business process ) r p b (ri ir eengineering (bpr) · pdf filet i k k l “s“...

Business Process Reenginering (BPR)Business Process Reenginering (BPR)

Business Process Business Process R i i (BPR)R i i (BPR)Reengineering (BPR)Reengineering (BPR)

Langkah awal penerapan SIM Langkah awal penerapan SIM Langkah awal penerapan SIM Langkah awal penerapan SIM

SERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Business Process Reenginering (BPR)

Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???Apakah Organisasi Anda:???

Sering dikeluhkan pelayanannya oleh blik/k t ?

Ini sering terjadi di Ini sering terjadi di publik/kastemer?Sudah tidak jelas lagi apa yang menjadi tujuan dasar adanya organisasi bagi kepentingan publik?

Sektor Swasta/Sektor Swasta/privateprivate

publik?Prosedur/birokrasi yang berbeli-belit/rumit?Banyaknya Sumber daya organisasi yang terbuang percuma?

BagaimanaBagaimanaBagaimanaBagaimanaterbuang percuma?Banyaknya duplikasi kerja serta formulir?Tidak bisa mengikuti perubahan ?Teknologi (informasi) tidak optimal digunakan?

di sektor di sektor blik/ i t h blik/ i t h

di sektor di sektor blik/ i t h blik/ i t h

g ( ) p gProses kerja dilakukan dengan biaya tinggi?Tidak memilki daya saing dengan kompetitor?

publik/pemerintah publik/pemerintah ????????????????

publik/pemerintah publik/pemerintah ????????????????



Kesemuanya itu merupakan Kesemuanya itu merupakan MASALAH YANG BERKAITAN dengan:MASALAH YANG BERKAITAN dengan:



Apa itu P r o s e s ??Apa itu P r o s e s ??

“ S k l k i t “..........Sekumpulan kegiatan yang menggunakan satu

t l bih I t d macam atau lebih Input dan menghasilkan sebuah Outputang memp n ai nilai(bernilai)yang mempunyai nilai(bernilai)bagi penggunanya/Kastemer”

Hammer & Champy (1993)

SERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENSERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMEN


MACAMMACAM--MACAMMACAM PROSESPROSESMACAMMACAM--MACAMMACAM PROSESPROSESProses UtamaProses UtamaProses yang menghasilkan jasa/produk yang diterima atau mempunyai dampak pada kastemerditerima atau mempunyai dampak pada kastemer external.Contoh:Promosi produk, customer service, pengembangan produk, produksi, produk.produk, produksi, produk.

Proses pendukungProses pendukungProses yg biasanya tidak tampak untuk kastemer eksternal, tetapi mendukung proses utama.p oses u .Contoh:Manajemen fasilitas, rekruitmen, pengembangan sistem, anggaran, HRD.

Proses manajemenProses manajemenProses manajemenProses manajemenProses yang mengorganisasikan, mengkoordinasikan, memonitor dan mengarahkan kegiatan-kegiatan organisasiContoh:


Stratejik planning, pengalokasian sumber daya organisasi, manajemen keuangan dll..


Apa yang biasanya dilakukan untuk Apa yang biasanya dilakukan untuk menyelesaikan masalah:menyelesaikan masalah:



Permasalahan dengan Continous Permasalahan dengan Continous I tI tImprovement……Improvement……

Tidak menyelesaikan Tidak menyelesaikan Permasalahan proses secara fundamentalPermasalahan proses secara fundamental

Proses organisasi Proses organisasi cenderung tetap merupakan akumulasi dari cenderung tetap merupakan akumulasi dari

Proses organisasi Proses organisasi cenderung tetap merupakan akumulasi dari cenderung tetap merupakan akumulasi dari

Permasalahan proses secara fundamentalPermasalahan proses secara fundamental

cenderung tetap merupakan akumulasi dari cenderung tetap merupakan akumulasi dari aktifitasaktifitas--aktifitas yang ketinggalan jaman, yang aktifitas yang ketinggalan jaman, yang

tidak lagi dibutuhkan atau tidak lagi memberikan tidak lagi dibutuhkan atau tidak lagi memberikan il i t b h d i iil i t b h d i i

cenderung tetap merupakan akumulasi dari cenderung tetap merupakan akumulasi dari aktifitasaktifitas--aktifitas yang ketinggalan jaman, yang aktifitas yang ketinggalan jaman, yang

tidak lagi dibutuhkan atau tidak lagi memberikan tidak lagi dibutuhkan atau tidak lagi memberikan il i t b h d i iil i t b h d i i


nilai tambah pada organisasi.nilai tambah pada organisasi.nilai tambah pada organisasi.nilai tambah pada organisasi.

Business Process Reenginering (BPR)Organisasi pemerintah masih cenderung menggunakan Organisasi pemerintah masih cenderung menggunakan

d k t f i d l k i td k t f i d l k i tpendekatan fungsi dalam merancang kegiatan pendekatan fungsi dalam merancang kegiatan organisasinya (Tugas, Pokok dan Fungsi)organisasinya (Tugas, Pokok dan Fungsi)

CEO

SERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENFungsi


Apa itu BPR ?Apa itu BPR ?Apa itu BPR ?Apa itu BPR ?Apa itu BPR…?Apa itu BPR…?Apa itu BPR…?Apa itu BPR…?“ “ Pemikiran ulang secara Pemikiran ulang secara

fundamental fundamental dan pendesainan dan pendesainan “ “ Pemikiran ulang secara Pemikiran ulang secara

fundamental fundamental dan pendesainan dan pendesainan fundamental fundamental dan pendesainan dan pendesainan ulang secara ulang secara radikalradikal dari dari prosesproses

kerja (kepemerintahan) untuk kerja (kepemerintahan) untuk

fundamental fundamental dan pendesainan dan pendesainan ulang secara ulang secara radikalradikal dari dari prosesproses

kerja (kepemerintahan) untuk kerja (kepemerintahan) untuk kerja (kepemerintahan) untuk kerja (kepemerintahan) untuk mencapai kemajuan secara mencapai kemajuan secara

dramatis dramatis dalam ukurandalam ukuran--ukuran ukuran

kerja (kepemerintahan) untuk kerja (kepemerintahan) untuk mencapai kemajuan secara mencapai kemajuan secara

dramatis dramatis dalam ukurandalam ukuran--ukuran ukuran dramatis dramatis dalam ukurandalam ukuran--ukuran ukuran kritis dari kinerja seperti biaya, kritis dari kinerja seperti biaya,

kualitas pelayanan kecepatan dllkualitas pelayanan kecepatan dll””

dramatis dramatis dalam ukurandalam ukuran--ukuran ukuran kritis dari kinerja seperti biaya, kritis dari kinerja seperti biaya,

kualitas pelayanan kecepatan dllkualitas pelayanan kecepatan dll””


kualitas,pelayanan, kecepatan dllkualitas,pelayanan, kecepatan dllkualitas,pelayanan, kecepatan dllkualitas,pelayanan, kecepatan dllHammer & Champy (1993)Hammer & Champy (1993)Hammer & Champy (1993)Hammer & Champy (1993)


B E B E R A P A I S T I L A H K U N C IB E B E R A P A I S T I L A H K U N C IB E B E R A P A I S T I L A H K U N C IB E B E R A P A I S T I L A H K U N C IB E B E R A P A I S T I L A H K U N C I . . . . . B E B E R A P A I S T I L A H K U N C I . . . . . B E B E R A P A I S T I L A H K U N C I . . . . . B E B E R A P A I S T I L A H K U N C I . . . . .

FUNDAMENTALFUNDAMENTAL-- Tanyakan pertanyaan mendasar tentang organisasi dan bagaimana itu Tanyakan pertanyaan mendasar tentang organisasi dan bagaimana itu

beroperasiberoperasi-- Tentukan apa yang orgns. harus lakukan dan bagaimana melakukannyaTentukan apa yang orgns. harus lakukan dan bagaimana melakukannya

RADIKALRADIKALRADIKALRADIKAL--Mendapatkan akar/sumber dari segala sesuatu dan menemukan Mendapatkan akar/sumber dari segala sesuatu dan menemukan secara komplet cara/jalan baru untuk melakukan kerja.secara komplet cara/jalan baru untuk melakukan kerja.

DRAMATIKDRAMATIK-- Mencapai lompatan dalam kinerja dan tidak kemajuan sebagianMencapai lompatan dalam kinerja dan tidak kemajuan sebagian--sebagian sebagian

atau berkelanjutan. atau berkelanjutan. jjPROSESPROSES-- Sekumpulan kegiatan yang menggunakan satu macam atau lebih Sekumpulan kegiatan yang menggunakan satu macam atau lebih

InputInput dan menghasilkan sebuahdan menghasilkan sebuah OutputOutput yang mempunyaiyang mempunyai


InputInput dan menghasilkan sebuah dan menghasilkan sebuah OutputOutput yang mempunyai yang mempunyai nilai(bernilai)nilai(bernilai) bagi bagi penggunanya/Kastemerpenggunanya/Kastemer

Business Process Reenginering (BPR)Business Process Reenginering (BPR)Prinsip fundamental yang dituju BPR……. Struktur O i i f k d PROSES

CEO

Organisasi yang fokus pada PROSES.

Internal

Pelayanan Online

Eksternal

CEO

Pengembangan produk

Sistem Pendukung Keputusan

Eksternal

SIMTAP/online service

SERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENSERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENFungsi


BPR dan Continous ImprovementBPR dan Continous ImprovementBPR dan Continous ImprovementBPR dan Continous Improvement

Proses

BPR dan Continous Improvement. . . . . BPR dan Continous Improvement. . . . . BPR dan Continous Improvement. . . . . BPR dan Continous Improvement. . . . .

Proses Pengembangan

C

CG C: Continous Improvement

B: BPR

GC

SERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENSERI: SISTEM INFORMASI MANAJEMENWaktu

Business Process Reenginering (BPR)Business Process Reenginering (BPR)Perbedaan antara BPR dan Continous Improvement

( g b g b k l j t )(pengembangan berkelanjutan)Faktor BPR Countinous

Improvemant Tingkat Perubahan Radikal Incremental, berkelanjutan

Tujuan Pengembangan dramatis Kecil, peningkatan kumulatif

Karakteristik perubahan Perubahan cepat Gradual perubahan konstanKarakteristik perubahan Perubahan cepat Gradual, perubahan konstan

Dampak thd organisasi Tinggi Rendah

Resiko relatif Tinggi Rendah

Penerapan Diarahkan, Top-down Pemberdayaan, dari bawah

Filsafat Desain /pembangunan ulang Pelihara dan tingkatkan

Keterlibatan Top Manajemen Intensif Hanya permulaan

Pendorong TI, rancangan organisasi Manajamen kualitas

Potensi penggunaan TI Sangat Tinggi Hanya kalau diperlukan



MotifMotif--motif untuk menerapkan BPR ?motif untuk menerapkan BPR ?MotifMotif--motif untuk menerapkan BPR ?motif untuk menerapkan BPR ?MotifMotif--motif untuk menerapkan BPR ?motif untuk menerapkan BPR ?MotifMotif--motif untuk menerapkan BPR ?motif untuk menerapkan BPR ?• Menambah Pendapatan• Mengurangi biayaMengurangi biaya• Meningkatkan pelayanan• Meningkatkan daya saing• Memperbaiki efisiensi kerja• Meningkatkan kapasitas• Menyesuiakan dengan krisis• Mengeksploitasi Teknologi baru

M tik i t l• Menggantikan sistem yang lama

Apakah motif ini juga perlu Apakah motif ini juga perlu Apakah motif ini juga perlu Apakah motif ini juga perlu diraih oleh sektor diraih oleh sektor publik????publik????



Macam-macam Tipe Proyek BPRMacam macam Tipe Proyek BPR

11 Relokasi pekerjaan dari/ke kastemer dan supplierRelokasi pekerjaan dari/ke kastemer dan supplier1.1. Relokasi pekerjaan dari/ke kastemer dan supplierRelokasi pekerjaan dari/ke kastemer dan supplier2.2. Mengurangi Interface (Hubungan antar Muka)Mengurangi Interface (Hubungan antar Muka)3.3. Integrasi dan menyatukan tugasIntegrasi dan menyatukan tugas4.4. Paralelisme alamiahParalelisme alamiah5.5. Standarisasi dan kastemisasi Standarisasi dan kastemisasi 6.6. Mengurangi penggunaan sumber dayaMengurangi penggunaan sumber daya6.6. Mengurangi penggunaan sumber dayaMengurangi penggunaan sumber daya7.7. Mempercepat proses pengambilan keputusanMempercepat proses pengambilan keputusan



1. Relokasi pekerjaan1. Relokasi pekerjaan

Memecahkan masalah:• Dapatkah organisasi mengambil alih pekerjaan

yang saat ini dipegang ke pihak lain• Maukah publik/kastemer mengambil alih

beberapa pekerjaan dari organisasi.

Contoh: ATM VS BankSh i li P B iShoping online, Pom Bensin

Swalayan, Dll.Pertimbangan:

Kesedian untuk membayar VS kesediaan untuk • Kesedian untuk membayar VS kesediaan untuk melakukan sendiri

• Relatifitas lebih mudah/susah untuk kastemer/organisasi untuk dilakukan


kastemer/organisasi untuk dilakukan


2 Mengurangi Interface (Hubungan antar Muka)2. Mengurangi Interface (Hubungan antar Muka)

Memecahkan masalah:• Dapatkah beberapa interface terpisah antara

organisasi dan kastemer dikurangi?• Dapatkan solusi-solusi otomatis diperoleh p p

untuk mengurangi kebutuhan besar dari interface

Contoh: Otomatisasi information desk (contoh dial 109 untukContoh: Otomatisasi information desk (contoh dial 109 untukContoh: Otomatisasi information desk, (contoh dial 109 untuk Contoh: Otomatisasi information desk, (contoh dial 109 untuk menanyakan informasi tagihan telp) menanyakan informasi tagihan telp)

Pertimbangan:g• Kehilangan keintiman dan kontak

personal• Sulit mengkoordinasikan &


Sulit mengkoordinasikan & memelihara konsistensi


Ata Kas s B s a• Atau……..Kasus Busway



3. Intergrasi dan menyatukan tugasMemecahkan masalah:• Dapatkan jalur prosedur dikurangi untuk mengurangi kesalahan dan keterlambatanmengurangi kesalahan dan keterlambatan

Sampaikan Periksa Persyaratan Persiapan Contoh IBM credit ProsesSebelum BPR

Kastemer telp.

Sampaikan permintaan Cheking kredit Periksa Persyaratan pemenuhan

20 menit 30 menit10 menit 30 menit

7 hari rata-rata (terburuk 2 minggu)( gg )

effektif= Waktu sebenarnyawaktu menunggu

= 90 Menit7x8X 60 menit


waktu menunggu 7x8X 60 menit


Proses setelah BPR……T AhliTenaga Ahli

Kastemer telp.

90%10%

Pemeriksa Kredit

Pemeriksapersyaratanp y

90%

Database&

PemeriksaK i

Waktu bernilai/waktu menunggu90/4 jam

14 K li l bih t

Database&Expert sistem


Kesiapan14 Kali lebih cepat


4. Paralelisme alamiah

Apakah kegiatan

Proses sebelum BPR

dapat dilakukan secara bersamaan (dibuat secara

l l) dib di parelel) dibanding secara bersambung/sekuen/serial?

MerketingDesainerserial?

Contoh: Kodak EngineeringPertimbangan:Pertimbangan:Proses yang panjang dengan banyak tugas yang saling

Insinyur/teknisi


y g gketergantungan Pabrik


Proses dengan BPRProses dengan BPR…..

Desainer

Merketing

Desainer

Desain terintegrasi


Insinyur/teknisi Pabrik


5. Standarisasi & Kastemisasi

Kastemisasi: Menyesuaikan dengan keinginan pelangganMemecahkan masalah:Memecahkan masalah:Bagimana kebutuhan akan sesuatu yang saling bertentangan yaitu standarisasi dan b k ilih di l ikbanyak pilihan diselesaikan

Contoh: IKEA (perusahaan Mebel) M j l k d i k b li d kMenjual komponen standar tetapi kastemer membeli produk yang unikPertimbangan:Pertimbangan:•Komponen yang standar tetapi memberikan kebebasan untuk mengkombinasikan•Biaya untuk kastemisasi (banyak pilihan) VS kesediaan


•Biaya untuk kastemisasi (banyak pilihan) VS kesediaan untuk membayar


6. Mengurangi Penggunaan Sumber Daya6. Mengurangi Penggunaan Sumber Daya

Memecahkan masalah:Bagaimana mengurangi pengunaan sumber daya g g g p g ytetapi dapat lebih memuaskan pelanggan/publik

Contoh:Komite Pemilihan Umum IndiaProsedur pemilu sama Masalah utama:Prosedur pemilu sama dengan di Indonesia (menggunakan kertas

)

-Logistik-Kerumitan

- waktusuara) waktu-manfaat



7. Mempercepat proses pengambilan keputusan7. Mempercepat proses pengambilan keputusan

Memecahkan masalah:Dapatkah perbaikan proses dihasilkan dari Dapatkah perbaikan proses dihasilkan dari perubahan alur pengambilan keputusan

Example: pUNITED COLOR OF BENETTON

id iConsiderations:• Kelebihan stock VS kekurangan stocking /terlambat mengirim•Seberapa cepat kastemer dapat menyebutkan kebutuhannya


p p p y y(dapatkah teknologi menolong)


Peranan TI di BPRPeranan TI di BPRPeranan TI di BPRPeranan TI di BPR

The REAL power of technology isThe REAL power of technology isNOTNOTNOTNOT

To make the old process work To make the old process work fasterfaster

BUTBUTEnables the organisation toEnables the organisation to

Break old rules andBreak old rules andBreak old rules andBreak old rules andCREATE new ways of workingCREATE new ways of working

K k t b d i t k l i BUKAN d b iKekuatan sebenarnya dari teknologi BUKAN pada bagaimana membuat proses kerja lama menjadi lebih cepat

TETAPI membuat mampu organisasi untuk merombak aturan


lama dan MENCIPTAKAN cara kerja yang baru.


OO NT NTOO NT NTOO22 + NT+ NT

OO22 + NT+ NT = =

COCO= =

COCOCOCO22COCO22

OLD Organisation + New Technology=

Costly Old Organisation

OLD Organisation + New Technology=

Costly Old Organisation


y gy g


TAHAPAN PERENCANAAN BPRTAHAPAN PERENCANAAN BPRTAHAPAN PERENCANAAN BPRTAHAPAN PERENCANAAN BPR

pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis

prosesPerancanganPerancangan

proses Validasi Perencanaan penerapan

Perencanaan penerapan



pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis




Review pendahuluanReview pendahuluan

• Apakah pelaksanaan BPR mempunyai keuntungan yang signifikan

• Proses apa yang harus di reenginering

• Berapa besar scope dari proses reengineering

• Prioritas apa yang harus diberikan untuk proses yang p y g p y gberbeda



pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis




Analisis prosesAnalisis proses

• Bagaimana kinerja proses yang sekarang?• Apa permasalahan dan kekurangan dalam proses?• Kebutuhan apa yang perlu dipuaskan dari kastemer dan • Kebutuhan apa yang perlu dipuaskan dari kastemer, dan bagaimana memuaskannya?• Apakah ada peluang untuk memperbaiki proses?• Apa tujuan khusus yang harus dicapai oleh BPR



pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis




Perancangan ProsesPerancangan Proses

• Pengkoleksian Ide-ide yang besar untuk proses reenginering

• Spesifikasi detail proses reenginering, pengorganisasian dan struktur kerja, sistem manajemen dan pengukuran, budaya organisasi dll.



pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis




ValidasiValidasi

• Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk merubah organisasi dari kondisi sekarang menujua kondisi yang diharapkan melalui BPRdiharapkan melalui BPR

•Dengan prioritas apa dan dengan urutan seperti apa perubahan akan diambil?

• Sumber daya apa yng dibutuhkan untuk implementasi dan y p y g pbagaimana itu diperoleh dan dikoordinasikan



pendahuluanReview

pendahuluanAnalisis


proses Validasi PenerapanPenerapan

Tahap PenerapanTahap Penerapan

• Implementasikan BPR

• Kembangkan Sistem yang dibutuhkan• Kembangkan Sistem yang dibutuhkan

• Kelola proses perubahan (management change)



Cheklist dari Desain BPRMengurangi Proses-Kurangi persetujuan yang multiple-Mengurangi jumlah penangananMengurangi jumlah penanganan-Mengurangi jumlah pelimpahan-Hilangkan formulir dan database duplikat-Hapuskan data yang tidak bergunap y g g-Hapuskan penggadaan

Outsource-Perlakukan partner sebagai partner yang sesungguhnya-Investasi dan pengembangan bersama

P ti b k K tid k kiPertimbangkan Ketidakmungkinan-Apa yang kastemer inginkan tetapi tidak mungkin untuk dimiliki?-Bagaimana juka kastemer dijadikan partnerBagaiman jadinya lingkungan bisnis dan proses di abad mendatang?


-Bagaiman jadinya lingkungan bisnis dan proses di abad mendatang?-Pertimbnagkan industri yang lain


MMempercepat proses-Gabungkan kegiatan sejenis-Paralelkan kegiatan-kegiatanRubah alur kegiatan-Rubah alur kegiatan

-Kurangi gangguan-Tingkatkan ketepatan/kecepatan-Kurangi penggerakan dari hasilKurangi penggerakan dari hasil-Standarisasi-Otomatiskan kegiatan di jalur kritis bila memungkinkan

Kejelasan Proses-Tingkatkan penggunaan data/informasi/pengetahuan

Aspek geografis-Pindah ke lokasi yang lain-Kurangi gerakan fisikK di ik t b j k j h


-Koordinasikan proses antara yang berjarak jauh


K t i iKastemerisasi:-Kastemerisasi secara masal (manufakturing maupun jasa)

Keunggulan bersaing Melalui sumber yang berbeda-beda:-Memperbaiki mutu dari nilai pendukung (tingkatkan hubungan dan integrasi)hubungan dan integrasi)-Ciptakan alat yang dpat mengikat kuat pelanggan (menyediakkan pelayanan bernilai tambah)


business process ) r p b (ri ir eengineering (bpr) · pdf filet i k k l “s“...

Documents