1

DINAMIKA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TIGA GENERASI PERUSAHAAN KELUARGA MB

Mitha Novia Widjaja

mithanoviawidjaja@gmail.com

Fakultas Bisnis dan Ekonomika, Universitas Surabaya, Surabaya, Indoenesia

Bonnie Soeherman

bee7179@gmail.com

Fakultas Bisnis dan Ekonomika, Universitas Surabaya, Surabaya, Indoenesia

ABSTRAK

Perusahaan keluarga memiliki peranan yang penting dalam perekonomian negara-

negara di seluruh dunia. Di Indonesia sebanyak sembilan puluh lima persen bisnis

merupakan bisnis yang dimiliki oleh keluarga. Agar dapat bertahan dalam

persaingan bisnis perusahaan harus beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan

internal perusahaan. Kepemimpinan memiliki peranan yang penting dalam

mengarahkan perusahaan pada perubahan yang diperlukan. Dalam hal ini sistem

pengendalian manajemen merupakan produk yang dihasilkan oleh kepemimpinan

dan budaya organisasi pada masing-masing generasi. Penelitian ini bertujuan

untuk menggali dinamika regenerasi dan sistem pengendalian manajemen pada

tiga generasi perusahaan keluarga MB. Penelitian dilakukan dengan paradigma

intepretive dan pendekatan secara kualitatif. Metode perolehan data dilakukan

melalui wawancara dan observasi. Hasil penelitian ini menunjukkan adanya

perkembangan sistem pengendalian manajemen dari generasi pertama hingga

ketiga. Dari waktu ke waktu kebutuhan akan suatu bentuk sistem pengendalian

manajemen dapat berubah mengikuti tuntutan eksternal dan internal perusahaan.

Kegagalan dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal dan internal

perusahaan tercermin dari sistem pengendalian manajemen yang kurang efektif

dalam mencapai tujuan organisasi.

Kata Kunci: perusahaan keluarga, sistem pengendalian manajemen,

regenerasi, budaya organisasi

ABSTRACT

Family business has important role in countries around the world. Around ninety

nine percent business in Indonesia is owned by families. The firm need to adapt to

external and internal environment in order to survive in the business. Leadership

2

has important role in leading the firm toward the necessary changes. In this case

management control system is a result of leadership and organizational culture in

each generation. This research explore the dynamics of regeneration and

management control system in three generations in a family firm named MB. This

research is conducted with intepretive paradigm and qualitative approach. The

data is collected through interviews and observation. This research present the

development of management control system among the three generations. From

time to time the company need to adjust it’s management control system

according to it’s external and internal environment. Company’s failure to adapt

to external and internal environment is reflected by company’s ineffective

management control system.

Keywords: family business, management control system, regeneration,

organizational culture

Pendahuluan

Keluarga memegang peranan penting dalam bisnis di seluruh dunia

(Sonfield, 2016). Bisnis keluarga di Amerika Serikat yang berkontribusi pada

lebih dari 50 persen dari total Produk Domestik Bruto dan 50 persen lapangan

kerja. Negara lainnya menunjukkan gambaran yang serupa bahkan dengan

persentase yang lebih tinggi (Morck & Yeung, 2003). Di Indonesia sendiri bisnis

keluarga juga memiliki peranan yang penting dalam perekonomian. Sebanyak

lebih dari 95% bisnis di Indonesia merupakan bisnis yang dimiliki keluarga (PwC,

2014).

Di Indonesia, hanya sebagian kecil perusahaan keluarga yang dikelola

hingga generasi ke-tiga (Jakarta Globe, 2017). Fenomena serupa juga terjadi

secara global. Hanya sebanyak 12% bisnis keluarga dikelola oleh generasi ketiga

(PwC, 2016). Hal ini membuat isu regenerasi dalam perusahaan keluarga menjadi

menarik untuk diteliti.

Regenerasi mempengaruhi kepemimpinan yang dijalankan pada tiap

generasi perusahaan keluarga. Dalam hal ini sistem pengendalian manajemen

merupakan produk yang dihasilkan dari kepemimpinan pada masing-masing

generasi. Penelitian ini menggali dinamika sistem pengendalian manajemen pada

3

tiap generasi perusahaan keluarga MB yang merupakan objek dalam penelitian ini

dengan pertanyaan penelitian sebagai berikut:

1. Bagaimana sejarah perkembangan perusahaan keluarga MB dari sejak

pendirian hingga saat ini ?

2. Bagaimana dinamika regenerasi pada perusahaan MB ?

3. Bagaimana dinamika sistem pengendalian manajemen perusahaan

keluarga MB dari sejak pendirian hingga saat ini ?

Kerangka Teoritis

Definisi Bisnis Keluarga

Efferin (2015) mendefinisikan perusahaan keluarga sebagai perusahaan

dimana sebagian kepemilikan dan manajemen pengendalian dikuasai oleh

keluarga. Menurut Kjellman (2014) ada begitu banyak definisi perusahaan

keluarga. Belum ada batasan yang jelas untuk merumuskan definisi perusahaan

keluarga. Namun terdapat aspek yang selalu ada dalam perusahaan keluarga yaitu

kewirausahaan, pengendalian oleh keluarga, dan kekeluargaan.

Perkembangan Bisnis Keluarga

Menurut Rodriguez (2009) ada beberapa tahap dalam perkembangan suatu

bisnis keluarga. Pada tahap pertama perusahaan keluarga dikendalikan oleh

pendiri atau keluarga yang biasanya adalah generasi pertama. Pada umumnya

usaha dimulai dengan satu jenis produk dimana pemilik ikut terlibat aktif dalam

pekerjaan dan pembuatan keputusan untuk alokasi sumber daya. Seiring dengan

pengembangan usaha perusahaan harus beradaptasi dengan lingkungan dan

melakukan pengembangan baik secara geografis maupun lini bisnis (adanya

diversifikasi produk atau fitur) sehingga perusahaan menjadi multibisnis. Pada

tahap ini perusahaan keluarga akan memberdayakan lebih banyak anggota

keluarga dan menggeser struktur kepemilikan menjadi siblings partnership yang

4

biasanya dijalankan oleh generasi ke-2 ataupun generasi selanjutnya. Pada tahap

ini pemilik akan lebih banyak berperan mengelola daripada melakukan pekerjaan

sendiri. Pada akhirnya ketika bisnis telah mature (besar dan terdiversifikasi) dan

telah memasuki stuktur kepemilikan generasi ke-3 (cousin collaboration) terdapat

kebutuhan untuk mengelola perusahaan secara managerial karena tidak lagi

memungkinkan untuk mengendalikan perusahaan tanpa bantuan manajemen

profesional. Dengan demikian pada akhirnya perusahaan tidak hanya menjadi

family-owned company namun juga family-controlled business.

Budaya Organisasi

Faktor budaya dapat berpengaruh terhadap kemudahan ataupun kesulitan

perusahaan keluarga untuk menjadi lebih profesional. Dalam penelitiannya Gupta

at al. (2009) menemukan negara-negara Anglo cenderung lebih pervasive dalam

melakukan upaya menjadi profesional. Karyawan non-keluarga dapat bergabung

dalam bisnis dan mencapai posisi-posisi tinggi di perusahaan dan diberikan

kesempatan untuk membuat keputusan strategis maupun operasional. Hal yang

berbeda berlaku di perusahaan-perusahaan Asia dimana profesionalisme biasanya

5

berhenti hingga level operasional. Sementara itu perencanaan dan pembuatan

keputusan strategis cenderung hanya melibatkan lingkaran keluarga dan lebih

didasarkan pada intuisi daripada perencanaan formal.

Etnis Jawa merupakan kelompok yang tebesar di Indonesia yaitu mencapai

41,7 persen dari total keseluruhan populasi di Indonesia (Suryadinata et al 2003 di

dalam Efferin dan Hartono (2015). Budaya jawa merupakan budaya yang

dominan di pulau Jawa walaupun pulau ini juga dipengaruhi oleh budaya lainnya

(Efferin dan Hartono, 2015). Hirarki sosial dalam budaya jawa memiliki dua

bentuk utama yaitu Bapakism dan Etika Jawa (Efferin dan Hartono, 2015).

Bapakism adalah nilai dimana seorang Bapak berhak mendapatkan penghormatan,

kepatuhan, dan kesetiaan dari bawahannya (Efferin dan Hopper, 2007). Dalam hal

ini seorang Bapak dianggap memiliki hirarki yang paling tinggi. Etika jawa dalam

Efferin dan Hopper (2007) disebut juga dengan istilah andap-asor. Andap-asor

artinya adalah merendahkan diri dan bertindak sopan baik dalam perkataan

maupun perilaku sesuai dengan posisi yang dimilikinya.

Budaya Tionghoa memilki nilai yang didasarkan pada paham

konfusianisme (Suryadinata, 1978 di dalam Efferin dan Hopper, 2007). Paham

konfusianisme menekankan pada nilai hubungan sosial yang didasarkan pada jen

yang artinya mencintai dan memperlakukan orang lain seperti diri sendiri. Paham

konfusianisme menganut hirarki sosial secara vertikal dan horisontal (Efferin dan

Hopper, 2007). Hirarki vertikal berkaitan dengan hubungan sosial antara suami -

istri, orang tua – anak, dan tuan – pegawai. Setiap posisi sosial dianggap memiliki

kewajiban dan tanggung jawab yang disebut dengan li yang mana salah satu nilai

yang terpenting adalah berbakti yang disebut juga dengan hsiao. Orang tua

dituntut utnuk mendidik dan mengarahkan anak-anaknya menuju cara hidup yang

benar. Sementara itu anak-anak wajib menghormati, memperhatikan, dan

melindungi harga diri orang tua mereka. Dalam konteks sosial, hsiao diartikan

kewajiban untuk menghormati, mematuhi, dan setia pada atasan, menjadi pembuat

aturan yang adil, dan memperhatikan bawahan.

6

Budaya dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan seorang pemimpin.

Penelitian yang dilakukan oleh Efferin dan Hartono (2015) pada sebuah

perusahaan konstruksi menunjukkan adanya gaya kepemimpinan yang kental

dengan nilai-nilai Jawa yaitu Bapak model, lingkaran kepercayaan konsentris, dan

tarik ulur. Hal ini senada dengan Meek (1988) di dalam Efferin dan Hartono

(2015) yang berargumen bahwa seorang pemimpin tidak menciptakan budaya

namun merupakan bagian dari budaya itu sendiri.

Sistem Pengendalian Manajemen

Definisi sistem pengendalian manajemen menurut Efferin dan Hopper

(2007) adalah sistem dalam lingkungan sosial, budaya, politik, dan ekonomi yang

digunakan oleh manajemen untuk menyelaraskan perilaku karyawan dengan

tujuan organisasi dan untuk mengelola hubungan internal dan eksternal.

Merchant (2007) menyebutkan ada tiga masalah utama dalam pengendalian yaitu

lack of direction, motivational problems, dan personal limitation. Secara

sederhana Efferin dan Soeherman (2010) di dalam Efferin (2017) menggunakan

istilah tidak tahu, tidak mau, dan tidak mampu. Untuk mengatasi masalah

pengendalian tersebut Merchant (2007) menawarkan konsep sistem pengendalian

manajemen yang terdiri dari empat jenis pengendalian yaitu pengendalian hasil,

tindakan, personel, dan budaya.

Pengendalian hasil meliputi beberapa tahap yaitu menentukan dimensi

kinerja (apa yang diharapkan dari karyawan), pengukuran kinerja, menetapkan

target kinerja, dan memberikan penghargaan atas kinerja (Merchant, 2007).

Pengendalian jenis ini mensyaratkan adanya delegasi wewenang dan adanya

keleluasaan bagi karyawan untuk memilih cara-cara yang kreatif dalam mencapai

target yang telah ditetapkan. Hal ini berbeda dengan pengendalian perilaku

dimana karyawan dituntut untuk berperilaku dengan cara tertentu yang telah

ditetapkan oleh organisasi (Efferin dan Hartono, 2015). Ada empat bentuk

pengendalian perilaku menurut Merchant (2007) yaitu behavioral constraint,

7

preaction reviews, action accountability, dan redundancy. Pengendalian personel

didasarkan pada kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan dan

memotivasi dirinya sendiri (Merchant, 2007. Menurut Merchant (2007) ada tiga

cara dalam menerapkan pengendalian personel yaitu pemilihan dan penempatan

karyawan, training, dan desain pekerjaan dan ketersediaan sumber daya.

Pengendalian budaya membuat anggota organisasi saling mengawasi satu sama

lain dan memiliki kesadaran diri untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi

Efferin dan Hartono (2015). Pengendalian budaya juga menjadi lebih efektif pada

karakteristik organisasi dimana antara anggota-anggotanya terdapat ikatan emosi

yang kuat (Merchant, 2007).

Tsamenyi et al. (2008) membagi pengendalian menjadi dua yaitu

pengendalian formal dan informal. Pengendalian formal merupakan pengendalian

yang berkaitan erat dengan pengukuran output dan pengendalian terhadap proses.

Sementara itu pengendalian informal merupakan pengendalian yang banyak

berkaitan dengan pengendalian budaya seperti hukum, aturan, etika, kebiasaan

yang diterima oleh organisasi. Lebih jauh Merchant (2007) juga menyebutkan

bahwa semakin kuat pengendalian budaya maka semakin sedikit diperlukannya

aturan dan kebijakan yang bersifat formal.

Merchant juga (2007) menyebutkan bahwa masalah pengendalian tidak

semuanya harus dihadapi. Ada beberapa kondisi dimana lebih menguntungkan

bagi perusahaan untuk menghindari masalah pengendalian dengan cara eliminasi

aktivitas (melakukan subkontrak, menarik investasi), otomasi (menggantikan

karyawan dengan mesin / sistem komputerisasi), sentralisasi wewenang, dan

sharing risiko.

Efferin dan Hartono (2015) menyebutkan bahwa sistem pengendalian

manajemen dan kepemimpinan tidak dapat dipisahkan. Tidak ada kepemimpinan

tanpa sistem pengendalian manajemen dan sebaliknya. Dengan demikian Efferin

dan Hartono (2015) menyimpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen dan

8

kepemimpinan bersifat overlap dan bukan mutually exclusive. Keduanya

dikatakan saling memperkuat satu dengan yang lainnya.

Metodologi Penelitian

Pengumpulan data penelitian ini dilakukan pada bulan Januari hingga Mei

2019. Metode perolehan data dilakukan melalui wawancara dan observasi.

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dan menggunakan paradigma

intepretive. Analisis data dilakuan dengan metode grounded theory model dimana

peneliti melakukan analisis data bersaman dengan proses pengumpulan data.

Untuk memastikan realibilitas data peneliti melakukan trianggulasi yaitu dengan

cara mencocokkan data yang diperoleh dari wawancara dari berbagai narasumber

dengan data yang diperoleh dari kegiatan observasi.

Sumber Data dan Metode

Pengumpulan

Keterangan

Narasumber : Bapak N

Pemilik (Generasi 3)

Metode:

Wawancara

Wawancara tidak terstruktur dan semi

terstruktur (4 jam)

Narasumber : Bapak J

Karyawan (sejak 2011)

Metode: Wawancara

Wawancara semi terstruktur (0,5 jam)

Narasumber : Bapak R

Karyawan (sejak 2008)

Metode: Wawancara

Wawancara semi terstruktur (0,5 jam)

Metode: Observasi Pada hari dan jam operasional usaha

Tabel Sumber dan Metode Pengumpulan Data

Profil Perusahaan

MB adalah sebuah perusahaan keluarga yang mula-mula bergerak di

bidang perdagangan mur dan baut. MB didirikan dan berpusat di Surabaya dan

pada perkembangannya memperluas usaha ke beberapa kota lain seperti Gresik,

9

Kebraon, Krian, Malang, Kediri, dan Semarang. MD melayani permintaan mur

dan baut baik secara retail maupun dalam jumlah besar (grosir). Dalam

perkembangannya MB juga menambah jenis produk yang dijual, tidak hanya mur

dan baut namun juga bahan bangunan dan kebutuhan rumah. Pada era tahun 90an

MB merupakan primadona supermarket bahan bangunan di Surabaya. Berikut ini

adalah gambaran perkembangan bisnis perusahaan keluarga MB.

Gambar Perkembangan Bisnis Perusahaan MB

(Sumber: Kesimpulan dari wawancara)

Regenerasi Perusahaan Keluarga MB

Penelitian ini menemukan bahwa dinamika kepemimpinan dan sistem

pengendalian manajemen pada perusahaan keluarga juga dipengaruhi oleh

dinamika transisi pada perusahaan. Adapun transisi pada perusahaan keluarga MB

pada saat dilakukannya penelitian telah terjadi sebanyak dua kali yaitu dari

generasi pertama menuju generasi kedua dan dari generasi kedua menuju generasi

ketiga.

Transisi dari generasi pertama menuju generasi kedua berlangsung dengan

baik dan lancar. Generasi pertama memberikan kepercayaan penuh pada generasi

kedua untuk melanjutkan usaha. Hal ini menyebabkan pada generasi kedua

penerus memegang kendali atas kepemimpinan perusahaan dan rancangan sistem

pengendalian manajemen yang dibentuk. Hal yang berbeda terjadi pada transisi

dari generasi kedua menuju generasi ketiga. Adapun setelah masa transisi generasi

Now 2016 2006 1996 1986 1976 Gen 1

Start

Gen 2

1998

Gen 3

10

kedua tetap aktif dalam pengelolaan perusahaan. Dengan demikian kepemimpinan

pada generasi kedua merupakan perpaduan pemilik generasi kedua dan generasi

ketiga. Terjadi pergolakan dalam masa transisi ini yang terutama disebabkan

karena kurangnya trust dan komunikasi. Dalam hal ini pemilik terus berusaha

untuk melakukan diskusi untuk menjaga kekompakan dalam memimpin

perusahaan. Dinamika transisi yang terjadi ini turut membentuk rancangan sistem

pengendalian manajemen yang berlaku pada perusahaan.

Dinamika SPM Perusahaan Keluarga MB

Generasi Pertama

Pada generasi pertama dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian telah

ada namun dilakukan secara sederhana dan informal. Keberadaan sistem

pengendalian manajemen tampak dari adanya karyawan yang dipekerjakan

walaupun hanya terdiri dari tenaga kasar. Selain itu sistem pengendalian

manajemen juga dijalankan pada anggota keluarga yang menjalankan bisnis.

Adapun penemuan ini senada dengan penelitian yang dilakukan Tsamenyi et al.,

(2008) dimana pengendalian yang lebih dominan ditemukan pada perusahaan

keluarga adalah pengendalian yang bersifat informal.

Dua pengendalian yang dominan pada era generasi pertama ini adalah

pengendalian personel dan pengendalian budaya. Adanya pengendalian personel

yang baik tampak dari nilai-nilai loyalitas, trust, dan adanya motivasi intrinsik

dalam perusahaan (Merchant, 2007). Sementara itu pengendalian budaya yang

baik juga ditunjukkan dari nilai kekeluargaan dimana anggota yang ada di

dalamnya (karyawan keluarga maupun non-keluarga) memiliki rasa kesatuan

sebagai anggota keluarga dan keinginan saling menjaga (Efferin et al., 2015).

Pengendalian budaya pada perusahaan juga efektif karena pada organisasi terdapat

ikatan emosi yang kuat (Merchant, 2007). Pengendalian proses telah ada

walaupun masih bersifat informal sementara pengendalian hasil pada generasi

pertama belum ditemukan.

11

Walaupun bersifat informal dan sederhana, sistem pengendalian

manajemen pada era generasi pertama dapat dikatakan efektif. Pengendalian yang

bersifat formal memang belum ada namun hal ini tidak menjadi masalah karena

adanya pengendalian budaya dan personal yang kuat. Semakin kuat pengendalian

budaya yang berlaku maka semakin sedikit diperlukannya aturan dan kebijakan

formal (Merchant, 2007; Efferin dan Hartono, 2015). Penggunaan pengendalian

budaya dan personel juga memberikan manfaat ekonomis yang lebih baik bagi

perusahaan (Merchant, 2007). Hal ini terbukti dengan perkembangan bisnis yang

baik pada era ini. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian

manajemen pada generasi pertama efektif dalam mencapai tujuan bisnis. Adapun

keefektian sistem pengendalian manajemen ini berkaitan erat dengan

kepemimpinan yang dilakukan oleh pemilik dimana pemilik dengan cara-cara

seperti yang telah dijabarkan pada pembahasan di atas dapat mempengaruhi para

anggota keluarga dan karyawan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan.

Kepemimpinan dan sistem pengendalian manajemen tidak dapat

dilepaskan dari budaya organisasi (Efferin dan Hartono, 2015). Pada generasi

pertama kental dengan nilai budaya yaitu budaya Jawa dan Tionghoa. Budaya

Jawa tampak dari nilai bapakism dan andap-asor yang ditemukan dalam relasi

antara pemilik dengan karyawan. Budaya Tionghoa juga tampak dari nilai Hsiao

yang sebenarnya dapat dikatakan mirip dengan Bapakism. Secara keseluruhan dari

pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan pada generasi

pertama ini menghasilkan sistem pengendalian manajemen yang efektif.

Generasi Kedua

Sistem pengendalian manajemen pada generasi kedua mengalami

perubahan seiring dengan perkembangan bisnis dan skala perusahaan. Pada masa

awal generasi kedua pemilik banyak menghindari masalah pengendalian dengan

cara melakukan sentralisasi wewenang. Selain itu pemilik tetap menerapkan

12

pengendalian personel dan pengendalian budaya walaupun dengan bentuk yang

berbeda karena menyesuaikan dengan skala organisasi.

Pada generasi kedua, pesatnya pertambahan jumlah karyawan memberikan

tantangan yang besar bagi pemilik untuk melakukan pengendalian personel dan

budaya yang selaras dengan tujuan organisasi. Namun demikian pada generasi

kedua ditemukan bahwa kedua jenis pengendalian ini tidak sekuat pada generasi

pertama. Secara khusus penulis mencermati kurang training pada masa ini

menyebabkan pengendalian personel yang ada tidak selaras dengan tujuan

pengembangan bisnis yang ingin dicapai. Pada pengendalian budaya peneliti

mencermati bahwa besarnya jumlah karyawan menuntut diadakannya

pengendalian yang bersifat formal. Usaha menciptakan kebersamaan yang tidak

merata justru membuat budaya organisasi menjadi kurang sehat.

Gaya kepemimpinan pemilik pada generasi kedua cenderung bersifat

maskulin (Efferin et al., 2016). Dalam hal ini tampak pengaruhi budaya Jawa

bapakism (Tsamenyi et al, 2008) dan budaya Tionghoa (Efferin dan Hopper,

2007) dimana pemilik merupakan figur yang harus dipatuhi dan dihormati oleh

karyawan. Sifat dominan dalam kepemimpinan generasi kedua tampak dari

kurangnya delegasi yang diberikan pada manajemen profesional yang telah mulai

dipekerjakan. Hal ini senada dengan penelitian yang dilakukan oleh Gupta et al.,

(2009) yang menyatakan bahwa perusahaan Asia cenderung lebih membatasi

peranan manajemen profesional hingga level operasional saja.

Gaya kepemimpinan yang bersifat maskulin dan otoriter banyak

mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen yang diterapkan pada

generasi kedua. Gaya kepemimpinan otoriter juga membuat perusahaan kurang

mendapat masukan yang kaya dari karyawan. Budaya yang timbul lebih

cenderung menyenangkan pemilik dengan mematuhi apa yang diperintahkan. Hal

ini membuat perusahaan kurang dapat berkembang dan beradaptasi dengan

lingkungan karena hanya terbatas dari satu sumber daya yaitu pemilik.

13

Secara keseluruhan sistem pengendalian manajemen yang diselenggarakan

pada generasi kedua dapat dikatakan kurang dapat mengikuti dinamika

lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hal ini berkaitan erat dengan

berkurangnya daya saing perusahaan dan perkembangan bisnis pada generasi

selanjutnya.

Generasi Ketiga

Pada generasi ketiga perusahaan semakin mengarah pada manajemen

secara profesional. Hal ini ditandai dengan adanya divisi HRD yang membantu

perusahaan memperlengkapi visi dan misi dengan struktur dan kedisiplinan (PwC,

2014). Profesionalitas perusahaan pada generasi ketiga memberikan dampak

adanya penerapan pengendalian personel dan pengendalian perilaku yang lebih

baik bila dibandingkan dengan generasi sebelumnya. Pada generasi ketiga

penerapan pengendalian budaya tidak lagi menjadi pengendalian yang dominan

dalam perusahaan. Hal ini sangat berbeda dengan masa awal ketika perusahaan

baru didirikan. Sementara itu pengendalian hasil belum dapat diterapkan di

perusahaan dengan efektif.

Sistem pengendalian manajemen pada perusahaan tidak dapat dipisahkan

dari kepemimpinan yang sedang berjalan. Sementara itu kepemimpinan juga tidak

dapat dilepaskan dari budaya organisasi yang ada dalam perusahaan. Generasi

ketiga membawa perubahan pada sistem pengendalian manajemen yang ada yaitu

menjadi lebih formal. Namun demikian yang ingin dibawa oleh pemilik generasi

ketiga tidak sepenuhnya dapat diterapkan karena tidak mendapatkan persetujuan

dari pemilik generasi kedua. Hal ini menunjukkan bahwa pada pemilik generasi

kedua masih berperan sebagai pemimpin dan memiliki power dalam

mempengaruhi sistem pengendalian manajemen yang diterapkan pada perusahaan.

Pada generasi ketiga juga dapat diamati adanya gaya kepemimpinan tarik ulur

tampak dalam proses penerapan pengendalian perilaku yang semula informal

menjadi formal.

14

Budaya organisasi bersifat tetap dan sulit diubah. Hal ini tampak dari

budaya bapakism dan hsiao tetap tampak walaupun perusahaan telah mengarah

pada manajemen profesional. Hal ini tampak dari kebiasaan “membantu”

karyawan yang tetap ada hingga generasi ketiga. Selain itu ketidaktegaan pemilik

melakukan restrukturisasi karyawan juga menandakan kuatnya rasa kekeluargaan

dimana pemilik ingin menjaga karyawan seperti keluarganya sendiri. Dengan

tidak dilakukannya restrukturisasi menyebabkan pada generasi ketiga tidak

terdapat keleluasaan untuk merancang sistem pengendalian manajemen yang

sebenarnya diharapkan dapat “melahirkan kembali” perusahaan sesuai dengan

tuntutan lingkungan eksternal bisnis.

Implikasi Teoritis

Perkembangan bisnis yang ditemukan pada perusahaan keluarga yang

diteliti senada dengan temuan Rodriguez (2009) dimana dalam perkembangannya

perusahaan keluarga mengalami perubahan dalam manajemen, lini produk,

struktur kepemilikan, dan lokasi. Dalam hal profesionalisasi usaha penelitian ini

menemukan bahwa perusahaan keluarga cenderung sulit memberikan kepercayaan

kepada manajemen profesional dan membatasi posisi tertinggi di perusahaan

hanya untuk keluarga (Allen et al., 2018; Schulze et al., 2001, Gupta et al., 2009).

Pada perusahaan keluarga trust merupakan unsur yang sangat penting.

Trust pada generasi penerus menjadi penentu keberhasilan transisi. (Allen et al.,

2018). Trust pada karyawan non-keluarga memberikan dampak komitmen yang

lebih tinggi (Allen et al., 2018).

Pada perusahaan keluarga yang diteliti pada awal mula berdiri lebih

banyak didominasi dengan sistem pengendalian yang bersifat informal (Tsamenyi,

2008). Walaupun demikian pengendalian yang bersifat informal ini dapat

menggantikan sistem pengendalian formal (Merchant, 2007; Efferin dan Hartono,

2015). Sistem pengendalian manajemen pada perusahaan keluarga yang diteliti

banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan dan budaya organisasi. Di sini gaya

15

kepemimpinan yang serupa menghasilkan sistem pengendalian manajemen yang

serupa. Temuan yang menarik dalam penelitian ini adalah keefektifan sistem

pengendalian manajemen yang ada dipengaruhi juga oleh perubahan lingkungan

internal dan eksternal perusahaan dimana “cara” yang sama dapat menjadi usang

dan perlu disesuaikan kembali dengan perkembangan zaman.

Kesimpulan

Sistem pengendalian manajemen pada perusahaan keluarga MB

mengalami perkembangan dari waktu ke waktu. Pada generasi pertama sistem

pengendalian manajemen didominasi oleh pengendalian yang bersifat informal

yaitu pengendalian budaya dan personel. Pada generasi kedua pengendalian

budaya memudar dan perusahaan mulai lebih banyak menerapkan pengendalian

perilaku walaupun masih bersifat informal. Seiring dengan perkembangannya

perusahan semakin melihat kebutuhan untuk menyelenggarakan manajemen

secara profesional yaitu dengan memperlengkapi pengendalian yang ada dengan

struktur dan kedisiplinan. Sistem pengendalian manajemen yang bersifat formal

ditemukan pada generasi ketiga.

Peneliti menilai bahwa pada generasi pertama perusahaan memiliki sistem

pengendalian manajemen yang baik. Walaupun bersifat informal, sistem

pengendalian yang ada efektif dalam mengarahkan sumber daya manusia yang

ada pada perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal yang berbeda terjadi

pada generasi kedua. Pada masa ini kondisi internal dan eksternal perusahaan

telah berubah dan sistem pengendalian informal yang diterapkan tidak lagi efektif

dalam mencapai tujuan perusahaan. Profesionalisasi manajemen dan adaptasi

sistem pengendalian manajemen terlambat dilakukan sehingga sumber daya

manusia perusahan berada dalam kondisi “tidak siap” ketika berhadapan dengan

lingkungan bisnis eksternal yang berubah dengan cepat. Hal ini menyebabkan

perusahaan kehilangan daya saing ketika berhadapan dengan pesaing bisnis yang

ada. Selanjutnya pada generasi ketiga perusahaan berusaha membenahi sistem

16

pengendalian yang ada. Pada generasi ketiga penyelenggaraan manajemen telah

dilakukan dengan lebih profesional dan sistem pengendalian yang ada dirancang

dengan lebih baik bila dibandingkan dengan generasi kedua. Namun demikian

untuk mengubah human capital pada suatu perusahaan yang telah matang tidaklah

mudah. Hal ini menyebabkan pada generasi ketiga perusahaan mengalami

pergulatan dalam bertahan dalam dunia bisnis.

Dari penelitian ini peneliti juga dapat menyimpulkan bahwa sistem

pengendalian manajemen merupakan suatu akibat dari kepemimpinan pada suatu

organisasi dan dipengaruhi oleh budaya organisasi. Dalam hal ini kepemimpinan

yang dilakukan pada generasi pertama dianggap dapat menciptakan sistem

pengendalian manajemen yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sementara itu

kepemimpinan pada generasi kedua kurang dapat menggiring perusahaan untuk

menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan internal dan eksternal

perusahaan. Sistem pengendalian manajemen juga banyak dipengaruhi oleh

budaya organisasi bahkan hingga generasi ketiga. Hal ini terutama tampak dari

keputusan untuk tidak melakukan restrukturisasi karyawan karena bagaimanapun

juga budaya kekeluargaan membuat pemilik tidak tega untuk memberhentikan

karyawan yang dianggap seperti keluarganya sendiri.

Penurunan bisnis yang dialami oleh perusahaan MB disebabkan oleh

berbagai faktor baik internal maupun eksternal. Munculnya pesaing baru dan

perubahan teknologi informasi merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi

penurunan bisnis. Sementara itu faktor internal bersifat kompleks dan belum

diidentifikasi secara menyeluruh. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor

internal yang dapat diidentifikasi. Dalam hal ini dinamika transisi antar generasi

juga memiliki peranan terhadap kepemimpinan yang berlangsung dalam

perusahaan. Sementara itu sistem pengendalian manajemen merupakan produk

yang dihasilkan dari kepemimpinan yang sedang berlangsung dan sekaligus

merupakan media bagi pemimpin dalam menjalankan kepemipinannya.

17

Seiring dengan perkembangan bisnis keluarga, pemilik perlu memastikan

keandalan sumber daya manusia pada perusahaan. Merekrut sumber daya

profesional yang diperlukan merupakan hal yang penting untuk memastikan

keberlangsungan bisnis dalam jangka panjang. Selanjutnya pemilik perlu

memastikan adanya pendelegasian wewenang yang sesuai agar manajemen

profesional dapat berjalan dengan efektif. Dalam hal ini pemilik sendiri juga

perlu selalu mengupgrade diri dengan pengetahuan dan wawasan bisnis.

18

G

ener

asi

Per

tam

a

Gen

era

si K

edu

a

Gen

era

si K

etig

a

Rin

gk

asa

n S

PM

Pen

gen

dal

ian I

nfo

rmal

dan s

ed

erhan

a

Did

om

inasi

pen

gen

dal

ian p

erso

nel

dan

bud

aya

Jum

lah k

aryaw

an s

edik

it (

han

ya

pek

erja

kas

ar)

Pen

gen

dal

ian I

nfo

rmal

Men

ghin

dar

i m

asa

lah p

eng

en

dal

ian

(sen

tral

isasi

wew

enang,

on

e-m

an

sh

ow

)

Nil

ai B

apak

ism

Gaya

Kep

em

imp

inan

mask

uli

n

Pen

gen

dal

ian F

orm

al

Nil

ai B

apak

ism

tet

ap a

da

Pen

gen

da

lia

n P

erso

nel

Sel

f-m

on

ito

rin

g m

asin

g-m

asi

ng

ang

go

ta k

eluar

ga

Lo

yal

itas

kar

yaw

an t

ing

gi

Ad

an

ya

tru

st y

an

g t

ing

gi

terh

ad

ap

kar

yaw

an

Mo

tivas

i in

trin

sik k

aryaw

an t

ing

gi

Per

ekru

tan b

erd

asak

an r

eko

men

das

i

(tru

st)

Tid

ak b

anyak m

elak

ukan

tra

inin

g

Pem

bat

asan k

esem

pata

n k

arir

kar

yaw

an

no

n-k

elu

arga

Per

ekru

tan b

erd

asar

kan

Jo

b D

esc

dan

Job

Spec

Tra

inin

g d

isel

en

ggar

akan

HR

D

Del

egas

i w

ew

enan

g p

ada

man

ajem

en

pro

fesi

onal

tid

ak s

epen

uh

nya

ber

jala

n

Res

truktu

risa

si k

aryaw

an

tid

ak

die

kse

ku

si

Pen

gen

da

lia

n B

ud

ay

a

Nil

ai k

ekel

uar

gaa

n t

ing

gi

Ked

ekat

an b

ersi

fat

per

sonel

Ras

a m

em

ilik

i p

erusa

haa

n

Ras

a se

nas

ib s

epen

ang

gu

ngan

Ikat

an e

mo

si k

uat

Nil

ai b

ud

aya

Jaw

a &

Tio

ng

ho

a :

Ba

pa

kism

, a

nd

ap-a

sor,

hsi

ao

Ikat

an e

mo

sio

nal

ber

kura

ng

Ked

ekat

an b

ersi

fat

ko

mun

itas

Nil

ai b

ud

aya

Jaw

a &

Tio

ng

ho

a :

Ba

pa

kism

, a

nd

ap-a

sor,

hsi

ao

Ked

ekat

an b

ersi

fat

div

isio

nal

Nil

ai b

ud

aya

Jaw

a &

Tio

ng

ho

a :

Ba

pa

kism

, a

nd

ap-a

sor,

hsi

ao

Ko

mp

ensa

si n

on

-eq

uit

y ba

sed

Pen

gen

da

lia

n P

eril

ak

u

Info

rmal

Gaya

kep

em

imp

inan m

asku

lin

Info

rmal

Gaya

kep

em

imp

inan m

asku

lin

(st

rict

)

Pen

erap

an a

tura

n f

orm

al

Res

iste

nsi

kar

yaw

an

Gaya

kep

em

imp

inan t

ari

k u

lur

Nil

ai e

wu

h-p

ake

wu

h

Pen

gen

da

lia

n H

asi

l T

idak

ad

a T

idak

ad

a

Tel

ah m

em

buat

ran

cangan K

PI

Tid

ak a

da

Tab

el R

ingk

asa

n S

PM

Gen

era

si P

erta

ma h

ingga K

etig

a

19

Referensi

Allen, Mathew R., George, Bradley A., Davis, James H. 2018. A model for the

role of trust in firm level performance: The case of family businesses.

Journal of Business Research 84 (2018) page 34-45

Cresswell, John. W. 2013. Qualitative Inquiry and Research Design : Choosing

Among Five Approaches. California : Sage Publications

Efferin, Sujoko; Darmadji, Stevanus Hadi & Tan, Yuliawati. 2008. Metode

penelitian Akuntansi: Mengungkap Fenomena Dengan Pendekatan

Kuantitatif Dan Kualitatif. Yogyakarta: Graha Ilmu..

Efferin, Sujoko & Hartono, Monica.S. 2015. Management control and leadership

styles in family business An Indonesian case study. Journal of Accounting

& Organizational Change Vol.11 No.1,2015 pp.130-159

Efferin, Sujoko; Hopper, Trevor. 2007. Management Control, Culture, Ethnicity

in a Chinese Indonesian Company. Accountin, Organization and Society.

Vol 32 No.3, pp.223-262.

Gupta et al. 2009. Anglo vs. Asian Family Business: A Cultural Comparison and

Analysis. Journal of Asia Business Studies, Vol. 3 Issue: 2, pp.46-55.

Jakarta Globe. 2017. Succession Poses Major Challenge to Survival of Indonesian

Family Businesses: Study. https://jakartaglobe.id/business/succession-

poses-major-challenge-to-survival-of-indonesian-family-businesses-study/

(diunduh pada tanggal 2 Oktober 2018)

Kjellman, Anders Johan. .2014. Family business explained by field theory,

Journal of Family Business Management, Vol. 4 Issue: 2, pp.194-212

Mason, J. 1996. Qualitative Researching. London, UK : Sage Publications

20

Merchant, K.A. and Van der Stede, W.A. 2007. Management Control System:

Performance Measurement. Evaluation and Incentives. Prentice-Hall.

London.

Neuman, Lawrence W. 2014. Social Research Methods: Qualitative and

Quantitative Approaches. Essex: Pearson.

PwC. 2014. Survey Bisnis Keluarga 2014 Indonesia.

https://www.pwc.com/id/en/media-centre/press-

release/2014/english/family-business-survey-indonesia.html (diunduh pada

tanggal 2 Oktober 2018)

Rodríguez, Rosa Nelly Trevinyo. 2009. From a family‐owned to a family‐

controlled business: Applying Chandler's insights to explain family

business transitional stages. Journal of Management History, Vol. 15

Issue: 3, pp.284-298

Sonfield, Matthew C., Lussier, Robert N., Fahed-Sreih, Josiane. 2016. American

versus Arab / Islamic Family Businesses. Journal of Entrepreneurship in

Emerging Economies Vol. 8 pp.2-24

Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N., & Buchholtz, A. K. (2001). Agency

relationships in family firms: Theory andevidence. Organization Science,

12(2), 99–116.

Suryadinata, L. 1978. Confucianism in Indonesia: Past and present. In L.

Suryadinata (Ed.), The Chinese minority in Indonesia: Seven papers.

Singapore: Chopmen Enterprises.

Tsamenyi, M., Noormansyah, I. and Uddin. S. 2008. Management controls in

family-owned business (FOBs): a case study of an Indonesian family-

owned university. Accounting Forum. Vol. 32 No. 1, pp. 62-74.