Presented by:Suci LarasatiPipin LestariDominikus Putranda R. G

-CHAPTER 13-GLOBAL PERFORMANCE MANAGEMENT

1. IntroductionChapter ini membahas sistem manajemen kinerja (PMS) dalam konteks global. Selanjutnya, adapun pembahasan untuk mempertimbangkan faktor-faktor kunci yang dapat berdampak pada tujuan organisasi dan untuk memastikan bahwa keputusan manajerial keduanya konsisten dengan strategi perusahaan serta memenuhi konteks dan kebutuhan lokal. Meninjau peran budaya suatu bangsa yang bisa berpengaruh dalam pelaksanaan PMS yang efektif. Adapun penelitian yang relevan pada PMS, dengan penekanan khusus pada MNEs. Di akhir chapter, buku ini mengajak kita untuk berdiskusi tentang alasan mengapa organisasi perlu mengembangkan sistem yang unik untuk setiap negara dan konteks budaya, bukan hanya sistem pelaksanaan di negara tuan rumah yang awalnya dikembangkan untuk negara asal.

2. Key components of PMSSistem manajemen kinerja yang dirancang untuk membantu organisasi untuk menarik yang terbaik dari karyawan mereka, dengan memungkinkan karyawan individu untuk tampil di tingkat optimal. Seperti yang Deming (1986) argumentasikan pada (Box 13), penilaian kinerja sering memiliki kebalikan dari efek yang diinginkan mereka.Perlu diperjelas bahwa selain penilaian kinerja merupakan bagian utama dari sistem manajemen kinerja dan istilah ini sering digunakan secara bergantian, manajemen kinerja yang efektif terdiri dari beberapa kegiatan lainnya, termasuk (1) menetapkan tujuan /sasaran, (2) memberikan umpan balik, dan (3) memotivasi karyawan.

Evaluasi kinerja tradisional memiliki dua fungsi utama: pertama, evaluasi kinerja tradisional sering digunakan untuk keputusan administratif seperti promosi, dan merit raises, dll, dan yang kedua untuk tujuan pembangunan seperti pembinaan dan umpan balik (Murphy dan Cleveland, 1995).Sementara itu, sebagian besar organisasi memiliki beberapa bentuk sistem manajemen kinerja di tempat, manajer dan karyawan sering memperlakukan proses lebih sebagai beban administrasi dari pada alat perkembangan.Namun, sebagian besar manajer enggan untuk memberikan kinerja umpan balik berbasis kepada karyawan, hal tsb menyebabkan peserta menjadi defensif. Agar sistem manajemen kinerja menjadi efektif, ada beberapa isu utama yang perlu ditangani dan organisasi harus memastikan bahwa komponen penting dari sistem telah ada di tempat.

Beberapa isu utama yang perlu ditangani dan organisasi:Goal settingPertama, sangat penting bahwa supervisor menetapkan tujuan individu karyawan untuk tahun yang akan datang, melalui diskusi dengan bawahan, mengingat strategi bisnis organisasi dan memastikan keselarasan tujuan tersebut dengan tujuan departemen atau bisnis unit. Selanjutnya, dalam rangka untuk penetapan tujuan yang efektif dan bagi individu untuk dapat menggunakan goal dalam menyelesaikan/ pekerjaannya, goal tersebut harus (1) spesifik, (2) terukur, (3) dicapai, (4) relevan, dan realistis dan (5) tepat waktu.

FeedbackAgar seorang individu untuk mengetahui bagaimana dia melakukan sesuatu pada pekerjaannya, sangat penting bahwa supervisor memberikan umpan balik reguler untuk karyawan (lihat Murphy dan Cleveland, 1995). Namun, sebagai catatan di atas, proses umpan balik ini agak rumit, dan sering dihindari oleh keduanya baik manajer dan karyawan, terutama dalam kasus di mana manajer diperlukan untuk memberikan umpan balik yang konstruktif atau negatif. Umpan balik yang tepat waktu dapat membantu mengoreksi kekurangan kinerja karyawan dan mencegah peningkatan kesalahan.

Performance evaluation process guidelines Agar evaluasi tahunan berjalan lancar dan melayani tujuan penting mereka, adalah penting bahwa organisasi menetapkan proses yang komprehensif yang jelas dijabarkan dalam buku pegangan organisasi atau manual operasi. Pedoman evaluasi harus jelas menguraikan fitur kunci dari proses, ada beberapa hal yang termasuk yaitu:1. how will the evaluation be conducted? Proses untuk melakukan evaluasi harus diuraikan secara jelas, dengan informasi tentang tanggung jawab manajer dan karyawan, tanggal dan tempat, dan langkah-langkah tertentu.

2. who will conduct the evaluation?Dari perspective of fairness, adalah penting bahwa karyawan tahu siapa yang bertanggung jawab untuk mengevaluasi / kinerja nya, karena ini akan membantu karyawan untuk fokus pada usaha nya, serta mencari bimbingan dan pembinaan dari atasan. Terlalu sering, kita mendengar keluhan dari orang-orang tentang memiliki 'sepuluh bos yang berbeda', semua mengklaim bahwa / tugas nya harus diperlakukan sebagai prioritas.Dalam kasus ekspatriat, masalah ini telah ditambahkan signifikansi, karena sangat sering ekspatriat dapat melaporkan kepada seseorang di lokasi mereka dalam hal hari mereka untuk kegiatan operasional sehari dan secara bersamaan melaporkan kepada seseorang di kantor pusat, pada tujuan strategis mereka.

3. when will the evaluation be conducted?Sementara sebagian besar PMS tradisional bergantung pada evaluasi tahunan, ada banyak model berbeda yang dilakukan oleh organisasi, termasuk (a) evaluasi triwulanan, (b) evaluasi dua tahunan, (c) evaluasi di akhir proyek dan d) evaluasi yang dilakukan saat manajer memiliki waktu atau (e) ada evaluasi resmi.

4. what will be evaluated?Beberapa literature penilaian kinerja terus memperdebatkan manfaat mengevaluasi traits, perilaku dan hasil selama beberapa dekade, tanpa tiba pada kesimpulan yang pasti (lihat DeNisi, 1996). Mereka yang mendukung mengevaluasi sifat berpendapat bahwa jika seseorang memiliki sifat-sifat yang tepat, maka secara otomatis, kinerja akan mengikuti.

5. potential consequences of evaluationAgar karyawan untuk mengambil proses evaluasi dan umpan balik secara serius, sangat penting bahwa mereka melihat hubungan logis dan kausal antara PMS dan hasil. Jadi, jika seorang karyawan dievaluasi sebagai karyawan yang memiliki ekspektasi kinerjalebih, ia harus menerima imbalan yang sepadan dengan tingkat kinerja yang telah ia berikan pada organisasi.

TrainingUntuk melakukan proses manajemen kinerja yang efisien dan efektif, sangat penting bahwa organisasi melatih semua manajer yang bertanggung jawab untuk mengawasi individu. Pelatihan harus membiasakan manajer dengan (1) PMS di organisasi, (2) tujuan dan filosofi di balik proses dan (3) alat-alat yang digunakan dalam proses (yaitu, rating forms dan scale, dll) di samping itu, pelatihan dapat membantu manajer belajar bagaimana untuk menghindari potensi bias dan kesalahan, seperti halo dan resensi efek.

3. Key factors affecting PMSMurphy dan DeNisi (2008) telah mengidentifikasi beberapa faktor kunci yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi proses manajemen kinerja dalam organisasi apapun. Penulis mengelompokkan faktor-faktor ini dalam lima kategori yatu: distal factors (misalnya, norma-norma nasional atau budaya, teknologi), proximal factor (misalnya, tujuan penilaian, dan norma-norma organisasi), judgement factors (misalnya, tekanan waktu dan ketersediaan standar), intervening factors (hubungan atasan-bawahan dan motivasi penilai), dan intervensi distortion factors (misalnya, konsekuensi dari sistem penilaian dan penghargaan).

Berikut adalah factor- factor kunci yang mempengaruhi PMS yaitu:TechnologyPurpose of appraisalPerformance standardsSupervisor subordinate relationshipsReward systems

4. The Impact of Culture on PMSHofstede mengusulkan lima dimensi budaya:Power distance sejauh mana orang menerima perbedaan status dan otoritas antara diri mereka sendiri dan supervisorIndividualism vs. collectivism sejauh mana orang mengenali diri mereka, atau mendefinisikan diri, sebagai individual yang unik, dibandingkan kelompok-identifikasiMasculinity vs. femininity dimana budaya masculine didefinisikan sebagai ketegasan, daya saing, sukses, dll., dan budaya feminine dikenal karena berorientasi pada hubungan dan menghargai kualitas masalah kehidupanUncertainty avoidance sejauh mana orang melihat yang terstruktur dibandingkan kesediaan mereka untuk menerima situasi yang tidak terstrukturLong-term vs. short-term orientation berkaitan dengan apakah budaya menekankan komitmen jangka panjang dan menghormati tradisi, sementara orientasi jangka pendek menekankan saat ini dan di sini, perubahan lebih mudah diterima

Lanjutan..Menarik pada tipologi Hofstede, mudah untuk melihat bagaimana sebuah budaya nasional mungkin berdampak pada praktek yang berhubungan dengan PMS. Misalnya di US memiliki skor power distance 40, yang berarti penerimaan yang rendah terhadap perbedaan status dan hirarki, sementara di India skor yang cukup tinggi 77 bila dibandingkan dengan rata-rata dunia 56,5. Sehingga dalam hal ini, orang lebih cenderung untuk menerima, sering tanpa argumen, feedback dari atasan ke bawah di India, dari pada yang berada di US. Jadi, perusahaan yang beroperasi di kedua negara harus menyesuaikan praktek PMS dan mekanisme feedback.Sama seperti di negara China, yang dikenal untuk nilai kolektivisme, orang lebih suka berbasis kelompok daripada pelatihan individu-fokus (Earley, 1994) dan dapat merespon lebih baik untuk berbasis kelompok, bukan feedback individu-fokus (van de Vliert et al., 2004).

Lanjutan..Budaya juga mempengaruhi bagaimana supervisors menilai bawahan mereka.Varma et al. (2005a) melaporkan bahwa manajer di India memberikan peringkat lebih tinggi kepada karyawan yang mereka suka, pemberian jauh melewati tingkat yang dituntut oleh kinerja mereka.Perilaku seperti itu sering didorong oleh praktek yang diterima secara budaya, seperti kebutuhan untuk melindungi dan dukungan anggota satu kelompok, meskipun kinerja anggota tersebut tidak menjamin, peringkat tinggi diberikan kepada mereka.Law et al. (2000) melaporkan bahwa manajer di China cenderung untuk pergi keluar dari jalan mereka untuk membantu bawahan dengan siapa mereka berbagi hubungan yang berkualitas tinggi.

Lanjutan..Secara jelas budaya suatu bangsa dapat memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana kinerja dilihat, dievaluasi dan dikelola. Dengan demikian organisasi akan melakukan dengan baik untuk mempertimbangkan hal ini dalam merancang PMS mereka untuk budaya yang berbeda.Seperti diketahui, budaya bukanlah konsep yang statis, dan terus berubah, dengan tergantung pada sejumlah faktor perubahan tingkat.Misalnya, pertumbuhan ekonomi baru-baru cina menciptakan sekelompok individu yang secara perlahan bergerak menjauh dari nilai-nilai kolektif - pergeseran ini sering terlihat di antara mereka yang bekerja untuk perusahaan multinasional. Dengan demikian organisasi harus hadir untuk pergeseran dalam budaya, karena mereka berusaha untuk menyesuaikan dan beradaptasi sistem HR mereka - dan, secara jelas sistem ini perlu diaudit secara terus menerus, untuk memastikan bahwa mereka secara akurat mencerminkan waktu.

5. PMS in Four Leading Economies (USA, UK, China, India)PMS in USAPMS terutama digunakan untuk tujuan administratif, seperti pemberian manfaat kenaikan gaji, dan memberitahukan keputusan promosi, dengan penggunaan PMS untuk tujuan pembangunan tetap agak terbatas.Ada fokus yang sangat kuat pada hasil - dengan demikian, melakukan perilaku yang diinginkan, atau menunjukkan ciri-ciri yang tepat tidak akan cukup.Sistem hukum sangat baik selaras dengan masalah organisasi - dan ada banyak contoh dilaporkan tantangan hukum individu untuk keputusan kinerja terkait.Ada penekanan yang sedang berlangsung pada penggunaan teknologi di PMS, sehingga memfasilitasi akses dan berbagi informasi kinerja.Penerimaan dan percaya, PMS terus menjadi lebih rendah, dan kedua manajer dan karyawan melaporkan ketidakpuasan dengan proses dan hasil-hasilnya.PMS in the UKSecara signifikan lebih menekankan pada aspek perkembangan manajemen kinerja, dibandingkan dengan US.Ada penekanan terus-menerus pada efektivitas biaya.

Lanjutan..Sebuah penekanan baru pada talent management membutuhkan PMS untuk dapat mengidentifikasi dan reward high talent karyawan.Ada penekanan baru pada keseluruhan manajemen penghargaan, yang telah menyebabkan pengembangan PMS yang menilai dan menghargai kinerja individu, baik dari segi penghargaan keuangan dan non-keuangan.Ada, namun, kebutuhan yang berkelanjutan untuk mengatasi masalah-masalah seperti keseimbangan kehidupan kerja, para penilai bias dan beragam.PMS in ChinaSejak akhir 1980-an telah diimplementasikan secara luas sistem manajemen kinerja, baik di swasta dan sektor publik.PMS di Cina terus memiliki pengaruh yang kuat dari budaya, termasuk menghormati usia dan senioritas, dan penekanan pada keselarasan dan face.Sifat kolektif masyarakat berarti bahwa evaluasi berbasis kelompok dan feedback seringkali lebih suka untuk evaluasi individu dan feedback.Namun, masih ada penekanan kuat pada sifat-sifat dan perilaku, dan kurang pada hasil, sebagai lawan PMS di US.PMS seringkali dianggap sebagai formalitas administrasiValiditas dan reliabilitas sistem ini sering mengalami subjektivitas tingkat tinggi dalam evaluasi yang dilakukan oleh manajer.

Lanjutan..PMS in IndiaMunculnya banyak MNC baru-baru ini ke bisnis India telah menyebabkan banyak perusahaan dalam negeri untuk meninjau PMS mereka, dan banyak laporan merevisi dan upgrade sistem yang ada.Ada pergeseran yang jelas di tempat kerja, dari nilai-nilai kolektif tradisional untuk lebih orientasi individu.Karyawan individu sering mengharapkan dan menghargai manfaat langsung dan jangka pendek.Sifat paternalistik budaya terus mempengaruhi PMS, karena banyak karyawan kerah biru mengandalkan supervisor mereka untuk mengurus mereka. Seperti yang kita bahas di atas, ini sering dapat menyebabkan peringkat yang diberikan oleh manajer meningkat.Di sisi lain, para profesional kerah putih, terutama mereka yang bekerja di bidang teknologi, pekerjaan yang berhubungan, bangga dalam memiliki keterampilan untuk mengelola karir mereka.Salah satu tantangan signifikan yang dihadapi oleh organisasi dalam merancang PMS untuk operasi di India, mereka adalah keragaman tenaga kerja yang besar di India, yang terdiri dari individu-individu yang berasal dari berbagai etnis dan agama yang berbeda, dan berbicara dengan berbagai bahasa yang berbeda.

6. PMS for ExpatriatesTugas ekspatriat memainkan peran penting dalam organisasi multinasional, sehingga sangat penting bahwa organisasi menemukan cara untuk memastikan mereka memiliki tingkat keberhasilan.Ekspatriat PMS dapat memberikan langkah-langkah penting dari keberhasilan tujuan strategis organisasi, serta menjadi sarana penting untuk mengevaluasi kinerja ekspatriat secara aktual on-the-job. Namun, seperti Tung dan Varma (2008) telah mencatat, tampaknya evaluasi kinerja ekspatriat didasarkan terutama pada sistem yang dikembangkan untuk keperluan domestik baik di perusahaan multinasional US dan non-US. Selain itu, penting bahwa perusahaan multinasional jelas mendefinisikan parameter kinerja expatriate (Shaffer et al., 2006). Sampai saat ini, beberapa kriteria yang berbeda telah digunakan untuk mengukur efektivitas expatriate, meskipun ini tidak konsisten di seluruh organisasi (Gregersen et al., 1996; Shih et al., 2005). Selain merancang sistem penilaian berdasarkan tujuan pekerjaan tertentu ekspatriat itu, PMS expatriate harus di perusahaan dengan faktor lingkungan yang unik yang berhubungan dengan negara tuan rumah, seperti undang-undang, teknologi (Shen, 2005) dan norma-norma budaya (Tahvanainen, 2000).

Lanjutan..Masalah lain yang perlu diperhatikan adalah masalah nasional kategorisasi negara tuan rumah (HCN). Beberapa ahli (lihat, misalnya, Toh dan DeNisi, 2007) berpendapat bahwa ekspatriat sering harus bergantung pada HCNs untuk informasi yang dapat membantu mereka pada tugas mereka. Namun, seperti Toh et al., (2004) berpendapat, HCNs kemungkinan untuk berbagi informasi hanya dengan orang-orang ekspatriat yang mereka terima ke dalam kelompok, karena dianggap memiliki nilai-nilai bersama, atau kesamaan lainnya. Memang, HCN kategorisasi ekspatriat dapat didasarkan pada berbagai macam faktor, seperti kolektivisme dan etnosentrisme (Zeira, 1979), dll penyelidikan empiris terbaru dari kategorisasi HCN telah melaporkan bahwa fenomena ini beroperasi di banyak negara, dan dengan demikian secara jelas layak mendapat perhatian.Contoh, Varma dan rekannya (2006) meneliti sikap HCN terhadap ekspatriat di India dan Amerika Serikat. Para penulis ini menemukan bahwa HCNs India (laki-laki dan perempuan) akan lebih memilih untuk bekerja dengan ekspatriat perempuan dari US daripada ekspatriat pria. Dalam studi lain, Varma dan rekannya (2009), menemukan bahwa kategorisasi ekspatriat HCNs Cina dari US dan India ke dalam kelompok dan keluar-kelompok, berdasarkan tingkat pribadi kolektivisme mereka, dan guanxi.

Lanjutan..Jelas, kondisi di lapangan di negara tuan rumah cenderung berbeda, tergantung pada lokasi penugasan ekspatriat itu, dan memiliki dampak yang signifikan terhadap kemampuan ekspatriat untuk melakukan pekerjaannya. Selanjutnya, karena tujuan dari tugas ekspatriat bervariasi antar lokasi, jelas bahwa mekanisme evaluasi expatriate harus memasukkan konteks atau situasi yang unik dari penugasan ekspatriat itu. Bagaimanapun juga, manajemen kinerja adalah sarana dimana organisasi dapat menilai kinerja ekspatriat, dan dengan demikian mengukur keberhasilan sasaran strategis organisasi (Dowling dan Schuler, 1990).

Case Study: V-Pharmel Performance Management CaseV-Pharmel merupakan perusahaan produk konsumen yang terintegrasi, memproduksi berbagai macam produk rumah tangga yang terjangkau dan berkualitas, dengan misi untuk memberikan kehidupan yang lebih baik untuk masyarakat di dunia. Ia telah populer pada banyak kalangan top l00 'pengusaha disukai'. Perusahaan ini memiliki fasilitas manufaktur di 14 negara, dan produk yang dijual di lebih dari 90 negara di seluruh dunia. Kutipan di bawah, dari website perusahaan, dimaksudkan untuk menunjukkan filosofi manajemen.V-Phormel berkomitmen untuk value-based leadership, dan perlakuan etis dari semua konstituen nya. Sesuai dengan filosofi kami, kami akan menjunjung tinggi integritas etika tertinggi dalam semua transaksi bisnis, dan mengamalkan nilai-nilai berikut dalam semua transaksi kami, baik di dalam maupun di luar perusahaan:Kejujuran dan integritas dalam semua transaksi kami dengan rekan kerja, pelanggan, klien, dan semua orang lain.Menghormati individualitas masing-masing, dan keragaman dalam segala bentuknya.Menjadi warga negara yang bertanggung jawab sosial perusahaan.Mempertahankan keuntungan-orientasi, tanpa mengorbankan nilai-nilai kita.

Kasus management traineeV-Pharmel memiliki komprehensif skema Management Trainee (MT), dimana mereka mempekerjakan MTs dari sekolah bisnis dengan peringkat yang top di US, dan menempatkan mereka melalui program pelatihan 2 tahun, setelah itu peserta pelatihan ditugaskan ke daerah fungsional, dan diberikan gelar Spesialis.Pada bulan Agustus 2007, mereka mempekerjakan lima MTs untuk departemen Pemasaran - empat dari sekolah di US, dan satu dari Singapura. Ini adalah pertama kalinya mereka dipekerjakan internotionaly untuk skema MT, dan AJ adalah satu-satunya asing di departemen pemasaran. MTs memiliki latar belakang yang sama, bahwa mereka memiliki gelar sarjana dalam seni, dan telah khusus dalam pemasaran dalam studi pascasarjana mereka. Namun, AJ, MT dari Singapura adalah satu-satunya dalam kelompok yang pernah bekerja di produk konsumen penjualan selama empat tahun, peralihan nya Bachelor dan Master. Empat lainnya sudah langsung dari sarjana studi pascasarjana. Karena pengalaman AJ, ia ditugaskan untuk bekerja secara langsung dengan Scott, kepala pemasaran, sementara empat lainnya ditugaskan untuk kepala tim pengembangan produk dalam departemen pemasaran. Skema MT diawasi oleh Jim, kepala HR.

AJ evaluasi experienceMenurut AJ. Scott sangat sopan dan hormat terhadap dia dan sering mengatakan bahwa tahun pertama karir seorang MT harus dihabiskan belajar cara-cara dan mengenal orang. Namun Scott jarang memberinya pekerjaan substansi dan setiap kali AJ mampir untuk berbicara dengan Scott ia diminta untuk datang kemudian, Scott sibuk AJ mengatakan sangat sering ketika ia mampir untuk berbicara dengan Scott ia bisa mendengar Scott mengobrol tentang film atau makan malam dengan rekan-rekan lainnya.Pada Maret 2008 enam bulan ke masa percobaan untuk MTs lima pengawas bertemu dengan Jim untuk membahas kemajuan MTs. Setiap supervisor berbicara singkat tentang MT ditugaskan kepadanya / nya, dan kemudian mengisi formulir penilaian dan menyerahkan itu kepada Jim.Biasanya MTs tidak diundang ke pertemuan ini. Sebaliknya Jim bertemu dengan mereka secara individu, dan memberi mereka surat yang ditulis berdasarkan komentar supervisor.Setelah pertemuan tu, salah satu supervisor, Susan memberitahukan kepada AJ bahwa Scott telah memberinya laporan yang sangat negatif pada pertemuan tersebut. Dan kemungkinan kontraknya akan dihentikan.AJ mendekati Jim dan ingin berbicara tentang apa yang dia dengar (karena ia tidak ingin untuk mengungkapkan nama Susan). Jim mengatakan kepadanya ada yang perlu dikhawatirkan dan bahwa ia akan bertemu dengan dia (dan MTs lainnya) dalam beberapa hari.

Lanjutan...Selama minggu depan Jim bertemu dengan MTs secara individual, dan memberi mereka feedback tentang kinerja mereka ke titik ini. AJ dijadwalkan untuk menjadi yang terakhir bertemu dengan Jim. AJ bertemu dengan Jim di kantornya dan Jim disajikan dengan letter dua halaman yang merinci evaluasi Scott dari kinerja AJ. Sementara AJ menyiapkan untuk laporan yang agak negatif berdasarkan pada peringatan ramah Susan ia terkejut melihat bahwa ia telah dinilai satu di semua lima kategori (lihat contoh formulir di bawah ini).AJ mencoba untuk menjelaskan kepada Jim bahwa ia pernah diberi Indikasi masalah dengan penampilannya, dan Scott selalu sangat menyenangkan baginya, dan terus mengatakan kepadanya bahwa dia harus get his feet wet pada tahun pertama nanti dia akan dibanjiri dengan pekerjaan.Jim mengatakan AJ tidak perlu khawatir tentang laporan - bahwa ia yakin laporan selanjutnya berturut-turut akan jauh lebih baik.AJ terus bertanya-tanya apa yang salah dan mengapa ia seperti menerima kejutan besar. Dia selalu bekerja tepat waktu. sering tinggal di perusahaan untuk membaca dan membuat laporan dan karena Scott nyaris memberinya pekerjaan ia menghabiskan banyak waktu berbicara dengan manajer lain dan mengambil catatan berlebihan untuk belajar tentang perusahaan.Namun, ia dievaluasi begitu buruk, ia mulai bertanya-tanya apakah dia memilih perusahaan yang salah - sesungguhnya dia bertanya-tanya apakah dia telah memilih profesi yang salah.

Lanjutan..Dia terus memandangi surat, yang ditulis dan ditandatangani oleh Jim yang dianggapnya teman. namun isinya tidak ramah, dengan imajinasi. Dia tidak tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya. Semua MTs lainnya menerima peringkat yang baik, dan ia tidak percaya bahwa mereka terlalu berbeda dari dia - baik di latar belakang (Dia adalah satu dengan pengalaman nyata) atau dalam cara mereka bekerja selama enam bulan terakhir.Kemudian ia tiba-tiba menyadari bahwa ia tidak pernah menulis apa pun untuk Scott, jadi itu tidak masuk akal bahwa Scott telah dinilai dia di kategori tersebut. Kemudian ia mendekati Jim dengan informasi ini, tetapi Jim menyuruhnya untuk lupakan saja, karena tidak ada orang lain akan melihat file, dan dalam hal apapun, Jim mengatakan I think very highly of you.Selama tiga bulan ke depan, AJ terus mendekati Jim dengan masalah yang sama tetapi setiap kali Jim mengatakan kepadanya untuk tidak khawatir. Selama pertemuan ini, AJ juga menyadari bahwa meskipun Jim tidak bergerak pada masalah Scott, ia memang menghormati AJ, dan mereka menjadi cukup ramah dan kolegial. Selain itu, selama tiga bulan ini, Scott berhenti berbicara dengan AJ sepenuhnya, dan tidak memberinya pekerjaan sama sekali.Pada akhirnya, AJ memutuskan ia tidak memiliki pilihan tersisa, selain untuk berhenti dari perusahaan dan pindah kembali ke Singapura. Ketika AJ mendekati Jim untuk berbagi keputusannya, Jim menyatakan terkejut tapi menerima pengunduran diri AJ, dan berharap yang terbaik untuknya di dalam upaya masa depannya.

Case QuestionsProses kritik evaluasi kinerja MT di V-Pharmel. Apa bisa dilakukan cara yang berbeda?Apa, menurut pendapat Anda, itu tujuan dari pertemuan pengawas sebagai tim untuk mengevaluasi semua MTs?Menurut Anda, apa peran yang dilakukan AJ dan Scott latar belakang bermain dalam kasus ini?Bagaimana Anda akan menilai formulir yang digunakan untuk mengevaluasi MTs?Silakan kritik peran yang dimainkan dalam skenario ini, dengan semua pemain utama - yaitu, AJ, Scott, Jim dan bahkan Susan.

Case Question for the Future Study and ReflectionJika Anda diundang oleh manajemen V-Pharmel untuk membantu merevisi skema Management Trainee, perubahan apa yang akan Anda adakan?Bayangkan Anda AJ. Apa yang bisa Anda lakukan dengan cara lain?Sebagian besar dewasa ini organisasi memiliki seperangkat nilai yang mereka klaim memandu perilaku profesional mereka. Sampai sejauh mana manajer di V-Pharmel mempraktekkan nilai-nilai yang dinyatakan perusahaan? Jika mereka benar-benar diinternalisasikan nilai-nilai, akan pengalaman AJ ini telah berbeda? Bagaimana? Mengapa?