BAB 5 JENIS-JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Jenis anggaran sektor publik:Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalismAnggaran dg pendekatan New Public Management (NPM) adl anggaran yg berorientasi pd kinerja yg terdiri dari:Planning Programming and and Budgeting System (PPBS)Zero Based Budgeting (ZBB)Performance BudgetingPERKEMBANGAN ANGGARAN SEKTOR PUBLIKSistem anggaran sektor publik dlm perkembangannya mjd instrumen kebijakan multifungsi yg digunakan sbg alat utk mencapai tujuan organisasi. Tercermin pd komposisi & besarnya anggaran yg scr lgsg merefleksikan arah & tujuan pelayanan masyarakat yg diharapkan. Anggaran sbg alat perencanaan kegiatan publik dinyatakan dlm satuan moneter sekaligus digunakan sbg alat pengendalian. Fungsi perencanaan & pengawasan akan baik jika sistem anggaran serta pencatatan penerimaan & pengeluaran dilakukan dg cermat & sistematis.Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran sektor publik:Anggaran tradisional/konvensionalAnggaran dg pendekatan New Public Management

ANGGARAN TRADISIONALCiri anggaran tradisionalCara penyusunan anggaran berdasarkan pendekatan incrementalismStruktur dan susunan anggaran yg bersifat line-item.Cenderung sentralistis Bersifat spesifikasi; Tahunan; dan Menggunakan prinsip anggaran brutoAnggaran tradisional tidak rnampu mengungkapkan besarnya dana dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan gagal memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Shg tolok ukur yg dpt digunakan utk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan penggunaan anggaran.

IncrementalismPenekanan & tujuan utama pendekatan tradisional adl pd pengawasan dan pertanggungjawaban yg terpusat. Bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yg sdh ada sblmnya dg data tahun sblmnya sbg dasar menyesuaikan besarnya penambahan/pengurangan tanpa kajian yg mendalam/kebutuhan yg wajar.Masalah utama anggaran tradisionaln adl tdk memperhatikan konsep value for money (ekonomi, efisiensi dan efektivitas) Kinerja dinilai berdasarkan habis tidaknya anggaran yg diajukan, bukan pada pertimbangan output yang dihasilkan dr aktivitas yg dilakukan dibandingkan dg target kinerja yang dikehendaki (outcome).Cenderung menerima konsep harga pokok pelayanan historis (historic cost of service) tanpa memperhatikan pertanyaan sbbApakah pelayanan tertentu yg dibiayai dg pengeluaran pemerintah masih dibutuhkan atau masih menjadi prioritas?Apakah pelayanan yg diberikan telah terdistribusi scr adil & merata di antara kelompok masyarakat?Apakah pelayanan diberikan secara ekonomis dan efisien?Apakah pelayanan yg diberikan mempengaruhi pola kebutuhan publik?Akibat konsep historic cost of service adalah suatu item, program atau kegiatan muncul lagi dlm anggaran thn berikut meski sdh tak dibutuhkan. Perubahan menyangkut jumlah rupiah yg disesuaikan dg tingkat inflasi, jumlah penduduk, dan penyesuaian lainnya

Line-itemStruktur anggaran bersifat line-item didasarkan atas sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Tak memungkinkan utk menghilangkan item-item penerimaan atau pengeluaran yg sebenarnya sudah tidak relevan lagi Penilaian kinerja tak akurat, karena tolok ukur yg digunakan hanya pada ketaatan dlm menggunakan dana yg diusulkan.Dilandasi alasan orientasi sistem anggaran yg dimaksudkan utk mengontrol pengeluaran, bukan tujuan yg ingin dicapai dg pengeluaran yg dilakukan.

Kelemahan anggaran tradisionalHubungan yg tak rnemadai (terputus) antara anggaran tahunan dg rencana pembangunan jk panjangPendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tak pernah diteliti scr menyeluruh efektivitasnya. Lebih berorientasi pd input drpd output, shg tak dpt sbg alat utk membuat kebijakan dan pilihan sumber daya, atau memonitor kinerja. Kinerja dievaluasi dlm bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah tujuan tercapai. Sekat antar departemen yg kaku membuat tujuan nasional scr keseluruhan sulit dicapai dan berpeluang menimbulkan konflik, overlapping, kesenjangan, & persaingan antar departemenProses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi.Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tsb tak terlalu pendek, terutama utk proyek modal & mendorong praktik yg tak sehat (KKN). Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dg informasi yg tak memadai menambah lemahnya perencanaan anggaran shg muncul budget padding atau budgetary slack.Persetujuan anggaran yg terlambat, shg gagal memberikan mekanisme pengendalian utk pengeluaran yg sesuai, spt seringnya dilakukan revisi anggaran & manipulasi anggaran.Aliran informasi (sistem informasi finansial) yg tak memadai yg mjd dasar mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.

ANGGARAN PUBLIK DG PENDEKATAN NPMEra New Public ManagementSejak pertengahan tahun 1980-an telah tjd perubahan manajemen sektor publik yg drastis dr sistem manajamen tradisional yg terkesan kaku, birokratis, & hierarkis mjd model yg fleksibel & lebih mengakomodasi pasar.Model NPM mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer tahun 1990-an yg mengalami bbrp bentuk inkamasi, mis. munculnya konsep managerialism" (Poilit, 1993); "market-based public administration" (Lan, Zhiyong, and Rosenbloom, 1992); "post-bureaucratic paradigm" (Barzelay, 1992); dan "entrepreneurial government" (Osborne and Gaebler, 1992). NPM berfokus pd kinerja organisasi, bukan pd kebijakan. Konsekuensinya, pemerintah dituntut utk melakukan efisiensi, cost cutting & kompetisi tender.

Salah satu model pemerintahan di era NPM adl model pemerintahan Osbome dan Gaebler (1992) yg dikenal dg konsep "reinventing government". Perspektif baru pemerintah menurut Osbome dan Gaebler tsb adl:Pemerintahan katalis; fokus pd pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik. Pemerintah milik masyarakat; memberdayakan masyarakat daripada melayani dg memberikan wewenang kpd masyarakat. Pemerintah yg kompetitif; kompetisi adl satu-satunya cara utk menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan.Pemerintah yg digerakkan oleh misi; bukan peraturan.Pemerintah yg berorientasi hasil; berusaha mengubah bentuk penghargaan & insentif, yaitu membiayai hasil bukan masukan.Pemerintah berorientasi pd pelanggan; mengidentifikasi pelanggan ssghnya, menciptakan dual accountibility kpd legislatif & masyarakatPemerintahan wirausaha; mampu menciptakan pendapatan tidak sekedar membelanjakanPemerintah antisipatif; tidak reaktif ttp proaktif (berupaya mencegah drpd mengobatiPemerintah desentralisasi; dr hierarki menuju partisipatif & tim kerja. Pengambilan keputusan digeser ke tangan masyarakat, asosiasi & LSMPemerintah berorientasi pd mekanisme pasar; perunahan dg mekanisme paar (mekanisme insentif) bukan dg mekanisme (sistem prosedur & pemaksaan)

PERUBAHAN PENDEKATAN ANGGARAN Era new public management mendorong usaha untuk mengembangkan pendekatan yg sistematis dlm perencanaan anggaran sektor publik, al:Teknik Anggaran Kinerja/Performance BudgetingZero Based Budgeting/ZBBPlanning, Programming & Budgeting System/PPBS Karakteristik pendekatan baru sistem anggaran publikKomprehensif/komparatifTerintegrasi dan lintas departemenProses pengambilan keputusan yg rasionalBerjangka panjangSpesifikasi tujuan dan perankingan prioritasAnalisis total cost & benefit (termasuk opportunity cost)Berorientasi input, output & outcomeAdanya pengawasan kinerjaANGGARAN KINERJAAnggaran dg pendekatan kinerja menekankan konsep value for money & pengawasan atas kinerja outputDominasi pemerintah dpt diawasi & dikendalikan mll internal cost awareness, audit keuangan & kinerja, serta evaluasi kinerja eksternalSistem anggaran kinerja mrp sistem yg mencakup penyusunan program & tolok ukur kinerja sbg instrumen utk mencapai tujuan & sasaran

ZERO BASED BUDGETING (ZBB)Proses implementasi ZBB, tiga tahapan:Identifikasi unit-unit keputusanPenentuan paket-paket keputusanPaket keputusan mutually-exclusive adl paket-paket keputusan yg memiliki fungsi yg samaPaket keputusan incremental; merefleksikan tingkat usaha yg berbedaMeranking dan mengevaluasi keputusanKeunggulan ZBBJika ZBB dilaksanakan dg baik maka dpt menghasilkan alokasi sumber daya scr lebih efisienZBB berfokus pada value for moneyMemudahkan identifikasi tjdnya inefisiensi & ketidakefektivan biayameningkatkan pengetahuan & motivasi staf & manajerMeningkatkan partisipasi manajemen level bawah dlm proses penyusunan anggaranMrp cara yg sistematik utk menggeser status quo & mendorong organisasi utk selalu menguji alternatif aktivitas & pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaranKelemahan ZBBTime consuming, terlalu teoritis & tak praktis, membutuhkan biaya besar, & hasilkan kertas kerja yg menumpuk krn pembuatan paket keputusanZBB cenderung menekankan manfaat jk pendekImplementasi ZBB membutuhkan teknologi majuMasalah terbesar ZBB adl proses meranking & mereview paket keputusan yg mrp pekerjaan melelahkan & membosankan shg dpt mempengaruhi keputusanPeranking paket keputusan membutuhkan staf yg mpy keahlian yg tak mungkin dimiliki organisasi. Dlm perankingan seringkali muncul pertimbangan subyektif dan tekanan politikMemungkinkan munculnya kesan yg keliru bhw semua paket keputusan hrs masuk dlm anggaranImplementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dlm organisasi

PLANNING, PROGRAMMING & BUDGETING SYSTEM (PPBS)PPBS adl teknik penganggaran yg berorientasi pd output & tujuan, penekanan utamanya adl alokasi sumber daya berdasrkan analisis ekonomiProses Implementasi PPBS Tahapan implementasi PPBS sbb:Menentukan tujuan umum organisasi & tujuan unit organisasi dg jelasMengidentifikasi program & kegiatan utk mencapai tujuanMengevaluasi berbagai alternatif program dg menghitung cost-benefit Pemilihan program yg memiliki manfaat besar dg biaya kecilAlokasi sumber daya ke setiap program yg disetujuiProgram yg disusun hrs terkait dg tujuan organisasi & tersebar ke seluruh bagian organisasiKarakteristik PPBSBerfokus pd tujuan dan aktivitas program untuk mencapai tujuanBerorientasi masa depan shg scr eksplisit menjelaskan implikasi thdp tahun anggaran yadMempertimbangkan semua biaya yg terjadiAnalisis scr sistematik atas berbagai alternatif program, meliputiidentifikasi tujuanidentifikasi scr sistematik alternatif program utk mencapai tujuanestimasi biaya total setiap alternatif programestimasi manfaat/hasil yg ingin diperoleh dr setiap alternatif program

Kelebihan PPBSMemudahkan pendelegasian tgg jwb dr manajemen puncak ke menengahDlm jk panjang mengurangi beban kerjamemperbaiki kualitas pelayanan mll pendekatan sadar biaya (cost consciousness/aareness) dlm perencanaan programLintas departemen shg meningkatkan komunikasi, koordinasi & kerja sama antar departemenEliminasi program overlapping atau bertentangan dg pencapaian tujuan Aplikasikan teori marginal utility; mendorong alokasi sumber daya optimalKelemahan PPBSMembutuhkan sistem informasi canggih, ketersediaan data, adanya sistem pengukuran dan staf yg berkapabilitas tinggiMembutuhkan biaya besar krn membutuhkan teknologi yg canggihScr teori bagus, ttp sulit mengimplementasikanAbaikan realitas politik & organisasi sbg kumpulan manusia yg kompleksTeknik anggaran yg statistically oriented shg kurang tajam mengukur efektivitas program & hanya tepat mengukur bbrp program tttPengaplikasiannya menghadapi masalah teknis; sulit mengalokasikan biaya krn sifat kegiatan/program yg lintas departemen. Sementara itu sistem akuntansi berdasarkan departemen bukan program

Masalah utama penggunaan ZBB & PPBSBounded rationality; keterbatasan dlm menganalisis semua alternatif untuk melakukan aktivitasKurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, utamanya mengukur outputMasalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa yad, perubahan politik & ekonomiPelaksanaan teknik tsb menimbulkan beban pekerjaan yg sangat beratKesulitan menentukan tujuan & perankingan terutama krn conflict of interestSeringkali tak memungkinkan perubahan program scr cepat & tepatResistance to change berupa hambatan birokrasi & perlawanan politikPelaksanaannya sering tdk sesuai dengan proses pengambilan keputusan politik.Pemerintah beroperasi pd situasi yg tdk rasional.