Click to edit Master title style

Click to edit Master subtitle style

5/18/2017 1352/11654/HO R.1

Sasaran

Setelah mengikuti sesi ini dengan aktif, peserta diharapkan memahami:

• Pengertian tentang perencanaan SDM

• Proses perencanaan SDM

• Peran Departemen SDM dalam perencanaan SDM

Posisi Tema Pelatihan

ANALISA BEBAN KERJA (ABK)

MENGAPA ABK?Dengan melakukan ABK maka akan diperoleh beberapa manfaat:

• Memberikan gambaran volume pekerjaan, jumlah SDM, danspesifikasi pemegang pekerjaan

• Dengan adanya gambaran mengenai volume pekerjaan yang harusditanggung, maka akan sangat membantu manajemen untukmelakukan perencanaan strategi perusahaan.

• Dengan adanya gambaran jumlah SDM dan spesifikasi pemegangpekerjaan akan memudahkan manajemen dalam melaksanakanpengembangan SDM (termasuk karir, promosi, seleksi, rekrutmen, dan penempatannya).

KAPAN DIPERLUKAN ABK?

• Indikasi keborosan

• Tantangan ke depan

• Ada perubahan struktur organisasi

• Ada rencana promosi, rotasi

• Restrukturisasi/perampingan

• Analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlahusaha/beban (jam kerja orang) tenaga kerja yang dibutuhkan untukmerampungkan serangkaian pekerjaan dalam sebuah tugas atauunit kerja tertentu.

• Menghitung volume beban kerja suatu organisasi/perusahaanberbasis unit kerja.

• Volume beban kerja bisa dikonversi ke dalam beberapa ukuran: man hours, man weeks, man months, jumlah SDM.

• Hasil analisis beban kerja dapat digunakan untuk menentukanberapa jumlah tenaga kerja dibutuhkan untuk melaksanakankegiatan dalam suatu job atau unit kerja.

• Hasil analisis beban kerja dapat mengindikasikan kesenjanganantara jumlah tenaga kerja riil dengan yang seharusnya.

• Informasi kesenjangan tersebut dapat dijadikan sebagai dasar dariperencanaan tenaga kerja (Man Power Planning).

ABK

VOLUMEPEKERJAAN

JUMLAHSDM

SDMYANG ADA

MPP

PENGEMBANGANSDM

PROMOSI/ROTASI

GAP:JUMLAH SDM

+/-

ANALISIS ADMINISTRASI•Business Process•Struktur Organisasi•Uraian Pekerjaan•Kualifikasi Pemegang Jbt

OBSERVASI LAPANGAN•Business Process•Wawancara Jenis Pekerjaan & kegiatan

DESAIN ALAT ANALISIS & FORMULIR

PENGUKURAN BEBAN KERJA

ANALISIS DATA

MEMBUAT LAPORAN

PRESENTASI

Proses ABK

VALIDASI DATA

BESARNYA USAHA DIPENGARUHI OLEH:

• Jenis Kegiatan

• Volume Kegiatan

• Frekuensi Kegiatan

• Sarana/ Alat Bantu yang Digunakan

• Ketrampilan Tenaga Kerja

JENIS KEGIATAN

• Kegiatan mencangkul lahan, lebih membutuhkan usahadibandingkan kegiatan melipat kertas.

• Kegiatan mengamati lebih sedikit membutuhkan usaha dibandingmelakukan/ operasional, sepakbola misalnya.

• Kegiatan mengolah/ menyiapkan makan lebih banyakmembutuhkan usaha dibanding menikmati makanan (makan).

VOLUME KEGIATAN

• Mencangkul lahan 1 ha jauh membutuhkan usahadibanding mencangkul lahan 1 m2.

• Melipat kertas 1 rim lebih banyak membutuhkan usahadibanding melipat kertas 10 lembar.

• Memindah 12 koli barang lebih banyak membutuhkanusaha dibanding memindah 1 koli barang.

FREKUENSI KEGIATAN

• Lari pagi sejauh 1 km lima kali sehari membutuhkan usaha lebihbesar dibanding lari pagi sejauh I km seminggu sekali.

• Membersihkan kloset 8 kali sehari, membutuhkan usaha lebih besardibanding 2 kali sehari.

• Merumput 7 kali seminggu butuh usaha lebih besar dari pada 3 kali seminggu.

SARANA ALAT BANTU

• Mengolah tanah menggunakan cangkul, membutuhkan usaha lebihbesar dibanding mengolah tanah menggunakan traktor.

• Membersihkan lantai karpet menggunakan sikat dan sapumemerlukan usaha lebih banyak dibanding menggunakan vacumcleaner.

KETRAMPILAN

• Bagi yang trampil mencangkul, memindah pasir 1 gerobak

membutuhkan usaha lebih sedikit dibanding yang belumtrampil.

• Bermain tennis lebih sedikit membutuhkan usahadibanding bermain badminton, bagi pemain tennis.

FTE = Full Time Equivalen

Merupakan jumlah tenaga kerja tetap (penuh waktu) yang dibutuhkanuntuk merampungkan serangkaian kegiatan tertentu. (The number ofperson needed to do all transactions of one unit in certain period ).

PENGHITUNGAN FTE

Standard Proces Time

Waktu yang dibutuhkan untuk merampungkan serangkaian

pekerjaan tersebut, oleh satu orang tenaga kerja.

• Tukang batu diberi tugas menyelesaikan 100 m2 tembok.

• Standar kerja (satu orang) = 20 m2/hari

• FTE = 100/20 = 5 orang

• Puskesmas melayani rata-rata = 50 pasien/hari

• Standar pelayanan = 10 pasien/hari

• FTE = 50/10 = 5 perawat

PENGHITUNGAN FTE

Standard Facility:

Misal :

– untuk mengoperasikan alat perlu operator dan cooperator (2 orang);

– setiap pos, dijaga 3 orang petugas satpam.

– Untuk mengoperasikan alat scanner diperlukan 2 teknisi medis.

– Perlu 1 sopir untuk mengemudikan mobil.

FTE = jumlah fasilitas x standard kebutuhan orangnya.

Penghitungan FTE

Standard Output :

• Misal :

– Untuk melayani 25 nasabah sehari, diperlukan 1 orang petugasteller.

– Untuk melayani registrasi 30 pasien sehari dibutuhkan 1 orangpetugas administrasi.

• FTE = jumlah yang harus dilayani rata2/hari :

standard output

Contoh Perhitungan Beban KerjaBAGIAN GUDANG

Di bagian pergudangan sebuah perusahaan perdagangan diperoleh inventarisasi pekerjaan sebagai berikut.

• Penerimaan barang (termasuk pemeriksaan kuantitas, kualitas, dan identitas), setiap hari ada 6 kali, dilakukan oleh 2 orang petugas gudang, dengan waktu rata-rata 30 menit.

• Pembongkaran kemasan (untuk produk-produk tertentu) dilakukan rata-rata 4 kali sehari, dilakukan oleh 2 orang petugas gudang, dengan waktu 30 menit.

• Penempatan barang, dilakukan rata-rata 6 kali sehari, dilakukan oleh 1 orang petugas gudang, dengan waktu rata-rata 15 menit.

• Stock opname fisik (sebagai cross check terhadap data elektronik), dilakukan setiap bulan, oleh 4 petugas gudang, dengan waktu rata-rata 2 jam.

• Pembersihan gudang, dilakukan setiap hari, oleh 4 petugas gudang, selama 15 menit.

• Pengambilan barang oleh 1 orang picker secara manual sesuai permintaan pengambilan barang, dilakukan 20 kali setiap hari, dengan jarak tempuh dari loket penerimaan order pengambilan ke rak barang, terjauh 100 meter dan terdekat 20 meter. Probabilitas barang ditempatkan di rak terjauh dan terdekat sama besarnya. Kecepatan berjalan tanpa membawa barang diperkirakan 60 meter per menit, sedangkan jika membawa barang 40 meter per menit.

Gudang hanya dibuka untuk melayani pengambilan barang dalam 1 shift (8 jam per hari).

Berdasarkan informasi di atas, berapakah jumlah orang gudang yang diperlukan, dengan asumsi jam efektif kerja per hari 70% dari 8 jam kerja.

Contoh Perhitungan Beban Kerja

KegiatanFrekwensi Durasi Jml SDM Beban Kerja

(orang-menit)[per hari] [menit] [orang]

1 Penerimaan barang (6 kali /hari , 2 orang, 30 menit) 6 30 2 360

2 Bongkar kemasan (4 kali /hari x 2 orang, 30 menit) 4 30 2 240

3 Penempatan barang (6 kali /hari x 1 orang, 15 menit) 6 15 1 90

4 Stock Opname ( sebulan sekali, 4 orang, 2 jam)

5 Pembersihan (sekali sehari, 4 0rang, 15 menit) 1 15 4 60

6 Pengambilan barang (20 kali /hari , 1 orang, 2,5 menit) 20 2,5 1 50

jarak rata2 = (20m + 100m)/2 = 60m

waktu menuju rak = 60m / (60m/mnt) = 1 menit

waktu kembali = 60m / (40m/mnt) = 1.5 menit

waktu total rata-rata = 2.5 menit

Total Beban Kerja unit per hari 800

Waktu kerja efektif (asumsi allowance 30% dari 480 menit) per hari 336

Jumlah Petugas yg diperlukan 2,4

Jumlah Petugas Gudang yg diperlukan (dibulatkan) 3

Kegiatan Rutin• Kegiatan yang sering dilakukan, sehingga bisa dilihat rata-rata kejadiannya

(frekuensi)• Kegiatan yang volumenya (besarnya) relatif sama, sehingga bisa dilihat

rata-rata durasi kegiatannya dan rata-rata kebutuhan SDM nya.

Kegiatan Non-rutin/Block Schedule (Proyek)• Kegiatan yang hanya sekali dilakukan dan tidak akan berulang.• Kegiatan yang hanya sekali-sekali saja dilakukan• Kegiatan yang awal dan akhirnya jelas waktunya.

Pekerjaan Utama (berkaitan langsung dengan tanggungjawab utama jabatan)

Pekerjaan Pendukung (Pekerjaan yang mendukung proses kerja unit)

Pekerjaan Diluar Tugas (pekerjaan yang tidak berkaitan langsung dengantanggungjawab utama)

BEBAN UNIT KERJA/JABATAN

Menggunakan pendekatan aktivitas:

• Frekuensi kegiatan

• Durasi Kegiatan

• Jumlah orang yang mengerjakan

VARIABEL PERHITUNGAN BEBAN KERJA

• Jam Kerja

• Jumlah Hari Kerja

• Allowance (Waktu Kelonggaran)

– Waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja, seperti buang air, melepas lelah, dan sebagainya (tidak termasuk makan siang).

PENDEKATAN

Aktivitas Unit Kerja

Fokusnya pada aktivitas yang harus dirampungkan didalamsuatu posisi atau unit kerja.

Proses Penyelesaian

Fokusnya pada serangkaianproses, tidak peduli bahwayang harus merampungkanindividu lain atau unit kerjalain.

Contoh Perhitungan Beban Kerja

LAYANAN PENGADUAN KONSUMEN

Di pusat layanan pengaduan konsumen/pelanggan suatu perusahaan, dilakukan inventarisasi pekerjaan dengan hasil sebagai berikut.

• Menerima telepon pengaduan, rata-rata perlu waktu 5 menit untuk menerima & mencatat (mengisi form standar utk pengaduan) setiap telepon pengaduan, dalam sehari rata-rata ada 60 puluh pengaduan yang masuk via telepon.

• Mencatat pengaduan yang terekam di alat penerima pesan (jika konsumen menelepon di luar jam kerja pusat layanan tersebut), waktu utk mendengarkan dan mencatat (mengisi form standar utk pengaduan) pesan tsb rata-rata 6 menit, sehari rata-rata ada 20 pesan yg terekam.

• Membaca pengaduan tertulis (surat atau email) yang rata-rata masuk sebanyak 30 pengaduan sehari, sambil langsung mengisikannya ke dalam form standar pengaduan, dengan waktu rata-rata 3 menit per pengaduan.

• Melayani konsumen yang datang untuk menyampaikan keluhan/pengaduan, rata-rata 12 tamu perhari, dengan waktu rata-rata 15 menit per kedatangan. Setiap tamu yang datang perlu ditemui oleh dua orang petugas pelayanan.

• Meneruskan form standar pengaduan kepada unit terkait, rata-rata 120 pesan pengaduan sehari, dengan waktu rata-rata 3 menit setiap kali meneruskan/mengirimkan (termasuk analisis untuk menetapkan kepada siapa saja pesan tersebut perlu disampaikan). Pekerjaan ini perlu dilakukan bersama oleh dua orang petugas, untuk memastikan bahwa pesan yang diteruskan tidak salah kirim.

• Menelepon kembali konsumen yg telah mengirimkan pengaduan, memberitahukan status pemrosesan pengaduan mereka, atau meminta informasi lain untuk melengkapi informasi dari pengaduan yang telah masuk, rata-rata 60 kali sehari, dengan waktu 3 menit setiap kali menelepon.

• Mengirimkan surat jawaban / tanggapan / penjelasan / solusi atas pengaduan konsumen, melalui email atau pos, rata-rata 120 surat per hari, dengan waktu rata-rata 3 menit per surat.

CONTOH PERHITUNGAN BEBAN KERJA

KegiatanFrekwensi Durasi Jml SDM Beban Kerja

(orang-menit)[per hari] [menit] [orang]

1 Terima telepon, (5 menit, 60 kali/hari, 1 orang) 60 5 1 300

2 Mencatat rekaman, (6 menit, 20 pesan/hari x 1 orang) 20 6 1 120

3 Baca pengaduan, (3 menit, 30 kali/hari x 1 orang) 30 3 1 90

4 Terima tamu, (15 menit, 12 tamu/hari x 2 org) 12 15 2 360

5 Teruskan pesan, (3 menit, 120 pengaduan / hari, 2 org) 120 3 2 720

6 Telepon kembali, (3 menit, sehari 60 kali x 1 orang) 60 3 1 180

7 Kirim jawaban, (sehari 120 kali, 3 menit, 1 orang) 120 3 1 360

Beban kerja unit per hari 2130

Waktu kerja efektif (asumsi allowance 30% dari 480 menit) per hari 336

Jumlah orang yg diperlukan 6,34

Jumlah orang bagian Layanan PEngaduan yg diperlukan (dibulatkan) 7

METODE PENGUMPULAN DATA

• Wawancara

• Time Study

• Work Sampling

• Observasi

• Studi Literatur

POKOK BAHASAN

1. TIME STUDY

• PENGERTIAN

• LATAR BELAKANG

• DASAR PERHITUNGAN

• CONTOH

2. WORK SAMPLING

• PENGERTIAN

• LATAR BELAKANG

• CONTOH

TIME STUDY (1)• PENGERTIAN

• Perhitungan volume beban kerja suatu pekerjaan berdasarkan langkah-langkah /

tahapan dan siklus (kalau ada) pengerjaannya.

• Kajian efisiensi pelaksanaan suatu pekerjaan dengan satuan hasil pekerjaan

tertentu, yang dilakukan dengan merinci langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan

tersebut.

• LATAR BELAKANG

• Perkembangan bidang keilmuan teknik industri (industrial engineering) dan

penerapannya secara luas di berbagai industri yang tidak berhubungan dengan

manufaktur.

• Berkembang sejak masa revolusi industri di berbagai sektor, saat efisiensi dan

produktivitas mendapat perhatian, melengkapi unsur kualitas dan keindahan

(Percetakan di Eropa; Ford Motor di Amerika Serikat; Kretek & Batik di Indonesia).

TIME STUDY (2)• DASAR ANALISIS

• Satu satuan hasil pekerjaan = rangkaian langkah2 pelaksanaan

• Setiap langkah pelaksanaan memerlukan sumber daya dengan jumlah dan waktu (durasi) kerja

tertentu.

• Durasi = (volume kerja) / (kapasitas sumber daya x jumlah sumber daya)

• Mengkaji pengaruh perubahan2 pada:

• Metode / cara kerja

• Teknologi

• Kualitas sumber daya (spesifikasi material, spesifikasi alat, kualifikasi orang, keandalan

rekanan)

• Ergonomi

• Tataletak (lay out) tempat kerja.

• Gabungan antara observasi, studi spesifikasi / metode, simulasi, & dokumentasi.

• Memerlukan / menghasilkan best practice standardization.

TIME STUDY (3)

• CONTOH

• Berapa waktu yang diperlukan untuk:

• Menyalakan LCD Projector?

• Menyiapkan Overhead Projector?

• Apa pengaruh dari perubahan pada:

• Teknologi peralatan yang digunakan?

• Jumlah orang yang mengerjakan?

• Kondisi fisik tempat kerja? (tata letak, kerapihan, kebersihan)

WORK SAMPLING (1)• PENGERTIAN

• Kajian atas proporsi waktu yang digunakan di tempat kerja.

• Waktu yang digunakan di tempat kerja dikelompokkan menjadi:

• Waktu untuk kegiatan utama (berhubungan langsung dengan produktivitas yang langsung terukur)

• Waktu untuk kegiatan pendukung (diperlukan untuk membantu kegiatan utama, tapi jika terlalu

banyak akan mengurangi produktivitas)

• Waktu untuk kegiatan di luar pekerjaan

• Dilakukan dengan observasi, pada waktu-waktu tertentu yang ditetapkan secara acak.

• Tergantung pada jenis pekerjaan, jenis proses operasi (continuous line / batch line /intermittent

/project), strategi pelaksanaan (make to stock/make to order/assemble to order).

• LATAR BELAKANG

• Keinginan untuk mengkaji peluang perbaikan secara bertahap dan berkelanjutan (continuous

incremental improvement).

• Kegiatan pendukung >> mekanisme kerja?

• Kegiatan di luar pekerjaan >> struktur organisasi?

• Kegiatan utama >> Daya tahan? Kualitas? Keselamatan kerja? Jangka panjang?

VALIDASI DATA

MENGAPA PERLU?

• Analisis beban kerja = sensitif terhadap prasangka– Kekhawatiran akan kehilangan pekerjaan

– Kekhawatiran akan kehilangan bawahan

– Kekhawatiran akan dianggap tidak produktif

• Akurasi data beban kerja dapat terganggu karena:– Kesalahan pengisian formulir data beban kerja, mungkin karena:

• Ketidakpahaman cara mengisi formulir data beban kerja

• Keterlambatan pengembalian formulir

– Penggelembungan waktu kerja, mungkin dengan:• Memperpanjang durasi (waktu) pelaksanaan pekerjaan

• Meningkatkan frekwensi pelaksanaan pekerjaan

• Menambah cakupan pekerjaan

• Memperkecil kapasitas kerja sumber daya

• Mengabaikan fluktuasi beban kerja / pola musiman

• Men-generalisasi preseden tertentu

TUJUAN VALIDASI

1. Konfirmasi data agar valid AKURAT.

2. Bertanya kepada ‘wiseman’.

3. Wiseman : - bicara ‘apa adanya’.

- tidak mempunyai ‘vested interest’.

- memihak kepada ‘kebenaran’ menurut

Manajemen dan Karyawan.

METODE VALIDASI• Wise man / wise person

– Berpengalaman di pekerjaan terkait– Dapat menjelaskan tahapan / metode pelaksanaan pekerjaan– Konflik kepentingan sekecil mungkin– Relatif dapat diterima banyak pihak

• Data historis volume pekerjaan– Perkembangan / pertumbuhan– Fluktuasi / pola musiman

• Unit kerja sejenis / typical– Cakupan pekerjaan sebanding– Volume kegiatan / usaha sebanding– Kompleksitas pekerjaan sebanding– Metode kerja / teknologi sebanding

• Time study– Analisis kebutuhan waktu & sumber daya per –rincian tahapan pekerjaan– Dapat disimulasikan– Database, pengalaman, dokumentasi

• Work sampling– Proporsi pemanfaatan waktu kerja– Masukan terhadap struktur organisasi, metode / prosedur, kompetensi

• Catatan waktu kerja– Bukti pemanfaatan waktu kerja– Proporsi, frekwensi, durasi– Pembebanan biaya

HAL YANG DIHADAPI SELAMA

MELAKUKAN WAWANCARA ABK

1. Ada kecenderungan untuk ‘blow up’ data.

2. Kurang pemahaman akan tujuan ABK.

3. Ada kekhawatiran individual akan adanya perubahan organisasi dari hasil

ABK yang diperoleh.

4. Tidak berhasil memperoleh data untuk rencana kegiatan sesuai

perkembangan organisasi (untuk kegiatan yang belum dilakukan, misal: info

tech, internal audit, dan HR Dev).

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (MPP)

PERENCANAAN SDM (1)

• Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam, di

dalam dan di luar organisasi.

Tujuannya ialah untuk mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga

pada waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan persyaratan

jabatan

• Perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan

kemampuan organisasi dalam mencapai sasarannya melalui peningkatan

kontribusi karyawan di masa mendatang.

PERENCANAAN SDM (2)

• Strategi untuk mendapatkan, memanfaatkan, mengembangkan dan

mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan

• Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja

secara tepat, baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu dan

tempatnya.

MODEL PERENCANAAN SDM

INTERNAL

PERSEDIAAN

EKSTERNAL

HR AUDIT

SUCCESSION

PLANNING

KEBUTUHAN DARI LUAR

ANALISIS PASAR TK

=PENYEBAB

KEBUTUHAN

EKSTERNAL

ORGANISASI

TENAGA KERJA

TEKNIK

PERAMALAN

AHLI

TREN

LAIN-LAIN

PERMINTAAN

Peramalan Permintaan Peramalan Sediaan

REPLACE-MENT

CHART

RENCANA SDM JANGKA PENDEK

DAN JANGKA PANJANG

PROSES

PENEMPATAN DARI

DALAM

PROSES

PENEMPATAN DARI

LUAR

FAKTOR PERTIMBANGAN PERMINTAAN

EKSTERNAL

• Politik

• Ekonomi-Sosial

• Teknologi

• Pesaing

• Tren seasonal

ORGANISASI

• Rencana strategik

• Ramalan produksi & penjualan

• Desain organisasi atau pekerjaan

• Sumber daya finansial organisasi

TENAGA KERJA

• Pensiun

• PHK

• Meninggal

• Cuti

PENYEBAB

KEBUTUHAN

EKSTERNAL

ORGANISASI

TENAGA KERJA

TEKNIK

PERAMALAN

AHLI

TREN

LAIN-LAIN

PERMINTAAN

Peramalan Permintaan

TEKNIK PERAMALAN

KUALITATIF: Management forecasts / Tenaga Ahli (Expert)

Melalui wawancara, survai dan diskusi dengan supervisor, department manager atau ahli-ahli dapatdihasilkan permintaan nyata tenaga kerja.

Perbandingan dengan Perusahaan Sejenis (Benchmarking)Dengan mempelajari pengalaman dari perusahaan sejenis dalam memperkirakan permintaan tenagakerja.

KUANTITATIF: Trend Analysis (Kecenderungan)

Melihat kaitan antara kebutuhan tenaga kerja dengan angka-angka statistik dalam bidang penjualan danproduksi.

Analisis Rencana/AnggaranMelalui analisis rencana/anggaran dapat diperoleh informasi permintaan tenaga kerja.

PENYEBAB

KEBUTUHAN

EKSTERNAL

ORGANISASI

TENAGA KERJA

TEKNIK

PERAMALAN

AHLI

TREN

LAIN-LAIN

PERMINTAAN

Peramalan Permintaan

TREND ANALYSISuntuk menghitung Permintaan Tenaga Kerja

*) Angka proyeksi

TAHUNFAKTOR BISNIS

SALES

PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

(SALES/JML KYW)

PERMINTAAN TENAGA KERJA

(JML KYW)

2008 Rp 70 M 280 Jt / Kyw 250

2009 Rp 77 M 314 Jt / Kyw 245

2010 Rp 86 M 374 Jt / Kyw 230

2011 Rp 96 M 392 Jt / Kyw 245

2012 Rp 109 M 436 Jt / Kyw 250

2013 Rp 124 M 477 Jt / Kyw 260

2014 Rp 142 M 526 Jt / Kyw 270

2015 *) Rp 165 M 530 Jt / Kyw 311

2016 *) Rp 193 M 530 Jt / Kyw 364

2017 *) Rp 228 M 530 Jt / Kyw 430

CARA MEMPERKIRAKAN PERMINTAAN

TENAGA KERJA

• Target lama vs target baru

• Kapasitas efektif mesin/alat

• Beban kerja tenaga kerja

• Kebutuhan kuantitas – kualitas tenaga kerja agar target

tercapai

MODEL PERENCANAAN SDM

INTERNAL

PERSEDIAAN

EKSTERNAL

HR

AUDIT

SUCCESSION

PLANNING

KEBUTUHAN DARI LUAR

ANALISIS PASAR TK

=PENYEBAB

KEBUTUHAN

EKSTERNAL

ORGANISASI

TENAGA KERJA

TEKNIK

PERAMALAN

AHLI

TREN

LAIN-LAIN

PERMINTAAN

Peramalan Permintaan Peramalan Sediaan

REPLACE-MENT

CHART

RENCANA SDM JANGKA PENDEK

DAN JANGKA PANJANG

PROSES

PENEMPATAN DARI

DALAM

PROSES

PENEMPATAN DARI

LUAR

INTERNAL SUPPLY :

1. SKILL INVENTORIES

Inventarisasi keterampilan tenaga kerja yang akan memberikan gambaran komposisidan profil tenaga kerja internal

2. SUCCESSION PLANNING

Perencanaan penggantian: proses pemanfaatan informasi untuk menentukanpenempatannya di waktu yang akan datang.

3. REPLACEMENT CHART

Peta penempatan: gambaran visual tentang calon-calon pengganti untuk mendudukijabatan yang akan lowong. Sistem informasi SDM dapat dimanfaatkan untukmembuat peta penempatan karyawan.

INTERNAL

PERSEDIAAN

EKSTERNAL

HR

AUDIT

SUCCESSION

PLANNING

KEBUTUHAN DARI LUAR

ANALISIS PASAR TK

Peramalan Sediaan

REPLACE-MENT

CHART

K

E

M

A

M

P

U

A

N

TINGGI

RENDAH

MOTIVASI TINGGIRENDAH

STARWORK

HORSE

DEAD

WOOD

TRAINEE

1.STAR

Kembangkan (Mentoring)

2.WORK HORSE:

Memotivasi (Counseling)

3.TRAINEE:

Pengarahan (Coaching & Training)

4.DEAD WOOD:

Salah Seleksi atau Penempatan

(Rotasi/Transfer, PHK)

MAPPING SDM

REPLACEMENT CHART

MANAJER

Andi Prakoso A/2

ASIST. MANAJER

Bob Sihotang A/2

Cindy Dianti B/3

ASIST. MANAJER

Dani Risamasu B/1

MJR DIV. SDM

Edi Laksono A/1

MJR DIV. AKT

Fenti Florentina C/2

MJR DIV. PERENC

Gina Amina A/1

Hendra Winata B/1

TECHNICAL ADVISOR

Ian Burgman B/3

MJR REGIONAL INDO

BARAT

Jeanny Tanjung A/2

Keny Alamsyah C/4

MJR REGIONAL JAWA

Lanang Saputra A/1

MJR REGIONAL INDO

TENGAH

Manoppo B/2

MJR REGIONAL INDO

TIMUR

Nina Malaiholo B/3

KUNCI:

Nama-nama di bawah ini adl kandidat

calon pengganti:

A. Bisa dipromosi langsung

B. Perlu pengembangan

C. Tidak cocok utk posisi ini

1. Kinerja unggul

2. Kinerja di atas rata-rata

3. Kinerja rata-rata

4. Kinerja buruk

EXTERNAL SUPPLY :

1. Perkiraan pasar tenaga kerja• Perubahan demografi (pendidikan, ketrampilan, gender)• Komposisi lapangan usaha vs penduduk bekerja

2. Kebijakan /regulasi pemerintah tentang ketenagakerjaan• Otonomi daerah vs komposisi dan sifat tenaga kerja lokal

3. Tingkat pengangguran• Tenaga kerja menganggur vs tingkat ketrampilan• “Tekanan” kenaikan upah vs dunia usaha yang masih lesu

4. Sikap masyarakat terhadap masalah kependudukan dan pertumbuhan ekonomi• Masa sebelum krisis vs sesudah krisis• Angka penganggur terdidik relatif tinggi terutama di daerah perkotaan• Dunia usaha lesu berdampak pada bertambahnya pekerja marginal

INTERNAL

PERSEDIAAN

EKSTERNAL

HR AUDIT

SUCCESSION

PLANNING

KEBUTUHAN DARI LUAR

ANALISIS PASAR TK

Peramalan Sediaan

REPLACE-MENT

CHART

IMPLEMENTASI RENCANA SDM:Perencanaan Jangka Pendek dan Jangka Panjang

1. KEKURANGAN:

Dapat dilakukan upaya pemenuhan dengan rekrutmen dan seleksi tenagakerja eksternal dan/atau dilakukan pelatihan dan pengembangan tenagakerja yang sudah ada

2. KELEBIHAN:

Dapat dilakukan pembekuan penerimaan tenaga kerja baru, restrukturisasi, pengurangan karyawan dan lain-lain.

Melalui analisis permintaan dan persediaan, dapat diketahui ada

kelebihan atau kekurangan tenaga kerja

DEPARTEMEN LINI DEPARTEMEN SDM

1. Menjadi partner strategis dalam menentukan

SDM yang akan dibutuhkan lini dimasa yang

akan datang

2. Menganalisis SDM yang ada saat ini (siapa

yang akan berhenti, pensiun, pengunduran

diri, kompetensi karyawan) dan membuat

Replacement Chart sesuai dengan

persyaratan dan ketersediaan SDM untuk

didiskusikan dengan SDM

1. Mengidentifikasi penyebab kebutuhan tenaga

kerja

2. Menganalisis SDM yang dimiliki organisasi saat

ini , dari sisi kapabilitas, kompetensi dan

ketrampilan

3. Menganalisis kemampuan menarik SDM dari

luar organisasi (employer branding)

4. Mengembangkan Desain Sistem SDM yang

mampu memenuhi proses implementasi

Perencanaan SDM

PERAN DEPARTEMEN LINI DAN DEPARTEMEN SDM

KASUSTERMINAL APIK

Membantu Jamil dalam menentukan rencana kebutuhan tenaga kerja.

Pertimbangan dalam melakukan perencanaan tenaga kerja:

1. Membandingkan target baru dengan target lama untuk menentukan jumlah tenaga kerja di tahun

mendatang.

2. Mempelajari untuk setiap jenis pekerjaan beban kerja dari setiap tenaga kerja (jam kerja) dan mencatat

jumlah tenaga kerja yang ada.

3. Mempelajari perpindahan tenaga kerja (promosi, pindahan ke/dari unit lain). Misalnya kapan tenaga

kerja akan dipromosi dan untuk pekerjaan apa.

4. Mempelajari jumlah tenaga kerja yang keluar dari perusahaan dan atau pensiun. Misalnya kapan

tenaga kerja akan pensiun.

5. Putuskan berapa yang akan direkrut untuk tenaga kerja jenis apa saja.

6. Sesuaikah antara keputusan Anda dengan permintaan dari user?