bab iv pengembangan model pengukuran...

90

Bab IV Pengembangan Model Pengukuran Kinerja

IV.1 Studi Lapangan

Menurut Sushil dan Shankar (2004), SCOR mencakup semua indikator kinerja

yang diperlukan dalam sistem rantai pasok dan mencoba mencakup rantai pasok

keseluruhan dalam perangkat standar dari proses-proses. Oleh karena itu

penelitian dilakukan pada PT. Dirgantara Indonesia, karena SCOR sebaiknya

diterapkan pada perusahaan besar yang memiliki proses rantai pasok standar

tersebut. Untuk usaha kecil dan menengah, aplikasinya masih dipertanyakan

karena biaya ekstra untuk memelihara sistem yang sangat lengkap seperti itu.

Pendekatan studi lapangan dilakukan pada produk komponen karena produk

pesawat terbang sangat kompleks dan waktu pembuatannya sangat lama.

Pengerjaan detail part manufacturing dan subassembly komponen pesawat

terbang dilakukan oleh Direktorat Aerostructure yang merupakan Satuan Usaha

PT. Dirgantara Indonesia.

IV.1.1 Profil PT. Dirgantara Indonesia (PT.DI)

Berikut ini dijelaskan keadaan umum PT.Dirgantara Indonesia serta struktur

organisasinya.

IV.1.1.1 Keadaan Umum

PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio (PT. Nurtanio) didirikan pada tahun 1976,

dengan dua hanggar kecil seluas 11.000 m2 pada tanah seluas 45.000 m2,

beberapa mesin tua, dan karyawan sebanyak 500 orang termasuk 17 insinyur.

Program awal PT. Nurtanio dimulai dengan pembuatan pesawat terbang C-212

dengan lisensi dari CASA dan helikopter BO-105 dengan lisensi dari MBB,

kemudian diikuti dengan pembuatan helikopter Puma/Super Puma-332 dengan

lisensi dari Aerospatiale dan Bell-412 dengan lisensi dari Bell Helicopter.

Pada tahun 1983 dalam program joint-venture antara PT. Nurtanio dengan CASA

(50:50) telah dibuat pesawat terbang CN-235. PT. Nurtanio yang berubah menjadi

91

PT. Industri Pesawat Terbang Nusantara atau IPTN pada tahun 1986, yang

kemudian telah mampu mendesain dan memproduksi pesawat terbang sendiri

yaitu N-250 yang mulai terbang bulan Agustus 1995.

Tahun 1998 Pemerintah RI memberhentikan bantuan dana kepada IPTN. Hal ini

mengakibatkan timpang antara volume kerja dan SDM yang ada. Dalam situasi

sulit, perusahaan memfokuskan program pada produk-produk terkontrak. Pada

bulan Oktober 1998 dibentuk Tim Restrukturisasi IPTN, yang implementasinya

dimulai April 1999.

IPTN berganti nama menjadi PT. Dirgantara Indonesia pada tahun 2000. Kondisi

PT.DI di tahun 2000, termasuk dalam 10 BUMN paling merugi, namun di tahun

2001 dapat membukukan keuntungan 11 miliar dengan menjual pesawat dinas dan

memperbaiki gaji karyawan. Pergantian direksi dan tuntutan dari Serikat Pekerja

pada tahun 2002 tidak membuat situasi dan kondisi membaik, sehingga PT.DI

kembali merugi. Pada tahun 2003 kondisi keuangan semakin parah sehingga

Direksi melakukan suatu langkah penyelamatan perusahaan dengan merumahkan

seluruh karyawan. Tahap selanjutnya untuk penyembuhan, para karyawan yang

terlibat dalam pengerjaan program-program terkontrak secara bertahap dipanggil

untuk bekerja kembali.

Dalam situasi yang belum menggembirakan Direksi baru mengarahkan

perusahaan dengan tujuan: “Mampu menguasai dan mengembangkan teknik

kedirgantaraan yang memiliki “cost competitiveness” dalam bersaing di pasar

internasional/global, agar dapat memberikan keuntungan dan dapat meningkatkan

shareholder value, serta menjadi perusahaan yang mendiri secara bisnis guna

mengurangi ketergantungan terhadap luar negeri.”

Visi Perusahaan saat itu adalah menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri

dirgantara yang berbasis pada penguasaan teknologi tnggi dan mampu bersaing

dalam pasar global, dengan mengandalkan keunggulan biaya.

92

Misi Perusahaan adalah:

- Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan komersil

dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan biaya.

- Sebagai pusat keunggulan di bidang industri dirgantara, terutama dalam

rekayasa, rancang bangun, manufaktur, produksi dan pemeliharaan untuk

kepentingan komersial dan militer serta aplikasi di luar Industri Dirgantara.

- Menjadikan Perusahaan sebagai pemain kelas dunia di industri global yang

mampu bersaing dan melakukan aliansi strategis dengan industri dirgantara

kelas dunia lainnya.

PT. Dirgantara Indonesia memfokuskan bisnisnya pada 5 (lima) pilar:

• Aircraft, yang meliputi pembuatan pesawat terbang dan helikopter

• Aerostructure yang menangani pembuatan single part dan komponen-

komponen pesawat terbang

• Aircraft Service yang meliputi pemeliharaan, perawatan dan perbaikan

pesawat

• Engineering Services yang memproduksi simulator untuk pesawat sayap

tetap dan helikopter, sistem visualisasi elektronik, dll

• Defence yang meliputi pembuatan launchers, roket FFAR 2,75” dan

Surface Underwater Target Torpedo.

Pada tahun 2004 bisnis PT.DI menunjukkan adanya kemajuan dan di tahun 2005

kontrak-kontrak kerjasama terus meningkat, yaitu dengan BAE Systems (Inggris),

EADS-CASA (Eropa). Order pembuatan komponen pesawat bertambah untuk

Boeing 777 (USA), Bombardier (Kanada), untuk Airbus A400M (Eropa), dan

lain-lain. Tahun 2006, kunjungan Presiden RI memperkuat komitmen pemerintah

terhadap kelangsungan industri-industri strategis, khususnya PT. Dirgantara

Indonesia. Selama 30 tahun pula PT.DI telah berhasil menyerahkan pesawat

sebanyak lebih dari 400 pesawat.

93

IV.1.1.2 Struktur Organisasi

Sturktur organisasi PT. Dirgantara Indonesia (PT.DI) dan struktur organisasi

Direktorat Aerostructure PT.DI adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

ini:

94

DIREKTUR UTAMA

Divisi Perencanaan & Pengembangan Perusahaan

Divisi Pengamanan

Direktorat Aircraft Services

Direktorat Teknologi dan Pengembangan

Direktorat Aircraft Integration

Direktorat Keuangan dan Administrasi

Direktorat Aerostructure

Divisi Integrasi Usaha

Divisi Pemasaran & Penjualan Aircraft Integration

Asisten Direktur Bidang Produk Militer

Divisi Pemasaran & Penjualan Aircraft Services

Divisi Perawatan & Modifikasi

Divisi Manajemen Logistik

Divisi Manajemen Sumber Daya Aircraft Services

Divisi Operasi Aerostructure

Divisi Rekayasa

Divisi Manajemen Sumber Daya Aerostructure

Divisi Operasi Aircraft Integration

Divisi Logistik & Dukungan Pelanggan

Divisi Pusat Bisnis Teknologi

Divisi Perbendaharaan

Divisi Keselamatan & Sertifikasi

Divisi Pusat Pengembangan Produk

Divisi Pusat Uji Terbang

Divisi Engineering Services

Divisi Sistem Senjata

Divisi Akuntansi

Divisi Sumber Daya Manusia

Divisi Jasa Material & Fasilitas

Satuan Pengawasan Intern

Sekretariat Perusahaan

Asisten Direktur Utama Sistem Manajemen Mutu Perusahaan

Gambar IV.1. Struktur organisasi PT. Dirgantara Indonesia

95

DIREKTORATAEROSTRUCTURE

Dept. Quality Assurance

Divisi Engineering

Divisi Operation Aerostructure

Divisi Business Integration

Divisi Resource Management Aerostructure

Dept. Spirit Aerosystem Program

Dept. Sales & Marketing

Dept. Manufacturing Engineering

Dept. Configuration Management

Dept. Tooling Engineering

Dept. Engineering Liaison

Dept. Production Control

Dept. Human Resource Management & ADM. AE

Dept. Logistic Aerostructure

Dept. Aircraft Program

Dept. Subcontract Program

Dept. Accounting Aerostructure

Dept. C212-400 Program

Dept. Eurocopter Program

Dept. Production Planning

Dept. Machining

Dept. Metal Forming & Heat Treatment

Dept. Bocom & Surface Treatment

Dept. Sub & Major Assembly

Dept. Tool Manufacturing & Services

Dept. Facility Maintenance

Gambar IV.2. Struktur organisasi Direktorat Aerostructure – PT. Dirgantara Indonesia

96

IV.1.2 Proses Bisnis Direktorat Aerostucture PT.DI (Ae-PT.DI)

PT. Dirgantara Indonesia (PT.DI) memfokuskan kepada empat satuan usaha yang

menjadi tulang punggung bagi pendapatan perusahaan yaitu Satuan-satuan Usaha

(dalam bentuk Direktorat-Direktorat): Aircraft, Aerostructure, Aircraft

Maintenance dan Engineering Services.

Satuan Usaha Aerostructure merupakan unit pendukung dalam pembuatan

pesawat terbang produksi PT.DI, dan juga merupakan satuan usaha yang

melakukan hubungan kerja secara langsung dengan pihak luar PT.DI, dalam hal

pembuatan Parts/Components untuk industri pesawat terbang.

Ae-PT.DI mendefinisikan proses bisnis sebagai rangkaian proses atau aktifitas

dari fungsi pada suatu organisasi, yang mentransformasikan input menjadi output

yang mempunyai nilai tambah, yang menggambarkan hubungan satu aktifitas

dengan aktifitas lainnya melalui input yang dibutuhkan dan output yang

dihasilkan, serta aturan-aturan yang harus ditaati (kontrol) dan dukungan

(mekanisme) yang diperlukan.

Proses bisnis Ae-PT.DI digambarkan menggunakan metode IDEF0 (gambar

IV.3), yang merupakan metode pemodelan aktivitas (fungsi), salah satu metode

dari IDEF (ICAM DEFinition kemudian berubah nama menjadi Integrated

DEFinition). IDEF pada awalnya dikembangkan oleh program US Airforce

Integrated Computer Aided Manufacturing untuk perancangan sistem (Noran,

2004).

Function/ ActivityInput

Control

Output

Mechanism

Gambar IV.3 Diagram generik IDEF0

Proses bisnis Ae-PT.DI adalah sebagaimana terlihat pada Gambar IV.4 berikut:

97

TITLE:NODE: NO.: 1A0 PROSES BISNIS AE-PT.DI

1

Perform Marketing &

Sales

2

Perform Project

Management

3

Perform Engineering

4

Perform Logistic

5

Perform Production &

Quality

6

Manage Resources

Project Assignment & PlanWork Order and Project Milestone

Cistomer Order

Project Status ReportManufacturing Bills of Material

Process Sheets

Engineering Status ReportIncoming Material from Supplier

Logistic Status Report

Production Order Status Report & Quality Status Report

Project Finance Report and Daily Facility Report Released Product

Ship Product to CustomerIssue Material

Management

Management

Management

Management dan fasilitas

Management

Management

Production Order Status Report

Gambar IV.4. Proses bisnis Direktorat Aerostructure - PT.DI

98

Satuan Usaha Ae-PT.DI melaksanakan pembuatan/manufaktur Aircraft

Parts/Components yang prosesnya meliputi semua kegiatan yang melibatkan

seluruh fungsi di dalam Satuan Usaha Aerostructure, mulai dari pelaksanaan

kegiatan Sales, Project Management, Manufacturing Engineering, Logistic,

Production/Manufacturing, Quality Control dan pengelolaan Resources yang

meliputi Financial Management, Facility Maintenance, Personnel dan General

Facility Services. Adapun definisi kegiatan dalam proses bisnis Satuan Usaha

Aerostructure PT.DI untuk “Manufacture Aircraft Parts/Components”

sebagaimana terlihat pada Gambar IV.3. di atas, adalah sebagai berikut.

Proses Bisnis Marketing & Sales

Melaksanakan kegiatan Pemasaran, Penjualan dan Administrasi Bisnis mulai dari

evaluasi kapabilitas dan kapasitas seluruh sumber daya yang tersedia di Direktorat

Aerostructure dan kegiatan mempromosikan dan menjual produk dan jasa

unggulan yang dilakukan dengan menjalankan administrasi bisnis yang efektif dan

efisien.

Dalam proses bisnis ini juga terdapat kegiatan “Analyze Capacity”, yaitu

melaksanakan analisa kapasitas produksi Aerostructure terhadap beban yang

direncanakan, membuat jadual projek baru yang direncanakan dengan mengacu

pada beban yang tersedia, menganalisa beban aktual dibandingkan dengan

pembebanan yang direncanakan dan mengusulkan pemerataan beban (load

balancing) yang diperlukan.

Proses Bisnis Project Management

Melaksanakan pengelolaan proyek sesuai dengan kontrak yang telah disepakati

untuk dapat mencapai quality, cost dan delivery yang direncanakan. Dalam

pelaksanaan pekerjaannya maka Project Manager akan:

1. Memberi masukan pada Contract Review jika diperlukan.

2. Membuat Program Planning/Project Milestone/Production Schedule dan

Project Budget Plan sebagai alat pengendali penyelesaian proyek.

99

3. Melaksanakan koordinasi rutin dengan fungsi terkait (Manufacturing

Engineering, Aero Production, Quality Assurance, Finance dan Logistic).

4. Melakukan Pengendalian dan Evaluasi terhadap jadual penyelesaian dan

budget proyek.

5. Make or Buy Analysis/Decision jika terjadi kerusakan fasilitas atau overload.

6. Melaksanakan business/program review setiap bulan.

7. Improvement Planning (Recovery Schedule).

8. Mengelola Budget Plan (Manufacturing cost, termasuk lembur, rejection,

material, dan lain-lain).

9. Membantu persiapan delivery jika diperlukan.

Proses Bisnis Engineering

Melaksanakan rekayasa rencana pembuatan produk mulai dari menentukan

metoda dan rangkaian manufaktur (manufacturing method and sequences),

rekayasa proses baru, membuat instruksi kerja untuk setiap tahapan

manufaktur/assy, menentukan waktu dan biaya pengerjaan untuk masing-masing

tahapan manufaktur/assy, manufacturing assy development, method and time

study, melaksanakan Configuration Control (Engineering Data Control and

Distribution).

Proses Bisnis Logistic

Melaksanakan kegiatan:

1. Contract review bersama Sales and Business Administration.

2. Material Planning (net requirement, order policy, procurement lead time).

3. Procurement (outsourcing, quotation evaluation).

4. Receiving from Supplier.

5. Storage (inventory control and cycle counting), preservation.

6. Precutting.

7. Packaging & Shipping.

100

Proses Bisnis Production & Quality


1. Production Order Release & Scheduling (PORS), Production, Quality

Control.

2. Load Planning.

3. Production activity.

4. Production Planning and Control (Shop Package).

5. Internal Handling.

6. Production Data Collecting, Productivity Measurement.

7. House Keeping.

8. Facility Qualification.

9. Personnel Qualification.

Proses Bisnis Resources


Finance:

1. Budgeting (Planning, Control and Analysis).

2. Verifikasi (termasuk Negosiasi pembelian, Penagihan).

3. Treasury (Payment, Receipment & Cash Management).

4. Accounting (Cost & Financial).

Facilities:

1. Maintenance engineering.

2. Maintenance planning.

3. Spare-parts & consumable planning.

4. Maintenance control.

5. Work order of services and repairs.

6. Corrective maintenance.

7. Facility engineering.

8. Modifikasi.

9. Instalasi.

101

Personnel:

1. Human Resources Development.

2. Personnel Services.

3. Fasilitas Umum (Listrik, Lampu, Kamar Basah, dan lain-lain).

4. Compile and maintain system & procedure (non-quality).

5. Personnel Recruitment.

IV.1.3 Pengukuran Kinerja (Quality Objective)

Pengukuran kinerja di Direktorat Aerostructure PT.DI menggunakan indikator-

indikator kinerja yang ditetapkan dalam Quality Objective. Quality Objective

mulai berlaku sejak tahun 2006 dan masih digunakan hingga sekarang. Quality

Objective pada tingkat direktorat adalah sebagai berikut:

- Pengiriman yang tepat waktu : 90% (minimum) berdasarkan Customer Vendor

Schedule

- Pengiriman total : 100% berdasarkan Customer Vendor Schedule

- Production Efficiency : 85% (minimum)

- Rejection Rate of part/komponen manufaktur : 1,1% (maksimum)

Quality Objective pada setiap divisi dinyatakan dalam Quality Objective pada

tingkat departemen sebagai berikut:

Divisi Integrasi Bisnis

Divisi Integrasi Bisnis melaksanakan tugas-tugas bagi kepentingan Direktorat

Aerostructure secara menyeluruh, yaitu dalam hal Marketing & Sales, Production

Planning serta pengendalian program-program yang ada di Direktorat

Aerostructure (Ae-PT.DI), melalui departemen-departemen di bawah ini:

Departemen Pemasaran dan Penjualan

Departemen Pemasaran dan Penjualan melaksanakan kegiatan Pemasaran,

Penjualan dan Administrasi Bisnis mulai dari evaluasi kapabilitas dan kapasitas

seluruh sumber daya yang tersedia di Direktorat Aerostructure dan kegiatan

102

mempromosikan dan menjual produk dan jasa unggulan yang dilakukan dengan

menjalankan administrasi bisnis yang efektif dan efisien.

- Kontrak yang ditargetkan : Rp. 272,51 Milyar

o Pesanan internal : Rp. 71,05 Milyar

o Pesanan eksternal : Rp. 201,45 Milyar

- Penjualan yang ditargetkan : Rp. 244,55 Milyar

o Pesanan internal : Rp. 71,05 Milyar

o Pesanan eksternal : Rp. 173,49 Milyar

Departemen Program Manajemen Spirit Aerosystems:

Departemen ini melaksanakan pengelolaan projek Spirit Aerosystem sesuai

dengan kontrak yang telah disepakati untuk dapat mencapai quality, cost dan

delivery yang direncanakan, dengan target indikator kinerja sebagai berikut:

- Pengiriman tepat waktu : 90% (minimum) berdasarkan Customer Vendor

Schedule

- Pengiriman total : 100% berdasarkan customer vendor schedule

- Penjualan eksternal yang ditargetkan: Rp. 74,51 Milyar

Departemen Program Manajemen Aircraft Parts & Components

Departemen ini melaksanakan pengelolaan projek CN-235 sesuai dengan kontrak

yang telah disepakati untuk dapat mencapai quality, cost dan delivery yang

direncanakan, dengan target indikator kinerja sebagai berikut:


Schedule



- Pesanan internal yang ditargetkan : Rp. 70,79 Milyar

103

Departemen Program Manajemen Subkontrak

Departemen ini melaksanakan pengelolaan projek SMEA, CTRM A380, KAL

B777, dan Bombardier sesuai dengan kontrak yang telah disepakati untuk dapat

mencapai quality, cost dan delivery yang direncanakan, dengan target indikator

kinerja sebagai berikut:


Schedule



Departemen Perencanaan Produksi

Departemen ini membuat dan mengeluarkan rencana produksi yang terintegrasi

dan seimbang serta mengeluarkan order produksi yang siap dikerjakan serta

membuat dan mengeluarkan grafik rencana kapasitas dan beban produksi setiap

dua minggu sekali, dengan target indikator kinerja sebagai berikut:

- Pengeluaran ‘Perencanaan Produksi’ yang terintegrasi dan seimbang: 2 hari

maksimum setelah pesanan pekerjaan diterima.

- Pengeluaran Pesanan Produksi: 3 hari maksimum sebelum tanggal mulai

produksi (berdasar pada rencana produksi yang terntegrasi dan seimbang)

Divisi Rekayasa

Melaksanakan rekayasa rencana pembuatan produk, melalui departemen-

departemen di bawah ini.

Departemen Rekayasa Manufaktur

Departemen ini menentukan metoda dan rangkaian manufaktur, rekayasa proses

baru, membuat instruksi kerja untuk setiap tahapan manufaktur/assy, menentukan

waktu dan biaya pengerjaan untuk masing-masing tahapan manufaktur/assy,

manufacturing assy development, method and time study, dengan target indikator


- Rejection rate karena Perencanaan Manufaktur dan Program NC: 0,2%

maksimum

104

- Program waktu proses menggunakan mesin NC : 95% dari standar waktu yang

sudah ada

- Perbaikan proses yang ditargetkan: minimum 1 untuk setiap proses manufaktur.

Departemen Manajemen Konfigurasi

Departemen ini melaksanakan Configuration Control (Engineering Data Control

and Distribution), dengan target indikator kinerja sebagai berikut:

- Keakuratan konfigurasi data: 100%

- Penerbitan perencanaan pendahuluan maksimum 3 hari setelah menerima

gambar teknik

Departemen Engineering Liaison

Departemen ini merupakan wakil engineering dan menjadi penghubung antara

engineering dengan manufaktur dalam koordinasi untuk mengevaluasi perubahan-

perubahan spesifikasi apakah dapat disetujui, untuk mengganti spesifikasi awal

dengan spesifikasi lain yang dianggap memenuhi persyaratan, misalnya untuk

penggantian material dalam proses produksi. Target indikator kinerjanya adalah

sebagai berikut:

a. Waktu dari evaluasi engineering sampai setuju adanya label penolakan: 2 hari

kerja maksimum

b. Waktu dari evaluasi engineering sampai setuju adanya permintaan koordinasi

engineering: 1 hari kerja maksimum

c. Waktu untuk penggantian material: 1 hari kerja maksimum

Divisi Operasi

Melaksanakan perencanaan dan pengendalian produksi, melalui Departemen-

Departemen di bawah ini.

Departemen Production Control

Melaksanakan kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian pesanan

produksi, kegiatan, kapasitas, pengukuran kinerja produksi, dan mempunyai target

indikator kinerja sebagai berikut:

105

- Siklus produksi: diatur minimal 75% atau 1 hari maksimum seperti yang tertera

pada rencana produksi (menggunakan sistem kanban dan kartu yang dapat

terlihat)

Departemen Machining

Departemen ini melaksanakan pekerjaan-pekerjaan dengan proses machining, dan

mempunyai target indikator kinerja sebagai berikut:

- Rejection rate karena kesalahan kerja manusia: 0,35% maksimum

- Rata-rata efisiensi produksi: 85% minimum

Departemen Metal Forming & Heat Treatment

Departemen ini melaksanakan pekerjaan-pekerjaan dengan proses metal forming

dan proses heat treatment, dan mempunyai target indikator kinerja sebagai

berikut:



Departemen Bonding Composite & Surface Treatment

Departemen ini melaksanakan pekerjaan-pekerjaan dengan proses bonding untuk

material composite dan proses surface treatment, dan mempunyai target indikator




Departemen Sub & Major Assembly

Departemen ini melaksanakan pekerjaan-pekerjaan sub-assembly dan major

assembly, dan mempunyai target indikator kinerja sebagai berikut:



106

Divisi Resource Management

Divisi ini melaksanakan pekerjaan-pekerjaan dalam bidang keuangan, logistik,

fasilitas, personil, melalui departemen-departemennya di bawah ini.

Departemen Manajemen dan Administrasi Sumber Daya Manusia

Departemen ini melaksanakan pengelolaan dan administrasi personil, dengan

target indikator kinerja sebagai berikut:

- Pelaksanaan pelatihan: 100% seperti yang direncanakan

- Mengatur ketidakadaan perkembangan kenaikan jumlah pekerja: 95% dari

rencana

- Pencapaian Keamanan, Kesehatan dan standar lingkungan: setidaknya bernilai 3

(dasar)

Departemen Logistik

Departemen ini melaksanakan pekerjaan dalam bidang logistik dengan target


- Keakuratan penyimpanan data inventory (rata-rata): 95% minimum

- Keberadaan material: 100% mengacu pada Master Production Schedule (Tier 3)

dibahas oleh Manajemen Program

- Waktu tunggu jasa material: maksimum 2 hari dari menerima permintaan

produksi

- Pengepakan dan pengiriman: 2 hari setelah menerima semua dokumen dari

program

Departemen Keuangan

Depatemen ini melaksanakan pekerjaan dalam bidang keuangan dengan target


- Waktu tunggu Letter of Credit atau proses pembayaran dengan transfer: 3 hari

maksimum setelah menerima permintaan pembayaran dari Logistik

- Menerima pembayaran konsumen (account receivable): 1 bulan maksimum

setelah waktu yang ditetapkan.

107

Departemen Quality Control

Departemen ini melaksanakan penjaminan dan pemeriksaan kualitas pada proses

produksi dan materialnya, serta melaksanakan kualifikasi/sertifikasi fasilitas dan

personil produksi, dengan target indikator kinerja sebagai berikut:

- Ketidak-sesuaian persyaratan pelanggan: 0,5% maksimum untuk produk yang

akan dikirim

- Kesiapan melakukan pengukuran dan pengujian peralatan: maksimum 3 hari

sebelum waktunya

- Proses realisasi jadwal yang mendukung sertifikasi: minimum 95% sesuai yang

telah direncanakan.

IV.2 Pengembangan Model Pengukuran Kinerja Sistem Rantai Pasok

Berbasis SCOR

Pengembangan model pengukuran kinerja sistem rantai pasok dilakukan dengan

mengacu pada indikator kinerja SCOR, dengan memodifikasinya menurut

indikator kinerja di Direktorat Aerostructure PT.Dirgantara Indonesia (Ae-PT.DI)

dan dengan mempertimbangkan kemudahan segi implementasinya. Sistem

pengukuran kinerja yang dibangun adalah untuk Ae-PT.DI dengan tidak

memasukkan Quality Objective departemen sebagai unit fungsional tetapi Quality

Objective tingkat Direktorat karena Ae-PT.DI dianggap sebagai sebuah sistem

rantai pasok yang terdiri dari proses-proses SCOR.

Sistem rantai pasok Ae-PT.DI mencakup lima proses SCOR, yaitu Plan, Source,

Make, Deliver dan Return. Plan dilaksanakan oleh departemen program masing-

masing di Divisi Business Integration. Source, Delivery dan Return dilaksanakan

oleh departemen logistik di Divisi Resource Management. Sementara Make

dilaksanakan oleh departemen-departemen di Divisi Operation. Sistem rantai

pasok Ae-PT.DI selain dilaksanakan oleh departemen-departemen tersebut juga

didukung oleh departemen-departemen lainnya sebagai suatu kesatuan sistem

rantai pasok. Khusus untuk proses Source Return dan Deliver Return

pelaksanaannya tergantung dari efisiensi biaya. Untuk material cacat dengan nilai

relatif kecil, pemasok memilih untuk menggantinya dengan material yang baru

108

dan tidak meminta material cacat yang seharusnya dikirim kembali. Demikian

pula untuk produk Ae-PT.DI yang seharusnya dikembalikan karena cacat, untuk

efisiensi maka pelanggan yang memperbaiki sendiri produk cacat tersebut atas

biaya Ae-PT.DI, namun bisa juga atas permintaan pelanggan dikirim teknisi untuk

memperbaiki produk yang cacat tersebut.

Pengembangan model pengukuran kinerja sistem rantai pasok berbasis SCOR di

Ae-PT.DI dilakukan dengan melakukan penyederhanaan, penambahan dan

penyesuaian indikator-indikator kinerja agar model pengukuran kinerja sistem

rantai pasok berbasis SCOR untuk Ae-PT.DI tersebut dapat lebih implementatif

dalam melakukan pengukuran kinerjanya. Usulan modifikasi pada indikator

kinerja tingkat 1 dan indikator kinerja tingkat 2 disampaikan pada Tabel IV.1. di

bawah ini.

109

Tabel IV.1. Penyesuaian Model Pengukuran Kinerja Sistem Rantai Pasok Ae-PT.DI Berbasis SCOR No. SCOR Ae-PT.DI Penyesuaian yang Dilakukan

Indikator Tingkat 1 Indikator Tingkat 2 Indikator Tingkat 1 Indikator Tingkat 2

1

Perfect Order Fulfillment

% of Orders Delivered in Full


Total Delivery Indikator Kinerja % of Orders Delivered in Full di Ae-PT.DI dinamakan Total Delivery

Delivery Performance to Customer Commit Date

On Time Delivery Indikator Kinerja Delivery Performance to Costumer Commit Date di Ae-PT.DI dinamakan On Time Delivery

Documentation Accuracy Dalam ke 2 indikator kinerja di atas, yang dihitung dalam Total Delivery dan On Time Delivery adalah yang mempunyai dokumen yang benar/akurat karena pada saat produk dikirim dokumentasi harus akurat. Jika dokumentasi tidak lengkap produk tidak akan dikirim.

Perfect Condition Dalam ke 2 indikator kinerja di atas, yang dihitung dalam Total Delivery dan On Time Delivery adalah yang mempunyai kondisi produk yang sempurna, karena sebelum pengiriman kualitas sudah diperiksa dan disetujui sehingga produk yang dikirim adalah produk yang bagus.

2 Order Fulfillment Cycle Time

Source Cycle Time Order Fulfillment Cycle Time

Source Cycle Time Ae-PT.DI sama dengan SCOR Make Cycle Time Make Cycle Time Ae-PT.DI sama dengan SCOR Deliver Cycle Time Deliver Cycle Time Ae-PT.DI sama dengan SCOR

3

Upside Supply Chain Flexibility

Upside Source Flexibility Available Capacity

Available Assembly Capacity

Agilitas (ketangkasan/kegesitan) rantai pasok adalah respon perusahaan dalam menanggapi perubahan pasar untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif.

Indikator kinerja SCOR untuk Fleksibilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) adalah jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai peningkatan kuantitas sebesar persentase tertentu yang tidak terencana dalam kuantitas yang dikirim. Sedangkan untuk Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) adalah maksimum peningkatan persentase dalam kuantitas yang dikirim yang dapat dicapai dalam jumlah hari tertentu.

Indikator Kinerja Fleksibilitas/Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Atas dimodifikasi dengan menggunakan Available Capacity. Apabila terjadi penambahan permintaaan pasar dilakukan perhitungan Available Capacity, jika masih mencukupi, maka sistem rantai pasok perusahaaan masih mempunyai agilitas yang baik terhadap penambahan permintaan pelanggan dan permintaan penambahan pesanan tersebut akan diterima.

Dalam menentukan pesanan tersebut diterima atau tidak, ada 2 jenis Available Capacity yang dihitung yaitu untuk Assembly yang kemudian dilanjutkan perhitungan Available Fabrication Capacity.

Upside Make Flexibility Upside Deliver Flexibility Upside Source Return Flexibility Upside Deliver Return Flexibility

Upside Supply Chain Adaptability

Upside Source Adaptability Available Fabrication Capacity

Upside Make Adaptability Upside Deliver Adaptability Upside Source Return Adaptability Upside Deliver Return Adaptability

110

Tabel IV.1. (Lanjutan)

No. SCOR Ae-PT.DI Penyesuaian yang Dilakukan

Indikator Tingkat 1 Indikator Tingkat 2 Indikator Tingkat 1 Indikator Tingkat 2

Downside Supply Chain Adaptability

Downside Source Adaptability

Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Bawah (Hilir) adalah pengurangan dalam kuantitas pesanan pada jumlah hari tertentu sebelum pengiriman dengan tanpa kerugian persediaan atau biaya. Di Ae-PT.DI pesanan tidak pernah dikurangi karena rate pesanan relatif konstan sesuai kontrak, dan pengurangan kuantitas pesanan ini diatur dalam persyaratan kontrak sehingga bila hal di atas terjadi tidak merugikan masing-masing pihak. Oleh karena itu indikator ini dihilangkan karena di Ae-PT.DI tidak pernah terjadi kasus pengurangan pesanan.

Downside Make Adaptability Downside Deliver Adaptability

4

Supply Chain Management Cost

Management Cost to Plan

Operating Expenses

Marketing and Sales Expensess

Biaya Manajemen Rantai Pasok di Ae-PT.DI sulit dipisahkan untuk Plan, Source, Make, Deliver dan Return. Indikator ini di Ae-PT.DI dinamakan Operating Expenses, yang merupakan biaya pelayanan yang terdiri dari biaya pemasaran dan penjualan serta biaya umum dan administrasi.

Management Cost to Source Management Cost to Make

General and Administration Expenses

Management Cost to Deliver Management Cost to Return

Cost of Goods Sold

Cost to Make

Cost of Goods Sold

Rejection Rate of Part/Component Manufacturing

Rejection Rate dimasukkan sebagai indikator kinerja tingkat 2 karena hubungannya dengan biaya adalah banyak part/komponen yang harus dilakukan perbaikan (rework) atau tidak dipakai (scrap) sehingga terjadi pemborosan material, tenaga kerja, mesin dan waktu, serta keterlambatan pengiriman untuk penggantian yang terjadi mengakibatkan Ae-PT.DI dikenai denda oleh pelanggan. Production Efficiency ditambahkan juga karena jika produksi efisien terjadi penghematan biaya.

Production Efficiency

111

Tabel IV.1. (Lanjutan)

No.

SCOR Ae-PT.DI Penyesuaian yang Dilakukan Indikator Tingkat 1

Indikator Tingkat 2 Indikator Tingkat 1

Indikator Tingkat 2

5

Cash-to-Cash Cycle Time

Days Sales Outstanding



Ae-PT.DI sama dengan SCOR

Inventory Days of Supply



Days Payable Outstanding



Return on Supply Chain Fixed Assets

Supply Chain Revenue Return on Supply Chain Fixed Assets

Supply Chain Revenue

Indikator ini di Ae-PT.DI sama dengan Sales

Cost of Goods Sold Cost of Goods Sold Ae-PT.DI sama dengan SCOR Supply Chain Fixed Assets

Supply Chain Fixed Assets

Indikator ini di Ae-PT.DI sama dengan Ae-PT.DI Fixed Assets

Supply Chain Management Costs

Operating Expenses

Indikator ini di Ae-PT.DI dinamakan Operating Expenses

Return on Working Capital

Accounts Receivable (Sales Outstanding)




Accounts Payable (Payables Outstanding)

Accounts Payable (Payables Outstanding)


Inventory Inventory Ae-PT.DI sama dengan SCOR Supply Chain Managementt Costs

Operating Expenses

Indikator ini di Ae-PT.DI dinamakan Operating Expenses

Supply Chain Revenue Supply Chain Revenue

Indikator ini di Ae-PT.DI sama dengan Sales

Cost of Goods Sold Cost of Goods Sold Ae-PT.DI sama dengan SCOR

112

Usulan framework pengembangan model pengukuran kinerja sistem rantai pasok

berbasis SCOR untuk Ae-PT.DI digambarkan dalam gambar IV.4 di bawah ini.

Atribut atau indikator kinerja yang dilakukan pembobotan

Supply Chain Performance


Net Income

Net Income

Supply Chain Fixed Assets

Working Capital


Cost of Goods Sold

Operating Expense


Cost of Goods Sold

Operating Expense

Account Receivable (Sales Outstanding)

Inventory

Account Payable (Payable Outstanding)

Reliability

Total Delivery

On Time Delivery

ResponsivenessOrder Fulfillment Cycle Time

Source Cycle Time

Operating Expense


Rejection Rate of Part/ Component

General and Administration

Expenses

Marketing and Sales Expenses





Available Fabrication Capacity


Make Cycle Time

Deliver Cycle Time


Available Capacity Agility

Supply Chain Costs

Supply Chain Asset Management

Cost of Goods Sold

Keterangan:


Gambar IV.5. Framework model pengukuran kinerja sistem rantai pasok

Ae-PT.DI berbasis SCOR

113

IV.2.1 Model Matematis

Pada sub-bab ini akan dibangun model matematis yang dilakukan melalui tahapan

yang dimulai dari penentuan asumsi, notasi yang terdiri dari parameter dan

variabel dan dilanjutkan dengan langkah – langkah pembentukan model

matematis.

IV.2.1.1 Asumsi Model

Asumsi yang digunakan adalah:

1. Pengaruh indikator kinerja (variabel) bersifat satu arah, yaitu dari tingkat yang

di bawah ke tingkat di atasnya dan tidak ada pengaruh di antara indikator

kinerja dalam satu tingkat (independen).

2. Tidak ada pengaruh inflasi pada nilai dari data keuangan sehingga jika terjadi

peningkatan biaya disebabkan oleh peningkatan biaya dari Ae-PT.DI sendiri.

IV.2.1.2 Notasi (Parameter, Variabel)

Notasi parameter yang digunakan untuk mengembangkan model:

Tabel IV.2 Parameter yang Digunakan dalam Model

No. Deskripsi Notasi 1 Bobot Reliability terhadap Supply Chain Performance a1

2 Bobot Responsiveness terhadap Supply Chain Performance a2

3 Bobot Agility terhadap Supply Chain Performance a3

4 Bobot Supply Chain Costs terhadap Supply Chain Performance a4 5 Bobot Supply Chain Asset Management terhadap Supply Chain

Performance a5

6 Bobot Cash-to-Cash Cycle Time terhadap Supply Chain Asset Management

b1

7 Bobot Return on Supply Chain Fixed Assets terhadap Supply Chain Asset Management

b2

8 Bobot Return on Working Capital terhadap Supply Chain Asset Management

b3

9 Bobot Total Delivery terhadap Perfect Order Fulfillment c1 10 Bobot On Time Delivery terhadap Perfect Order Fulfillment c2 11 Bobot Available Assembly Capacity terhadap Available Capacity d1 12 Bobot Available Fabrication Capacity terhadap Available Capacity d2 13 Bobot Rejection Rate of Part/Component Manufacturing terhadap Cost

of Goods Sold e1

14 Bobot Production Efficiency terhadap Cost of Goods Sold e2

114

Notasi yang digunakan untuk menjelaskan variabel dalam model matematis:

Tabel IV.3 Variabel yang Digunakan dalam Model

No. Deskripsi Notasi 1 Supply Chain Performance F 2 Reliability RL 3 Responsiveness RS 4 Agility AG 5 Supply Chain Costs CO 6 Supply Chain Asset Management AM 7 Perfect Order Fulfillment RL1 8 Order Fulfillment Cycle Time RS1 9 Available Capacity AG1 10 Operating Expenses CO11 11 Cost of Goods Sold CO12 12 Cash-to-Cash Cycle Time AM11 13 Return on Supply Chain Fixed Assets AM12 14 Return on Working Capital AM13 15 Total Delivery RL21 16 On Time Delivery RL22 17 Source Cycle Time RS21 18 Make Cycle Time RS22 19 Deliver Cycle Time RS23 20 Available Assembly Capacity AG21 21 Available Fabrication Capacity AG22 22 Marketing and Sales Expenses CO21 23 General and Administration Expenses CO22 24 Rejection Rate of Part/Component Manufacturing CO23 25 Production Efficiency CO24 26 Days Sales Outstanding AM21 27 Inventory Days of Supply AM22 28 Days Payable Outstanding AM23 29 Supply Chain Revenue AM24 30 Supply Chain Fixed Assets AM25 31 Accounts Receivable AM26 32 Accounts Payable AM27 33 Inventory AM28

IV.2.1.3 Langkah-langkah Pembentukan Model Matematis

Dari framework pengembangan pengukuran kinerja sistem rantai pasok pada

gambar IV.4 dibuat model matematisnya dengan langkah – langkah sebagai

berikut:

115

1. Menentukan performansi rantai pasok.

Supply Chain Performance (F) merupakan fungsi dari atributnya yaitu

Reliability (RL), Responsiveness (RS), Agility (AG), Supply Chain Costs (CO)

dan Supply Chain Asset Management (AM) yang ditentukan dengan

menggunakan bobot (a) untuk menentukan derajat kepentingannya.

F = f(RL, RS, AG, CO, AM) .... (IV.1)

F = (a1 x RL) + (a2 x RS) + (a3 x AG) + (a4 x CO) + (a5 x AM) .... (IV.2)

2. Menentukan performansi atribut dan indikator kinerja tingkat 1.

a. Menentukan Reliability

Reliability (RL) = Perfect Order Fulfillment (RL1)

RL = RL1 .... (IV.3)

• Perfect Order Fulfillment (RL1) = (bobot (c1) x Total Delivery (RL21))

+ (bobot (c2) x On Time Delivery (RL22)) RL1 = (c1 x RL21) + (c2 x RL22) .... (IV.4)

b. Menentukan Responsiveness

Responsiveness (RS) = Order Fulfillment Cycle Time (RS1)

RS = RS1 .... (IV.5)

• Order Fulfillment Cycle Time (RS1) = Source Cycle Time (RS21) +

Make Cycle Time (RS22) + Deliver Cycle Time (RS23)

RS1 = RS21 + RS22 + RS23 …. (IV.6)

c. Menentukan Agility

Agility (AG) = Available Capacity (AG1)

AG = AG1 .... (IV.7)

• Available Capacity (AG1) = (bobot (d1) x Available Assembly Capacity

(AG21)) + (bobot (d2) x Available Fabrication Capacity (AG22))

AG1 = (d1 x AG21) + (d2 x AG22) .... (IV.8)

116

d. Menentukan Supply Chain Costs

Costs (CO) = Operating Expenses (CO11) + Cost of Goods Sold (CO12)

CO = CO11 + CO12 .... (IV.9)

• Operating Expenses (CO11) = Marketing and Sales Expenses (CO21) +

General and Adiministration Expenses (CO22)

CO11 = CO21 + CO22 ....( IV.10)

• Cost of Goods Sold (CO12) = (bobot (e1) x Rejection Rate of

Part/Component Manufacturing (CO23)) + (bobot (e2) x Production

Efficiency (CO24))

CO12 = (e1 x CO23) + (e2 x CO24) ....( IV.11)

e. Menentukan Supply Chain Asset Management

Asset (AM) = (bobot (b1) x Cash-to-Cash Cycle Time (AM11)) + (bobot

(b2) x Return on Supply Chain Fixed Assets (AM12)) + (bobot (b3) x Return

on Working Capital (AM13))

AM = (b1 x AM11) + (b2 x AM12) + (b3 x AM13) .... (IV.12)

• Cash-to-Cash Cycle Time (AM11) = Days Sales Outstanding (AM21) +

Inventory Days of Supply (AM22) - Days Payable Outstanding (AM23)

AM11 = AM21 + AM22 - AM23 .... (IV.13)

• Return on Supply Chain Fixed Assets (AM12) = (Supply Chain Revenue

(AM24) - Cost of Goods Sold (CO12) – Operating Expenses (CO11)) :

Supply Chain Fixed Assets (AM25)

AM12 = (AM24 - CO12 – CO11) : AM25 .... (IV.14)

• Return on Working Capital (AM13) = (Supply Chain Revenue (AM24))

- Cost of Goods Sold (CO12) – Operating Expenses (CO11)) : (Accounts

Receivable (AM26) + Inventory (AM28) - Accounts Payable (AM27))

AM13 = (AM24 – CO12 – CO11) : (AM26 + AM28 – AM27) .... (IV.15)

3. Indikator kinerja tingkat 2 memiliki satuan yang berbeda-beda, oleh karena

itu, diperlukan penyetaraan satuan dengan mengubah indikator kinerja tingkat

1 menjadi rasio (%) agar terdapat persamaan dimensi pada model matematis

dimana atribut akan mengikuti menjadi rasio dan supply chain performance

117

juga dinyatakan dalam %. Indikator kinerja tingkat 2 tetap pada satuan semula

karena merupakan variabel yang dicari nilainya melalui pengumpulan data.

Selain itu perlu dilakukan normalisasi agar terdapat interpretasi yang sama

untuk keseluruhan indikator kinerja maupun atribut agar nilai yang diperoleh

semakin besar maka supply chain performance akan semakin baik yaitu

dengan menggunakan rumus 1/x dimana x adalah indikator kinerja tingkat 1

yang dinormalisasi.

Tabel IV.4 Normalisasi Indikator Kinerja Tingkat 1

No. Atribut Indikator Tingkat 1

Indikator Tingkat 2

Normalisasi Satuan Indikator Tingkat 1

1. Reliability Perfect Order Fulfillment

Total Delivery - % On Time Delivery

- %

2.

Responsiveness

Order Fulfillment Cycle Time

Source Cycle Time

Order Fulfillment Cycle Time = 1 x 100 % {(Source Cycle Time + Make Cycle Time + Deliver Cycle Time) : Standard Order Fulfillment Cycle Time}

% Make Cycle Time

Deliver Cycle Time

3.

Agility

Available Capacity


- %

Available Fabrication Capacity

- %

4.

Supply Chain Costs

Operating Expenses

Marketing and Sales Expenses

Operating Expenses = 1 x 100 %, {(Marketing and Sales Expenses + General and Administration Expenses) : Sales} dimana Operating Expenses : Sales merupakan rumus Operating Expenses Ratio (Willis, 2003).

%

General and Administration Expenses

Cost of Goods Sold

Rejection Rate of Part/ Component

1 Rejection Rate of Part/Component

%


- %

118

Tabel IV.4 (Lanjutan) No. Atribut Indikator

Tingkat 1 Indikator Tingkat 2

Normalisasi Satuan Indikator Tingkat 1

5.

Supply Chain Asset Management



Cash-to-Cash Cycle Time = 1 x 100 % {(Days Sales Outstanding + Inventory Days of Supply - Days Payable Outstanding) : Standard Cash-to-Cash Cycle Time}

% Inventory Days of Supply Days Payable Outstanding



-

% Cost of Goods Sold Supply Chain Fixed Assets Operating Expenses



-

% Accounts Payable (Payables Outstanding) Inventory Operating Expenses Supply Chain Revenue Cost of Goods Sold

4.2.1.4 Formulasi Model Matematis

Dari persamaan (V.1) sampai (V.15) serta tabel IV.4, maka model matematisnya

adalah sebagai berikut:

a. Indikator Kinerja Tingkat 1

RL1 = (c1 x RL21) + (c2 x RL22) RS1 = 1 x 100 %

(RS21 + RS22 + RS23) : Waktu Standar Siklus Pemenuhan Pesanan AG1 = (d1 x AG21) + (d2 x AG22)

CO11 = 1 x 100%

{(CO21 + CO22) : Sales} CO12 = (e1 x 1/CO23) + (e2 x CO24)

119

AM11 = 1 x 100 %

{(AM21 + AM22 - AM23) : Waktu Standar Siklus Kas-ke-Kas}

AM12 = {(AM24 - CO12 – CO11) : AM25} x 100 %

AM13 = {(AM24 – CO12 – CO11) : (AM26 + AM28 – AM27)} x 100 %

b. Atribut

RL = RL1

RS = RS1

AG = AG1

CO = CO11 + CO12

AM = (b1 x AM11) + (b2 x AM12) + (b3 x AM13)

c. Supply Chain Performance

F = (a1 x RL) + (a2 x RS) + (a3 x AG) + (a4 x CO) + (a5 x AM)

IV.2.2 Menghitung Bobot dengan AHP

Berdasarkan uraian diatas, maka perlu dihitung nilai bobot yang ada dengan

menggunakan pairwise comparison pada metode AHP seperti yang telah

dijelaskan pada sub-bab II.6 dan diselesaikan dengan menggunakan software

expert choice.

bab iv pengembangan model pengukuran...

Documents