REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACION Y MERCADEO

CUAM- EXTENSIN CARACAS

ELABORACIN DE UN SISTEMA DE CAPACITACIN Y MOTIVACION PARA MEJORAR LA PRODUCCIN, EN EL REA DE SERVICIO Y MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ DE LA EMPRESA TRANSPOPLAS C.A. DURANTE EL PERIODO 2010- 2011Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar

al Ttulo de Tcnico Superior Universitario

Mencin: Administracin de Empresas

Autores: Beni Jaimes Cesar Domnguez Vigersy Polanco Yohana Samanca

Tutor: Ramn Hernndez

Caracas, Agosto de 2012

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Hoy en da los escenarios econmicos empresariales, a nivel mundial, estn sometidos a constantes cambios, los cuales se caracterizan por su dinamismo y por su competitividad en el mercado a nivel nacional e internacional. Estos cambios implican estar al da en lo que se refiere a la capacitacin y motivacin de todo el personal ya que las empresas han encontrado la relacin directa entre la capacitacin, la motivacin y la produccin.

Muchas microempresas y las empresas en general tienen la creencia que capacitar al personal es perder dinero y no descubren que hay una relacin directa entre la produccin, la capacitacin y la motivacin.

La tendencia general, como se dijo antes, de las grandes empresas es capacitar al personal para que se sienta motivado y as mejorar la produccin. Diversos estudios hechos a nivel mundial demuestran esta tendencia que ha ganado bastantes seguidores demostrando as que la produccin est relacionada directamente con la capacitacin y la motivacin, es as que hoy en da en donde las fronteras del mundo se han abierto al comercio global las organizaciones y empresas se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, esto ha obligado a las personas que las conforman a ser ms eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de las mismas.

Desde tiempos remotos se ha podido conocer, que las empresas que presentaban muchos problemas en su produccin, cuando hacan sus estudios internos descubran que muchas de las fallas en la produccin se deban a la poca motivacin y a la casi nula capacitacin del personal que laboraba en la misma

En este sentido, la estructura organizacional ha alcanzado gran importancia; refirindose a la forma en que se agrupan los individuos y se coordinan las actividades que se van a desarrollar dentro de la organizacin, por lo tanto esta debe poseer una estructura concerniente a las relaciones industriales donde est una prioridad bsica para la capacitacin y motivacin del personal, podemos citar a Chiavenato, I. (2002) define la productividad en trminos del logro de los objetivos planteados por la empresa con la intencin de optimizar sus metas. En relacin con esto ltimo, se considera que toda empresa por ms pequea que sea debe brindarle a sus empleados y trabajadores una estructura organizativa donde est claro que es lo que se quiere (objetivos) y plantear los mismos a los empleados, dndoles una buena motivacin que puede ser metlica u otro tipo de incentivos, ya que ste sera un instrumento fundamental para evitar prdidas y el no logro de las metas planteadas con respecto a la produccin en el personal y trabajadores que en ella laboran, igualmente redundar en un bienestar econmico, tanto para la institucin, como para los empleados y trabajadores, podemos destacar el hecho de que esta permite delegar la autoridad y establecer las responsabilidades al respecto en un momento dado, es as que , Melinkoff (2005) seala que la motivacin es: un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la direccin, como por ejemplo, el de coordinacin, de comunicacin, la decisin, de control y adems canaliza los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin". (p. 49).Teniendo en cuenta la idea anterior, las organizaciones han considerado la necesidad de capacitar al personal que trabaja en un rea operativa especifica, en lo que se refiere a los objetivos y metas de la empresa, considerando que esto se pudiese lograr a travs de plticas, folletos, carteles y otros medios aplicados para el uso correcto de los recursos; esto sin olvidar la supervisin constante por parte de los encargados para tal fin, lo cual conllevara al aumento de la produccin y al alcance de todas las metas propuestas en las empresa.

Actualmente, en Venezuela, con respecto a lo anteriormente expuesto, muchas empresas han optado por modelos de capacitacin y motivacin acorde a los objetivos que se plantean las mismas, por lo tanto se debera partir de la primicia de que una vez que haya la contratacin de los trabajadores, se debe incorporar al trabajador en este modelo de capacitacin y motivacin.No obstante, segn exploraciones, en muchas empresas y microempresas venezolanas, se supone que cuando se contrata a un empleado para determinado cargo ya el debe saber qu es lo que debe hacer y solo se le indica cules son sus funciones sin motivarlo y sin identificarlo con la empresa, es as que el trabajador ingresa en la empresa con mucho entusiasmo y al cabo de un tiempo experimenta una disminucin de sus facultades, bien sea temporal o permanente, que le impide una actividad normal, con el consiguiente efecto psicolgico negativo y su baja productividad y motivacin supone un trastorno para la empresa, que se ve obligada a cubrir con otra persona el puesto de trabajo y, adems, se produce una inhibicin que disminuye el rendimiento, tanto del operario que lo ha sufrido como de los compaeros de su entorno; asimismo, tambin se suman una enorme cantidad de horas de trabajo prdidas, que influye negativamente en la economa tanto de la empresa y del pas.En este caso lo que se debera buscar es minimizar este riesgo al que puedan estar expuestos constantemente los trabajadores y para ello es necesario tomar diferentes acciones, operativas y presentar de manera obligatoria un plan de motivacin y capacitacin.

Entonces es evidente que, en la medida en que las organizaciones trabajen y sean ms efectivas sobre la motivacin y capacitacin del personal, podrn permitirse sobrevivir y seguir en curso para lograr mantenerse un personal satisfecho y a su vez salir siempre fortalecida, optimizador la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno con los trabajadores y empleados.

La empresa TRANSPOPLAS C.A., organizacin dedicada al transporte de mercanca de la empresa MANAPLAS, S.A. (regidas por una junta directiva en comn), contando con una flota de vehculos automotores; en donde el departamento de rea de servicio y mantenimiento automotriz se encarga de que estos vehculos se mantengan operativos constantemente; se ha venido presentando una problemtica en donde los trabajadores, dado por el tipo de servicio que la organizacin ofrece y por las caractersticas de sus ocupaciones estn expuestos diariamente a distintos riesgos y agentes contaminantes del ambientes, tales como: ruido constantemente, altas temperaturas, manipulacin de qumicos voltiles y txicos, los cuales son altamente nocivos para la salud, por lo tanto el empleado sino est debidamente formado para protegerse de estos riesgos se enferma y pierde el inters de alcanzar adecuadamente lo que la empresa quiera, perdiendo motivacin al logro.

En este sentido se comprende que, muchos de estos riesgos son causados o se han producido, bien por la conductas inadecuadas de los trabajadores, ya que por cumplir con las demandas y exigencias del mercado, influyen en los operadores, ocasionando bien sea exceso de confianza o rapidez en sus puestos de trabajo originando accidentes en diferentes grados y por la poca preocupacin de la empresa en exponer un plan de formacin y capacitacin adecuado al tipo de trabajo y objetivos de la empresa, esto ha trado como consecuencia, condiciones especficas que se prestan para que se originen diversas enfermedades o trastornos de salud en los empleados de esta rea; tales como alergias, dolor de cabeza y de odos y dolor en las extremidades superiores.

Es importante destacar que estas enfermedades en los trabajadores, segn entrevista con los mismos, no se han presentado de inmediato, sino que se han venido generando desde hace algn tiempo y cuando se le pregunta al empleado porque cree que pasa esto el investigador deduce que por al no aplicar los correctivos para formar al empleado en los riesgos que implica el manejo de diversos tipos de sustancias y al poco plan de incentivos y motivacin ellos mismos buscan hacer lo mnimo necesario para llevar a cabo el trabajo y nada ms , por esto los autores de este estudio se plantean la siguiente interrogante:Cules son los problemas de produccin y su relacin con la capacitacin y motivacin que presenta en el rea de servicio y mantenimiento automotriz de la empresa TRANSPOPLAS C.A. durante el periodo 2010- 2011?

Esto en virtud de crear un clima propicio para el trabajo con seguridad, salud, motivacin y formacin adems de que a los trabajadores se les notifiquen las normas y procedimientos de trabajo seguro a seguir, comprometindose al estricto cumplimiento de las mismas. Todo esto para crear conciencia preventiva con respecto a la seguridad en los puestos de trabajos en los cuales son asignados, adems de crear una identificacin con la empresa y el trabajo que realizan los mismos alcanzando as las metas propuestas por la empresa.Interrogantes de la investigacin

Cules son los problemas de produccin y su relacin con la capacitacin y motivacin que presenta en el rea de servicio y mantenimiento automotriz de la empresa TRANSPOPLAS C.A.? Cules de estos problemas sealados se relacionan directamente con la capacitacin y la produccin?

Cmo sera la capacitacin de los empleados para que mejore la produccin en la empresa?

Objetivos de la investigacin

OBJETIVO GENERAL

ELABORAR UN SISTEMA DE CAPACITACIN INTEGRAL Y MOTIVACIONAL QUE LE PERMITA A LA EMPRESA TRANSPOPLAS C.A. MEJORAR SU PRODUCCIN Y ELEVAR SUS GANANCIAS1. Sealar la problemtica que tiene la empresa TRANSPOPLAS C.A. en cuanto a la produccin y a la desmotivacin de personal

2. Identificar cules son los problemas relacionados directamente con la capacitacin y la produccin

3. Disear un plan de capacitacin integral que mejore la produccin de la empresaJustificacin de la investigacin

En la actualidad la situacin de la capacitacin en Venezuela es preocupante, principalmente en las pequeas empresas ya que muestran muy poco inters al respecto, de ah el inters por la presente investigacin la cual pretende hacer concientizacin de gerentes, supervisores, jefes de rea, ejecutivos, etc., de la importancia que tiene la implementacin de capacitacin en las organizaciones. Ya que, no tan slo se debe dar capacitacin por cumplir con disposiciones legales, por estar de moda, por alguna certificacin que se pretenda, o simplemente por dar capacitacin y aparentar que se llevan a cabo programas de formacin a los empleados, sin tener la certeza de que realmente sea efectiva dicha capacitacin y que se vea reflejada en la productividad de la empresa, y por consecuencia en las utilidades de la misma, ya que el resultado de esas utilidades se debe en gran parte a la inversin a largo plazo del presupuesto destinado al rubro de la capacitacin en la empresa.

Al principio se menciono que: el incremento de la productividad, las disposiciones legales, y el mejoramiento de la calidad de vida del trabajador son factores que hacen que la capacitacin tenga sentido en una organizacin, de ah la importancia de ser considerada al momento de la planeacin de estrategias organizacionales.

Al planear estrategias organizacionales se busca incrementar la productividad, informacin e implementacin de nuevas tecnologas, estrategias de mercado, que la atencin al cliente sea la mejor, incrementar las utilidades, mejorar el nivel de produccin sin que se vea daado el aspecto financiero, etc. De lo anterior surge una pregunta Cmo se llega al xito de las estrategias organizacionales?, La respuesta suele escucharse muy fcil, ya que la planeacin de estrategias organizacionales tienen como fin principal el incrementar utilidades para la empresa, y esto se logra manteniendo cautivos a los clientes y conquistar a quienes por alguna razn an no lo son, y para conseguirlo se buscan mtodos que hagan mantener y crecer el nmero de clientes; esto se logra a travs de inversin: estudios de mercado, estudio de competencia, etc. Conociendo que hace la competencia y lo que desean los clientes, entonces nos interesara saber cmo implementar lo que la competencia hace y si a la organizacin le va a funcionar, as como satisfacer las necesidades de los clientes.

Un gran apoyo en la solucin a este aspecto es la capacitacin. Por medio de la capacitacin la organizacin sabe si puede o no alcanzar las expectativas del cliente y mantenerse a la altura de la competencia, modificando formas de trabajar, conductas internas, etc., que permitan llegar a la satisfaccin plena del cliente. Claro tambin tendrn que intervenir otros factores (econmicos, materiales, de informacin, etc.), pero sin duda la columna vertebral para llegar al xito de las estrategias planeadas, es la capacitacin permanente del cliente interno de la organizacin.

Esta investigacin busca responder algunas interrogantes con respecto al tema de la capacitacin con bases tericas de la administracin como son la escuela de la administracin cientfica y la escuela de las relaciones humanas; ya que si se pretende generar un cambio, sobre todo positivo en el personal; el lado ms efectivo es la sensibilidad. La reflexin filosfica respecto a la actividad de capacitar es sumamente interesante, ya que la empresa no se mueve sino es con personas, que prestan sus servicios en una organizacin y cumplen objetivos planeados y funciones, tambin tienen intereses, necesidades, creencias y valores propios, que la capacitacin debe coadyuvar a canalizar sus acciones, dirigindolas no slo a satisfacer necesidades de la empresa, sino tambin de los individuos dentro y fuera de ella.

El objeto del estudio pretende brindar apoyo en el proceso metodolgico de capacitacin que permita modificar conductas muy concretas que satisfagan necesidades previamente definidas; el brindar una metodologa para llevar a cabo los objetivos especficos del presente proyecto es sumamente comprometedor ya que, aportar una herramienta ms de apoyo en la implementacin de capacitacin en una organizacin, el fin es que el personal no slo debe adquirir conocimientos y habilidades, sino aplicarlos, incorporndolos a su comportamiento y mejorar su desempeo.

Dentro de esta tnica se puede considerar que: la manera ptima de trabajar con personas es comprendiendo el comportamiento humano adems de contar con conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo capacitada y motivada. A la par, no descuidar aspectos econmicos, tecnolgicos, sociales y legales que coadyuven en el alcance de los objetivos de la empresa. Bohlander, Snell y Sherman 2001 (P.4)

Por las condiciones anteriores, todo esto puede traer como consecuencia que tanto la seguridad de los trabajadores, como la de la empresa se vea mermada y por consiguiente es necesario el compromiso que la empresa tenga en el cumplimiento de las metas propuestas, teniendo naturalmente mayor compromiso el rea de servicio y mantenimiento automotriz de dicha empresa la cual debe permitir a travs de acciones claras y efectivas para mejorar la productividad de los trabajadores que laboran en esa rea .

En atencin a la problemtica y basadas en la formacin acadmica adquiridos durante la carrera, los autores de este estudio pretenden generar implicaciones tanto tericos, prcticos y metodolgicos; en atencin a las implicaciones terico, reside en que la investigacin al encontrarse fundamentada en un enfoque de campo, en donde las variables: produccin, motivacin, capacitacin industrial y la prevencin de riesgos en accidentes en los trabajadores del rea de servicio y mantenimiento automotriz de la empresa TRANSPOPLAS C.A. se pueden visualizar de manera directa donde se podr recabar datos de relevancia, los cuales le darn mayor profundidad al estudio, para un completo entendimiento de las mismas.

En este orden de ideas, se considera que todos los aspectos tericos inmersos en el estudio pueden beneficiar directamente a los trabajadores y a la empresa. Por consiguiente, se puede observar claramente que todos estos aspectos tericos, pueden ser elementos significativos y relevantes, como antecedentes y una valiosa fuente de informacin en cuanto a las orientaciones especficas en relacin a dichas variables.

En cuanto a las implicaciones prcticas, se puede afirmar que con esta investigacin se pudo evidenciar en trminos de resultados cuantitativos, donde se pudo, no solo capt sus fortalezas, sino tambin sus debilidades.

En este orden de ideas, se consideraron las implicaciones metodolgicas, que se plasmaron en esta investigacin de acuerdo a las variables de los objetivos especficos plantadas, las cuales se consideran que la realizacin de este trabajo de investigacin permitir coadyuvar a solventar, en cierto modo, a travs de recomendaciones objetivas y oportunas, a solucionar la necesidad de establecer lineamientos de accin especficos que pueden ser de gran importancia ya que a travs de su desarrollo, gener metodologas y procedimientos de mejoras, en cuanto a la forma que se debern aplicar los planes de formacin en los trabajadores del rea de servicio y mantenimiento automotriz de la empresa TRANSPOPLAS, C.A.

Por otro lado, se considera, que el estudio tambin va a beneficiar al Colegio Universitario de Administracin y Mercadeo (CUAM), Extensin Caracas, como tambin a estudiantes de la mencin de Administracin de Empresas, porque podr servir de apoyo y orientacin al destacarse aspectos fundamentales relacionados con la utilidad que brinda el manejo de los conocimientos que esta investigacin proporciona, lo cual da pie al desarrollo de estrategias de control, y procedimientos de revisin adecuados entre dichas variables. Tambin podr servir como antecedente en las futuras investigaciones ya que puede representar para los futuros investigadores conocimiento de gran utilidad que les permita tener al alcance todos los datos que sobre esta problemtica se genere pudindose as, en cierta forma, cumplir con los objetivos especficos de la investigacin.

CAPTULO IIMARCO REFERENCIAL

Segn el manual de trabajo especial del C.U.A.M (ob.cit.), el marco referencia: Es la parte del proceso de investigacin que representa toda la fundamentacin terica, es decir, todas las teoras que sustentan al estudio. Este conjunto terico es el resultado de la revisin de las referencias, sean amplias del problema estudiado (pag.30)

Resea histrica de la empresa

La empresa TRANSPOPLAS C.A., tiene sus inicios en la ao 1989 exactamente el 27 de enero, bajo la inscripcin de registro segundo del municipio libertado, distrito capital Venezuela. Pero no fue sino hasta el 25 de febrero del mismo ao cuando se concedieron los permisos pertinentes para que diera inici su tarea de transporte como firma personal, con una contratacin de transporte por parte de la empresa MANAPLAS S.A, y a partir del 5 de Marzo de 1989 se convierte en firma jurdica TRANSPOPLAS C.A. geogrficamente se encuentra ubicada l en centro industrial las Adjuntas, Macarao apartado 20045, Caracas 1020 Venezuela.

Est conformada por una directiva donde el seor Salvador Alcalde Abalo y el seor Jos Mara Varas Martn, accionistas mayoritarios de la empresa (presidente vicepresidente). Los cuales iniciaron la inversin de dicho negocio con un capital de treinta y cinco mil bolvares fuerte (35.000.000). Cuentan con aproximadamente 100 trabajadores, los cuales se dividen entre choferes, personal administrativo, ayudantes de carga y el personal encargado en el mantenimiento de los vehculos.

Misin y visin

Proporcionar un servicio profesional en base a la modernizacin, con valores como respeto, puntualidad, orden, limpieza y trabajo en equipo, han logrado la confianza y total satisfaccin de nuestros clientes.

De igual forma consolidarnos como una empresa lder del sector de transporte de carga en todo el Territorio Nacional.

Objetivos

Es imprescindible en su organizacin la calidad, seguridad, innovacin, competitividad y respeto al medio ambiente, a travs de la renovacin de su flota.

Valores

1. Solidaridad y lealtad en la organizacin

2. Honradez y transparencia de las acciones

3. Responsabilidad y excelencia en el desempeo del trabajo a largo y corto plazo.

4. Respeto y dignidad humana profesional

5. Vocacin a la hora del ejercicio al pblico en general

Antecedentes de la investigacin.

Segn el manual de trabajo especial del C.U.A.M (ob.cit.), los antecedentes de la investigacin: Son indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de gua del investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trato el problema en esa oportunidad.Para el inicio de esta exploracin se tomaran en cuenta el trabajo de investigacin precedente a este, a saber: los autores de este trabajo Adrian Aguiar, Cesar Montalbn, Rosa Valds, titulado: Evaluacin de la aplicacin de las normas de higiene industrial, en la prevencin de riesgos de la salud de los trabajadores del rea del servicio y mantenimiento automotriz, de la empresa TRANSPOPLAS CA periodo 2009-2010.Concluyeron que existe un gran desconocimiento de los objetivos y polticas por parte del personal del rea, as como tambin, la alta gerencia presenta fallas en la informacin y difusin de los efectos adversos que pueden ocasional los agentes qumicos en el personal de la empresa. En este sentido, se recomienda implementar charlas y talleres de formacin en medidas preventivas, supervisiones continuas en la lnea de llenado y envasado de la produccin.

De acuerdo, a lo antes planteado la presente investigacin guarda relacin con este estudio por cuanto se deben analizar y aplicar en la empresa los modelos de capacitacin y motivacin y aquellas que guarden relacin con dicha investigacin interactuando con las establecidas por las empresas entre otras, con el fin de detectar la efectividad de sus cumplimientos; adems de identificar los conocimientos del personal para descubrir los peligros y evaluar los riesgos en el rea de trabajo.Bases tericas

Son el conjunto de teoras que sirven de sustento para la investigacin, son el producto de la operacionalizacin de los objetivos y de los aportes de el investigador Segn el manual de trabajo especial del C.U.A.M (ob.cit.),

A continuacin se presenta un conjunto de conceptos que constituyen un punto de vista o enfoque determinado y dirigido a explicar las diferentes variables que se estudia en esta investigacin:

La motivacin

Hacia un concepto de motivacin

Existe una importante cantidad de informacin terica y prctica acerca de la motivacin en las personas. Su desarrollo conceptual es histrico e involucra el aporte de diversas disciplinas. Su origen se encuentra en la filosofa y en los aportes de autores como Scrates, Platn, Aristteles y Toms de Aquino, entre otros. Aqu, el nfasis estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la divisin entre el alma y el cuerpo. En la era moderna, Descartes distingui entre aspectos pasivos (cuerpo) y activos (mente) de la motivacin. Ms tarde, Charles Darwin propuso la idea de instinto y su origen gentico y William James populariz la teora del instinto de la motivacin humana, idea que los etlogos modernos denominaron patrones de accin fija.

Todo este cmulo de informacin puede ser analizado desde diversos puntos de vista. Desde las teoras psicoanalticas, la motivacin se relaciona con las pulsiones inconscientes que determinan la vida psquica del individuo. Desde la fisiologa, es el resultado de una reaccin homeosttica que busca disminuir la tensin fisiolgica que se genera ante un estado de insatisfaccin o necesidad. Otros autores, desde perspectivas humanistas, proponen modelos integrados y jerarquizados donde diversos procesos son analizados a la luz de su fuerza motivacional. Los psiclogos sociales abordan el tema de los incentivos y aspectos cognitivos que median la conducta en contextos reales, y los conductistas, harn nfasis en los reforzadores ambientales y en las contingencias que afectan el comportamiento de las personas. Ya en la dcada de los setenta, el modelo sistmico y su ciberntica de primer orden destierran conceptos como el de motivacin, para hablar de autorregulacin. Paralelamente, la mirada cognitiva se inspiraba en la metfora del ordenador e ignoraba en parte procesos como la emocin y la motivacin (Reeve, 1994).

Por otra parte, se puede concebir a la motivacin como aquellos "procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta" (Robbins, 2004, p. 155). Esta definicin posee tres elementos principales: intensidad, esfuerzo y persistencia. La intensidad consiste en la medida de esfuerzo que la persona utiliza para lograr su objetivo. Este esfuerzo deber canalizarse en la direccin de la meta deseada. La persistencia se refiere a la medida tiempo en que una persona sostiene dicho esfuerzo.Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es ms, algunos autores afirman que "la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino que est en funcin de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actan juntos en forma compleja" (Reeve, 1994, p.6). Cada uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y vara en su intensidad a lo largo del tiempo. El motivo ms fuerte tendr la mayor influencia en la conducta.Prcticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las necesidades e impulsos crean estados de tensin interna que funcionan como input para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha necesidad. Esta dinmica puede ser comprendida a la luz del Modelo de Davis y Newstrom (1993) (ver esquema N1). En l, la motivacin ocurre como consecuencia de una necesidad que provoca tensin en el organismo, de manera que se realiza un esfuerzo - mediado por una oportunidad de obtener la meta - que conduce a comportarse de una determinada forma.

Dicha actuacin traer consecuencias que retroalimentan positiva o negativamente al organismo en trminos de satisfaccin de las necesidades, direccionando en consecuencia la conducta del individuo.Desde una perspectiva diferente, el autor Johnmarshall Reeve (1994) ha resaltado la existencia de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinmico de estados internos que ocasionan la accin humana. Este ciclo consta de cuatro etapas principales, que son: (i) anticipacin; (ii) activacin y direccin; (iii) conducta activa y retroalimentacin del resultado; y (iv) resultado.

En la anticipacin, la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un motivo, caracterizado como un estado de privacin y de deseo de conseguir una determinada meta. Durante la activacin y direccin, el motivo es activado por un estmulo extrnseco o intrnseco. Luego, se genera la conducta activa y el feedback de rendimiento. As, la persona genera conductas para aproximarse a un objeto meta o bien alejarse de algn objeto aversivo. Mediante la retroalimentacin xito - fracaso, el individuo evala la efectividad de su accin dirigida y puede reorientar su conducta en el caso de no haber obtenido la satisfaccin inicial. Finalmente, en la fase de resultado, la persona vive las consecuencias de la satisfaccin del motivo.

Ya sea desde el modelo de Davis y Newstrom o de Reeve, el proceso de la motivacin surgira de una demanda interna del organismo que corresponde al motor de la accin que se retroalimenta de sus consecuencias. Es, por tanto, un sistema autorregulado y dinmico que se adapta al contexto en el que debe satisfacer su urgencia y que se rige por los resultados de sus iniciativas.

Se pueden identificar tres categoras de actividad que expresan la motivacin: los indicadores fisiolgicos, el auto- informe y la conducta abierta (Reeve, 1994). Las medidas fisiolgicas estn relacionadas con los cambios o alteraciones en los sistemas nervioso y endocrino frente a determinados estmulos. Por otra parte, el auto informe se basa en evaluaciones de cada individuo acerca de sus niveles motivacionales sobre la base de una metodologa de entrevistas y cuestionarios. Con respecto a la conducta abierta, Reeve (1994) ha descrito seis medidas que expresan motivacin, que son: (i) la latencia en que se produce una respuesta tras la exposicin de un estmulo, (ii) la persistencia o intervalo de tiempo entre el comienzo y el cese de la respuesta, (iii) la eleccin o preferencia de la persona frente a diversos estmulos sobre los cuales reaccionar, (iv) la amplitud o intensidad de la respuesta del individuo ante un estmulo, (v) la probabilidad de que ocurra la respuesta en proporcin al nmero de oportunidades para que ello suceda y, (vi) las expresiones faciales y gestos corporales que comunican aspectos emocionales del comportamiento.

Modelos explicativos acerca de la motivacin

La motivacin puede ser entendida desde tres puntos de vista o meta modelos explicativos: la perspectiva fisiolgica, la perspectiva conductual y la perspectiva cognitiva. Estas miradas son el resultado de una sistematizacin de la informacin existente y debern ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una totalidad que acta, piensa y siente de manera integrada. Los puntos de vista se diferencian bsicamente en el acento que realizan en la causa de la motivacin; sin embargo, sus teoras poseen muchos puntos en comn que deben ser considerados altamente complementarios.

La perspectiva fisiolgica har hincapi en las bases biolgicas de la motivacin, proponindose "explorar cmo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones" (Reeve, 1994, p. 22). Se ocupa de la manera en que el cuerpo se prepara para la accin, en el entendido que la conducta es una compleja interaccin entre estructuras cerebrales y los sistemas nervioso y endocrino (Reeve, 1994). Debido a la naturaleza del presente estudio, esta perspectiva no ser desarrollada.

Por otra parte, el modelo conductual aludir a la motivacin como causa principal de la conducta, en tanto la tercera mirada, la cognitiva, pondr acento especial en los pensamientos y procesos mentales que median el accionar de las personas. Ambos modelos son expuestos a continuacin.

Perspectiva conductual de la motivacin

Desde el punto de vista conductual, la motivacin extrnseca e intrnseca juega un papel fundamental al momento de intentar explicar la conducta de las personas.

La motivacin extrnseca

Se denomina motivacin extrnseca cuando la motivacin proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que "las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la persona" (Reeve, 1994, p. 22), es decir, alude a fuentes artificiales de satisfaccin que han sido programadas socialmente, como por ejemplo, los halagos y el dinero.

El estudio de este tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos fundamentales: recompensa y castigo.

Tanto las recompensas como los castigos ocurren despus de una determinada conducta y afectan la probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. Una recompensa es un objeto ambiental atractivo que se da despus de una secuencia de conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar (Reeve, 1994, p. 102). Por otra parte, un castigo se refiere a un objeto ambiental no atractivo que se da despus de una secuencia de comportamiento y que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar (Reeve, 1994, p. 102). Los dos procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los castigos son el condicionamiento clsico y el condicionamiento operante.

El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual se asocian dos estmulos que se presentan repetidamente. El primer estmulo tiende a ser biolgicamente atractivo, mientras que el segundo estmulo tiende a ser un objeto ambiental neutro. Debido a su continua asociacin, el segundo estmulo adquiere la capacidad de elicitar la respuesta reflejo propia del primer estmulo an cuando este desaparezca (Reeve, 1994). Mediante este tipo de condicionamiento, los seres humanos pueden aprender a anticipar estmulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estmulos que ocurren en su medio ambiente. Asimismo, se aprenden reacciones emocionales, como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos contextuales.

Con respecto al condicionamiento operante o instrumental, este se fundamenta en la premisa que las conductas voluntarias de las personas estn determinadas por sus consecuencias, de forma que aquellos actos que poseen consecuencias positivas tienen mayor probabilidad de aparicin que aquellos que poseen consecuencias negativas. Frente a una seal ambiental, el organismo da una respuesta que le traer una consecuencia favorable o desfavorable. La capacidad de discriminar entre consecuencias positivas y negativas es una funcin del condicionamiento operante (Reeve, 1994).

Las conductas pueden tener cuatro consecuencias posibles: (i) refuerzo positivo (cualquier estmulo que cuando est presente aumenta las probabilidades de que se d la conducta); (ii) refuerzo negativo (cualquier estmulo aversivo que aumenta la probabilidad que se presente la conducta debido que la persona con su conducta reduce o elimina la presencia del estmulo hostil); (iii) castigo (cualquier estmulo que cuando est presente disminuye la probabilidad de que se produzca una respuesta, ya sea mediante la imposicin de un estmulo aversivo y la retirada de un estmulo positivo); y (iv) extincin o no refuerzo (fin de estmulo que anteriormente reforzaba la conducta).

Existen programas especficos de reforzamiento para lograr que las personas eliciten determinados tipos de conductas. El reforzamiento puede ser continuo o parcial. Los programas continuos se producen cuando un reforzador acompaa cada conducta de la persona. Este nivel es recomendable para fomentar un aprendizaje rpido. El reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos correctos. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas: intervalo fijo, intervalo variable, radio fijo y radio variable. En el intervalo fijo el reforzamiento ocurre despus de un determinado perodo. En el variable, se ofrece reforzamiento despus de varios perodos. En el de radio fijo, el reforzamiento se da despus de un nmero determinado y fijo de conductas. En el de radio variable, el reforzamiento se da despus de un nmero variable de conductas (Davis y Newstrom, 1993).

La motivacin intrnseca

En aquellas situaciones en que las recompensas extrnsecas son insuficientes, las personas pueden activar conductas intrnsecamente motivadas. Bandura llama a este tipo de motivacin el inters intrnseco (1982, en Reeve, 1994, p. 130), que emerge espontneamente por tendencias internas y necesidades psicolgicas que motivan la conducta en ausencia de recompensas extrnsecas (Deci y Ryan, 1985, en Reeve, 1994). As, "cuando las personas realizan actividades para satisfacer necesidades de causacin personal (autodeterminacin), efectividad o curiosidad entonces actan por motivacin intrnseca" (Reeve, 1994, p. 130); en otras palabras, cuando la conducta est autorregulado y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y reacciones personales.

Las necesidades psicolgicas adquieren un papel principal aqu, en especial cuando se comprende al ser humano como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en consecuencia con competencia y autodeterminacin, sintiendo emociones positivas como el inters y el placer. Entonces, cabe cuestionarse qu hace que una actividad sea intrnsecamente motivadora? Se han delimitado dos elementos de anlisis: el primero, se refiere a la naturaleza de las actividades intrnsecamente motivantes y, el segundo, a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y que facilitan la aparicin de la motivacin intrnseca.

Reeve (1994) ha determinado que las actividades intrnsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles. Los estmulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia a la exploracin. Al respecto, Berlyne afirma que la complejidad, la novedad y la imprevisibilidad son propiedades que conducen a la exploracin, la investigacin, la manipulacin y, en definitiva, a la motivacin personal (1960, en Reeve, 1994).

Mihaly Csikszentmihalyi (1975, en Reeve, 1994) ha denominado "flujo" al estado de concentracin en el que se da una implicacin absoluta en la actividad.

Durante el flujo, la accin de la persona se da sin esfuerzo alguno, es una sensacin donde la persona siente el control total sobre sus habilidades y la interaccin con la actividad. Una de las principales condiciones durante las cuales se da el flujo es la confrontacin con lo que se denomina reto ptimo, y que alude a la "situacin en la que el nivel de habilidad de la persona es igual al nivel de dificultad de la tarea" (Reeve, 1994, p. 141). El nivel de la tarea deber ser acorde a las habilidades de la persona, debido a que si la actividad es altamente exigente, entonces el reto ser en extremo difcil y provocar preocupacin o ansiedad. Por el contrario, si la tarea es sencilla entonces el reto ser percibido fcil y, por lo tanto, falto de motivacin, por lo que la persona probablemente sentir aburrimiento.

Esta propuesta terica posee importantes aplicaciones prcticas, pues permite disminuir la ansiedad, la preocupacin y el aburrimiento ajustando dos variables: la dificultad de la tarea y las habilidades personales. Desde este punto de vista, cualquier actividad puede ser placentera y facilitar la motivacin.

Independiente de la actividad que se realice, existen autopercepciones durante el acto de participacin que facilitan la motivacin. Las personas se encuentran en una bsqueda constante de oportunidades para reafirmar sus habilidades y conocimientos, de manera activa e intencionada. Si las personas "se auto perciben como competentes, autodeterminantes y/o curiosas, tienden a querer reengancharse con la misma actividad porque la competencia, la autodeterminacin y la ilusin son experiencias inherentemente satisfactorias" (Reeve, 1994, p. 139).

Los enfoques de autopercepcin se desarrollaron a partir de la tesis de Robert White, quien afirm que "las conductas intrnsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relacin al entorno" (1959, en Reeve, 1994, p. 144). La retroalimentacin que obtiene la persona acerca de sus acciones impacta en su percepcin de competencia y en su capacidad de iniciar y regular nuevos actos. Reafirmando dicha idea, Deci y Ryan (1980; 1985, en Reeve, 1994) sostienen que las actividades que provoquen percepciones de competencia aumentarn la motivacin intrnseca, mientras que las actividades que provoquen percepcin de incompetencia o falta de habilidad la reducirn.

Luego de la tesis de White, otro autor decidi abordar el tema de la autodeterminacin o causacin personal. Richard de Charms, en 1968, postul que los sujetos se esfuerzan por ser agentes causales de su propia conducta, es decir, ser iniciadores y mantenedores de su propia accin. El control externo, o motivacin extrnseca, puede ser menos efectivo que aquel que da pie a la autodeterminacin conductual. Las personas auto-determinadas se perciben a s mismas iniciando acciones, seleccionado los resultados deseados y seleccionando una lnea de accin Determinada que los conduzca a los resultados deseados Reeve, 1994. (p. #)La competencia y la autodeterminacin estn estrechamente vinculadas, debido a que no es posible que se generen competencias en contextos que no faciliten la autodeterminacin. De esta forma, se podr esperar que la competencia aumente la motivacin intrnseca cuando est presente la responsabilidad personal. Fisher (1975, en Reeve, 1994) sostiene que a travs de sus estudios ha podido comprobar que no es nicamente la competencia o la autodeterminacin lo que aumenta la motivacin intrnseca, sino la presencia de ambas potencindose mutuamente.

Perspectiva cognitiva de la motivacin

Esta teora se centra en los procesos mentales o pensamientos como causales internas que llevan a la accin. Se preocupa de la forma en que las personas entienden el mundo en el que viven y cmo la cognicin lleva a la persona a comportarse en su medio ambiente.

Los hechos ambientales inciden a los sentidos humanos aportando las vivencias sensoriales que procesa el sistema nervioso central. La informacin es atendida, transformada, organizada y elaborada al tiempo que se recupera de la memoria informacin que eventualmente facilita el procesamiento de los nuevos datos. De acuerdo al significado de la informacin, se generarn expectativas, metas y planes que sern agentes activos que potenciarn la aparicin de fenmenos motivacionales que dirigirn el comportamiento hacia una secuencia de accin particular. Una vez realizada la conducta se producen las consecuencias, que sern sometidas a evaluacin y explicacin y afectarn nuevamente los procesos cognitivos (Reeve, 1994). El modelo puede ser entendido en el siguiente flujo (ver esquema N2).Las personas comprenden el mundo que las rodea en el procesamiento activo de la informacin, donde la informacin entrante se transforma, sintetiza, elabora, almacena, recupera y finalmente utiliza (Neisser, 1967; Aderson, 1980, en Reeve, 1994). Este proceso provoca la adquisicin del conocimiento que, al ser utilizado, genera en las personas la construccin de planes y metas, que constituyen una suerte de impulsores de la accin. Los pensamientos sern el principal modo en que la cognicin conduce a la accin. La accin "se encuentra bajo control cognitivo y es el resultado de la actividad interna, cerebral de las imgenes que se forman, de las expectativas que se cumplen, las memorias que entran en la conciencia" Reeve, 1994. (p. 166).

Tolman, entre los aos 1925 y 1959, realiz valiosos aportes en su investigacin. Consider que las personas siempre tienden a obtener o cumplir sus objetivos o metas. Afirm que la conducta era principalmente intencionada y corresponda a una manifestacin de la cognicin o del conocimiento (Reeve, 1994). La persona utiliza hiptesis, expectativas y estrategias para alcanzar sus metas y evitar sus obstculos. La cognicin y los conocimientos sern la base de una expectativa segn la cual una meta ambiental particular poda satisfacer una exigencia corporal.

Las expectativas pueden ser consideradas "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas por acontecimientos biolgicamente significativos" (Reeve, 1994, p. 167). Al aprender qu estmulo es lo que conduce a qu consecuencia, la persona comprende que la presencia de un estmulo especfico predice de forma fiable la presentacin de un segundo estmulo. En consecuencia, el organismo va adquiriendo una serie de asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno, de modo que cada vez que emerja el requerimiento biolgico se har uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductas intencionadas dirigidas a una meta.

Otro terico que realiz importantes aportes al enfoque cognitivo de la motivacin es Kurt Lewin, quien entendi al individuo como un organismo que busca obtener metas y que est en un constante movimiento de acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una tensin que nicamente desaparece mediante la accin consumatora dirigida hacia una meta. La valencia ser el constructo que permita referirse "al grado de valor positivo o negativo de los objetos del entorno de la persona" (Reeve, 1994, p. 168). De esta forma, aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva, en tanto aquellos que se interponen a la satisfaccin de las necesidades tienen una valencia negativa.

En suma, desde este punto de vista las necesidades, una vez activadas, producen mucha actividad cognitiva y conductual y el objeto meta se torna atractivo en funcin de las necesidades que tiene la persona de obtenerlo. En esta secuencia cognicin accin, existen tres tipos de acontecimientos mentales que ocurren, que son: consistencia, planes y metas.

La consistencia se refiere a que las personas tienden a buscar la consistencia en sus cogniciones y acciones, de modo que se esfuerzan para que sus pensamientos sean coherentes entre s y con respecto a sus comportamientos. Asimismo, construyen representaciones cognitivas ideales acerca de sus acciones, los objetos que los rodean y los acontecimientos propios de la vida. Por otra parte, las personas estn conscientes de su estado actual, de los objetos que las rodean y los acontecimientos que les ocurren. As, los planes surgirn como acciones de ajuste a partir de la inconsistencia entre el estado actual y el estado ideal de las personas. Dicha incongruencia actuar como un impulso motivacional y el plan representar el esfuerzo por restablecer la congruencia cognitiva.

El mecanismo mediante el cual los planes energizan la conducta se denomina TOTE (test operate test exit), que en espaol significa testear, operar, testear y salir. Testear se refiere a comparar el estado actual con la situacin ideal; si no existe correspondencia se genera una incongruencia y la persona pone en marcha una secuencia de accin. Al operar sobre su medio, el sujeto se esfuerza por lograr el estado ideal. Luego de la operacionalizacin se realiza un nuevo testeo y en el caso de arrojar nuevamente incongruencia, se opera y as sucesivamente, en un ciclo continuo en pos de disminuir la brecha entre la situacin ideal y la real (Reeve, 1994).

De esta manera, las personas se encuentran adscritas a un plan y atentas a la retroalimentacin (feedback) para detectar desajustes entre el s mismo (self) actual y el ideal, modificando su conducta para minimizar dichas diferencias (Miller, Galanter y Pribram, 1960, en Reeve, 1994). Los planes no son modos de actuar fijos e inalterables, sino por el contrario, estn sujetos a modificaciones sistemticas. Ser la motivacin correctiva la que gatillar el proceso de toma de decisiones, en la que la persona evala las diversas formas de reducir la incongruencia.

Semejante al plan, la meta "es aquello que la persona se esfuerza por conseguir" (Locke, Shaw, Saari y Lathman, 1981, en Reeve, 1994, p. 171). Estos mismos autores afirman que las metas aumentarn significativamente la conducta en tanto sean especficas, difciles y desafiantes. Este tipo de metas centra la atencin de la persona, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a la persona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento. Erez (1977, en Reeve, 1994) agrega otra variable a la efectividad de las metas: la retroalimentacin progresiva, es decir, la evaluacin constante acerca del rendimiento en tanto este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzar la meta. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta mejorando el desempeo.

Se han descrito cuatro razones principales por las cuales la fijacin de metas aumenta el rendimiento: (i) las metas dirigen la atencin hacia la tarea; (ii) las metas movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difcil; (iii) las metas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de desercin; y (iv) las metas alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento (Locke y Latham, 1985, en Reeve, 1994).

Uno de los principales problemas en la fijacin de metas hace referencia a la aceptacin cognitiva del grado de dificultad de la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijada externamente, la persona deber interiorizar dicha meta y fijarla internamente. Este es un punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta no facilitar el aumento en el rendimiento. En otras palabras, "antes de que una meta externamente fijada provoque un rendimiento positivo, ha de convertirse en una meta interiorizada y auto impuesta" (Erez y Sidon 1984, en Reeve, 1994, p.173). La aceptacin de una meta implicar un compromiso personal y una promesa de esfuerzo; por el contrario, la imposicin de una meta implica rechazo, indiferencia y falta de compromiso. Una meta puede rechazarse debido al extremo grado de dificultad con que se perciba y la autopercepcin de fracaso con respecto a ella.

Cuando la persona inicia la tarea con un nivel de motivacin intrnseca baja, las metas a corto plazo aumentan la competencia, porque le confieren a la persona una mayor sensacin de competencia. Por otra parte, si el nivel motivacional intrnseco inicial es alto, sern las metas a largo plazo las que aumentarn la motivacin intrnseca (Reeve, 1994).

Desde esta perspectiva, los planes y las metas estn asociadas a una bsqueda de coherencia del s mismo personal. A partir del procesamiento activo de informacin y de las experiencias, las personas construyen un s mismo (self) o representacin general que corresponde a esquemas o "generalizaciones cognitivas sobre uno mismo derivado de la experiencia pasada que sirven para orientar y organizar el procesamiento de la informacin referida a uno mismo que se da en las experiencias que tiene la persona" (Reeve, 1994, p. 184). En otras palabras, estos esquemas son producto de la reflexin sobre los eventos y el significado personal atribuido a ellos.

Son fuente de motivacin, ya que las discrepancias entre el s mismo actual y el s mismo ideal elicitan conductas que dirigen el comportamiento. La tensin motivacional provocada por la desconfirmacin del autoconcepto inicia y mantiene la conducta hasta que la retroalimentacin indique niveles aceptables de coherencia interna.Teoras motivacionales desde la perspectiva organizacional

La voluntad motivacin dentro del contexto laboral puede ser entendida como la de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, condicionadas por la satisfaccin de alguna necesidad individual (Robbins, 2004), entendiendo por necesidad un estado interno del sujeto que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Una teora de la motivacin en el mbito de la motivacin resulta de utilidad en la medida en que permite explicar qu es aquello que otorga energa y direccin a la conducta del trabajador o, en otras palabras, por qu una persona frente a varias posibilidades elige un camino o emprende una accin que en otras circunstancias rechazara.

Durante la dcada de 1950 se desarrollaron distintas teoras de la motivacin, algunas de las cuales han destacado de manera especial, de modo que an cuando se les han realizado crticas sustanciales, persisten como formas vlidas de explicar la motivacin en las organizaciones. Del total de teoras existentes, se exponen nicamente aquellas que debido a su aporte conceptual posibiliten el adecuado anlisis de las compensaciones con relacin a la motivacin de los trabajadores.

Las teoras presentadas pueden analizarse categorizndolas arbitrariamente desde dos puntos de vista principales: teoras de contenido y teoras de proceso (Arancibia, 2003). Las teoras de contenido intentan responder a interrogantes relacionadas con las necesidades especficas que motivan a las personas y los factores individuales que ponen en marcha conductas orientadas a la consecucin de metas.

Entre estas teoras se destacan la jerarqua de necesidades de Maslow, la teora de los dos factores de Herzberg, la teora de las necesidades de McClelland y el modelo E-R-C de Alderfer. Por otra parte, las teoras de proceso se basan en los procesos cognitivos que subyacen a la motivacin e intentan dar cuenta de cmo se activa, dirige y detiene la conducta en funcin de variables situacionales. Entre estas teoras se destacan la teora de las expectativas de Vroom y la teora de la equidad.

Las compensaciones

Hacia un concepto de compensacin

Segn Barnat (1995), compensar es igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra o dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento de algn dao causado. En ambas definiciones se puede encontrar un elemento central, la idea de intercambio o retribucin.

Si se traslada esta idea al campo organizacional aparece, inmediatamente, la relacin entre persona y organizacin; una relacin de intercambio de recursos en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes evalan lo que estn ofreciendo y lo que estn recibiendo a cambio (Chiavenato, 2000). Este vnculo se establece en la medida en que las personas aportan su trabajo a cambio de algo que recibir en retribucin. Aqu es en efecto donde aparece el concepto de compensacin, el cual, lejos de jugar un rol meramente instrumental, se constituye en un factor determinante de la existencia misma de la organizacin (Fernndez, 2002).

La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les entregan (Dessler, 1996) y que contribuye a la satisfaccin de stos, ayudando as a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

El concepto de compensacin incluye todo tipo de recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin. Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son: satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje (Villanueva y Gonzlez, 2005).

Elementos que componen la compensacin

Segn Villanueva y Gonzlez (2005), la compensacin total se compone de tres grandes elementos: la remuneracin base, los incentivos y los beneficios.

La remuneracin base hace referencia al sueldo base o salario, tambin llamado renta fija. Se podra definir como la remuneracin o pago regular que una persona recibe por sus servicios cuando est empleada por una empresa, que establece una estructura y sistema de pago equitativo a los empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, el desempeo a largo plazo y las competencias (Villanueva y Gonzlez, 2005).

La remuneracin base es la plataforma de la compensacin total y considera los aspectos legales del mercado. Se establece segn rangos de remuneracin por cargo, basado en la importancia o valor relativo de stos en la organizacin. Esto se determina mediante dos procesos: la evaluacin y la valorizacin de cargos. En la evaluacin de cargos se determina el valor relativo de los diferentes cargos de la organizacin considerando, por ejemplo, las competencias clave, garantizando la equidad interna. Por otro lado, la valorizacin de cargos determina su precio de mercado, garantizando as la competitividad externa.

Los incentivos corresponden al componente variable de la compensacin total, ya que estn asociados directamente con el desempeo o productividad, es decir, existe una relacin directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997). El monto del incentivo depende de los resultados y no es algo garantizado.

Dentro de los incentivos se pueden nombrar: bonos, participacin de las ganancias, comisiones y opciones de compra de acciones (stock option), entre otros.

Dependen del desempeo a largo o corto plazo, las metas, los resultados y la reduccin de costos.

Los beneficios son comnmente entendidos como el componente no monetario de la compensacin total, como son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios, plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente, del tipo de organizacin, el tipo de cargo y el nivel jerrquico.

Wilson (2002) plantea un cuarto componente de la compensacin total: los sistemas formales de reconocimiento. Sin embargo, en la presente investigacin, los programas de reconocimiento no son considerados como un componente ms de la compensacin sino como tipo de incentivo, es decir, como una estrategia ms de remuneracin variable, ya que stos cumplen con la condicin de relacin directa entre desempeo y recompensa.

Otra forma de abordar o clasificar los componentes de la compensacin total es a travs de los conceptos de compensacin directa y compensacin indirecta. La compensacin directa correspondera a la llamada remuneracin base y la compensacin indirecta incluye todo lo que complementa la remuneracin base, es decir, la conforman el paquete de beneficios y los incentivos.

Funciones de la compensacin

Fernndez (2002) identifica cuatro funciones de las compensaciones: alineamiento estratgico, equidad interna, competitividad externa y direccin del desempeo.

Alineamiento estratgico

Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores (Fernndez, 2002). Ello, debido a que la compensacin es un medio de comunicacin incuestionable entre los empleados y la organizacin. Los trabajadores son capaces de comprender por qu se les est pagando y qu se espera de ellos, apreciando claramente qu valora la empresa mediante lo que se les est pagando.

En esta idea, si las compensaciones estn diseadas adecuadamente, indicarn qu busca la organizacin y los empleados ajustarn su desempeo a tal expectativa, en la medida que su trabajo - coherente con las metas de la organizacin sea recompensado. As, el esfuerzo debe estar no slo en declarar los valores que promueve la organizacin, sino en transmitirlos prcticamente mediante uno de los medios organizacionales que el trabajador menos cuestiona la compensacin.

Esta relacin entre metas de la organizacin, motivacin y desempeo de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico.

Equidad interna

La equidad interna se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Dicho impacto se evala mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica en la organizacin. Lo equitativo de esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los puestos. Se busca evaluar con la mayor objetividad, en funcin de las responsabilidades y el efecto de stas sobre las metas organizacionales.

Dado que la remuneracin total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por resultados, que corresponde al componente fijo y variable respectivamente, la equidad interna asociada es un criterio central al momento de la contratacin de una persona, ya que como se desconoce su desempeo real, se le paga segn el valor de sueldo asignado al cargo. Luego de esto, no es posible hacer una mirada de sueldos iguales a puestos iguales, pues las rentas se diferenciarn naturalmente segn el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. Fernndez, 2002. (p. #)Competitividad externa

Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar el mercado y establecer el nivel de remuneracin, ya que si no se paga lo que el mercado comparativo ofrece o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, la rotacin y el dao a la eficiencia organizacional es muy alta.

De esta manera, es prctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva en la medida que se comprenda que la remuneracin debe satisfacer no slo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar la equidad interna. Efectivamente, la remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa Fernndez, 2002. (p. 7).

Direccin del desempeo

Esta funcin se refiere a que el diseo de las compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera, ya que la idea es vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa.

El desempeo de las personas se concibe como el activo ms relevante que debe administrar la jefatura, estableciendo los reconocimientos y correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeo esperado, recompensando por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de recompensas no monetarias. Para esto es esencial contar con indicadores medibles del desempeo que sustituyan las evaluaciones subjetivas y sus efectos poco estimulantes sobre la motivacin de la personas (Fernndez, 2002).

La remuneracin tradicional

En la organizacin funcional tradicional, se le pagaba al personal principalmente a travs de salarios bsicos. Estos se determinaban, por lo general, a travs de tres factores: la tarea especfica, la necesidad de mantener cierto nivel de equidad entre los empleados de la organizacin y la necesidad de pagar salarios que fueran competitivos con relacin al mercado, la industria o la regin (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

En este contexto, el salario se basaba en las habilidades individuales y especficas que una persona aportaba a una tarea determinada. No se alentaba a los empleados a desarrollar otras habilidades, ni se los remuneraba por atributos como la flexibilidad, el razonamiento prctico y la aptitud para trabajar con otros. El mensaje era simple: haga su trabajo, hgalo bien y nosotros nos haremos cargo de usted Flannery, Hofrichter y Platten, 1997. (p.130).

Una vez que se haban establecido los niveles salariales iniciales, los aumentos de sueldo para la mayora de los empleados asalariados tradicionales resultaban de las promociones o ascensos, del mrito o del aumento del coste de vida (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997). De esta manera, los empleados estaban habituados a esperar que llegara el aumento por mrito, ya sea se lo merecieran o no por su rendimiento o el de su organizacin.

En general, la estrategia de aumento tradicional del sueldo bsico, si bien surte efecto en organizaciones tradicionales, no contribuye a promover los valores de las culturas laborales ms recientes. En estas organizaciones ms horizontales, el xito individual y grupal depende del rendimiento y del crecimiento lateral de la fuerza laboral, es decir, de la adquisicin de nuevas habilidades y competencias, por lo tanto, la estrategia de remuneracin tradicional no motiva a los empleados para que trabajen ms rpido y mejor, con lo cual no se est respaldando los valores de una organizacin de este tipo como son: el rendimiento, la rapidez y la calidad.

Es as como las algunas organizaciones han llegado a la conclusin que los programas de remuneracin tradicionales han sido eclipsados por sus nuevas estructuras, estrategias y procesos laborales, ya que en lugar de respaldar a la organizacin, estn siendo obstculos para su crecimiento y xito. Por esto, se ha comenzado a buscar nuevas estrategias salariales que ayuden a impulsar y respaldar los nuevos valores de las organizaciones actuales, como son la calidad, el servicio al cliente, el trabajo en equipo y la productividad.

El cambio en las compensaciones de las organizaciones actuales ha sido, en general, hacia estrategias de remuneracin variable basadas en el rendimiento. Estas estrategias incluyen variados programas de incentivo y remuneran tanto el rendimiento individual como el grupal, por lo tanto, los aumentos o disminuciones dependen de estos rendimientos.

Las compensaciones en las organizaciones actuales

En muchas organizaciones se ha comenzado a reestructurar el trabajo y a transformar las culturas laborales y se han olvidado, o han escapado, de lo que se ha llamado el desafo de los recursos humanos en la actualidad: reformular las estrategias salariales Fierman, 1994, en Flannery, Hofrichter y Platten, 1997. (p. 128).

Es muy importante comprender que la cultura y las estrategias salariales se respaldan mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el vaco, sino que se deben contemplar en el contexto de los valores, las estructuras y las metas empresariales siempre cambiantes (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997). As como ciertas culturas son ms apropiadas para inspirar y respaldar ciertos tipos de organizaciones, determinadas estrategias de remuneracin son ms eficaces para respaldar ciertas culturas. Por eso, la armonizacin del sistema de remuneracin con la cultura es decisiva si una organizacin pretende lograr los resultados empresariales deseados (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

En este contexto, Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensacin dinmica, estableciendo que las estrategias de compensacin deben estar dinmicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperantes en una organizacin, que guen a los empleados hacia el tipo de trabajo y desempeo deseados. En este sentido, el rol del psiclogo consiste en identificar la cultura existente en la organizacin y disear estrategias de remuneracin especficas que mejor fomenten el desempeo alineado. As, se puede plantear que existirn tantos sistemas de compensacin como culturas laborales hallan en una organizacin (Rodrguez, 2001, en Fernndez, 2002).

En suma, el concepto de compensacin dinmica hace referencia a una remuneracin que debe cambiar constantemente segn evolucione la organizacin. En otras palabras, el xito de una estrategia de compensacin, que mejore el rendimiento de sus empleados, radica en la armona o sincrona que exista entre sta y los valores y cultura presentes en la organizacin, que estn en constante evolucin.

Otro concepto que aparece al momento de abordar el tema de las compensaciones en la actualidad, es el de recompensa tota, planteado por Zingheim y Schuster (1996). El concepto alude a que la remuneracin no debera reducirse slo a premios o recompensas financieras, sino que las empresas adems deben ofrecer a sus empleados crecimiento personal, un futuro atractivo y un ambiente laboral positivo, conformando as el paquete total de recompensas.

Segn lo anterior, la recompensa total presenta tres componentes principales: compensacin (pago base y pagos variables), beneficios y experiencia o ambiente de trabajo (the work experiencie).

La compensacin y los beneficios son los componentes centrales de la recompensa total. El tercer componente, el ambiente de trabajo, incluye todos los elementos de la recompensa que son importantes para los empleados, pero que muchas veces son intangibles. Estos elementos son: apreciacin y reconocimiento; balance entre trabajo y calidad de vida; valores de la cultura organizacional (como diversidad, oportunidad para innovar y comunicacin); posibilidades de desarrollo (como oportunidades de aprendizaje y desarrollo de carrera); y el medioambiente que incluye caractersticas del trabajo (contenido, variedad, herramientas), el lugar fsico y de la empresa.

Cada uno de estos elementos debe ser considerado como parte de la razn por la cual los empleados quieren trabajar en una organizacin, quieren permanecer en ella y esforzarse por mostrar su mejor desempeo.

La mayora de los diseos de programas de compensacin y beneficios pueden ser replicados, por lo cual el elemento que permite marcar una diferencia y crear una ventaja competitiva es el ambiente de trabajo y cmo ste interacta con el resto de los elementos de la recompensa total, la compensacin y los beneficios. Es de esta manera que las empresas actuales pueden competir en un mercado dinmico y exigente, logrando atraer talentos, retenerlos y motivarlos a mostrar desempeos sobresalientes, alineados con la cultura, permitiendo el logro de los objetivos de la organizacin.

Estrategias de compensacin innovadoras

Las nuevas estrategias de remuneracin caen bajo el concepto, anteriormente planteado, de compensacin dinmica, ya que para que su implementacin sea exitosa, es indispensable considerar los valores de la organizacin. Es imprescindible que exista una sincronizacin entre los valores y las conductas destinadas a respaldarlas (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

El principal objetivo que se pretende lograr mediante la implementacin de estas estrategias es vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad, es decir, comunicar a los empleados clara y especficamente por qu se les est pagando. Por otro lado, se pretende reducir los costos de compensacin, mejorar el nivel de participacin y compromiso del empleado e incrementar el trabajo en equipo, todo estos Valores presentes en las organizaciones en la actualidad.

En general, es la desconexin o falta de sincronizacin entre estos elementos, y no la estrategia de compensacin en s la que causa fracasos, ya que la mayora de estas estrategias innovadoras pueden agregar valor a la organizacin.

A continuacin se describen las estrategias de compensacin innovadoras ms importantes, segn Flannery, Hofrichter y Platten (1997), que se estn implementando en las organizaciones actuales: (i) pago por habilidades, (ii) remuneracin por competencias, (iii) la banda amplia, (iv) compensacin basada en el equipo y, (v) compensacin variable basada en el rendimiento.

Pago por habilidades

Desde hace algn tiempo, se ha observado la tendencia hacia la extincin del trabajador no calificado o con educacin limitada, en lo que se podra denominar un dramtico cambio del msculo al cerebro. Actualmente se sabe que, con menor cantidad de personas que tengan ms desarrollo intelectual se agrega ms valor a la organizacin, por lo cual con menos empleados que trabajan ms y que comparten roles, el desarrollo y la utilizacin de las habilidades se tornan crticos (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

Por esto, muchas organizaciones han adoptado los programas de compensacin que pagan el desarrollo de habilidades y conocimientos. El pago por habilidades representa una alternativa al pago basado en el cargo que la persona ocupa, ya que en lugar que el puesto de un sujeto determine su categora salarial, se "fijan los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados Robbins, 2004. (p.202).

De esta manera, a medida que los empleados adquieren ms habilidades, llegan a ser recursos ms flexibles, ya que no slo son capaces de desempear roles mltiples, sino que adems desarrollan un conocimiento ms amplio de los procesos laborales y con eso una mejor comprensin de la importancia de su contribucin a la organizacin. Esta flexibilidad y comprensin es crucial en las organizaciones que estn implementando equipos de trabajo autodirigidos que comparten tareas.

El pago basado en las habilidades tambin ayuda a los empleados y organizaciones a adaptarse a los rpidos cambios tcnicos del mercado (Robbins, 2004, p. 135), ya que al remunerar el desarrollo de las nuevas habilidades y conocimientos necesarios en un medio ambiente determinado, una organizacin transmite un claro mensaje a su empleados: el mundo est cambiando rpidamente y se espera que usted cambie al mismo ritmo, pero le compensaremos por el crecimiento que ese cambio requiere Flannery, Hofrichter y Platten, 1997. (p. 136).

Remuneracin por las competencias

Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y caractersticas conductuales que, correctamente combinadas frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las conductas en la ejecucin cotidiana del cargo (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

Una forma til de describir una competencia es a travs de la analoga del iceberg. Como el iceberg, una proporcin relativamente pequea de las competencias son fcilmente apreciables porque estn en la superficie. Estas competencias visibles incluyen las habilidades aprendidas y el conocimiento. Por debajo de la superficie, se encuentran los tres niveles adicionales de la conducta que son cruciales para que un rendimiento sea superior o excepcional. Estos niveles son el concepto que una persona tiene de s misma, las caractersticas individuales y los motivos que rigen las conductas.

El modelo de competencias es eminentemente prctico y conductual, lo que lo hace altamente operativo y centrado directamente en los resultados del negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental para cualquier empresa actual. Este modelo aplicado a la estrategia de compensacin, se traduce en una forma de remuneracin que se caracteriza por pagar al personal por las nuevas competencias adquiridas, lo que resulta eficaz para cambiar las conductas y promover nuevas metas y estrategias empresariales.

El primer paso en el desarrollo de un programa de compensacin basado en competencias es identificar las competencias que generan valor para la organizacin y que, por lo tanto, deben ser remuneradas. Esto incluye identificar las competencias especficas que se necesitan para respaldar la estrategia de la organizacin y que generan un valor econmico agregado, es decir, es necesario alinear la misin, la visin y los valores de la organizacin con las competencias que generan el ms alto rendimiento del equipo.

El siguiente paso es averiguar cules son las cualidades, atributos y conductas que distinguen a los trabajadores superiores del resto del personal, para lo cual es necesario definir cul es el rendimiento superior para cada rol, tarea o familia de tareas, analizar qu hacen los mejores trabajadores para lograr sus resultados y, finalmente, identificar las conductas que predicen este rendimiento sobresaliente.

Determinar estas conductas requiere un anlisis minucioso, reflexivo y sistemtico, ya que la mayora no son directamente visibles. Para realizar todo este proceso, la situacin ideal es investigar las competencias clave con los propios trabajadores excepcionales, formulndoles preguntas sobre cmo abordan sus tareas o cmo resuelven los problemas, respuestas a travs de las cuales un entrevistador experimentado puede deducir las competencias clave.

Luego de identificar las competencias, es importante verificarlas y determinar si realmente establecen una diferencia en el rendimiento, ya que en un sistema de pago por competencia es imprescindible utilizar slo las competencias sobresalientes, aquellas que verdaderamente distinguen al mejor del resto. De lo contrario, la organizacin terminar pagando por nuevas conductas, pero no necesariamente por nuevos resultados.

Una vez que las competencias han sido identificadas y comprobadas, se pueden empezar a relacionar con la remuneracin.

Por ltimo, cabe sealar que la remuneracin basada en la competencia requiere algo ms que identificar las competencias y establecer un nuevo programa salarial. Tambin se debe incorporar en los procesos de seleccin y de evaluacin de desempeo basado en cmo trabajan los empleados ms que en lo que logran, que considere las funciones o roles, la informacin del mercado para establecer los niveles salariales y tambin, dado que la organizacin paga y promueve a los empleados sobre la base de la adquisicin de competencias, debe existir un programa de desarrollo adecuado.

La banda amplia: una nueva forma de pago

Antiguamente, los empleados se motivaban por la posibilidad de desarrollar una carrera en una organizacin basada en la promesa de puestos cada vez ms altos, segn eran las estructuras jerrquicas tradicionales. En estas organizaciones, exista un sistema tradicional de pago segn categoras con una gran cantidad de rangos.

Sin embargo, en la actualidad, con estructuras organizacionales cada vez ms planas, los empleados pueden sentirse decepcionados cuando se encuentran con un techo para su desarrollo o deben esperar mucho ms tiempo para una promocin o un aumento de sueldo. Por lo tanto, en escenarios organizacionales con estructuras y culturas ms planas, flexibles y orientadas al trabajo en equipo, se debe buscar una forma de motivar a los empleados en un medio de movilidad restringida. Es as como aparece la estrategia salarial llamada banda amplia, en la cual los numerosos rangos son reemplazados por unas pocas franjas relativamente amplias.

Las bandas o franjas no son otra estrategia de pago, ms bien son una plataforma sobre la cual se puede desarrollar y manejar eficazmente la estrategia de compensacin. Por ejemplo, una organizacin podra ubicar todos los puestos profesionales, gerenciales, tcnicos y administrativos en diversas franjas. As, en lugar de escalar una serie de rangos o categoras, los empleados podran pasar gran parte de sus carreras, sino la totalidad, en una sola franja, desplazndose lateralmente y ganando ms dinero a medida que adquieren nuevas habilidades, competencias o responsabilidades, o a medida que mejoran su rendimiento. Estos seran los criterios para la distribucin en las bandas.

Con este sistema de franjas, el trabajador puede estar ubicado en el puesto ms bajo, pero seguir cobrando ms a medida que desarrolle nuevas habilidades, competencias y/o mejore su rendimiento, acercndose as al lmite superior de la franja. Se permite a los empleados seguir progresando dentro de la organizacin sin ser, necesariamente ascendidos a otra categora; una situacin considerada imposible en los programas salariales jerrquicos.

Compensacin basada en el equipo

Actualmente, las organizaciones estn adoptando el trabajo en equipo para mejorar su rendimiento y obtener una ventaja competitiva. En una encuesta realizada por Hay Group a ms de 250 compaas, ms del 80% expres que haban creado equipos para mejorar la productividad, la calidad de su producto o servicio y la satisfaccin del cliente. Por otra parte, cerca de la mitad dijo que estaba usando los equipos para mejorar la satisfaccin de empleado y el estado de nimo del grupo, as como la flexibilidad en la dotacin de personal (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

De esta manera, las organizaciones han descubierto en el uso de equipos una estrategia eficaz para respaldar los nuevos valores, conductas y metas. Los cambios son ms eficaces si se producen a travs de grupos multifuncionales y multidisciplinarios, ya que los equipos de trabajo son los medios para lograr el trabajo coordinado, dinmico y flexible que surge de la interaccin cara a cara entre sus miembros (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

En suma, para conseguir una organizacin lo suficientemente flexible como para que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente actualizados, y tan dedicada que rinda al mximo de calidad y servicio al cliente, es preciso que ella se organice por equipos de trabajo. Los equipos multifuncionales constituyen una de las piedras angulares de las organizaciones horizontales y requieren, sin lugar a dudas, estructuras de gestin, roles y responsabilidades, medidas de eficiencia, un sistema de recompensas y programas de formacin diferentes.

Por lo tanto, para que la formacin de equipos de trabajo de los resultados esperados, es fundamental la creacin de estrategias de remuneracin que estn sincronizadas y que respalden los nuevos valores del equipo. Asimismo, necesitan de una estrategia que ample el objetivo ms all del rol y rendimiento individual y que, al mismo tiempo remunere al personal por hacer ms con menos supervisin.

El diseo de estrategias de pago basadas en equipos, por lo general, no es complicado si se tiene una idea clara respecto al concepto de equipo: cmo se organizan, cmo operan, cules son las dinmicas de los miembros y qu valores y metas pueden respaldarlas. Una vez que se ha comprendido esto, se puede comenzar a determinar una estrategia de remuneracin apropiada.

En general, los incentivos a grupos alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en pos de los intereses de su empresa. Al vincular las recompensas con el desempeo personal, se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga xito.

Compensacin variable basada en el rendimiento

Las estrategias salariales abordadas hasta el momento se concentran en dos aspectos fundamentales y decisivos para el xito organizacional: el personal y su rendimiento. Sin embargo, si bien las estrategias como la remuneracin basada en la habilidad y la competencia suelen ser vitales para el desarrollo de los nuevos valores y conductas necesarios para cambiar la organizacin, por s mismas no bastan para establecer esa conexin tan importante que impulsa a la organizacin hacia delante (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997), la conexin que vincula al individuo y su rendimiento con el resultado y xito final de la organizacin (Fernndez, 2002).

Este vnculo ha existido durante aos, pero slo para unos pocos grupos de empleados, generalmente altos ejecutivos y en niveles ms bajos de la organizacin, a equipos de venta. Sin embargo, actualmente las organizaciones han comenzado a extender los programas de incentivos, con lo cual se ha descubierto que al permitirles a los empleados compartir los riesgos y las ganancias de la organizacin, stos no slo mejoran su rendimiento, sino que asumen ms responsabilidad por ello (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

El sistema de pago variable basado en el rendimiento, a diferencia de las formas tradicionales de compensacin, no paga al trabajador por antigedad o especialidad, sino que se compensa segn alguna medida individual o colectiva de desempeo. De esta manera, la persona no posee la seguridad que en su prxima liquidacin de sueldo recibir igual cantidad de renta pues no corresponde a una renta fija mensual; el monto de su renta depender exclusivamente del logro de los objetivos propuestos. Las ganancias fluctuarn de acuerdo con los resultados de las mediciones de desempeo.

Este sistema es particularmente atractivo para la administracin, debido a que "parte de los costos fijos de la remuneracin se convierten en costos variables, con lo que se reducen los gastos cuando el desempeo decrece" (Robbins, 2004, p. 199). Por otra parte, al vincular el pago al desempeo, aquellos que no rinden o no alcanzan favorablemente los objetivos propuestos descubren que sus salarios se estancan. Por el contrario, los empleados sobresalientes observan aumentar su remuneracin de manera proporcional a sus contribuciones.

La clave para el xito de las estrategias basadas en el rendimiento, tal como en las otras formas de pago, es la sincronizacin. Las remuneraciones variables deben ser adaptadas a las culturas laborales especficas y a los valores, tanto de la organizacin como de sus empleados. As, las estrategias de pago basadas en el rendimiento pueden ser instrumentos poderosos para motivar a los empleados hacia el desempeo esperado (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).

Otro punto muy importante para el xito de los programas de remuneracin variable, es contar con una gestin del rendimiento altamente eficaz y estrategias de comunicacin para sostenerlos (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997). De hecho, si se pretende relacionar la remuneracin con el rendimiento es imprescindible contar con herramientas eficaces para evaluarlo. Asimismo, si se pretende que los empleados asuman ms riesgos y responsabilidades por el xito de la organizacin, se debe entregar la informacin necesaria. Los empleados no slo deben saber cmo funciona el programa, sino que tambin tienen que saber qu es lo que ellos deben hacer para que funcione. Adems, una vez que se ha iniciado el programa, se debe informar permanentemente a los empleados sobre los progresos que estn teniendo; tienen que saber qu es lo que estn haciendo bien y qu no.

En realidad, en su forma ms pura, la remuneracin variable basada en el rendimiento tiene que ver ms con el envo de mensajes que con la distribucin de un pago (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997). Estos mensajes no slo deben ser claros sino tambin coherentes con la manera de manejar y respaldar el plan general de la empresa. Esta es la razn por la cual los programas de remuneracin variable implementados para eliminar los costes fijos con frecuencia fracasan en el largo plazo.

Dentro de la compensacin variable basada en el rendimiento se pueden encontrar una serie de estrategias o componentes variables de la remuneracin. A continuacin se exponen las ms utilizadas por las organizaciones actuales, de acuerdo con Flannery, Hofrichter y Platten (1997):

Beneficios compartidos

Consiste en compartir, entre ciertos grupos de empleados, un fondo no diferido creado por un porcentaje de beneficios establecido, por lo general, mediante una frmula determinada. Si bien los beneficios compartidos pueden ser eficaces para concentrar a los empleados en el rendimiento financiero de la organizacin, suelen presentar dificultades para relacionar ese rendimiento con los esfuerzos del individuo.

En otras palabras, estos programas pueden motivar a los empleados en un aspecto general, pero no contribuyen directamente a mejorar el rendimiento ni cambiar la conducta de los individuos o equipos. Sin embargo, son eficaces en organizaciones cuya remuneracin fija se paga por debajo del mercado o al mismo nivel y para las que necesitan la flexibilidad de pagar por encima del nivel de mercado en las buenas pocas, sin tener que reducir personal ni costes en los aos difciles. Son los incentivos de uso ms frecuente en grupos bajo el nivel gerencial.

Participacin en las ganancias

Este programa de remuneracin variable se relaciona con el logro de metas muy especficas de productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, entre otras. Si estas metas se logran, entonces el grupo comparte una fraccin de las ganancias monetarias resultantes. A diferencia de los beneficios compartidos, no se concentra en un porcentaje fijo de las utilidades. En este sentido, la ventaja de los planes de participacin en las ganancias sobre los beneficios compartidos es doble.

Primero, porque verdaderamente se autofinancian, cuentan con dinero que la organizacin de otra manera no habra ahorrado ni ganado; y, segundo, porque la conexin entre rendimiento y resultados es mucho ms clara. Si el plan ha sido bien concebido y comunicado, los empleados pueden apreciar qu cambios en la conducta y qu valores conducen a los resultados esperados.

Incentivos para pequeos grupos

En muchas organizaciones, si bien no estn dispuestos a ampliar la remuneracin variable a todos los empleados, han comenzado a crear programas de incentivo para grupos especficos, por ejemplo, de profesionales o grupos de proyecto.

Los incentivos para grupos pequeos se utilizan, por lo general, para proyectos, por lo cual suelen ser temporarios, durando solamente hasta que el grupo lo ha finalizado.

Por lo general, los miembros del grupo comparten equitativamente el pago, aunque las remuneraciones pueden variar de acuerdo con el nivel especfico de la contribucin.

Incentivos individuales

Tradicionalmente, estos incentivos han estado reservados para altos ejecutivos, el personal de ventas y, en algunas ocasiones, para los empleados que trabajan por horas. En general, son relativamente simples y orientados al rendimiento: el empleado recibe una bonificacin si vende una cierta cantidad de productos o logra las metas financieras. Sin embargo, a medida que las empresas aplanan sus jerarquas ejecutivas y esperan ms de sus gerentes medios y profesionales, estos programas de incentivos se estn comenzando a implementar en niveles ms bajos de la organizacin, ya que se estn utilizando para impulsar no slo las metas financieras, sino que tambin los valores ms contemporneos de la productividad, la satisfaccin del cliente, el servicio y la calidad.

Incentivos a largo plazo

Hasta aqu, se han revisado y analizado planes de incentivos de corto plazo, es decir, con ciclos de pago de un ao o menos. Pero existen planes de incentivo que son a largo plazo, tradicionalmente reservados al equipo ejecutivo de la organizacin y creados para concentrar el objetivo en los resultados a largo plazo. No obstante, en la actualidad, algunas empresas estn advirtiendo que pueden ser eficaces en niveles ms bajos.

Por lo general, se adjudican en forma de planes de acciones burstiles para el personal.