buku kepemimpinan

5/6/2018 Buku Kepemimpinan - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/buku-kepemimpinan 1/102

Kepemimpinan yang Memotivasi

Nomor Produk 6426Penerbit Gramedia Pustaka Utama

Pengarang John Adair

Harga Rp. 35.000,00Rp. 31.500,00

Tanggal Publish08 Sep 2008

Membangun Skill Kepemimpinan: Cara

Memberdayakan dengan Metode

Kepemimpinan Situasional

• Membangun Skill Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode

Kepemimpinan Situasional

Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku

Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership

BUKU SERI KEPIMPINAN

Membangun Skil Kepemimpinan:

Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan

Situasional

Pendahuluan

Pernahkah Anda melihat seorang pemimpin yang penuh pengabdian. Ia bekerja siang dan

malam, bahkan sampai melalaikan istri dan anak-anaknya. Ia juga tidak mempersoalkan

fasilitas yang tersedia, apalagi fasilitas bagi dirinya sendiri. Selain itu, orang itu hidup bagaikan sebuah dinamo yang berdaya besar dan kuat serta terus dihangati oleh visinya.

Dalam banyak hal, sikap hidup dan kepemimpinannya menjadi teladan. Namun, secara

faktual, ia tidak berhasil membuat komunitasnya bergerak atau berubah. Visinya seakan

tinggal menjadi impian belaka. Apa yang salah disini?

Salah satu definisi kepemimpinan adalah daya untuk mendorong dan mengarahkan

orang-orang untuk bergerak mencari tujuan komunitas. Kepemimpinan dalam suatu

komunitas akan menentukan bagaimana struktur, sistem dan budaya dipelihara dan

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/membangun_skill_kepemimpinan_cara_memberdayakan_dengan_metod


http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_membangun_skill_kepemimpinan_cara_memberdayakan_dengan_metode_kepemimpinan_&t=Membangun%20Skill%20Kepemimpinan%3A%20Cara%20Memberdayakan%20dengan%20Metode%20Kepemimpinan%20Situasional%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp

http://lead.sabda.org/taxonomy/term/544

http://lead.sabda.org/kategori_bahan_indo_lead/self_leadership



http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_membangun_skill_kepemimpinan_cara_memberdayakan_dengan_metode_kepemimpinan_&t=Membangun%20Skill%20Kepemimpinan%3A%20Cara%20Memberdayakan%20dengan%20Metode%20Kepemimpinan%20Situasional%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





diperkembangkan sehingga terjadi "gerak" bersama untuk mencapai misi komunitas

tersebut.

Musa mencoba menjadi pemimpin yang baik, namun secara de facto, dirinyalah yangmenjadikan Israel tidak bergerak secepat yang diinginkan. Dirinya pula yang

membuatnya lelah dan tidak dapat berfungsi optimum. Ia tidak membuat suatu budayakerja yang mendorong gerak yang kuat dan pemberdayaan pengikutnya. Ia menjadi pusat

dinamika komunitasnya. Akibatnya, kekuatan dari komunitasnya ditentukan olehkekuatannya sendiri, sedangkan potensi-potensi orang lain yang Tuhan letakkan di

sekitarnya, terbengkalai.

Ketika Musa berubah, bangsa Israilpun berubah dalam cara kerja dan kecepatan gerak

mereka. Potensi-potensi tidur kini dimunculkan ke permukaan. Berkat Tuhan mengalir lebih deras.

Dalam dunia modern, apalagi di dalam dunia pelayanan gerejawi atau organisasi Kristen

hal serupa terjadi. Para pemimpin yang bekerja keras menjadi penghalang bagi berkatTuhan. Bukan karena mereka malas, atau culas, serta picik. Mereka lalai untuk

memberdayakan banyak orang. Jadi bagaimana cara memberdayakan?

Pertama, kesediaan memberdayakan merupakan suatu sikap spiritual. Orang yang

bersedia memberdayakan orang lain menyatakan di depan orang banyak bahwa iamempercayakan semua proses pelayanannya kepada Tuhan dan orang-orang yang Ia

letakkan di sekitarnya. Ia tidak menjadikan dirinya pusat segalanya. Ia hanya melakukan

apa yang menjadi bagiannya seperti seorang petani yang menabur dan di malam hari ia

tidur. Benih yang ditaburkan bertumbuh, dan bagaimana hal itu terjadi ia tidak tahu.Dalam melakukan proses ini, seringkali memang ada orang yang tidak memahami sang

pemimpin. Orang sering menginginkan si pemimpin tampil di segala urusan dan denganmenonjol.

Secara filosofis ada suatu pendapat dari James McGreror Burns yang membedakan

kepemimpinan transaksionil dan transformasionil. Kepemimpinan transaksionil

merupakan usaha menjalankan proses kepemimpinan sedemikian rupa sehingga sebagian

besar pihak terpuaskan. Dengan kata lain kepemimpinan merupakan proses bertransaksisehingga semua merasa untung dan bahagia karena apa yang dikehendaki didapatkan.

Dengan cara seperti ini kepemimpinan yang ada dipertahankan karena kehadirannya

menjaminkan adanya transaksi yang paling menguntungkan. Orang-orang serupa ini akansulit menjadi pemimpin yang melayani dan memberdayakan.

Kepemimpinan yang bercorak transformasionil adalah kepemimpinan yang menekankan

gerak maju atau perubahan dari setiap pihak dan dari organisasinya. Di dalam

menjaminkan tranformasi atau perubahan berkualitas ini, bila perlu diambil resiko-resikoseperti konflik atau pertentangan terbuka. Bila perlu, corak transaksi memang dapat

dipergunakan, namun bukan semata-mata demi didapatkan rasa senang dan rasa

beruntung pada semua pihak, namun demi tercapainya perubahan dan perkembangan.



Kedua, suatu keterampilan perlu dipelajari dengan serius. Suatu metode pelaksanaan

pemberdayaan yang sangat populer sejak akhir dekade lalu adalah apa yang

dikembangkan oleh Blanchard dan Hersey dengan nama kepemimpinan situasionil.

Kerangka kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasionil adalah suatu metode pelaksanaan kepemimpinan secara mikro,

artinya bagaimana seorang pemimpin harus menghadapi orang-orang yang dipimpinnya

sehari-hari. Jadi sifatnya adalah ilmu yang praktis dan taktis.

Di balik praktek kepemimpinan situasional terdapat suatu filosofi bahwa seorang pemimpin haruslah mengubah orang lain, meneladani, serta telaten mengamati kemajuan

dari orang yang ia pimpin. Ia harus memiliki sensitivitas untuk mem"baca" siapa yang ia

pimpin sehingga dapat menentukan gaya memimpin yang paling cocok bagi mereka.Untuk tiap kategori orang tertentu diperlukan suatu pendekatan atau cara kepemimpinan

tersendiri. karenanya, Blanchard menekankan perlunya kita meneliti variabel-variabel

yang berpengaruh di dalam kerangka membuat klasifikasi orang-orang yang dipimpin.Blanchard dan Hersey mendapatkan bahwa ada dua variabel yang berperan disini, yaitu

kematangan pribadi dan tugas kepemimpinan.

Kematangan yang dipimpin: Berdasarkan penelitian terhadap kenyataan kasat mata,

maka pertama-tama tingkat kematangan orang yang dipimpin ternyata dapatdikategorikan ke dalam empat jendela kematangan sebagai berikut

MATANG HAMPIR MATANG TUMBUH TIDAK MATANG

Orang-orang yang tidak matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki motivasi

rendah dan kemampuan kerja yang rendah.

Orang-orang yang sedang bertumbuh: mereka adalah orang-orang yang kadang kalamemiliki motivasi namun masih belum memiliki kemampuan kerja yang tinggi.

Orang-orang yang hampir matang: mereka adalah orang-oang yang telah memiliki

kemampuan kerja yang tinggi, dan sering belum termotivir untuk melakukan apa yang

menjadi tujuan dari pemimpin mereka.

Orang-orang yang matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki kemampuan kerjayang tinggi serta umumnya sudah bermotivasi mencapai tujuan bersama.

Pembagian tersebut berdasar dua variabel yaitu tingkat motivasi alias berapa maunya

mereka bekerja dan tingkat kompetensi alias tingkat pengalaman dan skil mereka.

Kombinasi dari kedua variabel tadi menghasilkan suatu matriks sebagai berikut:

4 3 2 1



Mampu

&

Mau

Mampu

Tapi Pudar

Kemauannya

Tidak

Mampu

TapiSudahMau

Tidak

Mampu

DanTidak

Mau

Tugas kepemimpinan: Selanjutnya, Blanchard dan Hersey meneliti bahwa tindakankepemimpinan mencakup dua urusan, yaitu proses mengarahkan orang yang dipimpin

kepada tujuan bersama serta proses memelihara hubungan dengan mereka yang

dipimpin. Dengan cara lain dapat dikatakan bahwa mereka yang dipimpin membutuhkan

bantuan pemimpin untuk memelihara motivasi mereka serta mengarahkan langkah-langkah mereka kepada tujuan yang ingin di capai.

H

U

B

U

N

G

A

N

PENGARAHAN

Penerapan

Dengan dasar konsep tersebut maka, pada kategori yang pertama terdapat orang-orangyang harus dipimpin dengan memberikan mereka pengarahan yang rinci dan mendalam.

Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan enerji yang besar untuk pengarahan bagi mereka. Selanjutnya untuk mereka juga si pemimpin harus memelihara hubungan,

namun pada intensitas yang terbatas, atau secukupnya. Dengan kata lain metodekepemimpinan yang baik adalah yang memberikan rincian penugasan atau instruksi dan

kemudian supervisi yang ketat dengan hubungan sekedarnya.

Pada kategori yang kedua terdapat orang-orang yang harus dipimpin dengan memberikan

mereka pengarahan yang secukupnya. Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan



enerji yang sekedarnya untuk pengarahan bagi mereka, namun untuk mereka si pemimpin

harus memelihara hubungan dengan intensitas yang tinggi. Dengan kata lain, terhadap

orang-orang dikategori ini keputusan-keputusan pemimpin dan tujuan yang hendak dicapai disampaikan, kemudian mereka dapat meminta penjelasan.

Pada kategori yang ketiga, pengarahan diberikan dalam bentuk "membagikan" gagasan.Kemudian hubungan yang tinggi dinyatakan dengan mengajak mereka yang dipimpin

bersama-sama mengambil keputusan. Perhatian utama disini adalah agar mereka dapatdiyakinkan untuk bekerja menuju tujuan bersama.

Pada kategori yang terakhir, pendelegasian wewenang dan tugas diberikan dengan

pengarahan sekedarnya, yaitu tentang tujuan umum yang hendak dicapai. Mereka yang

dipimpin diberikan wewenang mengambil keputusan dan tanggung jawab yang luas.

Bila dikombinasikan keempat metode kepemimpinan tadi dengan tingkat kematangan,

maka didapatkan skema sebagai berikut:

Tinggi Sedang Rendah

M4 M3 M2 M1

mampu

&

mau

Mampu

&

tidak

mau

Tdk

mampu

&

mau

Tdk

mampu

&

tidak mau

Dengan kata lain, metode kepemimpinan yang pertama cocok untuk orang-orang yang

belum matang, metode yang kedua untuk orang-orang yang bertumbuh, metode yang

ketiga untuk mereka yang hampir matang, sedangkan metode terakhir sangat baik dipergunakan bagi mereka yang sudah matang.

Penugasan tinggi dan hubungan tinggi

Hubungan secukupnya dan Penugasan secukupnya

HUBUNGAN

Penugasan agak tinggi dan hubungan tinggi

Hubungan tinggi dan Penugasan rendah



TINGKAT PENUGASAN

Metode kepemimpinan situasionil ini menolong di dalam praktek nyata namun hanya

dapat berguna bila sang pemimpin mampu membaca dengan akurat siapa yangdipimpinnya. Selain itu penerimaan atas keterbatasan dan keunggulan tiap orang yang

dipimpinnya merupakan ciri utama metode ini. Maka, keluwesan harus menjadi titik berangkat dari kepemimpinan situasionil ini. Bila dikaitkan metode ini dengan dua jenis

kepemimpinan yang dibahas sebelumnya, maka metode ini bersifat sekaligus traksionildan transformatoris. Kata kuncinya adalah bagaimana pemimpin berkomunikasi pada

tingkat kematangan orang-orang yang dipimpinnya. Namun, bila pemimpin tadi tidak

mengubah pola kepemimpinan pada saat orang yang dipimpinnya telah bertumbuh lebihmatang, maka ia akan mengalami kesulitan-kesulitan.

Hal yang penting dari kepemimpinan tersebut, ialah bagaimana sang pemimpin menolong

agar orang yang ia pimpin mengalami transformasi dan tidak berhenti pada satu tingkat

kedewasaan saja.

Aktivitas

Ajarkan seseorang untuk melakukan sesuatu yang ia belum tahu sama sekali.

Contoh:

membuat origami

melakukan gerak tari

Setelah ia mahir, ubahlah gaya kepemimpinan Anda. Lihatlah hasilnya. Diskusikan, lalu berikan padanya tugas yang lebih sulit. Diskusikan kembali dan simpulkan apa yangkalian pelajari.

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin;

Menguasai Analisis Transaksi

• Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin; Menguasai Analisis Transaksi

Share



Pasal

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/meningkatkan_sensitivitas_pemimpin_menguasai_analisis_transa

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_meningkatkan_sensitivitas_pemimpin_menguasai_analisis_transaksi&t=Meningkatkan%20Sensitivitas%20Pemimpin%3B%20Menguasai%20Analisis%20Transaksi%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp



http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/meningkatkan_sensitivitas_pemimpin_menguasai_analisis_transa

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_meningkatkan_sensitivitas_pemimpin_menguasai_analisis_transaksi&t=Meningkatkan%20Sensitivitas%20Pemimpin%3B%20Menguasai%20Analisis%20Transaksi%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





7

KEPEMIMPIN YANG MELAYANI

BAHAN PEMBINAAN PARA PEMIMPIN

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin: Menguasai Analisis Transaksi

CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK

Kepemimpinan Yang Melayani

© Yuwana Lestari Indonesia

Phone 021-581-8309

Table of Contents

Pasal 7

MENINGKATKAN SENSITIVITAS KEPEMIMPINAN: MENGGUNAKAN NALISIS

TRANSAKSIONAL

Kita Hidup Berdasarkan Naskah

Pernahkah Anda mengenal seseorang pemimpin yang sebenarnya baik dan sehat

serta berpotensi tinggi, namun yang di dalam hidupnya gagal terus menerus

karena pola hubungan antar manusianya? Contoh yang nyata ada di dalam hidupAndri. Andri cukup pandai dan tampan. Keterampilan kepemimpinannya pun

tinggi. Namun setelah beberapa saat bekerja, ia berhenti karena merasa tertekan

dan tidak menikmati pergaulan di kantornya. Demikian juga dengan Tina. Gadiscerdik dan pandai ini seringkali mudah memulai menerima tantangan baru, namun

mengakhirinya tanpa sebab yang jelas setelah beberapa bulan. Padahal ia belum

merasa bosan.

Sepintas lalu, pemimpin seperti Andri dan Tina hidup dengan mengikuti suatu pola atau naskah pergaulan hidup tertentu. Seperti kata Shakespeare dan Ahmad

Albar, "Dunia adalah panggung sandiwara," maka, tiap-tiap orang, termasuk

seorang pemimpin agaknya mengikuti dengan patuh naskahnya. Hanya tentu anda bertanya-tanya, "Dari mana datang naskah itu?"

Yang pasti, hidup tiap keluarga dan tiap budaya juga mengikuti suatu naskah

tertentu dan menjadi suatu drama yang akbar. Hidup tiap orang juga menjadi

drama yang berisikan juga unsur-unsur naskah-naskah keluarga dan budayatersebut.



Warisan Naskah Budaya dan Keluarga

Naskah-naskah budaya adalah pola-pola yang diharapkan dan diterima di dalam

pergaulan masyarakat. Pola-pola ini ditentukan oleh asumsi-asumsi yang tidak eksplisit maupun yang terumuskan dengan tajam oleh mayoritas warga budaya

itu.

Naskah budaya biasanya menentukan peranan pelakunya. Misalnya, pada

umumnya terdapat perbedaan yang tajam antara peranan yang diharapkandilakukan oleh para pria dan wanita. Perbedaan ini mungkin berdasarkan hal-hal

yang rasionil dan irasionil.

Ada orang-orang yang mematuhi naskah-naskah budaya ini dan ada yang tidak.

Bila drama pribadinya cocok dengan tuntutan naskah budaya, orang ini akanmenerima persetujuan dan penghargaan orang.

Di tengah budaya yang menekankan sukses keuangan, seseorang yang kaya akanmendapatkan penghargaan. Sebaliknya seeorang yang tidak memperdulikan

keuangan akan dicela atau ditolak oleh banyak orang karena drama hidupnyatidak harmonis dengan tuntutan naskah budaya itu.

Bukan saja budaya yang memiliki naskah, tetapi tiap keluarga juga demikian. Ada

keluarga yang di dalam naskahnya menekankan "pendidikan tinggi". Ada pula

yang menetapkan "kuasa" sebagai faktor penting. Masing-masing jugamenentukan peranan orangtua, anak, istri, dan lain-lain.

Tiap Orang Memiliki Naskah Psikologis

Bila orang berada di dalam hubungan dengan orang lain, akan terdapat cara yang

berbeda-beda untuk bergaul. Tiap orang memilih cara dan perannya tersendiriserta menggunakan pakaian atau tata penampilan yang cocok dengan peran

tersebut.

Orang-orang di sekitar orang tadi juga mengharapkan orang ini untuk memainkan

peranan dan cara tertentu. Seorang pimpinan mencari bawahan (mengharapkanadanya orang yang bersedia berperan sebagai bawahan). Seorang kriminil mencari

dan mengharapkan adanya orang yang menghakimi dia, dan sebagainya.

Tanpa disadari setiap orang merancang sikap, perilaku, kata-kata, dan penampilanmereka seakan-akan sedang berada di panggung. Peranan ini mereka lakukan berdasarkan naskah psikologis.

Di dalam suatu naskah biasanya ada pemeran atau pelaku yang menjadi korban,

pahlawan, atau penghukum. Karena itu bila salah satu pelaku berperan terlalu

kuat, drama yang terjadi bisa bersifat destruktif.



Asal naskah pribadi

Naskah-naskah psikologis dipilih ketika kita masih kanak-kanak. Semua orang

memilih naskah tadi berdasarkan gambar diri yang ia miliki di masa kecilnya.Contohnya: bila Tommy, seorang anak terus menerus diperlakukan sebagai anak

nakal, maka gambar itulah yang muncul di dalam benaknya. Dengan mudah iamembentuk naskah psikologis dimana ada seorang pelaku yang jahat, seorang

hakim, dan seorang penonton. Bagaimana naskah itu terlihat di dalam dramahidupnya, akan terlihat dalam peran mana yang ia lakukan terbanyak.

Naskah pribadi dipengaruhi posisi

Pada saat seorang berusia enam tahun, ia sudah membentuk konsep tentang

dirinya dan gambarannya tentang orang lain. Dalam cerita di atas, Tommy denganmudah akan menentukan bahwa ia adalah seorang anak yang tidak beres dan

orang lain adalah orang-orang yang beres. Amrin, sebaliknya adalah seorang anak

yang menganggap diri amat pandai. Ia dengan mudah akan menilai dirinya beresdan anak-anak lain tidak beres. Hal ini akan mempengaruhi kedua orang tadi di

dalam cara mereka memperlakukan orang lain pada saat mereka menjadi

pemimpin.

Bila kita membuat skema maka ada beberapa kemungkinan posisi diri:

Saya beres - anda beres Saya beres - anda tidak beres

Saya tidak beres - anda beres Saya tidak beres - anda tidak beres

Perilaku yang ditampilkan seseorang dipengaruhi posisi dan gambar diri yang ia pilih.

OK TIDAK OK

OK 1 2

TIDAK OK 3 4

SAYA

KAMU

Transactional Analysis sebagai Alat Peningkatan Komunikasi bagi Pemimpin

Pada tahun 1958, Dr. Eric Berne memperkenalkan Transactional Analysis sebagai

suatu metode psikoterapi. Kini Transactional Analysis berkembang sebagai suatualat untuk meningkatkan komunikasi dalam berbagai bidang seperti:

kepemimpinan, bisnis, pendidikan, dan industri. Transactional Analysis itu sendiri

bertujuan untuk meningkatkan komunikasi dan memahami perilaku manusia.Transactional Analysis melatih kita berfokus pada "orang" yaitu pada posisinya,



respons dan stimulus yang diberikan atau diterima. Pertukaran stimulus-respons

itu disebut transaction. Transaksi itu terlihat ketika orang berkomunikasi, baik

dengan kata, nada suatu atau isyarat (verbal atau nonverbal).

Contoh:

Jika seseorang berkata "Halo" pada anda (Halo merupakan stimulus), dan Anda

tersenyum, senyum Anda itu adalah respons. Maka terjadilah suatu transaksi.

Transaksi sebenarnya tidak semata-mata terjadi di antara "manusia", tetapi juga

terjadi "di dalam" benak manusia itu, yaitu terjadi di antara segmen kepribadianyang disebut ego states. Hal inilah yang disebut internal transaction.

Contoh:

Anda tidak menyetujui pidato seseorang. Di satu pihak Anda mengatakan pada

diri sendiri, "Aku harus membantah". Di pihak lain Anda mengatakan pada dirisendiri, "Jangan cari ribut".

Suatu transaksi terdiri dari suatu stimulus ego state tertentu dari seseorang dan

suatu ego state yang lain atau sama dari mitra komunikasi. Namun transaksi yang

terjadi antar "ego state" tidaklah semata-mata tergantung kepada "ego state" yangdirefleksikan dalam kata-kata (verbal), akan bergantung pada faktor-faktor lain,

yang berhubungan dengan psikologi dan sosial.

Ego States

Menurut Eric Berne, pada setiap manusia terdapat tiga ego states (kenyataan"kepribadian"). Hal ini bukan hanya merupakan suatu peran, melainkankenyataan-kenyataan psikologis. Ketiga ego states tersebut dikenal denagn nama

ego states utama yaitu: anak, dewasa, dan orang tua.

Ego states sendiri dapat didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mencerminkandampak perasaan dan pengalaman seseorang terhadap perilakunya.

Dari ketiga ego states utama tersebut dapat diidentifikasi karakteristik khas dari

anak, dewasa, orang tua. Jadi melalui transactional analysis, seseorang

menyadari ego state mana yang sebaiknya diungkapkan sebagai suatu stimulus

atau respons sehingga komunikasi berjalan lancar secara efektif.

A. Anak

Ada dua jenis anak: anak alamiah dan anak pemberontak/penurut.

Anak alamiah (AA)



Ego state anak alamiah atau wajar ini hadir, jika Anda mengatakan pada orang

lain tentang diri sendiri atau diri yang mengungkapkan apa yang diinginkan dan

butuhkan. Hal ini terungkap melalui kata-kata, nada suara, ekspresi wajah, dan juga tindakan spontan dan kreatif, misalnya ungkapan seperti "Saya takut!",

"Hebat", "Saya gembira", atau "Hore". Jadi ada luapan emosi dalam

pengungkapannya. Dapat juga muncul suatu emosi negatif seperti, marah, takutatau sedih. Ciri-ciri komunikasi ketika seseorang dalam ego state ini ialah

spontanitas. Perlu diingat bahwa ego state ini berorientasi pada diri sendiri

(orientasi aku), maksudnya padanya terungkapkan apa yang saya rasakan dan apayang saya inginkan.

Ego state

Orang tua

Ego state

Dewasa

Ego state

Anak

Orang tua

Dewasa

Anak

Anak yang menyesuaikan diri (AMD)

Jika seseorang berada pada keadaan ego states anak ini, ia memberikan suatu

tanggapan atau penyesuaian terhadap pengaruh ego states orang tua yangdimainkan orang lain. Ia dapat melakukan apa yang dikehendaki orang lain (Anak

Penurut) atau menolak apa yang dikehendaki orang lain (Anak Pemberontak).

Jadi ada 2 jenis: Anak Penurut dan Anak Pemberontak.

Pada Anak Penurut (AP1) seseorang tidak mengungkapkan perasaan sebenarnya.

Pada nada suara, misalnya ada suatu rengekan, pada ekspresi tampak wajah yangtersinggung, dan pada kata-kata biasanya terungkap kata-kata seperti "mungkin",

"saya akan mencoba", "saya tidak yakin". Seringkali ditandai pula dengan penghindaran kontak mata dan suaranya lirih.

Pada ego state Anak Pemberontak (AP2), misalnya terungkap gerakan-gerakan

yang menunjukkan sikap "saya tidak mau mendengarkan Anda". Kemudian kata-

kata yang dipergunakan misalnya: "tidak", "bukan", "tidak tahu", atau "masa



bodoh". Kata-kata tersebut biasanya pendek dan negatif, disertai mimik yang

merupakan kemarahan.

Beda utama Anak Alamiah dengan Anak Penurut atau Pemberontak tidak terletak pada orientasinya. Anak Penurut atau Anak Pemberontak ini merupakan reaksi

terhadap orang lain, sedangkan Anak Alamiah memiliki sikap spontanitas.Meskipun keduanya berorientasi pada diri sendiri, namun wujudnya jadi berbeda

karena perbedaan gambar diri..

B. Dewasa

Ego state ini mulai dengan kesadaran bahwa data adalah penting dalam

komunikasi. Jadi orientasinya ialah fakta atau informasi. Cirinya orang yang

sedang berada pada ego states ini ialah tekanan pada nalar, tidak emosional, dankomunikasi dua arah. Kata-katanya biasanya netral, diplomatis, hati-hati, jelas

dan tidak tergesa-gesa. Ekspresi wajah tenang, dan nada suaranya datar. Posisi

tubuh seringkali tegak tapi santai.

OT

D

Dewasa

AA

AMD

APu

APo

<

Anak

Orang tua

C. Orang tua

Di dalam ego states orang tua terdapat 2 jenis, yaitu orang tua yang membimbing

(OTB) dan orang tua yang mengkritik (OTK). Kedua jenis ego state orang tua ini

terorientsi pada lawan bicara atau pada orang lain, artinya ia memberikan responyang menurutnya tepat terhadap stimulus yang diterima dari orang lain. Respon

yang diberikan itu bisa positif atau negatif, dalam arti bisa merupakan bimbingan

atau kritikan.



Orang tua pembimbing (OTB)

Pada saat ego states Orang Tua Pembimbing kita cenderung mau

mengerti atau memahami orang lain. Lebih dari itu ego state OrangTua Pembimbing bisa memberikan penilaian yang tegas, bahkan

menentukan batas-batas antara yang benar dan salah. Orang TuaPembimbing mengungkapkan "Anda OK". Biasanya ditandai

dengan nada suara yang lembut, gerakan tubuh yang gemulai dan penuh perhatian. Kata-kata yang dipakai mengungkapan "tindakan-

tindakan", misalnya "Berjalanlah, anda akan selamat", atau

"istirahatlah sebentar supaya Anda segar kembali".

Orang Tua Pengkritik (OTK)

Orang Tua Pengkritik cenderung menyampaikan pesan "jangan",

dan lebih bersifat pengungkapan pendapat atau opini (bukan

perbuatan), misalnya "Kamu brengsek". Jadi sikapnya ialah "kamutidak OK". Nada suara cenderung keras, kasar. Gerakan badan

cenderung menggurui, misalnya menunjuk orang dengan tangan.

Kata-kata yang biasa dipakai: harus, jangan, selalu, keterlaluan,

tolol, goblok. Secara umum dapat dikatakan bahwa anak pemberontak atau anak penurut mendorong orang menjawab

dengan Orang Tua Pengkritik (walaupun mungkin saja anak

penurut merangsang respons orang tua pembimbing). Jadi OrangTua Pengkritik dapat merangsang respons Anak Pemberontak atau

Anak Penurut.

Petunjuk umum masing-masing ego state (tidak bersifat mutlak):

Orang Tua

Fisik Alis berkerut, telunjuk diangkat, geleng kepala,

pandangan masam,

bertolak pinggang,menghela napas,

mengelus kepala orang

lain.

Verbal Jangan ... , harus, ini

peringatan terakhir, jangan sekali-kali, selalu,

ingat, sungguh

keterlaluan, tolol, goblok,seharusnya.



Kata "harus", "seharusnya", misalnya dapat juga menjadi bagian Orang Tua,

tetapi bila kata tersebut dipergunakan pada Orang Tua tidaklah dipergunakan

secara spontan, tetapi merupakan hasil suatu pemikiran. Gerakan-gerakan tubuhdan situasi transaksional membantu kita mengenali bagian apa yang dimaksudkan.

Dewasa

Fisik Gerakan terus menerus

dari wajah, mata, tubuh -disertai kerlipan mata jika

sedang mendengarkan.

Wajah "dewasa" itu terus

terang.

Verbal Mengapa, apa, siapa,

bagaimana, benar, salah,saya mengerti, menurut

pendapat saya, kapan.

Semua kata yangdipergunakan

menunjukkan pengolahan

data.

Jadi Bagaimana?

1. Anda mempunyai enam ego state yang berlainan dalam diri Anda:

2. Ada tiga "Ego State" efektif:

Anak Alamiah

Membutuhkan strokes, pengakuan, dan stimulasi

Mempunyai keinginan yang berbeda dari waktu ke waktu

Jika membutuhkan dan keinginan terpenuhi, ekspresi yang timbul

merupakan kegembiraan. Jika kebutuhan dan keinginan tidak

terpenuhi, ekspresi yang timbul ialah kesedihan dan kemarahan.

Anak alamiah dapat kita andaikan seperti seorang anak yang

mengalami kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan dan

perasaan tersebut.

Dewasa



Menyerupai sebuah komputer: menyimpan, memroses dan

mengirim informasi.

Logis, beralasan, dan rasional.

Berkaitan dengan fakta dan pikiran bukan dengan opini atau perasaan.

Bagian dari Anda yang Anda pergunakan untuk memutuskan

kapan dan bagaimanakah Anda harus mengekspresikan diri Anda

sendiri.

Orang Tua Pembimbing

Empatik dan penuh pengertian.

Peka terhadap needs, wants, dan feelings orang lain.

Tegas dan mengarahkan.

3. Tiga "Ego State" yang tidak efektif

Orang Tua Pengkritik

Mengkomunikasikan bahwa Anda tidak OK.

Ditandai dengan "tudingan" dan suara keras.

Kadang-kadang sarkastik.

Anak Pemberontak

Saya tidak setuju dengan Anda. Saya tidak mau mendengarkan Anda.

Cenderung marah.

Cenderung negatif dalam kata-kata.

Berontak secara tak langsung, misalnya melupakan, mengerjakan sesuatudengan cara yang lain sama sekali

Anak Penurut

Mengkomunikasikan Saya tidak OK.

Suara lemah; jarang mengadakan kontak mata.



Berperilaku sangat hati-hati.

Jenis-jenis Transaksi

Menurut Eric Berne, ada tiga bentuk transaksi:

A. Transaksi yang saling melengkapi/mengimbangi (Complementary

Transactions)

Transaksi dikatakan saling melengkapi jika berita atau perilaku yang

diperlihatkan oleh suatu ego state menerima respons yang tepat dan sesuai dengan

diharapkan oleh ego state itu.

Contoh:

Pemimpin (OT) "Saya

menghendakiAnda lebih

cermat dalammembuat suatu

laporan."

Bawahan

( Anak)

"Pak, saya ...

nggaak punyawaktu, bener niih.

Tetapi kalau toh

saya harusmembuatnya, ...

ya ... akan

saya ..."

Pimpinan

(Dewasa)

"Min, saya

menghendakiAnda memberikan

masukan melalui

laporan Andaterutama tentang

peningkatan

pelayanan."

Bawahan

(Dewasa)

"Saya telah

mengumpulkan banyak sekali data

selama beberapa

bulan terakhir ini,



dan begitu saya

selesai

menganalisnya,saya akan

mendiskusikannya

dengan Bapak."

OT

D

A

OT

D

A

Pemimpinr(OT) "Pak Ali, harap

Bapak mau

memperhatikan pemeliharaan

barang-barang di

sini, sebab kalauBapak tidak

memberikan

dukungan tersebutkepada saya, saya

tidak akan dapat

bekerja dengan

baik."

Bawahan (Anak) "Aduu ... Apa ...toh yang Anda

kehendaki dari

saya. Saya ...sibuuk. Sibuuk

nich!"

OT

D



A

OT

D

A

"OK Complementary Transaction" melibatkan tiga ego state yang efektif:

AA AA

AA AMD

D D

OTB OTB

Catatan: Stimulus dewasa jarang sekali ditujukan pada ego state yang lain.

OT

D

A

OT

D

A

Dalam "Not OK Complementary Transaction", stimulus dan respons melibatkantiga ego state yang tidak efektif. Berikut ini contoh "Not OK Transaction" antara

Anak Penurut dan Orang Tua Pembimbing:

Apu : "Saya tidak bisa mengerjakanapa saja dengan benar" (Saya

tidak OK. "Bagaimana nih?"

OTB : "Pasti kamu dapat,cobalah ..."

Apu : "Tidak, saya selalu

bingung ... bingung ..."

OTB : "Cobalah sedapat mungkin,



pasti kamu dapat ..."

OTK : "Pekerjaan Ali jelek sekali"

OTK : "Ya. Dia selalu ... dapat

amarah"

Transaksi ini melukiskan dua orang yang sedang membicarakan orang lain dan

kedua orang tersebut tidak merasa OK mengenai pihak lain. Seandainya mereka berdiskusi berdasarkan fakta-fakta tentang orang ketiga itu maka transaksi yang

terjadi:

Dewasa - Dewasa

Berikut ini beberapa contoh "OK Complementary Transaction":

OTB : "Jon benar-benar anak yang

baik."

OTB : "Ya, dia benar baik."

AA : "Ayoh, dapatkah Anda

membantu saya?" (dengan

nada suara seperti anak-anak).

OTB : "Ya, tentu donk." (dengan

nada suara melengking)

OTB : "Anda tampaknya lelah.

Mari saya pijat

punggungmu."

AA : "Terima kasih."

AA : "Saya senaang denganmu,

bener nih."

AA : "... Ha ... Ha, terima ...

kasiiih!"

D : "Jam berapa sekarang?"

D : "Jam 3.20."

Selama transaksi tersebut, "Complementary" topik dari pembicaraannya tidak

berubah, kendati mungkin terjadi "Not OK Transaction", contoh:

OTK : "Tutup



mulut!"

Apo : "Tidak ...

saya tidak mau!"

OTK : "Kamu

harus tutupmulut!"

Apo : "Tidaaak,

tidaak!"

B. Transaksi Silang (Crossed Transactions)

Transaksi ini terjadi jika berita/perilaku yang diperlihatkan oleh suatu ego statemendapatkan reaksi yang tidak diharapkan oleh ego state tersebut.

Contoh:

Pimpinan : "Sudah saya katakan

berkali-kali bahwa saya

menghendaki laporantersebut diserahkan tepat

pada waktunya. Kalau

Anda tidak menyerahkan pada batas waktunya,

cari pekerjaan di lain

tempat."

Karyawan : "Maaf, saya tidak

menyadari bahwa batastersebut benar-benar

menentukan. Besok akan

saya serahkan."

(Catatan: Pimpinan mengharapkan respons "A", tetapi yang diberikan respons

"D")

C.Transaksi Tersembunyi (Ulterior Transactions)

Transaksi ini menghambat kelancaran hubungan komunikasi. Seseorang

mengatakan sesuatu yang menurut dirinya merefleksikan "ego state dewasa",

namun penerima menanggapinya sebagai "ego state orang tua". Karena transaksiini menyangkut pikiran yang terdalam (inner thought ) seseorang, maka transaksi

ini sangat sulit untuk diidentifikasi.



Contoh:

Pimpinan : "Pintu selalu saya

buka, silakan datang

pada saya setiap

waktu. Saya senangsekali membicarakan

persoalan Anda danmencapai pemecahan

yang rasional."

(Dewasa)

Penerima menginterpretasikan:

"Jangan datang ke sini dengan persoalan-persoalan Anda. Cari pemecahannyasendiri, untuk apa kamu digaji." (Orang Tua)

Transaksional Analisis Sebagai Alat Kepemimpinan yang menggerakkan

Strokes (belaian)

Dr. Rene Spitz mengatakan bahwa setiap orang membutuhkan strokes atau

belaian. Seorang bayi membutuhkan physical strokes untuk bertahan hidup. Iaakan meninggal jika ia tidak disentuh. Orang dewasa juga membutuhkan belaian

yang lain (perhatian).

Belaian didefinisikan sebagai suatu tindakan untuk menyatakan pengakuan

kehadiran orang lain. Belaian dapat dilakukan secara verbal (dengan kata-kata),non verbal (misalnya, senyum) atau kontak fisik (misalnya, ciuman).

A

OT

OT

A

Suatu perhatian tidaklah harus bersifat positif, karena sekali pun negatif, stroke itutetap dibutuhkan. Asumsi dasar transactional analysis ialah: "negative strokes"

sekali pun jauh lebih berguna daripada ketiadaan "strokes" sama sekali.

Menurut R. Spitz, strokes dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

BENTUK CONTOH

Positif dan tidak bersyarat "Anda hebat!"



Positif dan bersyarat "Jika Anda dapat membangun gedung gereja

ini, Anda akan kami kirim study ke luar

negeri"

Negatif dan bersyarat "Anda berbuat kesalahan begitu parah, kami

tidak akan memberi kesempatan lagi pada

Anda" Negatif dan tidak bersyarat "Saya benci"

Dalam memberikan suatu stroke kita harus berhati-hati sebab stroke yang Anda

maksud positif dapat diinterpretasikan negatif, karena stroke berkatian dengan

faktor-faktor seperti kepribadian, budaya, nilai-nilai, dan latar belakang

seseorang. Selain itu, kita harus berusaha memberikan stroke secara efektif danefisien.

Ada empat cara untuk mendapatkan stroke:

menampilkan (performing)

meminta

memberi pada orang lain

memberi pada diri kita sendiri

Kepekaan terhadap penerimaan suatu stroke dan keefektifan dalam memberikan

suatu stroke sangat besar peranannya dalam mengadakan suatu komunikasi.

Karena suatu stroke merupakan suatu sinyal pada komunikasi, maka

kontribusinya pada hubungan antar manusia sangat berarti. Dalam transactionalanalysis, seorang pemimpin "dilatih" membuat stimulus melalui stroke dan

merespons melalui suatu stroke untuk melengkapi kebutuhan manusia.

Sebenarnya, memberi dan menerima "stroke" itu merupakan hal alamiah yang adasejak lahir. Namun ketak-sadaran dalam cara menggunakannya secara efektif

ataupun menerima secara tidak tanggap acapkali menyebabkan kericuhan bahkan

persepsi yang salah.

Penutup

Berbagai cara dapat dilakukan untuk meningkatkan sensitivitas diri sebagai pemimpin. Salah satunya adalah dalam melaksanakan hubungan dengan orang

lain di sekitar kita. Alat ini tentunya bukan satu-satunya cara, namun sejarah dan

intensitas penelitian di belakangnya sangat kokoh untuk dijadikan alat utamadalam peningkatan kepekaan kepemimpinan.

Bahan Bakar Pemimpin



• Bahan Bakar Pemimpin

Share



BUKU 2

SSEERRII KKEEPPEEMMIIMMPPIINNAANN

BAHAN BAKAR PEMIMPIN:

SIKAP, SKIL, SENSITIVITAS,

PENDEKATAN SiSTEM DAN SPIRITUALITAS

BUKU KEPEMIMPINAN

Robby I Chandra

DAFTAR ISI

HALAMAN

Membangun Keunggulan Seorang Pemimpin 1

Spritualitas Seorang Pemimpin 3

Transformasi dan sisi gelap kepemimpinan 8

Bagaimana mengevaluasi Spiritualitas Pemimpin 12

Sikap Seorang Pemimpin 14

Skill Seorang pemimpin 19

Sensitivitas Seorang Pemimpin 23

Peka Pada Apa yang Bernilai bagi Diri Sendiri

Peka Pada Harga Diri

Peka Pada Ambisi dan Kebutuhan

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bahan_bakar_pemimpin

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bahan_bakar_pemimpin&t=Bahan%20Bakar%20Pemimpin%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp



http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bahan_bakar_pemimpin

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bahan_bakar_pemimpin&t=Bahan%20Bakar%20Pemimpin%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





Sistem Thinking dan Kepemimpinan 24

Bagaimana membangun prasyarat kepemimpinan 31

Penutup 35

PRASYARAT PEMIMPIN

MEMBANGUN KEUNGGULAN SEORANG PEMIMPIN

Pernahkah Anda melihat suatu pesawat udara sedang take-of ? Sebuah pesawat udara meluncur di landasan pacu dengan kecepatan dua ratus

kilometer per jam. Pesawat ini dapat bergerak secepat itu karena memiliki

bahan bakar yang khusus, bukan hanya solar. Secanggih apapunkendaraan tu, tanpa bahan bakar yang tepat pesawat itu hanya menjadi

seonggok logam dan fiber glass. Seorang petinju dapat bertarung non stop

dengan tingkat stamina tinggi melalui ronde-ronde yang berat karena ia berlatih dengan mati-matian dan mengkonsumsi makanan yang diatur

dengan khusus. Tanpa makanan itu, ia tidak akan mampu bertahan lama.

Bila dianalogikan, apakah bekal yang diperlukan oleh seorang pemimpin

agar ia dimungkinkan melaksanakan tugasnya dengan baik? Apakah"bahan bakar yang menjadi salah satu keunggulannya"?

Kembali kita harus menjelaskan lagi apakah kepemimpinan itu. Seorang

pemimpin bertugas merumuskan visi komunitasnya, kemudian

menciptakan kondisi yang membuat komunitas atau organisasinya

bergerak menuju visi tadi. Sementara ia dan pengikutnya bergerak, merekamengalami perubahan atau transformasi. Kemampuan untuk menimbulkan

gerak dan transformasi ini terjadi berakar pada kepercayaan, baik yang berasal dari Tuhan dan manusia lain.

Cara lain untuk menjelaskan kepemimpinan itu ialah dengan merumuskan

bahwa kepemimpinan yang Kristiani adalah suatu penugasan dari Tuhan

agar rencanaNya tercapai melalui sang pemimpin, pengikutnya, dankomunitas mereka.

Tuhan memberikan kepercayaan padanya untuk melaksanakan hal itu,

karena alasanNya yang kita tidak paham. Selain kepercayaan dari Tuhan,orang memberikan juga kepercayaan kepadanya bila ia memperlihatkan bahwa ia memiliki keunggulan-keunggulan pribadi serta kualitas

pengabdian yang melebihi orang lain. Tanpa keunggulan dan pengabdian

tadi orang segan mengikuti orang yang tidak memiliki kelebihan dari dirimereka. Pakar kepemimpinan yang lain, menyebutkan bahwa seorang

pemimpin memiliki "keagungan" sehingga orang mengikutinya.



Keunggulan yang dimiliki pemimpin tersebut tercermin di dalam beberapa

hal yang kentara:

· Ia memiliki tingkat kepekaan yang tinggi terhadap orangyang ia pimpin dan semua pihak lain yang terkait dengan

gerakannya bahkan terhadap bias dirinya sendiri. Namunterutama ia terus bertumbuh dalam kepekaannya terhadap

kehendakNya.

· Ia memiliki skil atau keterampilan dasar kepemimpinan

yang didukung dengan skil dasar kehidupan (Basic Life

Skills), seperti berkomunikasi dengan baik atau mengambil

keputusan

· Ia memiliki sikap kepemimpinan. Sikap kepemimpinan

atau dapat juga disebut pola-pola respon kepemimpinan

yang dimilikinya membuat dirinya berbeda dengan oranglain

· Ia memiliki kemampuan untuk melakukan pendekatan

sistem terhadap segala situasi yang dihadapi. Ia bahkan

juga mengenali sistem yang ada bahkan mampu mengubahsistem tadi dimana perlu

· Sebagai dasar dari semua hal di atas,, ia memiliki

spiritualitas kepemimpinan yang mendalam sebagai dasar

atau pusat dari semua yang ia miliki tadi.

Dengan menunjukkan pada kelima keunggulan yang saling terkait tadi, pada dasarnya kita menunjuk pada sebuah kata kunci yang membuat

seseorang menjadi pemimpin sejati. Seorang pemimpin dan mereka yang

dipimpinnya berada di dunia nyata sedangkan dunia itu terus berubah,maka pemimpin yang baik adalah seorang yang terus belajar. Ia

mempelajari lingkungannya, mereka yang ia pimpin serta seluk beluk

dirinya sendiri. Ia tidak berhenti meningkatkan kepekaan dan intuisinya. Ia pun senantiasa belajar mengenali sistem dimana ia berada beserta segala

dinamikanya. Juga ia terus belajar mendalami skil dan sikap

kepemimpinan.

Mengapa seorang pemimpin jadi seperti itu? Seorang pemimpin padadasarnya adalah seorang yang tidak ingin hidup biasa. Ia menolak untuk

menjalani hidup tanpa makna. Ia menolak untuk menjadi orang yang

,,lumayan" saja. Ia terdorong untuk memberikan suatu sumbangsih ketengah hidup ini karena ia menyadari bahwa hidup ini akan berakhir dan ia

harus meninggalkannya. Itulah sebabnya kepemimpinan bukanlah suatu



pekerjaan atau kegiatan. Kepemimpinan adalah masalah eksistensi si

pemimpin.

Seringkali orang banyak memiliki gambaran yang keliru bahwa pemimpinitu memiliki penampilan seperti Jenderal Sudirman, wawasan seperti KH

Dewantara atau kemampuan komunikasi seperti Martin Luther King Jr.Sebagian terbesar pemimpin pada awalnya hanyalah seorang biasa.

Pemimpin-pemimpin yang hebat tidak selalu memiliki sosok seperti Saulyang lebih tinggi dari orang lain atau seperti Daud yang tampil lugu dan

berani. Orang-orang seperti Bunda Theresa atau Martin Luther mulanya

hanya seorang biasa. Ahli-ahli seperti Peter Senge dengan tajammenyatakan bahwa

,,Most of the outstanding leaders I have worked with are neither tall nor especiallyhandsome; they are often mediocre public speakers; they do not stand out in a crowd;

they do not mesmerize an attending audience with their brilliance or eloquence. Rather,

what distinguishes them is their clarity and persuasiveness of their ideas, the depth of their commitment, and their openness to continually learning more." (Umumnya,

pimpinan-pimpinan hebat yang saya sempat tahu tidak luar biasa tampan atau tinggi,mereka sering tidak merupakan pembicara hebat di depan publik, mereka tidak juga

menonjol di antara orang banyak, mereka tidak memukau. Yang membedakan mereka

adalah kejernihan gagasan-gagasan mereka dan kedalam komitmen mereka sertaketerbukaan untuk terus menerus belajar)

PERSIAPAN MENJADI PEMIMPIN

Bagaimana mereka belajar? Apa yang seorang pemimpin pelajari tentang

system, sensitivitas, skil dan sikap tadi tidak akan muncul sebagai hasilyang saling memperkuat kalau tidak terlebih dulu ia memastikan adanyakedalaman spiritualitasnya. Kini para pakar studi kepemimpinan

menyimpulkan bahwa kualitas hidup spiritual inilah yang menjadi akar

dari semua keunggulan yang menghasilkan kepemimpinan yang sejati.Bagaimana kita memahami pertumbuhan spiritualitas ini?

Seringkali para pemimpin memiliki suatu kesamaan. Mereka mampu

menggali makna atau menetapkan visi yang dibutuhkan komunitasnya

karena mereka memandang hidup berbeda dari orang lain. Beberapa faktor menentukan kekhasan ini. Keseluruhan atau salah satu faktor tadi dapat

mempengaruhinya sehingga ia menjadi pemimpin. Suatu hal yang pastiialah seorang pemimpin merupakan sosok yang agung, demikianlahmenurut Koestenbaum.

A. LATAR BELAKANG KELUARGA

Suatu kasus yang paling mengejutkan di dalam kasus-kasus

kepemimpinan adalah kasus pendeta Frank Norris, yang melayani di



gereja First Baptist di North Worth Texas dari tahun 1909 sampai tahun

1952. Selain melayani jemaat itu iapun serentak melayani sebuah jemaat

Detroir selama 14 tahun dan tiap tahun anggota jemaatnya bertambahsampai akhirnya mencapai angka 25 ribu warga. Borris dikenal sebagai

pengkotbah yang memukau dan menggerakkan orang. Ia juga terus

menerus menerbitkan tulisan-tulisannya sebagai tokoh findamentalis yangmungkin paling berpengaruh di jamannya. Namun, di samping hal itu ada

sisi gelap kehidupannya yang aneh.

Secara berkala Norris diduga membakar rumah dan gerejanya sendiri,

menekan bawahan-bawahannya, serta menyusahkan banyak orang disekitarnya. Dalam suatu insiden ia menembak seseorang di dalam kantor

gereja, serta iapun pernah memperkarakan gerejanya ke pengadilan.

Mengapa demikain? Ternyata pengkotbah terkenal ini memiliki latar

belakang yang gelap di masa kecilnya. Sambil mabuk, ayahnya memukuli

Frank setiap hari. Ia juga merupakan seorang anak yang miskin dan berpakaian lusuh sehingga diejek kian kemari. Suatu hari ia melihat

ayahnya diserang oleh dua orang badit dan ia menyerang dengan sebilah pisau di tangannya, namun ia tertembak dua kali.

Presiden Amerika, Bill Clinton kehilangan ayahnya di waktu ia masih

kecil dan selama tiga tahun ia tinggal dengan neneknya. Kemudian ia

pernah harus bersaksi dipengadilan bahwa ibunya diperlakukan semena-mena dan menjadi kurban pemukulan ayah tirinya yang sering mabuk. Di

keluarga semacam itulah ia tumbuh. Tak heran akhirnya ia sempat

mengukir skandal besar di Gedung Putih.

Abraham Lincoln tumbuh sebagai anak yang sangat miskin, sehinggakamar tidurnya tidak berbeda jauh dari kandang binatang, apalagi setelah

ibunya meninggal.

Memang pakar kepemimpinan Burns pernah mengatakan bahwa para

pemimpin besar seringkali muncul dari keluarga yang tidak berfungsi baik. Namun perlu dicatat bahwa tidak berarti keluarga yang disfungsional

merupakan suatu prayarat untuk melahirkan pemimpin yang baik.

Henry dan Richard Blackaby menyatakan suatu pendapat yang mendalam

mengenai dampak latar belakang keluarga pada kepemimpinan seseorang.Banyak pemimpin spiritual kini gagal memahami dan mengakui luka-luka

yang mereka derita dimasa kecil yang disebabkan oleh keluarga mereka

yang disfungsional. Karena hal itu mereka buta dalam mengenalikebutuhan spiritual dan emosional mereka yang dalam dan sebagai

akibatnya mereka tidak pernah mencari pemulihan mengenai keduanya di

dalam kuasa penebusan Kristus. (38) Mereka terus maju bekerja dengangiat bahkan mencapai banyak hal, namun mereka jarang berhenti untuk



menyelami dorongan utama mereka di balik kepemimpinannya. Jadi,

mereka mungkin di dorong oleh kemarahan daripada kasih, atau oleh

kebutuhan untuk diterima, diakui dan dihargai. Banyak diantaranya sangattidak merasa aman, sehingga tidak dapat menerima perbedaan dengan hati

lapang. Dengan kata lain, jabatan kepemimpinan menjadi alat mereka

menutupi luka atau dorongan tersembunyi tadi yang ada pada dirinya.Rencana Tuhanpun menjadi hal kedua di dalam urutan prioritas mereka.

Sebaliknya, ada pemimpin yang memiliki latar belakang keluarga yang

sangat menyedihkan, namun mereka bahkan keluar dari latar belakang tadi

dengan hati yang luas dan kasih yang lebih mendalam. Mereka dapatmencapai hal tadi karena mengalami kebutuhan untuk pemulihan dan

mengakui hal tadi. Setelah pengalaman krisis diikuti dengan pengalaman

dikasihi dan dipulihkan Tuhan mereka menjadi lebih arif. Namun perludicatat seperti dituliskan oleh Gary McIntosh dan Samuel Rima, penulis

"Overcoming the Dark Side of Leadership" sebagian besar pemimpin kini,

walaupun di luarnya terlihat sukses masih terikat dan terluka oleh pengalaman masa lalunya.

B. KRISIS DAN TITIK NADIR

Salah satu hal yang dapat menyiapkan seseorang untuk kepemimpinan

adalah peristiwa yang membawa krisis atau membenamkannya ke titik

nadir.

Theodore Roosevelt, seorang presiden Amerika yang terkenal,menghabiskan masa kecilnya sebagai penderita asma yang parah sehingga

ia harus meninggalkan sekolah. Ibu yang mengasihinya mendidiknyadengan baik. Pada tanggal 14 bulan Perbuari tahun 1884, ibu dan istrinyameninggal hampir bersamaan. Kesedihan ini memberikan krisis, namun ia

terus melanjutkan perjalanan hidupnya dan akhirnya menjadi presiden.

Krisis memang dapat menghancurkan seorang calon pemimpin, sebaliknya

dapat pula memperkuatnya dan menjadikannya manusia yang agung.Hidup dengan segala kekejamannya tidak dapat mengalahkan mereka.

Dalam tulisan Cina, krisis mengandung dua komponen: kesempatan dan

bahaya.

Mengapa krisis dapat menghantar mereka pada kepemimpinan? Seorang pemimpin Kristiani yang telah melalui krisis seringkali lebih menghargai

hidup dan kebaikan serta kuasa Tuhan. Mereka merasa berhutang untuk

memberikan sumbangsih pada kerajaanNya.

C. KEGAGALAN



Kegagalan dapat terjadi pada siapa saja. Namun sikap orang terhadapnya

berbeda. Abraham Lincoln barangkali adalah orang yang memiliki rekor

kegagalan berturut-turut. George Washington telah mengalami kalah perang lima kali berturut-turut sebelum ia berperang dengan pasukan

Inggris. Billy Graham, sang pengkotbah, diramalkan akan menjadi orang

yang tidak berguna untuk apapun juga setelah ia mengalami kegagalan.

Kegagalan berturut-turut mendesak seseorang untuk menentukan entah iaakan menyerah atau maju terus sehingga tersisa satu kemungkinan, yaitu

ia harus berhasil pada akhirnya. Setelah mengalamiberbagai kegagalan,

Winston Churchil akhirnya merumuskan bahwa keberhasilan adalah proses menghadapi kegagalan berturut-turut dan berulang kali tanpa

kehilangan entusiasme.

Mengapa kegagalan menghasilkan kepemimpinan? Kegagalan

memberikan banyak hal yang dapat dipelajari. Thomas Alfa Edison

setelah sekian ribu kali gagal menemukan lampu pijar mengatakan ,,Kiniaku telah tahu berbagai cara yang tidak membawa keberhasilan untuk

memberikan lampu pijar ke tengah dunia kita." Akhirnya, iapun tiba padacara yang tepat. Maka kegagalan adalah suatu berkat berupa kesempatan

belajar yang mendalam dan kaya.

Bagi seorang pemimpin Kristen, kegagalan mengajarkan mereka untuk

lebih menyandarkan diri pada Tuhan atau membuka ruang seluas-luasnyaagar kuasaNya mengalir. Mereka belajar duduk diam di depan Tuhan

(Yesaya 30:15)

D. CACAD ATAU KEKURANGAN

D.L. Moody, sang pengkotbah terkenal, adalah seorang menderita cacadtatabahasa dan kemampuan bicara, apalagi di depan umum. Gus Dur

memiliki mata yang rusak dan tidak dapat diperbaiki, namun pengaruhnya

tetap besar. Jenderal Sudirman dalam sakitnya tetap memimpin pasukan

dengan satu paru-paru sehingga harus ditandu tentaranya.

Masih banyak contoh pemimpin-pemimpin besar yang secara pribadi

memiliki cacad atau kekurangan fisik atau masalah dengan jasmani

mereka. Sepintas lalu hal-hal tadi membuat mereka mengalami kalah start

dan dalam posisi rugi. Nyatanya, kelemahan-kelemahan dan cacad tadi bahkan mendorong mereka bekerja dengan giat dan semangat yang luar

biasa.

Cacad atau kelemahan jasmani atau kejiwaan membuat seorang pemimpinmenyadari bahwa kalau bukan karena karunia Tuhan, ia tidak memiliki

kesempatan apa-apa. Kesadaran inilah yang membuat mereka maju

bersama Tuhan dan akhirnya berhasilk gemilang.



Faktor-faktor di atas berpotensi membawa orang pada kedalaman

spiritualitas. Apa arti spiritualitas?

A. Spiritualitas seorang pemimpin: menggali makna sebagai fondasi

Enam ekor kera dikurung di dalam sebuah kamar. Di langit-langit kamar ini terpasang beberapa keran yang dapat memancarkan air ke seluruh

kamar tadi. Juga disana tergantung setandan pisang. Sebuah tanggadipasang sehingga dapat dipanjat oleh kera-kera tadi untuk menggapai

pisang tadi namun tangga tadi memiliki sensor elektrik.

Setelah seperempat jam berada bersama di dalam kamar tadi, seekor kera

menyadari adanya makanan yang tergantung di langit-langit. Otak keranya berputar dan mulailah ia menghubungkan adanya tangga dengan

makanan tadi. Sang kera beringsut ke arah tangga itu dan mulai

memanjatnya. Namun, ketika ia menginjak anak tangga ke dua, secara

otomatis air keluar dari keran di langit-langit dan membasahi kera-keralain. Mereka menjerit-jerit dan berlarian kian kemari. Setelah keadaan

tenang, kera tadi mulai kembali mendekati tangga dan memanjatnya lagi. Kembali, air memancar membasahi kamar. Semuanya kembali kalut.

Dalam setengah jam, peristiwa tadi terjadi beberapa kali. Lambat laun,

kera-kera ini menyadari bahwa bila anak tangga disentuh, maka air akan

memancar. Karenanya, setiap kali seekor kera mendekati tangga, kelimaekor kera lainnya menyergap dan mencegahnya menyentuh tangga ini.

Setengah jam kemudian, salah seekor kera yang basah itu dikeluarkan

dari ruang tadi. Seekor kera yang baru dibawa masuk. Tidak sampai limamenit berada disana, sang kera baru ini melihat sang pisang danbergerak menuju tangga. Betapa terkejutnya hewan ini ketika teman-

temannya menyergapnya. Ia pun lari kian kemari. Setelah keributan

mereda, ia berupaya maju kembali ke arah tangga. Sekali lagi kelimakera menyergapnya. Lambat laun, setelah beberapa lama, ia belajar

untuk menjauhi tangga.

Beberapa menit kemudian, seekor kera yang baru dibawa masuk. Bila

kera ini juga mencoba menaiki tangga, ia akan mengalami keterkejutan pula. Semua kera lainnya, termasuk kera yang baru masuk setengah jam

sebelumnya ikut menyerbunya. Lama kelamaan, terbentuklah suatukebiasaan di kelompok kera-kera itu. Setiap seekor kera mendekatitangga, rekan-rekannya akan menyergapnya tanpa kejelasan mengapa

hal itu terjadi. Bila satu persatu kera yang pernah basah digantikan oleh

kera-kera baru, tetap kebiasaan untuk menyergap siapa yang menuju

tangga dilanjutkan. Kera-kera itu tidak pernah basah, namun merekatetap memelihara perilaku yang tidak jelas maknanya bagi mereka.



Hal yang digambarkan di atas seringkali terjadi dalam hidup para

pemimpin. Berbagai hal dilakukan dengan kesungguhan, gairah dan resiko

yang tinggi, namun tidak ada seorangpun yang berupaya untuk berhentisejenak dan mempertanyakan maknanya. Dunia modern memang

membuat orang hidup aktif tergopoh-gopoh. Untunglah masih ada

segelintir pemimpin berani mempertanyakan makna tersebut. Merekalahyang membuat dunia mengalami perubahan-perubahan dahsyat. Orang-

orang seperti Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr, dan ibu Theresa

adalah contoh nyata dari orang-orang yang tidak sekedar menjalanikehidupan mereka, tapi berani menggali dan mempertanyakan makna dari

apa yang mereka lihat, dengar, atau alami. Spiritualitas berporos pada

keberanian serupa itu.

Membahas spiritualitas sering terasa sulit karena ada berbagai paham yang berbeda-beda. Spiritualitas menurut Romo Alex Dirdjo akan berbeda dari

apa yang dipahami oleh Catherina dari Siena. Thomas Merton tentu juga

menangkap nuansa spiritualitas yang berbeda dari pada apa yangditangkap oleh penulis 'Life-style Evangelism". Di luar warisan Kristen,konsep dan praktik spiritualitas juga dikembangkan. Orang-orang seperti

Kahlil Gibran atau Dalai Lama juga memiliki pemahaman tersendiri.

Urusan spiritualitas jadi lebih merepotkan lagi, karena banyak orang telahmenggumuli urusan ini tanpa menyadari bahwa ia sebenarnya sedang

menyumbangkan berbagai pemikiran yang mendalam dan berharga

tentang hidup spiritual.

Untuk mendapatkan suatu definisi kerja, baiklah spiritualitas dipahamisebagai suatu kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataan-

kenyataan hidup dimana pusat hidup itu yaitu TUHAN terus menerusdiperhitungkan. Definisi ini membedakan spiritualitas dengan agama ataudengan filsafat hidup.

Makna yang dihayati tadi mengaitkan realitas dengan inti yang terdalam

dari dirinya. Bagi seorang pemimpin Kristen, hidup bukan hanya untaian

peristiwa tanpa desain. Justru makna kenyataan berpusat pada Kristus.Filipi 1: 20 dsl menunjukkan bagaimana Paulus, misalnya, menganggap

makna hidup adalah bagi Kristus, bahkan kematian tidak menakutkannya

karena dianggapnya sebagai keberuntungan. Makna hidup kerja jugaadalah bagi Kristus dan anak-anakNya.

Spiritualitas =kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataan-

kenyataan hidup

Ada mungkin kenali bahwa spiritualitas Timur dan Barat, atau Laut

Tengah memiliki perbedaan tekanan. Dari Laut Tengah, spiritualitasdipahami sebagai suatu pemahaman tentang Tuhan serta keintiman

denganNya yang kemudian diikuti dengan perasaan kagum, kesediaan



mengabdikan diri dan hidup dengan rasa syukur. Dengan demikian, bagi

seorang pemimpin Kristen misalnya, keintimannya dengan Kristus tidak

mengharuskan dirinya meninggalkan atau mengabaikan dunia, bahkankuasa Kristus harusdibawanya di setiap aspek kehidupan. Berbeda dengan

paham tadi, di dalam berbagai aliran di Timur, spiritualitas seringkali

dipahami sebagai kemampuan untuk mencapai pencerahan, atau pelepasandari keterikatan dunia. Dapat juga dipahami spiritualitas, sebagai saat

penyatuan dengan zat yang asali. Sekaligus dalam spiritualitas ini

kehidupan kasat mata diabaikan atau dianggap tak berguna.

Apa saja dimensi dari spiritualitas Kristiani ? Orang yang memiliki kadar spiritualitas yang baik adalah seorang yang memiliki tingkat keintiman

yang dalam dengan Tuhan. Keintiman ini tercermin bukan hanya dalam

pemahamannya, namun juga dalam penghayatan syukur dan terimakasihdalam semua aspek hidupnya atas berita baik (eu angelion/injil) dari

Tuhan. Selanjutnya ia rindu untuk merasakan kuasa dan peka pada

kehendakNya, hal mana tercermin dalam keberaniannya menempuh jalur baru dan resiko yang berat bagi Nya. Kemudian ia terus menerus waspadadalam menggali makna dari segala hal yang terjadi di dalam realita dalam

kaitan dengan karya besarNya (the Master's Plan) disertai dengan

kerinduan untuk menjalani hidup dengan transformasi terus menerus.

Dalam perspektif Kristiani serupa itu, terutama dalam paham Kristiani

yang tidak dualis dan memisahkan dunia rohani dari kenyataan lainnya,

maka spiritualitas selalu harus bermuara dalam perbuatan dalam hidup

sehari-hari atau sekurangnya pada transformasi diri. Dengan demikianmuncullah istilah "walk the talk" sebagai salah satu ukuran otentiknya

suatu spiritualitas.

Dengan pemahaman tadi spiritualitas harus sekaligus mengandung aspek-aspek sebagai

berikut:

o pendalaman pemahaman dan perasaan,

o pergumulan dan perenungan makna,

o perubahan diri dan,

o melakukan perbuatan nyata, termasuk yang bersifat ritual maupun yang kegiatan sehari-hari seperti yang bersifat hubungan antar pribadi, perilaku manajerial dan perubahansistem

TRANSFORMASI DIRI DAN SISI GELAP KEPEMIMPINAN

Seorang pemimpin adalah orang yang menggerakkan orang dan

mengubahkan orang agar rencana Tuhan tewujud. Ia hanya dapat



melakukan hal tadi dengan efektif dan efisien bila terlebih dulu ia sendiri

mengalami digerakkan dan diubahkan Tuhan.

Sebelumnya telah disinggung, ada pemimpin yang jatuh kedalam dosakeserakahan karena luka masa lalu membuatnya tidak menyadari bahwa

uang merupakan faktor utama dalam hidupnya, ada juga pemimpin yang jatuh ke dalam dosa seksual karena ia tidak menyadari bahwa ia mengidap

rasa sepi yang kronis sejak kecil, dan ada juga pemimpin yang jatuh kedalam kesemena-menaan karena kehausan kuasa merupakan sesuatu motiv

nya yang berakar pada masa lalu yang pahit. Ciri-ciri mereka terlihat

dalam terpisahnya gambar diri, nilai dan visi mereka. Jadi seorang pemimpin Kristen perlu terus belajar dan diubahkan.

Pertama, terjadi ia belajar dan menyempurnakan pahamnya tentang siapa

dirinya sendiri. Perubahan ini membuatnya memahami riwayat pribadinya

dalam kaitan dengan rancangan agung Tuhan bagi semesta. Selanjutnya,

dengan penghayatan tentang makna hidupnya ini, ia mengalamirekonsiliasi (pemulihan) dari luka-luka yang diakibatkan oleh berbagai

peristiwa yang menyakitkannya bahkan membuatnya kehilangankeyakinan atas kasih atau keagungan Sang Pencipta. Seorang pemimpin

yang tidak secara serius dididik untuk mengenali luka-luka tadi akan

serupa seorang penari di istana yang mempertontonkan seni geraknyatanpa terlebih dulu mandi setelah ia mengangkat tong sampah di dapurnya.

Kedua, ia berubah dalam hal-hal yang dianggapnya bernilai. Paulus

menunjukkan dengan sangat tajam: Tetapi apa yang dulu kuanggap

keuntungan bagiku kini kuanggap rugi karena Kristus ... bahkan segala

sesuatu kuanggap kerugian karena pengenalanku akan Kristus lebih muliadaripadanya (Ef 3:7-8) Jelas dalam contoh ini nilai ini sangat dipengaruhi

oleh pemahaman orang tentang siapa dirinya dan tujuan hidupnya.

Ketiga, akibat dari ke dua transformasi tadi terjadi suatu perubahan dalamimpiannya atau visinya dan misi atau sasaran hidupnya. Keselarasan

antara penghayatan siapa diri seseorang dengan nilainya serta visinya akan

berdampak nyata. Ia tahu dengan jelas peran yang ia patut mainkan dalamhidup.

Bila tidak terintegrasi, ketiga hal tadi membuat sang pemimpin tidak

konsisten. Ia tidak lagi peka dengan Kehendak Tuhan, namun mengatasnamakan Tuhan demi bias pribadinya. Inilah sisi gelap dari kepemimpinanKristiani.

Sebaliknya integrasi ketiga transformasi hal tadi akan menghasilkan

kesediaan untuk menghasilkan sikap kepemimpinan dan skil

kepemimpinan--dua hal yang perlu dipelajari terus menerus. Integrasitersebut juga membuatnya berani mengambil resiko yang tinggi bahkan



mati demi imannya. Dari Stephanus di Perjanjian Baru sampai jaman kini,

orang-orang kuat serupa itu menghiasi sejarah gerejaNya.

Jadi, bagi seorang pemimpin yang melayani, ia melakukan tugaskepemimpinan karena ia menyadari, memiliki pandangan hidup dan nilai

bahwa ia diberikan kesempatan oleh Tuhan untuk ambil bagian di dalamkehidupan semesta untuk membuat transformasi dan menolong orang

bergerak.

Kuasa yang ia miliki adalah pemberian dari sang pencipta dan bukan

sesuatu yang harus ia kejar dan pupuk sendiri. Kepemimpinan adalah

upaya baktinya bagi sang Pencipta. Dengan pemahaman seperti ini maka

ia tahu siapa diri dan keterbatasannya. Ia tahu pula apa yang menjadiambisinya yaitu melakukan semuanya dalam proses kepemimpinan seakan

untuk menyembah sang Pencipta. Melayani sebagai pemimpin adalah

bagian dari ibadah pengabdian. Kepemimpinan baginya adalah suatu

proses belajar dan transformasi diri sebagai abdiNya.

I. Bagaimana Anda mengevaluasi spiritualitas diri Anda sebagai seorang

pemimpin?

Kualitas spiritual seorang pemimpin dapat terukur dari kepekaannyamembaca realitas kasat mata, terutama tren perubahan masyarakat.

Kepekaan ini amat penting dalam dunia modern yang penuh dengan

kepelbagaian, bertempo cepat, serta riuh rendah.

KEPEKAAN, KEINTIMAN DAN PENYERAHAN

DIRI

Kualitas spiritualitas ini tercermin juga dari keintiman hubungan sang pemimpin dengan

Penciptanya. Setelah ia memiliki kepekaan ia perlu mampu menemukan makna dari

semua gejala yang orang biasanya hanya tangkap secara inderawi serta direspon secara

emosional dan nalar. Tanpa kemampuan untuk peka, kemudian diikuti dengankemampuan menggali, mengungkap atau mengenali makna dari realita yang kompleks

maka seorang pemimpin sulit mengajak pengikutnya bergerak ke visi yang baik. Hanya

keintiman dengan Tuhan membuatnya merasa damai dan tenang sehingga ia bebas untuk menggali makna dari arus hidupnya.

Kualitas spiritual sang pemimpin juga terbaca dari kedalaman penyerahan

dirinya pada Tuhan. Seorang pemimpin harus mampu meneladani

pengikutnya dalam penyerahan dirinya pad sang Pencipta. Penyerahan diriterlihat dari kebergantungan dan syukurNya. Penyerahan diri bukan berarti

ia harus hidup secara pasif dan sepenuhnya tidak berbuat apa-apa. Ia tetap

giat namun menyadari dan yakin bahwa ia dapat mempercayakan seluruhurusannya ke dalam tangan sang Pencipta. Dari sudut pandang orang



Kristen Asia, kualitas penyerahan diri tadi tercermin di dalam tingkat

keheningan yang seseorang alami atau kebebasan dari ikatan-ikatan yang

menjauhkannya dari kebenaran.

Pemimpin yang tidak spiritualis dan tidak mampu mengenali makna

daripada apa yang ia hadapi sebenarnya adalah orang yang termiskin didunia. Ia hanya menjalani hari-harinya. Ia terus merangkai hidupnya tanpa

memahami pola yang sedang ia bentuk. Ia juga tidak menyadari jebakan persepsi-persepsi atau penangkapan inderawi serta respon emosinya

terhadap realita. Bagi seorang pemimpin, tanpa makna yang diyakininya

maka ia akan mudah bosan. Ia juga dapat mabuk kekuasaan, ataumenangani berbagai hal detil saja. Iapun tidak dapat mentransformasi

pengikutnya untuk mengenali makna dari gerakan mereka bersama

menuju cita-cita mereka.

Sebaliknya pemimpin yang mampu memahami makna urusannya

kerapkali menjadi orang yang tegar, tahan derita, tetap konsisten, sertamampu mensyukuri apa yang ia hadapi -- walaupun mungkin pahit.

Semakin dalam makna yang seorang pemimpin temukan, semakin kokohkepemimpinannya. Ia dapat menentukan hal yang utama dari hal-hal

sampingan. Sekurangnya ia dapat memimpin dirinya sendiri sesuai dengan

makna yang ia yakini.

Entah diakui atau tidak, orang yang tidak bergantung pada YangMahakuasa berarti harus menggantungkan dirinya pada suatu hal yang

lain. Pilihan-pilihan sumber untuk diri bergantung misalnya ialah,

kemampuan dirinya, koneksinya, sistem yang ia yakini, atau berbagai-

bagai hal lain yang pada dasarnya adalah hasil ciptaan Yang Maha Kuasa.Jadi dapat disimpulkan bahwa seorang manusia memiliki dua pilihan,

yaitu bergantung pada Sang Pencipta atau pada ciptaanNya.

Selanjutnya, seorang pemimpin yang tidak peka pada berbagai hal di balik hal-hal yang kasat mata dan trend yang muncul serta tidak bergantung

pada sang Pencipta, akan mudah menjadikan dirinya sebagai pusat segala

kepentingan yang ada. Ia akan menggantikan posisi sang Mahakuasadengan dirinya. Dengan mengatas-namakanNya, ia mengejar kehendak

dirinya sendiri. Dengan demikian, pada dasarnya ia sudah mengusir sang

Pencipta dan menjadikan dirinya allah ciptaan benaknya. Sebaliknya,

kepekaan pada hal-hal yang tidak kasat mata membuat orang terusmenerus mewaspadai apa yang ia sendiri rasakan, kerjakan, dan impikan.

Bila kepekaan tadi sudah dimilikinya, gerak majupun dapat terjadi.

Namun cerita belum berakhir. Seringkali pemimpin yang puas dengan hal

tadi menghasilkan gerakan yang belum tentu cukup lancar dan langgeng.

II. Sikap seorang pemimpin



Sikap adalah pola-pola yang mendasari perilaku. Sikap seorang pemimpin

dalam hal ini dipahami sebagai pola-pola yang harus dimiliki seorang

pemimpin. Pola-pola seorang pemimpin teramati dari perilaku merekadalam pelaksanaan peran kepimpinan. Namun pola-pola tadi berakar pada

pemahaman dan pengendalian respons emosi mereka dalam tugas

memimpin. Keduanya terkait dengan nilai, ambisi dan gambar diri seorang pemimpin. Contoh sikap yang baik ialah, seorang pemimpin yang

menyadari bahwa melayani berarti ia bersedia mengurbankan diri dan

meletakkan dirinya di balik ketenaran pengikutnya.

Dari mana datangnya pola-pola tadi? Pola-pola tadi merupakan gabungandari dua pengaruh besar. Pertama, pengaruh yang merupakan bawaan

(herediter), dan kedua adalah pengaruh dari proses belajar yang membekas

dan tersimpan dalam ingatannya. Dengan demikian, lahirlah kebiasaan.Dalam hal ini ada dua hal penting yang dapat dipelajari dari kenyataan

tadi.

Pertama, sebagian besar dari pola-pola merupakan hasil dari

pengaruh proses belajar. Hal ini merupakan kabar baik bagi kita. Semuayang telah dipelajari berarti dapat diteliti atau dipelajari ulang dan dibuang

bila tidak lagi berguna. Dalam bahasa bahasa Inggrisnya dikenal istilahlearned and unlearned .

Contoh yang paling jelas adalah pola pemarah. Pada dasarnya kebiasaanmenjadi pemarah disebabkan oleh berbagai hal. Salah satunya disebabkan

karena faktor bawaan biologis yang membuat individu lebih mudah

marah. Beberapa anak pemarah dinasehati, ditenangkan, dan diajak

berpikir mengenai kemarahan mereka. Akhirnya, mereka menjadi orangyang mengenali mudahnya mereka marah dan kemudian belajar untuk

mengendalikan kemarahannya atau menyalurkannya dengan cara yang

wajar. Sebaliknya, ada anak-anak pemarah yang setiap kali mereka marah,menerima pukulan dari orang tuanya. Akibatnya, mereka jadi takut untuk

marah terhadap atau di depan orang-orang yang mereka anggap lebih kuat.

Anak-anak ini belajar untuk marah hanya kepada orang-orang yang lebihlemah dari mereka. Setelah dewasa dan menjadi pemimpin, seringkali

mereka menjadi orang yang sadis, bahkan cenderung marah dengan kasar

kepada orang-orang yang menjadi bawahan mereka. Di pihak lain, merekadapat pula menyamarkan diri menjadi orang yang manis dan penurut di

depan atasan. Mereka belajar bahwa cara ini lebih aman. Pola marah inimenjadi bagian dari diri mereka. Kecuali mereka dengan sengaja belajar mengenai pola asal mula, akan sulit mereka menjadi pemimpin yang

sesungguhnya.

Kedua, seringkali suatu pola perilaku menjadi bagian dari diri

seseorang tanpa disadarinya. Banyak orang tidak menyadari bahwa haltersebut dapat diubah bila mereka dengan sengaja memperhatikan dan



merancang perubahan dalam diri. Dalam hal ini, kaitan antara perilaku dan

ingatan atau apa yang dipelajari dari masa lalu sangat berperan aktif.

Dalam bahasa ilmu jiwa terjadi proses conditioning atau pembiasaan.

Ahli ilmu jiwa, Pavlov melakukan pembiasaan ini pada anjingnya. Setiap

kali si anjing lapar, Pavlov memberinya makanan sambil membunyikan bel. Lama-kelamaan si anjing ini terbiasa mengaitkan bunyi bel dengan

kehadiran makanan. Ia mempelajari hubungan antara bel dengan makanan.Pada suatu hari ketika bel tadi dibunyikan, si anjing bereaksi seakan

makanan hadir, misalnya mengeluarkan air liur.

Bila anjing terus menerus mendengarkan bel, namun makanan tidak juga

hadir pada suatu titik tertentu, ia dapat belajar lagi bahwa bel dan makanantidak selalu terkait. Ia membuang asosiasi atau kaitan yang telah

dipelajari-nya sebelumnya, kemudian hal itu dicerminkan di dalam

perilakunya (unlearned ).

Seorang manusia seringkali mempelajari begitu banyak hal dalam lima

tahun pertama dalam hidupnya sehingga ia tidak lagi menyadari kapan, di

mana, bagaimana, dan mengapa ia mempelajari hal tadi. Dalam arti

tertentu, apa yang dipelajari dapat memberikan faedah bagi dirinya,namun sekaligus secara potensial menjebak dirinya untuk terus

menerus menggunakan pola yang telah dipelajari tadi di dalam

hidupnya. Anjing Pavlov pun terjebak ke dalam pola yang ia buat, yaitumengeluarkan liur setiap ia mendengar bel. Namun, pengalaman atau

rangsangan baru membuatnya mempelajari ulang hal tadi. Manusia tidak

sesederhana sang anjing, karena dapat memilih dan menghindari

pengalaman atau rangsangan yang bertentangan dengan pola yang telahdipelajarinya. Ia akan menghindar dari rangsangan yang memaksanya

mengadakan proses unlearned. Seorang pemimpin juga sering terjebak

dalam pola itu. Misalnya, seorang penakut akan menghindari pengalaman- pengalaman yang membawanya menghadapi resiko tinggi, apalagi resiko

yang dapat melukai dirinya. Ia belajar di masa kecil bahwa melarikan diri

dari kesulitan, bahaya, dan tantangan akan memberikan keberhasilan baginya. Pola ini diterapkannya bertahun-tahun dan berhasil.

Walaupun suatu budaya mempengaruhi tata nilai dan akan menentukan

pemahaman tentang pola kepemimpinan, ada beberapa pola yang berlaku

universal yang ditampilkan dalam hidup tokoh-tokoh besar dalam sejarahmanusia. Pemilik dari pola-pola ini dapat disebutkan sebagai orang yang

memiliki pola atau sikap kepemimpinan.

Pertama, mereka sangat kentara dalam mengendalikan diri untuk

mengatasi kecenderungan manusiawi-nya. Mereka sering menyadarikesulitan dan aniaya yang akan dialami mereka ketika mereka mengejar

pencapaian misi hidup mereka, namun mereka tidak membiarkan naluri



manusiawi yang selalu ingin menghindar dari derita menguasai keputusan-

keputusan mereka. Orang-orang seperti Abraham Lincoln, atau Martin

Luther dan Bonhoeffer kentara dalam hal ini. Contoh yang jelas dalam halini ialah bagaimana seorang pemimpin menghadapi kritik. Bila seorang

biasa menghadapi sepuluh kritik yang tidak benar serta disampaikan

bersama dua kritik yang tepat, ia akan tersinggung karena sepuluh kritik yang menyakitkan perasaannya. Namun seorang pemimpin akan

brterimakasih untuk kedua kritik yang tepat dan mengabaikan sepuluh

kritik yang lain.

Kedua, kerangka pendekatan atau sudut pandang para pemimpin sangat berbeda dari orang di sekitarnya. Misalnya, Kristus Yesus. Ketika Ia

menderita kelelahan yang sangat berat dan sekelompok anak-anak kecil

datang, Ia tidak meremehkan mereka. Berbeda dengan kita, Ia tidak mendahulukan kepentingan-Nya. Ia memperlihatkan bahwa anak-anak

dalam kerangka pikir Allah merupakan mahluk yang penting. Di dalam

bagian lain bahkan Ia menunjukkan pada kerinduan seorang anak yangmenerima-Nya sebagai model dari cara yang tulus menerima Tuhan, padahal anak kecil sampai masa kini pun sering disepelekan. John Burke

dari Johnson and Johnson juga mengambil keputusan yang luar biasa

dengan menarik produk Tyllenol yang segelintir diantaranya diracuniorang. Padahal keputusan tadi merugikan posisinya dalam jangka pendek.

Biaya penarikan saja telah mencapai 5 milliar dollar. Belum lagi

kehilangan pangsa pasarnya. Ternyata 2 tahun kemudian, ternyatakeputusan dan pola pikirnya sangat tepat.

Ketiga, dengan meneliti hidup tokoh-tokoh yang mempengaruhi sejarah

manusia dapat disimpulkan bahwa mereka bekerja sangat keras,menyadari daya pengaruh yang ada di dalam diri mereka serta pantangmenyerah. Abraham Lincoln dengan segala keanehannya merupakan suatu

contoh manusia yang sangat bekerja keras. Demikian juga John Calvin,

atau Kagawa, teolog Jepang yang terkenal. Mereka menjadi teladan karenakerja keras mereka dan sikap pantang menyerah.

Keempat adalah, bagaimana sebagian besar tokoh-tokoh yang berhasil

mengubah hidup dan meninggalkan jejak yang dalam cenderung memiliki

dapat meletakkan diri pada posisi orang lain. Mereka memiliki kepekaan pada apa yang orang butuhkan, rasakan, dan tanggung. Penulis buku

Uncle Tom's Cabin yang mengubah sejarah, demikian juga penulis TomSawyer, atau perjuangan Multatuli merupakan contohnya.

Kelima adalah pola yang mungkin tidak banyak teramati, yaitu merekamengamati dan memperhatikan hal-hal yang kecil dan terus memperbaiki

apa yang telah mereka capai dengan konsisten. Pematung-pematung di

Bali, atau pembuat batik di Jawa Tengah merupakan contoh hal ini.



Keenam, para tokoh merupakan orang yang sangat teratur dan berdisiplin

menangani dirinya sendiri. Mereka tidak membuang-buang waktu apalagi

untuk bergossip atau sekedar berseloroh kian kemari. Mereka terus giat belajar dalam keadaan yang sulit dan miskin fasilitas sekalipun. Ada di

antara mereka yang terus menerus mendoakan orang yang sama secara

teratur dan berdisiplin untuk waktu yang panjang. Mereka juga memeriksadiri dengan serius secara berkala. Keseluruhan sikap di atas yang teramati

oleh orang lain membuat mereka unggul dan dipercaya orang. John

Christosotomus, sang mulut emas, adalah seorang bapak gereja yang bekerja keras dengan disiplin untuk menghafal Alkitab dengan rinci.

Selama proses itu yaitu dua tahun ia mendisiplinkan dirinya untuk tidak

tidur berbaring, namun dengan duduk.

Ketujuh, para pemimpin memiliki sikap tegas dan berani memberi arah. Didalam situasi yang membingungkan sikap pemimpin yang tegas akan

menenangkan dan memberikan kepastian yang dibutuhkan komunitasnya.

Dapat juga dicatat bahwa sikap seorang pemimpin juga memiliki

ketegangan. Di satu pihak ia mampu mengendalikan diri, di pihak lain iaharus berani melepaskan kendali banyak hal secara berkala. Juga, ia harus

mampu tekun dan berdaya juang, namun di pihak lain ia harus mampu

untuk diam, merenung dan tidak berbuat apa-apa. Seorang pemimpin jugaharus mampu memiliki sudut pandang yang berbeda-beda untuk situasi

yang berbeda-beda, namun di pihak lain, ia juga harus mampu tetap

menjaga konsistensi dan keteguhan pendirian. Sementara itu dengan

pengikut dan pihak lain yang terkait ia harus mampu menjalin hubunganyang akrab, namun di pihak lain, ia harus pula mampu menjaga jarak.

Demikianlah ketegangan yang para pemimpin harus dipikul mereka dalammengembangkan sikap kepemimpinan.

III. Skil atau keterampilan seorang pemimpin

Sikap seorang pemimpin membuat pengikutnya mempercayakan diri

padanya. Namun seorang pemimpin perlu membuat gerak dan perubahan.

Untuk itu selain sikap diperlukan serangkaian keterampilan atau skilkepemimpinan. Secara sederhana definisi keterampilan adalah

kemampuan mengubah sesuatu yang ada menjadi apa yang

dikehendaki sesuai dengan rencana. Keterampilan menyangkut

pengenalan bahan, input, atau apa yang dapat diolah. Keterampilan jugaterkait dengan tahap-tahap pelaksanaan pengolahan, serta bobot atau

jumlah energi yang dibutuhkan, bahkan kemungkinan-kemungkinan

penyimpangan dan perkecualian.

Dalam bahasa Inggris, keterampilan adalah sesuatu yang dapat Make

things happen. Sesuatu yang terjadi, diolah, atau diubah tadi dapat berupa



hubungan antar rekan, cara kerja, cara ber-organisasi, bangunan, dana,

informasi, dan sebagainya.

Keterampilan dapat juga disebut sebagai suatu daya transformasi yangmemungkinkan seorang pemimpin menjadikan apa yang tersedia menjadi

sesuatu yang bermanfaat, baik untuk dirinya maupun untuk orang lain.Cara mengubah atau menjadikan ini adalah proses pengubahan yang

paling efektif dan efisien. Artinya, dapat tepat mencapai sasaran sertamenggunakan porsi yang dikehendaki.

Suatu hal yang membedakan dunia sebelum ini dengan zaman ini adalah

manusia harus semakin bergantung satu sama lain. Oleh sebab itu, salah

satu keterampilan kepemimpinan yang paling mendasar untuk duniamodern adalah keterampilan untuk mengelola hubungan dengan baik.

Untuk situasi komunitas Asia, dimana kompleksitas organisasi dan

hubungan antara manusianya cukup tinggi, maka sangat dibutuhkan

keterampilan kepemimpinan yang menghasilkan hubungan baik tadi.Untuk menyokong hal tadi sebuah keterampilan lain dibutuhkan.

Seorang pemimpin perlu memiliki keterampilan berkomunikasi secara

interpersonal, dalam kelompok, maupun secara massal. Kegunaanketerampilan nyata dalam beberapa hal:

mencari data,

mengubah sudut pandang orang,

menjelaskan sudut pandang kita,

menyimak orang lain,

menggunakan komunikasi yang memungkinkan terjadinya sinergi, ataumenangani konflik.

Keterampilan lain yang sangat penting terutama agar dapat menciptakan

sinergi dalam lingkup kerja, adalah keterampilan menggalang tim kerja

yang mampu bekerja sama (dan bukan cuma sama-sama bekerja).Akibatnya, orang belajar untuk meningkatkan entusiasme kerja,

kompetensi, dan kesadaran saling menopang yang akan menuju pada produktivitas yang tingkatnya lebih tinggi.

Tim kerja yang baik harus memiliki kemampuan mengambil keputusansecara runtut dan masuk akal. Keterampilan pengambilan keputusan antara

lain menolong orang untuk membedakan antara informasi dan persepsi

atau tafsiran tentang informasi tadi. Keterampilan pengambilan keputusan



membuat kita mampu mengenali alternatif atau pilihan-pilihan, bahkan

menentukan prioritas-prioritas kita.

Akhirnya, seorang pemimpin di dalam konteks Indonesia pada khususnyaharus mampu memiliki keterampilan untuk mencari alternatif dan

kerangka yang lebih besar, terutama dalam situasi konflik dan persainganketat di tengah masyarakat yang majemuk.

Keseluruhan jenis keterampilan yang diuraikan di atas dapat disimpulkanke dalam tiga jenis yang sangat dibutuhkan dewasa ini, di samping

keterampilan yang bersifat teknis spesifik, seperti keterampilan memasak,

mengecat, memotong rambut, mengukir es, mengaudit pembukuan, dan

lain-lain.

Pertama: jenis-jenis keterampilan untuk merumuskan apa yang mau

dicapai bersama dalam jangka pendek.

Kedua: jenis-jenis keterampilan dalam proses mengajak orang lain untuk

menyusun tahap-tahap kerja sama serta pelaksanaannya

Ketiga: jenis keterampilan untuk mengelola diri sendiri dan memberikankontribusi yang tepat pada waktu yang tepat.

Bila keterampilan kepemimpinan dihasilkan, bersama dengan sikap yang

seharusnya, maka seorang pemimpin tumbuh melalui pengalamannya bukan saja untuk menjadi semakin handal dan terampil namun tumbuh

pula dalam kebijaksanaannya (wisdom/hokma).

IV. Pemimpin dan sensitivitasnya

Seorang pemimpin harus memiliki radar yang tajam. Namun radar ini atau

kepekaan seorang pemimpin hanyalah berguna kalau dirinya tenang. Bilaia tergopoh-gopoh, penuh dengan kekuatiran atau merasa kurang, maka

kepekaan tadi sulit muncul dan menjadi berguna, sama seperti seorang

pembaca radar yang ingin cepat-cepat pulang.

Kepekaan ini hanya muncul kalau seorang pemimpin senantiasa peka terhadap

dinamika yang ada di dalam dirinya sendiri. Tanpa kepekaan ini ia akan mudah

jatuh ke dalam bias dalam menangkap hal-hal di sekitarnya.

Kepekaan apakah yang seorang pemimpin perlu kembangkan dalam ia

membaca dirinya sendiri?

Pertama-tama, kepekaan atas asumsinya tentang gambar dunia atau

kepekaan pada world view nya. Setiap orang memiliki suatu gambaran

tentang dunia dimana ia berada. Ada yang memahami dunia sebagai arena.



Adapula yang menggambarkannya sebagai rimba yang menakutkan, suatu

mal yang menarik, atau sebuah perjalanan pulang. Ia perlu peka

bagaimana gambaran yang hidup dan ia gunakan ini mempengaruhikeputusan, hubungan-hubungan serta tindakannya.

Kedua adalah bahwa seorang pemimpin harus peka tentang apa yang iaanggap bernilai di dalam hidup. Sadar atau tidak hal ini akan menentukan

arah kerja, besarnya upaya, dan tingkat resiko yang akan diambil seorang pemimpin di dalam pekerjaannya.

Ketiga, seorang pemimpin juga perlu peka terlebih dahulu pada kadar

harga diri dan gambar dirinya.

Keempat, ia perlu peka juga terhadap ambisi dan kebutuhan diri pribadinya.

Keseluruhan kepekaan tadi akan membuatnya peka terhadap persepsinyasendiri dibandingkan dengan realitas yang ditangkap oleh persepsi itu.

Bagaimana dengan kepekaan budaya? Tanpa disadari budaya merupakan

bagian hidup. Tanpa pernah hidup dan berkecimpung dalam budaya lain,seringkali orang tidak menyempatkan diri untuk menilai budayanya.

Budaya tadi tercermin di dalam hal-hal yang kasat mata, seperti warna dan

penampilan. Misalnya, warna yang dianggap "mencolok" di suatu budayadapat dianggap sangat pantas dan lumrah di budaya lain. Kemudian lebih

dalam lagi, budaya tercermin di dalam perilaku orang. Misalnya, perilaku

dalam memberi salam (dari sentuhan jari, sentuhan pipi, sampai

menggosok-gosok hidung). Masih lebih dalam lagi, tiap budaya memilikiapa yang dianggap bernilai.

Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam

Menangani Perubahan

• Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan

Share



Buku ke 4

Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/tugas_sehari_hari_pemimpin_dalam_menangani_perubahan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_tugas_sehari_hari_pemimpin_dalam_menangani_perubahan&t=Tugas%20Sehari-hari%20Pemimpin%20dalam%20Menangani%20Perubahan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp



http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/tugas_sehari_hari_pemimpin_dalam_menangani_perubahan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_tugas_sehari_hari_pemimpin_dalam_menangani_perubahan&t=Tugas%20Sehari-hari%20Pemimpin%20dalam%20Menangani%20Perubahan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





Daftar Isi

Pemimpin dan Perubahan 1

Pemimpin dan Perubahan Makro 3

Wujud Perubahan Sengaja 7

Bagaimana Pemimpin Menghadapi perubahan 12

Perubahan Dan Pemeliharaan Budaya Organisasi Serta Nilai Yang Dianut 15

URUSAN SEHARI-HARI PEMIMPIN DALAM MENANGANI

PERUBAHAN

PEMIMPIN DAN PERUBAHAN

Sebuah toko kecil dengan 80karyawannya menjual berbagai

pakaian sederhana di sebuah

kecamatan. Di dalam perusahaanyang penuh suasana kekeluargaan

itu, sang pemimpin dan sekaligus

pemilik toko ini menjadi bapak,manajer, mentor dan juga manajer

public relation. Semua staf dan

karyawannya sangat menyayangitokoh yang dihormati orang di kota bahkan di daerah itu.

Tak terasa sepuluh tahun berlalu,

satu per satu tantangan yang datangdapat diatasinya. Kini perusahaannya

memiliki delapan buah toko dengan

300 lebih karyawan. Pengelolaan

seluruh toko ditangani oleh tujuhorang manajernya yang telah terlatih

dan teruji. Namun ke tujuh orangtadi tidak saling bekerja sama, bahkan saling bersaing. Perusahaan

terus menerus mencatat keuntungan

yang besar, namun tanpa disadari banyak biaya pengeluaran yang tidak

diperlukan terus mengalir. Sementara

itu sang pemimpin masih menangani



bisnisnya seakan ia masih memiliki

80 karyawan saja.

Lambat laun muncul berbagaimasalah yang menggerogoti

perusahaan ini. Tidak ada hal yang besar, namun suasana kerja dan

kesukacitaan digantikan dengankejenuhan. Pemilik dan staf serta

karyawannya terjebak ke dalam

suasana yang tidak menyenangkantanpa ada yang menyadari apa yang

sebenarnya sedang terjadi.

Pada suatu hari, penulis menikmati

makan malam dengan pemilik

perusahaan dan para manajernya.Mendengarkan diskusi mereka

tentang berbagai-bagai hal sepeledalam pengelolaan toko, tanpa

sengaja terlontar komentar dari

seorang rekan yang ikut hadir: "Andasemua masih bersikap dan berpikir

sebagai pemilik dan manajer yang

menangani sebuah perusahaan kecil,

yang Anda bicarakan adalah urusan-urusan teknis di tingkat karyawan.

Agaknya Anda tidak sadar bahwaAnda sudah memimpin sebuah perusahaan dengan omzetnya

berpuluh milyar." Hari itu sang

pemilik dan stafnya pulang dengan pemikiran bahwa suatu rentetan

perubahan besar sudah terjadi dan

mereka tidak menyadarinya. Semua

masalah yang kini hadir sebenarnyadisebabkan karena, perusahaan ini

membutuhkan sebuah kerangka pikir

kepemimpinan dan skil serta sikapkepemimpinan yang baru.

Sebuah jemaat mulai dengan 100

orang. Sang pendeta dan majelisnya

memilih seorang tua yang berdedikasi tinggi serta

berpendidikan SMP untuk



menangani kantor gereja. Bahu-

mambahu mereka bekerja sebagai

tim yang tangguh dan bergairah.Sebagai hasilnya, lima tahun

kemudian, jemaat itu memiliki 700

warga. Sepuluh tahun selanjutnya,sang pendeta menangani 1200 warga

jemaat. Semakin besar jemaat,

semakin banyak keluhan dilontarkan pada pendeta, majelis dan kepala

kantor. Tingkat kesalahan dalam

pelayanan juga semakin tinggi.

Semua berpangkal pada ketidak rapihan administrasi kantor. Apa

yang terjadi?

Dalam pesatnya perkembangan jemaat tadi, staf kantor tidak lagimampu mengikuti tuntutan yang ada

karena keterbatasan skilnya. Namun

lebih dari itu, orang itu tidak mengubah sikapnya, bahwa ia kini

menangani jemaat yang besar dan

penuh dengan berbagai kebutuhan.

Jelaslah, selama seorang pemimpinmenjalankan tugasnya, ia berhadapan

dengan perubahan-perubahan.Perubahan memang terus menerusterjadi dalam segala aspek

kehidupan. Pendorong perubahan

tadi dapat berupa teknologi,rekonstruksi politis atau

kegoncangan sosial dan ekonomi.

Para pakar, wartawan, atau pengamat

yang tajam telah menuliskan berbagai pembahasan mengenai

perubahan tadi. Mereka yang

memiliki akses pada data base yang beragam telah menuliskan

pandangannya tentang pola

perubahan tadi ke dalam buku-bukuyang terkenal seperti The Secular

City, The Third Wave, Megatrends,

The 500 Years Delta, Global MindChange, Material Revolution, The



Knowledge-Value Revolution

(Chika), or The Great Disruption.

Secara mendadak, sebagai akibatnya, berbagai pimpinan dan Anda

berkenalan dengan nama-nama

seperti, Harvey Cox, Alvin Toffler,John Naisbitt, Tom Forrester, Willis

Harman, Taichi Sakaiya, bahkan

Francis Fukuyama. atau Peter Senge.Semua tokoh tadi membahas

perubahan besar yang sedang kita

alami.

Arti sebenarnya secara harafiah darikata "Perubahan" dalam bahasa

Perancis kuno adalah

"membengkokkan atau berbelok."Perubahan digambarkan bagaisebuah ranting anggur mencoba

mencari jalan ke arah matahari,

mengubah jalur lurusnya,menyimpang ke kiri dan ke kanan

agar sinar matahari dapat

dinikmatinya. Para pemimpinseringkali bertindak sebagai ranting

anggur tadi agar visi organisasinya

tercapai walaupun rintangan dan

kesulitan muncul terus menerus.

Peter Senge menuliskan bahwa "Kini

dalam organisasi, kata perubahan

dapat dipahami secara berbeda-beda bahkan secara bertentangan.

Perubahan dapat berarti perubahan

eksternal dalam bentuk perubahan

teknologi, pelanggan, pesaing ataustruktur pasar bahkan perubahan

sosial dan politis. Perubahan juga

dapat berarti perubahan dinamikainternal seperti perubahan organisasi,

praktek kerja, cara pandang, dan

strategi dalam menjawab tantanganeksternal.

Karena perubahan tadi sangat terasa

dan dipahami berbeda-beda, maka



seorang pemimpin perlu memahami

bagaimana perubahan terjadi serta

bagaimana menanganinya. Hal iniselaras dengan apa yang telah sering

dicatat bahwa belajar merupakan

salah satu kata kunci yangmenentukan keberhasilan

kepemimpinan. Menurut seorang

psikolog yang bernama Piaget, proses belajar ini muncul terutama

karena dorongan perubahan.

Pemimpin dan Perubahan Makro

Di dalam lingkungan makro, seperti

Anda kenali, terjadi berbagai

perubahan yang bersifat alami,seperti siklus hidup atau life-cycle.

Di dalam contoh kita, perusahaan dikota kecil tadi mengalami perubahan

siklus yang tidak disadari oleh

pemilik dan seluruh stafnya. Merekasudah berada di tahap puncak

pertumbuhannya. Perubahan-

perubahan alami serupa ini terjadi

pada hidup pribadi Anda, seorang pemimpin, pengikut, atau orang-

orang lain yang terkait denganorganisasi atau komunitas kita.Perubahan serupa ini terjadi pula

dengan sebuah kota, teknologi, pola

pikir, suatu masyarakat, bahkanagama sekalipun. Misalnya,

pemahaman tentang dunia yang

dianggap sebagai suatu piring datar

dan memiliki tepi, kini sudah usang.Demikian pula pandangan tentang

bumi sebagai pusat tata surya. Lebih

abstrak lagi, paham yangmembedakan manusia sebagai kafir

atau beriman, kini semakin banyak

ditinggalkan orang dan digantikandengan paham baru bahwa semua

manusia saling terkait dan unik

dalam paradigma masing-masing.



Apa yang harus seorang pemimpin

lakukan terhadap perubahan alamiah

itu? Terhadap perubahan yangmengikuti siklus hidup tadi, seorang

pemimpin perlu senantiasa meneliti

dan mempelajari pada tahap manadari siklus itu ia dan pengikutnya

berada. Akan sangat fatal bila ia

mengira bahwa organisasinya masih berada pada tahap pertumbuhan yang

membutuhkan banyak dana, padahal

mereka sudah berada pada tahap

uzur dimana dana justru harusdihemat. Disamping itu, ia perlu

meneliti kalau-kalau cara

memimpinnya tidak lagi cocok untuk

suatu tahap baru dari kehidupanorganisasinya.

Di samping perubahan karena siklus

alami tadi, masih ada perubahanyang sifatnya berbeda dari siklus

tadi. Perubahan ini muncul karena

terobosan-terobosan berupa suatu proses transformasi atau

pengembangan sengaja yang

memungkinkan berbagai potensi

muncul dan berkembang. Apa yangdilakukan oleh Thomas Alfa Edison

adalah suatu terobosan yang

membuat dunia berubah dengandahsyat sehingga terjadi loncatan

sejarah peradaban. Demikian juga

yang dilakukan oleh AbrahamLincoln dengan penghapusan

perbudakan.

Berbagai terobosan baru kini juga

muncul. Orang-orang sepertiMarshall MacLuhan dengan tajam

membaca pola yang muncul dari

berbagai perubahan tadi. Denganmenyadari pola tadi, orang memiliki

kompas untuk mengarungi arus

perubahan yang ada. Anda mungkin juga sudah ikut melakukan beberapa



perubahan serupa itu. Perlu disadari

bahwa dalam wujudnya, bila kita

teliti, ada sekurangnya ada empat jenis perubahan yang dilakukan

dengan sengaja.

Pertama, kekuatan turbulensi politik

dan sosial yang dilakukan secarasengaja melahirkan berbagai faktor

pembawa pengaruh ke dalam

berbagai organisasi kita. Faktor-faktor itulah merupakan pendorong

perubahan. Sebagai hasilnya,

berbagai isu, seperti demokratisasi,hak karyawan, lingkungan hidup,

otonomi daerah, dan keamanan

menjadi topik besar dalam ruangkerja pimpinan berbagai organisasidan komunitas.

Kedua, pada tingkat makro, kekuatan

pengaruh globalisasi merajalela.Teknologi komunikasi, dunia

rekreasi, dan dunia seni menyatu.

Teknologi pengolahan informasi

juga menjadi pendorong perubahanyang lain.

Ketiga, ada pula perubahan yang

menyangkut perubahan dalam

spiritualitas manusia modern.Manusia modern tinggal di dalam

budaya yang sangat dipengaruhi

peradaban perkotaan sehinggamereka senantiasa tergesa-gesa dan

optimis terhadap pilihan-pilihan baru

di dalam hidup. Mulanya merekamemisahkan hidup pribadi dari hidup

publik. Mereka juga memisahkanhal-hal spiritual dari hal sehari-hari.Kemudian mereka memisahkan

dunia kerja dan keluarga. Kini secara

perlahan muncul kalangan terdidik

yang mencari makna dari hidupserba terpisah tadi. Karenanya, para

pemimpin sering menghadapi



pertanyaan tentang makna dari

kegiatan dan tujuan organisasinya.

Keempat, ada perubahan yangmuncul di bidang ekonomi sehingga

menghasilkan berbagai faktor yangmempengaruhi organisasi kita. Nilai

tukar dollar terhadap mata uang lokalmerupakan salah satu faktor.

Demikian juga masalah perubahan

zona perdagangan bebas ataumunculnya Cina sebagai kekuatan

ekonomi raksasa di dunia.

Dengan demikian dapat disimpulkan

dalam skema di bawah ini 4 jenis

perubahan yang harus dicermati olehseorang pemimpin baik untuk hidup

pribadinya maupun untuk organisasiatau komunitasnya.

PERUBAHAN

LINGKUNGAN MAKRO

PERUBAHAN MIKRO/INTERNAL

ORGANISASI

PERUBAHAN

ALAMIAH:

SIKLUS HIDUP

PERUBAHAN

SENGAJA/

TEROBOSAN

Wujud perubahan sengaja di tingkat makro

Ditinjau dari wujudnya, sekurangnyakita mengamati adanya tiga macam

jenis perubahan yang dilakukan



dengan sengaja di dalam dunia

modern.

Ada perubahan yang bersifat lambatdan berangsur-angsur. Seringkali

perubahan serupa ini tidak kasatmata serta sulit teramati dan disadari.

Contoh yang paling jelas adalah perubahan usia rata-rata para

pemimpin di dunia dalam abad yang

lalu. Bila di tahun 50an, para pemimpin dunia berusia cukup

lanjut, perlahan-lahan terjadi

pergeseran. Para pemimpin negara, bisnis, atau organisasi agamapun

semakin banyak yang berusia lebih

muda. Perubahan yang juga terjadi diIndonesia ialah dala 3 tahun sejak tahun 1998. Orang banyak semakin

berani dalam menyampaikan

berbagai pandangan yang saling berbeda. Orang semakin vokal,

Namun perlahan-lahan terjadi

pergeseran. Sebagian besar anggotamasyarakat kembali bersikap diam,

dan akhirnya terbentuklah sejumlah

kecil orang yang terus menerus

menjadi vokal dan ditonton olehmayoritas penduduk yang diam.

Di dalam dunia bisnis, suatu

perubahan yang sifatnya berangsur-angsur dapat membuat suatu bisnis

hancur total bila tidak dicermati. Di

Illinois terdapat sebuah kota yang

hidup dari beberapa pabrik pembuat botol. Botol-botol ini dipergunakan

untuk menampung berbagai jenis

minuman ringan. Namun ketikamuncul kemasan baru berbentuk

alumunium can atau kotak karton

kecil, para pemimpin bisnis botoldan pengikutnya menyepelekan

bahaya saingan wadah baru yang

muncul. Akibatnya, hanya dalamsatu dekade, kota dimana pabrik-



pabrik botol itu berada menjadi kota

yang mati karena hampir seluruh

pabrik botol disana gulung tikar karena industri botol minuman

ringan beralih ke industri kemasan

lain.

Dalam dunia sosial, suatu perubahanyang berangsur-angsur dapat

membuat orang kehilangan motivasi

dengan mudah. Di sebuah negara,muncul banyak organisasi swadaya

masyarakat yang misinya adalah

mengajar orang membaca danmenulis. Berbagai orang yang ingin

membantu orang lain melakukan hal

itu. Namun ketika departemen pendidikan pemerintah membahaskemungkinan mengubah sistem

pendidikan negeri itu, tidak ada

orang yang perduli. Akhirnya ketika pemerintah tersebut sungguh-

sungguh melakukan pembaharuan di

dalam sistem pendidikannyasehingga sistem tadi menjadi sangat

efektif, sebagian besar organisasi

sukarela tadi kehilangan pekerjaan

dan motivasinya. Sayang sekalimereka tidak melihat bahwa

pemerintah sebenarnya masih

membutuhkan banyak mitra.

Kita dapat mengenali adanya

perubahan yang berangsur-angsur

bila sebagai seorang pemimpin terus

menerus kita mengamati perubahandalam jangka panjang. Tanpa

kebiasaan ini seorang pemimpin

menjalani tugasnya bagaikan seorangnahkoda kapal yang tidak rajin

memeriksa peta dan kompasnya.

Jadi, seorang pemimpin harus terusmenerus meneliti lingkungan mikro

dan makro serta membandingkannya

dengan situasi sebelumnya.



2. Perubahan kedua adalah suatu

perubahan yang merupakan loncatan

dahsyat. Perubahan ini seringkalidisangkali orang karena cenderung

membuat orang merasa takut tidak

dapat menyesuaikan diri Merekamengecilkan makna perubahan tadi

atau dampaknya. Contoh yang paling

jelas adalah ketika mesin ketik manual digantikan dengan mesin

ketik electric yang mampu

menghadirkan berbagai jenis huruf,

penghapus, dan kecepatan tinggi.Banyak sekretaris merasa bahwa

mesin ketik baru ini tidak enak,

kurang bersuara, dan terlalu banyak

fiturnya. Beberapa saat kemudianketika komputer mulai hadir, juga

para sekretaris tadi dengan sinismengatakan bahwa produk ini

hanyalah mesin ketik yang lebih

canggih karena diberikan layar.

Banyak diantara mereka memberikan protes keras karena setelah bekerja

20 tahun mereka diharuskan

mengikuti kursus penggunaan program Word atau sejenisnya. Tak

lama kemudian, ketika program data base muncul, demikian juga spreadsheet dan berbagai program dengan

grafik yang indah, terpanalah

mereka. Tanpa disadari merekasudah tertinggal sangat jauh sehingga

merasa tidak lagi mungkin mengejar

perubahan yang terjadi.

Para sekretaris dalam cerita di atasgagal menyadari bahwa komputer

adalah suatu loncatan dahsyat dalamsejarah manusia. Demikian juga

televisi yang nyatanya kinimengubah jam tidur, pola

berpakaian, pola komunikasi di

rumah dan pendidikan anak.



Loncatan-loncatan yang dahsyat

dapat disadari hanya bila orang

meneliti berbagai perubahan yangada dan mulai memperkirakan

polanya dan dalam hal apa loncatan

akan terjadi. Hal ini merupakan tugasseorang pemimpin. Salah satu

caranya ialah dengan menyimak

pada percakapan dari pakar-pakar atau orang-orang yang merupakan

ahli di dalam bidang yang berbeda-

beda. Kemudian, sang pemimpin

berupaya mendapatkan gambarankeseluruhan mengenai apa yang

sedang terjadi dan polanya.

Sepintas lalu, dunia dua puluh tahunyang lalu berbeda dengan dunia kinidalam beberapa hal melalui

kehadiran:

MTV

Komputer

Internet

Animasi

VCD dan DVD player

Microwave

Makanan suplemen

Globalisasi

Demokratisasi

Aids

Handphone

Terorisme



Tiap-tiap pemimpin dalam organisasi

atau komunitasnya tentu harus

berhadapan dengan dampak darisalah satu faktor di atas entah

dampak baik atau dampak buruknya.

3. Perubahan ketiga adalah

perubahan sengaja yang bersifatintermitent atau sesekali. Perubahan-

perubahan seperti ini terus hadir

namun seakan tidak sinambung atauterkait. Ada saatnya ia muncul, lalu

lenyap. Di kemudian hari kelanjutan

perubahan ini muncul lagi, kemudianlenyap kembali. Hanya orang-orang

yang pengamatannya tajam dapat

mengenali keseluruhan pola yangmuncul serta dampaknya. Contohdari perubahan jenis ini adalah

masalah ketidak puasan orang

terhadap pola pendidikan yangterjadi di negeri ini. Pembahasan

tentang hal ini tidak terjadi terus

menerus namun juga tidak bersifatmusiman. Walaupun demikian bila

kita teliti secara mendalam,

percakapan dan sorotan tentang

pendidikan ini terus muncul semakinlama semakin sering dan dalam.

Demikian juga masalah pajak,

korupsi, dan sebagainya. Semakinlama orang semakin sadar walaupun

belum tentu muncul jalan keluar

nyata dari masalah ini.

Dalam melakukan tugaskepemimpinan, salah satu hal yang

sulit ditangani adalah mengenali

perubahan jenis ini serta menentukancara menanganinya. Salah satu cara

terbaik adalah dengan secara teratur

menyimak percakapan para tokohyang terbiasa membuat analisis

makro tentang trend yang terjadi.



4. Perubahan jenis yang keempat

adalah perubahan sengaja yang

dikenal dengan nama chaos ataukekacauan. Chaos bukan berarti

suatu perubahan yang tidak ada

polanya sama sekali. Namun dampak dari perubahan yang ada tadi sangat

tersembunyi. Contohnya, bagaimana

akibat dari kupu-kupu yang musnahdi Selorejo misalnya, terkait dengan

kerusakan pola lingkungan yang

berbahaya bagi ikan mujair di

Majalaya?

Sekali lagi, dalam menyimak

perubahan dan dampaknya bagi apa

yang ia sedang lakukan seorang pemimpin tidak perlu menjadi ahli perubahan, namun menjadi ahli

dalam menyimak pada pakar yang

tepat dalam urusan perubahan iniserta menjadi ahli dalam melibatkan

pengikutnya untuk mengenali dan

menangani perubahan yangdihadapi..

Mengenal perubahan siklus organisasi

Perubahan yang ada di lingkungan

makro organisasi atau suatu

komunitas yang Anda pimpinmerupakan hal yang sering terjadi

dan perlu ditanggapi. Sementara itu

lingkungan mikro organisasi Andasendiri terus berubah.

Ada saat Anda mungkin harus

memimpin suatu organisasi yang

masih baru lahir. Tahap ini tahapsurvival atau bertahan hidup. Pilihan

lain ialah musnah dalam masa ini.

Pada saat seperti ini kepemimpinanAnda akan sangat menentukan.

Bila tahap ini dilewati, Anda

menangani suatu organisasi yang



berada di dalam masa pertumbuhan

awal. Berbagai biaya perlu

dikeluarkan dan berbagai tenagaekstra dicurahkan agar organisasi ini

terus berkembang serta mampu

memasuki masa pertumbuhan yangselanjutnya.

Bila pada masa ini Anda berhasil,

mungkin Anda akan memimpin

suatu organisasi yang mapan danmenikmati masa puncaknya. Pada

masa ini masalah struktur, sistem,

prosedur, dan formalisasi nilaiorganisasi Anda menjadi urusan

besar.

Untuk tiap masa itu, Anda harus

terus menerus mengadakan berbagai perubahan. Untuk tiap masa itu pula,

Anda harus berhadapan dengan

manusia yang seringkali tidak suka berubah karena sudah merasa

nyaman dengan apa yang ada.

Memprakirakan Reaksi orang terhadap

perubahan Anda

Bagaimana sebagian besar orang bereaksi terhadap perubahan?

Mungkin Anda berpendapat bahwa

sebagian besar orang tidak melihatkeseluruhan gambar dari perubahan

artinya, baik makna perubahan tadi

maupun arah dan dampaknya secara jangka panjang bagi mereka tidak

disadari.

Kalaupun mereka melihatnya,mereka cenderung tidak memiliki sense of urgency atau rasa urgen

untuk menyikapi perubahan di dunia

makro atau pada siklus

organisasinya. Mereka menganggap bahwa kondisi organisasi mereka dan

dirinya akan tetap aman tanpa perlu



mengadakan perubahan walaupun

dunia makro bergejolak.

Sayang sekali, banyak pemimpinmenganggap bahwa bila pengikutnya

tidak siap berubah, maka untuk menghasilkan perubahan nyata cara

yang terbaik ialah pendekatankekuasaan atau pendekatan top-

down.

Seringkali hasil pendekatan top-

down merupakan perubahan yangmahal dan superfisial karena tidak

membuat seluruh pihak terkait ikut

bergerak dan mengalami

transformasi dengan sengaja.

Respon penolakan terhadap

perubahan yang dilaksanakan dapat

terbaca pada turn-over-rate yangtinggi dari pengikut, staf dan

karyawan. Mereka yang tadinya

dianggap paling loyal sering juga pindah ke organisasi lain bahkan ke

organisasi para pesaing.

Respon penolakan kedua ialahdengan bekerja sebagai minimalis.Mereka melakukan tugasnya,

menanggung waktu kerja yang

panjang, bahkan mencapai targetnya,namun mereka sudah lama

kehilangan entusiasme. Semua

dikerjakan secara minimum.

Lebih lanjut lagi, penolakan ketigamuncul dalam wujud yang sering

lebih brutal atau kasar berupa pemogokan dapat juga terjadi padamasa kini untuk semua jenis

komunitas atau organisasi dari pabrik

sampai gereja dan sekolah. Dalam

keadaan serupa ini, pemimpinmenghadapi kesulitan berganda.



Sebenarnya, ada suatu cara lain yang

lebih baik. Mulainya ialah dengan

menyadari kata-kata RichardBeckhard yang menyatakan bahwa

pada dasarnya, orang tidak

menolak perubahan namunmereka menolak diubah.

Dalam paradigma pemimpin yang

melayani, perubahan harus disimak

bersama dengan pengikutnyasehingga tercapai kesamaan persepsi

tentang apa yang sedang dihadapi

bersama. Dengan demikian faseuntuk mengadakan sosialisasi tujuan

dan makna perubahan menjadi fase

yang panjang dan ditangani secaraserius. Kemudian, secara bersama pula dilakukan penugasan sehingga

semua pihak mengatasi masalah ini

secara terkoordinir serta merasadilibatkan.

Area dimana Pemimpin Mengadakan

Perubahan

Ada berbagai perubahan yang perlu

dilaksanakan di dalam suatuorganisasi atau komunitas dimana

seorang pemimpin bekerja.

Pertama, perubahan pada tingkat kualitasdan jumlah manusia yang terlibat

Kedua, perubahan pada pola kepemimpinan

Ketiga, perubahan pada struktur organisasi,

prosedur, dan berbagai sistem di dalamnya

Keempat, perubahan pada budayaorganisasi, khususnya pada nilai-nilai yang

dianut bersama.

Seorang pemimpin yang berkarakter

baik saja tidak cukup untuk menghasilkan corak kepemimpinan



yang mampu menggerakkan orang

dan mengadakan proses

transformasi, bila kepemimpinannyatidak didukung oleh suatu sistem,

prosedur dan struktur organisasi

yang efektif dan selaras dengancorak kepemimpinannya. Pertama-

tama, iaa perlu membentuk dan

mengubah apa yang ada agar menjadi serasi dengan apa yang

diidamkannya dan terbaik dalam

mencapai misinya. Biasanya di

dalam siklus suatu komunitas danorganisasi dibutuhkan waktu transisi

dari seorang pemimpin yang

memusatkan segala hal pada dirinya

menjadi seorang pemimpin yang bersedia didukung namun sekaligus

dibatasi oleh struktur, sistem dan prosedur organisasinya.

Kedua, sistem yang terkait baik

dengan kepemimpinan masih tidak

cukup menghasilkan gerak dantransformasi bila budaya organisasi

tidak dikelola dengan baik dan

sengaja. Maka secara sengaja sang

pemimpin harus merumuskan nilai-nilai yang harus dikembangkan di

dalam organisasi yang dipimpinnya.

Hal ini akan dibahas secara khususkarena merupakan hal yang tidak

terlalu diperhatikan orang dan

sekaligus juga tidak banyak dikenaloleh ahli-ahli.

Hanya bila hal-hal tadi saling terkait

dengan selaras, maka organisasi atau

komunitas tadi akan menjadi efektif.Efektifitas organisasi tadi terlihat

dari bagaimana organisasi tadi

mampu dengan lugas dan tepatmenangani perubahan yang ada di

dalam dirinya maupun yang datang

dari lingkungannya.



Secara ringkas dapat dikatakan

bahwa bila kepemimpinan, strutur,

sistem dan prosedur serta budayaorganisasi diubah sehingga

terintegrasi, maka keseluruhannya

akan sangat handal dan efektif dalammenangani perubahan baik makro

dan mikro.

KEPEMIMPINAN

SISTEM, STRUKTUR, DAN PROSEDUR

IKLIM, SUASANA HUBUNGAN ATAUBUDAYA ORGANISASI

Bagaimana kalau kebalikannyaterjadi? Apakah yang akan terjadi

bila hanya muncul suatu perubahanyang baik di salah satu faktor di

atas? Kalau seorang pemimpin tidak

mendukung struktur yang ada atau proses yang disepakati, maka

timbullah berbagai kebingungan.

Sebaliknya bila struktur yang ada

menghimpit kreatifitasnya, ia akan berhenti menjadi pemimpin dan

beralih menjadi manajer saja.Selanjutnya, budaya organisasi atauiklim hubungan sangat menentukan

bagaimana organisasi tadi

memproses apa yang perluditanganinya.

Namun walaupun seorang pemimpin

memiliki sistem, struktur dan proses

serta dukungan budaya organisasiyang cocok, tanpa kehadiran orang-

orang yang tepat di organisasinya,maka semuanya tetap akan sia-sia.

Secara praktis, beberapa langkah inidapat dijadikan pegangan di dalam

melakukan perubahan



1. Ada kejelasan visi,

nilai dan sasaran

perubahan

2. Ada suatu team

yang anggota-anggotanya memiliki

komitmen waktu,tenaga dan dana untuk

menghasilkan

perubahan sesuai visidi atas

3. Adanya pertemuan

berkala dari team

tersebut

4. Ada suatu rencana

dan pelaksanaan

sosialisasi perubahan

5. Adanya pengembangan team

dengan memasukkan

unsur-unsur lain di

dalam organisasinyauntuk mendukung

perubahan

6. Adanya upaya dankeberhasilan

mendapatkan

dukungan formal

mengenai perubahandi atas.

Penutup

Perubahan merupakan hal yang sulitdikendalikan apalagi dilaksanakan. Namun contoh pemimpin yang

berhasil melakukan hal tadi tidak

sedikit. Nama-nama seperti JonathanParapak, Cacuk, dan Cahyono di

Indonesia atau Made Prastika

merupakan suatu mercu suar



bagaimana suatu perubahan dapat

dilaksanakan.

Bagaimana Pemimpin Mengambil

Keputusan• Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan

Share



Pasal

9

SERI KEPEMIMPINAN

Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan

BAGAIMANA PEMIMPIN MENGAMBIL KEPUTUSAN

Pendahuluan

Salah satu tantangan berat yang dihadapi oleh berbagai pemimpin kini adalah arus

masalah yang datang terus menerus. Dunia memang memiliki banyak pasokan masalah

yang dapat memasuki pelayanan Anda sebagai pemimpin. Entah Anda melayani di dunia politik, bisnis atau non profit, masalah selalu ada. Entah Anda melakukan pelayanan

sebagai pemimpin team kecil, pemimpin organisasi atau pemimpin di masyarakat,

masalah tetap tidak absen dari hidup Anda.

Jadi, kita tidak dapat menghindar daripadanya. Bahkan waktu munculnya maslaah tidak dapat dikendalikan dengan mudah. Dalam bekerja, setiap saat masalah dapat menantang

kita untuk mengambil keputusan. Keputusan yang tepat membuat masalah tadi

terpecahkan dan kita mencapai apa yang diidam-idamkan. Sebaliknya keputusan yangkeliru akan memperparah masalah tadi, bahkan menimbulkan tambahan masalah,

sehingga kerja mungkin tidak lagi terasa indah.

Apakah definisi masalah itu? Banyak definisi telah diajukan tentang hal ini. Umumnya

definisi-definisi tersebut memiliki kesamaan tentang kandungan isi dan faktor-faktor suatu masalah. Suatu masalah hadir karena

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_mengambil_keputusan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_mengambil_keputusan&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Mengambil%20Keputusan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp



http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_mengambil_keputusan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_mengambil_keputusan&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Mengambil%20Keputusan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





1. Adanya gap atau kesenjangan antara kenyataan, titik berangkat, dengan

tujuan yang ingin diraih atau standar yang ingin dicapai.

2. Adanya halangan dan kesulitan untuk menjembatani kesenjangan itu.

3. Adanya kemungkinan penyelesaian masalah bila perumusannya benar.

Sebenarnya, proses pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif pemecahanmasalah untuk mendapatkan penyelesaian yang terbaik. Bila dilakukan secara nalar,

memang proses ini lebih panjang dan makan waktu, namun kemungkinan kesalahannya

dapat diperkecil.

Konsep: masalah, pilihan, pengambilan keputusan, dan tujuan

Bayangkan ada sebuah perjalanan yang harus dilakukan oleh sekitar 3.000.000 orang

yang baru dibebaskan dari perbudakan di Mesir menuju ke Kanaan. Anda harus

memimpin mereka, melalui beberapa seri pengambilan keputusan dan penyelesaianmasalah di tahun 1500 SM. Anda dapat mengorganisir mereka, atau dapat pula mencari

koalisi dengan bangsa lain yang lebih besar. Anda dapat mempercepat langkah mereka,

atau mengajak mereka beristirahat. Sementara itu, Anda perlu menentukan bagaimana

memenuhi kebutuhan makanan, keamanan, dan kesehataan orang banyak tadi.

Sejarah mencatat fakta seperti ini:

Apa yang terjadi? Seringkali, dalam menghadapi berbagai masalah tersebut, seorang

pemimpin atau orang-orang di sekitarnya terlalu cepat menyimpulkan dan mengambil

pilihan tindakan. Berulang-ulang sejarah mencatat kesalahan serupa ini dan akibatnya

yang fatal. Menyerahnya angkatan laut Itali kepada kekuatan sekutu yang jauh lebih kecildari mereka adalah suatu contoh kesalahan fatal tersebut. Contoh lain ialah bagaimana

pabrik-pabrik sepeda motor di Eropa memutuskan untuk mengabaikan produk sepedamotor Jepang di tahun 1970an, akibatnya perusahaan Jepang leluasa menguasai dunia.

KARENA KEPUTUSAN YANG KELIRU

(KARENA KEGAGALAN MEMILIH ALTERNATIF

PENYELESAIAN MASALAH YANG BAIK)

MAKA PERJALANAN YANG MESTINYA DAPAT

TERSELESAIKAN DALAM 2 TAHUN, BARU

RAMPUNG DALAM 40 TAHUN LEBIH.

Untuk dapat menghindarkan diri dari pengambilan keputusan yang terburu-buru dan

subjektif beberapa hal perlu disadari sebagai landasan dasar pendekatan. Pertama ialah



Anda harus mampu membedakan dengan tajam, antara fakta dan tafsiran atau pendapat

mengenai fakta tadi.

1. Fakta Sebagai Titik Berangkat

Perumusan masalah dimulai dengan mengkaji fakta-fakta yang ada. Seringkali hal yangkedengarannya sederhana ini menjadi sumber kegagalan pengambilan keputusan yang

benar. Masalah yang sering muncul dalam pengkajian fakta adalah pemimpin dan orang

yang ada di sekitarnya sering membaurkan fakta dengan tafsiran tentang fakta tersebut.Kesulitan untuk mendapatkan fakta yang benar-benar terjadi untuk membedakannya

dengan tafsiran disebabkan oleh:

· Karena corak budaya tertentu dimiliki oleh para pengambil keputusan

sehingga menimbulkan prasangka bersama. Jadi hanya ada satu sudut pandang yang sang pengambil keputusan yakini benar, atau suatu nilai

yang dianggap sahih untuk semua situasi. Misalnya, seorang yang datang

dari suku bangsa yang menekankan individualisme akan mengambilkeputusan yang diwarnai nilai ini

· Sudut pandang terhadap fakta terjadi karena posisi atau peran yang

dimainkan oleh orang tersebut. Posisi dalam organisasi, atau kedudukan di

masyarakat maupun posisi geografis akan sangat menentukan sudut pandang seseorang. Seorang yang mengambil keputusan sebagai kepala

sekolah akan menggunakan pertimbangan yang berbeda dibandingkan bila

ia mengambil keputusan sebagai pengurus sekolah tadi.

· Tingkat kemampuan/skill pengamatan yang dimiliki. Kualitas skill ini

yang dimiliki seorang pemimpin akan tergantung pada sikap, kejelian,serta hasil latihan yang ia miliki. Seorang penjahit yang berjalan bersama

seorang arsitek di Jakarta akan memperhatikan hal-hal yang terkait hanyadengan pekerjaan mereka.

2. Pertanyaan sebagai alat: Alat yang menjadi prasyarat proses pengambilan keputusan

adalah kemampuan dan keberanian untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat.

"Kemampuan mengajukan pertanyaan yang tepat merupakan titik berangkat dan 50 persen keberhasilan penyelesaian tugas manajerial yang benar, "kata Peter Drucker.

Kekuatan manajemen Jepang adalah pada hal ini." Kenapa? Pertanyaan yang benar dan

berbeda-beda dapat menolong orang untuk tiba pada kejelasan masalah.

Meningkatkan kemampuan ini dapat dilakukan dengan cara di bawah ini:

Biasakan

mengajukan

serentetan

pertanyaan:

What

When

?

?



Where

Who

Why

How

?

?

?

?

Hal ketiga yang perlu dicatat ialah bahwa kemampuan menstrukturkan fakta dengan

efisien yang dimiliki seorang pemimpin berkaitan dengan "muatan" pada memorinya.Karena itu, kemampuan ini akan terkait dengan kualitas pembelajaran dirinya. Sejumlah

fakta yang tidak terstruktur dan tidak saling terkait dapat membuat seorang pemimpin

tenggelam dalam upaya analisis dan penentuan masalahnya.

3. Parameter masalah perlu dipahami. Seorang pemimpin juga kerap tidak bisa

membedakan fakta yang terkait langsung dengan urusan kita dengan fakta yang tidak terkait dengannya. Fakta yang terkait dan tidak terkait tentunya ditentukan oleh

pembatasan kita tentang lingkup urusan tadi. Seorang yang mudah menganggapmasalahnya sangat terbatas akan jatuh ke dalam myopia atau pandangan pendek dan

terbatas, sehingga mengabaikan faktor-faktor yang tidak langsung berperan bagi

organisasi atau komunitas yang ia layani. Contoh yang jelas adalah bagaimana para produsen botol hancur dalam waktu pendek ketika kemasan botol plastik muncul

dipasaran dan mereka mengabaikannya. Sebaliknya bila ia menganggap semua

masalahnya sangat kompleks dan luas, akan jatuh kedalam percakapan dan analisis yang

berkepanjangan tanpa tindakan yang tepat. Kegagalan negara Indonesia menghadapikrisis dollar di tahun 1998 ketika Thailand sudah hancur terlebih dahulu merupakan

contoh hal tadi.

Langkah-langkah

Jadi bagaimana? Secara umum ada tujuh langkah yang dapat dijadikan pegangan dalammenghadapi masalah:

1. Tanyakan pada diri sendiri, apakah masalah ini berada dalam wewenang

Anda untuk menyelesaikannya. Bila benar, maka mulailah memasuki

proses pengambilan keputusan lebih jauh. Sebaliknya bila masalah taditidak berada di bawah wewenang Anda, sampaikanlah adanya masalah

pada yang berwenang. Dalam tahap ini tentukan juga siapa saja yangseharsunya perlu dikonsultasikan?

2. Kumpulkan fakta dan pisahkan dari interpretasi atau pendapat.Sejumlah pertanyaan perlu diajukan.



3. Identifikasikan masalah utama atau masalah sebenarnya dari masalah-

masalah ikutan atau turunan. Ajukan pertanyaan seperti ini berkali-kali

"Mengapa begitu?"

4. Analisis dan bila perlu cari tambahan fakta. Misalnya tentukan jenis

apakah masalah ini. (kompleks atau sederhana, rutin atau tidak terencana)

a. Urgent

bisa ditunda

penanganannyakarena

merupakan

masalah kronis

Masalah potensial

b. Masalah

berstruktur

tunggal

Penyelesaian

tunggal

Masalah

berstruktur ganda

Penyelesaian

ganda

Masalah tidak kentara

strukturnya

Penyelesaian...?

5. Tentukan berbagai pilihan-pilihan untuk melakukan penggarapan

masalah ini. Ingatkan diri bahwa cara yang selalu digunakan sejauh ini

tidak selalu merupakan cara terbaik di dalam menangani masalah padahari ini.

6. Tentukan pilihan-pilihan penyelesaiannya. Ingatkan diri dan pengambil

keputusan yang lain mengenai sistem nilai dan rambu-rambu kebijakan di

dalam organisasi atau komunitas dimana Anda berada. Jadikan rambu-rambu tadi sebagai acuan pilihan yang diambil

7. Tentukan rencana pelaksanaan, team pelaksananya, batasan waktu,

kebijakan dasar, dana, dan batas wewenang dalam pelaksanaan.

Rincian secara jelas tentang beberapa dari langkah di atas akan dipapaprkanselanjutnya

Fokus pada Perumusan Masalah



Dalam banyak kasus, suatu masalah dirumuskan secara salah, karena tekanan-tekanan

waktu, budaya organisasi tertentu. Perumusan masalah juga terkait dengan sudut

pandang. Karenanya beberapa proses harus dipastikan hadir.

Apakah ciri suatu perumusan masalah yang baik? Sebuah perumusan yang baik

mengidentifikasikan semua elemen-elemen yang relevan, elemen apa yang absen, danelemen apa yang perlu ditambahkan.

Alternatif Penanganan/Pengambilan Keputusan

Sebelum memasuki babak ini marilah kita tengok soal taxonomy dari masalah. Suatutindakan yang penting dalam penanganan masalah ialah mendapatkan kejelasan dari

struktur masalahnya. Menurut Neimark, seorang ahli dalam pola pikir, dalam

menghadapi masalah lebih baik terlebih dulu kita meneliti dan menangkap struktur masalahnya daripada isi masalah. Struktur ini dapat dikenali dengan kita mengenali di

dalam kelas mana masalah ini termasuk.

Sayang sekali taxonomy dari masalah diusulkan berbeda-beda oleh berbagai ahli.

Menurut Neimark, problem yang paling sederhana ialah problem yang elemen-elemennyakentara. Umumnya persoalan-persoalan seperti ini memiliki solusi/penyelesaian tunggal,

walaupun ada solusi lain yang mungkin diajukan. Penyelesaian dimulai dengan

restrukturisasi elemen ini sehingga semakin kentara kaitannya.

Untuk jenis problem yang lain mungkin informasi yang tersedia mengenai elemen-elemen problem ini tidak cukup lengkap, sehingga informasi tambahan dibutuhkan untuk

merumuskan masalah ini lebih jelas. Problem-problem ini disebut sebagai problemdiagnostik . Biasanya problem serupa ini memiliki berbagai kemungkinan solusi. kata

kunci untuk menyelesaikannya ialah strategi optimalisasi informasi, yaitu melengkapiinformasi secara efektif dan efisien.

Jenis ketiga ialah masalah yang tidak terstruktur dengan kemungkinan adanya berbagai

tujuan dan solusi. Kata kunci pada penyelesaiannya ialah pengenalan akan berbagaialternatif perumusan masalah, tujuan dan penyelesaiannya.

Perencanaan Solusi

Dalam proses perencanaan solusi beberapa faktor perlu dipertanyakan:

Alternatif solusi yang bisa dikenali. Suatu solusi dapat hadir sebagai solusi tunggal,namun bisa juga muncul dalam rangkaian bersama solusi yang lain (multiple solution).Karena itu pengenalan pada alternatif-alternatif solusi merupakan hal yang penting.

Pengenalan ini dapat dilakukan dengan teknik brainstorming group, atau Delphi method.

Pada awal proses ini hendaklah dijaga agar tidak ada suara/pendapat yang diredam ataudikuburkan.



Kriteria yang akan dipergunakan untuk memakai alternatif-alternatif tersebut. Alternatif-

alternatif yang dikenali dapat disaring lebih lanjut berdasarkan kriteria yang disepakati

bersama. Untuk memiliki kesepakatan ini, tentunya diperlukan suatu proses tersendiri.Contoh suatu kriteria ialah, kami akan meneliti alternatif mana yang memberikan hasil

yang terbanyak dengan cara yang murah serta jujur.

Juga kenali aspirasi atau keinginan dari mereka yang:

· memutuskan

· mempengaruhi keputusan

· menjadi inisiator untuk memproses masalah tersebut

· mereka yang mempergunakan hasil keputusan tadi

Selain pengenalan pada kriteria, alternatif-alternatif yang ada perlu dikaji denganmempertanyakan, "Apakah orang-orang bersedia menerimanya?" Pertanyaan ini penting

karena suatu keputusan yang baik pun akan terbuang percuma apabila tidak ada orangyang bersedia menerima serta mematuhinya.

Kenali juga dua jenis resiko yang mungkin dihadapi:

resiko yang perlu diambil dan tak perlu diambil

resiko yang dapat diperhitungkan dan sulit diperhitungkan

Semua keputusan mengambil resiko tertentu ada resiko yang sangat tinggi, namun ada pula resiko yang bisa diperhitungkan.

RESIKO

Bagaimana melihat suatu resiko akan berkaitan dengan sasaran dan hasil yang hendak

dicapai. Dalam hal ini terdapat 9 macam kemungkinan kombinasi antara hasil dan resiko,

seperti:

1. penyelam mutiara

2. body guard profesional

3. pelatih profesional

4. petinju

5. dosen



6. guru

7. supir ojek

8. supir mikrolet

9. memancing

Pelaksanaan Pengambilan Keputusan

Pelaksanaan pengambilan keputusan sering menjadi masalah karena keputusan yangmesti ditanggapi oleh banyak orang malah ditangani oleh sedikit orang. Hal sebaliknya

juga sering terjadi. Keputusan yang seharusnya dapat ditangani oleh 2 - 3 orang

diserahkan kepada sebuah tim yang terdiri dari 40 orang atau lebih. Akibatnya timbul perdebatan yang tak henti-hentinya.

Jadi tentukan dulu cara pengambilan keputusan yang paling cocok dengan situasi danmasalah yang ada:

solo

tim

musyawarah

voting, dan lain-lain

Penilaian Ulang

Setelah keputusan dan pelaksanaan dilakukan, maka penilaian ulang perlu diadakan.

Faktor-faktor penentu yang akan dinilai harus diputuskan sejak awal dan tidak setelah pelaksanaan berjalan. Dengan cara ini memang akan mudah terjadi debat yang hangat,

namun akurasi akan lebih terjamin.

Penutup

Apa yang dipelajari sejauh ini merupakan suatu proses pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan secara sistimatis dan linear. Ada banyak cara lain yang bisa

diterapkan. Program komputer yang canggih untuk membantu proses pengambilankeputusan juga sudah diciptakan seperti Expert System, dan lain-lain.

Namun dalam prakteknya di dalam pelayanan di dunia ke-3 ada tiga faktor penting dalam

proses pengambilan keputusan. Intuisi, pengalaman, pengetahuan, dan fakta.

Yes



COCOK DENGAN

SEMUA FAKTA

Rumusan Masalah

Periksa Taxonomy/jenis

Terpisah dari

Interpretasi?

Fakta Terkumpul?

Mulai

Tidak

LANJUTKAN PROSES

Tidak

Tinggi Medium Rendah

Tinggi 1 2 3

Menengah 4 5 6

Rendah 7 8 9

BESARNYA

HASIL

Bagaimana Pemimpin Membuat

Perencanaan

• Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan

Share



Pasal

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_membuat_perencanaan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_membuat_perencanaan&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Membuat%20Perencanaan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp



http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_membuat_perencanaan

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_membuat_perencanaan&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Membuat%20Perencanaan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





10

SERI KEPEMIMPINAN

Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan

CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK

Table of Content PASAL 9

PEMIMPIN DAN PEMBUATAN RENCANA

Bila kita berbicara tentang perencanaan, sekurangnya da dua jenis

perencanaan yang harus masuk di dalam pikiran kita. Pertama, adalah

perencanaan kegiatan atau program jangka pendek. Dalam hal ini kitamenangani pengelolaan waktu, tenaga, dana, tenaga dan data untuk suatu

urusan biasa. Kedua adalah perencanaan strategis, artinya suatu

pengelolaan man,money, machine, method untuk mencapai visi komunitas

atau organisasi YANG Anda pimpin.

Mengapa perencanaan merupakan suatu skill utama yang mutlak perlu

dimiliki oleh seorang pemimpin? Misalnya Anda adalah seorang nahkoda

kapal yang akan segera berlayar Ke Hongkong. Bila Anda tidak tahudimana tempat itu berada bahkan tldak menyadari berapa waktu yang

diperlukan, maka Anda tidak akan mengetahui jumlah bahan bakar yang

dibutuhkan serta berapa lama awak kapal akan bekerja untuk mencapaitujuan tadi. Bagaimana bila Anda memutuskan untuk segera berlayar tanpa anak buah Anda mengetahui dengan jelas lintasan yang akan

dltempuh? Mereka akan terus menerus bertanya sepanjang perjalanan

mereka dan mengganggu konsentrasi Anda. Namun ketidakjelasanlintasan tadi akan sangat fatal karena membuat Anda tidak membawa

bahan bakar yang cukup untuk tiba di pelabuhan yang ingin Anda tuju.

Bayangkan kondisi yang lebih buruk, bila Anda berlayar bahkan tanpa

tahu kemana kapal akan dituju nanti. Anak buah anda harus menyiapkan bahan bakar secara maximum seakan Anda akan berlayar keliling dunia.

Betapa borosnya. Kemudian masih ada makanan dan minuman serta air bersih yang harus dibawa. Kalau Anda memang kayaraya mungkln hal itutidak memusingkan Anda, namun bila Anda memiliki sumber dana,

manusia, dan daya yang terbatas, perencanaan merupakan hal yang sangat

menentukan keberhasilan Anda. Dalam memimpin organisasi Anda jelaslah skill membuat perencanaan merupakan hal yang vital untuk

dikuasai.



Namun apa artinya perencanaan? Asumsi dasar dari suatu perencanaan

adalah orang tidak akan bekerja maksimum (termasuk Anda sebagai

pemimpin) bila tidak ada kejelasan mengapa hal itu perlu dilaksanakandan dikejar. Makna dari suatu pekerjaan atau suatu pengejaran ini

merupakan hal yang semakin lama dibahas dengan sering karena, tanpa

kejelasan makna dari suatu hal, sulit bagi orang untuk memusatkan danmencurahkan segenap enerjinya.

Asumsi dasar yang kedua dari suatu perencanaan adalah bahwa seorang

pemimpin dan komunitas atau organisasinya perlu memiliki fokus yang

tajam. Sebagai contoh, Allah meminta Nuh membuat bahtera, dan Nuhmengerjakannya beberapa dekade serta memusatkan perhatiannya untuk

urusan tadi. Tuhan Yesus menangani upaya penebusan manusia sehingga

untuk fokus serupa itu Ia merelakan untuk tidak memiliki tempatmembaringkan kepalanya. Raja terkenal, Salomo terbeban untuk

mendirikan Bait Allah dan karenanya, ia membiarkan pembangunan

istananya sendiri tertunda-tunda. Paulus memfokuskan semua perhatiannya untuk menyampaikan berita Injil sampai ke ujung bumi.Tokoh-tokoh tadi memberikan contoh bagaimana mereka memusatkan

semua yang mereka miliki untuk suatu tujuan yang tajam. Dengan

demikian mereka tahu apa yang perlu didahulukan dan apa yang dapatdiabaikan.

Asumsi lain dari suatu perencanaan adalah bahwa memiliki suatu fokus

saja tidak mencukupi karena diperlukan juga suatu penataan tahap-tahap

kerja dalam mengejar fokus tadi.

Selanjutnya, untuk membuat pelaksanaan suatu perencanaan kitamembutuhkan pengaturan waktu baik penjadwalan kerja dan evaluasi.

Akhirnya, tidak ada perencanaan tanpa monitoring atau pemantauan

sepanjang pelaksanaan rencana, evaluasi dan tindakan-tindakan koreksiyang jelas.

Bagaimana langkah membuat perencanaan?

Langkah pertama dalam membuat perencanaan dimulai dengan Anda

sebagai pemimpin mendapatkan suatu kejelasan idaman dari komunitas

atau organisasi yang Anda layani. Nama lain dari hal itu adalah visiorganisasi. Visi adalah apa yang jadi peran organisasi atau komunitas

Anda. Contoh:

"Menjadi suatu media massa yang bercorak Asia dengan pola pikir Asiadan memberitakan urusan-urusan penting Asia."



"Menjadi tempat singgah kejiwaan para kawula muda yang tidak diterima

dimana-mana".

"Menjadi komunitas dimana terjadi pemulihan diri".

"Menjadi pusat pembinaan kader muda di kalangan Kristen Indonesia."

Pada langkah kedua perencanaan, maka kita perlu menyadari bahwaImpian atau idaman organisasi atau komunitas tadi perlu mendapat

wujudnya. Tugas Anda adalah mendapatkan kejelasan apa yang hendak

dicapai oleh organisasi atau komunitas yang Anda pimpin tadi secaranyata. Kejelasan ini janganlah hanya merupakan suatu hasil pemikiran dan

pertimbangan pimpinan saja, tapi libatkan semua pihak agar mereka

merasakan bahwa apa yang ingin dicapai itu adalah cocok dengan isi hatimereka dan suatu milik bersama yang berharga. Nama hal ini adalah

rumusan misi organisasi.

Contoh: "Menjadi market leader di dalam industri majalah yang bersifat

Asia dengan tiras 90 ribu eksemplar." "Meraih dan memulihkan 100muda-mudi di kota-kota besar se Indonesia." "Menjadi sekolah dimana

kreatifitas murid-muridnya diakui di dalam perlumbaan-perlumbaan

internasional."

Dengan adanya kejelasan visi dan misi, kini Anda perlu ingat agar janganterlalu cepat bergerak mengejarnya. Di awal suatu perencanaan strategis

yang besar, perlu juga dibahas bersama makna dari pengejaran yang akan

dilakukan. Mengapa hal itu yang dalam bahasa asingnya disebut "raison

d'etre" atau alasan keberadaan organisasi atau komunitas ini penting?

Contoh rumusan raison d"etre adalah:"Kita ada karena belum ada suatu

organisasi yang menekankan kreatifitas dan peningkatan kinerja secara

terukur di bidang pendidikan bahasa."

Rumusan raison d'etre membuat Anda dan komunitas Anda memilikisuatu titik berangkat atau suatu jangkar yang jadi pegangan bersama ketika

dalam perjalanan organisasi atau komunitas Anda terjadi perubahan-

perubahan sehingga orang banyak mengalami kehilangan makna.

Langkah ketiga di dalam perencanaan adalah Anda meneliti kekuatan dankelemahan komunitas atau organisasi Anda. Serempak dengan proses itu

Anda juga menilai situasi di lingkungan kerja organisasi atau komunitas

Anda, hal-hal yang menjadi peluang dan hal-hal yang menjadi ancaman bagi komunitas atau organisasi Anda. Langkah ini dikenal dengan nama

SWOT Aanalysis atau analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman.



Pada akhir langkah ketiga ini Anda menentukan pilihan strategi Anda,

yaitu salah satu di antara hal ini:

a. mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitasAnda secara maksimum dan sekaligus meraih peluang yang tersedia di

dalam lingkungan masyarakat dimana organisasi Anda berada.

b. mendahulukan pembenahan di dalam organisasi, yaitu menangani

semua kelemahan dengan sekaligus meraih peluang yang ada.

c. mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitasAnda serta sekaligua menangani ancaman yang hadir di masyarakat atau

lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda atau,

d. mendahulukan pembenahan kelemahan internal organisasi atau

komunitas Anda serta sekaligus menangani ancaman yang hadir di

masyarakat atau lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda.

Pilihan strategis di atas akan kemudian di jabarkan ke dalam serangkaian

program yang direncanakan.

Contoh:

sebuah organisasi Kristen yang melayani pelatihan kepemimpinan berjenjang harus memutuskan antara dua stretagi yang berbeda. Pertama,

mereka dapat membenahi kelemahannya sambil meraih peluang besar

untuk pelatihan pengkaderan. Pilihan kedua ialah mereka mengabaikan

penanganan kelemahan internal mereka, namun memaksimumkankekuatannya. Kedua pilihan tadi akan berakibat pada munculnya dua

rangkaian program yang berbeda. Pada pilihan yang pertama, organisasiini akan menambah jumlah pelatih full time mereka dan melanjutkan

pelatihan di mana-mana. Pada pilihan yang kedua, mereka akan

mempublisir pelatihan mereka dan menyempurnakan modul-modul

pelatihan mereka.

Pada langkah keempat, maka didaftarkan serangkaian program atau

kegiatan agar pilihan strategis yang sudah diambil dapat dilaksanakan.

Untuk melakukan hal ini dengan baik, beberapa catatan teknis di bawah

ini perlu diperhatikan

Tentukan dead-line atau batas waktu penyelesaian untuk setiap kegiatan.

Contoh: dalam 1 tahun seluruh staf selesai mengikuti kursus komunikasi

efektif. Atau, dalam 3 tahun semua staf inti sanggup memberikan kursustersebut pada staf junior.



Tentukan juga bagaimana pendekatan terbaik untuk mencapai apa yang

dituju. Misalnya, kami mencapai tujuan tadi dengan membuat unit-unit

kerja yang independen dan mengadakan sinergi dengan unit kerja sejenisdi organisasi lain.

Jelaskan siapa saja yang akan menangani tiap-tiap bagian dari rencanayang akan dibuat (PIC = person in charge), siapa yang harus ia ajak bicara

dan mintakan pendapatnya, serta kepada siapa ia harus memberikan pelaporan hasil serta proses kerjanya.

Dapatkan kejelasan bagaimana kinerja akan dinilai serta kapan evaluasi

akan diadakan. Jangan lupakan indikator keberhasilan serta kegagalan

yang akan diteliti untuk tiap kegiatan tadi.

Akhirnya, ingatkan orang-orang bahwa bila kita gagal membuat

perencanaan, kita sudah merencanakan untuk gagal.

BAWALAH

ENAM ORANG

YANG SETIA

UNTUK MENGAWAL

ANDA SEBAGAI PEMIMPIN

DALAM MEMBUAT PERENCANAAN.

MEREKA ADALAH:

APA, KENAPA, KAPAN, SIAPA, DIMANA, DAN BAGAIMANA.

Bila Anda harus membuat perencanaan strategis yang lebih luas untuk

keseluruhan organisasi Anda serta mencakup watu 5 tahunan atau lebih,maka pendekatan tadi harus disertai upaya sengaja melakukan beberapa

hal:

Waktu yang panjang untuk perumusan visi

Mendapatkan berbagai masukan mengenai pembacaan dan analisis situasimakro dan mikro dari para pakar

Menjalani proses penentuan penentuan pilihan strategi

Membuat proses penentuan skenario



Memperjelas penentuan key success factors atau penentuan faktor-fakltor

kunci yang akan menentukan keberhasilan program

Penentuan nilai-nilai yang dianut, kebijakan, dan standar interaksi

Penentuan sasaran jangka pendek

Penentuan tahapan kegiatan

penentuan pelaksana

Penentuan garis pertanggung jawaban

Penentuan sistem monitoring, evaluasi, dan koreksi

Di atas keseluruhan hal di atas Anda perlu saling mengingatkan bahwa

tugas kita adalah melakukan apa yang jadi bagian kita dan membiarkanTuhan melakukan bagianNYa sebagaimana sang penabur dalam Markus 4

menabur, menyiram dan memelihara lalu tidur di waktu malam. Bumi

menghasilkan tunas yang bertumbuh dengan sendirinya.... Karena Tuhanmengaturnya demikian. Jadi tugas kita adalah untuk mengenal batas akhir

tanggung jawab kita serta batas awal penyerahan diri kepadaNya. Cerita di

bawah ini dapat menjadi suatu ingatan dan gambaran yang memperjelas

maksud hal ini.

RENCANA TUHAN PASTI INDAH

Ketika aku masih kecil, aku melihat ibuku sedang menyulam sehelai kain.

Aku yang sedang bermain di lantai, melihat ke atas dan bertanya, apa yang

ia lakukan.

Ia menerangkan bahwa ia sedang menyulam sesuatu di atas sehelai kain.

Aku memberitahukannya, bahwa

yang kulihat dari bawah adalah sejumlah benang ruwet dan bukan sulaman

yang masuk akal.

Dengan tersenyum ibu memandangiku dan berkata dengan lembut

"Anakku, lanjutkanlah permainanmu, sementara ibu menyelesaikansulaman ini. Nanti setelah selesai, kamu

akan kupanggil dan kududukkan di atas pangkuan ibu dan kamu dapat

melihat sulaman ini dari atas."



Aku heran, mengapa ibu menggunakan benang hitam dan putih, begitu

semrawut menurut pandanganku.

Beberapa saat kemudian, aku mendengar suara ibu memanggil; "Anakku,mari ke sini, dan duduklah di pangkuan ibu."

Waktu aku lakukan itu, aku heran dan kagum melihat bunga-bunga yang

indah, dengan latar belakang pemandangan matahari yang sedang terbit...

Sungguh indah sekali.

Aku hampir tidak percaya melihatnya, karena dari bawah yang aku lihathanyalah benang-benang yang ruwet.

Kemudian ibu berkata "Anakku, dari bawah memang nampak ruwet dan

kacau, tetapi engkau tidak menyadari bahwa di atas kain ini sudah ada

gambar yang direncanakan, sebuah pola, ibu hanya mengikutinya.

Sekarang, dengan melihatnya dari atas kamu dapat melihat keindahannya.

Sering selama bertahun-tahun, aku melihat ke atas dan bertanya kepada

Allah

"Allah, apa yang Engkau lakukan?"

Ia menjawab "Aku sedang menyulam kehidupanmu."

Dan aku membantah, "Tetapi nampaknya hidup ini ruwet, benang-

benangnya banyak yang hitam, mengapa tidak semuanya memakai warna

yang cerah ?"

Kemudian Allah menjawab, "Hambaku, kamu teruskan pekerjaanmu, danAku juga menyelesaikan pekerjaanKu di bumi ini. Suatu saat nanti Aku

akan memanggilmu ke sorga dan mendudukkan kamu di pangkuanKu, dan

kamu akan melihat rencanaKu yang indah dari sisiKu."


Balanced Scorecard

• Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard

Share

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_membuat_balanced_scorecard

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_membuat_balanced_scorecard&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Membuat%20Balanced%20Scorecard%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp

http://lead.sabda.org/audio/self_leadership/seri_kepemimpinan/bagaimana_pemimpin_membuat_balanced_scorecard

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_bagaimana_pemimpin_membuat_balanced_scorecard&t=Bagaimana%20Pemimpin%20Membuat%20Balanced%20Scorecard%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp





Pasal 11

SERI KEPEMIMPINAN


Balanced Scorecard

BUKU

Perspektif Dasar

Robby I Chandra

Pasal 11

PEMIMPIN YANG MAMPU MENGEVALUASI GERAK DANTRANSFORMASI

Pemimpin dan evaluasi

Dalam menangani gerak maju organisasi atau komunitasnya serta menanganitransformasi, seorang pemimpin sering berhadapan dengan situasi dimana gerak dan

transformasi tadi perlu didorong, dievaluasi atau diukur. Kebutuhan untuk mengarahkan

kemajuan dan mengukur hal ini dapat datang dari permintaan pengikutnya, rekansekerjanya, atau dari pihak lain yang terkait dengan pekerjaannya. Tanpa adanya suatu

metode atau alat yang disepakati bersama maka masalah evaluasi dan pengukuran dengan

mudah dapat menghasilkan berbagai konflik dan kerumitan-kerumitan.

Pertama, orang dapat mengukur hal-hal yang sebenarnya tidak merupakan hal utama.Misalnya, seringkali orang melakukan pelatihan atau pembinaan, namun mereka

mengevaluasi secara mendalam hanya lokasi, makanan, fasilitas dan kegunaan pembinaan tadi. Mereka tidak mengukur kemajuan nyata yang diperoleh peserta darihasil proses belajar tadi.

Kedua, orang dapat mengukur atau mengevaluasi hanya aspel-aspek tertentu dan

melupakan aspek-aspek lain yang justru saling terkait. Di dalam dunia usaha dikenal

istilah bottom line, artinya orang mengukur keberhasilan seseorang dalam kemampuan iamemberikan kontribusi pada laba bersih yang ada tertulis di garis yang terletak di bawah







laporan rugi laba. Namun, pengukuran serupa ini menjadikan para manajer orang-orang

yang ahli dalam memanipulasi data sehingga informasi yang keluar menyenangkan

mereka yang mencari bottom line yang baik, namun diam-diam tersembunyi banyak bomwaktu. Kasus Enron, Merc dan World Com merupakan bukti kegagalan sistem evaluasi

yang matang.

Ketiga, orang sama sekali tidak mengevaluasi karena merasa evaluasi merupakan alat

memperkuat kekuasaan yang ada atau alat untuk menjatuhkan orang tertentu. Maka, berdebatlah orang hanya untuk menentukan cara evaluasi yang baik. Sering juga setelah

suatu alat dimiliki dan disepakati, terjadi perbedaan cara menafsirkan hasilnya. Contoh,

suatu divisi rekruting di dalam suatu organisasi besar pada suatu tahun tertentu hanya berhasil mencapai 30 persen tenaga baru dibandingkan dengan hasil tahun sebelumnya.

Bertepatan divisi ini dipimpin oleh seorang manajer baru. Maka orang mengevaluasi hal

ini sebagai kegagalannya. Padahal, dapat juga dievaluasi bahwa orang ini justru menjadifilter yang baik dan melakukan screening yang baik bagi organisasinya dibandingkan

dengan pendahulunya.

Berbagai cara telah ditawarkan orang untuk membuat suatu alat pengukuran dan evaluasi.

Salah satu alat yang cocok untuk dunia nir laba dan sekaligus juga dunia perusahaanadalah Balanced Scorecard.

Mental Model dalam memahami Balanced Scorecard

Bila seseorang terbang dengan pesawat ringan yang dapat mengangkut 6 orang, maka ia

berhadapan dengan berbagai hal dari mulai ia lepas landas sampai kembalinya iamendarat kelak. Sepanjang perjalanan ada banyak perubahan yang terjadi. Arah angin,

kekuatan angin, jumlah bahan bakar, ketepatan arah, ketinggian, tekanan udara, dan

kondisi awak kapal serta penumpang tidak berhenti berubah.

Sangat berbahaya dan bodoh bila sepanjang jalan ia hanya memantau jumlah bahan bakarnya, padahal arah perjalanannya telah menyimpang. Juga sama bodohnya kalau ia

hanya sibuk memperhatikan arah perjalanannya sehingga pesawat berada di arah yang

tepat, namun ia melupakan faktor penting yaitu ketinggian terbang, dan tiba-tiba didepannya terdapat sebuah bukit yang tinggi dan curam.

Seorang pemimpin komunitas atau organisasi sama seperti seorang penerbang patut terus

mendorong, memantau, mengevaluasi dan mengukur berbagai hal secara sekaligus. Itulah

sebabnya di dalam sebuah cockpit pesawat terdapat sederetan alat indikator yang

menunjukkan faktor-faktor penting yang berperan di dalam proses penerbangannya.Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang membuat seorang pemimpin dengan

cepat namun utuh dapat mengarahkan dan mengevaluasi gerak maju serta kecepatantransformasi organisasinya.



Bagaimana Cara Kerja dan Penyusunannya

Secara sederhana, Balanced Scorecard diciptakan setelah seorang ahli mencoba meneliti

berbagai organisasi yang berhasil dan dan juga yang musnah. Ia tiba pada kesimpulan bahwa mereka yang musnah pada dasarnya bukan karena tidak mengukur atau

mengevaluasi diri, namun mengukur secara salah atau memantau hanya faktor-faktor yang tidak penting. Lambat laun dari penelitian lebih lanjut ahli ini mendapatkan beberapa hal.

Pertama-tama, suatu organisasi atau komunitas yang berhasil melakukan evaluasi teratur.

Mereka mengevaluasi apakah program dan kegiatan-kegiatannya menopang pencapaian

visi dan misi mereka atau tidak.

Kedua, organisasi dan komunitas yang mampu bertahan dan berkembang serta mencapaivisinya adalah organisasi dan komunitas yang memperhatikan dan mengembangkan

empat aspek besar di dalam hidup mereka secara seimbang. Pengembangan hal itu terus

menerus mereka evaluasi secara sengaja.

Dengan demikian pemimpin mereka menggerakan setiap orang untuk mampu memiliki

perspektif ke empat jurusan secara simultan dan terus menerus.

Empat perspektif tadi adalah:

1. perspektif keuangan, sumber atau asset/harta

2. perspektif kemampuan dan kerapihan operasional3. perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama

4. perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya.

Bila ada organisasi atau komunitas yang memerlukan suatu aspek atau perspektif

tambahan yang khas, menurut penemu metode ini, hal tadi dapat saja dimasukanwalaupun teori Balanced Scorecard belum menemukan perspektif yang tidak dapat

dimasukkan ke dalam keempat perspektif yang sudah ada tadi.

Setiap perspektif tadi harus dibuat ukuran-ukurannya dengan terlebih dulu mengacu

kepada rumusan visi dan misi dari organisasinya. Jadi pertama-tama, setelah adanya visidan misi, seorang pemimpin membuat sasaran yang harus dicapai di dalam tiap perspektif

di atas. Contohnya: sebuah majalah di Asia memiliki visi agar menyuarakan masalah

Asia secara Asia dan ditulis oleh orang Asia. Maka di dalam perspektif pembelajaran,

mereka menyiapkan pelatihan berseri untuk stafnya agar mereka menguasai masalah-masalah Asia. Mereka juga mencari sekolah-sekolah jurnalis di Asia untuk mendapatkan

pasokan tenaga editor yang merupakan orang Asia. Selanjutnya, sebagian staf danoperator lapangan mereka ditentukan datang dari Asia.

Setelah sasaran untuk setiap perspektif sudah dibuat, maka seorang pemimpin harus

mendaftarkan faktor-faktor kunci yang akan mempengaruhi tercapainya atau luputnya

sasaran tadi. Kembali pada contoh di atas, maka dalam perspektif pembelajaran, bila



sasarannya adalah memiliki staf yang memahami budaya Asia dan pola pikir Asia, maka

hal ini hanya tercapai bila staf mengenali beda budayanya dengan budaya lain. Tidak

cukup hal ini terjadi bila staf adalah lahir dan tumbuh di budaya Asia saja, tanpa apresiasidan upaya memahami budayanya secara nalar. Untuk mencapai hal itu maka sebagai

salah factor kunci diperlukan proses belajar bersama dan proses belajar sendiri, baik

tentang budaya Asia, maupun budaya yang bukan Asia.

Selanjutnya, setelah tiap perspektif memiliki sasaran dan daftar factor kunci yangmempengaruhinya, maka Balanced Scorecard dianggap telah terbentuk pada tingkat

pertama.

Kini pemimpin tadi siap memasuki tingkat lebih kedua yang dalam. Ia dapat

menggerakkan rekan-rekan dan pengikutnya untuk memetakan faktor-faktor apa yangmempengaruhi faktor-faktor kunci utama yang telah dipetakan di dalam tingkat pertama.

Misalnya, pembelajaran dipengaruhi oleh pengetahuan tentang budaya Asia dan non

Asia, factor apa yang akan mempengaruhi sukses pembelajaran tadi? Ternyata diskusi

pada tingkat ini menghasilkan kesepakatan bahwa pengetahuan dipengaruhi oleh adanya buku, majalah, kursus, film, dan diskusi bersama tentang Asia, baik yang disampaikan

menyentuh nalar maupun emosi.

Selanjutnya orang masih dapat masuk ke tingkat yang lebih jauh sehingga setelahdiulangi prosesnya beberapa kali dan melibatkan orang yang memahami faktor-faktor

yang berbeda di tiap tingkat, akhir terbentuklah suatu peta hubungan causal tentang

kinerja organisasi ini dan cara mentransformasinya serta cara mengukurnya.

Pengukuran

Bagaimana mengukurnya? Katakanlah bahwa dalam persepktif pembelajaran, seorang pemimpin menyadari bahwa stafnya perlu belajar tentang budaya Asia. Ia harus

menjelaskan apa arti istilah "belajar." Bersama mereka ia harus tiba pada kesepakatan bagaimana mengukur keberhasilan belajar tentang Asia tadi. Misalnya, dapat ia tentukan

bahwa seorang staf di majalahnya akan dapat menulis sebuah artikel tentang

perbandingan masalah sosial di Asia versus di Barat dan artikel tadi diterima di majalahlain sebagai ukuran keberhasilan. Maka dalam Balanced Scorecard tingkat pertama,

ukuran keberhasilan dalam perspektif pembelajaran misalnya adalah "80 persen staf

menghasilkan 80 tulisan dengan karakteristik di atas yang diterima di majalah lain." ilatarget ini tercapai, ia dapat meningkatkannya di tahun kedua.

Bila pengukuran tadi disetujui, maka ia dapat masuk ketingkat ke dua. Ia dapat bertanya pada stafnya, apa faktor penyebab keberhasilan di atas? Mereka mungkin menjawab

bahwa bila ada komputer notebook untuk tiap staf, bila ada kebebasan menulis 1 jamsehari, dan bila ada kesempatan berdiskusi 1 jam per minggu, maka tiap staf dalam

setahun akan menghasilkan 1 artikel yang dipublikasikan di majalah lain. Maka target

pada tingkat kedua yang sekaligus menjadi alat pengukuran adalah: adanya komputer

Asus untuk tiap-tiap staf, digunakannya setiap jumat siang untuk diskusi dan setiap hari



ada 5 lembar yang ditulis tentang Asia. Dalam pengukuran ditulis: 12 komputer dalam

tahun 2002, 50 jam diskusi untuk duabelas orang, 50 jam menulis artikel.

Siapakah yang mengukur keberhasilan atau kegagalan? Di dalam Balanced Scorecard,tiap orang menentukan ukuran keberhasilannya, mengukur hasil kinerjanya sendiri dan

menyampaikan hasilnya pada pihak yang terkait dengannya. Pimpinan puncak tinggalmembaca di cockpitnya, indikator dari masing-masing perspektif pada tingkat pertama

saja. Suatu indikator yang menghasilkan angka atau pengukuran kualitatif yang rendahdapat membuatnya meneliti hasil kinerja di tingkat yang kedua dan seterusnya, sampai

beberapa faktor penyebab masalah dapat dikenali dan ditangani. Contoh hal ini tergambar

di dalam skema di bawah ini.

Kesimpulan

Balanced Scorecard bukan hanya memberikan suatu kemungkinan bagi sang pemimpin

mengukur kinerja, namun mengarahkan program setelah suatu scenario di buat dalam

perencanaannya. Balanced Scorecard juga merupakan alat yang sangat menekankan budaya partisipasi bagi setiap anggota organisasi atau komunitas. Namun, alat ini juga

memastikan bahwa semua program harus senantiasa hadir dan dikembangkan untuk

menopang pencapaian visi dan misi organisasi atau komunitas.

Apa itu Kepemimpinan

Share


Kategori Bahan Indo Lead: Overview

September 2002

Pada suatu malam di tahun 1991, saya duduk bersama dua orang lain di dekat sebuah

lapangan parkir. Kami bertiga memiliki kesamaan. Sama-sama kami menantikan sebuah

rapat berakhir. Saya menjemput istri yang sedang asik mengikuti rapat sedang kedua

orang lainnya menantikan seorang yang perlu diajak bicara malam itu juga. Saya tidak mengira bahwa percakapan di tempat itu yang mulanya cuma merupakan basa basi

berakhir menjadi suatu gagasan yang kemudian melahirkan gerakan pembinaan muda-

mudi secara holistik. Saya juga tidak mengira bahwa gerakan ini membuat saya terlibat

aktif dan mengenal banyak pemimpin dan calon pemimpin. Mereka merupakan manusiayang menarik namun juga membuat saya terdorong meneliti bidang kepemimpinan ini.

Salah seorang tokoh ini akan seterusnya saya sebut sebagai tokoh nomor satu. Usianya

sekitar 47 tahun. Ia memiliki lebih dari satu gelar master. Namun di dalam berbagai pertemuan resmi, pada umumnya ia duduk diam mendengarkan dengan sabar. Setelah

puas menyimak dan mengamati, barulah ia berbicara. Biasanya orang tertegun atas apa

yang ia sampaikan. Kemudian mereka mendukungnya dan beberapa saat kemudian

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_apa_itu_kepemimpinan&t=Apa%20itu%20Kepemimpinan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp


http://lead.sabda.org/kategori_bahan_indo_lead/overview

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F04%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_apa_itu_kepemimpinan&t=Apa%20itu%20Kepemimpinan%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp


http://lead.sabda.org/kategori_bahan_indo_lead/overview



setelah pertemuan tadi, suatu tindakan nyata dilahirkan. Ia juga menggerakkan banyak

orang untuk mendukung upaya tadi. Namun seringkali ia menyembunyikan kenyataan

bahwa ialah pemicu seluruh proses yang ada.

Apakah rahasia atau dasar keberhasilannya? Kalau hal ini ditanya padanya ia akan

menjawab bahwa hal tadi terjadi karena kemurahan Tuhan. Namun pengamatan lebihlanjut menunjukkan beberapa pola yang selalu ia jalankan. Karena itulah ia berhasil

menjalankan dengan baik perannya sebagai pemimpin di berbagai lingkungan kerja,sebagai ibu, sebagai istri dan sebagai sahabat. Semuanya sering dilakukan tanpa jabatan

atau status resmi, karena status resmi satu-satunya yang ia miliki adalah seorang pengajar

dan anggota dewan komisaris di sebuah perusahaan.

Apakah kepemimpinan itu? Bila kita masuk ke sebuah toko buku yang besar di Jakartaatau Yogja, segera terlihat adanya puluhan buku tentang kepemimpinan. Bila kita

berupaya mendalami tiap buku, maka segera kita akan terkejut karena ternyata di

dalamnya terdapat ratusan pemahaman tentang kepemimpinan. Dengan demikian,

pertanyaan di atas bukanlah pertanyaan yang sederhana dan mudah dijawab.

Menurut pengamatan, di satu pihak, ada banyak budaya yang mengagungkan status

pemimpin bahkan disitu seorang pemimpin diberikan hak dan wewenang yang luar biasa

besar. Misalnya, dianggap wajar bahwa seorang pemimpin menolak mematuhi berbagai peraturan yang semua orang ikuti. Dianggap wajar pula bila seorang pemimpin memiliki

tingkat kesejahteraan yang sangat luar biasa. Bahkan, dianggap wajar saja bila seorang

pemimpin tidak banyak bekerja, namun menerima pelayanan dan dukungan moril sertamateriel dari pengikutnya. Di pihak lain, ada budaya dimana seorang pemimpin justru

harus menjadi teladan dalam kesederhanaan, pengabdian, pengurbanan diri, kepatuhan

pada peraturan-peraturan serta kebiasaan kerja keras. Tokoh pertama yang saya paparkan

di atas merupakan penganut budaya ini. Ia akan menjadi risih bila menjadi jauh lebihsejahtera dari pendukungnya atau bila ia melanggar berbagai aturan. Ia juga

mengembangkan budaya dimana, masyarakat menilai tinggi seorang pemimpin karena

karya dan pengabdiannya namun bukan karena statusnya semata-mata. Baginya, seorang pemimpin sejati tidak bisa tidak harus merupakan seorang pemimpin yang melayani.

Pada suatu hari sepulangnya dari Australia untuk mempresentasikan sebauh paper tentang

pola pikir, tokoh tadi memberikan sebuah buku kepada saya. Di dalam buku itu ternyatatercantum bahwa bila melihat warisan dari pusat-pusat peradaban dunia, istilah pemimpin

sudah muncul sejak 5000 tahun sebelum Masehi, antara lain di Mesir. Di Cina, sekitar

tahun 600 sebelum Masehi, orang juga sudah membahas masalah kepemimpinan. Di

budaya Barat, orang-orang Yunani juga meninggalkan berbagai pemahaman merekatentang kepemimpinan. Misalnya, Homer menuliskan pandangannya mengenai kualitas

pemimpin yang perlu dimiliki. Di jaman modern, sampai pada tahun 2000 saja telah

terbit lebih dari 2000 judul buku mengenai kepemimpinan.

Tentulah hal tadi membuat saya bertanya, mengapa orang serius membahas masalah ini.Jawabannya di dapat dari buku lain karangan Bass yang terbit di tahun 90 an. Pertama,

kepemimpinan merupakan suatu gejala universal dalam hidup manusia bahkan pada



hewan (Bass, 1990) Kedua, berdasarkan pengamatan sederhana saja dapat kita temukan

suatu kenyataan bahwa tidak ada suatu masyarakat, gerakan, atau organisasi bahkan

kelompok kecil yang akan mencapai hasil tanpa adanya pemimpin. Selanjutnya, dari pengamatan pribadi, saya yakin bahwa selama hidup kita tidak pernah lepas dari

pimpinan orang lain. Juga kita tidak pernah terbebas dari kewajiban memimpin orang lain

dan diri sendiri. Akhirnya, saya juga mendapatkan kesimpulan setelah berkecimpungdalam dunia pembinaan kader selama sepuluh tahun bahwa, di dunia ketiga dirasakan

kesulitan untuk mendapatkan bahan baku, untuk membina dan menyiapkan pemimpin

yang mau melayani komunitasnya.

Ketika kemudian saya bertanya pada tokoh pertama di atas: Apakah kepemimpinan itu?Ia menunjuk pada salah satu definisi yang sederhana dan populer. Seorang pemimpin

adalah seorang yang diikuti orang lain. Ia juga merujuk pada suatu teori bahwa sadar atau

tidak para pengikut yang setialah memberikan seorang pemimpin yang mereka dukungitu sejumlah hal seperti, wibawa, wewenang, dan hak istimewa (Jennings, 1944) Tanpa

pemberian dari pengikutnya maka, seorang pemimpin akan lumpuh. Dengan kata lain,

bila seorang pemimpin sudah ditinggal para pengikutnya, ia kehilangan hal-hal tadi.Tokoh pertama yang tadi saya perkenalkan sangat menyadari hal ini dan tanggung jawabyang terkait dengan pemberian dari orang banyak itu.

Hal ini lebih jelas lagi bila kita meneliti aspek selanjutnya dari definisi tentang pemimpin

yang saya dapati dalam sebuah buku yang ditulis sebelum Perang Dunia kedua. Seorang pemimpin adalah seorang yang dapat menciptakan situasi dimana para pengikutnya untuk

setahap demi setahap bergerak ke arah yang mereka sepakati bersama (Cowley, 1928).

Berdasarkan pandangan ini, maka jelaslah bahwa seorang pemimpin diikuti orang karena

visinya, misi yang dirumuskannya atau sasaran kerjanya. Mereka percaya kepada

kepemimpinannya karena apa yang mau dicapainya bersama dengan para pengikutnyamemang baik dan jelas. Mereka memilih mengikutinya karena sang pemimpin mampu

menggali apa yang secara tidak sadar telah menjadi impian mereka. Hal inilah merupakan

faktor utama penentu keberhasilan seorang pemimpin. Bila mengamati tokoh nomor satukita tadi, ia mendapatkan pendukung-pendukung setia karena seringkali ia

mengungkapkan apa yang sebenarnya memang merupakan cita-cita mereka tanpa mereka

sadari. Para profesionhal, pendidik dan psikolog sudah lama merasa tidak tenang melihatketidak beresan di dunia pendidikan, di dalam pengkaderan kepemimpinan dan hal yang

terkait. Mereka tidak tahu musti berbuat apa, namun ingin melakukan sesuatu dalam

batas kemampuan mereka. Ia merumuskan dengan lugas suatu visi yang sebenarnyamiliki mereka. Visi ini disampaikan dengan sederhana sehingga orang memahaminya.

Visi ini juga menggugah karena membuat orang mampu memiliki gambaran mental yang jernih tentang apa yang mereka idamkan di masa depan. Misalnya pada suatu jamuanmakan ia melemparkan kejutan: "Kita ada disini karena kita ingin menghasilkan kader

kepemimpinan yang nanti memberi pengaruh luhur dan nyata bagi orang yang berbeda-

beda di negara ini. Karenanya, adalah keliru bila kita membina siswa-siswi di sekolah

unggulan. Justru kita harus membantu anak-anak yang kini sudah hidup sehari-hari disekolah yang siswanya datang dari berbagai latar belakang dan cukup jamak jenisnya.

Marilah kita kaderkan siswa-siswa di sekolah negari dan sekolah yang bersiswa jamak."



Tak sampai setahun kemudian, serangkaian pembinaan bagi siswa-siswi di sekolah negeri

mulai bergulir. Ia pun berhasil menarik perhatian berbagai kalangan, terutama para ahli

ilmu jiwa dan pendidik serta profesional muda lain. Mereka mendukungnya habis-habisan bergerak bersama menuju visi tadi yaitu menghasilkan calon pemimpin yang

nantinya mampu bekerja di masyarakat yang jamak. Bergerak bersama artinya

menentukan tahap kerja, membagikan persepsi dan ekspektasi dalam kegiatan mereka,serta mencegah kemacetan serta kemunduran dalma keadaan yang sulit dan meragukan

sekalipun.

Bagaimana bila seseorang memiliki kuasa untuk memaksa orang bergerak ke suatu arah

yang ia tentukan karena ia memiliki kuasa senjata, kuasa uang, kuasa peraturan ataukuasa-kuasa lain yang berlandaskan pada rasa takut orang? Tidakkah ia tetap diikuti

orang lain? Tidak salah. Memang ada gejala serupa itu, namun sebenarnya kalau ia

diikuti orang banyak, sebenarnya mereka bukaan menerima ia sebagai pemimpin, tetapisebagai sipir penjara, tiran, atau pemaksa. Pada suatu hari, saya sudah merasa tidak sabar

dengan kecepatan gerakan muda-mudi yang ada dan saya mengusulkan agar sang tokoh

lebih memaksakan kehendaknya daripada memproses pembicaraan sedemikan lama.Tokoh kita tadi hanya tersenyum dan mengatakan: "Bila saya sebagai seorang pemimpinmemaksakan visi pribadi, maka mereka berhenti menjadi pengikut dan secara hakiki saya

sudah berhenti menjadi pemimpin. Merekapun bukan lagi menjadi pengikut, namun

sebagai kelompok atau sejumlah orang yang dimanfaatkan. Mereka pun mengikuti karenamereka tidak melihat adanya pilihan lain, atau mereka merasa masih dapat memanfaatkan

saya. Jadi hubungan yang terjadi adalah hubungan saling memanfaatkan tanpa loyalitas

yang dalam."

Di dalam tulisan ini padangan tadi saya ambil alih. Jadi akan sangat ditekankan pahamkepemimpinan sebagai suatu daya untuk menggerakkan orang menuju suatu tujuan atau

impian tertentu. Namun secara nyata, memang seseorang yang dapat menggerakkanorang menuju suatu tujuan tanpa ia merupakan seorang pemimpin sejati, tapi merupakanhanya seorang provokator bahkan manipulator. Karena itu ada hal kedua yang perlu

ditekankan. Selain menimbulkan gerak seorang pemimpin juga merupakan orang yang

mampu menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya,dirinya sendiri dan sistem atau komunitas dimana mereka berada. Dengan demikian kita

mengenal seorang sebagai pemimpin sejati atau bukan dari hadir atau absennya kedua

faktor tadi (The Movement and Transforming Leader) sebagai prasyarat.

Menurut tokoh nomor satu kita, dalam pengamdiannya sebagai pemimpin iamencurahkan waktu yang cukup banyak untuk membina pendukungnya, menolong

mereka mengenali potensi mereka, menolong mereka mengenali kekhasan diri mereka,dan visi pribadi mereka. Dalam sebuah buku kepemimpinan dari Hagai Institute apa yangtokoh nomor satu kita lakukan disebut sebagai proses mengubah orang melalui cara:

enoble, enable, empower dan sebagainya. Artinya sang tokoh membuat orang mengenali

dimensi yang luhur dari dirinya, membuat mereka jadi mampu memimpin dan meraih,

serta membuat mereka memiliki kesempatan untuk menerapkan apa yang mereka miliki.Menurut pengamatan saya selama sepuuh tahun terakhir ini, sang tokoh sendiripun

mengalami transformasi. Ia semakin lebih tegas dan berani dalam mengambil resiko, ia



lebih banyak merenungkan makna perannya, dan ia menyadari bahwa kepemimpinannya

perlu dibantu oleh lebih banyak pihak yang mungkin berbeda dari dirinya. Hal yang tetap

tidak berubah adalah keberpihakannya menolong orang-orang yanhg terlantar.

Dengan demikian, seperti telah diungkap sebelumnya, pertama-tama seorang pemimpin

akan dikenal dari kemampuannya merumuskan visi yang menjadi impian bersama darikomunitas di mana ia berada. Ketajaman, keutuhan dan kesederhanaan visi ini akan

membuatnya menjadi kuat.

Kedua, karena adanya suatu gerak merupakan tanda adanya kepemimpinan, maka

seorang pemimpin yang sejati mencurahkan waktu, skill, dan tenaganya untuk urusan ini.

Hal-hal lain adalah penyokong untuk melahirkan gerak ini. Kualitas kepemimpinannya

terlihat dari gerak maju yang ia hasilkan bersama komunitasnya. Dengan demikianseorang pemimpin yang hanya menciptakan suasana mandeg, stabil atau status quo pada

dasarnya sudah tidak lagi menjadi pemimpin sejati yang diinginkan.

ketiga, seorang pemimpin dapat dikenali dari adanya transformasi individual dan sistemik yang terjadi. Artinya ialah bahwa tiap individu termasuk diri sang pemimpin terus

mengalami perubahan dimana potensi-potensi mereka terus bertumbuh sementara

keseluruhan organisasi atau komunitas mereka ikut berubah.

Apakah penyebab dari lahirnya gerak maju dan transformasi? Selain visi yang jelas,transformasi dan gerak maju yang sinambung dan kuat menuju apa yang dikehendaki

akan terjadi bila para orang menaruh percaya kepada pemimpinnya. Tokoh nomor satu

sangat dipercaya oleh pendukung-pendukungnya. Ratusan orang bersedia melakukan

berbagai hal besar bersamanya. Ia dipercaya karena banyak hal yang ia miliki. Tanpakepercayaan ini pemimpin yang memiliki visi yang tajam, pandai, berpengalaman,

memiliki relasi yang luas, atau menguasai berbagai sumber, tetap tak dapatmenggerakkan orang. Dengan demikian, tugas seorang yang memimpin adalahmenciptakan atau melahirkan kepercayaan dari mereka yang dipimpinnya. Hal ini

berlaku bagi entah seorang pemimpin toko pakaian atau seorang kepala sekolah dasar.

Sewajarnya ia berupaya agar kepercayaan orang padanya tercipta melalui visinya,kinerjanya, kesungguhan sikapnya, serta upaya belajarnya dan berbagai hal lainnya.

Bagaimana cara menghasilkan kepercayaan ini selain dengan merumuskan visi yang

tajam? Pasal selanjutnya akan khusus membahas hal ini. Namun sementara ini masih banyak hal tentang kepemimpinan yang masih perlu di bahas.

Mitos tentang Pemimpin

Sebelum membahas mengenai bagaimana memperoleh kepercayaan orang, perlu dibahas

terlebih dulu pemahaman-pemahaman yang keliru tentang kepemimpinan seperti yang

tercermin di dalma berbagai mitos. Sepanjang pemahaman tentang kepemiminan berubah-ubah, timbul berbagai mitos tentang kepemimpinan. Pertama-tama adalah

anggapan bahwa setiap orang dapat menjadi seorang pemimpin. Tokoh kita di dalam

awal tulisan ini pernah mengungkapkan bahwa memang menjadi pemimpin bukanlahuntuk tiap orang. Ada faktor internal diri seseorang yang dapat menyebabkan ia tidak



akan menjadi pemimpin. Dorongan diri yang tidak cukup untuk menjadi pemimpin, skil

memimpin yang tidak memadai, atau pengenalan diri serta sikap yang tidak otentik jelas

akan merintangi orang menjadi pemimpin. Selanjutnya, situasi atau lingkungan dimana ia berada juga dapat mencegah atau membatasinya untuk mencapai posisi kepemimpinan.

Seorang yang hidup terlalu nyaman, misalnya sulit untuk menerima resiko dan beban

kepemimpinan yang seringkali memang berat. Seorang yang tumbuh di tengah orang-orang yang membencinya juga sulit menjadi pemimpin.

Mitos kedua adalah bahwa pemimpin memberikan hasil yang diinginkan. Untuk situasi

tertentu seringkali nyatanya keberadaan seorang manajer yang baik sudah cukup mungkin

untuk organisasinya mencapai hasil atau sasaran bersama tanpa perlunya kehadiranseorang yang merupakan pemimpin. Sebaliknya sebuah organisasi atau kelompok yang

dipimpin dengan baik belum tentu mencapai hasil yang baik apa lagi dalam waktu

pendek. Tokoh kita mengungkapkan dalam suatu percakapan "Walaupun tidak menghasilkan sesuatu yang spektakuler dan diakui, pengabdian sebagai pemimpin tidak

boleh redup. Seorang yang bernama Nuh bekerja berpuluh tahun dan hasilnya hanya

untuk diri, keluarganya serta sejumlah binatang. Akhirnya toh, hasil sekecil itu sudahcukup untuk memulai suatu dunia yang baru." Hal serupa ditekuni juga oleh AbrahamLincoln. Perbudakan yang konon dihapus di masanya, secara masih muncul dalma bentuk

diskriminasi sampai tahun 60 an. Jadi hasil nyata seringkali butuh satu atau dua generasi

untuk dikenali dan sementara itu sang pemimpin harus tetap berakar pada keyakinannya.

Mitos ketiga adalah bahwa orang yang mencapai posisi puncak adalah seorang

pemimpin. Padahal, selama ia tidak memiliki pengikut yang sesungguhnya ia bukanlah

seorang pemimpin. Sebaliknya bila jabatannya rendah namun ia memiliki pengikut-

pengikut yang setia, maka ia adalah seorang pemimpin yang sebenarnya. Seorang pemimpin sejati akan meraih kepercayaan orang sehingga akan muncul pengikut

walaupun ia tidak memiliki status ketika kepercayaan tadi diberikan. Sejarah mencatatsejumlah raja, kaisar atau pangeran yang jelas berada di dalam posisi puncak namun tidak menghasilkan visi, gerak atau transformasi apapun.

Mitos keempat adalah bahwa seorang pemimpin yang baik adalah seorang pelatih atau

coach yang baik. Nyatanya, dua fungsi tadi memang sangat diinginkan muncul

berbareng. Namun nyatanya merupakan dua fungsi yang jarang tergabung dalam diriseorang manusia seperti ibu Kartini. Seringkali pemimpin yang baik diterima karena

visinya dan bukan karena ketelatenannya membimbing orang lain.

Mitos-mitos tambahan tentang kepemimpinan lain ialah

1. Satu-satunya kualitas pemimpin yang dibutuhkan adalah kharisma2. Pemimpin tidak pernah salah

3. Kepemimpinan harus selalu konsisten

4. Pemimpin harus selalu tahu sebelumnya tujuan apa yang mau dicapai

5. Lebih tegang memimpin daripada mengikuti6. Pemimpin harus selalu dapat mengerjakan pekerjaan anak buah



7. Pemimpin dalam satu situasi juga harus mampu memimpin dalam situasi-situasi

lainnya

8. Kepemimpinan adalah kesempatan yang hanya diberikan pada mereka yangmendapatkan dukungan dari "pihak atas"

9. Pengikut tidak mau dimanipulasi

10. Kepemimpinan adalah yang terjadi secara kebetulan karena keberhasilan ataukegagalan kelompok ditentukan oleh faktor-faktor yang berada di luar kelompok

11. Pemimpin adalah mahluk yang berbahaya

Menurut tokoh nomor satu kita, mitos-mitos di atas muncul dan berkembang karena

seringkali tanpa disadari orang menerima kerangka pikir feudalisme. Feudalisme adalahsuatu pemahaman yang menganggap bahwa manusia dapat dibedakan menurut tingkatan-

tingkatan tertentu. Ada pola feudalis yang menganggap bahwa manusia yang berdarah

biru atau bangsawan merupakan manusia unggulan. Ada juga pemikiran feudalis yangmenganggap bahwa manusia yang memiliki pendidikan yang tinggi dianggap lebih

unggul dari orang kebanyakan. Tidak kurang juga pemikiran yang membedakan manusia

menurut kekayaan, kuasa, atau keperkasaannya. Lebih dari sekedar membeda-bedakanmanusia, pemikiran feudalis juga mendorong perilaku tertentu untuk muncul dan berkembang di dalam hubungan antar manusia. Dalam pemikiran feudal, maka seorang

yang dianggap unggul serta merta dianggap sebagai pemimpin, dan karenanya ia berhak

untuk diperlakukan berbeda dari orang kebanyakan secara hakiki. Artinya, ia bolehmengabaiakn aturan-aturan dan hukum-hukum karena posisinya sebagai pemimpin. Ia

juga diperbolehkan melanggar aturan-aturan kemanusiaan yang terlarang bagi orang lain.

Misalnya, di abad pertengahan para feodal dapat seenaknya melakukan pembunuhan atau penganiayaan terhadap mereka yang membuatnya tersinggung. Cerita Robin Hood

merupakan suatu contoh suasana hidup di jaman feudal itu.

Lebih dari pada hal tadi, seringkali seorang feudal tidak dapat menjalin hubungan denganfeudal lainnnya tanpa diserta kepentingan dan upaya saling memanfaatkan. Kolonialismetidak akan hidup tanpa mengokohkan feudalisme. Pola seperti ini terus hidup bahkan

setelah abad pertengahan berlalu. Menurut tokoh kita, di jaman modern feudalisme pun

muncul di perusahaan, di LSM atau di dunia pendidikan. Para pemimpin lebih perdulidan memperhatikan kepentingan diri dan wibawa diri daripada kepentingan rakyat

banyak atau pendukungnya. Mereka tidak menganggap para pengikut sebagai orang-

orang yang harus dilayani, namun sebagai sumber kekuasaan, kepuasan, wibawa, dan

penghasilan mereka. Buat apa memperhatikan mereka terlalu jauh karena mereka tidak memiliki status atau esensi setinggi mereka, begitulah pola pikir feudal ini.

Di milenium ke tiga, seharusnya orang semakin kritis dengan roh feudalisme. Namun diAsia, terasa bahwa roh feudalisme masih melambari hidup para pemimpin, entah pemimpin di lingkup terbatas, seperti kepala divisi suatu organisasi, atau pemimpin suatu

komunitas yang terdiri dari jutaan orang. Ketersinggungan, berbagai tuntutan

kenyamanan, dan ketidak mampuan melakukan sinergi dengan berbagai kalangan atau

kalangan sendiripun merupakan wujud dari feudalisme modern. Berbagai mitos munculdari paham feudalis ini seperti telah didaftarkan di atas. Mendasari semuanya ini adalah

suatu paham bahwa manusia tertentu dianggap lebih unggul dan lebih layak untuk



berperilaku sebebas yang mereka inginkan. Lawan dari paham ini adalah pemimpin yang

melayani, yaitu justru karena keunggulannya, mereka harus menjadi teladan, lebih

menahan diri, dan lebih rela mengabdi serta menunjukkan pengurbanan bagikomunitasnya. Namun sebelum tiba pada kerangka pikir serupa itu, kita perlu mengenali

bagaimana orang modern dalam seratus tahun terakhir membuat pergeseran-pergeseran

kecil dalam kerangka pikir tentang kepemimpinan.

Evolusi Sejarah Pemahaman Modern tentang Kepemimpinan Bila kita membaca bukusejarah terlihatlah bahwa pemahaman tentang kepemimpinan bergeser dari satu masa ke

masa lainnya di abad yang lalu. Pada masa ini pemahaman tentang cara memimpin yang

baik sangat dipengaruhi oleh teori kontigensi. Artinya adalah bahwa untuk suatu situasiatau dinamika tertentu dibutuhkan suatu cara memimpin yang cocok dengannya. Karena

itu seorang pemimpin harus memiliki kemampuan membaca situasi atau dinamika yang

ada serta memberikan respon berupa kepemimpinan yang tepat untuk situasi serupa itu.

Sebelum periode itu orang memahami bahwa seorang pemimpin harus memiliki suatu

gaya tertentu yang perlu dikembangkannya agar ia berhasil. Teori gaya kepemimpinan initerutama mulai sejak tahun 1940an. Orang mulai mengenali gaya-gaya yang ada.

Selanjutnya ditekankan pentingnya gaya kepemimpinan yang mewujudkan iklimdemokratis, terbuka, dan berdasar "merit". Tanpa disadari teori ini diwarnai oleh budaya

Amerika yang memang egalitarian.

Mendahului periode teori gaya kepemimpinan, orang menekankan pentingnya seorang

pemimpin memiliki karakter atau trait kepemimpinan. Ahli-ahli meneliti karakter-karakter pemimpin yang dan berusaha membuat daftar karakter yang cocok untuk

dimiliki tiap. Namun studi ini lama-kelamaan ditinggalkan orang karena tidak berhasil

memberikan kesimpulan yang masuk akal. Mungkin pula pemikiran ini didasarkan oleh

suatu pemikiran feudalis. Saya pun pernah menganggap bahwa seorang menjadi pemimpin karena hal ini. Tokoh kita dalam tulisan ini merupakan contoh manusia yang

berkarakter kepemimpinan. Ia tahan uji, sabar, tegas, tulus, dan menjunjung nilai-nilai

pengabdian yang tinggi. Namun ternyata di dalam komunitas tertentu kepemimpinannyatidak diterima, terutama di tempat dimana mayoritas adalah orang-orang yang pragmatis

dan materialistis.

Pemimpin Yang Melayani

Di dunia Timur orang sering beranggapan bahwa seorang pemimpin haruslah menjadiorang dihormati dan dilayani oleh para pengikutnya. Tanpa hak-hak serupa itu, maka

seorang pemimpin dirasakan tidak akan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.Semakin otoriter dan berwibawa, atau semakin misterius seorang pemimpin, semakinorang merasakan kepemimpinnya.

Berbeda dari pemahaman tentang seorang pemimpin serupa itu adalah paradigma

kepemimpinan yang melayani. Bila seorang pemimpin adalah seorang yang

menggerakkan dan mentransformasi, maka pemimpin yang melayani adalah seorangyang menggerakkan dan mentransformasi orang secara khas.



Seorang pemimpin yang melayani hanya dapat melakukan hal itu bila ia menghayati

makna peran sebagai orang yang melayani. Seorang yang melayani tidak melakukan hal

itu karena ia ingin menebus dosa atau kesalahannya di masa lalu. Ia juga bukanmelakukan hal itu agar orang merasa iba padanya. Pemimpin yang melayani melakukan

hal itu karena ia ingin dengan melayani orang-orang, ia membuka kesempatan agar

orang-orang di sekitarnya memiliki kebebasan lebih luas untuk berkembang ataumengalami transformasi. Dengan bahasa sederhana ia dapat menjadi pemimpin yang

melayani bila, memiliki hati yang melayani. Seringkali ia melakukan hal ini karena ia

pernah merasakan dilayani seseorang, mengalami pemulihan karena ditolong seorang pemimpin, mengembangkan visi yang tajam karena dialog dengan seorang pemimpin dan

sebagainya.

Seorang pemimpin yang melayani adalah seorang pemimpin yang sangat perduli atas

pertumbuhan dan dinamika kehidupan pengikut, dirinya dan komunitasnya dankarenanya ia mendahulukan hal-hal tadi daripada pencapaian ambisi pribadi atau pola

dan kesukaan pribadinya saja.

Ada beberapa ciri pemimpin yang melayani:

1. Pemimpin yang melayani memberikan teladan-teladan untuk perilaku dan sikap

yang ia ingin hadir dan menjadi bagian utama dari hidup pengikutnya. Jadi iatidak memaksa orang untuk mengambil alih suatu perilaku atau memaksa dengan

berbagai aturan hal-hal yang ia inginkan. Ia memberikan ilham melalui

demonstrasi model, pemberian teladan dan penentuan batas-batas perilaku denganmelaksanakannya sendiri.

2. Pemimpin yang melayani sering bekerja dalam kerangka pikir waktu yang

panjang. Ia tidak mengharapkan hasil spektakuler terlalu cepat karena ia

menyadari bahwa untuk menggerakkan dan mentransformasi orang diperlukanwaktu yang panjang dan proses yang sinambung.

3. Pemimpin yang melayani melakukan komunikasi yang bersifat dua arah. Ia

bahkan tidak berkebaratan bila pendukungnya berbicara satu sama lain tanpamelibatkannya.

4. Pemimpin yang melayani juga dapat hidup di tengah kepelbagaian pendapat,

bahkan ia merasa tidak nyaman bila pendapat, paradigma, dan gaya kerjahanyalah sejenis saja

5. Pemimpin yang melayani memberikan kepercayaan dan wewenang pada

pengikutnya. Ia memiliki gambaran positif dan optimis tentang mereka. Iamemberdayakan mereka melalui sharing pengetahuan, skil dan perspektif.

6. Pemimpin yang melayani menggunakan persuasi dan logika untuk mempengaruhiorang selain peneladanan.7. Pemimpin yang melayani tidak berupaya menjadi pahlawan, namun menciptakan

dan melahirkan pahlawan-pahlawan.

8. Pemimpin yang melayani mengerjakan banyak hal dan juga menghindar dari

berbagai hal yang orang lain dapat lakukan.



Hal yang perlu dicatat disini adalah bahwa pemimpin yang melayani tidak berarti akan

menghindar dari masalah atau konflik. Ia tidak juga menjadi sosok yang dikendalikan

oleh berbagai kelompok yang kuat. Beberapa kali tokoh nomor satu kita berbenturandengan orang-orang yang berkuasa, para anggota yayasan dan birokrat-birokrat yang

berpandangan sempit. Pernah juga ia mengalami fitnah yang menyakitkannya.

Dalam pekerjaan sehari-hari seorang pemimpin yang melayani mendahulukan orang lain.

Tokoh nomor satu kita pernah berkemah bersama 13 orang di sebuah gunung. Ternyatasalah seorang peserta terlupa membawa kantung tidurnya. Sang tokoh menggelengkan

kepala ketika ia menyadari hal itu. Namun segera ia memberikan kantung tidaurnya

sementara ia sendiri meringkuk di sudut salah satu tenda dan menahan dingin semalamsuntuk. Dengan perbuatan-perbuatan kecil serupa itu, ia membuat orang jadi terinspirasi,

terdorong, belajar, dan mengambil alih teladannya. Pendekatannya bukanlah pendekatan

kuasa tapi pendekatan hubungan atau relasional.

Bagaimana secara nyata pemimpin yang melayani mengambil keputusan? Pertama, ia

mencari data atau informasi dengan bertanya, meneliti, serta menyimak berbagai hal.Kedua, ia mengembangkan intuisi dan melihat apa yang tidak kasat mata Ketiga, ia

memimpin orang dengan persuasi namun tidak memaksakan kehendaknya Keempat, iamemberikan kejelasan visi bersama yang akan dicapai, dan langka perubahan yang

diperlukan. Kelima, memberdayakan orang-orang di sekitarnya melalui berbagai

kesempatan.

Bagaimana Mengukur Keberhasilan seorang pemimpin

"Apa yang jadi tolok ukur mu dalam menentukan keberhasilan memimpin?" tanya saya

pada beberapa pemimpin. Jawabnya ternyata beragam. Di dalam budaya timur seorang

pemimpin dinilai berhasil bila ia mencapai suatu tingkat kearifan dan wibawa yang tinggidi tengah masyarakat di mana ia berada. Jadi, orientasinya adalah pada pertumbuhankebijak sanaan diri atau internal. Di dalam budaya barat, seorang pemimpin dinilai

berhasil berdasarkan prestasinya dan sumbangsihnya di tengah masyarakatnya. Dengan

demikian maka orientasinya adalah eksternal. Dalam kerangka pikir pemimpin yangmelayani, maka masalah ini sangat perlu dibahas agar jelas tolok ukur yang dapat dipakai

untuk menilai karya seorang pemimpin.

Terlepas mana yang lebih tepat di dalam mengukur keberhasilan seorang pemimpin,

keberhasilan tadi akan bersifat sangat terbatas dalam suatu kurun waktu tertentu bilaseorang pemimpin tidak berhasil melahirkan pemimpin-pemimpin baru untuk

melanjutkan kerjanya. Secara umum wibawa yang dimiliki seorang pemimpin atau prestasinya tidak akan berumur lama bila ia gagal secara sengaja menyiapkan pemimpin baru. Dengan gamblang tokoh nomor satu kita mengatakan bahwa keberhasilan seorang

pemimpin tidak dinilai berdasarkan berapa banyak pengikutnya saja, berapa arifnya

dirinya, atau berapa hebat prestasinya saja, namun dari kualitas-kualitas pemimpin baruyang dilahirkannya.



Pemimpin baru tadi tidak harus sama dengan cara kerja dan pola dirinya. Sangat keliru

bila seorang pemimpin bekerja keras untuk melatih dan membina calon pemimpin baru

agar orang ini memiliki pola kerja, gaya, dan paradigma yang sama dengan dirinya.Seorang pemimpin yang matang akan menyadari bahwa pola atau gaya dan

paradigmanya memang baik untuk masa dimana ia melayani, namun untuk masa depan

maka corak lingkungan kerja, dinamika organisasinya serta komunitasnya akan berbedasehingga diperlukan suatu pendekatan, pola dan gaya kepemimpinan yang baru.

Dengan demikian seorang pemimpin yang berhasil adalah seorang yang juga memiliki

suatu kesadaran mengenai life cycle atau daur hidup komunitas yang dipimpinnya. Ada

masa lahir, ada masa pertumbuhan, ada masa puncak dan ada masa penurunan serta uzur.Untuk tiap masa diperlukan pemimpin yang coraknya berbeda-beda. Justru kematangan

seorang pemimpin akan terlihat dalam kesediaanya menerima fakta bahwa orang yang

dipersiapkannya mungkin bahkan akan menentangnya, mengritik kebijakannya, danmengubah banyak hal.

Jadi bagaimana kemudian kita mengukur keberhasilan seorang pemimpin? Pertama,dilihat dari bagaimana visinya tercapai atau gagal. Kedua, dilihat dari bagaimana

pengikut serta dirinya sendiri mengalami transformasi atau perubahan dalam proses berderap bersama. Kualitas tranformasi itu akan memperlihatkan bagaimana ia berhasil

atau gagal. Ketiga, keberhasilan dapat dilihat dari hubungan kerja ia bangun seiring

dengan siklus hadir-tumbuh-puncak- dan menurun dari organisasinya. Keempat,keberhasilan dilihat dari bagaimana ia menjadi seorang pemimpin yang baik dan

sekaligus seorang pengelola yang baik.

Jenis-jenis pemimpin

Sebelum melanjutkan pembahasan mengenai kepemimpinan, perlu dijelaskan, apakahmemang hanya ada satu jenis pemimpin di dalam suatu masyarakat, komunitas atau suatuorganisasi? Dalam kasus tokoh nomor satu di atas, apakah ia merupakan pemimpin yang

dapat jadi teladan di dalam semua urusan?

Bila diteliti secara sederhana, ternyata ada berbagai jenis pemimpin. Ada orang-orang

yang jelas memiliki status pemimpin dan berada dalam jajaran puncak suatu organisasi. Namun, ada pula pemimpin-pemimpin yang lain dan yang tidak formal. Bagaimana cara

kita memahami kehadiran dan peran mereka?

Salah satu cara memahami jenis-jenis pemimpin adalah dengan mencatat bahwa

sekurangnya terdapat tiga jenis pemimpin yaitu

Pemimpin Lini lokal

Pemimpin network,

dan pemimpin eksekutif.

Pemimpin lini lokal adalah mereka yang menangani urusan operasional harian ataumereka yang bertanggung jawab dan memiliki wewenang untuk menangani perubahan



pada tingkat lokal. Mereka dapat berupa plant-manajer atau pemimpin tim

pengembangan produk baru. Mereka juga dapat merupakan seorang kepala pool

kendaraan, kepala tukang parkir, staf cleaning service, para kuli pacul, dan sebagainya.Tidak ada suatu komunitas atau organisasi berjalan efektif dan efisien tanpa dukungan

pemimpin lini lokal ini.

Pemimpin network adalah mitra dari pemimpin lini lokal. Walaupun seorang pemimpin

lini lokal bekerja dengan entusias dan serius, sistem kerja mereka membuat mereka tidak memiliki kontak yang cukup dengan divisi, bagian atau departmen lain. Mereka seakan

terkurung di dalam detil pekerjaan mereka dan kesibukan mereka cukup menyita waktu

dan perhatian mereka. Pemimpin networklah yang menolong mengaitkan suatuinformasi, hubungan, dan kerja antar berbagai fungsi dan status di organisasi. Kekuatan

mereka terletak pada kemampuan menembus batas birokrasi, departmen atau kelompok-

kelompok masyarakat serta seluruh kecenderungan untuk bersikap tertutup. Mereka berfungsi sebagai pembawa berbagai benih. Namun karena mereka merupakan pemimpin

informal, posisi mereka sulit diidentifikasi padahal pengaruh mereka dalam proses

perjalanan komunitas atau organisasinya menuju visi yang mau diraih sangat penting.Tokoh pertama kita adalah tokoh pemimpin network.

Pemimpin eksekutif adalah satu langkah lebih luas dalam tugasnya di organisasi atau

masyarakat. Mereka memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan kinerja yang baik

secara umum, namun mereka harus bekerja melalui tangan dan pengaruh orang lain,khususnya bawahan mereka. Perubahan-perubahan di masa kini membuat mereka

menyadari bahwa mereka perlu untuk memiliki paradigma baru kepemimpinan. Mereka

belajar mengenali bahwa bawahan mereka atau pengikut mereka adalah mitra kerja, atau

bila tidak maka mereka menjadi tirani-tirani kecil dan jadi terpencil.

Beda dan kesamaan Pemimpin dan Manajer

Seringkali orang tidak membedakan antara pemimpin dan manajer. Seorang manajer

adalah seorang yang mengelola sesuatu, entah manusia, waktu, mesin, dana atau

informasi serta network. Jadi ukuran keberhasilan seorang manajer adalah seberapa baiknya ia mengelola apa yang dipercayakan kepadanya. Semakin rapih, teratur, dan

indah apa yang ditanganinya semakin dianggap baik dirinya. Bagi seorang manajer, ia

harus melakukan apa yang ditanganinya dengan benar.

Seorang pemimpin adalah seorang yang melakukan sesuatu demi organisasi, kelompok,atau komunitasnya. Ia diukur berdasarkan gerak apa yang dihasilkannya bersama mereka

yang mengikutinya atau yang terkait dengannya. Ia juga diukur dengan transformasi yangdilakukannya, serta adanya kelanjutan dari pekerjaannya. Seorang pemimpin tidak harusselalu rapih, teratur, atau indah dalam proses memimpin organisasinya. Namun yang

terpenting adalah bahwa ia melakukan hal-hal yang benar untuk kepentingan bersama.

Jadi seorang manajer adalah orang yang melakukan hal yang dipercayakannya dengan

benar, sedangkan seorang pemimpin melakukan hal yang benar. (Managers do thingsright while leaders do the right thing).



Ringkasan tentang beda manajer dan pemimpin dapat digambarkan sebagai berikut:

Pemimpin Manajer

Hubungan berdasarkan pengaruhMemberikan arah dalam tindakan, sikap

Melibatkan visi dan penilaianmelibatkan hal-hal yang lebih rutin

People who do the right thing

Hubungan berdasarkan otoritasMenghasilkan sesuatu

Menyelesaikan,People who do things right

Jadi manajer lebih bersifat mekanistis (orientasi semata-mata pada memenuhi suatuukuran keberhasilan yang ditetapkan baginya) dan menekankan pada pengendalian kerja

bawahan. Dibandingkan dengan manajer, pemimpin memiliki kepekaan terhadap arah,

kerja sama kelompok, inspirasi, teladan dan penerimaan diri oleh orang lain.

Dalam kenyataan, seringkali dituntut bahwa seorang pemimpin harus juga menjadi

seorang manajer. Tentunya, yang diharapkan adalah didapatkan seorang pemimpin yang

baik dan sekaligus berfungsi menjadi manajer yang baik.

Seorang pemimpin yang baik, namun merupakan manajer yang buruk perlu dilengkapioleh seorang manajer yang baik di dalam teamnya. Sebaliknya seorang pimpinan yang

buruk namun memiliki kemampuan manajerial yang baik belum tentu diikuti oleh orang

lain di organisasinya.

Beberapa fungsi manajerial yang bertumpang tindih dengan fungsi kepemimpinan

1. Perencanaan meliputi mencari semua informasi yang tersedia/dibutuhkan,merumuskan tugas, maksud dan tujuan kelompok, menyusun rencana yang dapat

dikerjakan.2. Mengatur meliputi memberi penjelasan mengapa rencana itu perlu, menetapkan

standar kelompok, memformulasikan metode yang efektif untuk menyelesaikan

tugas, mengorganisasikan orang, material, waktu dan sumber sehingga sasaran

dapat dicapai.3. Mencari orang-orang yang cocok untuk tugas tertentu termasuk mengalokasikan

tugas dan sumber kepada mereka sedemikian rupa, sehingga setiap orang tahu apa

yang diharapkan darinya dan memahami makna dari kontribusi yang ia lakukan.

4. Memberi pengarahan meliputi menjelaskan tugas dan rencana dari awal supayamemastikan tercapainya sasaran.

5. Menuangkan dalam jadwal dan membuat pembagian tugas untuk memastikan

tindakan tang diambil sesuai dengan sasaran.6. Mengawasi meliputi pengawasan terhadap kerja bawahan untuk menjaga agar

segalanya berjalan sesuai dengan rencana, termasuk kemungkinan mengantisipasi

masalah atau mengatasi masalah dengan cepat.7. Mengevaluasi yaitu melakukan penilaian terhadap pelaksanaan kerja kelompok,

membantu kelompok mengevaluasi pelaksanaan kerjanya sendiri, dan

menyatakan pendapat tentang apa yang sudah dikerjakan.



Kepemimpinan Transformatif atau transaksional?

Cara lain memehami mengenai jenis pemimpin adalah dengan membandingkan

pemimpin transformatif dan pemimpin yang transaksional. Seorang pemimpin, apalagiyang dikenal dengan pemimpin formal sebagai lawan dari pemimpin informal dapat

terjebak untuk menjadi pemimpin transaksional. Pemimpin transaksional memperlakukanorang-orang yang dipimpinnya, atasannya, serta dirinya sebagai pemain-pemain dalam

suatu proses perdagangan. Keputusan yang diambilnya merupakan keputusan yangmenguntungkan baginya dalam hubungan dirinya dengan berbagai pihak. Masalah benar

atau salahnya keputusan tadi tidak jadi perhatian utamanya, namun masalah untung atau

ruginya terutama bagi kepentingannya sering menjadi dasar pertimbangannya.Kepemimpinan serupa ini tidak membuat organisasinya atau pihak-pihak yang terkait

dengannya berkembang apalagi orang-orang yang dipimpinnya. Kecenderungannya ialah

memanfaatkan berbagai pihak bagi dirinya.

Lawan dari kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan transformasional. Esensi

kepemimpinan serupa ini adalah menghasilkan perubahan dimana dirinya dan merekayang terkait dengannya sama-sama mengalami perubahan ke arah yang lebih luas, tinggi,

dan mendalam. Kata kunci dari segenap keputusan adalah berapa jauh sebanyak mungkin pihak mengalami pertumbuhan.

Di dalam suatu organisasi yang bersifat nir laba, semestinya kepemimpinan yang

ditumbuhkan adalah kepemimpinan transformatif. Namun, karena seringnya terjadi

pemimpin dipilih bukan berdasarkan track-record atau riwayat kinerjanya, melainkan berdasarkan konsensus sosial, maka pemimpin-pemimpin formal seringkali bukan

merupakan orang yang bermodalkan karakter, kompetensi dan komitmen yang tinggi.

Akibatnya, maka mereka berusaha mati-matian untuk bertahan pada kedudukan mereka.

Apalagi bila kedudukan tadi tidak memiliki alur karir yang melanjutkannya.

Transaksional Transformational

Bekerja dalam situasi

Menerima keterbatasanMenerima peraturan dan nilai yang

ada

Timbal balik dan tawar menawar

Mengubah situasi

Mengubah apa yang biasa dilakukanBicara tentang tujuan yang luhur

Memiliki acuan nilai kebebasan, keadilan dan

kesamaan

Pemimpin yang transformational membuat bawahan melihat bahwa tujuan yang maudicapai lebih dari sekedar kepentingan pribadinya.

Penutup

Kepemimpinan memang merupakan suatu hal yang sangat kaya dalam aspeknya. Apa

yang dipahami saat ini memang masih terbatas, namun masih terus bertambah dan bertumbuh karena orang merasakan kepentingannya. Perbandingan secara konseptual dan

praktika tentang kepemimpinan di budaya Timur dan Barat juga merupakan suatu bidang

yang perlu diteliti dan masih belum dipahami secara utuh. Konon tokoh pertama kita



dalam tulisan ini sedang melakukan studi pula dalam bidang ini. Namun sejauh ini,

kerangka pikir tentang kepemimpinan yang melayani dapat dianggap sebagai sesuatu

yang merupakan konsep yang utuh dan bermanfaat di masa kini.

Kategori Peranan Utama yang LebihLuas

• Kategori Peranan Utama yang Lebih Luas

Share


Kategori Bahan Indo Lead: Spiritual Leadership

Kategori Peranan Utama yang lebih luas

Dalam menyelesaikan suatu proyek kelompok, peranan-peranan utama tertentu bekerja

selaras dengan yang lain dan mereka muncul mengambil peranan pada suatu titik yang biasanya mudah ditebak. Peranan-peranan utama dapat dikelompokkan ke dalam kategori

yang lebih besar.

1. Pencetus

Perancang Abstrak Pembangun yang Memiliki Visi ke Depan

Perancang Konkrit2. Penyandang Dana3. Pendorong

Perekrut

Promotor Penjual

4. Organisator

5. Spesialis Orang

Pengajar Pelatih

Penasihat

Arbitrator Kelompok Manajer

Pemimpin

6. Produser Spesialis

Pendukung

Stabilisator 7. Evaluator

http://lead.sabda.org/audio/spiritualleadership/kerohaniankarakterdanpengembangandiri/shape/sesi3karuniarohaniii/kategori_

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F05%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_kategori_peranan_utama_yang_lebih_luas&t=Kategori%20Peranan%20Utama%20yang%20Lebih%20Luas%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp


http://lead.sabda.org/kategori_bahan_indo_lead/spiritual_leadership

http://lead.sabda.org/audio/spiritualleadership/kerohaniankarakterdanpengembangandiri/shape/sesi3karuniarohaniii/kategori_

http://www.facebook.com/sharer.php?u=http%3A%2F%2Flead.sabda.org%2F05%2Faug%2F2005%2Fkepemimpinan_kategori_peranan_utama_yang_lebih_luas&t=Kategori%20Peranan%20Utama%20yang%20Lebih%20Luas%20%7C%20Indo%20Lead&src=sp


http://lead.sabda.org/kategori_bahan_indo_lead/spiritual_leadership



Judul LEADERSHIP No. ISBN 9789791774840 Penulis TIM The Ary Suta Center

Penerbit The Ary Suta Center Tanggal terbit Juni - 2011 Jumlah Halaman - Berat Buku

- Jenis Cover Soft Cover Dimensi(L x P) - Kategori Kepemimpinan Bonus - Text

Bahasa Indonesia ·· Lokasi Stok gudang bukukita

Buku Kepemimpinan Transformasional: Terobosan BaruMenjadi Pemimpin Unggul

Posted: 14 Januari 2009 by erna kawai in Jualan Buku

11

mo sedikit sharing nih, ada buku bagus tentang transformational leadership.

pengarangnya DR. Dwi Suryanto.

Buat yang membutuhkan buku ini, just call me : ERNA (022)21004900 / 08562265469

Oleh: DR. Dwi Suryanto

( www.pemimpin-unggul.com

)

Ini adalah buku pertama saya. Topiknya adalah tentang kepemimpinan. Mengapa saya

memilih topik ini? Karena memang disertasi saya membahas masalah itu.

Saya pernah ikut pelatihan kepemimpinan apa saja, mulai dari di kelas, outbond diCikole, Dale Carnegie, ESQ, SUSPIM, SEPADA, dan banyak lagi. Namun ada satu yang

aneh. Ketika saya memimpin, materi dan mutu kepemimpinan masih mirip seperti

dulu. Walau saya sudah ikut berbagai pelatihan, rasanya, tidak banyak yang melekat di

pikiran saya dan mempengaruhi perilaku kepemimpinan saya. Walau saya pernahmenjadi kepala kantor pos besar, hingga pernah menjadi direktur pemasaran, namun saya

tetap tidak yakin apakah saya sudah memimpin secara efektif.

Ketika saya tanyakan kepada rekan-rekan pejabat apakah mereka sudah memimpin

efektif? Mereka juga tidak punya pegangan pasti bagaimana sesungguhnya memimpinyang efektif itu. Saya selalu haus untuk menemukan teori atau metoda memimpin yang

sungguh-sungguh efektif…

http://www.bukukita.com/searchresult.php?id=3&key=648

http://id.wordpress.com/tag/jualan-buku/


http://kisahkecil.wordpress.com/2009/01/14/buku-kepemimpinan-transformasional-terobosan-baru-menjadi-pemimpin-unggul/#comments

http://www.pemimpin-unggul.com/

http://www.bukukita.com/proses_pengiriman.php

http://www.bukukita.com/katalogbukuatribut.php?atrId=2&page=1

http://www.bukukita.com/searchresult.php?id=3&key=648


http://kisahkecil.wordpress.com/2009/01/14/buku-kepemimpinan-transformasional-terobosan-baru-menjadi-pemimpin-unggul/#comments

http://www.pemimpin-unggul.com/



Ketika sedang meneliti kepemimpinan untuk disertasi itulah, saya berkenalan dengan

teori Transformational Leadership. Inilah teori yang paling efektif hingga saat ini. Jika

kita cari keyword ”Transformational Leadership” di Google.com, ada 3.190.000 webyang memuat istilah itu. Jika kita cari di library online www.questia.com, ditemukan

2847 artikel. Ratusan penelitian membuktikan efektivitas teori ini. Bahkan 80%

kajian terakhir di bidang kepemimpinan, pasti menyangkut teori ini. Inilah teorikepemimpinan yang lengkap, mudah, etis dan paling efektif hingga kini.

Saya merasa sudah menemukan “kunci wasiat” memimpin efektif. Namun ketika saya

lihat konsep teorinya, banyak istilah yang agak abstrak misalnya pemimpin harus

memiliki sense of purpose, atau the leader coaches and mentors dan berbagai istilah“ilmiah” lainnya.

Ketika saya pelajari teori itu (hanya ada 4 -5 buku, lainnya jurnal-jurnal), memang

”nuansa ilmiah” sangat kental, dan saya yakin orang awam tidak akan bisa ”menikmati”

karya-karya itu. Saya berpikir bagaimana kalau saya ”bumikan” teori itu sehingga para

peminat kepemimpinan, pemimpin, bahkan rakyat yang menilai pemimpinnya, bisamendapatkan manfaat dari teori terobosan itu.

Melalui cuti besar selama 9 bulan, saya berusaha menulis buku tentang kepemimpinan

transformasional itu. Buku itu, alhamdulillah, berhasil saya selesaikan.

Konsep buku ini juga sudah dibaca oleh beberapa tokoh, diantaranya adalah:

• Dirut PT. Kereta Api Indonesia (Persero), Ronny Wahyudi, yang berkomentar,

“Buku ini memberikan sentuhan lain terhadap konsep-konsep kepemimpinan

yang selama ini berkembang, dengan menawarkan konsep transformational

leadership, yaitu kepemimpinan yang sangat concern pada kualitas manusia.Transformational leadership diperlukan untuk mempercepat perubahan; pemimpin

transformational senantiasa berbuat secara kreatif, inovatif, peduli dan bertanggung jawab bagi kepentingan perusahaan, bukan untuk tujuan pribadinya

sendiri.”

• Dirut PT Pos Indonesia (Persero), Drs. Hana Suryana, MM juga berkomentar ,

“Saya sangat gembira atas terbitnya buku ini yang berkarakter, karena merupakan perpaduan antara pengalaman (leadership) penulis dengan teori-teori

kepemimpinan. Oleh karena itu sangat bermanfaat khususnya bagi Anda yang

kini mendapat amanah sebagai pemimpin.”

• Asisten Direktur PT LEN Industri, Ir. Herdy Waluyo, M.Sc. berkomentar, “Di

alam usaha dan bisnis yang penuh perubahan yang cepat dan persaingan yangketat serta intervensi teknologi multimedia yang semakin dominan,kepemimpinan transformasional merupakan salah satu alternatif yang cerdas

dan efektif untuk membangkitkan kembali BUMN dan usaha swasta dalam

era yang sangat dinamis ini.…

http://www.questia.com/






Bagi saya yang juga meniti karir di BUMN dalam kurun waktu sejak tamat sarjana

hingga mendekati usia pensiun, kemampuan Pak Dwi menulis buku kepemimpinan

transformasional selevel ini, jujur saya katakan sebagai hal yang luar biasa!

Bagaimana mungkin di lingkungan BUMN yang sama sekali kontradiktif, tidak kondusif,

feodalis serta kepalsuan adalah hal yang wajar, ia dapat menulis buku kepemimpinandengan kualitas ilmiah sedemikian baik dengan gaya penulisan yang ringan tetapi

sistematikanya apik yang bertentangan dengan keadaan BUMN riil kita sehari-hari.

Salut dan terima kasih Pak Dwi dari saya pribadi dan keluarga atas karya dan

keuletannya. Benar sekali, kemuliaan itu bukanlah dinilai dari berapa tinggi pangkat dan

berapa banyak sanjungan orang kepada kita, tapi pada seberapa besar kepedulian dan

kemanfaatan kita bagi umat manusia…”

Buku itu terdiri dari 8 bab, yaitu:

Pengantar

Bab 1: Idealized InfluenceBab 2: Individual Consideration

Bab 3: Inspirational Motivation

Bab 4: Intellectual Stimulation

Bab 5: Pemikiran Pemimpin TransformasionalBab 6: Love (Suasana batin pemimpin transformasional)

Bab 7: Spirituality ( Suasana batin pemimpin transformasional)

Bab 8: Bunga Rampai Penelitian para Pakar Kepemimpinan

Miliki Segera Buku Transformational Leadership!

Bayangkan dampaknya pada kepemimpinan anda pada 1 tahun, 3 tahun, dan 5 tahunmendatang jika anda menerapkan metoda kepemimpinan unggulan ini. Anda akan

menjadi pemimpin yang unggul, pemimpin yang begitu dirindukan oleh bawahan anda…

Caranya? Baca dan terapkan resep-resep dari buku Transformational Leadership:

Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul.

Buku itu setebal hampir 400 halaman yang berisi berbagai strategi praktis untuk menjadi

pemimpin unggul. Dari testimoni pembaca buku itu, hampir semua memuji buku itu

demikian baik, menginspirasi, dan mendalam. Jangan percaya begitu saja dengankomentar mereka. Anda sendiri bisa membuktikannya…

Kepemimpinan dalam Organisasi

oleh: Gary Yukl

> Bisnis, Manajemen & Keuangan » Manajemen & Leadership

> Textbooks » Universitas » Ekonomi

Penerbit : Indeks

http://www.bukabuku.com/search/index?searchtype=author&searchtext=Gary%20Yukl

http://www.bukabuku.com/browse/category/77/1/bisnis-manajemen-keuangan-manajemen-leadership.html



http://www.bukabuku.com/browse/category/369/1/textbooks-universitas-ekonomi.html


http://www.bukabuku.com/search/index?searchtype=publisher&searchtext=Indeks

http://www.bukabuku.com/search/index?searchtype=author&searchtext=Gary%20Yukl



http://www.bukabuku.com/search/index?searchtype=publisher&searchtext=Indeks



Edisi : Soft Cover

ISBN : 9796834626

ISBN-13 :9789796834624

Tgl

Penerbitan : 2005-00-00Bahasa : Indonesia

Ukuran : 200x250x0

Sinopsis Buku:

Kepemimpinan sering disebut leadership. Buku ini digunakan pada fakultas ekonomi jurusan manajemen S1 atau D3. Fakultas sosial politik, psikologi juga menggunakan

buku ini. Isinya mengenai cara memimpin yang mampu mencapai sasaran, juga cara

mengambangkan keterampilan kepemimpinan. Buku ini juga dapat dijual ke semualembaga publik (semua departemen) dan lembaga masyarakat, seperti lembaga

keagamaan.1 Pendahuluan Sifat Kepemimpinan;2 Hakikat Pekerjaan Manajerial;

3 Persfektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif;

4 Kepemimpinan Partisipatif, Delegasi, dan Pemberian Kewenangan;

5 Teori Pembuatan Peran Dyadic dan Menjadi Pengikut;6 Kekuasaan dan Pengaruh;

7 Ciri dan Keterampilan Manajerial;

8 Teori Kontinjensi dari Kepemimpinan yang Efektif;9 Kepemimpian yang Karismatik dan Transformasional;

10 Memimpin Perubahan dalam Organisasi;

11 Kepemimpinan dalam Tim dan Kelompok Keputusan;12 Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif;

13 Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan;

14 Kepemimpinan Etis dan Keragaman;

15 Tinjauan dan Integrasi.

Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok Rp34.500 Rp31.050

Penulis Sudarwan Danim

Penerbit Rineka Cipta

Tahun Penerbitan 2004

Jumlah Halaman 172

No ISBN 9795188976

Sinopsis Buku

http://www.belbuk.com/rineka-cipta-m-17.html

http://www.belbuk.com/motivasi-kepemimpinan-efektivitas-kelompok-p-1414.html

http://www.belbuk.com/rineka-cipta-m-17.html



Fokus materi sajian dalam buku ini meliputi masalah-masalah kepemimpinan, motivasi,

moral kerja, komunikasi, pembuatan keputusan dan kedudukan sestem informasi

manajemen di dalamnya, orientasi profesional dan orientasi birokrasi dalam administrasi,gaya kerja, perilaku menajerial dan modernisasi administrator dengan beberapa dimensi.

Buku ini diharapkan dapat membekali mahasiswa yang menekuni bidang konsentrasi

manajemen pendidikan atau peserta mata ajaran kepemimpinan dan perihal manajementdi beberapa program studi pada berbagai universitas dan pusat-pusat latihan.

buku kepemimpinan

Documents