Perspektif Balanced Scorecard Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: (1) perspektif finansial(shareholders-pemegang saham), (2) perspektif pelanggan (customers), (3) perspektif proses bisnis internal (internal-business-process), (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi (learning and growth). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ditunjukan dalam Gambar 4.

Gambar 4. BSC Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz,2006) 1. Perspektif Keuangan Ukuran keuangan merupakan hal yang sangat penting dalam memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Secara garis besar pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan Norton 1996).Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memilki produk atau jasa yang yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan Selama dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingakat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalia terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangakn bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE dan EVA Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan Menurut Budiarti (2007), dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.

Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 5). Gambar 5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan,2006) 1. Customer Core Measurement

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Market Share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

b. Customer Retention; mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer Acqusition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer Profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Customer Value Proposition

Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: a. Product /service attributes; meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Customer relationship; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan, konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi keuasan mereka. c. Image and reputation; menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangu image dan reputasi dapat dilakukan melauli iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Luis dan Biromo (2007), proses bisnis intenal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis perusahaan secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environmen safetty and health).

Gambar 6. Generic Value Chain (Luis dan Biromo,2007)

4. Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Budiarti (2007) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan (Gambar 8). Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton ,1996)Menurut Kaplan dan Norton (1996). Pada perspektif ini terdapat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu : 1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi pelatihan pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah sasaran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.

2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek yakni, meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, dan meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu yakni: 1. Sistem perumusan strategi, berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT, analysis, envisioning dan pemilihan strategi. 2. Sistem perencanaan strategis, berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur. 3. Sistem penyusunan program, merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam program.

Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personal, hal ini ditujukan untuk dapat meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu yakni : 1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan. 2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan. 3. Pendesainan dan penilaian kinerja personel. 4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel. 5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel.

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan 2. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. 3. Berimbang Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategsis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan fokus pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan.

4. Terukur Balanced Scorecard dapat mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.