut akan terlihat dalam kuadran dibawah ini.
1 J.R. Gardner, R. Rachlin & H.W.A. Sweeney (1986), “Handbook of Strategic Planning”, John Wiley & Sons Inc.
K
KUADRAN I
KUADRAN III
KUADRAN II
KUADRAN IV
( - ) KEWENANGAN (+)
(+) INTER
EST (-)
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 7
REFORMASI BIROKRASI
Masuk dalam kuadran I adalah Stakeholder Pendukung. Kuadran I
memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun
kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan
kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi
institusi yang bersangkutan, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat
atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis
kelembagaan. Kuadran II merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang
memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang
berada dalam kuadran II merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi
bersangkutan karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. Kuadran III
merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan dan kewenangan
yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder
Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi yang bersangkutan.
Namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra
untuk mencapai sasaran sasaran lebih besar di masa yang akan datang.
Sedangkan kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki
kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. Stakeholder ini
disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi
bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan tujuan yang diharapkan.
Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan
institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan
dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi
perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam
mempertahankan status quo.
8 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Tabel 2.1 Pemetaan Stakeholder dengan kebutuhan komunikasi serta partisipasi
dalam proses pengambilan keputusan
Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan
Komunikasi
Kebutuhan
partisipasi
dalam
pengambilan
keputusan
1 Stakeholder utama
(Kewenangan tinggi,
kepentingan tinggi)
Tim RB LAN Tinggi Tinggi
Tim RB Nasional Tinggi Tinggi
Pimpinan dan
pegawai LAN RI
Tinggi Tinggi
Pejabat fungsional
LAN (Widyaiswara,
Dosen, dsb
Tinggi Tinggi
2 Stakeholder
Pendukung
(Kewenangan rendah,
kepentingan tinggi)
Peserta DIKLATPIM Tinggi Sedang
Mahasiswa STIA
LAN
Tinggi Sedang
Widyaiswara non
LAN
Tinggi Sedang
Dosen luar biasa
non LAN
Tinggi Sedang
Media massa Tinggi Rendah
Organisasi profesi Tinggi Rendah
Dunia pendidikan
bidang administrasi
Tinggi Rendah
3 Stakeholder strategis
(Kewenangan tinggi,
kepentingan rendah)
Kementerian Dalam
Negeri
Tinggi Sedang
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 9
REFORMASI BIROKRASI
Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan
Komunikasi
Kebutuhan
partisipasi
dalam
pengambilan
keputusan
Kementerian
Keuangan
Tinggi Sedang
Bappenas Tinggi Sedang
Badan Pemeriksa
Keuangan
Tinggi Sedang
4 Stakeholder potensial
(Kewenangan rendah,
kepentingan rendah)
Kementerian/Lemb
aga Non
Kementerian,
Pemerintah
Daerah,
Masyarakat umum,
sebagian pegawai
dan pimpinan LAN
RI yang kurang
mendapatkan
informasi
Sedang Rendah
10 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB III
ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN
eformasi merupakan proses perubahan yang direncanakan oleh sebab itu
selalu dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain.
Identifikasi terhadap jenis potensi kendala ini diperlukan agar dapat
disusun strategi perubahan yang efektif untuk mengawal implementasi program
reformasi birokrasi.
No Program Potensi masalah Kemungkian
pemecahan masalah
1 Manajemen perubahan Tidak jelasnya arah perubahan
Penyusunan program kerja manajemen perubahan
Lemahnya koordinasi dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi yang dilakukan oleh unit unit organisasi di LAN
Penyusunan tim reformasi birokrasi
Lemahnya dukungan sumber daya untuk mendukung perubahan
Penetapan skala prioritas dan koordinasi dalam pemanfaatan sumberdaya
Lemahnya komitmen pegawai dan pimpinan dalam mendukung proses perubahan
Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan
Kurangnya pemahaman pimpinan dan pegawai terhadap perlunya perubahan
Sosialisasi dan internalisasi kepada pegawai dan pimpinan
R
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 11
REFORMASI BIROKRASI
No Program Potensi masalah Kemungkian
pemecahan masalah
2 PENATAAN PERATURAN PERUNDANG- UNDANGAN
Kurangnya koordinasi dengan instansi terkait
Komunikasi dan koordinasi dengan instansi terkait
Kurangnya komitmen untuk melaksanakan peraturan yang ada
Sosialisasi dan penerapan “Pakta Pembaharuan” kepada pegawai dan pimpinan
Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan peraturan yang ada
Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai untuk mendukung pelaksanaan peraturan yang ada
Kurangnya sarana dan prasarana yang memadai untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Kurangnya sarana sumber daya keuangan untuk mendukung penerapan peraturan perundangan yang ditetapkan
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
3 PENATAAN DAN PENGUATAN ORGANISASI
Ketidak jelasan pimpinan/pegawai terhadap tugas dan fungsi yang baru
Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai
Ketidak jelasan masyarakat/institusi stakeholder terhadap tugas dan fungsi yang baru
Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai
Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru
Pengembangan kompetensi pimpinan dan pegawai
Kurangnya sarana dan prasarana untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
12 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
No Program Potensi masalah Kemungkian
pemecahan masalah
Kurangnya sumber daya keuangan untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
4 PENATAAN TATALAKSANA Kurangnya sumber daya keuangan untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru
Mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Kurangnya kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru
Pengembangan kompetensi untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru
Kurangnya dukungan sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Kurangnya komitmen pimpinan dan pegawai untuk melaksanakan sistem dan prosedur baru
Sosialisasi, internalisasi dan penerapan reward and punishment
Kurannya motivasi dan inisiatif pegawai dan pimpinan dalam penerapan sistem dan prosedur baru
Mendorong kompetisi antar unit
5 PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR
Kurangnya dukungan sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Kurangnya dukungan sumber daya keuangan untuk melaksanakan sistem manajemen aparatur yang baru
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Resistensi pegawai dan atau pimpinan untuk mengadopsi sikap dan perilaku baru
Sosialisasi dan internalisasi
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 13
REFORMASI BIROKRASI
No Program Potensi masalah Kemungkian
pemecahan masalah
Kurangnya kompetensi dalam menerapkan sistem manajemen aparatur yang baru
Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan
6 Penguatan pengawasan Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan SPIP
Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas
Kurangnya kompetensi dalam menerapkan orientasi dan sistem pengawasan internal sebagai quality assurance
Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan
Kurangnya komitmen pegawai dan pimpinan untuk menerapkan SPIP
7 Penguatan akuntabilitas Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas
Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan
Kurangnya komitmen pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas
Sosialisasi dan penerapan reward dan punishment
Kurangnya koordinasi dalam penerapan sistem akuntabilitas
Penguatan mekanisme koordinasi melaui tim manajemen perubahan
8 Peningkatan kualitas pelayanan public
Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan standar pelayanan
Pendidikan dan pelatihan
Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk menerapkan standard pelayanan
Rencana mobilisasi, koordinasi dan penetapan skala prioritas
14 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
No Program Potensi masalah Kemungkian
pemecahan masalah
Kurangnya partisipasi masyarakat dalam perbaikan pelayanan
Pengembangan dan sosialisasi mekanisme partisipasi masyarakat
9 Monitoring dan evaluasi Kurangnya dukungan pedoman dan instrumen monitoring
Penyusunan instrumen dan pedoman monitoring
Kurangnya dukungan standard dan pedoman evaluasi
Penyusunan standard dan pedoman evaluasi
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 15
REFORMASI BIROKRASI
BAB IV STRATEGI PERUBAHAN
trategi manajemen perubahan LAN dibagi dalam tahap jangka pendek,
menengah dan panjang. Ketiga tahap ini dirangkum dalam konsep FAS,
Facilitating, Accelerating dan Strengthening. Facilitating adalah strategi
jangka pendek yang memiliki tujuan untuk menfasilitasi kapasitas pimpinan dan
pegawai LAN untuk melakukan perubahan dalam rangka pelaksanaan program
reformasi birokrasi. Accelerating adalah tahap jangka menengah yang bertujuan
memacu mobilisasi potensi pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan
perubahan. Strengthening merupakan strategi jangka panjang yang bertujuan
untuk memperkuat kemampuan pimpinan dan pegawai LAN dalam
mengembangkan perilaku ideal sesuai dengan visi reformasi birokrasi 2025.
A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011).
Untuk mendukung keberhasilan manajemen perubahan memerlukan strategi
yang sesuai. Strategi dimaksud adalah :
1. Membangun komitmen perubahan (Commitment to change) :
Deskripsi :
Keberhasilan proses perubahan dalam reformasi birokrasi sangat
ditentukan oleh komitmen pimpinan dan para pegawai LAN. Program
manajemen perubahan untuk membangun komitmen tersebut dilakukan
melalui penyusunan kontrak reformasi birokrasi secara antara pimpinan
dan staff secara berjenjang.
S
16 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Kegiatan indikatif:
a. Penyiapan bahan sosialisasi dan internalisasi
b. Sosialisasi internalisasi
c. Penyusunan target pencapaian program reformasi birokrasi
d. Pendatanganan Pakta Pembaharuan LAN . Kepala LAN sebagai
program sponsor akan meminta para Deputi mendandatangani
kontrak untuk melakukan program reformasi birkokrasi dan
mewujudkan target perubahan yang disebut PAKTA PEMBAHARUAN
LAN. Seterusnya para Deputi akan melakukan hal yang sama dengan
staff pimpinan di bawahnya secara berjenjang.
2. Analisis kebutuhan diklat untuk mendukung perubahan
Deskripsi :
Reformasi birokrasi memerlukan dukungan pengetahuan, keterampilan
dan sikap yang mendukung membangun pengetahuan, keterampilan, dan
sikap untuk mendukung perubahan. Melalui strategi ini dilakukan analisis
kebutuhan diklat dan penyelenggaraannya untuk mengembangkan
kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menjalankan program reformasi
birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Survey kebutuhan diklat
b. Perumusan kurikulum, metode dan training delivery system
c. Penyusunan SK Kepala LAN Diklat Manajemen Perubahan
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 17
REFORMASI BIROKRASI
3. Pengembangan instrumen Penjaminan mutu
Deskripsi : efektifitas perubahan sangat dipengaruhi oleh arah, target
pencapaian perubahan. Oleh sebab itu melalui program ini akan disusun
instrumen penjaminan mutu yang mampu menghubungkan visi dan misi
perubahan dengan target target perubahan. Instrumen bertujuan untuk
menciptakan perbaikan terus menerus (continuous improvement).
Kegiatan indikatif
a. Penyusunan pedoman penjaminan mutu
b. Penyusunan instrumen dan formulir perbaikan terus menerus
c. Sosialisasi penjaminan mutu
B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI
JANGKA MENENGAH, 2012-2014.
1. Kampanye perubahan (Campaigning to change):
Deskripsi :
untuk menggerakan motivasi pegawai berubah diperlukan “kampanye”
yaitu komunikasi secara intensif dan terus menerus kepada semua
pegawai dan pimpinan mengenai program reformasi birokrasi, alasan
perlunya perubahan dan arah atau visi perubahan. Strategi kampanye ini
bertujuan untuk mendorong pemahaman, perhatian, ketertarikan
(interest) dan dukungan seluruh pegawai dan pimpinan untuk
melaksanakan program dan mewujudkan sasaran reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan
b. Penyusunan jadwal dan isi kampanye perubahan
c. Melakukan road show
18 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
2. Mendorong persaingan untuk berubah (Competition to change) :
Deskripsi :
Menciptakan persaingan untuk mendorong tumbuhnya inisiatif dan
gagasan kreatif tersebut perlu didorong persaingan antar unit kerja dalam
menjalankan program program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman dan standar/kriteria penilaian kompetisi
b. Pelaksanaan penilaian unit unit pelaksana reformasi birokrasi
3. Mendorong partisipasi pegawai
Deskripsi : partisipasi pegawai merupakan kunci keberhasilan dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk itu salah satu fokus dalam program
manajemen perubahan adalah mendorong kemauan seluruh pegawai
untuk ikut mendukung dan memberikan masukan secara aktif dalam
pelaksanaan program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan sarana partisipasi melalui media web, SMS, dan forum
rapat
b. Sosialisasi
4. Penyelenggaraan diklat pendukung manajemen perubahan
Deskripsi : sebagai tindak lanjut dari kegiatan analisis kebutuhan diklat
pada fase jangka pendek, pada fase jangka menengah akan
diselenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk membentuk kompetensi
pegawai dan pimpinan dalam menerapkan program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 19
REFORMASI BIROKRASI
a. Identifikasi dan penugasan peserta
b. Identifikasi dan penugasan instruktur
c. Evaluasi diklat
5. Menyusun sistem reward and punishment untuk memacu perubahan
Deskripsi : Sistem reward dan punishment perlu dirancang agar mampu
menciptakan perubahan sikap dan perilaku secara lebih efektif dan efisien.
Kegiatan indikatif :
a. Identifikasi pola perilaku yang diharapkan
b. Penyusunan konsep dan instrumen sistem reward yang berorientasi
pada perilaku (role set) yang diharapkan
c. Penyusunan konsep dan instrumen sistem punishment yang
berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan
d. Sosialisasi
6. Pengembangan konseling perubahan
Deskripsi : proses perubahan bagi sebagian pegawai menciptakan rasa
ketidakamanan dan ketidaknyamanan yang mudah mendorong bibit konfik
daam organisasi. Oleh sebab itu, untuk menfasilitasi proses perubahan
diperlukan pelayanan konseling perubahan. Pelayanan ini berfungsi
memberikan mediasi, konsultasi dan pencarian solusi bagi para pegawai
yang menghadapi masalah terhadap implementasi perubahan.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman konselling
b. Penunjukkan staf yang bertanggung jawab dalam pemberian konseling
c. Sosialisasi
20 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG
1. Penguatan kampanye perubahan
Deskripsi : program kampanye perubahan yang telah dilakukan pada
fase jangka menengah dipertahankan dan dikembangkan secara lebih
intensif untuk memperkuat dukungan dan komitmen pegawai dan
pimpinan terhadap reformasi birokrasi
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan
b. Penyusunan muatan dan materi kampanye perubahan
c. Penyusunan penanggung jawab jadwal dan tempat kampanye
2. Pengembangan customer focus dalam manajemen perubahan
Deskripsi : Reformasi birokrasi pada merupakan upaya untuk
memperbaiki kinerja pelayanan kepada masyarakat. Oleh sebab itu
program manajemen perubahan perlu diarahkan untuk menciptakan
perbaikan dalam pelayanan sesuai dengan harapan pengguna layanan.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman perubahan yang berorientasi kepada
customer focus
b. Pengembangan instrumen survey dan feed back dari pengguna
layanan
c. Sosialisasi
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 21
REFORMASI BIROKRASI
3. Pengembangan inovasi perubahan
Deskripsi : manajemen perubahan diharapkan mampu menciptakan
terobosan untuk memperbaiki citra birokrasi yang identik dengan
prosedur berbelit belit, inefisiensi, produktifitas. Untuk menciptakan
terobosan tersebut diperlukan adanya pengembangan gagasan
gagasan inovatif yang diarahkan untuk menciptakan nilai tambah
dalam proses pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi LAN.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman dan instrumen pengembangan inovasi
b. Sosialisasi
4. Pengembangan knowledge management untuk mendukung
perubahan
Deskripsi : berbagai gagasan, informasi dan konsep dalam reformasi
birokrasi perlu dikembangkan secara terus sebagai aset organisasi yang
nantinya diharapkan mampu memperkuat proses perubahan menuju
visi yang diharapkan. Untuk mengelola gagasan, informasi dan konsep
tersebut maka program reformasi perlu mengembangkan knowledge
management
Kegiatan indikatif :
a. Pedoman sistem pengembangan knowledge management
b. Penyusunan database konsep, informasi dan gagasan reformasi
c. Sosialisasi
22 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB V
STRATEGI KOMUNIKASI
omunikasi merupakan kunci keberhasilan dalam manajemen perubahan.
Oleh sebab itu penyelenggaraan komunikasi memerlukan rumusan strategi
sehingga bermanfaat bagi tim manajemen perubahan dan tim reformasi
birokrasi dalam menyampaikan change message kepada kelompok
sasaran/stakeholder secara efektif .
1 Penataan Peraturan Perundang- Undangan
Materi :
a. Sosialisasi perubahan terhadap peraturan yang terkait dengan upaya peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi LAN.
b. Implikasi perubahan peraturan perundangan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi LAN
c. Dukungan yang diharapkan dalam proses penyesuaian akibat perubahan peraturan perundangan.
Kelompok sasaran Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh.
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan instansi pemerintah
pusat dan daerah mitra kerja
LAN
Website, newsletter
c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter
d. Media massa Pers conference, website
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000
Waktu Tiga bulan
2 Penataan dan Penguatan Organisasi
Materi :
a. Sosialisasi hasil restrukturisasi/penataan tugas dan fungsi unit kerja di lingkungan LAN.
K
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 23
REFORMASI BIROKRASI
b. Informasi mengenai langkah langkah penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.
c. Implikasi restrukturisasi dalam aspek manajemen kepegawaian, tatalaksana, koordinasi kerja.
d. Dukungan yang diharapkan dalam proses perubahan struktur dan penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.
Kelompok sasaran Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh.
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan instansi pemerintah
pusat dan daerah mitra kerja LAN
Website, newsletter
c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000
Waktu Tiga bulan
3 Penataan tatalaksana
Materi :
a. Jenis SOP dan layanan e-office LAN b. Cara penggunaan dan pemeliharaan (update) c. Harapan optimalisasi pemanfaatan SOP dan e-office dalam perbaikan
kinerja organisasi dan pelayanan kepada stakeholders
Kelompok sasaran Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan instansi pemerintah
pusat dan daerah mitra kerja LAN
Website, newsletter
c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 225.000.000
Waktu Empat bulan
4 Penataan Sistem Manajemen SDM
Materi :
a. Sosialisasi perubahan dalam sistem manajemen SDM b. Sosialisasi instrument penilaian kinerja
24 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
c. Sistem renumerasi baru d. Sosialisasi penerapan kebijakan disiplin pegawai e. Sosialisasi kediklatan berbasis kompetensi
Kelompok sasaran Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh.
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan instansi pemerintah
pusat dan daerah mitra kerja LAN
Website, newsletter
c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 615.000.000
Waktu Enam bulan
5 Penguatan pengawasan
Materi :
a. Pengenalan Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP) b. Perubahan peran dan program kerja inspektorat sebagai quality
assurance dan consulting c. Jenis dukungan yang diharapkan dari penerapan (SPIP) dan peran
inspektorat
Kelompok sasaran Media
a. Fungsional auditor LAN, pejabat pengelola keuangan
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh
Rapat, website dan intranet
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 115.000.000
Waktu Dua (2) bulan
6 Penguatan Akuntabilitas Kinerja
Materi :
a. Metode peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja b. Pengenalan sistem manajemen kinerja organisasi c. Pengenalan Indikator Kinerja Utama d. Jenis dukungan yang diharapkan dalam rangka penguatan akuntabilitas
kinerja
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 25
REFORMASI BIROKRASI
Kelompok sasaran Media
a. Fungsional auditor LAN, pejabat pengelola keuangan
Rapat, website dan intranet
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
Rapat, website dan intranet
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 125.000.000
Waktu Dua (2) bulan
7 Peningkatan kualitas pelayanan publik
Materi :
a. Penerapan standard pelayanan di lingkungan LAN b. Implikasi penerapan standard pelayanan c. Tata kelola dan Instrument partisipasi masyarakat d. Instrumen evaluasi kualitas pelayanan
Kelompok sasaran Media
a. Pimpinan instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN
Website, booklet/leaflet
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
Rapat, website dan intranet
c. individu pengguna layanan LAN Website, booklet/leaflet,
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 325.000.000
Waktu Dua (2) bulan
8 Grand Kick Off
Deskripsi : Grand Kick Off adalah acara launching perdana program
reformasi birokrasi. Dalam acara ini Kepala LAN akan meresmikan dan
menyampaikan informasi dasar mengenai reformasi birokrasi. Pada acara
tersebut juga akan ditandatangani secara simbolik Pakta Pembaharuan LAN
sebagai bentuk kontrak perubahan antara Kepala LAN dan para staff
pimpinan.
Materi :
a. Alasan perlunya reformasi birokrasi dan visi reformasi LAN b. Informasi mengenai program reformasi birokrasi LAN c. Informasi mengenai tim manajemen perubahan LAN d. Target perubahan tahun 2011
26 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
e. Dukungan dan partisipasi yang diharapkan f. Penandatanganan Pakta Pembaharuan
Kelompok sasaran Media
a. Wakil instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN
Rapat
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
Rapat
Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 25.000.000
Waktu Satu (1) hari
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 27
REFORMASI BIROKRASI
BAB VI
ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN
ntuk menjamin agar proses perubahan dapat dilaksanakan dengan baik
menuju arah yang diharapkan, program reformasi birokrasi
membutuhkan tim manajemen perubahan. Tim yang disebut sebagai
Program Management Office (PMO) memiliki tugas :
1. Menyusun perencanaan manajemen perubahan sesuai dengan arah dan
prioritas program reformasi birokrasi,
2. Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap
implementasi program reformasi birokrasi.
3. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang
berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi.
4. Mendorong setiap pegawai mendukung implementasi program reformasi
birokrasi
5. Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi.
6. Melakukan monitoring, evaluasi dan menyusun strategi perbaikan untuk
meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi
birokrasi.
Untuk menjalankan tugas tersebut, PMO terdiri dari :
1. Program sponsor. Bertindak sebagai program sponsor adalah Kepala LAN
RI.
a. Melakukan pengawasan dan memberikan arah terhadap efektifitas dan
efisiensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program
program reformasi birokrasi
b. Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff LAN untuk mendukung
pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi.
U
28 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
2. Kelompok penasehat.
Dalam menjalankan tugasnya, program sponsor dibantu oleh kelompok
penasehat. Kelompok penasehat ini terdiri dari :
a. Sekretaris Utama LAN
b. Deputi I
c. Deputi II
d. Deputi III
e. Deputi IV
f. Deputi V
Tugas kelompok penasehat :
a. Memberikan nasehat kepada Kepala LAN sebagai program sponsor
baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas
pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program
program reformasi birokrasi LAN.
b. Memberikan nasihat mengenai rencana mobilisasi dan koordinasi
pemanfaatan sumber daya pendukung program reformasi birokrasi.
3. Project Management Office (PMO).
Dalam pelaksanaan manajemen perubahan, PMO bertanggung jawab
terhadap implementasi program manajemen perubahan yang mencakup
perubahan pada bidang :
a. Organisasi
b. Tatalaksana
c. Peraturan perundang undangan
d. Sumber daya manusia aparatur
e. Pengawasan
f. Akuntabilitas
g. Pelayanan publik
Dalam menjalankan tanggung jawabnya PMO memiliki tugas
mengkoordinir implementasi strategi manajemen perubahan dan strategi
komunikasi yang mendukung keberhasilan program reformasi birokrasi.
Untuk itu PMO berperan dalam menjalin komunikasi dengan berbagai
pihak/stakeholder baik internal maupun eksternal serta mengambil
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 29
REFORMASI BIROKRASI
langkah yang diperlukan untuk mengatasi ketidaksepahaman, konflik, atau
kendala lainnya.
Susunan personalia PMO LAN
Ketua : Dr. Adi Suryanto, M.Si.
Sekretaris : Dra. Reni Suzana, MPPM.
Anggota:
1. Drs. Guntur Karnaeni, M.Si.
2. Drs. Gering Supriyadi, MM.
3. Dr. PM. Marpaung, M.Sc.
4. Dra. Etty Kurniasih, M.Si.
5. Dr. Muhammad Idris, M.Si.
6. Dr. Sukari, MM.
7. Dr Muhammad Taufiq, DEA.
Dalam menjalankan tugasnya, PMO dibantu oleh dua gugus tugas yaitu
Tim Design Management (TDM) dan dan Tim Quality Assurance (TQA).
4. Tim Design Management atau TDM. TDM adalah tim yang disusun untuk
membantu PMO dalam menyusun konsep, pedoman dan/atau instrumen
yang diperlukan dalam mendukung kelancaran pelaksanaan manajemen
perubahan. Disamping itu TDM bertugas dalam menindaklanjuti hasil
monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birorkrasi dengan
menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.
Ketua : Dr. Anwar Sanusi, MPA.
Sekretaris : Dra. Army Winarty, M.Si.
30 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Anggota :
1. Hartoto, S.IP. M.Si.
2. Yogi Suwarno, S.IP. MA.
3. Dra. Erna Irawati, M.Pol.Admin.
4. Dra. Elly Fatimah, M.Si.
5. Dra. Damayani, MQM.
6. Drs. Yusuf Gunawan, M.Si.
7. Rudy Mastofani, ST. MT.
8. Drs. Haris Faozan, M.Si.
9. Drs. Eris Yustiono, M.Sc.
10. Rusma Dwiyana, SH. M.Hum.
11. Pujiatmo Subarkah, SE.Ak. M.Sc.
5. Tim Quality Assurance atau TQA. TQA memiliki tugas melakukan
monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target
pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu TQA
melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan
serta memberikan masukan kepada TDM terhadap kebutuhan
penyempurnaannya.
Ketua : Drs. Edy Kusponco Wibowo, MM.
Sekretaris: Akhyar Effendy, SE. M.Si.
Anggota:
1. Tri Widodo WU, SH, M.Sc.
2. Dra Puji Hastuti, M.Pd.
3. Bambang Giyanto, SH, M.Pd.
4. Mariman, SE, M.Si.
5. Dra. Basseng, M.Si.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 31
REFORMASI BIROKRASI
6. Drs. M. Iqbal, M.Pd.
7. Sait Abdullah, Sip, M.Pol.Adm.
8. Dr. Andi Taufiq, M.Si.
9. Dr. Joni Dawud, DEA.
10. Drs. Riyadi, M.Si.
11. Drs. Lukman Samboteng, M.Si.
12. Muhammad Firdaus, MA. Ph.D.
6. Manajemen Proyek (MP).
Program reformasi birokrasi perlu diintegrasikan dalam seluruh aspek
kegiatan organisasi LAN. Oleh sebab itu, Manajemen Proyek (MP) perlu
dibentuk dengan tanggung jawab utama yaitu mengkoordinir dan
melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi
birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari hari. MP adalah
pejabat eselon II sebagai seorang Manajer Proyek Perubahan (MPP) yang
memimpin pelaksanaan proses perubahan di unit masing masing yang
mereka pimpinan.
Dalam menjalankan tugasnya, MPP dibantu oleh Tim Pelaksana
Manajemen Perubahan. Tim ini ditunjuk oleh MPP dari staff pimpinan atau
pegawai di unit yang dipimpinnya untuk menjalankan program program
reformasi birokrasi.
32 Manajemen Perubahan
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi 33
REFORMASI BIROKRASI
BAB VI
PENUTUP
eberhasilan dalam pelaksanaan manajemen perubahan sangat ditentukan
oleh komitmen pimpinan dan partisipasi pegawai. Oleh sebab itu
tersusunnya dokumen hanya akan memberikan manfaat apabila didukunga
dengan komitmen yang kuat dari pimpinan untuk melaksanakan berbagai
program yang sudah disusun.
Di samping itu proses perubahan, merupakan hal yang sangat dinamis oleh
sebab itu efektifitas program manajemen perubahan memerlukan adaptasi dan
penyesuaian sesuai dengan perkembangan lingkungan baik internal dan eksternal.
Dokumen manajemen perubahan ini disusun sebagai rujukan atau
guidance bagi penyelenggaraan Reformasi Birokrasi di lingkungan Lembaga
Administrasi Negara. Seluruh rangkaian kegiatan Reformasi Birokrasi akan
dilaukan berdasarkan pentahapan dan distribusi sumber daya organisasi yang
telah direncanakan dalam manajemen perubahan ini.
K