buku ajar - wahid hasyimeprints.unwahas.ac.id/2205/1/buku ajar (pengantar... · manajemen...

ii

BUKU AJAR

PENGANTAR MANAJEMEN

Disusun oleh :

Dr. Cuk Jaka Purwanggono, ST, MM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS WAHID HASYIM

SEMARANG 2018

i

SINOPSIS

Ilmu manajemen sebagai ilmu pengetahuan telah mengalami perkembangan yang sangat

cepat seiring dengan percepatan perkembangan teknologi disegala bidang dan kebutuhan

organisasi sesuai situasi dan kondisi. Secara teoritis perkembangan ilmu manajemen tentu

menyesuaikan dengan persoalan-persoalan yang berkembang di dunia praktis, namun secara

esensi filosofis tidaklah banyak perubahan semua tetap mengacu pada teori dasar manajemen

itu sendiri. Dan oleh karena hal tersebut, agar lebih mudah dan terarah makan sebelum

mempelajari ilmu manajemen secara lebih luas dan mendalam sesuai perkembangannya, harus

terlebih dahulu mempelajari ilmu manajemen secara konsep dasar filosofis ilemu manajemen

itu sendiri.

Pada buku ini akan dibahas tuntas mengenai dasar-dasar ilmu manajemen secara filosofis

yang disampaikan secara simpledan sederhana dengan bahasa yang mudah dipahami oleh

pembaca, adapun secara ringkas buku ini akan membahas tentang :

1) Pengertian manajemen kaitannya dengan produktifitas, sebagaimana bahwa pada

esensinya manajemen adalah suatu proses mulai dari perencanaan, mengorganisasian dan

stufing, pelaksanaan dan pendelegasian, pengawasan dan evaluasi guna tercapainya tujuan

secara efektive dan efisien. Sehingga dengan demikian sangat erat relefansinya dengan

konsep produktifitas, dikarenakan keterbatasan-keterbatasan sumber daya yang ada maka

diperlukan suatu konsep ilmu manajemen.

2) Konsep dasar filosofis melakukan suatu perencanaan, agar tujuan dapat tercapai secara

efektif dan efisien maka segala sesuatu diperlukan perencanaan yang matang.

3) Bagimana cara melakukan suatu pengorganisasi untuk menselaraskan dan

mengharmonisasikan sumber daya yang ada sehingga dapat diberdayakan secara maksimal

guna mencapai tujuan secara efektif dan efisien

4) Bagaimana melakukan suatu pengarahan dan pengkoordinasian serta pengawasan dan

evaluasi, adalah suatu fungsi untuk menjalankan seluruh proses yang ada agar berjalan

sesuai rencana dan ketentuan-ketentuan yang ada

5) Bagaimana cara mempelajari, mengidentifikasi dan memahami suatu perubahan

lingkungan organisasi bisnis yang terjadi, sehingga sebagai dasar dalam

mengambilkeputusan untuk menentuakan tujuan dan merumuskan strategi organisasi.

6) Konsep dasar dalam melakukan pemantauan dan pengawasan dengan memanfaatkan

teknologi informasi

Materi-materi tersebut diatas adalah saling berhubungan antar satu dengan yang lain,

sehingga pembahasannya ditulis secara sistematis beralur cerita yang merupakan satu kesatuan

cerita yang menggambarkan konsep dasar filosofos ilmu manajemen dan implementasinya

pada dunia praktis

ii

KATA PENGANTAR

Bismillahir Rahmanir Rahiem

Segala puji bagi Allah SWT, shalawat serta salam semoga senantiasa dilimpahkan kepada

Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga, para sahabat dan kita semua. Syukur Alhamdulillah

buku ajar dengan judul “PENGANTAR MANAJEMEN” ini dapat kami selesaikan

Buku kuliah tentang Pengantar Manajemen ini berisi tentang penjelasan secara mendasar

konsep filosofis ilmu manajemen, mulai dari sejarah , latar belakang, maksud dan tujuan

sampai proses dan prinsip-pripsip operasional dijelaskan secara terperinci, detail, terstruktur

dengan bahasa yang sederhana dan mudah dipahami. Oleh sebab itu buku ini seyogyanya wajib

dipelajari bagi mahasiswa jurusan mamanejemen, sehingga didapatkan suatu pemahaman yang

mendasar dan mempermudah untuk pengembangan materi kuliah manajemen berikutnya

(seperti manajemen terapan, manajemen sdm, manajemen strategi,manajemen keuangan,

manajemen pemasaran, kepemimpinan dan lain sebagainya). Kami sarankan buku ini betul-

betul dikuasai terlebih dahulu sebelum melanjutkan pembelajaran ilmu manajemen ketingkat

selanjutnya.

Di dalam buku kuliah Pengantar Manajemen ini, Anda akan mendapat pengetahuan

tentang konsep dasar Manajemen, terutama tentang fungsi-fungsi manajemen, yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengawasan. Di samping

itu Anda akan dapat pula menghayati sejarah manajemen, konsep manajemen masa depan,

lingkungan bisnis, konflik dan manajemen perubahan.

Dengan mempelajari topik-topik tersebut di atas, Anda akan memiliki wawasan yang

luas tentang fungsi manajemen, manajemen berbagai sains, etika bisnis serta bertanggung

jawab sosial apabila Anda nanti terjun ke masyarakat. Setelah mempelajari buku ini, Anda

diharapkan akan:

1) Memiliki pengetahuan tentang dasar filosofi manajemen.

2) Memiliki pengetahuan tentang sejarah manajemen.

3) Memiliki pengetahuan tentang arah manajemen.

4) Memiliki pengetahuan tentang fungsi-fungsi manajemen.

5) Memahami tentang pengaruh lingkungan terhadap bisnis.

6) Menyadari bahwa konflik akan terjadi dalam organsiasi.

7) Menyadari penting dan perlunya perubahan.

8) Memahami cara mengelola bisnis.

9) Menyadari penting dan perlunya penerapan etika bisnis serta tanggung jawab sosial.

10) Mampu menerapkan konsep ilmu manajemen dalam sikap perilaku kehidupan sehari-

hari, sehingga dapat bersikap secara efektif dan efisien.

iii

Kami menyampaikan ucapan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya

kepada semua pihat dan teman sejawat yang telah membantu sebagai mentor dan memberikan

beberapa masukan untuk penyempunaannya. Semoga buku ini dapat bermanfaat khusunya pagi

penyusun dan umumnya bagi mahasiswa dan masyarakat luas. Terimakasih

Semarang, Januari 2018

Dr. Cuk Jaka Purwanggono, ST, MM

iv

DAFTAR ISI

halaman

SINOPSIS i

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI iv

DAFTAR GAMBAR vii

DAFTAR TABEL viii

BAB I. KONSEP DASAR FILOSOFI ILMU MANAJEMEN 1

1.1 Tujuan Pembelajaran 1

1.2 Pendahuluan 1

1.3 Konsep Dasar Manajemen 3

1.4 Sejarah manajemen 6

1.5 Definisi manajemen menurut pendekatan perilaku 17

1.6 Konsep Manajemen Masa Depan 21

1.7 Tugas dan Latihan soal 23

BAB II. PERENCANAAN 24


2.2 Pendahuluan 24

2.3 Perumusan Tujuan, Visi dan Misi Organisasi 26

2.4 Penyusunan Strategi, Kebijakan Strategis dan Implementasi Strategi 31

2.5 Batasan Perencanaan 42

2.6 Tugas dan latihan soal 44

BAB III. PENGORGANISASIAN (1) 45


3.2 Pendahuluan 45

v

3.3 Teori Organisasi Klasik 46

3.4 Teori Organisasi Neoklasik 48

3.5 Teori Organisasi Modern 50


BAB IV. PENGORGANSIASIAN (2) 52

4.1 Tujuan Pembelarana 52

4.2 Pendahuluan 52

4.3 Fungsi dalam Organisasi 53

4.4 Hubungan dalam Organisasi 55

4.5 Struktur Organsiasi 57


BAB V PENGARAHAN DAN PENGKOORDINASIAN 63


5.2 Pendahuluan 63

5.3 Pengarahan 64

5.4 Pengorganisasian 65

5.5 Komunikasi, Motivasi dan Kepemimpinan 68


BAB VI PENGAWASAN (MENYUSUN PERENCANAAN STRATEGIS) 75


6.2 Pendahuluan 75

6.3 Proses Pengawasan 76

6.4 Metode Pengawasan 77

6.5 Pengawasan yang Efektif 81


vi

BAB VII LINGKUNGAN ORGANISASI BISNIS 83


7.2 Pendahuluan 83

7.3 Lingkungan Organisasi Bisnis 84

7.4 Konflik 87

7.5 Manajemen Perubahan 89


BAB VIII PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN 92


8.2 Pendahuluan 92

8.3 Sistem Informasi Manajemen 93

8.4 Sistem Pemantauan dan Penilaian Manajemen 95

8.5 Sistem Pengawasan Manajemen 99


TUGAS AKHIR SEMESTER (TUGAS KELOMPOK) 103

DAFTAR PUSTAKA 104

vii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul halaman

1.1 KONSEP DAN FILOSOFI MANAJEMEN 6

1.2 HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DENGAN

KETERAMPILAN DAN PROSES MANAJEMEN 19

1.3 RANGKA DASAR 7S MC. KINSEY 20

2.1 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS 25

2.2 HUBUNGAN HIERARKI ANTARA TUJUAN DAN ORGANISASI 27

2.3 DIAGRAM ANALISIS SWOT 29

2.4 STRATEGIC FORMULATION MODEL TOWS MATRIK 32

2.5 MATRIK PEMILIHAN STRATEGI UMUM 35

2.6 MODEL KELOMPOK STRATEGI UMUM 36

2.7 BERBAGAI ALTERNATIF STRATEGI 40

5.1 BENTUK JARINGAN KOMUNIKASI 70

8.1 PROSES PEMANTAUAN DAN PENILAIAN 96

8.2 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN 98

8.3 KOMPONEN UTAMA SISTEM PENGAWASAN 100

8.4 FASE DALAM SPM 101

1

BAB I

KONSEP DASAR FILOSOFI ILMU MANAJEMEN

1. 1 Tujuan pembelajaran :

Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapakan :

1) Memahami konsep dasar manajemen serta mampu mengimplementasikan dalam

kehidupan sehari hari baik secara pribadi maupun dalam berorganisasi.

2) Memahami sejarah perkembangan ilmu manajemen serta dapat membandingkan

pemikiran dari beberapa pakar ilmu manajemen.

3) Memahami pengertian ilmu manajemen dipandang dari sisi perilaku manusia serta

dapat menterjemahkan dalam kehidupan sehari hari.

4) Memahami dan meramalkan perkembangan ilmu manajemen kedepan serta mampu

mengantisipasinya dalam kehidupan berorganisasi

1. 2 Pendahuluan

Secara pengertian sempit, produktivitas merupakan ukuran kinerja keberhasilan di

dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan

manusia. Produktivitas didefinisikan sebagai ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan

mempertimbangkan pemanfaatan sumber daya. Produktivitas adalah perbandingan antara hasil

fisik dengan masukan sumber daya. Indeks-indeks yang dipakai untuk hasil tiap jam orang,

langganan yang dilayani tiap anggota organisasi, dan seterusnya.

Pengertian secara lebih luas, produktivitas menceriminkan ukuran kinerja yang lebih

luas. Produktivitas mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan menghasilkan barang dan

jasa dalam kuantitas atau kualitas dengan pemanfaatan yang benar dari sumber daya.

Produktivitas merupakan kriteria, pencapaian kerja yang diterapkan pada individu, kelompok

dan organisasi.

Produktivitas yang tinggi memerlukan tidak sekedar teknologi tinggi dan karyawan

terampil saja namun memerlukan kombinasi kreativitas dan keberhasilan sehingga sistem

keseluruhan berfungsi dengan baik. Para individu atau kelompok yang berkarya sempurna

merupakan landasan dasar produktivitas organisasi. Oleh karena itu usaha memberikan

kemudahan pada kinerja individu dan kelompok merupakan ujian berat bagi manajemen.

Usaha ini dikenal sebagai proses manajemen, yaitu proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoodinasian dan pengawasan dalam memanfaatkan

sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.

Keberhasilan implementasi proses manajemen ini memerlukan kemampuan mengambil

keputusan, memecahkan masalah dan mengambil tindakan pemanfaatan sumber daya secara

efisien dan efektif. Efisiensi merupakan ukuran biaya sumber daya bertalian dengan

2

pencapaian tujuan, yaitu hasil yang direalisasikan dibandingkan dengan masukan yang

dikonsumsikan.

Efektivitas merupakan ukuran hasil tugas atau pencapaian tujuan. Keefektifan kinerja

berarti memenuhi target-target produksi, baik kuantitas maupun kualitas, bagi unit kerja.

Bagaimanapun juga selain keefektifan perlu efisiensi karena kita tidak memerlukan

pencapaian tujuan tetapi juga memperhatikan pemanfaatan baik atau wajar sumber daya atau

efisiensi. Untuk itu perlu penerapan proses atau fungsi manajemen, yaitu:

(1) Perencanaan, yaitu penentuan apa yang akan atau harus dicapai, penentuan tujuan dan

identifikasi langkah (tindakan) apa untuk mencapai tujuan.

(2) Pengorganisasian, yaitu mengalokasikan sumber daya manusia dan bahan dengan

kombinasi yang tepat untuk implementasi rencana.

(3) Pengarahan yaitu memberikan pedoman kegiatan orang lain dalam arahan yang tepat dan

demi rencana tindak lanjut.

(4) Pengkoordinasian, yaitu sinkronisasi dan penyatuan tindakan kelompok orang agar

harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan bersama

(5) Pengawasan, yaitu memantau kinerja, membandingkan hasil-hasil dengan tujuan-tujuan,

serta mengadakan tindakan perbaikan, dilakukan proses pengumpulan dan penafsiran

umpan balik kinerja sebagai dasar tindakan konstruktif dan pengubahan.

Fungsi ini dilakukan pada berbagai peringkat/manajemen dalam organisasi/lembaga:

oleh manajemen puncak yang lebih banyak melakukan perencanaan dan pengorganisasian

daripada pengarahan, pengkoodinasian dan pengawasan; oleh manajemen menengah yang

lebih banyak perencanaan, mengorganisasi dan mengawasi daripada mengarahkan dan

mengkoodinasi; dan oleh manajemen bawah yang lebih banyak mengawasi; merencanakan dan

mengorganisasikan daripada mengarahkan dan mengkoodinasi.

Semuanya merupakan tantangan bagi manajemen baik manajer lini pemasaran,

produksi; personalia, keuangan, dan administrasi akuntansi, maupun manajer staf. Manajer

harus menjalankan peranan tertentu dan memiliki keterampilan tertentu pula agar dapat

melaksanakan fungsi manajerialnya dengan baik. Beberapa ahli berpendapat bahwa seorang

manajer harus dapat berperan dalam :

1) Hubungan yang sifatnya antar pribadi (sebagai simbol, pemimpin atau penghubung).

2) Proses pemberian informasi (penyebar berita dan penyambung lidah).

3) Pengambilan keputusan (sebagai wiraswasta, pengendali kekacauan, pengalokasi sumber

daya, dan pemusyawarah).

3

Oleh karena hal tersebut di atas maka keterampilan yang harus dimiliki manajemen

adalah :

1) Keterampilan teknis, yaitu kemampuan memanfaatkan peralatan teknik dan pengetahuan

khusus, yang harus dimiliki oleh manajemen bawah;

2) Keterampilan berkomunikasi yaitu kemampuan berkomunikasi dengan anggota team

sehingga masing-masing individu dalamorganisasi dapat bekerja secara efektif.

3) Keterampilan konseptual, yaitu kemampuan untuk melihat organisasi secara

sistemkeseluruhan, sehingga mampu memecahkan masalah yang ada dalamorganisasi.

Apa yang dikemukakan di sini dapat dipelajari, dan tujuan pada bab ini adalah untuk

memberikan kesempatan pada yang berminat mempelajari pengetahuan manajemen agar

melalui pengembangan keterampilan, implementasi fungsi manajemen dan usaha menjalankan

peranan manajemen dapat tercapai produktivitas yang tinggi di dalam organsiasi (lembaga).

Secara umum tujuan bab ini adalah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa pengertian

akan konsep dasar manajemen itu penting dan perlu agar Anda dapat ikut menerapkannya di

dalam kehidupan yang Anda jalani. Untuk itu perlu pula dihayati tentang sejarah manajemen

agar dapat diketahui perkembangan manajemen sehingga dapat dipergunakan untuk menelaah

perbedaan dengan manajemen masa depan, yaitu faktor dan syarat apa yang perlu dipersiapkan

untuk mengatasi masalah yang semakin kompleks di waktu yang akan datang. Oleh karena

haltersebut, pada bab ini akan dibahas tentang konsep dasar manajemen, sejarah

perkembanggan pemikiran manajemen dan konsep manajemen masa depan.

1.3 Konsep Dasar Manajemen

Manajemen adalah suatu proses mulai dari merencanakan, mengorganisasi,

mengarahkan, mengkoodinasikan serta mengawasi dan mengevaluasi kegiatan untuk

mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Kegiatan organsiasi, yang dalam hal ini

kita anggap sebagai suatu badan usaha, meliputi pemasaran, produksi, personalia, keuangan

dan administrasi akuntansi.

Proses merencanakan meliputi usaha menentukan tujuan, ini dilakukan dengan melihat

pada lingkungan usaha, mengkaji kekuatan dan kelemahan organsiasi, menentukan kesempatan

dan ancaman serta menentukan masalah, sekaligus tujuan yang akan dicapai, kemudian perlu

digunakan strategi, kebijaksanaan dan taktik (program) menyelesaikan masalah atau mencapai

tujuan. Semuanya dilakukan berdasarkan proses pengambilan keputusan secara ilmiah.

Proses mengorganisasi meliputi penentuan fungsi, hubungan dan struktur. Fungsi

berupa tugas-tugas dan dibagi ke dalam fungsi garis-garis dan staf, serta fungsinal. Hubungan

terdiri atas tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Struktur dalam horizontal dan vertical.

Semua ini memperlancar alokasi sumberdaya manusia dan bahan dengan kombinasi tepat

untuk implementasi sesuai rencana.

4

Proses pengarahan meliputi kegiatan pemberian perintah. Motivasi dan menciptakan

pengikut. Diberikan pedoman kegiatan dalam arahan yang tepat demi rencana tindak lanjut.

Proses pengkoordinasian mencakup penentuan sistem dan prosedur, komunikasi serta

kerjasama untuk kepentingan bersama. Di sini diperoleh sinkronisasi dan penyatuan tindakan

agar harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan bersama.

Proses pengawasan dan evaluasi meliputi penentuan standar, supervisi, perbandingan

dan tindakan perbaikan. Di sini dilakukan proses pengumpulan dan penafsiran umpan balik

kinerja sebagai dasar tindakan konstruktif dan pengubahan agar supaya rencana dapat

disiapkan secara lebih baik sebagai dasar kegiatan di masa yang akan datang. Dengan demikian

organsiasi akan lebih berhasil di dalam mencapai tujuan-tujuannya. Secara blokdiagram,

konsep dasar manajemen dapat dilihat pada gambar 1.1.

Proses manajemen ini dilakukan oleh manajemen bawah (supervisor) menengah

(middle) dan puncak (top). Ini merupakan pembagian manajemen berdasar peringkat.

Berdasarkan liputan atau wawasan, manajemen terdiri atas manajemen fungsional dan

manajemen umum. Semuanya juga melakukan proses manajemen.

Manajemen bawah bertanggung jawab atas operasi unit tertentu. Waktu mereka

tercurah pada proses pengawasan, perencanaan dan pengorganisasian.

Manajemen menengah bertalian dengan tugas-tugas interasi dan banyak menjalankan

proses perencanaan, pengorgansiasian dan pengawasan. manajemen puncak menjalankan lebih

banyak tugas perencanaan dan pengorganisasian, serta pengawasan sedikit.

Manajemen umum bertanggung jawab luas dan multifungsi. Sifatnya harus profesional.

Manajemen fungsional bertalian dengan tanggung jawab tertentu dan berhubungan baik lateral

maupun diagonal dengan angggota lain baik yang berkedudukan di atas maupun di bawahnya.

Manajemen menjalankan peranannya yang mempunyai karakteristik

(1) Hubungan antar pribadi sebagai simbol andalan, pemimpin dan penghubung

(2) Pemberi informasi sebagai pusat pemantau, penyebar berita dan penyampung lidah/wakil

anggota; dan

(3) Pengambil keputusan sebagai wiraswasta pengendali gangguan, pengalokasi sumber daya

dan pemusyawarah.

Di dalam rangka menjalankan peranannya serta mengimplementasi fungsi-fungsinya,

manajemen harus memiliki keterampilan tertentu, yaitu:

(1) Manajemen bawah harus lebih banyak berketerampilan teknis, sedikit keterampilan

konseptual;

(2) Manajemen menengah harus lebih banyak memiliki keterampilan konseptual daripada

manajemen bawah dan sedikit keterampilan teknis;

(3) Manajemen puncak terutama harus berketerampilan konseptual dan sedikit ketermapilan

teknis.

5

Kalau kita adakan semacam pertemuan (matching) antara peringkat, peranan,

keterampilan dan proses manajemen maka dapat diperoleh situasi seperti terdapat dalam

Gambar 1.2.

Gambar 1.2

Hubungan antar manajemen dengan peranan keterampilan dan proses manajemen

Puncak Umum

Lini

Staf

Pengambilan

Keputusan

Konseptual Perencanaan

Pengorganisasian

Menengah

Bawah

Fungsional

Informasional

Hubungan Pribadi

Manusiawi

Teknis

Pengarahan

Pengorganisasian

Pengawasan

Peringkat Wawasan Manajemen Manajemen Manajemen

Manajemen Peranan Keterampilan Proses

6

L I M I T E D R E S O U R C E S

CAPITAOTHER SDM MATERI TIME ASSET

Delegating

Pengarahan

Organizing

Stafing

Control

Evaluating

Efektif

Efisien

FEED BACK (UMPAN BALIK)

KETERAMPILAN MANAGERIAL DAN KETERAMPILAN MEMIMPIN

FILOSOFI DAN KONSEP MANAJEMEN SECARA UMUM

GOAL !!!

Gambar 1.1 Konsep dasar dan Filosofi Manajemen

6

Manajemen (orang) di berbagai peringkat organisasi memanfaatkan “manajemen”

sebagai dasar pengetahuan (proses) mengembangkan keterampilan, mengimplementasi fungsi

dan menjalankan peranannya untuk mencapai tujuan yaitu produktivitas. Mungkin saja

tujuanini tidak tunggal tetapi jamak atau bahu rangkap, seperti laba maksimum, volume

penjualan maksimum, laba memuaskan, impas, rugi minimum, pembangunan daerah,

kesempatan kerja, dan atau tanggung jawab sosial. Tujuan-tujuan ini ditentukan berdasarkan

penataan situasi lingkungan, pengkajian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi serta

penentukan kesempatan dan ancaman terhadap organsiasi. Dari sini dapat ditentukan masalah

yang dihadapi organisasi yang muncul dari kelamahan dan ancaman sekaligus tujuan yang

ingin dicapai.

Apabila produktivitas merupakan tujuan maka perlu kiranya diketahui makna

produktivitas itu. Produktivitas adalah ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan

mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya. Produktivitas dipengaruhi oleh perkembangan

bahan dan teknologi serta kinerja manusia.

Kinerja itu harus efektif dan efisien, artinya dapat memenuhi sasaran dan tidak

menghamburkan sumberdaya (jadi hemat sumberdaya). Ini dikenal dengan istilah produktivitas

tinggi. Dengan produktivitas yang tinggi terpenuhi kepuasan pribadi dan ini akan

meningkatkan kualitas hidup manusia.

Misi manajemen merupakan tantangan yang berat:

(1) tidak cukup mengelola barang saja, namun juga manusia;

(2) tidak cukup mengadakan reaksi saja, namun juga subjek yang inovatif;

(3) tidak cukup subjek sebagai pengaruh di dalam, namun juga sebagai pelaksana public;

(4) tidak cukup memperoleh hasil investasi, namun juga produktivitas

Oleh karena itu untuk menjadi manajemen (orang) yang baik perlulah menghayati benar

pengetahuan manajemen (proses) ini.

1.4 Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen

Manajemen oleh bagian orang dikatakan sebagai suatu seni (art), ada pula yang

mengatakan sebagai suatu ilmu (science), dan ada yang menyatakan sebagai suatu profesi

(profession). Sebagai suatu seni maka manajemen dipraktekkan berdasarkan keterampilan

yang diterapkan untuk mencapai sesuatu hasil yang diinginkan. Sebagai suatu ilmu, maka

manajemen tidak cukup bila didasarkan pada kemahiran yang kokoh kuat. Suatu ilmu

merupakan suatu badan pengetahuan yang secara sitematis diciptakan melalui metode ilmiah,

yaitu mengobservasi kejadian, menjelaskan dan menformulasi peristiwa, mengemukakan

pernyataan berdasarkan penjelasan untuk meramalkan apa yang akan terjadi dan membuktikan

ramalan berdasarkan penelitian yang sistematis dan terkendali. Manajemen sebagai profesi

mencakup keanggotaan dari mereka yang memiliki pengetahuan khusus, diakui dan diatur oleh

kode etika.

7

Untuk mengetahui dan menghayati hakikat manajemen dewasa ini tidaklah salah bila

kita menelaah sumber pemikiran manajemen yang sistematis ini. Pada awal mula mungkin

pemikiran akan manajemen belum dapat dikatakan sebagai suatu teori karena teori adalah

serangkaian konsep dan ide yang secara sistematis menjelaskan dan meramalkan peristiwa fisik

dan sosial. Teori manajemen menjelaskan dan meramalkan perilaku organsiasi dan para

anggotanya. Para manajer memanfaatkan teori manajemen untuk mengambil keputusan di

dalam usaha mereka merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi dan

mengawasi kegiatan mencapai produktivitas.

Evolusi konsep, ide, pemikiran tentang manajemen bermula pada tahun 5000 SM di

Mesir di mana orang Sumeria menggunakan catatan tertulis untuk membantu pemerintahan

dan perdagangan. Kemudian pada tahun 4000-2000 SM orang-orang Mesir mengorganisasi

diri membuat piramida. Pada tahun 2000 – 1700 SM orang-orang Babilonia menetapkan

standar untuk upah, kewajiban dan sangsi-sangsi bagi anggota. Pada 300 SM – 200 sesudah

Masehi masyarakat Roma memanfaatkan komunikasi efektif dan pengendalian terpusatkan

demi efektivitas dan efisiensi.

Pada tahun 1300 masyarakat Venetia menciptakan rangka dasar hukum bagi kegiatan

perdagangan. Tahun 1500 Machiavelli membuat pedoman pemanfaatan kekuasaan individu,

Tahun 1776 Adam Smith mengemukakan ahwa pembagian kerja merupakan titik kunci badan

usaha swasta. Pada abad ke-19 Eli Whitney mengemukakan (tahun 1800) bahwa apabila orang

menggunakan komponen yang dapat dipertukarkan maka produksi masal dimungkinkan.

Menurut tokoh-tokoh seperti Robert Owen (1771-1858), Charles Babbage (1792-1871), Taylor

(1858-1915). Gantt (1861-1919), Suami Istri Gilberth (1868-1924; 1878-1972) yang menjadi

pioneer dalam manajemen produksi.

Kemudian Fayol (1841-1925) mengemukakan penting perlunya administrasi, Follet

(1868-1933) dengan perilaku dinamikanya, Weber dengan birokrasinya, yang merupakan

tokoh klasik serta tokoh-tokoh studi perilaku seperti Munsterberg (1863-1916), Elton Mayo

(1880-1949), Maslow, Mc. Gregor dengan teori X dan teori Y serta Chris Argyris. Selanjutnya

muncul konsep manajemen kuantitatif (dasar Operational Research & Matematika) dan konsep

modern.

Pendekatan klasik. Pemikiran manajemen pada awal mula sampai dengan Revolusi

Industri tahun 1700-an menjadi dasar pendekatan Klasik yang dipelopori oleh Adam Smith.

Pendekatan Klasik mengatakan bahwa manusia itu rasional dan mengadakan reaksi terhadap

rangsangan ekonomi; mereka akan mempertimbangkan kesempatan yang terbuka bagi mereka

dan akan mengerjakan apa pun yang dipandang akan memberi hasil yang menguntungkan.

Pendekatan Klasik datang dari:

(1) Frederik W. Taylor yang pada tahun 1911 menerbitkan bukunya The Principles of Scientific

Management; dia mengemukakan bahwa (a) objek manajemen adalah mendapatkan

kemakmuran maksimal bagi penguasaha dan karyawan; (b) bagi manajemen perlu empat

prinsip manajemen ilmiah, yaitu perlunya dikembangkan ilmu bagi setiap tugas (pedoman

gerak, implementasi kerja terstandar dan lingkungan kerja yang layak); perlunya pemilihan

8

karyawan secara hati-hati terutama kemampuannya yang tepat untuk pelaksanaan kerja;

perlunya pelatihan karyawan dan pemberian rangsangan agar mereka bekerjasama melalui

pekerjaan; dan dukungan karyawan dengan rencana kerja serta bantu mereka dalam

pelaksanaan kerjanya. Yang penting ialah perlunya dilakukan penelitian-penelitian dan

percobaan-percobaan.

(2) Suami Istri Gilberth yang merupakan pelopor studi waktu (lihat F.B. Gilbert, Motion Study,

Van Nostrand, N.Y., 1911) Studi Waktu adalah ilmu yang menganalisis tugas sampai pada

gerak fisik dasar. Diharapkan agar gerak-gerak tidak dihamburkan dan dihemat serta lancar

sehingga produktivitas kerja meningkat.

(3) Henri Fayol yang pada tahun 1916 menerbitkan administration Industrielle et Generale

yang berisi tentang 5 pedoman manajemen, yaitu merencana, mengorganisasi,

mengkomando, mengkoordinasi dan mengawasi. Merencana adalah membuat rencana

tindakan, menyiapkan apa yang akan dikerjakan di waktu yang akan datang.

Mengorganisasi ialah menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi

rencana, memobilitasi usaha yang mendukung rencana. Mengkomando ialah

mengusahakan agar karyawan melaksanakan rencana; memilih dan menilai karyawan.

Mengkoodinasi ialah menjamin agar setiap bagian saling membantu, agar informasi dibagi

bersama dan masalah terpecahkan. Mengawasi ialah usaha melihat kemajuan, apakah

segala sesuatu sesuai dengan rencana dan mengadakan tindakan perbaikan. Selanjutnya

Fayol mengemukakan Prinsip Umum Manajemen, yaitu pembagian kerja, wewenang dan

tanggung jawab, disiplin, kesatuan komando, kesatuan arah, kepentingan umum lebih besar

daripada kepentingan pribadi, pembagian kontra prestasi personalia, sentralisasi, rantai

scalar, tertib, pemerataan, stabilitas seseorang dalam menjabat, inisiatif dan esprit de corps.

(4) Mary Parker Follet yang mengemukakan tentang administrasi dinamis di dalam bukunya

Dynamic Administerations The Collected Papers of Marry parker Follet pada tahun 1920

dan 1930-an. Follet menyatakan bahwa karyawan perlu diikutsertakan dalam badan usaha

sehingga mereka merasa ikut memiliki; bahwa segala sesuatu saling terkait dalam sistem;

dan bahwa sikap dan tanggung jawab sosial itu perlu bagi manajemen.

(5) Mz Wber dalam bukunya The Theory of Socical Economic Organization, The Free Press,

N. Y., 1947 yang diterjemahkan oleh A. M. Henderson dan Talcott Parsons. Weber

mengemukakan bahwa birokrasi memiliki sifat-sifat sebagai berikut: pembagian kerja

yang jelas di mana wewenang dan tanggung jawab didefinisikan dengan tenang; tugas dan

tanggung jawab karyawan jelas; digunakan pedoman dan prosedur standar; ada hierarki

wewenang; karyawan yang dipilih berdasarkan kemampuan teknis; dan manajemen karier

bekerja dengan upah yang ditetapkan.

9

Dari penjelasan tersebut di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa sejarah

perkembangan teori manajemen dapat dibagi 4 yaitu sebagai berikut :

• Manajemen ilmiah (1870 – 1930)

• Manajemen klasik (1900 – 1940)

• Manajemen hubungan manusiawi (1930 – 1940)

• Manajemen modern (1940 – sekarang).

1) Teori Manajemen Ilmiah

Pelopornya adalah Fredrik Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth, Henry Grant, Harrington

Emerson. Teori manajemen ilmiah lahir dari adanya kebutuhan untuk menaikkan

produktifitas. Di Amerika Serikat, di awal abad ke 20 tenaga terampil tidak banyak. Sehingga

perlu dicari cara menaikkan efisiensi. Misalnya apakah suatu pekerjaan dapat digabungkan

atau dihilangkan, dan lain-lain upaya efisiensi. Dalam upaya-upaya itu, Fredrik Taylor, yang

sering disebut Bapak manajemen ilmiah, menyusun sekumpulan prinsip yang merupakan inti

manajemen ilmiah. Prinsip-prinsip itu diringkas sebagai berikut :

(1) Mengganti cara tidak teratur dengan ilmu pengetahuan yang sistemastis.

(2) Mengusahakan keharmonisan dalam gerakan kelompok.

(3) Mencapai kerjasama manusia, bukan individualisme.

(4) Menghasilkaan output yang maksimal, bukan output yang terbatas.

(5) Mengembangkan pekerja sampai taraf setinggi-tingginya untuk kesejahteraan

maksimum mereka sendiri.

Pendukung pendekatan ilmiah lain adalah Frank dan Lilian Gilbreth yang merupakan

pelopor studi waktu, sebagai ilmu yang menganalisis tugas sampai pada gerak fisik

dasar. Diharapkan agar gerak tidak dihambur-hamburkan dan dihemat serta lancar sehingga

produktifitas kerja meningkat. Dalam konsep Gilbreth, gerakan dan kelelahan saling

berkaitan. Dengan kamera film ia berusaha mencari gerakan paling menghemat untuk setiap

pekerjaan, dengan demikian menaikkan prestasi dan mengurangi kelelahan.

Kelebihan Manajemen Ilmiah :

Dapat diterapkan pada berbagai macam kegiatan organisasi, disamping organisasi

industri. Teknik efisiensi dari manajemen ilmiah seperti studi waktu dan gerak, menyadarkan

bahwa pekerjaan dapat dibuat efifisan dan masuk akal.

Kelemahan Manajemen Ilmiah :

Manajemen ilmiah lebih berfokus pada manusia itu rasional untuk memperoleh material,

tetapi kurang memperhatikan segi-segi sosial para pekerja.

10

2) Teori Manajemen Klasik

Pelopornya adalah Henry Fayol, James D. Mooney, Mary Parker Follet, Herberd

Simon, Chester I. Banard. Manajemen klasik timbul dari kebutuhan akan pedoman untuk

mengelola organisasi yang kompleks, misalnya sebuah pabrik. Manajemen itu tidak

dilahirkan, tetapi dapat diajarkan, asalkan prinsip-prinsip mendasari dan teori umum

manajemen dapat diterapkan. Menurut Fayol (Robbins dan Coulter, 1999), manajemen adalah

sebuah kegiatan umum dari semua usaha manusia dalam bisnis, pemerintahan, dan rumah

tangga. Ia mengungkapkan ada 14 prinsip manajemen yang merupakan kebenaran universal

yang merupakan prinsip umum manajemen, yaitu :

(1) Pembagian kerja

(2) Otoritas

(3) Tata tertib

(4) Kesatuan komando

(5) Kesatuan arah

(6) Subordinasi kepentingan-kepentingan individu terhadap kepentingan umum

(7) Balas jasa

(8) Sentralisasi

(9) Rantai skalar / hirarki

(10) Tatanan

(11) Kesamaan

(12) Kemantapan para karyawan dalam pekerjaannya

(13) Inisiatif

(14) Semangat korps.

Fayol juga membagi perusahaan dalam 5 bidang kegiatannya, yaitu teknis (produksi),

komersial (pemasaran), keamanan, akuntansi, dan manajerial.

Para ahli teori manajemen klasik dibatasi oleh pengetahuan pada zamannya, namun banyak

dari teori klasik itu tetap bertahan sampai sekarang. Manajemen klasik masih diterima sampai

sekarang, karena membuat pemisahan kerja.

Kelebihan Teori Manajemen Klasik :

Manajemen klasik membuat pemisahan bidang-bidang utama praktek para manajer, sehingga

sampai sekarang masih dapat diterima oleh para manajer praktisi (praktek).

11

Kekurangan Manajemen Klasik :

Dalam organisasi modern yang kompleks seperti sekarang, manajemen klasik dianggap terlalu

umum. Di manajemen modern, terkadang garis wewenang agak kabur. Saat ini terkadang

teknisi bisa mendapat perintah dari manajer pabrik (atasan dari atasan teknisi (mandor)). Ini

membuat pertentangan antara prinsip pembagian kerja dan kesatuan perintah.

3) Manajemen Hubungan Manusiawi

Pelopornya adalah Hawthorn studies, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, dan Hugo

Munsterberg. Teori hubungan manusia adalah teori yang menggambarkan cara-cara

bagaimana manajer berhubungan dengan bawahannya. Aliran ini muncul karena manajer

mendapati bahwa pendekatan klasik tidak dapat dicapai dengan keserasian sempurna. Masih

terdapat kesulitan di mana bawahan tidak selalu mengikuti pola tingkah laku yang rasional dan

dapat diduga. Perlu ada upaya untuk meningkatkan hubungan antar manusia agar organisasi

lebih efektif. Aliran ini untuk memperkuat aliran klasik, yaitu dengan menambahkan wawasan

sosial dan psikologi.

Kalau ‘manajemen manusia’ mendorong kerja yang lebih baik dan lebih keras, itu

berarti hubungan antar manusia dalam organisasi itu baik. Hawthorn studies mengatakan yang

penting diperhatikan untuk meningkatkan produktifitas adalah faktor perilaku manusia dan

sosial. Pekerja akan bekerja lebih keras kalau mereka yakin bahwa supervisor memberi

perhatian kepada mereka.

Sejalan dengan Hawthorn studies, menurut Hugo Munstenberg, produktifitas dapat

ditingkatkan dengan 3 jalan :

(1) Menemukan orang yang terbaik.

(2) Menciptakan kondisi psikologis dan pekerjaan yang terbaik.

(3) Menggunakan pengaruh psikologis untuk mendorong karyawan.

Kelebihan Manajemen Hubungan Manusiawi :

Perhatian pada keterampilan manajemen manusia semakin ditingkatkan disamping

keterampilan teknis manusia, karena penekanan pada hubungan sosial.

Kelemahan Manajemen Hubungan Manusiawi :

Peningkatan kondisi kerja dan peningkatan kepuasan kerja tidaklah menghasilkan kenaikan

produktifitas sedramatis yang diperkirakan. Peningkatan produktifitas dipengarahui oleh

banyak faktor antara lain teknologi, efisien, semangat kerja, dan lain-lain.

12

4) Manajemen Modern

Dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu mengadakan berbagai aktifitas baik fisik

maupun psikis guna memenuhi kebutuhan dan keinginan hidupnya secara maksimal. Salah satu

aktifitas itu ditujukan sebagai sebuah proses untuk menyelesaikan tugas yang diakhiri dengan

sebuah karya yang dapat dinikmati oleh manusia. Sejak manusia pertama ada, adalah

sunatullah danya sifat untuk saling bergantung dan melengkapi kebutuhan antara satu dengan

yang lain, hal ini dimaksudkan agar tujuan dalam hidup dapat lebih mudah tercapai. Dari rasa

saling membutuhkan ini muncul keinginan untuk bekerja sama. Dari kerja sama ini kemudian

muncul keinginan untuk dapat mengatur, merencanakan, dan mengevaluasi tujuan kerja sama

yang sejak awal dicitakan hingga terbentuklah satu sistem manajemen yang disepakati untuk

mengatur semua anggotanya.

Ilmu manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan atau tata

cara penting dalam meneliti, menganalisa dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan

manajer. Pada manfaat yang lebih besar, diharapkan mampu memberikan sumbangan terhadap

rung lingkup dan perkembangan teori manajemen.

Salah satu teori manajemen yang berkembang adalah teori manajemen modern.

Dimasa sekarang ini, manusia selalu saling membutuhkan satu sama lain agar tujuan dalam

hidup dapat lebih mudah tercapai. Dari rasa saling membutuhkan ini muncul keinginan untuk

bekerja sama dalam satu hal ataupun lainnya. Dari kerja sama ini kemudian muncul keinginan

untuk dapat mengatur, merencanakan, dan mengevaluasi tujuan kerja sama yang semula

diharapkan. Oleh karena itu dalam bekerja, kita dituntut untuk memilih seorang pemimpin

untuk mengambil suatu keputusan untuk mencapai tujuan yang dimaksud.

Perkembangan teori menajemen terjadi saat ini adalah sangatlah pesat. Oleh karena

itu , kita harus mempelajari tentang manajemen mengenai sasaran,dan bagaimana proses

perkembangan teori-teori manajemen dan prinsip prinsip manajemen itu sendiri.). Pada

perkembangan peradaban manusia, ilmu terbagi dalam tiga kelompok besar, yaitu :

(1) Ilmu Eksakta, yaitu ilmu yang mempelajari setiap (seluruh) gejala, bentuk dan

eksistensinya yang erat hubungannya dengan alam dan isinya secara universal

mempunyai sifat yang pasti serta tidak dipisahkan oleh ruang dan waktu. Misal Fisika,

Kimia, Biologi.

(2) Ilmu Sosial (Non Eksakta), yaitu ilmu yang memeplajari seluruh gejala manusia dan

eksistensinya dalam hubungannya setiap aspek kehidupan yang terjadi dalam kehidupan

masyarakat. Misal ekonomi, psikologi, hokum dan lain-lain.

(3) Ilmu Humaniora, yaitu kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya dengan seni.

Missal seni tari, lukis, sastra, suara dan lain-lain.

Ilmu manajemen merupakan salah satu ilmu social yang mulai berkembang tahun 1800,

dengan aliran atau teori klasik yang pertama kali muncul. Berkembangnya teori klasik dengan

banyak tokoh dan pandangan, masih memunculkan ketidakpuasan bagi sekelompok dan tokoh

yang lain sehingga muncul aliran atau teori baru yaitu Neo-Klasik. Dan seiring perkembangan

juga perubahan kebutuhan yang serba cepat, praktis dan efisien, munculahl kembali aliran atau

teori baru yaitu manajemen modern.

13

Munculnya teori Modern lebih kepada aliran kuantitatif yang merupakan gabungan dari

Operation Research dan Management Science. Aliran ini merupakan berkumpulnya para

sarjana matematika, fisika, dan sarjana eksakta lainnya dalam memecahkan masalah-masalah

yang lebih kompleks. Pada awalnya tim sarjana yang berasal dari Inggris dan Amerika Serikat,

yang lebih dikenal dengan sebutan “OR Tema” digunakan untuk memecahkan masalah pada

saat perang. Dan sesudah perang Dunia II tim ini dimanfaatkan untuk memecahkan masalah

yang ruwet dalam bidang industry, seperti bidang transportasi dan komunikasi.

Aliran ini juga memiliki kelemahan karena kurang member perhatian pada hubungan

manusia. Oleh karena itu sangat cocok digunakan untuk bidang perencanaan dan pengendalian,

tetapi tidak dapat menjawab masalah-masalah social individu seperti motivasi, organisasi dan

kepegawaian.

Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur Operation Research lebih

diformasikan menjadi aliran IImu Manajemen Modern dan pengembangan model-model dalam

memecahkan masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan komputer, dapat

memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional bagi para manajer dalam membuat

keputusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam

berbagai kegiatan penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow,

penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia

dan sebagainya. Meski dengan berkembangnya ilmu ini juga memiliki sisi kelemahan.

Tokoh-tokoh dalam Aliran Modern ;

Manajemen modern berkembang dalam dua aliran. Aliran pertama merupakan pengembangan

dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai Perilaku Organisasi. Aliran kedua

dibangun atas dasar ilmiah dikenal sebagai aliran Kuantitatif (Operation Research dan

Management Science atau manajemen Operasi). Perkembangan aliran Perilaku Organisasi

ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem social.

Tokoh-tokoh aliran Perilaku Organisasi antara lain :

(1) Abraham Maslow, yang mengemukakan adanya idquo, yaitu Ego dan Super Ego, dan

Hirarki Kebutuhan Manusia, dalama penjelasannya tentang perilaku manusia dan

dinamika motivasi.

(2) Douglas Mc. Gregor, yang terkenal karena mengemukakan teori X dan teori Y.

(3) Frederick Herzberg, yang mengemukakan teori motivasi higienis dan teori dua factor.

Frederick Herzberg (Hasibuan, 1990 : 177) mengemukakan teori motivasi berdasar teori

dua faktor yaitu faktor higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi

dua bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan

tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk

memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.

(4) Robert Blak dan Jane Mounton, yang membahas lima gaya kepemimpinan dan kisi-kisi

manajerial (managerial grid). Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan

yang dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrim, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang

dikatakan ditengah-tengah gaya ekstrims tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial

gris itu antara lain sebagai berikut:

14

a) Gris 1. manager sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja

dengan dirinya, dan produksinya yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya.

Dalam menjalankan tugas manager dalam gris ini menganggap dirinya sebagai

perantara yang hanya mengkominikasikan informasi dari atasan lepada bawahan.

b) Gris 2. Manager mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan

baik produksinya maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba

merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya

pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manager

yang termasuk gris ini dapat dikatakan sebagai “manager tim” yang riel (the real

team manager). Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi

dengan kebutuhan=kebutuhan orang-orang di organisasinya.

c) Gris 3. Ini gaya kepemimpinan dari manager, ahíla mempunyai rasa tanggung jawab

yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya.

Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manager semacam ini sering

dinamakan pemimpin club (the Country club management), Manajer ini berusaha

menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bias bekerja rilek, bersahabat,

dan bahagia bekerja dalam organisasinya. Dalam suasana seperti ini tidak ada satu

orang pun yangmau memikirkan tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai

tujuan organisasi.

d) Gris 4. Ini kadangkala manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas

secara otokratis (autocratictask managers). Manager semacamini hanya maua

memikirkan tentang usah peningkatan efisiensi pelaksanaan verja, tidak mempunyai

atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam

organisasinya.dan lebih dari itu gaya kepemimpinannya lebih menonjolkan

otokratisnya.

e) Gris 5. Dalam hal ini manager mempunyai pemikiran yang médium baik pada

produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha mencoba menciptakan

danmembina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang di pimpinnya,

dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak

menciptakan target terlampau tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati

mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.

Ada beberapa prinsip dasar penting yang disimpulkan dari pendapat para tokoh-tokoh

manajemen modern, yaitu sebagai berikut :

(1) Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu teknik secara ketat (peranan, prosedur,

prinsip)

(2) Organisasi sebagai keseluruhan dan pendekatan menejer individual untuk pengawasan

sesuai dengan situasi.

(3) Manajemen harus sistematik dan pendekatan yang digunakan harus dengan pertimbangan

secara hati- hati

(4) Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi

sangat dibutuhkan.

15

ALIRAN KUANTITATIF

Aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi (operations

research) dalam pemecahan masalah-masalah industri, yang didasarkan atas sukses team-team

riset operasi inggris dalam perang dunia ke II. Rist operasi kemudian diformalisasikan dan

disebut aliran management science yang berfungsi untuk penganggaran modal , manajemen

aliran kas,scheduling produksi, pengembangan strategi produksi , perencanaan pengembangan

sumber daya manusia, penjagaan tingkat persedian yang optimal dan sebagainya.

Langkah-langkah pendekatan management science biasanya sebagai berikut:

(1) Perumusan masalah.

(2) Penyusunan suatu model matematis.

(3) Mendapatkan penyelesaian dari model.

(4) Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.

(5) Penetaoan pengawasan atas hasil-hasil.

(6) Pelaksanaan hasil dalam kegiatan-implementasi.

Berkembangnya pendekatan dalam ilmu manajemen menunjukkan bahwa tidak ada satu teori

yang dapat diterapkan secara universal dalm segala situasi. Perkembangan teori manajemen

terus mengalami penyesuaian seiring tuntutan lingkungan organisasi yang berubah secara

dinamis. Sehingga manajer dan organisasi harus menanggapi perbedaan-perbedaan tersebut

melalui strategi manajerial memberi kesempatan terhadap perkembangan sejumlah bakat dan

kemampuan anggota-anggota organisasi. Aliran Kuantitatif juga mengenal dua pendekatan

untuk memudahkan manajemen berfungsi, pendekatan itu yaitu pendekatan sistem dan

pendekatan kontingensi

PENDEKATAN SISTEM

Pendekatan sistem pada manajemen bermaksud untuk memandang organisasi sebagai suatu

kesatuan, yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Pendekatan system

member manajer cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan sebagai bagian

dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Sistem pendekatan adalah sangat mendasar

sehingga segala sesuatu adalah saling berhubungan tau saling tergantung. Suatu sistem terdiri

dari elemen elemen yang saling tergantung dan saling berhubungan dan bila elemen tersebut

berinteraksi maka membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Pendekatan sistem dalam

manajemen artinya memandang organisasi sebagai suatu satu kesatuan yang menyeluruh,

yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan sebagai bagian dari lingkungan

eksternal yang lebih luas. Pada dasarnya sistem merupakan sub sistem-sub sistem yang saling

berhubungan dan saling bergantung.

Manajemen memandang sistem sebagai sistem tertutup dan sistem terbuka. Manajemen

sistem tertutup mememusatkan pada hubungan-hubungan dan konsistensi internal (kesatuan

perintah, rentang kendali, wewenang dan delegasi) sedangkan sistem terbuka

mempertimbangkan pengaruh lingkungan, tetapi secara fungsional tidak menghubungkannya

dengan konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan ke pencapaian

tujuan.

16

PENDEKATAN KONTINGENSI

Pendekatan kontingensi (contingency approach) dikembangkan oleh para manajer,

konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep-konsep dari berbagai aliran

manajemen dalam situasi kehidupan nyata. Menurut pendekatan ini tugas seorang menejer

adalah mengidentifikasikan eknik mana , pada situasi tertentu , dibawah keadaan tertentu , dan

pada waktu tertentu dana akan membawa pencapaintujuan manajemen.

Pendekatan ini memandang bahwa tugas manajer adalah mengidentifikasi teknik mana

pada situasi tertentu, di bawah keadaan tertentu dan pada waktu tertentu akan membantu

pencapaian tujuan manajemen. Perbedaan kondisi dan situasi membutuhkan aplikasi dan teknik

manajemen yang berbeda , karena tidak ada teknik, prinsip dan konsep universal yang dapat

diterapkan dalam seluruh kondisi. Pendekatan ini memasukkan variabel-variabel lingkungan

dalam analisanya, karena perbedaan kondisi lingkungan akan memerlukan aplikasi konsep dan

teknik manajemen yang berbeda pula.

Didalam teori manajemen modern ini perkembangannya sudah semakin pesat.

Bagaimana mereka dapat menyelesaikan masalah-masalah yang kompleks dapat menjadi baik

dan dapat dipecahkan. Dalam perkembangannya teknologi yang dapat membantu untuk

menangani masalah yang ada. Seperti komputer, dengan adanya komputer mereka dapat

menganalisis dan memecahkan masalah, terutema bagi manager untuk membuat suatu

keputusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam

berbagai kegiatan penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow,

penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia

dan sebagainya. Meski dengan berkembangnya ilmu ini juga memiliki sisi kelemahan. Dengan

sudah majunya berbagai macam-macam aplikasi dan teknologi yang ada mempermudah kerja

para manager dan organisasinya.

Ilmu manajemen modern memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan atau

tata cara penting dalam meneliti, menganalisa dan memecahkan masalah yang berkaitan

dengan manajer.

Dalam hal ini pendapat Robert Blak dan Jane Mounton, pada gris 2, mempunyai gaya

kepemimpinan manager yang baik. Bahwa manager mempunyai rasa tanggung jawab yang

tinggi untuk mau memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya dan produksinya yang

direncanakannya. Manager perduli, tidak hanya bersikap seenaknya hanya memerintah orang-

orang yang bekerja. Bahkan manager dapat memadukan kebutuhan-kebutuhan produksinya

dan kebutuhan organisasinya agar mencapainya suatu keberhasilan bukan kegagalan.

Kelebihan Manajemen Modern : Banyak digunakan dalam kegiatan-kegiatan sehari-hari

meliputi penganggaran modal, perencanaan produk, manajemen persediaan, penjadwalan,

metode antrian, transportasi.

Kelemahan Manajemen Modern : Konsep manajemen modern sulit dipahami karena

perhitungannya yang sulit.

17

1.5 Definisi manajemen menurut pendekatan perilaku

Anggapan yang dipakai adalah, bahwa manusia itu makhluk sosial dengan

mengaktualisasikan dirinya. Cabang pendekatan ini ialah (1) Study Howthorn dipelopori oleh

Elton mayo, (2) Teori Kebutuhan Manusia oleh Abraham Maslow, (3) Teori X dan teori Y dari

Douglas Mc Gregor; dan (4) Kepribadian dan organisasi oleh Chris Argyris.

Studi Howthow oleh E Mayo dan lain-lain mengatakan bahwa yang penting untuk

meningkatkan produktivitas perlu diperhatikan faktor perilaku manusia dan sosial. Manajer

yang menggunakan hubungan manusiawi akan dapat mencapai produktivitas.

Teori Maslow tentang kebutuhan manusia memaparkan bahwa kebutuhan mansia

adalah kekurangan fisiologis atau psikologis seseorang terdesak untuk memuaskannya. Jadi

orang bertindak memuaskan kebutuhan yang tertekan (kurang) dan bahwa kebutuhan lebih

lanjut muncul bila kebutuhan lebih bawah telah terpenuhi. Selanjutnya Maslow

mengemukakan adanya hierarki kebutuhan, yaitu yang terbawa kebutuhan psikologik:

sandang, pangan, perumahan, seks, kebutuhan keamanan, perlindungan, stabilitas; kebutuhan

sosial: Cinta kasih merasa bagian dari organsiasi kebutuhan aktualisasi diri: inisiatif, kualifitas,

inovasi, yang penting bagi manajemen ialah mebmeri saluran dan menghilangkan kebutuhan

terhadap pemenuhan kebutuhan ini.

Douglas Mc Gregor dalam bukunya The Human Side of Enterprise menyatakan bahwa

manajemen akan mendapatkan manfaat besar bila dia menaruh perhatian pada kebutuhan sosial

dan aktualisasi diri karyawannya. Dia mengemukakan dua teori, yaitu Teori X yang

mengandung isi baha manajer memandang karyawannya itu tak menyukai kerjanya, tak ada

ambisi, tak bertanggung jawab, menolak perubahan dan lebih baik dipimpin daripada

memimpin. Teori Y mengandung isi bahwa manajer memandang bawahan bersedia bekerja,

bertanggung jawab, mampu mengarahkan dan mengendalikan diri dan berpandangan luas

pandai dan kretif.

Bila mengikuti teori X manajer cenderung terlalu banyak mengerahkan, berpandangan

sempit, dan berorientasi selalu mengawasi karyawan. Akibatnya karyawan akan pasif, terlalu

tergantung dan enggan bertindak.

Manajer menganut teori Y cenderung mendorong karyawannya untuk berpartisipasi,

bebas, dan bertanggung jawab dalam tugasnya. Akibatnya karyawan merasa memiliki

wewenang ikut aktif berperan serta, otonom dan mempunyai kesempatan memperkembangkan

diri.

Chris Argyris mengemukakan bahwa spesialisasi tugas, rantai komando, kesalahan

pengarahan dan rentang kekndali mengakibatkan orang tak dapat berkembang, orang menjadi

tergantung, pasif, tak menguasai lingkungan dan tak memiliki tujuan. Karena itu apabila

manajer tak memandang karyawan sebagai orang dewasa akan muncul dara apatis dan hanya

akan mengejar rangsangan moneter dengan demikian manajer harus memperlakukan orang

secara positif dan dewasa bertanggung jawab agar produktif.

18

Pendekatan Kuantitatif. Pendekatan kuantitatif menampilkan teknik matematika untuk

menganalisis dan memecahkan masalah. Pross yang ditempuh ialah (1) identifikasi soal, (2)

menganalisis soal secara sistematis, (3) melakukan perhitungan matematika, dan (4) memilih

penyelesaian optimal.

Pendekatan kualitatif pada dasarnya, yaitu perhatian pada pengambilan keputusan dan

implikasinya, berdasarkan kriteria putusan ekonomis (biaya, pendapatan, ROI), menggunakan

model matematika formal, dan penggunaan komputer. Selanjutnya pendekatan kuantitatif

memanfaatkan teknik-teknik seperti peramalan usaha, model persediaan, pengorganisasian

linier, teori antreian, model jaringan, dan simulasi.

Pendekatan Modern. Pendekatan modern berdasarkan hal-hal yang sifatnya situasional:

orang akan menyesuaikan diri dengan situasi yang dihadapi dan mengambil keputusan sesuai

dengan situasi dan kondisi lingkungan. Anggapan yang dipakai ialah bahwa orang itu berbeda

dan beruah baik kebutuhannya, reaksinya, dan tindakannya, semua bergantung pada

lingkungan. Selanjutnya orang itu bekerja dalam suatu sistem, yaitu kumpulan bagian yang

saling berhubungan yang berfungsi bersama mencapai tujuan bersama. Ada sistem yang

terbuka, yang berhubungan dengan lingkungannya ada pula yang tertutup, yang tak

berhubungan dengan lingkungan.

Chester I. Barnard mengemukakan bahwa hakikat organisasi adalah kerjasama, yitu

kesediaan orang saling berkomunikasi dan berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama.

Ludwig von Bertalanffy mengusulkan perlunya penghayatan teori sistem umum yang

menerangkan perilaku berbagai peringkat ilmu yang bertalian dengan sel seperti dengan studi

masyarakat: adanya hubungan antarkomponen sistem, logika bahwa sistem lebih besar

daripada jumlah komponen dan hubungan dinamis yang timbul dari hubungan antar sistem dan

lingkungan.

Lingkungan yang berbeda dan pentingnya manajemen bereaksi yang lain pula tehradap

hal tersebut dikemukakan dalam teori Contingency struktur organisasi harus mewadahi

lingkungan dan teknologi, dan bahwa subsistem pun harus demikian; selanjutnya, perilaku

kepemimpinan harus tepat sesuai dengan keadaan/situasi tertentu. Pemimpin menentukan

strategi dan lain-lain untuk mencapai tujuan dan dia dipengaruhi lingkungan.

Perkembangan konsep manajemen ditinjau secara lain oleh Newman, Warren dan

McGill. Gambar 1.3 menunjukkan tinjauan itu.

19

TAHUN TEKANAN LINGKUP KONSEP KUNCI

S/D ABAT KE 7 M PENGORGANISASIAN TERPUSAT DI KERAJAAN PENCATATAN DAN ADMINISTRASI

1886 - 1922 MANAJEMEN ILMIAH BAGIAN PRODUKSI MENEMUKAN CARA TERBAIK

1923 - 1950 BIAYA DAN EFISIENSI

PERENCANAAN, PRODUKSI, PERSONALIA, KEUANGAN,

ADMINISTRASI & AKUTANSI, MANAJEMEN,DLL

PENGENDALIAN ANGGARAN

1951 - 1965 PROSES MANAJEMEN

STANDARISASI DUNIA SISTEM

EFEKTIFITAS FUNGSI MANAJEMEN

1966 - 1972 PERILAKU MANUSIA SISTEM KEPUASAN KARYAWAN

EFEKTIFITAS ORGANISASI

1973 - 2000 STRATEGI

NILAI-NILAI SOSIAL

LINGKUNGAN DAN SISTEM YANG SALING BERSINERGI

PERUMUSAN VISI & MISI STRATEGI PENCAPAIAN

TANGGUNG JAWAB SOSIAL

2000 - SEKARANG

CORE VALUE

CORPORATE CULTURE GOBAL, TANPA DIBATASI TERITORIAL

CONTINOUS IMPROVEMNT

CUSTOMER CENTRIC

GLOBALISASI

Gambar 1.2

Perkembangan Konsep Manajemen

20

SHARE

VALUES

STRUKTURE

SISTEM

STYLE

STAF

SKILL

STRATEGY

Akhir-akhir ini muncul konsep baru dari perusahan konsultan McKinsey, yaitu konsep

7-S: Strategic, struckture, system, staf, skills dan sharen values, yang harus dilaksanakan bila

manajemen ini ingin sukses. Gambar 1.4 menunjukkan 7S McKinsey tersebut.

Gambar 1.3

Rangka Dasar 7S Mc Kinsey

Keterangan :

1. Strategi adalah rencana atau langkah-langkah tindakan yang mengarah pada tercapainya

suatu tujuan (visi & misi) organisasi dengan memanfaatkan alokasi sumber daya yang

ada dalam organisasi secara efektif dan efisien.

2. Struktur adalah struktur organisasi sesuai bidang-bidangnya (bagian perencanaan,

bagian produksi,bagian sdm, bagian keuangan, bagian pengendalian, bagian pemasaran,

dll sesuai kebutuhan organisasi).

3. Sistem adalah seperangkat aturan dan kebijakan organisasi yang menjadi pedoman

organisasi dalam bertindak (SOP, SMP, JUKLAK, JUKNIS, peraturan organisasi, dll).

4. Staf adalah karyawan pemangku tugas yang di atur dalam deskripsi kategori personalia.

5. Syles adalah gaya atau karakterisasi bagaimana seluruh staf karyawan dan manajer kunci

berperilaku mencapai tujuan organsiasi.

6. Skills adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh seluruh komponen organisasi, baik

shoft skill maupun teknikalskill.

7. Share Values adalah nilai-nilai inti organisasi yang telah disepakati dan menjadi ciri

khas organisasi tersebut, sehinga dengan demikian mereka dapat saling bekerja bersama.

21

Dari Gambar 1.4 terlihat bahwa seluruh komponen fungsi organisasi mengacu pada nilai-nilai

yang telah disepakati bersama.

1. 6 Konsep manajemen masa depan

Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa perkembangan lingkungan dunia bisnis

makin bertambah kompleks. Walaupun manajemen telah menerapkan fungsi manajemen

dengan baik, namun karena lingkungan itu selalu berubah, dinamis dan bertambah kompleks

maka tak dapat disangkal lagi bahwa manajemen di masa depan haruslah dapat menciptakan

konsep dan ide baru untuk menanggulangi masalah yang semakin rumit ini.

Disadari bahwa kelak sector industry dan jasa akan merupakan sector ekonomi yang

menjadi tonggak kehidupan masyarakat. Karakteristik sector ini perlu diketahui dan dihayati

selain inflasi dan kelangkaan sumber daya. Perkembangan kedua sector ini akan

mengakibatkan pergeseran-pergeseran nilai sosial dan budaya masyarakat. Disiplin pertanian

perlu disesuaikan menjadi disiplin industry dan jasa. Demikian pula perkembangan teknologi,

hubungan karyawan dan manajemen. Perubahan etika dan pandangan atas tanggung jawab

sosial akan menimbulkan pertentangan serta penolakan terhadap perubahan. Belum lagi adanya

kecenderungan internasionalisasi atau globalisasi segala kegiatan. Dengan adanya perubahan

dan perkembangan ini kegiatan mencapai produktivitas dapat terganggu.

Bagaimanapun juga manajemen, di dalam menjalankan fungsi manajemen dan operasi,

mendapatkan bantuan dari perkembangan modern kuantitatif dan model-model pendekatan

terhadap perilaku manusia karena memang kesanalah arah perkembangan lingkungan ini. Jadi

produktivitas tidak saja dipengaruhi oleh lingkungan fisik, namun juga oleh norma-norma

sosial dan perasaan pribadi manusia. Ada kecenderungan bahwa peranan manusia,

kesejahteraan manusia, keamanan, dan perlindungan lingkungan itu diutamakan. Orang

cenderung untuk selain memperhatikan produktivitas juga keadaan kualitas kehidupan (quality

of working life) kepuasan kerja, keadaan kerja yang lebih aman, produk yang dapat diandalkan

dan bersaingan.

Untuk dapat memenuhi persyaratan ini maka manajer tidak saja harus tetap memainkan

peranannya sebagai orang yang menentukan pilihan, pengambil keputusan dan pemecahan

masalah, tetapi juga harus bersifat selalu adaptif, berinisiatif, kreatif, inovatif dan kalau perlu

bertindak sebagai pihak yang melakukan perubahan (agent of change) bukan objek perubahan

saja di dalam proses pemilihan, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Berdasarkan kenyataan-kenyataan ini maka lingkup manajemen haruslah luas. Semula

hanya ditangani masalah yang bertalian dengan sesuai yang mati (bahan, teknologi, dana),

namun sekarang haruslah diperhatikan unsur manusia dengan segala aspeknya seperti nilai dan

perilakunya. Selain dari itu manajemen tidak hanya beraksi terhadap hal yang baru saja, namun

dia harus dapat menemukan hal baru dan kalau dapat sekaligus mengubah lingkungan.

Kemudian manajemen itu tidak cukup sebagai pengarah di dalam organisasinya namun harus

menjadi pelaksana di luar, dia harus menyesuaikan kegiatan organisasi dengan situasi yang ada

22

di luar. Akhirnya selain ukuran hasil investasi yang perlu diperhatikan, produktivitas

merupakan hal yang perlu dicapai.

Di dalam rangka ini maka manajemen harus lebih berhati-hati di dalam berhubungan

dengan serikat sekerja, para pemasok, langganan, pesaing, pemerintah, perbankan, kelompok-

kelompok lain di dalam masayrakat seperti kelompok pendidikan, ekologi, politik, dan lain-

lain dan lebih memperhatikan faktor-faktor ekonomi, teknologi, sosio-budaya, politik hukum,

dimensi internasional. Untuk itu diperlukan kemampuan memperkirakan yang tinggi terhadap

apa yang terjadi, dilandasi pandangan yang luas serta nilai baru yang tercermin dalam apa yang

dikenal sebagai etika manajer sehingga peranan badan usaha yang dipimpinnya itu tepat. Jadi

bila semua manajer itu menciptakan harapan public, mengantisipasi harapan public, mewadahi

apa yang diharapkan public maka sikap selanjutnya ialah mematuhi hukum.

Hal-hal inilah yang merupakan ciri manajemen masa depan. Manajemen masa depan

mampu memimpin bahtera organisasinya mengarungi samudera lingkungan yang selalu

berubah menuju keberhasilan. Dengan adanya sistem yang terbuka, bagaimanapun juga

organisasi harus menghadapi situasi atau globalisasi kegiatan dengan segala tuntutan yang

harus dipenuhi dan ditanggulangi, sedangkan tanggung jawab sosial di negeri sendiri makin

harus ditingkatkan. Jadi manajemen harus dapat mengadakan tindakan reaksi atas isyu-isyu

sosial, seperti konsumerisme (kekhawatiran public akan hak konsumen, kualitas produk dan

kejujuran iklan), pencemaran lingkungan hidup, SARA, keamanan produk dan kerja, tuntutan

pemegang saham, dan lain-lain agar dapat bertanggung jawab sosial (etis, hukum, dan

ekonomi).

Tidak dapat disangkal lagi bahwa manajemen harus mengetahui, memahami dan

menghayati pengetahuan akan peramalan usaha (business forcasting) dengan perubahan yang

sifatnya tak dapat dipastikan terlebih dahulu maka situasi menjadi makin penuh risiko, inflasi,

tingkat bunga, peneghasilan perorangan, kurs valuta, devaluasi, dan kesempatan kerja

berdampak luas terhadap kinerja badan usaha.

Di dalam dunia yang penuh ketidak pastian dan risiko informasi merupakan hal yang

harus diadakan. Informasi sebagian dapat diperoleh dengan menerapkan metode peramalan

yang tepat dan implikasinya bagi pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sangat

penting. Oleh karena itu sistem informasi perlu diciptakan. Selain untuk mengumpulkan

informasi sebagai dasar pengambilan keputusan juga untuk memantau dan menilai manajemen

sendiri serta untuk mengawasi manajemen.

23

1. 7 Tugas dan latihan soal :

Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri dari 5 orang.

Dikusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di bawah.

Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan presentasikan di depan kelas

Soal :

1. Pemahaman tentang konsep dasar manajemen dan produktifitas :

a. Apa kesimpulan Anda tentang manajemen dan keterampilan apa saja yang harus

dimiliki untuk dapat menjalankan fungsi manajemen tersebut ?

b. Mengapa konsep manajemen begitu diperlukan dalam upaya untuk mencapai

tujuan organisasi ?

c. Apa kesimpulan Anda tentang pengertian produktifitas ?

d. Apa hubungan antara manajemen dan produktifitas ?

e. Kemampuan manajemen dibutuhkan disetiap tingkatan organisasi, mulai dari staf

sampai pucuk pimpinan, mengapa demikian dan apa resikonya jika karyawan

tidak memiliki kemampuan manajemen ?

2. Tentang Sejarah Manajemen :

a. Menurut kesimpulan Anda, apa perbedaan dan persamaan antara pandangan

Frederik W. Taylor pada tahun 1911 dengan Henri Fayol yang pada tahun 1916,

jelaskan ?

b. Apa perbedaan dan persamaa antara pandangan Mary Parker Follet pada tahun

1930 dengan Mz Wber pada tahun 1947, jelaskan ?

3. Definisi manajemen dari pendekatan perilaku :

a. Bagaimana kesimpulan Anda tentang pandangan Maslow perihal manajemen ?

b. Bagaimana kesimpulan Anda tentang pandangan teori X dan teori Y perihal

implementasi manajemen ?

c. Apa perbendaan antara pendekatan kuantintatif dan kualitatif tentang

implementasi ilmu manajemen, jelaskan ?

4. Konsep manajemen masa depan :

a. Apa kesimpulan Anda tentang perbedaan dan persamaan pandangan teori

manajemen klasik dengan teori manajemen modern masa depan, jelaskan ?

b. Manajemen masa depan mengunggulkan sistem informasi manajemen. Apakah

manfaatnya ?

c. Lingkungan bisnis masa depan selalu berubah baik secara kuantitatif, kualitatif

maupun perilaku manusia, karakteristik apa saja yang berubah dan bagaimana

mengantisipasinya ?

24

BAB II

PERENCANAAN

(MENYUSUN PERENCANAAN STRATEGIS)

2.1 Tujuan pembelajaran :

Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapkan :

1) Memahami konsep manajemen berdasarkan tujuan, proses mengelola berdasarkan

tujuan, penentuan tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.

2) Memahami dan dapat merumuskan proses penentuan tujuan, sifat-sifat tujuan, konsep

manajemen berdasar tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.

3) Memahami dan mampu merumuskan strategi, jenis strategi, sifat strategi jenis rencana,

serta manfaat rencana, bagi organisasi

4) Memahami dan dapat mengevaluasi tentang keterbatasan-keterbatasan dalam

merumuskan perencanaan dan mampu merumuskan cara-cara menanggulanginya

2. 2 Pendahuluan

Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen, dan dewasa ini sudah merupakan

suatu keharusan bagi manajemen untuk melakukan perencanaan segala kegiatan agar supaya

tidak tertinggal oleh yang lain. Perencanaan dimaksud dalam organisasi bisnis disebut sebagai

perencanaan strategis, dimana menyusun perencanaan strategis dari suatu unit organisasi

adalah menjadi tugas utama dari seorang manajer (leader), seorang manajer harus lihai dan

terampil dalam menyusun perencanaan strategis dari unit organisasi yang dipimpinnya.

Adapun tahapan penyusunan strategis dapat dilihat pada gambar 2.1.

Secara umum penyusunan perencanaan strategis dari suatu unit organisasi dapat

dilakukan melalui empat tahapan yakni :

1. Pada tahap pertama dengan melakukan analisis lingkungan baik internal maupun

eksternal perusahaan, hal ini dilakukan guna mengetahui sejauhmana kekuatan dan

kelemahan oragnisasi yang kita kelola dibandingkan dengan lingkungan luarnya, dan

juga untuk mengetahu sejauhmana peluang dan ancaman (hambatan). Sehingga dengan

demikian dapat dirumuskan Visi, misi dan tujuan dari organisasi yang kita kelola.

2. Tahap kedua adalah dengan menyusun dan mengembangkan strategi formulasi, yakni

memilih pilihan strategi yang cocok, tepat sesuai situasi dan kondisi dari unit organisasi

yang kita kelola. Output dari pilihan strategi ini adalah Rencana Kerja Anggaran (RKA)

dan Key Performance Indikators (KPI), dimana yang akan diturunkan kedalam strategi

implementasi.

25

3. Setelah RKA dan KPI ditetapkan oleh pimpinan maka dapat menyusun bagaimana

strategi implementasinya yang diterjemahkan kedalam unit-unit kerja operasional,

bagaimana penganggarannya prosedurnya dan lain sebaginya.

4. Tahap keempat adalah tahap untuk melakukan control dan evaluasi terhadap seluruh

proses yang terjadi, bilamana ada target yang tidak tercapai maka dapat dilakukan

evaluasi dimana letak kesalahanya.

Gambar 2.1 Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan suatu proses untuk menentukan tujuan, visi dan misi

organisasi dan menetapkan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya. Oleh karena itu

pada materi ini akan dibicarakan tentang tujuan organisasi, termasuk merumuskan visi dan

misinya. Berdasarkan ini semua perencanaan mencakup pemikiran kedepan, pengambilan

keputusan dan adanya orientasi tujuan. Mengenai tujuan ini sendiri, berturut-turut akan

dikemukakan tentang sifat-sifatnya, konsep manajemen berdasarkan tujuan, proses mengelola

berdasarkan tujuan, penentuan tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.

Selanjutnya akan dikemukakan strategi yang merupakan penerjemahan tujuan. Strategi

diterjemahkan lebih lanjut ke dalam kebijaksanaan dan program-program/taktik organisasi.

Berturut-turut akan dibicarakan tentang strategi, penentuan strategi, jenis-jenis strategi, jenis-

jenis rencana, serta manfaat rencana.

26

Secara umum tujuan penulisan ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa

proses perencanaan itu pada hakikatnya merupakan proses penentuan tujuan, penerjemahannya

ke dalam strategi, kebijaksanaan dan program.taktik organsiasi, yang semuanya mengandung

unsur manfaat. Namun perlu disadari bahwa banyak batasan di dalam perencanaan itu dan oleh

karena itu perlu diketahui penanggulangannya.

2.3 Perumusan Tujuan, Visi dan Misi Organisasi

Tujuan organisasi adalah segala sesuatu yang harus dicapai organisasi untuk

melaksanakan misinya. Misi dikenal sebagai tujuan resmi (sesuatu yang akan dilaksanakan)

dan tercantum pada naskah pendirian organisasi; selain itu ada tujuan operasi adalah tujuan

khusus berdasar sumberdaya organisasi dialokasikan.

Tujuan resmi membantu organisasi dalam identifikasi, integrasi, kolaborasi, adaptasi

dan pembaharuan diri. Tujuan operasi misalnya derajat keuntungan, posisi pasar, sumber daya,

efisiensi, kualitas, inovasi dan tanggung jawab sosial.

Perlu pula diketahui bahwa tujuan itu mempunyai semacam hierarki, yaitu serangkaian

tujuan yang berkaitan satu dengan yang lain pada berbagai peringkat manajemen sedemikian

rupa, sehingga setiap tujuan pada peringkat atas didukung oleh satu atau lebih tujuan peringkat

bawah. Hal ini penting dan perlu karena menjamin keterkaitan semua peringkat dalam

organsiasi; mengkoordinasi semua peringkat, sebagai dasar penciptaan, standar yang

memperlancar pengukuran kinerja (performance) pada semua peringkat manajemen;

menghindari suboptimasi, yaitu bagian mencapai tujuan sendiri yang merugikan bagian lain;

mencegah penggantian tujuan organisasi. Gambar 2.2 menunjukkan hubungan hierarki tujuan

dengan hierarki organisasi.

Tujuan yang dimaksudkan adalah tujan organisasi secara umum. Bagaimanapun juga

jaringan tujuan terpadu ini sering membentuk tujuan jamak sehingga menjadikan segala

sesuatu itu rumit. Tetapi berdasarkan penentuan yang ada, adanya tujuan, baik itu tunggal

maupun jamak, memberikan dampak yang berorientasi memotivasi dan merubah perilaku para

anggota organisasi secara positif.

Dengan demikian orang cenderung untuk selalu menggunakan tujuan organisasi

sebagai alat pemersatu organisasi. Usaha ini dikenal dengan istilah Manajemen Berdasar

Tujuan (Management by Objectives, MBO). Manajemen Berdasar Tujuan adalah teknik

manajemen yang membantu memperjelas dalam mengimplementasi hierarki tujuan organisasi.

Dengan Manajemen Berdasar Tujuan dilakukan proses penentuan tujuan bersama antara atasan

dan bawahan. Manajemen puncak bersama-sama dengan bawahaan menentukan tujuan unit

kerja agar serasi dengan tujuan organisasi. Didasari bahwa tiap orang dalam unit berbeda

namun kegiatannya perlu dikoordinasikan agar menghasilkan. Masing-masing harus dikaitkan

dengan tujuan dan strategi organisasi. Yang penting adalah adanya integrasi kegiatan dan

adanya pendekatan sistem. Demikian pula dalam rangka penilaian. Penilaian kerja berdasarkan

Manajemen berdasar tujuan adalah didasarkan pada tujuan yang disetujui bersama.

27

TINGKATAN HIRARKI TUJUAN HIRARKI ORGANISASI

1 VISI & MISI ORGANISASI

DEWAN DIREKSI

2 TJUAN ORGANISASI MANAJEMEN PUNCAK

DIBAWAH DIREKSI

3 TUJUAN BIDANG MANAJEMEN MENENGAH

4 TUJUAN DIVISI MANAJEMEN MENENGAH

5 TUJUAN BAGIAN MANAJEMEN BAWAH

6 TUJUAN INDIVIDU MASING-MASING INDIVIDU

Gambar 2.2

Hubungan antara hierarki tujuan dan hierarki organisasi

(diambil dari Harold Koontz & Heinz Weihrich, Manajemen,

edisi ke-9, Mc Graw-Hill Book Co., N.Y. 1988, hal. 82).

Pada awal mula ditentukan tujuan oleh atasan (dengan analisis SWOT) yang sifatnya

sementara. Sekaligus ditentukan ukuran pencapaian tujuan. Manajemen menengah kemudian

perlu mengkoordinasikan kegiatannya. Manajemen atas selanjutnya menanyakan pada

bawahan tujuan apa yang menurut bawahan dapat mereka capai, kapan, dan dengan sumber

daya apa. Akhirnya dilakukan proses daur ulang penentuan tujuan. Jadi penentuan tujuan mulai

dari atas ke bawah ke atas lagi (top-down dan bottom up). Dari pengamatan terhadap

Manajemen Berdasar Tujuan dapat disimpulkan bahwa dalam teknik ini yang penting adalah

kepercayaan, kerjasama dan dukungan. Ini adalah budaya organisasi. Dalam hal ini perlu

adanya keterampilan manajemen menggugah semangat bawahan untuk menilai dirinya sendiri,

mengkritik diri sendiri dan berani memberikan saran-saran baik untuk jangka pendek maupun

jangka panjang.

Strategi merupakan tindakan yang diambil untuk mewujudkan tujuan jangka panjang,

tujuan harus besifat kuantitatif, dapat diukur, realistik dapat dipahami, menantang, mempunyai

hierarki, dapat dicapai dan serasi diantara unit-unit organisasi. Tujuan jangka panjang

diperlukan ditingkat korporasi, divisi dan fungsionl dalam suatu organisasi. Tujuan merupakan

ukuran yang penting bagi prestasi kerja manajerial. Banyak praktisi dan akademisi menyatakan

28

menurunnya daya saing industri AS terutama disebaban manajer di Amerika Serikat lebih

berorentasi pada strategi jangka pendek dari pada jangka panjang.

Penggunaan Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengiditentifikasi factor-faktor ini dan

strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan

pada asumsi bahwa suatu strategi yang paling efektif akan memaksimalkan kekuatan dan

peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi

sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan strategi yang akan

berhasil.

Peluang adalah situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi

segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan,

perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat

memberikan peluang bagi perusahaan. Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,

meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta

peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi perusahaan

membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan-pilihan strategi yang realistik dan

cocok bagi perusahaan.

Dan fokus mendasar kedua dalam analisis SWOT adalah identifikasi kekuatan dan

kelemahan intern. Ini dapat diuraikan sebagai berikut :

a. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.

Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan

keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam

sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan

factor-faktor lain.

b. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber

daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk dapat

merupakan sumber kelemahan.

29

KEKUATAN

(STRENGTH)

KELEMAHAN

(WEAKNESSES)

PELUANG

(OPPORTUNITY)

ANCAMAN /HAMBATAN

(THREATH)

TUJUAN,

VISI &MISI,

PILIHAN STRATEGI

Analisis SWOT merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengindentifikasi faktor-

faktor Lingkungan Luar Perusahaan berupa Peluang (Opportunity = O) dan Ancaman

(Threath = T). Sedangakan Kapabilitas Internal berbicara tentang Kekuatan (Strength = S)

dan Kelemahan (Weakness = W) Perusahaan. Untuk lebih jelasnya dalam menginvetarisir

kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman tersebut dapat dilihat pada gambar 2.3 sebagai

berikut

ANALISIS SWOT

Gambar 2.3 Analisis SWOT

Menangkap Peluang

Peluang (Opportunity) adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan merupakan salah satu sumber

peluang. Identifikasi segmen pasar yang selama ini terabaikan, perubahan pada situasi

persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, perkembangan ekonomi dan membaiknya

kondisi moneter, perubahan sosial budaya, situasi politik dan keamanan yang kondusif, serta

meningkatnya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi

perusahaan.

Menghindari Ancaman

Ancaman (Treaths) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Acaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang atau yang dapat

membahayakan perusahaan di masa datang. Seperti masuknya pesaing baru, lambatnya

pertumbuhan pasar, meningkatkan kekuatan tawar pembeli atau pemasok utama, perubahan

teknologi, munculnya produk pengganti, kondisi keamanan yang belum stabil, munculnya

regulasi baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

30

Peluang bagi suatu perusahaan bisa menjadi ancaman bagi perusahaan yang lain.

Selanjutnya faktor yang sama dapat dipandang sebagai ancaman sekaligus peluang. Perbedaan

ini berdasarkan perbedaan sudut pandang, perbedaan sumber daya yang dimiliki dan tingkat

kekuasaan. Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi

perusahaan membantu para menajer untuk mengindentifikasi pilihan-pilihan strategi yang

realistik dan cocok untuk menangkap ceruk (niche) pasar yang paling efektif bagi perusahaan.

Fokus mendasar kedua dalam analisa SWOT adalah indentifikasi kekuatan dan kelemahan

internal perusahaan.

Menggunakan Kekuatan

Kekuatan (Strenghts) adalah sumber daya, keterampilan, kemampuan manajemen, atau

keunggulan-keunggulan yang dimiliki perusahaan dibanding yang dimiliki pesaing dalam

hubungannya dengan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.

Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan

komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya

keuangan, citra perusahaan, budaya perusahaan, kepemimpinan pasar, sistem distribusi,

hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor-faktor lain. Kekuatan yang dimiliki masing-

masing perusahaan berbeda satu sama lain. Kekuatan ini harus selalu dijaga dan dipertahankan

oleh perusahaan. Keberhasilan strategi perusahaan dalam menggunakan kekuatannya

merupakan kesuksesan manajemen.

Memperkecil Kelemahan

Kelemahan (Weaknesses) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, kemampuan manajemen dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan secara serius

dapat menghambat kinerja efektif perusahaan. Misalnya kekurangan dalam aset perusahaan,

sumber daya keuangan, kapabilitas manejemen, keterampilan pemasaran, dan brand image

dapat merupakan sumber kelemahan perusahaan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan bisa

jadi kekuatan yang dimiliki perusahaan lain.

Pemanfaatan analisis SWOT untuk membantu analisis strategik di ilustrasikan dalam

gambar 2.4, peluang dan ancaman kunci secara sistematik di bandingkan dengan kekuatan dan

kelemahan intern dengan ancaman yang terstruktur, sasarannya adalah mengidentifikasikan

satu dari empat pola yang mencocokan suatu intern dan ekstern perusahaan.

a. Pada Gambar 2.4 sel 1, adalah situasi yang paling disukai, perusahaan menghadapi

beberapa peluang lingkungan dan banyak kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya

peluang-peluang tersebut. Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pada

pertumbuhan (growth-oriented strategy) untuk memanfaatkan situasi yang

menguntungkan.

b. Sel 4 merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan. Perusahaan menghadapi

ancaman lingkungan yang besar, sementara posisinya relatif lemah. Situasi ini jelas

menuntut strategi yang mengurangi atau membenahi keterlibatan dalam produk atau pasar

yang ditelaah dengan analisis SWOT.

31

c. Pada sel 2, perusahaan dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapai lingkungan yang

tidak menguntungkan, dalam situasi ini strategi akan memanfaatkan kekuatan yang ada

untuk memanfaatkan peluang-peluang jangka panjang di pasar produksi lain.

d. Di sel 3, menghadapi peluang pasar yang impersif tetapi dikendalai oleh kelemahan-

kelemahan intern. Fokus strategi bagi perusahaan seperti ini adalah meniadakan

kelemahan intern agar dapat lebih efektif dalam memanfatakan peluang besar.

Secara keseluruhan, analisis SWOT menunjukan peran penting dari identifikasi

kekuatan dan kelemahan intern dalam pencarian strategi yang lebih efektif oleh para manajer.

Pencocokan yang ceramat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan

kekuatan dan kelemahannya merupakan saripati dari formulasi strategi yang tepat.

Dengan demikian jelas bahwa manfaat Manajemen Berdasar Tujuan itu ada, yaitu (1)

pengelolaan yang lebih baik karena keharusan merencana; (2) peranan dan struktur organisasi

jelas; (3) individu mengikatkan diri pada tugas-tugasnya (commited); dan (4) pengawasan

efektif berkembang.

Bagaimanapun Manajemen, Berdasar Tujuan ada kelemahannya namun hal ini dapat

dihindari. Adapun kelemahan yang dimaksud adalah (1) sukarnya menanamkan konsep siva-

kendali dan siva-arah; dengan pendidikan dan latihan serta motivasi terus menerus hal ini dapat

diminimumkan; (2) perlu adanya pedoman agar tujuan jelas, riil dan konsisten; dengan

komunikasi hal ini dapat ditanggulangi; (3) sulitnya menentukan tujuan; dengan memberikan

kesempatan pada para anggota untuk ikut berpartisipasi akan meringankan beban; dan (4)

kemungkinan timbulnya kekakuan; hal ini dapat dihindari dengan melibatkan pihak-pihak

sehingga mereka bersedia menerima perubahan.

2.4 Merumuskan Pilihan Strategi, Kebijakan Stategis dan Program

Selanjutnya untuk menyusun formulasi strategis adalah dengan menggunakan analisa

TOWS MATRIK, dimana dilakukan dengan cara menggabungkan antara dua keadaan, dengan

menggunakan analisa TOWS MATRIK dimana perusahaan lebih fokus dan lebih aktif

menangkap peluang dengan mengurangi ancaman dari pada melihat sisi kelemahan dan

kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Jadi analisa TOWS lebih bersifat keluar

(outlooking) dibanding dengan analisa SWOT berfokus ke dalam (inlooking). Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada gambar 5.4.

Analisa SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara sebagai alat manajemen untuk

merumuskan strategi. Cara yang paling lazim adalah dengan memanfaatkannya sebagai

kerangka acauan logis yang mempedomani pembahasan sistematis tentang situasi perusahaan

dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan. Sesuatu yang

dipandang oleh pimpinan perusahaan tertentu sebagai peluang, sementara pemimpin

perusahaan yang lain melihat sebagai ancaman. Perbedaan yang terjadi mungkin

32

WO Strategy

Kelemahan [W] Kekuatan [S]

Peluang

[O]

Internal Eksternal

STRATEGIC FORMULATION

MODEL TOWS MATRIK

Meminimalkan kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

Menggunakan semua kekuatan untuk merebut

peluang

WT strategy

Ancaman

[T] Meminimalkan kelemahan untuk menghindari

ancaman

Menggunakan semua kekuatan untuk mengatasi

ancaman

ST Strategy

SO Strategy

mencerminkan kekuasaan dalam perusahaan atau perbedaan sudut pandang. Yang penting

adalah analisis SWOT yang sistimatik dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan

dan dapat dijadikan sebagai analisis strategi perusahaan. Pimpinan perusahaan dalam bidang

perencanaan yang kerap kali dan mahir menggunakan kerangka ini dalam merumuskan

strategi, sementara pimpinan lain lebih trampil dalam melakukan eksekusi, lebih cekatan dalam

mengimplementasikan kebijakan dan strategi.

Gambar 2.4. STRATEGIC FORMULATION MODEL TOWS MATRIK

Penggunaan analisa SWOT untuk menentukan Strategi Umum (Grand Strategy) atau

Strategi Generik. Sasarannya adalah mengindentifikasi satu dari empat pola yang

mencocokkan situasi internal perusahaan dengan eksternal perusahaan. Kuadran I adalah

situasi yang paling disukai perusahaan untuk menangkap banyak peluang dengan

menggunakan banyak kekuatan yang dimiliki. Strategi ini berorientasi pada pertumbuhan

(growth strategy) untuk memanfaatkan situasi yang menguntungkan, disebut strategi

menyerang (aggresive strategy). Kuadran III merupakan situasi yang paling tidak disukai

perusahaan. Perusahaan menghadapi situasi ancaman lingkungan yang besar, sementara

posisinya lemah, disebut strategi bertahan (defensive strategy). Pada Kuadran IV perusahaan

dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan.

Dalam situasi ini strategi akan menggunakan kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-

peluang jangka panjang di produk dan pasar yang lain, disebut strategi diversifikasi

(diversification strategy). Perusahaan di Kwadran II menghadapi peluang pasar yang impresif,

tetapi memiliki kendala oleh kelemahan-kelamahan internal. Fokus strategi bagi perusahaan

seperti ini adalah menghilngkan kelemahan internal agar dapat lebih efektif dalam

33

memanfaatkan peluang pasar, disebut strategi penyesuaian atau strategi stabilisasi (stabilition

strategy).

Dengan menganalisis lingkungan organisasi, kekuatan dan kelemahan organisasi,

mengkaji kesempatan dan hambatan yang dihadapi, dan penentuan masalah, maka organsiasi

dapat menentukan sekaligus tujuan yang ingin dicapai. Penentuan tujuan ini disusun dengan

penentuan strategi, kebijaksanaan dan taktik (program organisasi).

Strategi merupakan garis besar haluan organisasi. Menurut Koontz & Weihrich, strategi

adalah (1) program umum tindakan dan pengarahan sumber daya untuk mencapai tujuan

organisasi; (2) program tujuan organisasi dan perubahan yang diperlukan, sumber daya yang

dimanfaatkan untuk mencapai tujuan ini, serta kebijaksanaan bertalian dengan memperoleh

dan memanfaatkan sumber daya; dan (3) penentuan tujuan jangka panjang mendasar serta

pemilihan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Menurut

Glueeck & Jauch strategi adalah rencana menyatu komprehensif dan terpadu yang mengkaitkan

keuntungan-keuntungan strategic organisasi dengan lingkungan organiasi dan yang didesain

untuk menjamin agar tujuan organiasi tercapai melalui tindakan organiasi yang tepat. Proses

menciptakan strategi dikenal sebagai perencanaan strategic dan identik dengan analisis

ESWOT: analisis lingkungan (environment.E) diagnosisi organsiasi (kekuatan dan kelemahan,

strengthe & Weaknesses, SW), dan pengkajian kesempatan dan ancaman (opportunities and

threats, OT).

Ada berbagai alternative strategi dan manajemen perlu mengadakan pilihan

terhadapnya. Menurut Porter ada 3 strategi generic, yaitu (1) diferensiasi, keunikan

membedakan dari yang lain (kualitas, pelayanan atau desain); (2) memimpin dalam aspek biaya

(memanfaatkan kurva pengalaman); dan focus, mengkonsentrasikan diri pada aspek di mana

organisasi paling kuat). Butir (1) dan (2) dapat diterapkan pada industry; butir (3) pada pangsa

tertentu saja. Satu pedoman yang berguna untuk meyeleksi strategi umum yang tepat adalah

matriks yang disajikan dalam Gambar 2.3. Pemikiran dasar yang melandasi matriks ini adalah

bahwa ada dua variabel yang penting dalam proses seleksi :

1) Tujuan utama strategi umum

2) Pilihan pengutamaan intern atau ekstern untuk pertumbuhan atau profitabilitas, atau

keduanya.

Di masa yang lalu, para perencana dianjurkan untuk mengikuti aturan-aturan atau resep

tertentu dalam memilih strategi. Sekarang kebanyakan pakar sepakat bahwa pemilihan strategi

lebih baik dipedomani oleh kondisi periode perencanaan dan oleh kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Tetapi perlu disadari bahwa ancangan pemilihan strategi yang lamapun berupaya

menyesuaikan keinginan akan pertumbuhan intern dan ekstern dengan keinginan untuk

mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan.

Pertimbangan yang sama mendasari pengembangan matriks pemilihan strategi umum.

Perusahaan di kuadran I, dengan “semua telur dalam satu keranjang,” seringkali memandang

diri sendiri terlalu mengikatkan diri pada satu bidang usaha dengan peluang pertumbuhan

34

terbatas atau resiko yang tinggi. Salah satu pemecahan yang cocok adalah integrasi vertikal,

yang memungkinkan perusahaan mengurangi resiko dengan mengurangi ketidak pastian

mengenai masukan atau akses ke pelanggan. Selain itu adalah diversifikasi konglomerat, yang

memberikan alternatif investasi yang menguntungkan dengan mengalihkan perhatian

manajemen dari bisnis semula.

Perencanaan yang lebih konservatif untuk mengatasi kelemahan dijumpai dalam

kuadran II. Perusahaan seringkali memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu

aktivitas bisnis internal ke yang lainnya, menjamin sukses dan memungkinkan pengembangan

lebih jauh keunggulan bersaing yang telah terbukti. Yang paling tidak aman dalam strategi

kuadran II adalah penghematan (retrenchemnt), memotong kegiatan-kegiatan suatu bisnis yang

sedang berjalan. Jika kelemahan bisnis ini bersumber pada inefisiensi, penghematan dalam

kenyataannya dapat berfungsi sebagai strategi pembenahan diri (turnaround), artinya bisnis ini

memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya dan meniadakan penyia-nyiaan.

Satu adagium bisnis yang lazim mengatakan bahwa perusahaan haruslah dibangun

berdasarkan kekuatannya. Dasar pemikiran adagium ini adalah bahwa pertumbuhan dan

kelangsungan hidup bergantung pada kemampuan untuk meraih bagian pasar yang cukup besar

untuk memungkinkan skala ekonomis. Jika perusahaan percaya bahwa ancangan ini akan

menguntungkan dan memilih penekanan internal untuk memaksimalkan kekuatan, empat

strategi umum patut dipertimbangkan. Seperti tampak dalam kuadran III, ancangan yang paling

lazim adalah pertumbuhan terkonsentrasi ; artinya, penetrasi pasar. Perusahaan yang memilih

strategi ini mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang.

Perusahaan ini berusaha memantapkan posisinya dengan menginvestasikan sumber dayanya

untuk melipat-gandakan kekuatannya.

Dua ancangan alternatif adalah pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Dengan strategi ini perusahaan berupaya meluaskan operasinya. Pengembangan pasar dipilih

jika para manajer strategik perusahaan merasa bahwa produk-produknya yang sudah ada akan

diterima baik oleh kelompok-kelompok pelanggan baru. Pengambangan poduk dipilih jika

mereka merasa bahwa pelanggan perusahaan yang sudah ada akan berminat terhadap produk-

produk yang masih berkaitan dengan lini yang sudah ada. Pengembangan produk juga dapat

didasarkan pada keunggulan teknologi atau keunggulan bersaing lainnya. Alternatif terakhir

untuk kuadran III adalah inovasi. Bila kekuatan perusahaan terletak pada desain produk yang

kreatif atau teknologi produksi yang unik, penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat

keusangan produk. Ini merupakan prinsip yang mendasari strategi umum inovasi.

Memaksimalkan kekuatan perusahaan secara agresif memperluas basis operasinya

biasanya membutuhkan penekanan eksternal. Opsi yang dipilih dalam hal ini disajikan dalam

kuadran IV. Integrasi horisontal menarik karena strategi ini memungkinkan peningkatan

kapabilitas keluaran secara cepat. Dan dalam integrasi horisontal, keahlian manajer dari bisnis

semula seringkali sangat penting dalam mengkoversi fasilitas yang baru diakuisisi menjadi

penyumbang yang menguntungkan bagi perusahaan induk.

35

Diversifikasi konsentrik merupakan pilihan kedua yang baik karena alasan yang sama.

Karena bisnis semula dan bisnis yang diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari

perusahaan yang berdiversifikasi sangat mungkin memudahkan ekspansi yang mulus,

sinergistik dan menguntungkan.

Alternatif terakhir untuk meningkatkan kapabilitas sumber daya melalui penekanan

eksternal adalah usaha patungan. Alternatif ini memungkinkan perusahaan mengembangkan

kekuatannya ke arena bersaing yang ragu-ragu dimasukinya sendirian. Kapabilitas produksi,

teknologi, keuangan, atau pemasaran dari mitra usaha dapat mengurangi investasi keuangan

perusahaan dan meningkatkan kemungkinan sukses.

Gambar 2.5

MATRIK PEMILIHAN STRATEGI UMUM

Sumber : Pearce II (2000 : 338)

Pedoman lain yang dapat digunakan untuk memilih strategi umum yang tepat disajikan

dalam Gambar 2.6. Dimana pada gambar tersebut didasarkan pada pemikiran bahwa situasi

suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar

tersebut. Bila faktor-faktor ini dipertimbangkan secara bersama-sama, suatu bisnis (usaha)

secara umum dapat dikategorikan dalam salah satu dari empat kuadran :

Atasi Kelemahan

Pembenahan diri atau

penghematan

Divestasi

Likuidasi

Internal

(mengubah

arah sumber

daya alam

perusahaan)

Eksternal

(akuisisi atau

merjer untuk

mendapatkan

kapabilitas

sumber daya) Pertumbuhan terkonsentrasi

Pengembangan pasar

Pengembangan produk

Inovasi

II I

III IV

Maksimalkan

kekuatan

Integrasi vertikal

Diversifikasi konglomerat

Integrasi horisontal

Diversifikasi konsentrik

Usaha patungan

36

Kuadran I, posisi bersaing yang kuat di pasar yang tumbuh cepat.

Kuadran II, posisi lemah di pasar yang tumbuh cepat.

Kuadran III, posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya lambat

Kuadran IV, posisi kuat di pasar yang pertumbuhannya lambat.

Gambar 2.6

MODEL KELOMPOK STRATEGI UMUM

Sumber : Sumber : Pearce II (2000 : 339)

Perusahaan-perusahaan di kuadran I berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Salah

satu strategi umum bagi perusahaan-perusahaan demikian adalah konsentrasi terus di bidang usaha

yang sekarang. Karena konsumen tampaknya puas dengan strategi perusahaan yang sekarang,

bilamana mengubahnya akan membahayakan keunggulan bersaing perusahaan yang sudah mantap.

Tetapi jika perusahaan memiliki sumber daya yang lebih besar dari pada yang dibutuhkan strategi

pertumbuhan terkonsentrasi, ia dapat mempertimbangkan integrasi vertikal. Integrasi balik ataupun

Pertumbuhan pasar cepat

1. Pertumbuhan terkonsentrasi* 2. Integrasi vertikal 3. Diversifikasi konsentrik

Posisi bersaing kuat Posisi bersaing lemah

1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi konglomerat 3. Usaha patungan

I II

IV III

Pertumbuhan pasar

lambat

1. Reformulasi pertumbuhan terkonsentrasi*

2. Integrasi horisontal 3. Likuidasi

1. Pembenahan diri atau penghematan

2. Diversifikasi konsetrik 3. Diversifikasi konglomerat 4. Divestasi 5. Likuidasi

37

maju membantu perusahaan melindungi marjin laba dan bagian pasarnya dengan memastikan akses

yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku. Akhirnya, untuk mengurangi resiko yang

ditimbulkan oleh lini produk atau jasa yang sempit, perusahaan kuadran I mungkin bijaksana untuk

mempertimbangkan diversifikasi konsentrik ; dengan strategi ini, perusahaan terus melakukan

investasi besar-besaran di bidang utama tempatnya telah membuktikan kemampuan.

Perusahaan-perusahaan di kuadran II harus secara sungguh-sungguh mengevaluasi ancangan

mereka yang sekarang di pasar. Jika suatu perusahaan telah bersaing cukup lama untuk dapat menilai

secara akurat manfaat strategi umumnya yang sekarang, ia harus menentukan (1) mengapa strategi

tersebut tidak efektif dan (2) apakah perusahaan mampu bersaing secara efektif. Bergantung pada

jawaban atas kedua pertanyaan ini, perusahaan harus memilih salah satu dari empat pilihan strategi

umum : formulasi atau reformulasi strategi pertumbuhan terkonsentrasi, integrasi horisontal,

divestasi, atau likuidasi.

Di pasar yang tumbuh cepat, bahkan bisnis yang kecil atau relatif lemah seringkali mampu

menemukan ceruk (niche) yang menguntungkan. Jadi, formulasi atau reformulasi strategi

pertumbuhan terkonsentrasi biasanya merupakan pilihan pertama yang perlu dipertimbangkan.

Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki elemen bersaing yang penting atau skala ekonomi yang

memadai untuk mencapai efisiensi biaya yang bersaing, maka strategi umum yang mengarahkan

upaya perusahaan ke integrasi horisontal seringkali merupakan alternatif yang tepat. Pasangan pilihan

terakhir adalah memutuskan untuk berhenti bersaing di pasar atau produk tertentu. Perusahaan

multiproduk mungkin menyimpulkan bahwa ia paling mungkin dapat mencapai misinya, jika bisnis ini

dihapus melalui divestasi. Strategi umum ini tidak saja meniadakan pengurasan sumber daya

melainkan juga memberikan dana untuk mendorong kegiatan bisnis lainnya. Sebagai pilihan terakhir,

suatu perusahaan mungkin memutuskan untuk melikuidasi bisnis. Ini berarti bahwa bisnis tersebut

tidak dapat dijual sebagai suatu perusahaan dan nilainya paling tinggi hanyalah sebesar nilainya aset

fisik. Keputusan untuk melikuidasi merupakan pengakuan atas kegagalan manajemen strategik

perusahaan dan, karenanya, seringkali ditunda-tunda, sampai detik-detik terakhir kehancuran

perusahaan.

Para manajer strategik cenderung enggan melakukan divestasi karena ini mungkin sekali

merusak penguasaan mereka atas perusahaan dan barangkali mengancam kedudukan mereka. Jadi,

pada saat perlunya divestasi disadari, bisnis seringkali sudah merosot sampai pada titik yang tak

seorang calon pembeli berminat membelinya. Konsekuensi penundaan seperti ini secara keuangan

sangat merugikan pemilik perusahaan karena nilai sebuah usaha (going concern) berlipat-ganda lebih

besar ketimbang nilainya sebagai aset fisik.

Para manajer strategik yang memiliki bisnis di kuadran III dan memperkirakan bahwa

pertumbuhan pasar akan terus melambat dan posisi bersaing tetap lemah biasanya akan berusaha

mengurangi komitmen sumber daya mereka pada bisnis tersebut. Penarikan diri secara minimal

dilakukan melalui penghematan (retrenchment) ; strategi ini memberikan manfaat samping berupa

tersedianya sumber daya untuk investasi lain dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan efisiensi

operasi mereka. Ancangan lain adalah mengalihkan sumber daya untuk ekspansi melalui investasi di

bisnis lain. Ancangan ini biasanya berupa diversifikasi konsentrik atau konglomerat karena perusahaan

biasanya ingin memasuki arena persaingan yang lebih menjanjikan ketimbang yang dimungkinkan

oleh bentuk strategi integrasi atau pengembangan. Opsi terakhir untuk bisnis di kuadran III adalah

divestasi, jika ada pembeli yang optimistik, dan likuidasi.

38

Bisnis kuadran IV (posisi bersaing kuat di pasar yang pertumbuhannya lambat) memiliki basis

kekuatan yang dapat digunakan untuk melakukan diversifikasi kebidang yang pertumbuhannya lebih

menjanjikan. Bisnis ini memiliki dana kas yang tinggi dan kebutuhan akan pertumbuhan internal yang

terbatas. Jadi, mereka berada dalam posisi menguntungkan untuk melakukan diversifikasi konsentrik

ke usaha-usaha yang menuntut keahlian mereka yang telah terbukti. Opsi terakhir adalah usaha

patungan, yang khususnya menarik bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Melalui usaha

patungan, suatu usaha domestik dapat memperoleh keunggulan bersaing di bidang baru yang

menjanjikan tanpa resiko yang terlalu besar.

Sterategi apapun yang dipilih haruslah (1) konsisten: dengan tujuan, anggapan

lingkungan, dan kondisi inern; (2) tepat: sesuai dengan kemampuan sumber daya, pilihan

risiko, dan cakrawala waktu; dan (3) dapat diterapkan/dilaksanakan: layak dan merupakan

stimulus bagi para anggota.

Strategi dapat dibagi ke dalam sterategi badan usaha, unit-unit badan usaha dan

fungsional. Strategi yang menentukan pilihan industri dan focus yang ditangani; yang

membedakan (mudah mendapatkan bahan, personalia yang lebih baik, teknologi baru); gerakan

yang mendorong apa; dan hasil sasaran. Strategi fungsional terdiri atas peranan masing-masing

bagian, jenis keunggulan bagian, inisiatif yang dapat diambil oleh bagian dan juga hasil sasaran

bagian.

Kebijaakan strategis adalah pedoman umum untuk bertindak; kebijakan strategis

mengidentifikasi arahan. Kebijakan strtaegis adalah pedoman untuk mengambil keputusan.

Kebijaksanaan mengambil bentuk (a) di ekspresikan, memberikan informasi pada mereka yang

mengambil keputusan sehingga mereka dapat memilih dari berbagai alternative; dan (b)

implicit, tidak dinyatakan/ditulis; berupa contoh dari pimpinan dalam menyelesaikan soal atau

karena tak layak diketahui.

Kebijakan strategis merupakan bagian dari implementasi manajemen strategic, dapat

dipergunakan dasar pengawasan, mengurangi waktu pimpinan mengambil keputusan, situasi

yang sama diselesaikan secara konsisten dan koodinasi antara unit dapat dilaksanakan.

Contoh kebijakan strategis badan usaha dihubungkan dengan strategi dipilih dapat

dilihat pada Gambar 2.8.

Taktik adalah rencana tindakan dengan strategi kebijaksanaan dilaksanakan. Taktik

biasanya dilaksanakan manajemen bawah untuk menghadapi situasi dan kondisi setempat.

Walaupun taktik memberikan semacam kebebasan pada mereka yang melakukan namun sering

ada prosedur dan aturan yang perlu diikuti.

Prosedur adalah metode melaksanakan kegiatan; prosedur adalah rencana yang

diciptakan metode yang diperlukan untuk melakukan kegiatan di waktu yang akan datang.

Prosedur merupakan pedoman bertindak dan merinci cara bagaimana kegiatan tertentu harus

dilakukan. Prosedur berupa serangkaian urutan secara kronologis tindakan yang diperlukan.

Aturan berupa resep langkah yang harus diikuti. Aturan menyatakan tindakan tertentu yang

diperlukan tetapi tanpa merinci urutan waktu. Dalam hal ini tak ada kebebasan bagi mereka

yang menjalankan aturan.

39

Selain prosedur dan aturan ada program yang merupakan cakupan dari tujuan yang

kompleks, kebijaksanaan, prosedur, aturan, pembebanan tugas, langkah yang perlu diambil,

sumber daya yang dimanfaatkan serta unsur yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan

didukung oleh anggaran.

Anggaran adalah pernyataan akan hasil yang diharapkan dicerminkan dalam angka-

angka. Anggaran dapat dimanfaatkan sebagai alat pengawasan. anggaran itu dapat bersifat

flexible/luwesbergantung pada hasil organisasi; ada pula anggaran program dimana ada tujuan,

program terinci dan estimasi biaya. Ada lagi anggaran basis nol (zero-base budget) dimana

program dimulai dari nol. Akhirnya, ada jadwal (skedul) yaitu kegiatan yang dikaitkan dengan

waktu dan sasaran.

Proses penentuan tujuan yang dibicarakan pada kegiatan sebelumnya serta penentuan

strategi, kebijaksanaan dan taktik/program merupakan suatu proses pengambilan keputusan

yang sifatnya ilmiah atau rasional, menentukan masalah, mengumpulkan data, mencdari

alternative pemecahan masalah memilih alternative terbaik untuk memecahkan masalah,

implementasi alterantif yang dipilih. Semua ini dimasukkan dalam rencana. Dalam memilih

alternative terbaik mungkin terkandung pengertian yang oleh Herbert Simon disebut sebagai

langkah satisfying bukan mazimizing seperti yang dikemukakan oleh mazhab klasik. Hal ini

karena keterbatasan rasio kita.

Belum lagi kita menghadapi masa depan yang penuh risiko dan ketidak pastian,

sehingga di dalam memilih strategi alternative kita diharapkan pada berbagai kriteria.

Kriteria kepuasan pada situasi penuh risiko adalah (1) cakrawala rencana dibatasi, (2)

analisis kepekaan, (3) penilaian sekarang, (4) nilai harapan, (5) setara kepastian, (6) guna yang

diharapkan, (7) rasionalitas, dan (8) kriteria kemungkinan maksimum. Sedang kriteria

keputusan pada sitausi ketidak pastian adalah (1) pedoman Bayes (2) pedoman maksimum-

minimum, (3) pedoman maksimum-maksimum, (4) pedoman Hurwice, dan (5) pedoman

penyesalan minimaks.

Sampailah kita pada pembicaraan tentang jenis-jenis rencana dan manfaat rencana,

jenis rencana adalah sebagai berikut:

(1) Menurut waktu:

1.1 Rencana jangka panjang meliputi waktu lebih dari 5 tahun

1.2 Rencana jangka menengah meliputi waktu 1-5 tahun

1.3 Rencana jangka pendek meliputi waktu 1 tahun atau kurang

(2) Menurut lingkup:

2.5 Rencana strategic: lingkup luas, komprehensif, jangka panjang, arahan.

2.6 Rencana operasional: lingkup terbatas, bertalian dengan sumber daya dan kegiatan

implementasi rencana strategic.

(3) Menurut penggunaan:

1.2 Beberapa kali: menjadi pedoman kegiatan pada berbagai situasi.

1.3 Satu kali untuk menggulangi masalah unik.

40

Alternatif

Strategi

Pemasaran Produksi Kebijaksanaan

Personalia

Keuangan Keterangan/waktu

1. Penghematan/

pengurangan

Identifikasi produk yang

akan dikurangi, yaitu

dengan produk dengan

penjualan/ “margin”

rendah

Identifikasi pabrik yang

akan ditutup berdasar

pemanfaatan kapasitas

Kurangi personalia ber-

dasarkan keterampilan

yang diperlukan pada

waktu yang akan datang

Dividen tak dibayarkan

atau dikurangi dan keloa

kas dengan baik

Jual pabrik dan kurangi

personalia dalam waktu 1

tahun, kurangi deviden

sekarang

2. Stabilitas Barang produk dengan

“margin” tinggi

Tunda pembangunan

pabrik dan sarana yang

meliputi investasi di atas

Rp 360 juta

Lakukan investasi pada

program pelatihan untuk

meningkatkan

keterampilan manajemen

Jalin hubungan baik

dengan dunia perbankan,

membayarkan dividen

secara tetap, dan

memperkuat neraca

Teruskan selama 3 tahun

kecuali kecenderungan

menunjukkan perbaikan

3. Ekspansi/

pertumbuhan

Perluas dan perbaiki

garis produk, volume

lebih penting dari pada

“margin”

Perluas kapasitas pabrik

untuk mendukung

produk baru apakah

diperlukan

Tarif tambahan karyawan

dalam bidang R & D

penjualan dan produksi

serta para manajemen

Naikkan rasio hutang

dengan modal sendiri

dengan 1/3.

Pertimbangkan dampak

kebijakan deviden pada

kebutuhan akan aliran kas

Nilai posisi bagian pasar

dan kondisi financial

setelah 2 tahun

Gambar 2. 7. Berbagai alterantif strategi dan kebijaksanaan yang berkaitan

41

Sebelum kita membicarakan tentang manfaat rencana ada baiknya kita kemukakan

berturut-turut tentang peranan dan tujuan perencanaan, hubungan perencanaan dengan fungsi

lain, sifat proses perencanaan serta peranan peramalan dalam perencanaan.

Peranan dari tujuan perencanaan adalah :

(1) Menghindari pekerjaan rutin dan memperkecil kejadian mendadak.

(2) Mengkoordinasikan berbagai bagian dengan adanya tujuan organsiasi;

(3) Dipilih metode kerja yang paling baik, karena pimpinan mempunyai lebih banyak waktu

(4) Menggariskan strategi, kebijaksanaan dan program sehingga delegasi wewenang untuk

berindak diperlancar dan kepastian dijamin

(5) Merupakan dasar atau pedoman untuk pengawasan; perencanaan menghasilkan standar-

standar yang dapat dipakai sebagai alat pengukur hasil kerja

(6) Memfokuskan kegiatan hingga efisien dan efektif.

Tujuan perencanaan menunjang tercapainya tujuan-tujuan dengan analisis tujuan yang

dituangkan dalam strategi, kebijaksanaan dan program produktivitas dapat ditingkatkan.

Hubungan perencanaan dengan fungsi lain sangat erat. Tujuan, strategi, kebijaksanaan dan

program yang ada dalam rencana sebagai hasil perencanaan diwadahi dalam organisasi. Ini

diarahkan dan dikoordinasikan serta diawasi berdasar rencana.

Adapun sifat proses perencanaan itu berupa langkah-langkah yaitu:

(1) Membatasi masalah (tujuan)

(2) Menganalisis status, menentukan scenario masa datang

(3) Menentukan berbagai alternative tindakan

(4) Memilih alternative tindakan yang terbaik sebagai rencana, dan

(5) Melaksanakan rencana dan menilai hasil

Sedang pendekatan proses perencanaan itu adalah:

(1) Perencanaan dari dalam ke luar (inside-out) yang memfokuskan pikiran dan tenaga pada

apa yang telah dilakukan dan melakukannya sebaik mungkin; atau perencanaan dari luar

ke dalam (outside-in), yang berdasar analisis lingkungan luar dan penyesuaian ke dalam

sambil memanfaatkan kesempatan yang terbuka yang belum dilakukan orang lain.

(2) Perencanaan dari atas ke bawah (top-down planning) dimana pimpinan menentukan tujuan-

tujuan umum dan membiarkan manajemen tingkat bawah membuat rencana berdasarkan

batasan-batasan tersebut; atau perencanaan bawah-atas (bottom-up planning) yang mulai

dengan rencana yang dikembangkan dari tingkat bawah tanpa batasan;

(3) Perencanaan situasional (contingency planning) yang meliputi identifikasi tindakan

alternative yang dapate dipakai untuk mengubah rencana semula bila situasi berubah

menuruti waktu.

Adapun peranan peramalan usaha ialah membantu manajemen memperkirakan hasil

yang akan terjadi di waktu yang akan datang.

42

Perencanaan yang baik selalu memanfatkan peramalan, namun peramalan bukanlah

perencanaan. Perencanaan sifatnya komprehensif mencakup usaha memutuskan apa yang

harus dilakukan terhadap implikasi peramalan. Peramalan merupakan visi/panangan atau

perspektif masa depan yang menimbulkan anggapan yang dapat dipakai manajemen sebagai

dasar untuk perencanaan.

Peramalan usaha mencakup aspek ekonomi, teknologi, persaingan, dan konsumen;

dewasa ini ada peramalan tentang peraturan, tersedianya sumber daya alam dan manusia serta

kegiatan politik.

Tibalah saatnya kita membicarakan tentang manfaat perencanaan. Manfaat

perencanaan adalah:

(1) Menciptakan situasi penuh stabilitas, penyesuaian dan memenuhi situasi yang berubah.

(2) Memperjelas rantai tujuan dan sarana sehingga anggota organisasi terfokus perhatiannya

pada tujuan bersama.

(3) Peningkatan kinerja (performance)

(4) Menciptakan sarana pengawasan yang lebih baik

2.5 Keterbatasan Perencanaan

Perencanaan dan rencana jelas bermanfaat bagi organiasi. Selain merupakan suatu

pelatihan bagi manajemen, perencanaan dapat memfokuskan perhatian para anggota pada

tujuan bersama yang menghasilkan: perencanaan menciptakan arahan yang berorientasi pada

kinerja (performance). Selanjutnya perencanaan membantu manajer menetapkan prioritas dan

memfokuskan energy pada masalah yang paling penting. Perencanaan juga membantu

manajemen menenkankan pada kekuatan organisasi dan meminimumkan kelemahan.

Perencanaan membantu manajemen menghadapi lingkungan ekternal yang selalu beruah

dengan mengadakan antisipasi masalah dan kesempatan. Akhirnya, perencanaan

memperlancar pengawasan.

Bagaimanapun juga perencanaan tidak tanpa batasan. Berikut ini diuraikan berbagai

batasan perencanaan:

1) Perkiraan tidak dapat dipercaya, Rencana badan usaha atau organisasi dibuat berdasarkan

asumsi-asumsi bertalian dengan pasar, pasok bahan mentah, peraturan pemerintah,

tersedianya personalia, efisiensi, perilaku, pesaing, tingkat harga, dan lain-lain.

Rencana bermanfaat bila asumsinya benar. Apabila kondisi berubah, rencana tidak dapat

diterapkan. Bila kondisi yang akan datang tidak dapat diramalkan dengan baik, manfaat

rencana nihil. Namun untuk menghindari ketidak handalan prakiraan dapatlah dilakukan:

(a) Usaha-usaha memperbaiki prakiraan dengan:

(1) Memanfaatkan teknik-teknik prakiraan yang ada

(2) Menggunakan perangkat keras dan lemah yang canggih

(3) Menghimpun data (tambahan)

43

(4) Membentuk organsiasi khusus yang berperan khusus mengadakan prakiraan atau

kalau tidak dapat menyewa konsultan.

(b) Menghindari situasi yang penuh ketidak pastian dengan

(1) Memperpendek cakrawala waktu

(2) Melakukan hedging, artinya menanggung risiko di satu segi, dan memperoleh

manfaat lebih besar di segi lain; dan

(3) Memisahkan hal-hal yang tak dipengaruhi oleh ketidakpastian dan mencurahkan

peerhatian terhadapnya.

2) Masalah yang sama tak akan berulang kembali

Jarang sekali terjadi sesuatu yang sama berulang kembali. Kejadian itu dinamis sifatnya,

sehingga setiap masalah memerlukan penanganan khusus. Rencana menjadi hanya satu kali

pakai dan rencana yang dpat dipakai berulang kali tak dapat dimanfaatkan kembali. Untuk

meminimumkan kesulitan yang bertalian dengan kejadian yang selalu berubah perlu (a)

dilakukan isolasi aspek yang berulang kembali dan menstandardisasi penanganannya, dan

(b) mengawasi dan mengatur situasi operasional sehingga kejadian yang berulang kembali

menjadi menonjol.

3) Kecenderungan kearah kekakuan

Rencana cenderung membuat administrasi kaku; makin terinci rencana, makin kaku

administerasi. Hal ini disebabkan adanya keenganan psikologis untuk mengubah keputusan

yang sudah diambil, takut akan kehilanganmuka. Pimpinan asusah terlanjur harus

mencurahkan perhatian pada apa yang sudah digariskan sebelumnya dan tidak boleh

berbuat lain serta takut dituduh tidak konsisten. Apalagi dengan adanya rencana dipakai

terus. Ini menimbulkan kekakuan yang luar biasa. Hal ini baru dapat diubah kalau pejabat

diganti atau bila ada rencana baru (tiga tahun, lima tahun, delapan tahun).

Untuk menghindari kekakuan ini, dapatkah dilakukan: (1) usaha tinjauan ulang rencana

yang ada dan kalau perlu disepakati bersama untuk mengubahnya, (2) pengecualian-

pengecualian terhadap rencana yang dipakai terus, dan (3) penciptaan sikap yang adaptif

dan berorientasi pada tujuan.

4) Perencanaan itu mahal

Perencanaan itu memang mahal karena perlu pengumpulan data, analisis data, pertukaran

pendapat dan pencurahan perhatian pimpinan. Rencana dibuat rinci, apalagi bila rencana

tersebut akan dipakai secara terus-menerus.

Dengan demikian manfaat rencana tersebut lebih besar daripada biaya pembuatannya.

Manfaat dan biaya di sini mungkion dapat diukur, mungkin tidak. Ada hal-hal yang sulit

ditentukan secara kuantitatif manfaat dan biayanya. Putusan tentang manfaat dan biaya

suatu rencana cukup intutif. Perlukah rencana diteruskan atau cukup pada tingkat tertentu

saja hendaknya dapat ditetapkan oleh pimpinan agar tidak membuang waktu, tenaga,

pikiran dan dana.

44

5) Perencanaan memerlukan waktu

Ada semacam alih tukar (trade off) anara ketepatan dan kecepatan. Apabila diinginkan

rencana yang tepat jelas hal ini memerlukan waktu yang relative lama. Data yang

dikumpulkan harus cukup banyak, analisis data yang banyak tersebut memakan waktu,

alternative yang muncul juga banyak dan memilih alterantif yang paling baik dari alterantif

yang banyak juga sulit. Sebaliknya kalau ingin cepat, rencana yang terbentuk mungkin

tidak tepat karena banyak faktor yang tidak dimasukkan sehingga akibatnya banyak terjadi

penyimpangan-penyimpangan dalam pelaksanaan yang tentu saja akan menimbulkan

kesukaran-kesukaran.

Untuk menghindari adanya hal yang mendadak timbulnya maka pimpinan harus dapat

menyiapkan rencana penanggulangannya. Selanjutnya perlu selalu disiapkan

kebijaksanaan, metode dasar serta prosedur-prosedur penyelesaian masalah apapun yang

timbul dengan anggarannya sekaligus.

2.6 Tugas dan latihan soal


Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di bawah.

Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di depan kelas

Soal :

1) Apa yang Anda ketahui tentang perencanaan, dan faktor-faktor apa saja yang

mempengaruhi perencanaan ?

2) Apa yang Anda ketahui tentang perencanaan strategis ?

3) Apa yang dimaksud dengan tujuan organisasi, dan mengapa dalam

perencanaan, merumuskan tujuan adalah merupakan hal yang penting

dilakukan ?

4) Ada berapa macam tujuan yang di bahas dalam kegiatan belajar ini ?

5) Apa hubungan antara heirarki tujuan dan hierarki organisasi ?

6) Apakah yang dimaksud dengan strategi, dan mengapa perusahaan perlu

merumuskan strategi ?

7) Apa yang dimaksud kebijaksanaan, dan mengapa kebijaksanaan sangat

diperlukan dalam organisasi ?

8) Apa perbedaan antara strategi dan taktik, mengapa taktik diperlukan

dalamorganisasi ?

9) Apa saja kemungkinan keterbatasan-keterbatasan dari suatu perencanaan dan

bagaimana cara menanggulanginya?

10) Dalam perencanaan dibutuhkan prakiraan, bagaimana cara menetralisir

prakiraan yang tidak handal (tidak bisa dipercaya) ?

Selamat berdiskusi !!!!

45

BAB III

PENGORGANISASIAN I



1) Mampu menjelaskan konsep klasik tentang organisasi.

2) Mampu menjelaskan konsep neoklasik tentang organisasi

3) Mampu menjelaskan konsep modern tentang organisasi

3.2 Pendahuluan

Pengorganisasian adalah proses membagi kerja ke dalam komponen-komponen yang

dapat dikelola dan mengkoordinasikan hasil-hasil agar tercapai tujuan-tujuan. Organsiasi

adalah kumpulan orang dalam pembagian kerja yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan

bersama.

Pengorganisasian ini bermanfaat, karena jelas siapa menjalankan apa, siapa

bertanggung jawab atas siapa, arus komunikasi dan memfokuskan sumberdaya pada tujuan.

Di dalam pengorgansiasian, manajemen (1) membagi kerja ke dalam tugas-tugas yang

lebih kecil, (2) membebankan tugas ini pada orang yang mampu, (3) mengalokasikan

sumberdaya pendukung yang diperlukan, dan (4) mengkoordinasikan kerja yang terdiri atas

tugas bahurangkap (jamak) untuk mencapai tujuan.

Pada tahap ini, fungsi manajemen yang berupa pengorganisasian ini dibahas sesuai

dengan perkembangan konsep, yang sampai sat ini ada tiga, yaitu konsep klasik, konsep

neoklasik dan konsep modern.

Konsep-konsep tentang organsiasi sebenarnya telah berkembang mulai tahun 1800-an,

dan konsep-konsep ini sekarang dikenal sebagai teori klasik atau teori tradisional.

Teori klasik berkembang dalam tiga aliran: birokrasi, teori administrasi dan manajemen

ilmiah.

Teori neoklasik dikembangkan atas dasar teori klasik. Teori neoklasik mengubah,

menambah, dan dalam banyak hal memperluas teori klasik. Anggapan dasar teori neoklasik

adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun

kelompok.

Teori modern atau analisis sistem terhadap organsiasi melihat unsur organisasi sebagai

suatu kesatuan. Teori modern mengemukakan bahwa organisasi bukanlah sistem tertutup tetapi

merupakan sistem terbuka yang menyesuaikan diri dengan perubahan di dalam lingkungan.

46

Secara umum tujuan penulisan modul ini adalah untuk mengenalkan kepada siswa,

bahwa fungsi manajemen yang berupa pengorganisasian itu pemikirannya berkembang mulai

dari konsep klasik ke konsep neoklasik dan akhirnya ke konsep modern. Semua konsep ini

perlu diketahui dan dihayati karena merupakan tonggak bagi pembicaraan aspek organsiasi

lebih lanjut.

3.3 Teori Organisasi Klasik

Teori organsasi klasik mendefinisikan organisasi sebagai struktur hubungan

wewenang, tujuan, peranan, kegiatan, komunikasi, dan faktor-faktor lain yang terjadi bila

orang-orang bekerja bersama.

Teori organisasi klasik terdiri atas (1) teori birokrasi, (2) teori administrasi, dan (3)

manajemen ilmiah.

Toeri birokrasi dipelopori oleh Max Weber. Menurut Weber, birokrasi mempunyai

karakteristik tertentu, yaitu:

(1) Pembagian kerja yang jelas

Pembagian kerja atau spesialisasi harus sesuai dengan kemampuan seseorang.

(2) Hierarki wewenang dirumuskan dengan baik

Sentralisasi kekuasaan berdasarkan suatu hierarki dengan pemisahan jelas peringkat atas

dan bawah.

(3) Program rasional untuk mencapai tujuan

Seleksi dan promosi personalia didasarkan atas kecakapan teknis, dan pendidikan-latihan

serta persyaratan lain yang disesuaikan dengan kebutuhan dan pelaksanaan tugas

(4) Sistem dan prosedur bagi penanganan situasi kerja

Perlu catatan tertulis demi kesinambungan, keseragaman dan transaksi.

(5) Sistem aturan yang menckup hak-hak dan kewajiban-kewajiban posisi para pemegang

jabatan

(6) Hubungan antar pribadi bersifat formal

Ada pemisahan antara masalah pribadi dengan masalah formal organisasi.

Jadi birokrasi merupakan model normatif, menekankan struktur dalam organisasi.

Teori administrasi dipelopori oleh Henri Fayol. Fayol mengemukakan bahwa kegiatan

industry dibagi ke dalam kegiatan teknik, komersial, financial, keamanan, personalia,

akuntansi, dan manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah,

pengkoordinasian dan pengawasan).

Fayol selanjutnya membahas tentang 14 kaidah (prinsip) manajemen:

(1) Pembagian kerja atau spesialisasi meningkatkan produktivitas karena orang memusatkan

perhatian pada pekerjaran sesuai dengan keahlian.

(2) Wewenang dan tanggung jawab harus ada dalam pelaksanaan kegiatan. Perlu ada

rangsangan untuk kegiatan yang dilaksanakan dengan baik dan sanksi bagi pelaksanaan

kegiatan yang tidak baik;

47

(3) Harus ada disiplin, yaitu rasa hormat dan taat pada peranan dan tujuan organisasi;

(4) Perlunya kesatuan perintah. Bawahan hanya menerima perintah dan bertanggung jawab

pada satu atasan;

(5) Perlu adanya kesatuan pengarahan. Organisasi efektif bila para anggota bekerja bersama

berdasar tujuan yang sama;

(6) Para anggota organisasi harus mendahulukan kepentingan umum daripada kepentingan

pribadi (kelompok).

(7) Pembayaran balas jasa harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan memuaskan pihak-

pihak.

(8) Perlu diatur keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi;

(9) Hubungan antar tugas disusun atas dasar suatu hierarki atas bawah (rantai scalar);

(10) Harus ada order, aturan ketertiban dimana ada suatu tempat orang yang seharusnya

memang tempatnya;

(11) Keadilan bagi personalia, kesamaan perlakuan dalam organisasi;

(12) Perlu kelangsungan, keamanan dan kepastian kerja bagi karyawan;

(13) Dalam setiap tugas harus dimungkinkan untuk mengadakan prakarsa atau inisiatif;

(14) Harus ada semangat korps menggalang kekuatan dengan persatuan atau kesetiakawanan,

kebanggaan bersama dan merasa memiliki.

Sejenak semula Fayol membedakan kegiatan organisasi ke dalam kegiatan operasional

organisasi: Teknis (produksi), komersial (pemasaran), financial (keuangan), personalia, dan

akuntansi; dan kegiatan manajerial: perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah

(pengarahan), pengkoordinasian, dan pengawasan.

Selanjutnya Urwick dan Gulick memperkenalkan selain prinsip pembagian kerja juga

prinsip koordinasi, departemenisasi, dan staf. Selain itu perlu alokasi tugas, aturan rentang

kendali, hubungan lini dan staf serta fungsionalisme.

Mooney dan Reilly mengemukakan penting perlunya (1) prinsip koordinasi, (2) prinsip

skala, dan (3) prinsip fungsional.

Manajemen ilmiah diciptakan oleh Frederick Winslow Taylor dan ada 4 kaidah dasar

manajemen, yaitu:

(1) Perlunya menggantikan metode kerja praktek dengan yang berdasar ilmu pengetahuan;

(2) Perlunya mengadakan seleksi, latihan dan pengembangan karyawan secara ilmiah agar

karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai dengan spesialisasinya;

(3) Perlunya pengembangan ilmu tentang kerja dan mengintegerasikannya dengan seleksi,

latihan dan pengembangan ilmiah karyawan; dan

(4) Perlunya pengembangan semangat dan mental karyawan melalui pendekatan karyawan

oleh manajer agar timbul suasana kerja sama yang baik.

Menurut Taylor, karakteristik manajemen ilmiah itu “Science, not rule of thumb.

Hurmony, not discard. Cooperation, not individualism. Maximum output, in place of restricted

output. The development of each man to his greatds efficiency and prosperity”. Jadi Taylor ini

48

cukup manusiawi dan tuduhan bahwa dia menjadikan manusia pelengkap mesin tidaklah

beralasan.

Teori organisasi klasik menguraikan anatomi organisasi formal. Organsiasi formal

mengandung 4 unsur pokok, yaitu:

1) Sistem kegiatan yang terkoordinasi. Organisasi selalu terdiri dari bagian-bagian dan

hubungan-hubungan. Bagian organisasi merupakan kegiatan atau fungsi yang saling

berhubungan

2) Kelompok orang yang melaksanakan fungsi

3) Kerjasama untuk mencapai tujuan. Organisasi tersusun atas dasar hubungan atasan dan

bawahan, sehingga wewenang harus ada secara formal.

4) Kepemimpinanpun harus ada yang mencerminkan kualitas orang yang tepat dalam usaha

kerjasama untuk mencapai tujuan.

Menurut pengikut aliran klasik, suatu organisasi atau koordinasi bergantung pada

empat kondisi pokok agar kesatuan tindak mencapai tujuan itu ada, yaitu (1) wewenang, (2)

saling melayani, (3) doktrin, dan (4) disiplin. Untuk itu perlu tonggak-tonggak dasar: (1)

pembagian kerja, (2) proses scalar dan fungsional (vertical, horizontal), (3) struktur, (4) rentang

kendali.

3.4 Teori Organisasi Neoklasik

Teori neoklasik seharusnya bukan merupakan teori baru yang muncul seperti teori

klasik. Teori neoklasik hanya mengusulkan perubahan-perubahan pada teori klasik semenjak

berkembangnya pendekatan perilaku manusia. Pelopor pendekatan perilaku manusia adalah

Hugo Munsterberg yang menyatakan adanya pengaruh faktor sosial dan budaya pada

organisasi. Teori hubungan manusiawi dimulai dengan percobaan Howthorne oleh Elton Mayo

disusul oleh Roetherberger dan Dickson.

Adapun kritik dan usul perubahan neoklasik pada tiang dasar teori klasik adalah sebagai

berikut:

(1) Pembagian kerja

Sejak pembagian kerja dilakukan timbul masalah yang disebut anomie, dimana pedoman

kerja tidak ada, disiplin berkurang, orang bingung, takut bertanya dan merasa diri

diabaikan. Timbul gejala depersonalisasi dan dysfunction sehingga orang tidak lagi mau

bekerja. Pada kerja menjadikan orang bergantung pada orang lain dan memerlukan

koordinasi yang lebih besar. Akibat pembagian kerja adalah spesialiasi yang akibat

selanjutnya ialah orang terpecah belah, iri, dan lain-lain. Teori neoklasik mengemukakan

perlunya:

(a) partisipasi atau melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan keputusan agar

merasa terlibat dan berkepentingan terhadap organisasi;

49

(b) perluasan kerja sebagai kebalikan spesialisasi agar orang tidak terlalu menjadi spesialis

tetapi mampu dan ahli dalam bidang lain; dan

(c) manajemen bottom up yang memberikan kesempatan pada para junior berpartisipasi

dalam pengambilan keputusan manajemen puncak.

(2) Proses scalar dan fungsional

Proses ini menimbulkan masalah dalam pendelegasian wewenang dan tanggung jawab.

Asumsi yang digunakan teori klasik mengenal pross pendelegasian adalah bahwa kapasitas

(kemampuan) individu sama dengan wewenang fungsinya. Namun kenyataannya dijumpai

kepasitas lebih besar daripada wewenang. Untuk itu yang bersangkutan harus

dipromosikan. Apabila kapasitas lebih kecil daripada wewenang, maka yang bersangkutan

harus masuk dalam pendidikan dan latihan.

(3) Struktur organisasi

Struktur mengakibatkan pertentangan (lini dengan staf, karena umur, pendidikan,

pengalaman, sikap dan lain-lain). Ini dapat dihapuskan dengan partisipasi, manajemen

bottom up, panitia bersama, penghargaan atas martabat manusia, pemberian kesempatan

dan komunikasi yang baik.

(4) Rentang kendali

Teori klasik telah menetapkan suatu rasio tertentu atasan dapat mengawasi bawahan. Ini

tidak masuk akal karena penentuan rentang sangat bergantung pada perbedaan individu

dalam kemampuan manajemennya, tipe orangnya, efektivitas komunikasi, fungsi

pengawasan formal, serta derajat senraliasi. Teori neoklasik mengusulkan pengawasan

bebas demokratis padahal teori klasik memilih pengawasan ketat.

Struktur mana yang baik, flat (atas) atau tall (tegak) bergantung pada situasi.

Titik berat teori neoklasik adalah pada dua unsur pokok organsiasi, yaitu perilaku

individu (individual behavior) dan kelompok kerja (workgroups). Teori neoklasik cenderung

ingin memanfaatkan organisasi informal. Organisasi informal terdiri atas orang-orang yang

bergantung menjadi suatu kelompok kerja, tetapi penggabungan ini tidak ditentukan dalam

bagan organisasi formal. Organisasi formal adalah kelompok alamiah yang berbentuk sebagai

hasil interaksi di antara para karyawan dalam situasi kerja mereka. Organisasi informal muncul

sebagai tanggapan atas kebutuhan sosial manusia, yaitu keinginan berhubungan dengan orang

lain.

Adapun faktor-faktor yang dapat menentukan munculnya organisasi formal antara lain

adalah:

(1) Lokasi. Untuk membentuk suatu kelompok orang harus mempunyai kontak tatap muka

yang ajeg.

(2) Jenis pekerjaan. Ada kecenderungan bahwa manusia yang melaksanakan jenis pekerjaan

yang sama akan membentuk kelompok bersama.

(3) Minat. Walau lokasi berdekatan dan jenis pekerjaan sama namun bila tak ada minat atau

kepentingan tidak akan timbul kelompok.

(4) Adanya kepentingan khusus tetapi tak permanen. Hobi olah raga dan lain-lain

50

Teori neoklasik menganjurkan agar manajemen memanfaatkan organsiasi informal ini

dan bekerjasama dengan mereka; hendaknya keberasamaannya jangan diabaikan; pendapat

mereka perlu didengar dan libatkan mereka dalam pengambilan keputusan karena mereka

dapat menyebarkan informasi secara lebih cepat pula.

3.5 Teori Organisasi Modern

Teori organisasi modern atau juga analisis sistem terhadap organiasi. Teori modern

melihat semua unsur organisasi sebagai suatu kesatuan. Teori modern mengemukakan bahwa

organisasi bukanlah suatu sistem tertutup melainkan sistem terbuka yang harus menyesuaikan

diri dengan perubahan-perubahan lingkungannya.

Teori modern memadukan teoeri klasik dan neoklasik dengan konsep yang lebih maju.

Teori ini memandang organiasi sebagai suatu proses dinamis yang terjadi dengan dan dalam

hal-hal yang umum dikendalikan oleh struktur. Dengan berkembangnya teknologi timbullah

perhatian pada operasi atau proses organiasi. Di sini dikemukakan pentingnya perencanaan,

pengorganisasian, pengawasan, komunikasi, motivasi dan integrasi demi kesuksesan operasi

mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Teori modern cenderung memandang organsiasi sebagai sitem terbuka dengan dasar

analisis konseptual dan didasarkan pada data empiris, serta sifatnya sintesis dan intgeratif.

Sistem terbuka itu pada hakikatnya merupakan transformasi masukan yang menghasilkan

keluaran; transformasi terdiri atas aliran bahan, energy dan informasi. Sistem adalah

sekelompok bagian-bagian yang bekerja bersama untuk mencapai suatu maksud. Sistem terdiri

atas subsistem tujuan, manajerial, teknis, psikososial dan structural.

Sebagai suatu sitem, organisasi terdiri atas 3 unsur: (1) unsur sruktur yang bersifat

makro, (2) unsur proses yang juga bersifat makro, dan (3) unsur perilaku anggota organisasi

yang bersifat mikro. Ketiganya saling terkait.

Pendekatan sistem didasarkan pada teori sistem umum yang merupakan suatu aspek

analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah-kaidah umum organisasi yang

berlaku universal.

Boulding mengemukakan klasifikasi sitem sebagai berikut:

(1) Struktur static (6) Sistem hewani

(2) Sistem dinamik sederhana (7) Sistem manusiawi

(3) Sistem cybernetics (8) Sistem sosial

(4) Sistem terbuka (9) Sistem transendental

(5) Sistem genetika social

Teori sistem umum membicarakan sistem-sistem, sedang teori modern membicarakan

sistem manusia tetapi keduanya membicarakan (1) bagian/individu, (2) interaksi individu, (3)

interaksi individu dengan lingkungan, dan (4) pertumbuhan dan stabilitas sistem.

51

Teori sistem umum mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem kegiatan yang

secara sadar dikoordinasikan oleh dua orang atua lebih. Adapun tujuannya ialah pertumbuhan,

stabilitas dan interaksi.

Di dalam teori modern ada 5 kelompok pendekatan terhadap manajemen, yaitu (1)

pendekatan proses, (2) pendekatan perilaku, (3) pendekatan kuantitatif, (4) pendekatan sistem,

dan (5) pendekatan contingency.

Pendekatan proses mengatakan bahwa proses manajemen terdiri atas perencanaan,

pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan dan pengawasan (Kontz, dkk); Stoner

menggunakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. prinsip universal

yang dipakai adalah kesatuan perintah, persamaan wewenang, dan tanggung jawab, rentang

kendali yang terbatas, dan delegasi pekerjaan rutin.

Pendekatan perilaku atau hubungan manusiawi menekankan pentingnya kerjasama dan

moral karyawan. Memperlakukan manusia sebagai manusia akan memperbaiki moral mereka

dan akan membuat karyawan bersedia bekerja sama dengan manajemen dalam pencapaian

produktivitas operasi organsiasi. Karyawan didekati secara individual dan kelompok.

Pendekatan sistem menekankan saling ketergantungan atau keterlibatan bagian-bagian

organisasi sebagai keseluruhan dan sebagai bagian lingkungan eksternal yaitu sosial, ekonomi,

teknologi, politik. Variabel internal yang terstruktur, proses dan teknologi. Bila ini berubah

maka variabel manajemen: proses, kuantitatif, perilaku dan sistem berubah. Bila karyawan

profesional maka manajemen terbuka lebih efektif.

3.6 Tugas dan latihan soal :




Soal :

1) Apakah perbedaan antara teori organisasi Max Weber, Henri Fayol dan Taylor,

jelaskan ?

2) Apa yang dimaksud dengan organisasi formalitu, dan hal-hal apa saja yang harus

diperhatikan dalamorganisasi formal ?

3) Perubahan apa saja yang diusulan teori neoklasik terhadap teori klasik ?

4) Bagaimana pandangan teori neoklasik terhadap organisasi ?

5) Mengapa organisasi informal perlu dimanfaatkan menurut teori neoklasik ?

6) Apakah organisasi itu menurut teori modern ?

7) Ada berapa unsur pembentukan organisasi ?

8) Ada berapa kelompok pendekatan terhadap manajemen ?

52

BAB IV

PENGORGANISASIAN II



1) Mengetahui dan menghayati berbagai fungsi di dalam organisasi

2) Mengetahui dan mengahyati hubungan di dalam organisasi

3) Mengetahui dan menghayati struktur organisasi serta proses yang terjadi di dalam

organisasi

4.2 Pendahuluan

Seperti diketahui organisasi itu mempunyai tujuan. Tujuan ini dicapai dengan berbagai

kegiatan kerja. Karena itu perlu diadakan fungsi, yaitu kerja yang dapat diperbedakan dari kerja

yang lain. Fungsi primer dalam organsiasi suatu badan usaha adalah pemasaran, produksi dan

penjualan yang secara langsung menyumbang pada pencapaian tujuan. Fungsi ini dikenal

dengan nama fungsi garis. Dengan berkembangnya organisasi terjadi proses diferensiasi

fungsional, yaitu pemisahan fungsi tertentu dari seseorang ke orang lain. Diferensiasi

fungsional ini mengarah ke bawah dan keluar.

Apabila organiasi makin berkembang berlakulah hukum pertumbuhan fungsional

dengan perkembangan organisasi, kekomplekan fungsi yang perlu untuk pelaksanaan tugas

berkembang lebih cepat. Ini membutuhkan spesialisasi. Spesialisasi ini dapat horizontal, dapat

pula vertical. Yang horizontal membentuk fungsi garis lain, seperti personalia dan

administerasi akuntansi sebagai pecahan dari produksi dan keuangan ke samping. Atau

pecahan ini berupa fungsi sekunder atau staf yang membantu dan memperlancar kerja fungsi

garis. Terjadilah fungsi organisasi garis dan staf. Ada pula fungsi fungsional, dimana staf tidak

memberi nasihat melainkan menjalankan wewenang memberikan perintah. Spesialissi vertical

keluar dari fungsi secara vertical.

Fungsi ini perlu dihubungkan satu dengan lainnya sehingga jelas tanggung jawab,

wewenang dan pelaporannya.

Apabila dikaji lebih lanjut spesialisasi fungsi ini membangun struktur organsiasi baik

horizontal maupun vertical; juga formal maupun informal. Semuanya perlu dikoordinasikan

apakah itu menganut asas sentralisasi atau desentralisasi dalam proses organisasi lebih lanjut

mencakup rancang bangun atau desain organisasi di mana depertementasi merupakan intinya.

Koordinasi itu dapat vertical maupun horizontal .

Pada kesempatan ini akan dibahas pula perlunya memperhatikan organisasi lain serta

kemungkinan perubahan organisasi dengan adanya perubahan kebutuhan bertalian dengan

perubahan lingkungan.

53

Secara umum tujuan penulisan bab ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa

fungsi manajemen yang berupa pengorgansiasian dengan segala aspeknya itu penting dan perlu

agar Anda menerapkannya sehingga segala suatu berjalan efisien dan efektif dalam mencapai

produktivitas, perlu pula dihayati unsur-unsur organisasi berupa fungsi, hubungan dan struktur

serta sejak sesuatu yang bertalian dengan proses organisasi misalnya delegasi (sentralisasi,

desentralisasi), departementasi, spesialisasi dan koordinasi, desain organisasi dan kerja,

struktur organisasi lainnya serta perubahan organisasi.

4.3 Fungsi dalam Organisasi

Fungsi adalah kerja yang dapat diperbedakan dari kerja yang satu dengan yang lain. Di

dalam suatu organisasi fungsi menyumbang secara langsung pada pencapaian tujuan. Fungsi

seperti ini dikenal dengan nama fungsi garis. Di dalam suatu badan usaha fungsi garis ini diebut

juga fungsi primer misalnya fungsi pemasaran, produksi, personalia, keuangan dan

administrasi akuntansi. Dengan perkembangan badan usaha terjadi proses diferensiasi

fungsional, yaitu pemisahan fungsi tertentu dari seseorang ke orang lain. Diferensiasi

fungsional ini dapat mengarah ke samping dan ke bawah. Diferensiasi fungsional ke samping

misalnya dengan munculnya fungsi pembelian atau anggaran. Diferensiasi fungsional ke

bawah terjadi misalnya dengan penambahan seseorang yang bertugas pada bidang R & D

(Research & Development atau Penelitian Pengembangan) yang semula dilakukan pada

bagian produksi. Semua masih dalam rangka fungsi garis.

Dengan semakin berkembangnya organsiasi lebih lanjut maka kekomplekan fungsi

yang perlu untuk pelaksanaan tugas perkembangan lebih cepat. Ini membutuhkan bantuan

manajerial melalui spesialisasi. Diciptakan fungsi sekunder atau staf yang membantu dan

memperlancar kerja fungsi garis. Ada pula fungsi fungsional, di mana staf mempunyai

wewenang memberikan perintah seperti pada fungsi garis.

Kembali pada fungsi garis. Seperti diketahui setiap organsiasi berusaha mencapai

tujuan-tujuan. Komponen garis didefinisikan sebagai bagian organisasi yang secara langsung

bertanggung jawab akan tercapainya tujuan. Wewenang garis dicerminkan dengan adanya

rangkai komando yang berasal dari manajemen puncak melalui berbagai tingkat hierarki

sampai pada tingkat dimana kegiatan organsiasi dilaksanakan.

Oleh karena itu kegiatan garis didefinisikan berdasar tujuan organisasi, maka kegiatan

yang dikelompokkan sebagai garis berbeda untuk setiap organisasi. Ada yang terbatas pada

kegiatan penjualan dan produksi saja; ada yang meliputi pemasaran, produksi, personalia,

keuangan, dan administrasi-akuntansi. Kegiatan atau fungsi ini adalah fungsi primer.

Fungsi ini berkembang mengikuti prinsip scalar, yaitu bahwa wewenang dan tanggung

jawab mengalir secara vertical langsung lurus dari tingkat teratas ke tingkat paling bawah.

Terciptanya struktur hierarkis di mana terjadi pembagian vertical wewenang dan tanggung

jawab serta alokasi/pembebanan berbagai tugas sepanjang rantai scalar. Titik berat pada

hubungan atasan-bawahan.

54

Jadi dasar scalar merupakan pelengkap kesatuan komando dimana setiap bawahan

mempunyai satu atasan. Dengan berkembangnya kegiatan diperlukan pemecahan fungsi

berdasarkan rentang pengawasan. Dasar ini merupakan cermin keterbatasan manusia, yaitu

ada batas banyaknya orang serta fungsi seseorang dapat secdara efektif mengawasinya. Ini

tergantung pada berbagai faktor, seperti kemampuan seseorang, kemampuan bawahan,

kekomplekan fungsi yang diajarkan, kesamaan fungsi yang satu dengan lainnya, stabilitas

situasional, dan keterbatasan tugas.

Biasanya di dalam organisasi yang datar (flat) orang lebih bebas tidak bergantung dan

memperoleh keberhasilan pribadi dibanding dengan di dalam organisasi yang dalam (fall) di

mana orang merasa tidak otonom, tidak dapat mempernyatakan diri serta mengalami tekanan.

Manajemen klasik lebih suka rentang sempit karena dapat mengawasi bawahan secara mudah.

Manajer modern memilih rentang luas dengan kebebasan yang lebih banyak bagi bawahan.

Fungsi lain dalam organsiasi adalah fungsi garis dan staf. Di sini staf merupakan

individu atau kelompok dalam organsiasi yang fungsi utamanya memberikan nasehat dan jalan

lain pada orang garis. Ada staf pribadi yang melaksanakan sebagian atau segala fungsi manajer,

manajer tetap melakukan sebagian dan bertanggung jawab terhadap fungsi tersebut; ada pula

staf khusus yang melakukan kerja yang memerlukan keteramapilan atau objektivitas yang tidak

dimiliki oleh garis. Staf pribadi terdiri atas asisten garis, asisten staf dan asisten umum. Staf

khusus dapat membantu bagian lain pula.

Karena organsiasi makin kompleks perlu mengintegrasikan personalia dengan

pengetahuan dan fungsi khusus ke dalam sistem manajerial. Konsep garis dan staf merupakan

kompromi dasar klasik. Staf membantu pimpinan sehingga pimpinan tetap dapat

mengkoordinasikan kegiatan, integritasnya terjamin dan rantai scalar serta sumbu wewenang

tetap dapat dipertahankan.

Agar fungsi staf berhasil maka perlu didefinisikan peranan staf dengan jelas, banyaknya

diatur sesuai dengan kebutuhan, tugas pimpinan memang menjadi bertambah, dan pada staf

perlu diberikan informasi yang diperlukan, selalu dimintai nasihat pada bidangnya, mendorong

staf melakukan inisiatif, serta memberikan kesempatan kepada staf untuk menjual konsep

tanpa menanti perintah.

Staf timbul akibat diferensiasi fungsional kelaur. Spesialisiasi merupakan dasar

diferensiasi keluar ini, yaitu agar fungsi dapat dilaksanakan dengan efektif dan ekonomis

dibandingkan dengan bila fungsi dilakukan oleh organisasi garis.

Dengan makin berkembangnya organisasi dapat diciptakan staf pararel: Ada unit staf

di pusat dan unit staf di setiap bagian. Unit staf di pusat merupakan lembaga kliring, sedang

informasi disampaikan pada unit di setiap bagian.

Fungsi fungsional terjadi bila fungsi garis dibedakan pada fungsi staf, sehingga staf

memiliki wewenang pemerintah. Integritas orang garis agak berkurang dan beberapa

personalia bertanggung jawab pada beberapa atasan.

55

Orang staf yang memiliki wewenang fungsinya melakukan penyelidikan tentang

masalah operasional dan mengeluarkan perintah atas namanya sendiri, bukan atasannya.

Wewenang fungsional merupakan izin menyiapkan dan mengeluarkan perintah bertalian

dengan suatu tindakan tertentu, sehingga pelaksanaannya terjamin.

Disadari bahwa wewenang fungsional ini dapat menpercepat pengambilan keputusan

namun hal ini dapat menjadi beban berlebihan bagi orang-orang operasional, bahkan dapat

menimbulkan konflik.

Selain itu pemanfaatan wewenang fungsinya cenderung memperlemah pengaruh

penyelia (supervisor) gari karena tugasnya selalui dilampaui oleh adanaya perintah-perintah

langsung dari fungsionaris yang memiliki wewenang fungsional.

Selanjutnya wewenang fungsional dapat menimbulkan kondisi otokrasi dan

administrasi kaku kecuali jika ada desentralisasi wewenang.

Perlu krianya dihayati bahwa wewenang fungsional dapat terlaksana dengan baik bila:

(1) Hanya aspek kecil kegiatan operasional saja yang diliput;

(2) Hanya bertalian dengan pengetaehuan teknis dan khusus yang tidak dimiliki pimpinan;

(3) Bila uniformitas dan kepanggahan tindakan pada bagian unti operasi ingin dicapai.

Sekali lagi wewenang fungsional hanya dapat efisien dan efektif apabila dilaksanakan

oleh mereka yang memiliki informasi yang cukup banyak, selalu dimintai pendapatnya oleh

pimpinan, selalu mengambil inisiatif dan melakukan persuasi agar konsep atau idenya diterima

pimpinan.

4.4 Hubungan dalam Organisasi

Pembicaraan tentang hubungan di dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang

tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawa adalah kekuasaan yang

didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan pada pengakuan terhadap

usaha orang mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib jawab pertanyaan pertalian

dengan pelaksanaan tugas.

Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang, individu dalam organisasi bersedia

dipersalahkan bila memang bersalah dan menerima imbalan bila berhasil melaksanakan tugas.

Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan

pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya proses pendelegasian ditunjang dengan unsur

motivasi dan komunikasi yang baik untuk membantu pimpinan melaksanakan maksudnya

mempengaruhi bawahan sehingga tercapai tingkat kepemimpinan yang dikehendaki.

56

Tanggung jawab adalah kondisi emosional yang memberikan pada individu rasa tidak

puas karena kegagalan yang dia harus lakukan atau karena dia melakukan sesuatu yang

seharusnya dia tidak terikat untuk melakukannya. Juga merupakan kewajiban seseorang untuk

melakukan fungsi yang diberikan kepadanya sesuai dengan kemampuannya dan arahan.

Dasar pemberian tanggung jawab adalah (1) spesialisasi tugas, (2) delegasi, (3)

kesamaan fungsional, (4) tujuan, dan (5) rentang manajemen. Tidak mungkin bagi pimpinan

untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan. Karena itu perlu penyelia selain tugas yang jelas.

Perlu delegasi lengkap sehingga tidak timbul kesejangan (gaps) dan ada tugas yang tidak

dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih (overlaps), tugas yang sama diberikan pada lebih

dari seoerang, dan tidak boleh ada pecahan (splits), yaitu tanggung jawab sama diberikan pada

lebih dari seorang. Apabila ada hal-hal tersebut tentu akan menimbulkan kebingungan

wewenang dan pelaporan. Kesamaan fungsional berarti mengelompokkan fungsi agar

spesialisasi lancar. Tujuan organsiasi megnarahkan tanggung jawab. Rentang manajemen perlu

disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan sempit atau luas. Kalau sempit tanggung jawab

dibatasi; kalau luas tanggung jawab besar.

Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan muncul

berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan, tradisi atau

charisma.

Menurut weber ada wewenang rasional-hukumlah, tradisional, dan kharismatik.

Kharismatik bergantung pada kualitas magis pimpinan dan biasanya menjadi tradisi dan

disahkan menjadi wewenang yang rasional hukumiah.

Hak yang telah dikembangkan untuk mempengaruhi perilaku; mungkin efektif,

mungkin tidak. Ini bergantung pada kehendak para anggota organisasi. Para anggota

memutuskan diri untuk tunduk dan menerima wewenang ini (acceptance theory of authority).

Menurut Newman, ada (1) wewenang hukum, yaitu wewenang yang dimiliki seseorang

untuk berdasarkan hukum, mewakili/bertindak atas nama organsiasi; (2) wewenang teknis

yaitu dimana seseorang dianggap pakar tentang suatu hal; (3) wewenang akhir.yang berkuasa,

yaitu sumber utama hak melakukan tindakan; dan (4) wewenang operasional, yaitu dimana

seseorang diperbolehkan melakukan tindakan tertentu.

Didalam wewenang ada hierarki. Hierarki menunjukkan posisi yang bertanggung jawab

terhadap kegaitan tertentu serta pelaporan kepada siapa. Jadi perintah-perintah mengalir ke

bawah, laporan mengalir ke atas. Rancang bangun hierarki wewenang mencakup rantai

komando, satunya komando, dan rentang manajemen. Rantai komando adalah rangkaian

hubungan pelaporan yang terjalin tidak terputuskan dari tingkat atas ke awah. Satunya

komando menyatakan bahwa setiap bawahan hanya melaporkan pada satu atasan. Apabila

tidak, tentu akan terjadi konflik kepentingan dan pemerintah, sehingga bawahan yang dpat

memenuhi semua akan berakibat menekan baginya. Rentang manajemen bertalian dengan

penentuan berapa banyak bawahan yang dapat diawasi atau dikendalikan oleh atasan. Ini

bergantung pada kerutinan tugas, formalitasi tugas, banyaknya pembantu, lokasi geografis,

perputran kerja, stabiltas operasi, kebutuhan koordinasi/penyeliaan, tugas yang tidak perlu

57

penyeliaan, tingkat teknologi, latihan yang diperoleh bahwahan, kesamaan fungsi yang

dilakukan oleh bawahan dan penilaian atasan terhadap kemampuan penyelia.

Pelaporan merupakan kewajiban mengemukakan hasil-hasil. Manajer wajib

melaporkan prestasinya serta prestasi bawahan. Pelaporan dilakukan ke atas dan sebaiknya

bawahan hanya melaporkan pada satu orang atasan saja. Namun bila atasan terkoordinasikan,

bawahan dapat melapor pada beberapa atasan.

Apabila tanggung jawab adalah turunan fungsi, dan wewenang adalah turunan

tanggung jawab, maka pelaporan adalah turunan wewenang.

4.5 Struktur Organsiasi

Struktur adalah pola hubungan komponen atau bagian suatu organisasi. Struktur

merupakan sistem formal hubungan kerja yang membagi dan mengkoordinasikan tugas orang

dan kelompok orang agar tujuan tercapai.

Struktur dibedakan dari proses. Struktur merupakan susunan subsistem dan komponen

dalam ruang tiga dimensi pada suatu waktu, sedang proses adalah perubahan dinamis dalam

bahan, energy atau informasi dari sistem tersebut menuruti waktu.

Struktur ini sifatnya relative stabil, statis, berubah lambat atau memerlukan waktu

untuk penyesuaian-penyesuaian, sedang pross berubah cepat dan dinamis.

Struktur merupakan komponen organiasi di satu fungsi dan hubungan sedang proses

merupakan sesuatu yang dinamis yang terjadi di dalam organisasi seperti pendelegasian,

pengarahan, pengkoordinasian, komunikasi, motivasi, proses mempengaruhi, kepemimpinan,

rasa tak puas, konflik dan lain-lain.

Seperti diketahi organisasi adalah wadah kegiatan (perencanaan: tujuan, strategi,

kebijaksanaan dan program). Di dalam organisasi maka struktur yang dikenal dengan sifat

formal maupun informal. Struktur formal tergambar dalam peta organsiasi yang menunjukkan

posisi kerja di dalam organisasi. Dari peta tersebut dapat dilihat pembagian kerja, jenis kerja

yang dilakukan, hubungan atasan dan bawahan, kelompok atau komponen sub-bagian, tingkat

manajemen dan saluran komunikasi. Struktur informal adalah organiasi “bayangan”, struktur

di belakang struktur, suatu struktur tak resmi berdampingan dengan struktur formal.

Struktur perlu memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

1) Struktur harus mengikuti strategi,

2) struktur harus sesuai dengan teknologi organisasi,

3) struktur harus sesuai dengan lingkungan luar,

4) struktur harus mengkoordinasikan orang di dalam sistem dan harus pula

mengakomodasi organisasi.

58

Adapun komponen struktur adalah spesialisasi dan koordinasi. Spesialisasi adalah

proses dengan mana tugas-tugas didefinisikan dalam pembagian kerja. Spesialiasi itu berdasar

rancangan bangun kerja dan berdasar departementalisasi. Spesialisasi berdasarkan rancang

bangun kerja adalah alokasi tugas kerja tertentu pada perorangan atau kelompok orang, sedang

spesialisasi berdasar departementaliasi adalah penciptaan satuan atau kelompok kerja dengan

meletakkan kerja pada wewenang manajer.

Koordinasi adalah proses mengkaitkan kegiatan yang telah dispesialisasikan satu

dengan yang lain sehingga menjamin pencapaian tujuan bersama. Ada koordinasi vertical yang

mengkoodinasikan kegiatan orang perorangan dan kelompok sesuai hierarki kewenangan.;

koordinasi horisonal mengkoordinasi kegiatan individu dan kelompok yang bekerja pada satu

peringkat hierarki.

Departementaliasi. Departementaliasi merupakan pross pengelompokan orang dan

kegiatan di bawah pengawasan manajemen. Faktor positif yang menentukan dalam

depertementalisasi adalah (1) spesialiasi diambil manfaatnya, (2) membantu koordinasi, (3)

memperlancar pengawasan, (4) mendapatkan perhatian cukup, (5) mengurangi biaya dan (6)

mengakui kemanusiawian.

Departementalisasi dapat berdasar (1) fungsi, (2) divisi, produk, proses, daerah,

langganan, waktu dan (3) matriks.

Departementalisasi berdasar fungsi mengelompokan orang yang mengerjakan

pekerjaan yang mirip dan betahan satu dengan yang lain pada unit organiasi yang sama. Dengan

ini tuegas sesuai dengan pelatihan teknis yang diperoleh, spesialiasi teknis menghasilkan

kualitas yang tinggi dan karier terjamin. Namun cara ini mengurangi tanggung jawab,

komunikasi sering kurang, spesialiasi berlebihan dan reaksi lambat antar fungsi.

Departementalisasi berdasar divisi dapat dibagi atas produk, proses, daerah dan

langganan. Cara ini luwes dan mudah beraksi terhadap perubahan baru, koordinasi mudah,

konsentrasi pada tugas sama dan mewadahi perkembangan dengan menambah divisi baru.

Kerugiannya ialah kurang memupuk spesialiasi, perhatian pada divisi bukan organiasi,

tumpang tindih dan saling bersaingan antar divisi.

Departementalisasi berdasar matriks atau dikenal dengan organisasi matriks

mengkombinasi bentuk fungsional dan divisi. Personalia dibagi berdasarkan hierarki

fungsional tetapi tugasnya dalam tim yang sifatnya fungsi saling memfokuskan diri pada

proyek atau program tertentu. Bagaimanapun juga organisasi matriks mempunyai kelemahan,

yaitu adanya beberapa “bos” anarki, penyakit tim/kelompok, dan biaya tinggi.

Sebelum membicarakan tentang pentingnya koordinasi, maka perlu dikemukakan

konsep tentang sentralisasi, desentralisasi dan delegasi. Sentralisasi dan desentralisasi

bertalian dengan penempatan secara structural tugas-tugas, sedang delegasi berhubungan

dengan tugas/fungsi, tanggung jawab, dan wewenang pemberian oleh atasan pada bawahan.

Delegasi wewenang merupakan mekanisme yang diperlukan demi berfungsinya secdara efisien

organiasi, karena tidak ada atasan yang dapat melaksanakan atau secara penuh mengawasi

tugas-tugas. Seberapa jauh atasan mendelegasikan wewenang bergantung pada berbagai faktor

59

seperti gaya kepemimpinan, situasi yang dihadapi, antar hubungan, kepribadian dan

kemampuan yang bertalian dengan hal tersebut. Walaupun wewenang itu sebagian perlu

didesentralisasikan, namun ada wewenang yang disentralisasikan. Yang jelas kewajiban tidak

dapat didelegasikan.

Sentralisasi adalah pross konsentrasi wewenang dan pengambilan keputusan pada

peringkat atas suatu organiasi. Sentralisasi dilakukan agar diperoleh manfaat dari ekonomi

skala dan pengendalian yang sama berbagai hal berdasar kebijaksnaan, prosedur dan

pemantauan yang distandardiasikan. Bawahan semata-mata sebagian pelaksana. Keuntungan

sistem-sistem sentraliasi adalah (1) pemanfatan lebih sedikit personalia yang kurang termapil

sehingga biaya dapat ditekan, (2) pemanfatan intuisi dengan cepat, dan (3) pengaturan yang

sama bagi unit dalam organisasi. Keburukan (1) putusan lama bila ada pada bawahan, (2)

personalia bawah tidak berkembang, (3) bila tidak ada koordinasi putusan tak dilaksanakan,

dan (4) putusan oleh atasan menyita waktunya.

Untuk menghindari keburukan sentralisasi ini dilakukanlah delegasi sehingga diperoleh

desentralisasi. Desentralisasi adalah pembagian wewenang dengan cara delegasi menyeluruh

pada semua peringkat manajemen. Delegasi adalah proses mendistribusian dan

mempercayakan kerja pada orang lain. Ada tiga langkah dalam hal ini, yaitiu (1) manajer

membebankan tugas, artinya apa yang harus dikerjakan bawahan dan harus melaporkan

hasilnya; (2) manajer memberikan wewenang bertindak; (3) manajer menciptakan kewajiban

bertindak. Jadi pelaporan wewenang dan tanggung jawab merupakan dasr koordinasi vertical

melalui delegasi. Delegasi itu berdasarkan pedoman-pedoman, yaitu (1) kelengkapan, (2)

kejelasan, (3) kecukupan, (4) tidak menimbulkan kesenjangan, (5) tidak tumpang tindih, dan

(6) jangan sampai hal yang sama ada pada lebih daru satu unit.

Masalah yang mungkin dihadapi ialah bahwa hak mendelegasikan ini tidak diteria oleh

bawahan dan bawahan merasa berwenang melakukan tugas dengan caranya sendiri. Masalah

lain ialah mungkin saja ada atasan yang enggan untuk mendelegasikan tugas kepada bawahan

karena menyangkut imbalan. Untuk menghindari itu perlu kiranya diperhatikan (1) atasa harus

benar-benar memberikan kebebasan pada bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang

didelegasikan, (2) komunikasi dan pengertian antara atasan dan bawahan perlu diciptakan

sehingga diketahi apa yang perlu didelegasikan dan kepada siapa; (3) tujuan-tujuan organiasi

harus selalu ditekankan kembali; (4) tanggung jawab dan wewenang selalu harus dikemukakan;

(5) bawahan harus dimotivasi; (6) pedoman, bantuan dan informasi pada bawahan harus ada;

bawahan harus memberikan hasil kerjanya; (7) latihan harus ada; dan pengawasan harus selalu

ada.

Bila delegasi itu berhasil, diperoleh keuntungan sebagai berikut:

(1) Penerimaan oleh bawahan akan mengubah sikap di salam proses pelaksanaan tugas

dan pencapaian tujuan; (2) atasan akan dengan senang hati membiarkan bawahan melakukan

hal-hal yang dipandang sesuai dalam pelaksanaan tugas; (3) atasan dapat menanggung adanya

kesalahan kecil; dan (4) atasan akan mempercayai bawahan.

60

Kembali pada desentralisasi. Dengan berkembangnya organisasi maka organisasi yang

berdasarkan wewenang disentraliasikan tidak akan dapat mewadahi masalah-masalah yang

timbul yang mengalir keatas. Peraturan-peraturan menjadi lambat dan tidak bijak-lestari lagi.

Proses desentraliasi diperlukan agar putusan atas masalah dapat dilakukan pada peringkat

bawah dalam hirarki organisasi, apalagi bila pengetahuan dan keterampilan bawahan telah

bertambah. Seberapa banyak dilakukan dengan sentralisasi bergantung pada:

1) Siapa yang mengetahui informasi: makin banyak informasi diketahui bawahan makin

dapat orang melakukan desentralisasi;

2) Siapa yang mampu mengambil peraturan yang terpercaya: Makin banyak bawahan

mampu makin dapat orang melakukan desentralisasi.

Demikian juga desentralisasi perlu bila harus ada putusan cepat dilakukan di lokal, perlunya

kegiatan lokal dikoordinasikan, putusan tidak penting, kesibukan pimpinan tinggi, inisiatif dan

moral bawahan ingin diperbaiki.

Keuntungan desentralisasi ialah (1) membebaskan pimpinan dari beban berat untuk

melakukan segala sesuatu, (2) memperbaiki proses pengambilan keputusan karena dekat

dengan tempat kejadian, (3) melatih, meningkatkan moral dan inisiatif bawahan, serta (4)

putusan lebih luwes dan cepat diesuaikan dengan lingkungan yang dinamis.

Bagaimanapun juga desentralisasi perlu ditunjang oleh adanya koordinasi dan

kepemimpinan, kedua-duanya akan dibicarakan lebih terinci pada Modul 5. Di sini hanya akan

disinggung sedikit tentang koordinasi.

Koordinasi vertical memiliki 4 unsur fundamental yaitu (1) rantai komando, (2) rentang

pengawasan, (3) delegasi dan (4) senteraliasi, desentralisasi. Rantai komando adalah garis

wewenang yang secara vertical menghubungkan orang dalam organsiasi dengan atasan

berikutnya. Prinsip scalar dan satunya komando dasari rantai komando. Rentang pengawasan

adalah banyaknya bawahan yang melapor langsung pada seorang manajer; jumlanya biasanya

terbatas karena keterbatasan kemampuan atasan. Delegasi adalah pross membagi dan

mempercayakan kerja pada orang lain. Dalam hal ini dasarnya adalah bahwa wewenang harus

sama dengan tanggung jawab bila kerja didelegasikan. Dalam hal apakah perlu sentralisasi atau

desentralisasi sifatnya salah situasional/

Koordinasi horizontal yaitu proses dimana kegiatan diintegrasikan pada peringkat yang

sama. Koordinasi jenis ini memerlukan wewenang yang bertindak tidak secara hierarkis

melainkan bergantung pada keahlian (wewenang fungsional).

Dari aspek organiasi yang dibicarakan di depan kita mengenal sentraliasi dan

desentralisasi, aturan, pembagian kerja, rentng pengawasan dan koordinasi. Organisasi

dirancang bantun untuk mewadahi aspek-aspek ini. Dalam hal ini organiasi dibagi ke dalam

(1) organisasi yang mekanistik dan (2) roganiasi yang organik.

Struktur organisasi mekanistik sangatlah birokratik sifatnya. Wewenang

disentralisasikan, banyak aturan dan prosedur, pembagian ekrja, rentang pengawasan sempit,

serta cara koordinasi formal dan tidak pribadi.

61

Struktur organisasi organik hierarki wewenangnya didesentraliasikan, sedikit aturan

dan prosedur, pembagian kerja yang tak menentu, rentang pengawasan luas dan koordinasi

yang sifatnya informal dan pribadi.

Bagaimanapun juga di dalam kenyataannya tidak ada organisasi yang murni mekanistik

dan organik. Yang penting rancang bangun organiasi itu memberikan semacam topangan

sehingga tercapai produktivitas. Oleh karena itu pendekatan contingency dapat membantu

manajemen melaksanakan tanggung jawabnya ini. Berdasarkan rancang bantun ini dikaji

kekuatan lingkungan serta strategi, teknologi, besaran dan orang sehingga dapat dipilih struktur

yang sesuai yang dapat dipilih struktur yang sesuai yang dapat menghasilkan kinerja

(performance) yang dikehendaki. Dengan motivasi tertentu tercapailah produktivitas. Misalnya

saja dengan jaringan komunikasi yang memberikan informasi yang rendah, dipilih struktur

mekanistik; yang memberikan informasi tinggi dan saling berhubungan, dipilih struktur

organik.

Pembicaraan tentang struktur organisasi formal tidaklah lengkap bila tidak

mengemukakan adanya struktur organisasi lain, misalnya untuk pimpinan, struktur

komite/kepanitiaan, struktur kelompok kepentingan, organisasi penunjang dan pelayanan

teknis.

Struktur organisasi untuk pimpinan atau manajemen puncak merupakan bagian

organisasi formal. Struktur Dewan Direksi mewadahi kegiatan penentuan tujuan,

kebijaksanaan badan usaha, memilih manajer-manajer dan bertanggung jawab mengecek

pimpinan pelaksana. Mereka adalah orang kuat, mengenal intern organiasi setia dan berminat

mendorong organisasi.

Komite atau kepanitiaan adalah kelompok orang yang khusus menjalankan kegiatan

secara tidak penuh. Sifatnya terpadu, memungkinkan adanya putusan intuitif kelompok yang

sifatnya terpadu, memungkinkan koordinasi, memungkinkan diperolehnya kerjasama dalam

pelaksanaan rencana dan melatih anggota dan mendapatkan pemikiran yang

berkesinambungan. Keburukan komite ialah tindakannya lambat, mahal, memecah tanggung

jawab dan putusannya kompromi.

Organisasi kelompok kepentingan (vested inters) misalnya langganan, konsumen,

karyawan, pemasok, pemerintah, perbankan, pesaing dan penanam modal. Oleh organisasi

kelompok ini harus ditangani dengan membentuk hubungan masyarakat (public relations).

Organiasi penunjang atau unit pelayanan teknis (UPT) merupakan organisasi yang

sangat penting demi kelancaran tugas unit operasional. Fungsinya ialah menyiapkan dan

menyediakan segala sesuatu yang diperlukan oleh unit operasional. Pemisahan unit ini sesuai

dengan kebutuhan apakah dipusatkan atau didesentraliasi.

Seperti diterangkan di depan, selain struktur organisasi formal ada pula struktur

organiasi informal. Organisasi informal muncul karena kebutuhan pribadi dan kelompok

anggota organisasi. Herbert A Simon mendefinisikan organisasi informal sebagai hubungan

antarpribadi dalam organisasi yang mempengaruhi putusan di dalam organisasi tersebut tetapi

ditiadakan dari skema formal atau tidak panggah dengan keberadaan struktur formal organisasi.

62

Faktor yang membantu pembentukan organisasi informasi ini adalah faktor ekstern,

yaitu yang dibawa orang misalnya pendidikan, umum, senioritas, kelamin, latar belakang etnis,

dan kepribadian; dan faktor intern, misalnya jabatan, upah, jadwal kerja, mobilitas kerja dan

simbol status. Dengan adanya organisasi informal ini para anggota dapat diantu mencapai

tujuan pribadi, merasa aman dan memiliki jati diri, merasa terlindungi, terpenuhi kebutuhan

bermasyarakat, dan lain-lagi. Bagi organisasi, organiasi informal ini menjamin adanya

kerjasama, mengurangi absensi dan perputaran kerja serta dapat memperbaiki komunikasi.

Organisasi informal dapat berkembang berdasar (1) struktur hubungan manusiawi,

dimana atasan dapat mengadakan kontak langsung dengan bawahan dimanapun dia berada; (2)

model sumber daya manusia, dimana ada pengakitan hubungan (linking-pin) secara vertical,

horizontal maupun silang antar departemen; (3) model tim proyek, dan (4) model kolega,

dimana satu anggota atau kelompok saling berhubungan dengan banyak anggota atau

kelompok lain. Di depan diungkapkan bahwa organisasi itu berubah dan berkembang walau

relative lambat dibandingkan dengan perubahan lingkungan organisasi. Bagaimanapun juga

adanya perubahan organisasi merupakan suatu keuntungan sendiri walau lambat. Organisasi

yang statis akan menimbulkan masalah sendiri.





Soal :

1) Apa yang saudara ketahui tentang fungsi dalam teori organisasi dan ada berapa

macam fungsi ?

2) Faktor apa saja yang melandasi pengembangan fungsi ?

3) Apakah yang dimaksud dengan hubungan di dalam organisasi dan bagaimana

kaitannya dengan fungsi dan struktur ?

4) Bagaimana kaitan aspek dalam hubungan di dalam organisasi ?

5) Apa yang dimaksud dengan organisasi matrik dan organisasi berdasar

spesialisisasi, dan apa alasan dari terbentuknya organisasi tersebut?

63

BAB V

PENGARAHAN DAN PENGKOORDINASIAN


Setelah mengikuti materi ini,siswa diharapkan :

1) Memahami karakteristik pengarahan dan koordinasi yang merupakan tonggak dasar

pengarahan dan koordinasi yang beerhasil.

2) Memahami dan menghayati fungsi manajemen yang berupa pengarhaan;

3) Memahami dan menghayati fungsi manajemen yang berupa pengkoordinasian;

4) Memahami dan menghayati penting dan perlunya komunikasi dan motivasi sebagai

tonggak dasar pengarahan dan pengkoordinasian dan yang menciptakan kepemimpinan

yang berhasil.

5.2 Pendahuluan

Setelah pimpinan organisasi merencana dan mengorganisasikan, maka proses

selanjutnya ialah memberikan arahan serta mengkoordinasikan segala sesuatu yang dipandang

penting dan perlu untuk mencapai tujuan, misalnya peningkatan produktivitas. Fase-fase ini

sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Fayol.

Pengarahan bertalian dengan pemberian arah agar tercapai yang diinginkan. Ada

beberapa syarat yang perlu diperhatikan dalam hal ini, misalnya harus dikeluarkan perintah

dengan baik artinya perintah harus masuk akal, lengkap, jelas, dan sebaiknya tertulis. Perintah

harus ditindaklanjuti; dipakai praktek standar untuk menyederhanakan pengarahan;

menerangkan alasan agar tidak ada salah pengertian; dan digunakan arahan yang sifatnya

konsultatif.

Pengkoordinasian pada segala fase administrasi organiasi perlu dan penting dengan

cara mengharmoniskan program dan kebijaksanaan serta strategi: perlu dicek konsekuensi dan

waktu perlu disinkronkan; pengelompokan kegiatan yang berkaitan; perlu dibuat prosedur yang

jelas; perlu dirancang bangun cara komunikasi yang efektif; ciptaan koordinasi sukarela dengan

menekankan tujuan, mengembangkan kebiasaan yang baik, mendorong kontrak informal,

menyediakan penghubung dan panitia-panitia serta menjadikan penyeliaan.

Baik pengarahan dan pengkoordinasian memerlukan komunikasi dan motivasi, dan

mereka yang berhasil dalam pengarahan dan pengkoordinasian akan menjadi pemimpin yang

baik karena telah menjadikan proses mempengaruhi dengan baik, sehingga anggota organisasi

secara sukarela bersedia melakukan tugas masing-masing seperti yang diharapkan.

Secara umum tujuan penulisan ini ialah mengenalkan kepada Anda, bahwa fungsi

manajemen yang berupa pengarahan dan pengkoordinasian itu perlu agar Anda dapat

64

menerapkannya sehingga segala sesuatu berjalan efisien dan efektif dalam mencapai tujuan,

yaitu produktivitas.

5.3 Pengarahan

Menurut Fayol pengarahan merupakan fungsi manajemen yang ketiga. Fungsi yang

pertama adalah perencanaan, yang kedua pengorganisasian. Fungsi yang keempat adalah

koordinasi dan yang kelima pengawasan.

Pengarahan diperlukan segera setelah organisasi membuat rencana dan memberinya

wadah (pengorganisasian). Pengarahan merupakan cara pimpinan mengeluarkan perintah

(instruksi) pada bawahan dan menunjukkan apa yang seharusnya dilakukan. Sepeti diketahui

mereka yang berada pada peringkat bawahlah yang menjalankan kegiatan operaisonal dan

tanpa adanya pengarahan dari pimpinan segala sesuatu mungkin tidak akan berjalan

sebagaimana diharapkan.

Pengarahan dilakukan oleh penyelia dan meliputi hubungan sehari-hari antara penyelia

dan bawahannya bertalian dengan pelatihan, pengarahan, pengawasan dan motivasi, disiplin,

dan penyesuaian rencana dengan situasi.

Seperti diketahui pengarahan menyangkut pemberian perintah. Oleh karena itu di sini

akan dikemukakan karakteristik perintah yang baik, penting perlunya perintah ditindaklanjuti,

pentingnya praktek-praktek standard dan indoktrinasi, penjelasan tentang alasan pemberian

perintah dan perlunya pengarahan yang bersifat konsultatif.

Karakteristik perintah yang baik adalah (1) perintah yang diberikan harus beralaskan,

(2) perintah harus lengkap, (3) perintah harus pula jelas, dan (4) perintah harus tertulis. Jadi

supaya bawahan itu menuruti apa yang harus dikerjakan, maka perintah haruslah beralasan

artinya mungkin dilakukan tidak mengada-ada. Perintah yang sulit dilaksanakan berdampak

negatif pada moral kerja. Karena itu perlu dipikirkan pengalaman dan kemampuan bawahan

untuk melaksanakan perintah. Selain itu perintah harus mengandung tujuan, cara menjalankan

tugas, waktu, dan standar-standar lain agar orang bersedia menjalankannya. Selanjutnya

perintah harus diberikan berdasarkan pada posisi yang menjalankan dan dengan bahasa yang

penuh dimengeri. Akhrinya perintah yang tertulis meningkatkan komunikasi karena yang

menerima dapat mempelajarinya terlebih dahulu. Keuniforman perintah juga penting karena

dapat dijadikan pedoman rujukan oleh semua orang sehingga mengingkatkan orang terhadap

metode-metode standar yang disetujui bersama.

Bagaimanapun juga perbaikan dalam perencanaan, komunikasi dan daya ingat perlu

diharapkan pada kenyataan bahwa perintah tertulis itu mahal, memakan waktu dan kaku.

Keseimbangan perlu dicari. Perintah tertulis baik bila perintah tersebut mencakup banyak

sekali orang, pelaksanaannya memakan waktu lama, perintah itu kompleks dan terinci, dan

masalahnya penting sehingga perlu langkah-langkah untuk menghindari salah pengertian.

65

Prinsip yang perlu diikuti ialah sekali perintah diberikan, perlu ditindaklanjuti. Apabila

tidak maka bawahan cenderung untuk menundanya. Jadi perlu semacam tindak paksa untuk

menghindari kecerobohan yang dapat berakibat ketidakefisienan kegiatan. Selain itu perintah-

perintah perlu diberi identifikasi tertentu agar mudah dikenali dan dilaksanakan sebagaimana

mestinya. Selanjutnya arahan harus diberikan secara hati-hati, ditentukan prioritasnya dan bila

tidak diperlukan lagi harus diinformasikan secepatnya.

Praktek standar danindoktrinasi menyederhanakan perintah. Ini memerlukan pelatihan

tertentu; usaha khsusu menanamkan pengertian dan penghayatan apa yang perlu dijalankan

haruslah dilaksanakan.

Menerapkan alasan mengapa suatu perintah itu dikeluarkan kiranya perlu dilakukan

agar dapat menghindari kesalahpahaman, salah tafsir dan tindakan dengan demikian dapat

diesuaikan dengan tujuan semula. Tentu saja ini bergantung pada inisiatif bawahan, kapasitas

awahan, latihan yang diperoleh bawahan, kemungkinan perintah tak popular bagi bawahan dan

sejauh mana bawahan mengerti alasan perintah.

Akhirnya pengarahan konsultatif perlu disarankan, artinya sebelum arahan itu

diberikan, mereka yang bersangkutan diajak berbicara terlebih dahulu dengan demikian

mereka akan tergugah untuk bekerja sama dan berminat membantu, karena arahan tersebut

merupakan bagian daripadanya. Selain itu rencana yang dibuat juga akan dapat dilaksanakan

dengan lebih mudah karena pelaksanaan merasa bahwa perintah dalam rencana pada

hakikatnya adalah bagian daripadanya. Pimpinan hanya bersifat koordinatif saja.

Pengembangan pribadi didorong karena inisiatif dan kreativitas diuji. Ini menyederhanakan

pemberian dan interpretasi perintah.

Bagaimanapun juga pengarahan konsultatif ada segi negatifnya, yaitu (1) pengarahan

dapat tidak lengkap dan jelas, (2) menimbulkan kebosanan setiap kali ada perintah, (3)

bawahan merasa lebih superior dari atasan karena selalu diajak bicara.

5.4 Pengkoordinasian

Koordinasi bertalian dengan usaha mensinkronkan dan memadukan kegiatan

sekelompok orang. Kegiatan yang dikoordinasikan adalah kegiatan yang harmonis, dirangkai

satu dan disatupadukan mengarah kepada tujuan bersama.

Pengkoordinasian merupakan fungsi keempat dari manajemen. Fungsi ini penting dan

perlu bagi organsiasi untuk menghindari masing-masing unit melakukan kegiatannya sendiri-

sendiri. Masing-masing unit melakukan kegiatannya sendiri karena perbedaan orientasi

terhadap tujuan, perbedaan orientasi terhadap waktu, perbedaan orientasi hubungan pribadi,

dan perbedaan formalitas. Dengan berkembangnya organisasi, kegiatan menjadi berada di luar

jangkauan manajemen. Koordinasi menjadi kompleks.

66

Walaupun pada kenyataannya sulit melaksanakan koordinasi yang baik dalam

organisasi, namun koordinasi perlu dilaksanakan agar tujuan organisasi dapat diperoleh secara

efisien dan efektif. Adapun cara-cara mendapatkan koordinasi adalah:

(1) organisasi yang disederhanakan;

(2) strategi, kebijaksanaan dan program dan harmonis;

(3) metode komunikasi yang dirancang bangun dengan baik;

(4) menciptakan koordinasi sukarela, dan

(5) supervisi

Organisasi yang sederhana diperoleh dengan cara departementalisasi. Fungsi yang

mirip diletakkan di satu unit atau bagian dalam organisasi. Kontak informal dapat

memperlancar kegiatan. Dengan berkembangnya organsiasi, spesialisasi fungsi menimbulkan

disfungsionalisasi.penciptaan divisi produk atau daerah perlu dihadapi dengan desentralisasi

wewenang sehingga mereka yang dekat dengan tempat masalah dapat melakukan penyesuaian-

penyesuaian demi koordinasi. Selanjutnya dengan organsiasi dan prosedur yang jelas dapat

dihindari salah pengertian yang membawa organsiasi ke kehancuran. Perlu diatur siapa

bertanggung jawab dan berwenang terhadap apa dan siapa harus melaporkan kepada siapa.

Strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis dapat diperoleh dengan rencana

yang konsisten (panggah) dan ini dihasilkan dari proses perencanaan di mana setiap anggota

dilibatkan. Berbagai kompromi mungkin diperlukan dalam hal ini. Selanjutnya diperlukan

penentuan waktu yang tepat untuk pelaksanaan tugas. Teknik atau metode jalur kritis dapat

membantu penentuan waktu ini.

Komunikasi yang baik membantu kegiatan koordinasi. Aspek komunikasi ini akan

dikemukakan secara terinci pada Kegiatan Belajar 3. Sarana komunikasi yang berupa kertas

kerja dan laporan tertulis sangat berperan di samping yang lisan. Tentus saja prasarana

komunikasi perlu pula disediakan.

Cara-cara tertentu dapat dilakukan terutama untuk membantu terciptanya koordinasi

sukarela: (1) selalu menitikberatkan pada tujuan; (2) mengembangkan kebiasaan dan syarat-

syarat yang diterima umum; (3) mendorong konteks informal; (4) menggunakan penghubung;

dan (5) memanfaatkan panitia-panitia.

Supervisi dapat pula menciptakan koordinasi. Apabila organisasi yang sederhana,

strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis, metode komunikasi yang baik dan usaha

kea rah koordinasi sukarela itu membantu menciptakan koordinasi yang baik, namun masih

saja di dalam praktek diperlukan supervisi, pemeriksaan, pengawasan dan pengendalian agar

sesuatu berjalan sebagaimana diharapkan.

Setelah kita mengetahui cara-cara mendapatkan koordinasi maka perlulah kiranya kita

menghayati jenis-jenis koordinasi. Koordinasi merupakan proses mengkaitkan kegiatan

khusus individu dan kelompok satu dengan lainnya dan menjamin tujuan bersama tercapai.

Koordinasi memungkinkan komunikasi tepat komponen organisasi, memungkinkan mereka

mengerti masing-masing kegiatan dan membantu mereka saling bekerjasama.

67

Ada 2 jenis koordinasi yaitu koordinasi vertical dan koordinasi horizontal. Koordinasi

vertical mengkoordinasikan kegiatan individu dan kelompok sepanjang hierarki kewenangan.

Koordinasi horizontal mengkoordinasikan kegiatan individu dan kelompok yang bekerja dekat

atau pada peringkat yang sama dalam hierarki.

Rantai komando adalah garis tak terputus wewenang secara vertical menghubungkan

semua orang dalam organisasi dengan atasan berikutnya. Dua prinsip yang perlu diperhatikan

di sini ialah (1) perinsip scalar, yaitu hubungan vertical dan (2) prinsip satunya komando, yaitu

bahwa masing-masing orang dlaam organisasi harus melapor pada satu orang penyelia saja.

Rentang pengawasan menyatakan adanya batas banyaknya arahan seorang atasan dapat

diawasi. Faktor yang mempengaruhi rentang pengawasan ialah (1) kemiripan fungsi yang

diawasi; (2) kedekatan fungsi yang diawasi; (3) kekomplekan fungsi yang diawasi; (4)

kebutuhan akan koordinasi fungsi yang diawasi; dan (5) kebutuhan perencanaan fungsi yang

diawasi. Makin berbeda fungsi yang diawasi rentang pengawasan berkurang. Makin jauh jarak

antara fungsi yang diawasi, makin berkurang rentang pengawasan. Makin kompleks fungsi

makin kecil rentang pengawasan. Makin perlu koordinasi makin sempit rentang pengawasan

dan makin perlu direncanakan makin sempit pula rentang pengawasan.

Delegasi merupakan proses mendistribusikan dan mempercayakan tugas pada orang

lain. Prosesnya adalah (1) manajer membebankan tugas, (2) manajer memberikan wewenang

untuk bertindak, dan (3) manajer menciptakan kewajiban bertindak. Tanggung jawab,

wewenang dan pelaporan merupakan suatu kesatuan yang tak dapt dipisahkan dari hubungan

dalam organisasi. Yang penting disini adalah bahwa wewenang harus sama dengan tanggung

jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melaksanakan tugas sedangkan pelaporan

(accountability) adalah apa yang disyaratkan pada bawahan untuk menjawab pada atasan atau

hasil yang dicapai dalam rangka pelaksanaan tugas yang dibebankan padanya.

Wewenang yang diberikan pada bawahan mengandung arti desentralisasi yaitu

penyebaran pada semua peringkat organisasi, sedang sentralisasi adalah wewenang yang ada

pada manajemen puncak. Bergantung pada keadaanlah maka dipilih sentralisasi atau

desentralisasi; semua bergantung asal koordinasi tercapai.

Koordinasi horizontal, dimana kegiatan dipadukan pada peringkat yang sama,

diperoleh dengan cara membentuk lain, satuan tugas, dan penghubung.

Dengan ini muncul wewenang fungsional dan hubungan antara orang staf dan garis.

Wewenang fungsional adalah wewenang bertindak dalam hubungannya dengan kegiatan orang

lain atau unit yang berada di luar rantai komando formal. Mereka yang memiliki wewenang ini

diperlukan karena kemampuan teknisnya sehingga koordinasi dapat dicapai karena orang

mengakui mereka. Selanjutnya orang-orang staf dapat pula dimanfaatkan untuk

mengkoordinasikan kegiatan antarfungsi karena mereka juga hali memadukan ide serta

memberikan nasihat paa pimpinan.

Hal-hal yang dikemukakan di depan berjalan dalam sistem formal yang kita kenal

dengan birokrasi dimana pembagian kerja jelas, posisi diatur dalam hierarki wewenang

bedasarkan kompetensi teknis, dan adanya pedoman/aturan serta standar yang sifatnya tidak

68

pribadi. Sistem tersebut dapat pula berjalan pada alternative struktur lain yaitu struktur

mekanistik, organik atau situasional. Pengkoordinasian melalui sistem informal pun

dimungkinkan dengan memanfatkan pimpinan organisasi informasi tersebut.

5.5 Komunikasi, Motivasi dan Kepemimpinan

Komunikasi adalah proses dengan mana orang yang bekerja dalam organsiasi saling

mentrasmisikan informasi dan menginterpretasikan artinya. Yang penting di sini adalah

diperolehnya komunikasi efektif dan efisien.

Komunikasi efektif terjadi bila antrian yang dimaksudkan oleh pengiriman berita dan

artian yang ditangkap oleh penerima berita itu satu dan sama. Komunikasi yang efisien terjadi

bila biayanya minimum berdasar sumberdaya yang dimanfaatkan.

Komunikasi sering terganggu karena masalah semantic (arti kata), tak adanya umpan

balik, saluran komunikasi, gangguan fisik, perbedaaan budaya dan status.

Ada pedoman untuk mendapatkan komunikasi yang efektif: (1) bahwa orang harus

mendengarkan secara aktif; (2) usahakan memberikan umpan balik; (3) langsung pada

masalah; (4) menggambarkan situasi, dan (5) meringkas.

Para pakar di American Management Association mengungkapkan 10 aturan yang

diikuti bila Anda ingin berkomunikasi dengan baik;

1) Jelaskan koknsep (ide) Anda sebelum berkomunikasi;

2) Teliti tujuan sebenarnya dari komunikasi;

3) Pertimbangkan suasana lingkungan dan waktu;

4) Hubungi pihak lain;

5) Waspada atas nada dan isi berita;

6) Komunikasikan sesuatu yang membantu dan bernilai bagi penerima;

7) Tindak lanjut komunikasi Anda;

8) Komunikasi untuk waktu yang akan datang pula;

9) Tindakan konsisten dengan kata; dan

10) Menjadilah pendengar yang baik.

Yang perlu diperhatikan pula ialah persepsi seseorang. Persepsi adalah proses dengan

mana seseorang menerima dan menginterpretasikan informasi dari lingkungan, sehingga

seseorang sampai pada suatu putusan dan tindakan. Sering orang terganggu karena

mengidentifikasikan orang lain seperti kelompok, atau menyamakan orang memiliki sifat yang

sama dengan orang lain (halo effect), atau mengangkat perhatian karena seseorang sama

dengan dirinya, atau memproyeksikan seseorang seperti orang lain karena memiliki cirri yang

sama dengan yang diketahui. Untuk menghindari ini orang perlu sadar diri, mencari informasi

dan berbagai sumber, mendudukkan diri seperti orang lain (empathy), menghindari pandangan

69

bias atau orang atau situasi, dan mempengaruhi persepsi orang lain bila mereka berkesimpulan

salah atau tidak lengkap.

Di dalam organisasi ada berbagai jenis komunikasi, yaitu:

(1) Komunikasi formal vs komunikasi informal

(2) Komunikasi ke bawah vs komunikasi ke atas vs komunikasi lateral

Komunikasi formal adalah komunikasi yang mengikuti rangkai komando yang

diciptakan oleh hierarki wewenang dalam organisasi. Komunikasi informal terjadi di luar

salurah formal dan tak bergantung pada hierarki wewenang organisasi.

Komunikasi ke bawah mengalir dari peringkat atas ke pringkat bawah dalam hierarki.

Komunikasi ke atas adalah breita yang mengalir dari peringkat bawah ke peringkat atau suatu

organisasi. Komunikasi lateral terjadi sejajar antar mereka yang berada pada satu peringkat

wewenang dalam organisasi.

Bila tak ada komunikasi itu terjasi kebingungan, pertentangan, dan beban lebih pada

para anggota sehingga mungkin menimbulkan kesulitan-kesulitan dalam pengambilan

keputusan. Jadi jelas bahwa komunikasi penting bagi manajemen dalam peranannya sebagai

pengambil keputusan. Selain itu komunikasi penting bagi manajemen dalam peranannya

sebagai yang selaku melakukan hubungan pribadi dan yang selalu memberi informasi.

(3) Komunikasi satu dan dua arah, pada komunikasi satu arah mengirim berita berkomunikasi

tanpa mengharapkan atau meminta umpan balik dari penerima. Pada komunikasi dua arah

penerima dapat dan memberikan umpan balik.

Bagaimanapun juga keefektifan komunikasi di dalam organisasi (walau orang sudah

menjalankan pedoman komunikasi efektif) dipengaruhi oleh (1) saluran formal, (2) struktur

organisasi, (3) spesialisasi tugas dan (4) dimilikinya informasi tertentu oleh orang per orang.

Makin panjang saluran formal, makin tidak efektif komunikasi; makin kompleks struktur

organisasi makin sulit komunikasi; komunikasi di dalam kelompok relative mudah,

antarkelompok relative sulit, dan makin banyak informasi unit dimiliki orang per orang makin

kompleks komunikasi.

Dari pengamatan yang ada bentuk-bentuk jaringan komunikasi dikelompokkan ke

dalam bentuk (1) lingkaran, (2) diagonal, (3) lateral, (4) rantai, (5) huruf Y, dan (6) bintang.

Lihat Gambar 5.1

70

Gambar 5.1 Bentuk Jaringan Komunikasi

Marilah sekarang kita bicarakan motivasi yang bersama dengan kemampuan orang,

menentukan prestasi (performance) orang tersebut. Prestasi dan pengembangan teknologi serta

bahan mentah mempengaruhi produktivitas kerja seseorang. Oleh karena itu motivasi sangat

penting.

Suatu motif menyebabkan seseorang melakukan tindakan tertentu atau paling tidak

ingin berperilaku tertentu. Motivasi meliputi kebutuhan, keinginan, tekanan dan ketidak

tenangan. Ada sesuatu yang tak seimbang atau tak memuaskan sehingga orang terdorong untuk

berbuat sesuatu. Seseorang mengindentifikasi suatu tujuan dan merasa wajib untuk mencapai

tujuan tersebut.

Motivasi, menurut Stoner, adalah sesuatu yang menyebabkan menyalurkan dan

melestarikan perilaku seseorang. Ini merupakan salah satu syarat kemampuan kepemimpinan

seseorang manajer. Seorang menejer harus mampu memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan

dan berkomunikasi dengan bawahan.

Keputasan bekerja dicapai melalui pemenuhan kebutuhan yang beraneka ragam mulai

dari kebutuhan fisik seperti sandang, pangan, perumahan, kebutuhan keamanan (ekonomi,

jiwa); kebutuhan sosial (bermasyarakat, merasa diri masuk dalam kelompok dan setatus)

kebutuhan penghargaan; dan kebutuhan menyatakan diri (bebas, berinisiatif, kekuasaan,

pencapaian hasil, perkembangan diri).

Pemuasan kebutuan dapat diperoleh pada tempat kerja atau di luar tempat kerja. Yang

penting diperhatikan manajemen tentunya ialah bagaimana memenuhi kebutuhan di tempat

kerja sehingga kebutuhan yang dipenuhi ini menjadi pendorong tindakan sehingga yang

bersangkutan puas. Caranya bermacam-macam, misalnya dengan (1) menciptakan kelompok

atau unit-unit kecil, (2) menghindari isolasi organisasi, (3) memperkaya jabatan, (4) menyusun

Lingkaran Diagonal Lateral

Rantai Huruf Y Bintang

71

kembali arus kerja, (5) memecah peranan yang sudah mapan, (6) memberikan status, (7)

desentralisasi, dan (8) menyeimbangkan kebebanan.

Berbagai teori motivasi telah diciptakan orang:

(1) Teori Pemuasan Kebutuhan

Dibicarakan tentang faktor-faktor yang ada di dalam diri individu yang menyebabkan

mereka melakukan tindakan tertentu. Ingin diketahui mengapa seseorang melakukan suatu

tindakan. Kebutuhan apa saja yang ingin mereka penuhi? Maslow, McGregor, Atkinson

dan MC Cleland masuk dalam kelompok ini.

(2) Teori Proses

Teori ini mengemukakan tentang bagaimana dan berdasar tujuan apa individu itu

termotivasi. Yang pentniong adalah harapan akan imbalan yang mendorong mereka

berbuat sesuatu, faktor lain ialah pilihan seseorang terhadap penghasilan yang diharapkan

diperoleh yang menentukan perilaku seseorang.

(3) Teori Penguatan

Teori ini membicarakan tentang bagaimana akibat tindakan masa lalu mempengaruhi

tindakan yang akan datang; semacam proses mempelajari atau belajar dari pengalaman

dengan pandangan tindakan tertentu akan menghasilkan sesuatu yang baik; tindakan lain

hasilnya buruk.

Teori ini muncul berdasarkan peristiwa yang dipelajari dan diabstraksi di dalam bentuk

model-model. Ada enam model tentang motivasi yaitu:

(1) Model tradisional. Model ini mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia,

termasuk motivasi, cukup melalui pemberian rangsangan berupa upah.

(2) Model hubungan kemanusiaan. Model ini menyatakan bahwa karyawan bersedia

melakukan kegiatan apabila kebutuhan sosialnya dipenuhi.

(3) Model sumber daya manusia. Model ini mengemukakan bahwa manusia termotivasi untuk

bekerja bila diberi tanggung jawab yang lebih besar.

(4) Model pendekatan sistem. Model ini menyatakan bahwa karyawan termotivasi kita

diperhatikan karakteristik individu atau kebutuhannya (fisik, keamanan, sosial, harga diri,

serta pengembangan diri); karakteristik kerjanya (isi dan lingkungan kerja; isi kerja: hasil,

pengakuan, tanggung jawab, perkembangan); konteks atau yang bertalian dengan kerja:

kebijaksanaan, penyeliaan, hubudngan kerja, upah, status dan keamanan; serta karakteristik

situasi kerja (lingkungan kerja dan kebijaksanaan organisasi, terutama bertalian dengan

imbalan).

(5) Model dampak konsekunsi masa lalu pada perilaku. Model ini mengemukakan bahwa

perilaku masa datang seseorang dpat diperkirakan berdasarkan perilaku yang lalu dan

seseorang akan belajar dari pengalaman.

(6) Model terpadu: harapan dan kesamarataan. Motivasi, prestasi dan imbalan serta kepuasan

saliong bertalian. Prestasi bergantung pada motivasi yang menentukan usaha kerja;

kemampuan individu dan dukungan organisasi. Prestasi menentukan imbalan yang

diperbandingkan dengan yang lain dan yang mendukung sehingga tercapai kepuasan.

Dukungan dan kepuasan balik mempengaruhi motivasi.

72

Dengan delegasi fungsi, dan lain-lain, pengarahan, pengkoordinasian, komunikasi dan

motivasi para manajer atau atasan pada hakikatnya berusaha untuk mempengaruhi anggota

organiasi yang lain agar bersedia melakukan kegiatan yang dikehendaki. Usaha mempengaruhi

ini merupakan proses mengubah sikap dan perilaku seseorang sebagai missal atau tuntutan

(langsung maupun tidak) seseorang atau sekelompok orang pada orang atau sekelompok orang

lain sehingga produktivitas dapat ditingkatkan.

Proses mempengaruhi adalah suatu transaksi sosial di mana seseorang atau sekelompok

orang digerakkan oleh seseorang atau sekelompok orang lain untuk melakukan kegiatan sesuai

dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Proses ini meliputi unsur (1) orang yang

mempengaruhi, (2) metode mempengaruhi, dan (3) orang yang dipengaruhi. Bila orang yang

mempengaruhi dapat mempengaruhi yang dipengaruhi untuk berperilaku atau bertindak

dengan cara tertentu, atau menyetujui sikap dan pendapat yang mempengaruhi dikatakan

bahwa orang yang mempengaruhi mempunyai kekuasaan atas yang dipengaruhi atau yang

mempengaruhi dapat mengendalikan yang dipengaruhi. Adapun metode mempengaruhi dapat

berupa (1) kekuatan fisik, (2) penggunaan sanksi, (3) usaha menunjukkan keahlian, (4)

charisma (daya tarik). Orang yang dipengaruhi lambat laun akan selalu mengikuti apa yang

dikehendaki oleh yang mempengaruhi, sehingga terjadilah hubungan pemimpin dan pengikut

(leader-follower relation).

Hakikat kepemimpinan ialah bahwa atasan mempengaruhi perilaku orang lain di dalam

kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan seseorang agar yang

bersangkutan mengerjaka apa yang dikehendaki. Ada kepemimpinan formal, yang terjadi

karena manajer mengarahkan bersandar pada wewenang formal, sedangkan kepemimpinan

informal terjadi karena seseorang yang tanpa wewenang formal berhasil mempengaruhi

perilaku ornag lain. Kepemimpinan formal biasanya terhadap bawahan, sedang kepemimpinan

informal kepada mereka yang berada pada satu tingkat, atasan lain, kontak luas dan mereka

yang muda.

Sumber kekuasaan adalah dari kedudukan yang berupa imbalan, paksaan, dan

hukumiah, serta dari orang berupa keahlian dan rujukan. Dengan ini orang penerima (teori

penerima) atau acuh tak acuh (indifferent) atas segala sesuatu yang mereka harus lakukan dan

mereka tunduk untuk melaksanakannya dan tak dapat menyatakan tidak (berbuat tak menurut)

pada wewenang yang lebih tinggi. Dengan demikian jelas bahwa syarat seseorang diterima

pengarahannya ialah (1) jangan menyiakan wewenang formal, (2) jangan takut menciptakan

kewajiban pada seseorang, (3) ciptakan rasa bergantung seseorang pada Anda, (4) manfaat

keahlian yang dimiliki, dan (5) berikan kesempatan orang lain menghargai Anda.

Berbagai pendekaan studi kepemimpinan muncul:

1) Pendekatan sifat seseorang yang menfokuskan pada karakteristik peribadi pemimpin.

2) Pendekatan perilaku yang menfokuskan pada perilaku pemimpin diharapkan dengan

pengikutnya.

3) Pendekatan situasional yang memfokuskan pada kesesuaian antara perilaku pimpinan

dengan karakteristik situasional.

73

Yang dimaksud dengan karakteristik pribadi adalah umur, raut muka, ukuran badan,

kecakapan, kerjasama, dan lain-lain. Biasanya pimpinan yang baik memiliki kombinasi

karakteristik yang baik.

Perilaku pemimpin dapat dibagikan ke dalam yang menentingkan orang atau yang

mementingkan tugas/hasil/produksi atau kombinasinya. Yang mementingkan orang namun tak

begitu memintingkan tugas disebut pemimpin yang mendukung/manusiawi; yang tidak

mementingkan keduanya disebut pemimpin yang bebas; yang tidak mementingkan orang

namun mementingkan tugas disebut pemimpin yang direktif/otokratif dan mereka yang

memperhatikan orang dan tugas disebut pemimpin yang partisipasif/demokratis. Ada pula yang

menyatakan dengan pertama itu manajemen santai, yang kedua manajemen yang

mencelakakan, yang ketiga manajemen yang mementingkan tugas, yang keempat manajemen

tim dan yang ditengah manajemen tengah jalan.

Teori situasional dari Fiedler menyatakan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas

akan berhasil pada situasi dengan pengawasan ketat atau lepas, sedang pemimpin yang

berorientasi hubungan akan berhasil pada situasi pengawasan moderat. Teori lain, yaitu teori

jalur-tujuan dari House menyatakan bahwa ada (1) kepemimpinan direktif: memberitahu

bawahan, memberikan arahan/pengertian; (2) kepemimpinan yang mendukung, yang selalu

memperhatikan bawahan, semua diperlakukan sama, semua teman dan mudah didekati; (3)

kepemimpinan yang berorientasi pada hasil yang menetapkan tujuan yang menantang,

mengharapkan bawahan bekerja keras, mengharapkan selalu penyempurnaan, dan (4)

kepemimpinan partisipatif yang selalu berkonsultasi dengan bawahan, memperhatikan saran

bawahan sebelum mengambil keputusan.

Selanjutnya Vroom dan Yetton mengemukakan adanya tigas putusan, yaitu (1) putusan

kewenangan yang dibuat oleh pimpinan dan dikombinasikan pada bawahan; tak ada masukan

dari bawahan kecuali diminta; (2) putusan konsultatif di mana masalah dipecahkan bersama;

anggota dimintai informasi, saran dan pendapat; (3) putusan kelompok, di mana semua anggota

berpartisipasi danmencapai consensus tentang apa yang harus dilakukan. Caranya yang

direktif/otokratis cenderung ke keputusan yang individualistis/kewenangan; sedang gaya

mendukung/partisipatif cenderung ke keputusan kelompok/consensus.

Adapula kepemimpinan transformasional dengan mereka yang dapat membuat orang

melakukan kegiatan lebih daripada yang diharpakan, biasanya melalui kharisma, pertimangan

individual dan stimulasi intelektual. Yang penting seseorang itu dapat memimpin melalui

komunikasi, motivasi dan dinamika kelompok sehingga mencapai kesatupaduan, kepuasn dan

kinerja yang tinggi.

74





Soal :

1) Dari hasil diskusi Anda, apakah yang dimaksud pengarahan itu ?

2) Menurut Anda, bagaimanakah karakteristik perintah yang baik ?

3) Apakah yang dimaksud dengan pengarahan konsultatif itu ?

4) Apakah koordinasi itu dan bagaimana menciptakan koordinasi dalam suatu

organisasi ?

5) Ada berapa jenis koordinasi yang Anda kenal ?

6) Apakah peranan komunikasi dan motivasi pada kepemimpinan ?

7) Ada berapajenis komunikasi yang Anda kenal, jelaskan ?

8) Ada berapa teori motivasi yang Anda kenal,jelaskan ?

75

BAB VI

PENGAWASAN DAN EVALUASI



1) Memahami bahwa fungsi manajemen yang berupa pengawasan ini tidak dapat tidak

haruslah dilakukan.

2) Memahami proses pengawasan

3) Memahami metode pengawasan

4) Memahami bagaimana pengawasan yang efektif.

6.2 Pendahuluan

Pengawasan merupakan fungsi kelima manajemen. Pengawasan adalah proses

memantau kinerja atau prestasi dan mengambil tindakan agar terjamin pencapaian hasil yang

diharapkan. Maksud utama mengadakan pengawasan adalah agar hasil senyatanya itu

konsisten dengan rencana-rencana. Pengawasan berdasarkan pada informasi yang sampai pada

manajemen untuk pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Pengawasan itu penting dan perlu sebagai tindak lanjut fungsi perencanaan, organisasi,

pengarahan dan koordinasi. Perencanaan menentukan arah dan alokasi sumber daya.

Organisasi menghimpun orang dan sumberdaya lain. pengarahan memberikan arah

sumberdaya manusia dalam pemanfaatan sumberdaya lain. Koordinasi menyatakan tindakan

mencapai tujuan. Pengawasan melihat apakah hal yang diharapkan terjadi sesuai cara dan

waktu yang telah ditentukan. Dengan adanya kepastian, kekomplekan, keterbatasan orang dan

delegasi serta desentralisasi diperlukan pengawasan agar segala sesuatu itu berjalan

sebagaimana mestinya.

Unsur-unsur yang perlu diperhatikan dalam proses pengawasan adalah tujuan,

pengukuran, pembandingan dan tindakan korektif. Apabila semua unsur ini ada maka

lengkaplah proses pengawasan itu.

Selanjutnya pengawasan itu berjenis-jenis dan haruslah diwadahi dalam satu organisasi

dengan dilengkapi oleh sistem yang baik, misalnya MBO. Akhirnya perlu pula dipenuhi

persyaratan pengawasan yang efektif.

Pada bab ini ialah akan membahas tentang fungsi manajemen yang berupa pengawasan

ini tidak dapat tidak haruslah dilakukan. Apabila tidak maka fungsi manajemen yang lain

tidaklah akan dapat mencapai sasarannya secara efisien dan efektif. fungsi pengawasan

merupakan landasan dasar untuk membuat rencana yang baru. Untuk itu perlu dihayati unsur

proses perencanaan, berbagai jenis metode pengawasan dan cara-cara pengawasan dan efektif.

76

6.3 Proses Pengawasan

Pengawasan adalah suatu usaha sistematis menetapkan standar-standar dengan tujuan

perencanaan, merancang bangun sistem umpan balik informasi, membandingkan kinerja

sebenarnya dengan standar-standar yang telah ditentukan terlebih dahulu tersebut, menentukan

apakah ada penyimpangan dan mengukur kemudahannya, serta mengambil tindakan yang

diperlukan yang menjamin pemanfaatan penuh sumberdaya yang digunakan secara efisien dan

efektif dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian langkah dan unsur proses

pengawasan itu adalah sebagai berikut:

(1) Penciptaan standar dan metode pengukuran kinerja;

(2) Pengukuran kinerja yang senyatanya;

(3) pembandingan kinerja dengan standar serta menafsirkan penyimpangan-penyimpangan;

(4) mengadakan tindakan korektif

Standar yang ditentukan itu berupa standar masukan yang berupa usaha kerja, dan

standar keluaran berupa ukuran kuantitas, kualitas, biaya atau waktu. Pengukuran terhadap

kinerja senyatanya adalah untuk melihat adanya penyimpangan atau varians antara apa yang

terjadi senyatanya dengan apa yang diharapkan.

Pembandingan kinerja senyatanya dengan tujuan atau standar dapat menghasilkan

kinerja sama dengan standar atau kinerja lain dengan standar. Yang terakhir memerlukan

manajemen berdasar pengecualian: manajemen perlu memperhatikan situasi di mana

penyimpangan antara kinerja senyatanya dengan yang diharapkan sangatlah besar. Yang

pertama cukup mempertahankan situasi; tak perlu dilakukan tindakan korektif.

Bila penyimpangan yang terjadi itu besar maka perlu tindakan korektif yakni perbaikan

agar hasilnya sesuai dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.

Pengawasan itu dapat intern, dapat pula ekstern. Pengawasan intern melalui disiplin diri

dan latihan tanggung jawab individual atau kelompok. Pengawasan ekstern terjadi melalui

supervisi langsung atau penerapan sistem administratif seperti aturan dan prosedur.

Pengawasan efektif, yang akan diuraikan kemudian, merupakan kombinasi dari keduanya.

Ada empat jenis pengawasan ekstern, yaitu:

(1) Prapengawasan disebut juga precontrol atau feed-forward-control, yaitu pengawasan yang

dilakukan sebelum memulai kegiatan, terdiri atas kegiatan persiapan: Spesifikasi masukan,

keluaran, kejelasan tujuan, sumberdaya yang diperlukan.

(2) Pengawasan pengarahan atau steering control yang fokusnya adalah pada apa yang terjadi

selama proses kerja. Juga dikenal dengan nama concurrent control. Di sini diusahakan

untuk menemukan masalah dan melakukan tindakan perbaikan sebelum hasil akhir.

(3) Pengawasan ya/tidak (yes/no-control) yang menspesifikasi titik kritis yang harus dilaku

sebelum suatu kegiatan berlanjut. Pada satu titik segala persyaratan harus dipenuhi terlebih

dahulu (ya) sebelum proses berlanjut. Jadi kalau tidak, proses berhenti.

77

(4) Pengawasan pasca kegiatan (post action control atau feedback control), dilakukan setelah

kegiatan selesai.

Tidak dapat disangkal lagi bahwa pengawasan akan lebih lancar bila rencana,

organisasi dan pengarahan serta koordinasi di dalam lembaga itu baik. Rencana yang baik bila

ada tujuan, strategi, kebijaksanaan, dan taktik serta semuanya ditentukan berdasarkan proses

ilmiah. Organisasi yang baik bila ada fungsi, hubungan dan struktur. Pengarahan yang baik,

yaitu bila ada perintah yang beralasan dan ditindaklanjuti. Koordinasi yang baik yaitu bila ada

komunikasi dan motivasi. Selanjutnya pengawasan itu sendiri sifatnya komprehensif dan

terdiri atas sistem kinerja-penilaian, sistem imbalan, sistem MBO sistem karyawan-disiplin,

sistem pengawasan dengan anggaran dan sistem informasi manajemen yang akan dibicarakan

pada Kegiatan Belajar 2.

Adapun faktor-faktor yang menjadikan pengawasan itu merupakan keharusan ialah:

(1) Adanya perubahan yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian baru dan ini harus selalu

diawasi;

(2) Adanya kekomplekan sistem memerlukan pengawasan yang lebih banyak;

(3) Adanya kesalahan-kesalahan memerlukan pengawasan agar dapat dilakukan tindakan

perbaikan; dan

(4) Adanya delegasi perlu pengawasan terhadap para pelaksana agar jangan sampai melakukan

penyimpangan yang terlalu banyak sehingga sulit dibenahi lagi.

Yang penting ialah memperoleh keseimbangan antara kebebasan individual dengan

pengawasan organisatoris. Dengan ini tercapai sasaran pengawasan itu, yaitu (1) meningkatkan

disiplin serta prestasi kerja dan pencapaian sasaran pelaksanaan tugas; (2) menekan sekecil

mungkin penyalahgunaan wewenang; (3) menekan sekecil mungkin kebocoran serta

pemborosan; (4) meningkatkan pelayanan; (5) memperlancar segala kegiatan.

6.4 Metode Pengawasan

Sebagaimana telah kita ketahui bahwa berbagai jenis (metode) pengawasan, yaitu

pengawasan pengarahan, pengawasan penapisan (screening) atau yes-no-control, dan

pengawasan pasca kegiatan. Pengawasan pengarahan ditujukan terhadap masukan dan proses,

pengawasan penapisan dilakukan terhadap proses dan pengawasan pasca kegiatan dilakukan

terhadap hasil. Di dalam suatu organisasi biasanya dilaksanakan pengawasan kombinasi

ketiganya. Metode pengawasan lainnya ialah:

(1) Sistem Penilaian Kinerja

(2) Sistem Pembayaran dan Imbalan

(3) Sistem MBO atau Manajemen Berdasar tujuan

(4) Sistem karyawan dan kedisiplinan

(5) Sistem pengawasan berdasar anggaran dan

(6) Sistem informasi manajemen

78

Penilaian kinerja merupakan proses secara formal menilai kinerja dan memberikan

umpan balik sebagai dasar usaha penyesuaian. Berbagai metode digunakan di dalam penilaian

kinerja, seperti skala peringkat grafis, skala peringkat berdasar perilaku, teknik kejadian kritis,

penguraian kinerja, pembandingan kinerja banyak orang.

Sistem pembayaran dan imbalan menarik orang, memotivasi orang berusaha secara

maksimum, dan meningkatkan sumbangan seseorang pada kinerja organisasi. Jadi anggota

organisasi diikutsertakan pada kegiatan organisasi sehingga timbul rasa memiliki.

Sistem disiplin karyawan menciptakan disiplin pada karyawan dengan peringatan-

peringatan yang seyogianya bersifat segera, ditujukan pada kegiatan bukan pribadi seseorang,

harus konsisten dalam waktu dan manusia, memberikan informasi, terjadi dalam situasi yang

penuh persaudaraan dan harapannya haruslah realistik.

Manajemen berdasar tujuan adalah proses penentuan tujuan bersama antara penyelia

dan bawahan. Manajemen berdasar tujuan (management by objectives, MBO) mencakup

persetujuan formal antara penyelia dan bawahan betalian dengan (1) tujuan kinerja bawahan

untuk suatu periode tertentu, (2) rencana pencapaian tujuan, (3) standar untuk mengukur

apabila tujuan telah dicapai dan (4) prosedur meninjau ulang hasil-hasil.

Di dalam proses MBO yang penting adalah menentukan tujuan kinerja. tujuan kinerja

yang baik adalah pencapaian yang diharapkan dan yang dapat diukur sebagai hasil akhir atau

diverifikasi sebagai serangkaian kegiatan kerja.

Tujuan kinerja biasanya tertulis dan secara formal disetujui baik oleh atasan maupun

bawahan. Ada 3 tujuan, yaitu tujuan perbaikan dengan berupaya menigkatkan faktor kienrja;

tujuan pengembangan yang bertalian dengan kegiatan perkembangan pribadi, dan tujuan

pemeliharaan yang secara formal mencerminkan maksud meneruskan kinerja berdasar

peringkat yang ada sekarang.

Sistem pengawasan berdasar anggaran (budgetary control) sangat penting bagi suatu

organisasi. Anggaran merupakan ekspresi rencana secara kuantitatif dan finansial. Dengan

anggaran dialokasikan sumberdaya pada kegiatan. Anggaran dinyatakan dalam satuan

moneter, mengandung unsur komitmen manajemen, berdasarkan usulan dan dapat diubah

kalau kondisi berubah.

Sistem pengawasan anggaran dilaksanakan pada pusat-pusat pertanggungjawaban,

apakah itu pusat pendapatan, biaya, laba ataupun investasi.

Anggaran itu sendiri berjenis-jenis. Ada yang teta atau statis, ada yang luwes, ada yang

jangka pendek, operasi, dan anggaran utama serta anggaran jangka panjang. Ada pula anggaran

nilai nol.

Berbagai alat analisis dapat dimanfaatkan untuk membaut anggaran sehingga kita dapat

melakukan pengawasan berdasar anggaran. Alat analisis tersebut adalah analisis break-even”

atau impas dan rasio. Analisis impas menggunakan rumus sebagai berikut:

79

VCSP

FCBEP

Dimana:

BEP = titik impas (break even point)

FC = biaya tetap (fixed cost)

VC = biaya variabel tiap satuan (variable cost)

SP = harga tiap satuan

Bila FC = Rp 10.000, VC = Rp 10, SP = Rp 20,

maka titik impasnya adalah:

satuanRpRp

Rp1000

1020

000.10

Anggaran dibuat agar berada di atas impas sehingga badan usaha memperoleh laba.

Urutan yang ditempuh dalam MBO adalah sebagai berikut:

(1) Para anggota menyusun tujuan kinerja yang pokok untuk masa datang sekaligus dengan

jadwal pencapaiannya;

(2) tujuan diusulkan pada penyelia agar ditinjau ulang; dilakukan diskusi antara penyelia dan

bawahan sehingga tercapai tujuan yang disetujui bersama;

(3) Penyelia dan bawahan bertemu secara periodik meninjau ulang kemajuan dan melakukan

revisi atau memperbaharui tujuan bila diperlukan.

(4) Pada akhir tahun, para anggota menyerahkan laporan kinerja yang memuat pencapaian

tujuan dan komentar penyimpangan

(5) Penilaian diri/pengawasan diri ini dibicarakan dengan penyelia; alasan mengapa tujuan tak

tercapai dibicarakan di sini.

(6) Tujuan yang baru ditetapkan untuk tahun yang akan datang; daur baru MBO mulai.

80

Rasio keuangan terdiri atas:

(1) Rasio likuiditas, antara lain adalah

(2)

pendekjangkagu

persediaangpiukas

lancargu

lancaraktivalancarRasio

tan

tan

tan

(3) Rasio leverage, antara lain adalah

aktivaseluruh

guseluruhaktivadenganghuRasio

tantan

(4) Rasio operasi, antara lain adalah

rataratapersediaan

penjualanpokokahpersediaanPerputaran

arg

(5) Rasio keuntungan, antara lain adalah

bersihpenjualan

pajakdikurangisesudahlabamarjinalKeuntungan

aktiva

pajaksesudahlabaPowerEarning

Makin tinggi (1) makin likuid badan usaha sehingga dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari

untuk operasi.

Makin tinggi (2) makin sulit badan usaha membayar utang

Makin tinggi (3) makin baik operasi

Makin tinggi (4) makin baik badan usaha.

81

Sistem informasi menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan dan sekaligus

pengawasan. Sistem ini akan dibicarakan lebih lanjut pada bab 8.

6.5 Pengawasan yang Efektif

Agar pengawasan efektif, maka para manajer harus menghayati reaksi manusia

terhadap sistem pengawasan. Manusia tidak begitu saja menerima pengawasan yang dilakukan

manajer. Reaksinya bermacam-macam: menolak sama sekali pengawasan terhadapnya,

mempertahankan diri dari sistem pengawasan yang diterapkan padanya dan membela

kinerjanya dan menolak sasaran kinerja yang tersirat dan tersurat pada tujuan. Hal ini makin

jelas bila sumberdaya terbatas dan situasi penuh tekanan. Dalam situasi seperti itu orang

cenderung untuk mempertahankan hasil kerjanya yang dibatasi oleh kendala sehingga

pengawasan biasanya tidak dikehendaki. Stonder mengemukakan bahwa pengawasan yang

efektif itu haruslah memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1) ketepatan, sesuai waktu,

2) objektif dan komprehensif,

3) fokus pada titik pengawasan strategis,

4) realistis secara ekonomis

5) realistis secara organisatoris

6) terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi, luwes

7) preskriptif dan operasional,

8) dapat diterima para anggota organisasi

Menurut Schermerhorn, agar supaya pengawasan itu efektif haruslah:

1) berorientasi pada hal-hal yang strategis dan pada hasil-hasil

2) berbasis informasi

3) tidak kompleks

4) cepat dan berorientasi perkecualian

5) dapat dimengerti, luwes

6) konsisten dengan struktur organisasi

7) dirancang untuk mengakomodasi pengawasan diri

8) positif mengarah ke perkembangan, perubahan dan perbaikan

9) jujur dan objektif

Sistem pengawasan yang efektif itu seharusnya mendukung rencana strategik dan

memfokuskan diri pada apa yang harus dilakukan, tidak saja pada usaha pengukuran. Pokok

perhatian ada pada kegiatan yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi. Sistem

pengawasan harus mendukung usaha menyelesaian masalah dengan pengambilan keputusan

tidak hanya menunjukkan penyimpangan-penyimpangan. Sistem tersebut harus dapat

82

menunjukkan mengapa terjadi penyimpangan dan apa yang harus dilakukan untuk

perbaikannya.

Sistem pengawasan harus dapat menjadi pelengkap pelaksana tugas dan rencana

dengan selalu berorientasi pada pencapaian tugas. Pengawasan yang berlebihan akan

mengakibatkan reaksi yang keras. Sistem pengawasan harus dapat dengan cepat atau dini

mendeteksi penyimpangan sehingga tindakan perbaikan dapat pula dilakukan dengan segera

agar terhindar dari hal-hal yang tidak diharapkan; kalau perlu dengan cara-cara pengecualian.

Sistem pengawasan yang efektif memberikan informasi yang cukup bagi para

pengambil keputusan, artinya informasi yang mudah dimengerti, padat.

Sistem pengawasan harus dapat mengakomodasi situasi yang unik atau yang berubah-

ubah. Sistem pengawasan harus pula dapat mengakomodasi kapasitas seseorang untuk

mengawasi dirinya sendiri. Yang penting harus ada saling percaya, komunikasi dan partisipasi

pihak-pihak yang berkepentingan. pengawasan diri tercipta bila rancangan bangun kerja itu

jelas dan pemilihan orang yang mampu bagi pekerjaannya dilakukan dengan baik.

Sistem pengawasan harus menitikberatkan pada pengembangan, perubahan dan

perbaikan; kalau dapat sanksi dan peringatan itu diminimumkan. Kalaupun sanksi diperlukan

haruslah dilakukan dengan hati-hati dan manusiawi. Akhirnya sistem pengawasan harus jujur

dan objektif artinya tidak memihak dan satu-satunya tujuan adalah peningkatan kinerja.





Soal :

1) Apakah yang dimaksud pengawasan itu,dan mengapa pengawasan begitu penting

dan dibutuhkan dalam organisasi ?

2) Sebutkan jenis-jenis pengawasan dan jelaskan ?

3) Metode pengawasan apa saja yang Anda ketahui ?

4) Alat analisis apa yang dapat membantu di dalam pengawasan berdasarkan

anggaran ?

5) Bagaimanakah kriteria pengawasan yang efektif itu, jelaskan ?

6) Bagaimana kemungkinan rekasi manusia terhadap pengawasan yang ada ?

7) Apa sebenarnya yang diinginkan di dalam pengawasan ?

83

BAB VII

LINGKUNGAN ORGANISASI BISNIS


Setelah mengiukuti materi ini, siswa diharapkan :

1) Mamahami dan mampu menjelaskan berbagai aspek lingkungan organisasi bisnis.

2) Memahami dan mampu menjelaskan manajemen konflik

3) Memahami dan mampu menjelaskan manajemen perugahan

7.2 Pendahuluan

Yang dimaksud dengan lingkungan organisasi (bisnis) di sini ialah lingkungan

eksternal yang terdiri dari lingkungan ideologi, politik, ekonomi, sosial-budaya, pertahanan-

keamanan dan teknologi. Lingkungan bisnis ini sifatnya dinamis dan sering mempengaruhi

organisasi sehingga menimbulkan gejolak-gejolak bahkan konflik di dalam organisasi. Ini

memerlukan pengelolaan tersendiri karena segala sesuatu mengalami perubahan.

Lingkungan ideologi di sini meliputi ideologi nasional, yaitu Pancasila yang tidak

menjadi masalah lagi karena merupakan asas tunggal bangsa; dan ideologi internasional yang

terdiri atas kapitalisme, komunisme, sosialisme dan sedikit fasisme, yang bagaimanapun juga

mempengaruhi kehidupan bangsa dan negara.

Lingkungan politik mencakup unit-unit pemerintahan pada tingkat daerah, provinsi,

nasional, regional dan internasional; kelompok yang berkepentingan dan lembaga-lembaga

politik, serta kerangka dasar hukum masyarakat.

Lingkungan ekonomi terdiri dari para pelanggan, pemasok, pesaing yang kegiatannya

mempengaruhi permintaan akan barang dan jasa serta ketersediaan sumber daya.

Lingkungan sosial mencukup sistem nilai, karakteristik sosio penduduk, karakteristik

budaya masyarakat.

Lingkungan teknologi meliputi teknologi yang ada dan kemampuan masyarakat

mengembangkan dan mendapatkan teknologi yang tepat guna di waktu yang akan datang.

Lingkungan ini semua dapat menjadi unsur penunjang bagi organisasi, namun dapat

pula menjadi unsur yang tidak menguntungkan bagi organisasi. Yang menjadi unsur

penunjang, bersama dengan kekuatan organisasi akan menentukan kesempatan yang terbuka

84

bagi organisasi dan yang harus diambil, unsur yang tak menguntungkan bagi organisasi;

bersama dengan kelemahan organisasi akan menjadi unsur penghambat perkembangan

organisasi dan yang harus dikurangi atau dihindari. Apabila organisasi dapat mempersiapkan

secara lebih dini apa yang harus dilakukan terhadap hal-hal yang terjadi di luar yang

berpengaruh pada hal-hal yang terjadi di dalam organisasi. Teknik-teknik peramalan telah

banyak tersedia dan mampu menerjemahkan hal-hal yang terjadi di masa yang akan datang ke

hal yang terjadi sekarnag, sehingga dapat dipecahkan sekarang juga. Apakah organisasi akan

menjadi lembaga yang mempertahankan diri (defender), atau selalu mencari hal yang baru

(prospector) atau meneliti, menganalisis, (analyzer), atau mengadakan reaksi bila ditekan

(reactor), bergantung pada lingkungan, strategi yang diambil serta sifat-sifat organisasi.

Bagaimanapun juga selalu akan terjadi perubahan, karena manajer sebagai agen

perubahan dituntut untuk selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi apakah

itu tidak direncanakan ataupun direncanakan. Perubahan yang timbul sering menimbulkan

perubahan dan bahkan konflik atau pertentangan, baik tertutup maupun terbuka. Oleh karena

itu konflik ini perlu dikelola dengan baik agar tidak menghambat jalannya organsiasi. Dalam

hal ini perlu pengembangan organisasi seuutuhnya agar terhindar dari hal-hal yang tak

diharapkan.

Secara umum tujuan penulisan bab ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa

lingkungan organisasi (bisnis) memang berpengaruh pada organisasi/bisnis dan perlu selalu

dipantau. Lingkungan tersebut dinamis dan dapat mengubah organisasi. Organisasi sendiri

harus dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut dan ini sering menimbulkan

pertentangan-pertentangan yang perlu diselesaikan dengan cara-cara tertentu. Pengelolaan

konflik dan perubahan haruslah dilakukan apabila ingin menghindari kesulitan di masa yang

akan datang.

7.3 Lingkungan Organisasi Bisnis

Kita semua menyadari bahwa kondisi lingkungan itu dinamis. Kita juga mengetahui

bahwa lingkungan organisasi itu terdiri atas lingkungan ideologi, politik, ekonomi, sosial-

budaya, pertahanan-keamanan dan teknologi, baik lokal, provinsional, nasional, regional,

maupun internasional yang semuanya mempengaruhi organisasi baik dalam kegiatan

fungsionalnya maupun operasionalnya.

Lingkungan ideologi nasional pada hakikatnya sudah kita sepakati bersama, yaitu

ideologi Pancasila yang merupakan Dasar Negara Indonesia: Ketuhanan Indonesia, Kerakyatan

yang dipimpin oleh hikmat kebijakan dalam permusyawaratan/perwakilan, Keadilan sosial

bagi seluruh rakyat Indonesia. Pancasila ini kemudian dicantumkan kembali di dalam Undang-

Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945, yaitu dalam Pembukaannya.

Selanjutnya kita memiliki Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN), Rencana Pembangunan

Lima Tahun (Repelita)m Nota Keuangan dan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja

Negara yang pelaksanaannya dipertanggungjawabkan oleh Presiden Republik Indonesia dalam

85

Pidato Kenegaraan di depan sidang Dewan Perwakilan Rakyat pada setiap tanggal 16 Agustus.

Lingkungan ideologi nasional tidaklah menjadi masalah bagi kita; link ideologi internasional

yang harus kita waspadai karena mempengaruhi kehidupan bangsa dan negara. Kapitalisasi,

komunisme, sosialisme dan fasisme berusaha untuk menanamkan pengaruhnya pada

masyarakat sehingga tidak jarang menimbulkan gejolak. Apabila kita tidak bersiap diri maka

kita akan terbawa-bawa sehingga tanpa sadar terlena pada misi kita mencapai tujuan

pembangunan nasional.

Lingkungan politik (dan hukum) mestinya harus menunjang pencapaian ekonomi yang

sejahtera. Para pelaku politik tidak boleh mendahulukan kepentingan sendiri atau golongan

namun harus mengutamakan kepentingan negara dan bangsa serta harus mengikuti peraturan

permainan. Dengan makin meningkatkan tuntutan masyarakat terhadap praktek-praktek dunia

biisnis yang tidak benar (konsumerisme) maka Pemerintah sebagai kekuatan politik yang

mewakili masyarakat di samping mengadakan deregulasi, debirokratisasi dan dekonsentrasi

perlu pula memperhatikan pengendalian administratif yang benar untuk meningkatkan

kewibawaan Pemerintah. Selain itu sikap terhadap sektor perekonomian perlu ditingkatkan.

Lingkungan ekonomi yang cenderung mengarah ke meningkatnya persaingan,

internasionalisasi/globalsiasi operasi bisnis, harga-harga yang meningkat, tuntutan pelayanan

yang lebih baik, serta kegiatan industri dan jasa-jasa, menuntut usaha lebih dari manajemen.

Manajemen harus mampu meramalkan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang,

mengidentifikasi masalah secara dini dan menyelesaikan masalah dengan cepat dengan

menggunakan strategi, kebijaksanaan dan program-program serta mengubah sterktur

organisasi bila perlu, mengadakan pengarahan kembali, koordinasi yang lebih baik serta

pengawasan yang efisien dan efektif. faktor ekonomi yang dominan perlu diperhatikan seperti:

kredit, penghasilan, kemampuan masyarakat mengadakan pengeluaran, tingkat bunga, pajak,

kurs valuta, PDB, distribusi penghasilan, penghasilan per kapita dan tingkat upah.

Lingkungan sosial dan budaya bertalian dengan etika atau penentuan baik-buruk,

besar-salah dan tugas-wajib. Masyarakat telah mulai sadar akan penting perlunya tanggung

jawab sosial organisasi atau bisnis. Di samping itu perlu diperhatikan kecenderungan makin

banyaknya tenaga kerja wanita, pendidikan yang makin maju yang menghasilkan angkatan

kerja yang makin pandai dan makin tinggi tuntutannya, harapannya, serta aroma-normanya.

Berkembangan penduduk, angkatan kerja, struktur kerja, partisipasi kerja, dan pendidikan

mempengaruhi nilai-nilai sosial-budaya. Nilai-nilai dewasa ini cepat berubah. Semula orang

puas dengan pemecahan atau pendekatan mekanistik dan paternalistik, namun sekarang

masyarakat menghendaki pendekatan situasional. Orang tidak lagi studi dijadikan pelengkap

mesin dan dirayu dengan sistem pengayoman; sekarang mereka meminta pemecahan yang

segera sesuai dengan situasi dan kondisi yang berubah.

Lingkungan teknologi juga mempengaruhi masyarakat. Teknologi dapat mengubah

segala sesuatu cepat/dalam waktu yang relatif pendek dan sering masyarakat tidak siap atau

disiapkan menghadapi perubahan tersebut. Inovasi pada bidang otomotisasi, komputer, robot,

biotekno-logi, energi dan sumberdaya alam lainnya mempengaruhi produktivitas masyarakat.

Dukungan dari struktur yang ada serta kinerja manusia sering tertinggal sehingga di mana-

mana terjadi kesenjangan.

86

Lingkungan pertahanan dan keamanan perlu diperhatikan karena ini menjamin

kehidupan perekonomian. Selain itu situasi pertahanan dan keamanan yang stabil tetapi

dinamis akan memantapkan kehidupan masyarakat banyak sehingga mereka sempat untuk

mengadakan atau menyesuaikan diri pada perubahan yang terjadi dengan tenaga.

Jadi jelas bahwa lingkungan luar organisasi/bisnis tidak pernah statis. Para pengelola

organisasi atau manajer bertanggung jawab untuk mengidentifikasi kesempatan untuk

berkembang. Namun karena banyaknya perubahan yang harus ditangani, manajemen perlu

mengidentifikasi faktor lingkungan yang sifatnya kritis, yaitu kecenderungan, peristiwa dan

kekuatan yang mempunyai dampak yang positif maupun negatif pada operasi organisasi.

Selanjutnya perlu selalu dipantau segala perubahan yang muncul di dalam faktor lingkungan

kritis tersebut. Akhirnya perlu diramalkandampak kumulatif pada karakteristik industri dan

berbagai faktor lingkungan.

Lingkungan luar sangat menentukan keberhasilan organisasi/lembaga/ badan usaha.

Penentuan faktor keberhasilan memerlukan analisis terhadap karakteristik industri, yaitu: (1)

sifat dan tingkat persaingan yang dihadapi organisasi, (2) kekuatan bersaingan dari substitusi

yang ada, (3) hambatan masuk ke dalam industri, (4) kekuatan langganan atau para pembeli,

dan (5) kekuatan para pemasok.

Persaingan di dalam industri datang dari adanya persaingan harga, dikenalkannya

produk baru, perang iklan, perbaikan pelayanan pada langganan, dan jaminan yang lebih baik.

Persaingan makin berat bila dalam industri tersebut banyak bisnisnya dan besar operasinya

sama.

Juga bila perkembangan individu itu lambat, persaingan makin ketat. Bila badan usaha

terpaksa untuk menghasilkan pada kapasitas penuh dan biaya tetapnya besar, persaingan lebih

terasa apabila barang yang dihasilkan sama.

Sebaliknya persaingan di dalam industri dapat diperkecil bila ada hambatan masuk ke

dalam industri, yaitu perlunya skala, modal besar, saluran distribusi, merk dan besarnya

kesetiaan langganan, peraturan Pemerintah (negative list: daftar usaha yang tertutup), usaha

badan usaha lain untuk mengadakan perlawanan dengan biaya berpindah usaha yang tinggi.

Persaingan akan meningkat bila unsur teknologi masuk sehingga pesaing dapat

menekan biaya, memperbaiki fungsi produk lama dan menciptakan produk baru dengan

mengganti produk yang ada.

Apabila pembeli menuntut harga lebih rendah, kualitas yang lebih baik, pelayanan yang

lebih baik, persyaratan jaminan yang lebih baik serta memaksa produsen/penjual untuk

melakukan hal-hal yang merugikan produsen/penjual lain, maka persaingan akan makin sengit.

Demikian pula bila pemasok memiliki kekuatan melalui biaya yang lebih rendah, harga,

kualitas, dan lain-lain maka ini akan membantu mengubah konstelasi persaingan.

87

7.4 Konflik

Apabila sistem komunikasi dan informasi tidak memenuhi sasarannya, timbulah salah

satu atau orang tidak saling mengerti. Hal ini akan menjadi salah satu sebab timbulnya konflik

atau pertentangan dalam organisasi. Konflik dapat juga timbul sebagai hasil hubungan pribadi,

ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai pribadi karyawan dengan perilaku yang harus

diperankan pada jabatannya, atau perbedaan persepsi. Selain itu konflik yang timbul karena

struktur organisasi, para anggota berebut sumberdaya yang terbatas. Akhirnya konflik dapat

pula timbul karena dinamika perubahan, akibat perubahan di dalam lingkungan. Orang menjadi

tidak puas pada situasi yang sama padahal di luar sudah berubah.

Konflik merupakan pertentangan ingin menang salah satu pihak. Pertentangan ini pada

hakikatnya karena kepentingan, tujuan dan nilai-nilai yang berbeda.

Konflik itu bermacam-macam yaitu:

(1) Konflik peranan (personal-role conflict) yang terjadi di dalam diri seseorang; peraturan

yang berlaku tak dapat diterimanya sehingga dia memutuskan untuk tidak melakukan

sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku;

(2) Konflik antar peranan (inter-role-conflict) yang terjadi bila seseorang mempunyai dua

fungsi yang pelaksanaannya saling bertentangan;

(3) Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan beberapa orang (inters

ender conflict);

(4) Konflik yang terjadi karena disampaikannya informasi yang saling bertentangan.

Kelompok konflik (1) meminta kesadaran orang untuk menaati peraturan yang ada atau

memerlukan kesetiaan orang pada organisasi. Kelompok konflik (2) dapat dihindari dengan

mendefinisikan kembali tugas yang terlebih dahulu dispesialisasikan dan dialokasikan pada

seorang tertentu, sehingga akibat negatif dwifungsi minimum. Kelompok konflik (3) dapat

dihindari dengan memperlakukan sama semua pihak yang berkepentingan. Kelompok konflik

(4) dapat dihindari dengan sistem informasi yang lebih baik misalnya dengan adanya buku

pedoman kerja/petunjuk.

Selain itu konflik dapat dikelompokkan pula ke dalam (1) konflik dalam diri individu,

(2) konflik antarindividu dan organisasi yang sama, (3) konflik antar individu dan kelompok,

(4) konflik antarkelompok dalam organisasi yang sama, dan (5) konflik antarorganisasi.

Fred Luthans membagi konflik ke dalam (1) konflik hierarkis, (2) konflik fungsional,

(3) konflik lini-staf dan konflik formal-informal. March dan Simon mengemukakan berbagai

sebab utama konflik (organisasional):

1) Kebutuhan untuk membagi sumberdaya yang terbatas tersedianya;

2) Perbedaan tujuan;

3) Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja;

4) Perbedaan nilai-nilai atau persepsi;

88

5) Fungsi ganda organisasi; dan

6) Gaya-gaya individual

Seperti telah dikemukakan di depan konflik di dalam organisasi itu sebabnya

bermacam-macam. Terlepas dari ini, menurut pandangan tradisional, konflik harus dihindari

karena hal tersebut menunjukkan malafungsi di dalam organisasi. Tetapi menurut pandangan

mazhab hubungan kemanusiawian, konflik itu adalah hasil alami dan tak dapat dihindari dan

mungkin merupakan kekuatan yang dapat menyumbang pada kinerja organisasi. Pandangan

interaksi bahkan lebih jauh lagi dengan mengatakan bahwa konflik merupakan suatu keharusan

mutlak agar organisasi berkinerja efektif.

Bagaimanapun juga ada konflik yang sifatnya fungsional, yaitu menunjang tujuan

organisasi, ada pula konflik yang tak menunjang atau bersifat disfungsional, mencegah

organisasi mencapai tujuan. Apakah konflik itu fungsional atau disfungsional perlu dikelola

dengan baik. Teknik-tekniknya adalah sebagai berikut:

1) Penyelesaian soal atau konfrontasi yang berusaha untuk memecahkan perbedaan paham

dengan menghadapkan pihak-pihak yang berkonflik. Cara ini biasanya untuk

menyelesaikan masalah yang sifatnya ringan, misalnya salah pengertian atau salah tafsir.

2) Adanya tujuan yang berada di atas segala-galanya yang dikehendaki oleh pihak-pihak yang

bersengketa. Tujuan ini menjamin kedamaian jangka panjang dan memaksa

ketergantungan serta mempererat kerjasama.

3) Penambahan sumberdaya sehingga pihak-pihak dapat memiliki kesempatan yang sama

menikmati sumberdaya yang disediakan sehingga mengurangi ketegangan.

4) Penghindaran merupakan penyelesaian jangka pendek, atas konflik yang timbul. Masing-

masing pihak mengundurkan diri dari kancah konfrontasi.

5) Penghalusan merupakan proses tidak memperdulikan perbedaan antara individu atau

kelompok namun mencurahkan perhatian pada kepentingan bersama.

6) Kompromi merupakan penyelesaian konflik di mana masing-masing pihak menyerahkan

atau bersedia mengorbankan sesuatu yang bernilai. Ini termasuk turut campurnya pihak

ketiga.

7) Pemaksaan adalah penyelesaian konflik melalui penggunaan wewenang formal. Pihak-

pihak yang berkonflik menuruti apa yang dikatakan atasan sehingga memaksa mereka

untuk mengakui dan menerima wewenang atasan.

8) Mengubah struktur organisasi bila sumber konflik adalah dari struktur organisasi.

Apa yang dikemukakan di depan adalah cara-cara menyelesaikan konflik. Di bawah ini

dikemukakan cara-cara menstimulasi konflik agar kinerja unit dapat ditingkatkan. Cara

tersebut adalah:

1) Mengubah struktur organisasi, sehingga menimbulkan pendapat yang berbeda, konflik dan

lain-lain dan justru ini membawa orang ke pembaharuan.

89

2) Penggunaan komunikasi misalnya dengan membacakan sesuatu dapat dipakai untuk

memantau pendapat mereka yang berkonflik sehingga sebab-sebab konflik dapat

ditanggulangi.

3) Menggunakan orang luar untuk mendorong hal baru sehingga pihak yang berkonflik

menghadapi bersama hal baru dan lupa akan konflik mereka

4) Meningkatkan persaingan, misalnya dengan mengharuskan pimpinan divisi mengusulkan

dan mempertahankan kebutuhan berdasar alokasi masa lalu, dapat menstimulasi konflik.

Masing-masing pihak berusaha untuk mendapatkan porsi yang terbanyak, sekaligus

melatih mereka bekerja lebih efisien.

5) Pemrakarsa topik yang selalu bertentangan dengan pendapat umum, misalnya dalam rapat

untuk memancing konsep/ide baru dari anggota organisasi karena idenya selalu dinilai tak

benar.

7.5 Manajemen Perubahan

Perubahan yang dimaksud di sini ialah yang terjadi pada orang, struktur atau teknologi.

Adapun faktor yang menyebabkan perubahan itu sifatnya intern maupun ekstern. Yang intern

timbul dari perubahan tujuan, strategi, kebijaksanaan dan program yang biasanya karena

perubahan ekstern. Struktur organisasi perlu dirancang bangun kembali, karyawan disesuaikan

atau dikembangkan dan sarana juga harus ditata kembali disamping sikap para anggota, gaya

manajerial, dan lain-lain. manajemen sendiri dapat berlaku sebagai agen perubahan. Perubahan

dari luar mungkin datang dari pasar, pemerintah dengan peraturannya, perubahan ekonomi,

teknologi baik dari dalam negeri maupun luar negeri.

Tujuan perubahan itu sendiri apakah itu perubahan siklikal atau struktural sifatnya,

adalah (1) penyelesaian diri dengan lingkungan eksternal agar tujuan organisasi dapat dicapai

dengan mudah dan bahwa (2) perilaku anggota pun dapat berubah sehingga lebih dapat mampu

menanggulangi hal yang telah berubah.

Untuk ini semua perlu dikembangkan pola pendidikan dan latihan bagi para anggota

agar sesuai dengan kebutuhan. Selain itu perubahan harus selalu melalui proses demokrasi.

Bagaimanapun juga perubahan tidak selalu lancar. Ada kemungkinan bahwa perubahan

mengalami hambatan. Para anggota justru menolak atau tidak menghendaki adanya perubahan

dan segala sesuatu dibiarkan sebagaimana adanya sekarang, atas status quo. Adapun sebab-

sebab yang tidak menghendaki perubahan adalah ketidakpastian, khawatir terjadi kesempatan

yang hilang dan bahwa perubahan bukanlah demi kepentingan organisasi yang terbaik.

Untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan ini berbagai cara dapat dipilih.

Namun sebelum membicarakannya perlulah dikaji proses perubahan itu sendiri karena

keberhasilan suatu perubahan memerlukan: (a) mengeluarkan dari kotak status quo, (b)

mengubahnya ke situasi baru dan (c) mengembalikan pada perubahan baru yang sifatnya

90

permanen. Kekuatan yang mendorong perubahan perlu didukung, atau kekuatan yang

menghambat perubahan perlu dihilangkan, atau kedua-duanya digabung.

Perubahan melalui berbagai tahapan yaitu:

(1) Adanya tekanan pada manajer puncak, sehingga tergugah untuk menanggapinya, atau

muncul kebutuhan untuk mengadakan perubahan, dan yang bersangkutan mengambil

tindakan;

(2) Intervensi dipuncak dilanjutkan dengan orientasi kembali pada masalah yang dihadapi

secara intern;

(3) Diagnosis masalah disusul dengan adanya pengakuan terdapatnya masalah khusus;

(4) Penemuan cara penyelesaian yang baru disusul dengan pengikatan diri (komitemen)

perlunya tindakan baru;

(5) Mencoba cara penyelesaian yang baru disusul dengan pengikatan diri (komitmen) perlunya

tindakan baru;

(6) Menegaskan hasil-hasil positif, menciptakan praktek baru

Cara menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah: (1) pendidikan dan

komunikasi, (2) partisipasi, (3) pembinaan fasilitas dan dukungan, (4) negosiasi, (5) manipulasi

(usaha tertutup untuk mempengaruhi), dan (6) pemaksaan/penekanan. Seyogianya butir (1),

(2), dan (3) didahulukan penerapannya daripada awal mula kita memanfaatkan (4), (5) dan (6).

Sedangkan teknik mengelola perubahan bergantung pada apa yang akan diubah

manajer. Perubahan dapat terjadi pada orang struktur, dan teknologi. Perubahan pada diri orang

meliputi sikap, ketermapilan, harapan, persepsi, atau perilaku. Perubahan struktur mencakup

semua perubahan dalam wewenang, mekanisme koodinasi, derajat sentralisasi, rancang bangun

kembali desain, serta variabel struktur lainnya. Perubahan teknologi meliputi perubahan

terhadap cara perumusan atau metode dan peralatan yang dipakai.

Perubahan orang dapat dengan cara (1) pengembangan organisasi, (2) pelatihan

kepekaan, (3) umpan balik servei, (4) konsultasi, (5) penggunaan tim dan (6) pengembangan

antar kelompok. Pengembangan organisasi merupakan teknik mengubah orang dan kualitas

hubungan kerja antarpribadi. Pelatihan kepekaan merupakan metode mengubah perilaku

melalui interaksi kelompok yang tidak distrukturkan. Umpan balik survei adalah teknik menilai

sikap, mengidentifikasi perbedaan di antara mereka, dan menyelesaikan perbedaan serta

memecahkan perbedaan dengan cara memanfaatkan informasi survei dalam kelompok

pengumpan balik. Pada konsultasi, diundang orang luar yang membantu manajer mengungkap,

mengerti dan bertindak berdasarkan peristiwa yang terjadi. Pada interaksi antarpengganti tim

kerja diizinkan para anggota tim mempelajari bagaimana masing-masing berpikir dan bekerja.

Dalam hal pengembangan antarkelompok diharapkan sikap, stereotipe dan persepsi kelompok

kerja terhadap kelompok kerja yang lain berubah (kearah yang baik).

Perubahan struktur dilakukan melalui komponen-komponennya: tanggung jawab,

wewenang, pelaporan, fungsi, hubungan, dan lain-lain. Cara lain adalah mengubah desain

struktural dari fungsi ke divisi, sehingga perlu didesain kerja baru dan jadwal kerja.

91

Perubahan teknologi dilakukan dengan memperkenalkan alat, metode, sarana baru,

otomatisasi, serta komputerisasi.

Semua itu perlu disiplin tertentu, inisiatif (prakarsa), kreativitas dan inovasi. Disiplin

adalah sanksi formal yang dipakai manajemen untuk membenai perilaku yang tak diinginkan.

Sedang inisiatif adalah usaha yang diawali oleh diri pribadi tanpa ada pengaruh dari orang lain.

kreativitas adalah mengkombinasikan ide dengan cara unik atau menggabungkan ide secara

khusus sedang inovasi adalah proses mendapatkan ide yang kreatif dan menjadikannya produk

jasa yang bermanfaat atau metode operasi yang berguna. Suatu budaya tertentu diperlukan

untuk menciptakan iklim yang menstimulasi inisiatif, kreativitas dan inovasi. Budaya itu ialah

(1) tolerasi terhadap resiko, (2) pengendalian estern minimum, (3) kegiatan kerja yang

beranekaragam, (4) tak perlu banyak hal khusus, (5) konflik ditolerasi, (6) berkiblat pada

tujuan, dan (7) komunikasi segala arah0





Soal :

1) Apakah yang dimaksud dengan lingkungan organisasi itu ?

2) Apa saja yang perlu dikerjakan pengelola organisasi dalam rangka menangani

lingkungan organisasi ?

3) Apakah yang dimaksud dengan konflik dalam suatu organisasi ?

4) Bagaimana menurut Anda bahwa konflik itu tidak bisa dihindari, dan bagaimana

pemecahannya ?

5) Apakah yang dimaksud dengan perubahan ?

6) Mengapa perubahan perlu dikelola dengan baik ?

7) Apakah syarat dari perubahan ?

92

BAB VIII

PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN


Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapkan

1) Memahami dan menghayati berbagai aspek tentang Sistem Informasi Manajemen

(SIM).

2) Memahami dan menghayati penting perlunya sistem pemantauan dan penilaian

manajemen (SPPM).

3) Memahami dan menghayati segala aspek tentang sistem pengawasan manajemen

(SPM).

8.2 Pendahuluan

Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan segala

kegiatan organisasi atau bisnis pada hakikatnya merupakan proses pengambilan keputusan oleh

para manajer. Semua fungsi ini memerlukan informasi. Informasi ini disediakan oleh sistem

informasi manajemen (management information system), yaitu sistem yang menyediakan

informasi yang diperlukan oleh manajer secara teratur. Informasi dibedakan dari data. Data

adalah fakta atau fenomena yang belum dianalisis, seperti angka, nama dan sebagainya. Bila

masih berupa data, mungkin tak begitu berguna bagi manajemen. Setelah dianalisis dan

diproses data tersebut menjadi informasi. Dengan demikian sistem informasi yang penting dan

diperlukan manajemen.

Informasi ini kemudian oleh manajemen dapat dimanfaatkan sebagai dasar untuk

usaha-usaha pemantauan dan penilaian kegiatan serta hasil-hasilnya. Adapun sistem yang

diciptakan untuk maksud ini ialah apa yang dikenal dengan sistem pemantauan dan penilaian

(monitoring and evolution system). Sistem informasi manajemen disingkat SIM, sistem

pemantauan dan penelitian manajemen disingkat SPPM. Yang pertama singkatan bahasa

Inggrisnya MIS (Management Informational System); yang kedua MES (Monitoring &

Evaluation System).

Selanjutnya informasi dan hasil pemantauan dan penilaian ini dimanfaatkan oleh

manajemen organisasi untuk dasar pengawasan atau pengendalian. Sistem yang diciptakan

untuk maksud itu dikenal dengan nama sistem pengawasan/pengendalian manajemen (SPM)

atau bahasa Inggrisnya Management Control SystemI (MCS), yang pada hakikatnya adalah

proses dan struktur yang diorgansiasikan secara sistematik yang dipakai manajemen dalam

pengawasan manajemen. Jadi dalam hal ini kita memiliki tujuan yang diterjemahkan dalam

sterategi dan program serta anggaran. Kemudian pelaksanaannya perlu diukur hasil-hasilnya

93

berdasarkan informasi, dilaporkan dan dianalisis dan dipergunakan untuk memilih program-

program selanjutnya, pembuatan anggaran dan sebagainya.

Evolusi SIM, SPPM dan SPM dinilai cukup cepat. Di dalam kurun waktu 30 tahun

sistem yang semula manual (dikerjakan dengan tangan) pada tahun 1954 berubah menjadi

sistem jaringan yang saling berkaitan dan segala sesuatu ditunjang oleh computer dan

otomatiasi pada tahun 1980-an.

Secara umum tujuan penulisan ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa

sistem informasi, pemantauan dan penilaian serta pengawasan manajemen itu sangat penting

dan perlu bagi pross pengambilan keputusan baik segi manajerial (perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan) maupun segi operasional

(pemasaran, produksi, personalia, keuangan dan akuntansi) karena sistem tersebut

menyediakan informasi, tolok ukur dan pedoman yang baik untuk maksud tersebut.

8.3 Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen adalah suatu sistem yang memberikan secara teratur pada

manajemen informasi yang diperlukan. Sistem ini mengumpulkan, mengorgansiasikan,

menganalisis data dan mendistribusikan informasi sedemikian rupa sehingga semuanya itu

memenuhi kebutuhan manajemen akan informasi.

Data adalah fakta atau fenomena yang sifatnya “mentah” belum dianalisis, seperti

angka, nama dan sebagainya. Bila data tersebut sudah dianalisis dan diproses maka data

tersebut menjadi informasi yang penting dan perlu serta berarti dan dapat digunakan oleh

manajemen di dalam pengambilan keputusan menyangkut kegiatan operasional maupun

manajerial. Dengan demikian sistem tersebut mencakup usaha (1) mengidentifikasi jenis

informasi yang dibutuhkan, (2) menentukan sumber pengumpulan dan penyempurnaan data

dan informasi, (3) menentukan siapa yang membutuhkan informasi dan kapan, (4)

mengkomunikasikan informasi secara tepat (accuracy) dan terpercaya (reliable) pada para

pengambil keputusan.

SIM diawali pembentukannya di Amerika Serikat pada tahun 1954, terutama untuk

biang akuntansi dan administrasi. Pada masa itu dibuat semacam tempat Pemrosesan Data

terpusatkan di Bagian Keuangan terutama untuk pembayaran gaji. Sifat pemrosesannya adalah

transaksi dan diproses sekaligus, tetapi tak mampu memberikan informasi mutakhir bagi

manajemen. Oleh karena itu pemutakhiran dana dengan terjadinya transaksi dilakukan setelah

pemrosesan di atas (batch processing) digantikan dengan proses pemutakhiran terus-menerus

(real-time processing) sehingga bermanfaat bagi manajemen di dalam menjalankan tugas

operasional maupun manajerial. Proses ini dibantu computer sehingga berjalan lebih cepat

walaupun sifatnya masih terpusat (1965-1980). Fase lebih lanjut ialah penggunaan computer

secara didesentralisasikan (1980-1985). Ini dimungkinkan karena ditemukan komputer pribadi

(personal computer, PC), sehingga manajemen sebagai pemakai terakhir sedangkan bagian-

bagian menjadi pusat penunjang informasi. Dengan demikian para ahli pemrosesan data

94

mengalihkan tugasnya, dari memberi informasi pada manajemen ke membantu manajemen

memperoleh informasi untuk dirinya. Perkembangan lanjut SIM ini bergantung pada paket-

paket perangkat lunak komunikasi, integrasi para pemakai akhir dan jaringan yang saling

berkaitan (1985 - ….).

Rancang bantun SIM melalui (1) analisis sistem pengambilan keputusan danini

meliputi identifikasi segala fungsi dalam organsiasi dan setiap peringkat manajemen, (2)

analisis kebutuhan informasi, yaitu informasi yang benar-benar dibutuhkan oleh manajemen

atau masing-masing pimpinan bagian, (3) agregasi putusan, artinya diusahakan untuk

meniadakan hal-hal yang tumpang tindih, dan (4) merancang bangun pemrosesan informasi,

yaitu membuat sistem untuk mengumpulkan, menyimpan, menyebarkan dan mendapatkan

informasi. Bagian alir sistem yang diharapkan perlu diciptakan dan ini mencakup sumber dan

jenis data, lokasi pemakai, dan kebutuhan penyimpanan. Kebutuhan perangkat keras dan

lunaknya perlu pula ditentukan.

Dalam hal ini kebutuhan informasi, terutama perlu dilakukan penyesuaian karakteristik

informasi dengan peringkat manajemen. Peringkat manajemen bawah biasanya menginginkan

sumber informasi yang sifatnya intern, sebaliknya peringkat manajemen atas menginginkan

sumber informasi ekstern. Lingkup informasi manajemen bawah didefinisikan jelas dan sempit

sedang lingkup informasi manajemen atas adalah luas. Manajemen bawah memerlukan

agregarsi informasi yang terinci sedang manajemen atas memerlukan yang umum. Cakrawala

waktu informasi untuk manajemen bawah sifatnya historis sedangkan untuk manajemen atas

ke depan.

Berdasarkan pandangan sistem, rancang bangun SIM melalui tahapan identifikasi

kebutuhan akan informasi atau aspek permintaan dan identifikasi tersedianya informasi atau

aspek penawaran. Aspek permintaan akan Informasi terdiri atas peneliteian terhadap proses

manajemen yang meliputi perencanaan strategis (penentuan tujuan, strategi), pengawasan

manajemen (menjamin sumberdaya dan pemanfaatannya), dan pengawasan operasional

(manajemen pelaksana tugas secara efisien dan efektif).

Ini semua menentukan sifat frekuensi dan hubungan antara putusan sehingga

menentukan karakteristik kebutuhan akan informasi (aspek permintaan informasi). Pengkajian

terhadap kesempatan dan strategi organisasi yang mencakup pengkajian terhadap sifat

lingkungan, kekuatan dan kelemahan, strategi dan struktur organisasi menentukan faktor

kesuksesan, tujuan serta tugas yang perlu dilaksanakan dan selanjutnya menentukan sistem

informasi, rencana dan strategi (aspek penawaran informasi) yang berbeda.

Bagaimanapun juga informasi yang diperlukan dan yang disajikan agar dapat

dimanfaatkan sebagai dasar pengambilan keputusan perlu memenuhi persyaratan (1)

uniformitas, (2) lengkap, (3) jelas dan (4) tepat waktu. Setelah rancang bangun SIM selesai

maka perlulah diimplementasikan, dimulai dengan pengujian awal dan berakhir dengan

penilaian. Di antara fase itu dilakukan pelatihan untuk menyiapkan para pemakain SIM, siap

terhadap usaha menentang sistem baru, melibatkan para pemakai, pengecek keamanan sistem

dan menciptakan sistem tujuan ulang yang teratur.

95

Agar SIM efektif maka SIM harus dapat ikut memperlancar pencapaian tujuan

organisasi melalui proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang lebih baik dan

ini tercapai dengan disediakannya informasi yang sesuai dengan kebutuhan baik dalam jumlah,

kualitas, waktu maupun biaya. Informasi yang berlebihan apalagi yang kualitasnya buruk dan

waktu tersedianya terlambat selain biayanya relative mahal, juga tidak berguna. Banyak faktor

yang perlu diperhatikan yang mungkin tak dapat diawasi ataupun yang dapat dikehendaki oleh

manajemen. Faktor seperti struktur organsiasi dan lingkungan sulit diubah, selain itu

sumberdaya keuangan dan manusia juga sulit diperoleh dan ini perlu dipersiapkan. Yang

penting SIM harus dimanfaatkan oleh para anggota organisasi agar benar-benar efektif. Selain

itu SIM dengan kualitas teknik yang lebih baik akan mendapatkan reaksi positif dari pemakai.

Dukungan dan partisipasi manajemen diperlukan dan keterlibatan pemakai dalam rancang

bangun dan operasi SIM akan sangat membantu.

Di dalam rangka merancang bangun SIM perlu dihindari asumsi bahwa (1) informasi

yang lebih banyak itu selalu lebih baik; (2) manajemen membutuhkan informasi yang mereka

inginkan, (3) bila manajemen diberi informasi yang mereka perlukan putusan mereka akan

lebih baik, (4) sarana komunikasi yang lebih banyak selalu menghasilkan kinerja yang lebih

baik, (5) menajamen tak usah mengetahui kerja SIM, dahn (6) computer dapat melakukan

segala-galanya.

Perlu diingat bahwa SIM berbeda dengan Sistem Penunjang Putusan (SPP, Decision

Support System, DSS). SPP adalah sitem yang memanfaatkan komputer untuk memperlancar

proses pengambilan keputusan tugas-tugas yang sedikit terstruktur. Selain ini dirancang

bangun tidak untuk menggantikan kata hati nurani manajemen manun menunjangnya dan agar

proses pengambilan keputusan itu lebih efektif. Rancang bantun SPP mensyaratkan

pengetahuan terincin tentang bagaimana menajemen mengambil keputusan.

8.4 Sistem Pemantauan dan Penilaian Manajemen

Pemantauan adalah sesuatu usaha untuk melihat apa yang terjadi, dianalisis dan

didiagnosis. Penilaian adalah usaha untuk mengukur hasil; hasil pengukuran itu dibandingkan

dengan standar ukuran tertentu, hasil pengukuran menjadi umpan balik untuk perencanaan

kembali. Penilaian dilakukan sebelum kegiatan (prakegiatan), selama kegiatan, dan pasca

kegiatan.

Kegiatan pemantauan dan penilaian ini perlu dibuat sistemnya agar segala sesuatu yang

dilakukan di sini terkoordinasikan, terintegrasikan dan sinkron. Oleh karena itu sistem

pemantauan dan penilaian harus mengandung unsur-unsur koordinasi, integrasi dan

sinkronisasi yang biasa ad pada fungsi manajemen agar kegiatan yang dilakukan penyatu,

harmoni, terkait dan terpadu. Untuk itu maka struktur organsiasi harus dibuat sederhana,

rencana, strategi, kebijaksanaan dan program haruslah sesuai dan komunikasi yang baik

haruslah diciptakan.

96

Kegiatan pemantauan dan penilaian ini pada hakikatnya dilakukan untuk melihat

apakah (1) putusan yang diambil konsisten dengan renana, strategi, kebijaksanaan dan program

yang telah digariskan, (2) sumber daya disediaka cukup dan dimanfaatkan dengan baik, (3)

peristiwa di lingkungan diperkirakan sebelumnya, (4) tujuan an asaran dicapai baik yang

jangka pendek maupun yang jangka panjang, dan (5) apakah kita dapat melanjutkan rencana

yang telah dirumuskan.

Proses pemantauan dan penilaian meliputi usaha-usaha sebagai berikut:

(1) Menciptakan sasaran kinerja, standar dan batas-batas yang dapat ditoleransi untuk tujuan,

strategi, kebijaksanaan dan program-program.

(2) Memantau perkembangan kegiatan dan mengukur posisi sebenarnya sehubungan dengan

sasaran pada waktu tertentu, bila hasil di luar batas, maka manajer perlu mengetahui untuk

dapat dilakukan tindakan korektif.

(3) Menganalisis penyimpangan dan batas toleransi yang dapat diterima.

(4) Melakukan perubahan bila diperlukan dan layak.

Gluechk and Janch menggambarkan proses penilaian seperti terlihat pada Gambar 8.1.

Gambar 8.1. Proses Pemantauan dan Penilaian

Tujuan

Menganalisissebab-sebabpenyimpangan

Mengukur kinerja danmemantaulingkungan

Menentukanstandarkinerja danlingkungan

Kemungkinan tindakankorektif

Strategi, kebijakan,program

Implementasi

(4) (3) (2) (1)

D

C

B

D

A

97

Kriteria yang dipakai dalan penilaian adalah kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria

kuantitatif misalnya keuntungan bersih, harga saham, tingkat deviden, penghasilan tiap saham,

hasil kembali modal, hasil kembali modal sendiri, bagian pasar, pertumbuhan penjualan, biaya

produksi, efisiensi produksi, biaya distribusi, efisiensi distribusi, perputaran tenaga kerja,

mangkir kerja, indeks kepuasan. Kriteria kuantitas adalah konsistensi, ketepatan, dan dapat

dilaksanakan. Konsistensi meliputi tujuan, lingkungan, dan kondisi intern. Ketepatan

mencakup sumberdaya, pilihan risko dan cakrawala waktu. Dapat dilaksanakannya rencana

termasuk kelayakan dan stimulasi.

Hal penting lain ialah kapan penilaian dilakukan, siapa yang dinilai, dimana dan berapa

banyak penilaian dilakukan. Terhadap hal-hal jangka panjang perlu dilakukan penilaian

periodik.

Hal-hal yang sifatnya jangka pendek harus dinilai secara terus-menerus. Tentang siapa

yang dinilai adalah orang pada unit organsiasi di lokasi tertentu. Di mana penilaian dilakukan

pertalian dengan lokasi geografis kegiatan. Tentang berapa banyak penilaian dilakukan erat

hubungannya dengan biaya dan waktu.

Halk ini yang perlu diperhatikan adalah penilaian harus menghasilkan informasi tepat

waktu untuk menentukan sebab-sebab penyimpangan dan tindakan untuk memperbaikinya,

memberikan imbalan pada mereka yang berada di daerah penerimaan.

Dihubungkan dengan proses pengambilan keputusan dan rasional yang diawali dengan

identifikasi masalah, pengumpulan data, menganalisis data, mencari alternative pemecahan

masalah, dan implementasi alternative maka proses pemantauan dan penilaian dilaksanakan

sesudah implementasi ini untuk melihat apakah madalah dapat terpecahkan atau tujuan

tercapai. Apabila sudah maka pemantauan dan penilaian melaporkan hasil/tujuan telah

tercapai. Kalau tujuan/hasil ternyata belum dicapai maka proses berlanjut dengan penelitian

besarnya penyimpangan dan tindakan korektif apa yang perlu dilakukan. Dari tindakan

korektif tersebut diperoleh suatu gambar sebagai berikut: Apakah implementasi alternative

yang dipilih kurang baik, atau penelitian alternative terbaik salah, ataukah kurang menyediakan

alternatif-alternatif, atau analisis data kurang sempurna, atau data yang terkumpul kurang, atau

masalah keliru ditentukan. Lihat gambar 8.2.

Dengan bantuan komputer proses pemantauan dan penilaian ini dapat dilakukan dengan

lebih cepat. Pemantauan kegiatan penilaian ini dapat dilakukan terhadap kegiatan manajemen

baik yang operasional maupun yang manajerial masing-masing dengan kriterianya. Hasil

pemantauan pemulaan ini berupa pengkajian terhadap seberapa besar kekuatan dan kelemahan

organisasi atau manajemen sehingga dapat dilakukan tindakan-tindakan pembenahan.

98

Gambar 8. 2. Proses Pengambilan Keputusan dan Pemantauan serta Penilaian

Identifikasimasalah

Pengumpulandata

Analisisdata

Identifikasimasalah

Identifikasimasalah

Memilihalternatif terbaik

Implementasi alternatif

MencariAlternatif

Pemantauan danPenilaian

PenyimpanganTak ada

penyimpangan

Tindakankorektif Stop

99

8.5 Sistem Pengawasan Manajemen

Sistem Pengawasan Manajemen (SPM) adalah suatu struktur atau rancang bangun

hubungan dan suatu proses atau serangkaian kegiatan yang memotivasi dan mengilihami

anggota organisasi, dengan kata lain SPM adalah proses dan struktur sistematis yang

terorganisasikan yang dipakai manajemen untuk pengawasan manajemen.

Pengawasan manajemen adalah segala metode, prosedur dan alat yang dipakai

manajemen untuk melihat apa strategi, kebijaksanaan dan program organisasi diikuti.

SPM pada hakikatnya mengumpulkan dan menganalisis informasi, menilainya dan

memanfaatkan informasi dan sarana lain untuk mengawasi kegiatan.

Sistem pengawasan itu terdiri dari empat komponen:

(1) Sarana untuk mengamatan yang dapat dideteksi, mengamati, mengukur dan

menggambarkan kegiatan atau kegiatan yang diawasi, sarana ini disebut alat pengamat,

pendeteksi atau sensor.

(2) Sarana untuk menilai kinerja kegiatan atau organisasi, berdasarkan standar atau harapan

tentang yang seharusnya dan mengidentifikasi kegiatan atau kejadian yang menyimpang;

sarana ini disebut alat penilaian atau selection.

(3) Sarana pengubah perilaku untuk mengubah kinerja bila memang diperlukan, sarana ini

disebut pengarah, pengubah atau effector.

(4) Sarana yang menyampaikan informasi pada sarana lain; sarana disebut jaringan

komunikasi.

Penyampaian informasi dan sensor ke efector melalui selector adalah yang dikenal

dengan umpan balik atau feedback. Gambar 8.3 menunjukkan komponen utama sistem

pengawasan ini.

100

Gambar 8. 3. Komponen utama Sistem Pengawasan

Adapun karakteristik sistem pengawasan manajemen (SPM) adalah sebagai berikut:

1. SPM berfokus pada program dan pusat pertanggungjawaban. Program adalah produk, garis

produk, proyek penelitian dan pengembangan atau kegiatan yang serupa yang dilaksanakan

organsiasi untuk mencapai tujuan. Suatu pusat pertanggungjawaban adalah unit organsiasi

yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab.

2. Informasi yang diproses pada SPM adalah (a) data yang direncanakan berupa program,

anggaran dan standar; dan (b) data senyatanya tentang apa yang telah atau sedang terjadi

baik di dalam organsiasi maupun di lingkungan ekstern organisasi.

3. SPM merupakan sistem organisasi total yang mencakup segala aspek operasi organisasi.

Fungsinya adalah membantu manajemen mempertahankan/ memulihkan keseimbangan

semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi sebagai kesatuan keseluruhan.

4. SPM biasanya diciptakan sekitar struktur financial, dimana sumberdaya dan kegiatan

organisasi dinyatakan dengan satu uang, sehingga ada ukuran yang sama walaupun ukuran

bukan uang juga sering dipakai.

5. Aspek perencanaan sistem pengawasan manajemen mengikuti pola dan waktu tertentu. Di

dalam penyiapan anggaran yang merupakan kegiatan utama proses pengawasan

manajemen, dilakukan langkah tertentu untuk menentukan urutan waktu penyebaran

pedoman, estimasi, penyebaran estimasi dan lain-lain.

Sarana Pengawasan

Hal yangdiawasi

1. Informasi tentangapa yang terjadi(pendeteksi)

2. Perbandingandengan standar(selector)

3. Saranapenghubahperilaku(effector

101

Strategi

1. Program

Informasi

3. Operasidan pengukuran

Informasi

2. Anggaran Informasi4. Pelaporan &

AnalisisInformasi

Revisi Anggaran

6. SPM merupakan sistem yang terkoordinasikan dan terintegerasikan di mana data yang

dikumpulkan untuk berbagai keperluan direkosiliasi untuk perbandingan menurut waktu

dan satuan organsiasi. Data kinerja riil dibentuk sesuai dengan data yang direncanakan agar

perbandingan yang benar dapat dilakukan antara kinerja yang senyatanya dengan yang

direncanakan.

Fase yang diikuti SPM dapat dilihat pada Gambar 8. 4

Gambar 8.4. Fase dalam SPM

(1) Pemrograman adalah proses memilih program khusus bagi kegiatan organisasi. Program

ini menunjukkan sumberdaya mana, kapan dan seberapa banyak yang akan dipakai.

Program menunjukkan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mengimplementasi strategi.

Program terdiri atas produk, garis produk, dan R & D. Hakikatnya program adalah

serangkaian tindakan yang mengarah pada produksi dan distribusi barang dan jasa yang

menggunakan sumberdaya dari satu atau lebih unit dalam organisasi.

(2) Anggaran operasional organisasi adalah rencana tindakan dinyatakan dalam uang untuk

waktu tertentu biasanya satu tahun. Anggaran adalah agregasi anggaran divisi/bagian. Para

manajer bagian bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan di bagiannya dengan

anggaran yang disediakan yang merupakan hasil negosiasi yang disetujui. Hasilnya ialah

pendapatan dan pengeluaran yang diharapkan untuk tahun anggaran untuk setiap pusat

pertanggungjawaban dan bagi organisasi sebagai keseluruhan.

102

(3) Operasi dan pengukuran. Selama periode operasi, catatan tentang sumberdaya yang

dikomumsikan, dinyatakan dalam biaya dan pendapatan masing-masing pusat

pertanggungjawaban. Data ini nanti dipergunakan sebagai dasar pemrograman di masa

yang akan datang. Data dilaporkan sedemikian rupa hingga dapat diperbandingkan dengan

rencana seperti dianggarkan.

(4) Pelaporan dan analisis. Sistem pengawasan manajemem berfungsi sebagai sarana

komunikasi. Informasi yang dikonsumsikan terdiri atas data akuntansi dan data bukan

akuntansi berasal dari dalam dan luar organisasi. Informasi tersebut membuat manajemen

menghayati apa yang sedang terjadi dan segala kegiatan terkoordinasikan.

Catatan juga dimanfaatkan sebagai bahan pengawasan. seabagian dari analisis sebagai

dasar rencana. Pembandingan kinerja rill dengan rencana dilakukan, dijelaskan pula

penyimpangan-penyimpangan. Berdasarkan catatan formal ini serta informasi yang

diterima melalui saluran komunikasi informal, manajer mengambil keputusan tindakan apa

yang perlu diambil, bila perlu mengubah rencana.





Soal :

1) Apakah yang Anda ketahui tentang SIM ?

2) Mengapa SIM diperlukan ?

3) Bagaimana proses rancang bangun SIM ?

4) Apakah SPPM itu ?

5) Kriteria apa saja yang dipakai dalam penilaian ?

6) Hal atau masalah apa saja yang ada di dalam SPPM ?

7) Apakah SPM itu ?

8) Apa kegunaan SPM

9) Bagaimana proses SPM

103

TUGAS KELOMPOK

PERENCANAAN KARIR MASA DEPAN

BERBASIS NINE STRENGTHS ROLE

Pendahuluan

Pada akhir perkuliaahan ini Anda diharapkan sudah mengerti dan memahami tentang

konsep dan filosofi ilmu manajemen sebagai upaya untuk mencapai suatu tujuan, mulai dari

proses perencanaan, pengorganisasian, bagaimana strategi teknis pelaksanaannya, bagaimana

melakukan control dan evaluasi. Sehingga Anda tinggal melatih diri di dalam kehidupan sehari-

hari agar konsep filosofis tentang manajemen tersebut terjiwai dalam sikap perilaku Anda.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, pada akhir perkuliahaan ini, Anda diminta

untuk membuat suatu perencanaan kehidupan Anda kedepan, mulai dari jangka pendek (5

tahun), jangka menengah (10 tahun) sampai jangka panjang (15 tahun).

Tugas ini adalah tugas kelompok, masing-masing kelompok terdiri dari 5 mahasiswa,

dimana sedapat mungkin masing-masing anggota kelompok adalah yang satu ide atau satu type

(untuk megidentifikasi hal ini, dapat menggunakan test assessment nine strenght role)

Adapun tahapan pengerjaan tugas tersebut adalah sebagai berikut :

1) Buatlah kelompok, masing-masing kelompok terdiri dari 5 orang mahasiswa, terlebih

dahulu identifikasi calon masing-masing anggota kelompok dengan menggunakan

assessment nine strenght role dari StandOut.

2) Masing-masing kelompok menentukan target (tujuan, visi, cita-cita) yang hendak

dicapai, jangka pendek (5 tahun), menengah (10 tahun), dan jangka panjang (15 tahun).

Tentu penentuan target tersebut berdasarkan dan mengacu pada hasil test assessment pada point

1 di atas. Penentuan target tersebut haruslah :

1) Terdefinisi dengan jelas, simple, mudah dipahami dan memotivasi.

2) Logis, artinya masuk akal sesuai dengan analisis ilmiah sesuai data-data empirik.

3) Terukur, artinya jelas ukurannya atau dapat dilakukan pengukuran.

4) Berbatas waktu, artinya jelas batas waktu pencapaiannya.

5) Susun langkah-langkah strategi untuk pencapaiannya, masing-masing perperiode

secara bertahap (misalnya tahunan).

6) Buatlah KPI (Key Perfomance Indicator) untuk mengukur pencapaian masing-masing

tahapan strategi yang telah di tententukan

Selamat bekerja

104

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., 2003, Strategic Management, Concepts & Cases, Ninth Edition, International

Edition, Prentice Hall, Pearson Education International.

Hill, Charles W. L., Careth R. Jones, 1995, Strategic Management Theory, An Integrated Approach,

Third Edition, Houghton Mifflin Company, USA.

Hunger, J. David, Thomas, L. Wheelen, 1996, Strategic Management, Addison Wesley Publishing

Company, Inc.

Hitt, Michael. Ireland, R. Duane. Dan Hoskisson, Robert E., 2001, Manajemen Strategis: Daya Saing

dan Globalisasi (terjemahan), Jakarta: Salemba Emapat

----------, 1997, Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaiangan dan Globalisasi (terjemahan

Arman Hediyanto), Jakarta: Erlangga

Pearce II, John A, Richard B Robinson,Ir, 2000, Strategic Management: Formulation, Implementation

& Control, Sevent Edition, Business Week, Irwin, Mc Graw Hill, USA.

----------, Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, (dialih bahasakan oleh

Agus Maulana), Jakarta: Binarupa Aksara

Pitts, Robert A., David Lei, 2003, Strategic Management, Building and Sustaining Competitive

Advantage, West Publishing Company, USA.

Porter, Michael E, 1996, Strategi Bersaing, alih bahasa oleh Agus Maulana, Erlangga, jakarta.

Purnomo, Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, 1999, Manajemen Strategi, Sebuah Konsep Pengantar,

LPFEUI, Jakarta.

Rangkuti, Preddy, 1999, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis:Reorientasi, kosep,

perencanaan, strategis, untuk menghadapi abad 21, Jakarta; Gramedai Pustaka Utama

Thompson, Jr., Arthur A., AJ. Strickland III, 2003, Strategic Management, Concepts and Cases,

Thirteenth Edition, Irwin, Mc Graw Hill, USA

Armstrong, Michael. 1996. A Handbook Of Human Resource Management. Terjemahan oleh Sofyan

Cikmat. 1999. PT Gramedia. Jakarta.

105

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1 & Jilid 2. Terjemahan oleh Triana

Iskandarsyah. 1997. PT Prenhallindo. Jakarta.

Fandy, Tjiptono & Astasia, Diana. 1998. Total Quality Management. ANDI. Yogyakarta.

Gordon, Thomas. 1997. Menjadi Pemimpin Efektif. Terjemahan oleh Alex Tri Kantjono Widodo. 1999.

PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Higgins, Michael. 1984. Advantage and limitation of ROI as mearsure of corporate performance.

Terjemahan oleh Bambang Triono. 1990. PT Gramedia. Jakarta.

Lock, Dennis. 1999. The Gower Handbook Of Management. Terjemahan oleh Ramli. 2001. PT

Gramedia. Jakarta.

Lockyer, Keith. 1994. Manajemen Produksi dan Operasi. Terjemahan oleh Syahrizal Noor. 1999. PT

Gramedia. Jakarta.

Mangkuprawiro, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. PT Ghalia Indonesia.

Jakarta.

Nawawi, Hadari. 1990. Administrasi Personil untuk Peningkatan Produktivitas Kerja. CV Haji

Masagung. Jakarta.

Pearce, John A & Robinson, Richard B. 1996. Manajemen Strategik. Jilid 1&2. Terjemahan oleh Agus

Maulana. 1997. Binarupa Aksara. Jakarta.

Porter, Michael E. 1985. Keunggulan Berasaing. terjemahan oleh Agus Dharma. 1993. Erlangga.

Jakarta.

Ravianto, J. 1986. Produktivitas dan Seni Usaha. Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas.

Jakarta.

Robins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Terjemahan oleh Triana Iskandarsyah. 1996. Jilid 1 & 2.

PT Prenhallindo. Jakarta.

Simamora, Henry . 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. STIE YKPN. Jakarta.

Stewart, Dorothy M. 1999. Keterampilan Manajemen. Terjemahan oleh Bangun Haryanto. 2002. PT

Gramedia. Jakarta.

Timpe, A Dale. 1985. Motivation Of Personnel. Terjemahan oleh Gunawan Pudjo. 1997. PT Gramedia.

Jakarta.

---------. 1987. Kepemimpinan. Terjemahan oleh Susanto Budhi Dharmo. 2000. PT Elex Media

Komputindo. Jakarta.

---------. 1991. Memotivasi Pegawai. Terjemahan oleh Susanto Budhi Dharmo. 1999. PT Elex Media

Komputindo. Jakarta.

---------. 1992. Produktivitas. Terjemahan oleh Dimas Samudra Rum. 2000. PT Elex Media Komputindo.

Jakarta.

buku ajar - wahid hasyimeprints.unwahas.ac.id/2205/1/buku ajar (pengantar... · manajemen...

Documents