bab iv analisis dan hasil - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab 4_10-36.pdf ·...

68

Bab IV

ANALISIS DAN HASIL

4.1 Efektifitas dan Efisiensi Penilaian Kinerja

Suatu kinerja dikatakan efektif bila dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat

atau lebih cepat dari perkiraan target penyelesaian sedangkan suatu kinerja dapat

dikatakan efisien apabila terdapat unsur penghematan dalam biaya. Pada bab

sebelumnya kita sudah melihat proses bisnis perusahaan dan juga terdapat standar

kinerja perusahaan yang diukur untuk keberhasilan suatu proyek. Urutan dari

pengerjaan proyek lahan gambut dapat dilihat pada gambar 4.1.

Gambar 4.1 Urutan Pengerjaan Lahan Gambut Sumber: Dokumen Proses Bisnis CV. Jawara Kasih Sejati

Berikut analisis efektifitas dan efisiensi proses pengerjaan proyek:

1. Land Clearing

Land clearing adalah proses pembersihan permukaan lahan dan pembuangan

tunggul yang besar keluar dari lahan produksi gambut. Karenanya ada keterkaitan

antara proses land clearing dengan proses buang sampah. Luas lahan yang harus

dibersihkan berdasarkan kontrak adalah 187,2 Ha dimana untuk proses ini akan

diberikan upah sebesar Rp 6.000.000,-/Ha dengan total nilai Rp 1.123.200.000,-

Menurut wawancara dengan pihak keuangan dan melihat hasil kinerja lapangan

69

dari bulan April 2009 hingga Juni 2009 didapati proses land clearing

membutuhkan waktu kurang lebih 1.000 jam dimana setiap jam untuk satu unit

excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L dengan insentif Rp 100.000,-/Ha.

Perincian biaya land clearing dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Tabel 4.1 Perincian Biaya Land Clearing Land clearing

Rincian Total Biaya bensin excavator 22.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 132.000.000Biaya kontrak 1.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 150.000.000Insentif operator 187,2 Ha x 100.000 /Ha Rp 18.720.000

Total biaya Land Clearing Rp 300.720.000Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses land clearing bisa dikatakan sudah efektif karena dari segi waktu

penyelesaian hanya membutuhkan waktu ±3 bulan. Dari segi efisiensi, proses land

clearing belum dapat terlihat secara jelas pengaruhnya terhadap perusahaan karena

meskipun kegiatan land clearing sangat menguntungkan bagi perusahaan tetapi

dalam proses pembuangan sampah masih diperlukan evaluasi lebih lanjut.

2. Buang Sampah

Buang sampah adalah proses pembuangan tunggul dan sampah yang tidak

dibutuhkan pada lahan produksi. Terdapat 2 kali proses buang sampah dalam

keseluruhan proses pengolahan lahan gambut, pertama sesudah proses land

clearing, dan kedua sesudah proses cabut tunggul. Pada proses ini membutuhkan

excavator dan traktor. Perkiraan penggunaan total jam kerja excavator adalah

7.000 jam dimana setiap jam satu unit excavator membutuhkan bensin 22 L dan

perkiraan kinerja traktor adalah 4.500 trip dimana setiap trip-nya membutuhkan

bensin 2,5 L.

70

Perincian biaya buang sampah dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Perincian Biaya Buang Sampah Buang sampah

Rincian Total Biaya bensin excavator 154.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 924.000.000 Biaya bensin traktor 11.250 Liter x 6.000 /Liter Rp 67.500.000 Biaya kontrak 7.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 1.050.000.000 Insentif operator 7.000 Jam x 7.000 /Jam Rp 49.000.000 Insentif traktor 4.500 Trip x 7.500 /Trip Rp 33.750.000

Total biaya buang sampah Rp 2.124.250.000 Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses buang sampah kurang efektif dan efisien disebabkan kurangnya peralatan

berupa traktor sedangkan biaya penyediaan traktor cukup besar dan menyulitkan

perusahaan karena kondisi finansial perusahaan yang tidak memadai. Keuntungan

untuk proyek bisa habis hanya untuk pembelian traktor mengingat harga traktor

baru cukup mahal. Perusahaan mencoba mengatasi masalah ini dengan melakukan

perawatan dan pemantauan yang lebih ketat pada traktor. Selain itu, kinerja traktor

dibagi menjadi 2 shift, pagi dan malam. Traktor digunakan untuk membuang

sampah dari lahan sehingga dapat membantu agar proses cabut tunggul berjalan

efektif dan efisien.

3. Cabut Tunggul

Cabut tunggul adalah proses pembersihan lahan dari tunggul yang terdapat dalam

lahan produksi dengan kedalaman 1,5 meter dimana tahap ini membutuhkan waktu

11.664 jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin

sebanyak 22 L. Insentif untuk tahap cabut tunggul sebesar Rp 900.000,-/Ha.

Perincian biaya cabut tunggul dapat dilihat pada Tabel 4.3.

71

Tabel 4.3 Perincian Biaya Cabut Tunggul Cabut tunggul

Rincian Total Biaya bensin excavator 256.608 Liter x 6.000 /Liter Rp 1.539.648.000 Biaya kontrak 11.664 Jam x 150.000 /Jam Rp 1.749.600.000 Insentif operator 233,28 Ha x 900.000 /Ha Rp 209.952.000

Total biaya cabut tunggul Rp 3.499.200.000 Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses cabut tunggul sudah cukup efektif karena target penyelesaian untuk cabut

tunggul adalah 5 jalur/bulan sedangkan perusahaan dapat menyelesaikan proses

tersebut lebih dari 8 jalur/bulan. Tetapi dalam hal efisiensi, proses cabut tunggul

masih kurang efisien karena belum adanya pengalaman dari pihak Perusahaan

sehingga dalam pengawasan di lapangan proses cabut tunggul harus menunggu

proses buang sampah terlebih dahulu. Bila proses buang sampah belum selesai

maka operator akan menunda pekerjaan. Selain itu sampah yang menumpuk sering

membuat proses cabut tunggul menjadi lambat. Dengan demikian terjadi

penambahan jam kerja cabut tunggul yang cukup tinggi.

4. Gali Parit Jalur

Gali parit jalur adalah proses penggalian parit sedalam 2 meter pada lahan

produksi dengan menggunakan excavator. Perkiraan waktu pengerjaan gali parit

jalur adalah 40 jam/jalur sedangkan setiap lahan memiliki ±25 jalur dan terdapat

4 lahan sehingga total jam kerja yang dibutuhkan ±4.000 jam.

Perincian biaya gali parit jalur dapat dilihat pada Tabel 4.4.

72

Tabel 4.4 Perincian Biaya Gali Parit Jalur Gali parit jalur

Rincian Total Biaya bensin excavator 88.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 528.000.000 Biaya kontrak 4.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 600.000.000 Insentif operator 120.000 Meter x 400 /Meter Rp 48.000.000

Total biaya gali parit jalur Rp 1.176.000.000 Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses gali parit jalur sudah cukup efektif karena lama kinerja gali parit sudah

sesuai dengan standar kinerja pada umumnya sedangkan dari segi kualitas perlu

peningkatan keahlian untuk mendapatkan hasil maksimal dan rapi. Dari segi

efisiensi proses gali parit jalur sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya.

5. Meratakan Jalur

Meratakan jalur adalah proses penyelesaian sebelum lahan diserahkan ke bagian

produksi. Pekerjaan meratakan tanah menggunakan excavator dengan perkiraan

waktu 40 jam/jalur sehingga membutuhkan total jam kerja ±4.000 jam.

Perincian biaya meratakan jalur dapat dilihat pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5 Perincian Biaya Meratakan Jalur Meratakan jalur

Rincian Total Biaya bensin excavator 88.000 Liter x 6.000 /Liter Rp 528.000.000Biaya kontrak 4.000 Jam x 150.000 /Jam Rp 600.000.000Insentif operator 4.000 Jam x 7.000 /Jam Rp 28.000.000

Total biaya meratakan jalur Rp 1.156.000.000Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses meratakan jalur cukup efektif karena kinerja meratakan jalur sudah cukup

baik dan sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. Dari segi efisiensi proses

meratakan jalur cukup sesuai dengan standar kinerja pada umumnya, sehingga

proses meratakan jalur tidak memberikan masalah yang berarti bagi perusahaan.

73

6. Memasang Jembatan

Memasang jembatan adalah proses setelah lahan gambut siap untuk diproduksi.

Jembatan dipasang pada pinggiran lahan mendekati stockpile. Lama waktu

membuat jembatan adalah ±10 jam setiap lahan. Karena terdapat 4 lahan maka

dibutuhkan ±40 jam.

Perincian biaya memasang jembatan dapat dilihat pada Tabel 4.6.

Tabel 4.6 Perincian Biaya Memasang Jembatan Memasang jembatan

Rincian Total Biaya bensin excavator 880 Liter x 6.000 /Liter Rp 5.280.000Biaya kontrak 40 Jam x 150.000 /Jam Rp 6.000.000Insentif operator 40 jam x 7.000 /Jam Rp 280.000

Total biaya membuat jembatan Rp 11.560.000Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses memasang jembatan dinilai cukup efektif karena Perusahaan sudah terbiasa

menangani pembuatan jembatan sehingga tidak ada masalah yang cukup berarti

dalam proses ini. Dari segi efisiensi proses memasang jembatan juga memiliki

kinerja yang baik karena operator sudah terbiasa dengan lapangan dan pekerjaan

memasang jembatan, sehingga tidak terdapat masalah yang cukup berarti bagi

Perusahaan untuk menyelesaikan proses membuat jembatan ini.

74

4.2 Balanced Scorecard Framework

Dalam merekomendasikan implementasi Balanced Scorecard, terdapat

beberapa tahapan yang harus dilakukan agar Balanced Scorecard dapat diterapkan

dengan sebaik-baiknya dan mampu secara optimal meningkatkan kinerja

Perusahaan. Tahapan dari penerapan Balanced Scorecard Framework atas proyek

adalah:

1. Formulasi objectives to be, strategic posture dan strategy to be.

2. Menyelaraskan objectives to be dengan strategic posture dan strategic posture

dengan strategy to be.

3. Membuat strategy map dari setiap posisi dalam organisasi proyek berdasarkan

strategy to be.

4. Memformulasikan gap analysis antara current strategy dengan strategy to be,

sebagai dasar formulasi action plan to be.

5. Membuat scorecard untuk setiap posisi dalam organisasi proyek dengan

menentukan objektif, indikator kinerja untuk setiap penilaian, target, dan strategi

dalam dimensi perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pengembangan.

75

4.3 Formulasi Objectives To Be, Strategic Posture, Strategy

To Be

4.3.1. Objectives To Be

Sebuah perusahaan tentu memiliki objectives dari proyek yang sedang

dikerjakan yang menggambarkan bagaimana perusahaan tersebut dinyatakan berhasil

dalam mencapai Operational Excellence dalam menyelesaikan proyek.

Current Objective Perusahaan adalah “Menyelesaikan proyek untuk

mendapatkan keuntungan maksimal bagi perusahaan dan menciptakan relasi yg baik

dengan pelanggan”. Objektif tersebut tidak menyebutkan fokus penyelesaian proyek

dari segi apa. Keuntungan maksimal yang bagaimana yang diinginkan perusahaan

dan bagaimana cara menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan.

Tabel 4.7 Analisis Current Objective, Kelemahannya, dan Rekomendasi Current Objective Problem Rekomendasi

Menyelesaikan proyek Komponen keberhasilan proyek? Kualitas dan waktu Mendapatkan keuntungan maksimal

Keuntungan maksimal dapat mengurangi kualitas? Keuntungan optimal

Menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan

Bagaimana cara menciptakan relasi yang baik?

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Untuk mengatasi masalah tersebut maka penulis mulai membuat objektive ideal

yang terbaik untuk Perusahaan yang biasa disebut objectives to be. Idealnya proyek

diselesaikan dengan kualitas dan waktu yang baik, sehingga terdapat 2 komponen

dalam menyelesaikan proyek yaitu kualitas dan waktu. Dalam hal mencapai

keuntungan maksimal perusahaan pada current objective bisa saja mengakibatkan

kualitas yang kurang baik dan tingkat kepuasan pelanggan yang berkurang. Oleh

76

sebab itu maka keuntungan yang baik untuk dicapai adalah keuntungan optimal

dimana didalamnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.

Tabel 4.8 Pemicu Kualitas dan Waktu serta Hasil Trigger Result

Kualitas dan waktu Keuntungan optimal dan tingkat kepuasan pelanggan meningkatSumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Objectives to be dari proyek yang dikerjakan CV. Jawara Kasih Sejati

(Perusahaan) adalah “Menyelesaikan proyek dengan baik untuk mewujudkan

keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun

pelanggan”.

Melalui analisis kita dapat melihat terdapat perbedaan atau Gap antara

objectives to be dan current objective. Perbedaan tersebut terletak pada proses

pengerjaan proyek dengan kualitas hasil dan waktu penyelesaian proyek yang lebih

baik dan cepat sehingga value added yang dapat dirasakan oleh pihak Perusahaan dari

segi finansial dan tingkat kepuasan pelanggan.

Tabel 4.9 Perbandingan Current Objective dengan Objective To Be Current Objective Objective to be

Menyelesaikan proyek Menyelesaikan proyek dengan kualitas yang baik Menyelesaikan proyek tepat pada waktunya Mendapatkan keuntungan maksimal Mendapatkan keuntungan optimal Menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan

Meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan


77

4.3.2. Strategic Posture

Untuk memastikan tercapainya objectives to be, maka penulis

memformulasikan Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus

dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai.

Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.

(Standar kerja sesuai dengan kontrak kerja PT. Indah KiatPulp & Paper Tbk. No:

107/PUD/SPK/III/09).

2. Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang

sudah ditentukan dalam kontrak.

3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-.

4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak

pelanggan.

Gambar 4.2 Strategic Posture


78

4.4.1. Strategy to be

Berdasarkan strategic posture yang ada, penulis menyusun strategy to be untuk

mencapai masing-masing strategic posture sebagai berikut:

1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan

a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan

proyek

c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai tolok ukur

Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan

Membangun sistemstandarisasi dan

pengendalianpengawasan mutu

Menerapkan langkah-langkah yang sudahterstandarisasi dalam

pengerjan proyek

Mengawasi sumber dayaagar bekerja denganefektif dan efisien

Mengevaluasi kualitashasil kerja proyeksesuai tolok ukur

Gambar 4.3 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek Sesuai dengan Standar Kualitas yang Telah Ditentukan



sudah ditentukan dalam kontrak

a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka

kerja

c. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

79

Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak

Membuat kerangka kerja dalam

menyelesaikan proyek

Melakukan monitoring dalam pengerjaan

proyek

Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai

dengan tingkat pencapaian waktu

Gambar 4.4 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek dengan Waktu Lebih Cepat dari 25 Hari Kerja dari Jadwal yang Sudah Ditentukan dalam Kontrak Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-

a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan dan penurunan

biaya

b. Mengelola keuangan secara efektif dan efisien

c. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

d. Menyediakan mesin yang produktif agar proyek selesai tepat waktu

e. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

f. Mengelola inventory secara efektif dan efisien

Gambar 4.5 Strategy To Be dari Mendapatkan Laba Bersih Atas Proyek Sebesar Rp 2.000.000.000,-


80


pelanggan.

a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

Gambar 4.6 Strategy To Be dari Mendapatkan Referensi Kontrak dan Kerjasama yang Berkelanjutan dengan Pihak Pelanggan


4.4 Gap Analysis and Action Plan

4.4.1. Gap Analysis

Agar Balanced Scorecard dapat diimplementasikan dengan baik untuk

mencapai objective to be dari proyek lahan gambut, maka penulis membuat Gap

Analysis untuk melihat seberapa jauh strategi yang sedang dijalankan Perusahaan

untuk mengarah dan mencapai tujuan yang diinginkan serta strategi yang diusulkan

oleh penulis sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai.

Objectives to be dari proyek yang dikerjakan Perusahaan adalah menyelesaikan

proyek dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value

added pada Perusahaan maupun pelanggan.

81

Gambar 4.7 Skema Strategic Posture Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Objectives to be kemudian diformulasikan menjadi Strategic Posture yang

merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat

tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.


sudah ditentukan dalam kontrak.

3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-.


pelanggan.

Melalui Strategic posture terdapat 4 kondisi yang ingin dicapai:

1. Kondisi pertama:

Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.

Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi

tersebut yaitu: Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai

dengan standar kerja.

82

Analisis: dengan memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja

sesuai dengan standar kerja saja tidak cukup mendukung pencapaian kondisi

tersebut karena tidak adanya tolok ukur standar dan bila hanya sumber daya yang

bekerja sesuai dengan keahlian yang sudah dipilih bagaimana dengan sumber daya

tertentu yang kurang memiliki keahlian? Bagaimana Perusahaan dapat

meningkatkan kualitas sumber daya bila hanya mengandalkan keahlian dari

sumber daya yang ada tanpa adanya pelatihan? Bukankah dengan mengerti

langkah pengerjaan proyek dengan jelas saja tidak dapat memastikan hasil

pengerjaan proyek maksimal? Oleh karena itu penulis merekomendasikan butuh

sebuah standar kualitas berupa SOP (Standard Operational Procedure). Oleh

karena itu perlu adanya pembuatan SOP yang kemudian diterapkan pada proyek

dan seluruh pegawai proyek wajib mengetahui dan mempelajari SOP tersebut,

setelah dipelajari dan diterapkan maka perlu adanya pengawasan pada pengerjaan

proyek agar mendapatkan hasil maksimal selain itu dilakukan evaluasi hasil

kinerja proyek apakah sudah sesuai dengan SOP dan membandingkan kinerja

apakah sudah sesuai dengan tolok ukur keberhasilan proyek dengan tujuan

pembelajaran serta mengecek bagaimana cara melakukan proyek yang sudah

terstandarisasi tersebut dengan cara yang terbaik dan hasil yang semaksimal

mungkin kemudian didemonstrasikan oleh Operator yang memiliki performa

kinerja kualitas terbaik.

83

Untuk mencapai kondisi pertama tersebut diperlukan strategy to be sebagai

berikut:

a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan

proyek

c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai dengan tolok ukur yang sudah

ditentukan

Tabel 4.10 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 1 1 Current Strategy Strategy To Be 1 Memilih sumber daya secara

efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja

1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Action Plan: a. Membuat SOP untuk setiap

aktivitas kegiatan pengerjaan proyek

b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek sesuai dengan standar kerja

2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan proyek Action Plan: a. Mempelajari langkah-langkah yang

sudah terstandarisasi dalam pengerjaan proyek

b. Mengerjakan proyek sesuai dengan SOP

c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal

3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

84

Current Strategy Strategy To Be

4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai dengan tolok ukur yang sudah ditentukan Action Plan: a. Membandingkan kualitas hasil

kerja dengan SOP b. Membandingkan kualitas hasil

kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek

c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik


Kesimpulan: Untuk mencapai kualitas yang baik perlu adanya sistem standarisasi

dan pengendalian pengawasan mutu, caranya adalah dengan membuat SOP dan

tolok ukur keberhasilan SOP yang baik serta untuk memastikan kualitas hasil yang

maksimal diadakan pengawasan dan evaluasi hasil kerja proyek.

2. Kondisi kedua:

Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal

yang sudah ditentukan dalam kontrak.


ini yaitu:

Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien.

Analisis: hal ini merupakan upaya untuk mencapai kinerja proyek selesai dengan

tepat waktu karena lebih cepat apabila sumber daya bekerja sesuai dengan

kemampuan dan keahlian. Tetapi tidak cukup hanya dengan mengawasi sumber

daya dapat mendapatkan hasil maksimal perlu juga dibuat rencana berupa

85

kerangka kerja untuk dijadikan panduan sama halnya pengawasan tetap penting

dalam pengerjaan proyek setelah proyek dikerjakan perlu diadakan evaluasi hasil

kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu.

Untuk mencapai kondisi kedua tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut:

a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka

kerja

c. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

Tabel 4.11 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 2

2 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengawasi sumber daya agar

bekerja dengan efektif dan efisien

1. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek Action Plan: a. Membuat rencana dan langkah-

langkah pengerjaan proyek b. Membuat time frame dan tolok

ukur keberhasilan penyelesaian proyek

2. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka kerja Action Plan: Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan proyek agar selesai tepat pada waktunya

86

Current Strategy Strategy To Be

3. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Action Plan: a. Membandingkan kecepatan hasil

pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek

b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana

c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat


Kesimpulan: Untuk mencapai target penyelesaian proyek lebih cepat 30 hari kerja

dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak perlu adanya kerangka kerja,

monitoring pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka tersebut, dan evaluasi

apakah hasil kerja sudah sesuai dengan kerangka yang sudah ditentukan tersebut..

3. Kondisi ketiga:

Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-


ini yaitu:

a. Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan

meningkatkan efisiensi finansial

b. Membangun sistem manajemen strategis

c. Meningkatkan efisiensi finansial

87

Analisis: maksimalisasi net income dengan mengerjakan proyek secara efektif dan

cepat dan mengurangi pembelian asset. Bila maksimalisasi income adalah strategi

yang digunakan maka mengerjakan proyek secara efektif dan cepat adalah suatu

cara meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan kinerja proyek tetapi jangan

sampai action plan yang digunakan untuk mendapatkan income maksimal itu

mengabaikan kualitas dari proyek itu sendiri oleh karena itu kata maksimalisasi

kurang cocok diganti menjadi mengoptimalkan net income. Sedangkan dengan

mengurangi pembelian asset mungkin akan meningkatkan pendapatan karena

pengeluaran berkurang tetapi bila asset dibutuhkan maka action plan ini kurang

relevan oleh karena itu untuk mengoptimalkan pendapatan action plan yang cocok

adalah dengan mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek

Membangun sistem manajemen strategis yang berfokus untuk keuangan sangatlah

tidak cocok bisa saja semua hasil lebih difokuskan untuk keuntungan tanpa

mempedulikan kualitas dari hasil pengerjaan proyek tersebut. Sedangkan untuk

pembuatan sistem laporan hasil kinerja setiap hari sangat diperlukan untuk

mengetahui sejauh mana proyek berjalan.

Meningkatkan efisiensi finansial dengan membuat standar laporan finansial

memang dibutuhkan, mengurangi pembelian dan memperbaiki peralatan yang

rusak merupakan strategi penghematan biaya pada proses bisnis yang berhubungan

dengan penyelesaian proyek tepat waktu sehingga lebih baik dipindahkan pada

objektif penyelesaian proyek tepat waktu. Karena bila alat rusak maka dapat

mempengaruhi jam kerja yang akan berdampak pada hasil kinerja proyek.

Melakukan penyediaan untuk barang-barang agar bisa digunakan bila dibutuhkan

88

oleh pihak mekanik maupun pihak operator hal ini memang penting tetapi

seharusnya sudah ada pada list stock gudang yang perlu dipersiapkan sesuai

dengan SOP yang telah dibuat, membuat prioritas memperbaiki peralatan hal ini

memang penting tentu perlu diusahakan secepat mungkin semua peralatan dapat

bekerja dalam hal ini perlu adanya standarisasi SOP pada perbaikan alat berat,

maintenance sesuai check list sudah harus ada pada SOP, mengurangi breakdown

dengan perawatan berkala juga sudah ada pada SOP Stoker.

Untuk mencapai kondisi ketiga tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut:

a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan

biaya

b. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

c. Menyediakan mesin yang produktif

d. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

e. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

89

Tabel 4.12 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 3 3 Current Strategy Strategy To Be 1 Maksimalisasi Net Income,

membangun sistem manajemen strategis dan meningkatkan efisiensi finansial

1. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Action Plan: a. Meningkatkan pendapatan

perusahaan melalui peningkatan kinerja proyek

b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek

c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang

2 Membangun sistem manajemen strategis

1. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Action Plan: a. Bekerja maksimal ketika alat berat

dihidupkan b. Tidak bekerja melebihi kapasitas

hourmeter alat berat 2. Menyediakan mesin yang produktif

Action Plan: a. Mengurangi lama downtime dari

kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala

b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya

c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance

d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam proyek

e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

90

Current Strategy Strategy To Be 3. Mengevaluasi penggunaan sumber

daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: a. Mengawasi dan mengevaluasi

kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian

b. Mengevaluasi kinerja maintenance c. Mengevaluasi kinerja inventory d. Mengevaluasi kinerja keuangan

4. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Action Plan: a. Memenuhi kebutuhan

perlengkapan/peralatan untuk proyek

b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card

c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti

3 Meningkatkan efisiensi finansial 1. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Action Plan: a. Menjaga tingkat pendapatan yang

lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama proyek berjalan setiap bulannya

b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu

c. Membuat dan mengusahakan proyeksi keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan


Kesimpulan: Usaha Perusahaan untuk mendapatkan laba bersih atas proyek

sebesar Rp 2.000.000.000,- tidak berarti dengan cara penghematan yang justru bisa

mengurangi kualitas hasil pengerjaan proyek, melainkan dengan mengoptimalkan

segala sumber daya yang ada maka target tersebut dapat tercapai tanpa melupakan

91

kualitas pengerjaan. Optimalisasi ini mencakup net income, sistem manajemen

strategis, maintenance, dan inventory control.

4. Kondisi keempat:

Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan

pihak pelanggan.


ini yaitu:

Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

Analisis: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan memang diperlukan untuk

mencapai kondisi keempat tersebut. Pemberian hasil pengerjaan yang terbaik tentu

menjadi prioritas untuk kepuasan pelanggan selain itu membuat time frame tentu

sudah umum bagi pelanggan tetapi apabila laporan time frame setiap saat ketika

dibutuhkan pelanggan tentu akan menjadi nilai tambah yang baik untuk kepuasan

pelanggan dan apabila kita memberikan mekanisme umpan balik untuk kepuasan

pelanggan tentu kita dapat tau kekurangan dan kelebihan kita dalam mengerjakan

proyek sehingga dapat lebih meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dan

apabila tanggapan pelanggan diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan dan

dinilai itu semua baik dari pelanggan maka pelanggan dengan tidak keberatan akan

memberikan referensi ataupun kerjasama yang berkelanjutan kepada pihak

perusahaan. Sehingga untuk mencapai kondisi keempat tersebut diperlukan

strategy to be sebagai berikut:

a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

92

Tabel 4.13 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 4 4 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengoptimalkan kepuasan

pelanggan 1. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

Action Plan: a. Memberikan kualitas atau hasil

pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

b. Memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan time frame atau lebih cepat

c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian proyek

2. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Action Plan: Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan


Kesimpulan: Mendapatkan referensi atau kerja sama yang berkelanjutan adalah

salah satu target yang diinginkan dalam setiap usaha karena dengan demikian akan

semakin banyak proyek dan pelanggan yang didapatkan oleh perusahaan. Demi

mencapai target tersebut, menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan yang

sudah ada menjadi sangat penting, cara untuk menciptakan relasi yang baik itu

adalah dengan mengoptimalkan kepuasan pelanggan. Dengan memberikan

informasi pengerjaan proyek secara detai maka pelanggan akan tahu seberapa baik

kinerja perusahaan, selain itu pelanggan dapat memberikan kritik dan saran agar

kualitas dan pelayanan yang diberikan Perusahaan semakin baik.

Untuk mencapai semua objektif perusahaan, maka strategic posture diturunkan

menjadi strategy to be sampai dengan action plan. Berdasarkan Gap Analysis

beberapa strategi yang ada tidak mendukung strategic posture dan pencapaian

93

objektif perusahaan, beberapa strategi memerlukan action plan tambahan mendukung

pencapaian objektif perusahaan.

4.4.2. Action Plan To Be

Berdasarkan strategy to be yang ada penulis menyusun action plan untuk

masing-masing strategy to be sebagai berikut:

1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

Action plan:

a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan proyek

b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek sesuai dengan

standar kerja

2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan

proyek

Action plan:

a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan

proyek

b. Mengerjakan proyek sesuai dengan SOP

c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal

3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

Action plan:

Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur

keberhasilan yang ada

94

4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai tolok ukur

Action plan:

a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP

b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam

pengerjaan proyek

c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki

performa kualitas baik

5. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

Action plan:

a. Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan proyek

b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian proyek

6. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka

kerja

Action plan:

Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan proyek agar selesai

tepat pada waktunya

7. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

Action Plan:

a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan

dalam pengerjaan proyek

b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil

yang tidak sesuai dengan rencana

95

c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki

performa kinerja cepat

8. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan

biaya

Action plan:

a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja proyek

b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek

c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang

d. Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance

9. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

Action plan:

a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan

b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat

10. Menyediakan mesin yang produktif

Action plan:

a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance

secara berkala

b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya

c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance

d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan

berat yang digunakan dalam proyek

e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi

kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

96

11. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

Action plan:

a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai

dengan kemampuan dan keahlian

b. Mengevaluasi kinerja maintenance

c. Mengevaluasi kinerja inventory

d. Mengevaluasi kinerja keuangan

e. Membuat pelatihan secara internal dan eksternal

12. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

Action plan:

a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat

biaya operasional selama proyek berjalan setiap bulannya

b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu

c. Membuat dan mengusahakan proyeksi keuangan tidak berbeda jauh dengan

kenyataan

13. Mengelola inventory secara efektif dan efisien

Action Plan:

a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk proyek

b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card

c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti

14. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

Action plan:

a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

97

b. Memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan time frame atau lebih cepat

c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian

proyek

15. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

Action plan:

Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi

pelanggan

4.5 Strategy Map

Penulis telah membuat Strategy Map berdasarkan analisis terhadap

strategi to be dan action plan-nya bagi masing-masing posisi untuk mendukung

pencapaian keberhasilan proyek.

98

4.5.1. Strategy Map untuk Direktur

Mengoptimalkanpendapatan

Menyelesaikan proyeksesuai dengan standarkualitas yang sudah

ditentukan

Meningkatkankemampuan dan keahlian

sumber daya manusiayang dimiliki perusahaan

Financial

Customer

InternalProcessBusiness

Learning &Growth

Mendapatkan referensi,kerjasama yang

berkelanjutan, dankepuasan pelanggan

Menyelesaikan proyekdengan waktu 30 harilebih cepat dari jadwalyang sudah ditentukan

Gambar 4.8 Strategy Map untuk Direktur Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

99

4.5.2. Strategy Map untuk Pimpinan Proyek

Mendukung perusahaan mencapai tingkat

pertumbuhan pendapatan

Financial

Customer

Internal Process Business

Learning & Growth

Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang

baik dari pelanggan

Menyelesaikan proyek dengan waktu 30 hari lebih

cepat dari jadwal yang sudah ditentukan

Meningkatkan hasil kinerja proyek melalui

pembelajaran dan pelatihan

Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang

sudah ditentukan

Gambar 4.9 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

100

4.5.3. Strategy Map untuk Pengawas

Melakukan efisiensi biayaopersional

Mengawasi dan memastikankualitas dan waktu

penyelesaian kinerja proyekyang baik

Financial

Customer


Learning &Growth

Menghasilkan pengerjaanproyek yang berkualitas baik

bagi pelanggan

Meningkatkan hasil kinerjaproyek

Gambar 4.10 Strategy Map untuk Pengawas Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

101

4.5.4. Strategy Map untuk Operator

Mendukung perusahaanmencapai tingkat


Menyelesaikan proyekdengan kualitas sesuai

dengan standar yang sudahditentukan

Mengerjakan proyek sesuaidengan standar operasi

Financial

Customer


Learning &Growth

Mengoptimalkan kemampuandan keahlian Operator

Gambar 4.11 Strategy Map untuk Operator Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

102

4.5.5. Strategy Map untuk Mekanik



Menyediakan mesin yangproduktif agar tercipta

efisiensi kerja

Memperbaiki alat beratsesuai dengan standar yang

ditentukan dengan cepat

Mempelajari akibat terjadinyakerusakan dan cara

mengurangi kerusakan yangsudah terjadi

Financial

Customer


Learning &Growth

Gambar 4.12 Strategy Map untuk Mekanik Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

103

4.5.6. Strategy Map untuk Stoker

Gambar 4.13 Strategy Map untuk Stoker Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

104

4.5.7. Strategy Map untuk Kepala Gudang



Selalu mencukupi kebutuhanperlengkapan atau peralatan

untuk proyek

Membuat sisteminventory dalam hal stok

gudang dengan stock card

Mengoptimalkanpenggunaan stok gudang

untuk dapat selalumemenuhi kebutuhan

proyek

Financial

Customer


Learning &Growth

Gambar 4.14 Strategy Map untuk Kepala Gudang Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

105

4.5.8. Strategy Map untuk Keuangan



Memenuhi kebutuhankeuangan proyek untuk

kepentingan perusahaan

Menjaga likuiditas keuanganperusahaan

Mengoptimalkankesesuaian proyeksi

keuangan dengan jumlahkebutuhan dan ketepatan

waktu

Financial

Customer


Learning &Growth

Gambar 4.15 Strategy Map untuk Keuangan Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

106

4.5.9. Detail dari Strategy Map

Detail dari Strategy Map dimana termasuk objektif, strategi, action plan, dan

performance measure sebagai hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan akan

dijelaskan pada Tabel 4.10 sampai Tabel 4.17 berikut.

Tabel 4.14 Strategy Map untuk Direktur

Perspektif Objective Strategy Action Plan Performance Measurement

Financial Mengoptimalkan pendapatan

Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya

Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja proyek

Net income

ROI

Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek

Operating profit

Customer Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan


Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan

Memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan time frame atau lebih cepat

Waktu menyelesaikan proyek

Internal Business Process

Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan

Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan proyek

Pencapaian target standarisasi

Menyelesaikan proyek dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan

Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

Membuat time frame penyelesaian proyek

Pengerjaan tepat waktu sesuai time frame

Learning And Growth

Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan

Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai tolok ukur

Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP

Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan proyek

Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek

Evaluasi waktu penyelesaian proyek


107

Tabel 4.15 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek


Financial Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan



Operating profit

Customer Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan






Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian proyek

Jumlah laporan rutin untuk pelanggan

Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan

Feed back kuesioner pelanggan



Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan proyek


Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek sesuai dengan standar kerja

Kuesioner kepuasan pelanggan dan kerapian proyek

Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan proyek

Mempelajari langkah-langkah standarisasi dalam pengerjaan proyek

Karyawan yang mengetahui SOP dalam operasi


Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan proyek

Perbandingan antara target proyek dan waktu dengan mapping

Membuat time frame penyelesaian proyek


108


Learning And Growth

Meningkatkan hasil kinerja proyek melalui pembelajaran dan pelatihan




Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek

Evaluasi tingkat kerapian pengerjaan proyek

Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik

Jumlah pelatihan kualitas yang diadakan



Evaluasi kecepatan dan target pengerjaan proyek

Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat

Jumlah pelatihan kinerja kecepatan yang diadakan

Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian

Evaluasi kecepatan dan kinerja penyelesaian proyek


Tabel 4.16 Strategy Map untuk Pengawas


Financial Melakukan efisiensi biaya opersional



Operating expenses

Customer Menghasilkan pengerjaan proyek yang berkualitas baik bagi pelanggan






109



Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja proyek yang baik

Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

Laporan kualitas kinerja proyek

Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka kerja

Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan proyek agar selesai tepat pada waktunya

Laporan Time Frame

Learning And Growth

Meningkatkan hasil kinerja proyek




Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek


Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik

Jumlah pelatihan kinerja kualitas yang diadakan




Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana

Pengaruh solusi terhadap time frame

Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat



Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal

Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan

Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian

Evaluasi kinerja Operator


110

Tabel 4.17 Strategy Map untuk Operator



Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan

Revenue

Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat

Laporan over hourmeter

Customer Menyelesaikan proyek dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan





Mengerjakan proyek sesuai dengan standar operasi


Mengerjakan proyek sesuai dengan SOP

Pelaporan kinerja sesuai SOP

Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan

Perbandingan pencapaian target dengan hourmeter

Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat

Over hourmeter

Learning And Growth

Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator

Meningkatkan pengetahuan dan keahlian sumber daya

Membuat pelatihan secara internal dan eksternal

Jumlah pelatihan kinerja yang dibuat


Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan kinerja



Jumlah pelatihan SOP


111

Tabel 4.18 Strategy Map untuk Mekanik




Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance

Other expense

Customer Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja

Menyediakan mesin yang produktif

Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala

Lama penanganan downtime


Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat


Membuat SOP dalam melakukan maintenance

Perbandingan kinerja dan lama downtime Karyawan mengetahui SOP maintenance Karyawan melakukan maintenance sesuai prosedur

Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya


Learning And Growth

Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi



Jumlah pelatihan yang diadakan

Mengevaluasi kinerja maintenance

Evaluasi laporan jumlah dan lama downtime


112

Tabel 4.19 Strategy Map untuk Stoker




Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance

Other expense

Customer Menyediakan mesin yang produktif


Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala



Menciptakan mekanisme untuk dapat mengurangi tingkat kerusakan alat berat dengan waktu yang singkat


Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam proyek

Laporan check list maintenance

Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

Pengaruh tindakan prefentif yang dilakukan Tindakan preventif yang dilakukan

Learning And Growth

Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Stoker dalam melakukan maintenance dan perbaikan




Memantau dan mengevaluasi proyek yang sedang berjalan

Evaluasi kinerja jumlah dan lama penanganan downtime


113

Tabel 4.20 Strategy Map untuk Kepala Gudang





Other expense

Customer Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk proyek

Mengelola inventory secara efektif dan efisien

Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk proyek

Jumlah kondisi kebutuhan tidak terpenuhi


Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card


Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card

Jumlah pelaporan stock card untuk sistem inventory Jumlah pemesanan tepat waktu

Learning And Growth

Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan proyek


Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti

Pemenuhan kebutuhan perlengkapan


Mengevaluasi kinerja inventory

Evaluasi pemesanan tepat waktu


114

Tabel 4.21 Strategy Map untuk Keuangan




Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang

Budget achievement Jumlah pembayaran tepat waktu

Customer Memenuhi kebutuhan keuangan proyek untuk kepentingan perusahaan

Mengelola keuangan secara efektif dan efisien

Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu

Pengelolaan keuangan sesuai dengan jadwal Jumlah request tambahan diluar proyeksi


Menjaga likuiditas keuangan perusahaan

Mengelola keuangan secara efektif dan efisien

Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama proyek berjalan setiap bulannya

Laporan keuangan kinerja proyek Perbedaan proyeksi dan kenyataan

Learning And Growth

Mengoptimalkan kesesuaian proyeksi keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu

Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

Membuat dan mengusahakan proyeksi keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan

Evaluasi perbedaan proyeksi dan kenyataan


Mengevaluasi kinerja keuangan

Evaluasi operating profit


115

4.6 Key Performance Indicator

4.6.1 KPI untuk Direktur

Net incomeROI Operating profit

Kuesioner tingkat

kepuasan pelanggan

Waktu menyelesaikan

proyek

Pencapaian target

standarisasi

Pengerjaan tepat waktu sesuai time

frame

Evaluasi waktu

penyelesaian proyek

Evaluasi kerapian dengan langkah

pengerjaan proyek

Financial

Customer


Learning & Growth

Gambar 4.10 KPI untuk Direktur Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

116

4.6.2 KPI untuk Pimpinan Proyek

Operating profit



Pencapaian target

standarisasi Kuesioner kepuasan

pelanggan dan kerapian proyek

Jumlah pelatihan kualitas yang

diadakan

Evaluasi kecepatan dan

target pengerjaan proyek

Financial

Customer


Learning & Growth

Waktu menyelesaikan

proyek


Karyawan yang mengetahui SOP

dalam operasi

Perbandingan antara target

proyek dan waktu dengan mapping



pengerjaan proyekEvaluasi tingkat

kerapian pengerjaan

proyek

Jumlah pelatihan kinerja kecepatan

yang diadakan


kinerja penyelesaian

proyek

Gambar 4.11 KPI untuk Pimpinan Proyek

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

117

4.6.3 KPI untuk Pengawas

Total Expense

Waktu menyelesaikan

proyek

Jumlah pelatihan

kinerja kecepatan yang

diadakanJumlah pelatihan kinerja kualitas yang diadakan

Laporan Time Frame

Financial

Customer


Learning & Growth

Pengaruh solusi terhadap

time frame

Kuesioner tingkat

kepuasan pelanggan

Evaluasi tingkat kerapian

pengerjaan proyek


target pengerjaan

proyek

Jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan


pengerjaan proyek



Gambar 4.12 KPI untuk Pengawas


118

4.6.4 KPI untuk Operator

Revenue

Kuesioner tingkat

kepuasan pelanggan


Jumlah karyawan yang mengikuti

pelatihan kinerja


Over hourmeter

Financial

Customer


Learning & Growth

Jumlah pelatihan

kinerja yang dibuat


Pelaporan kinerja sesuai

SOP

Gambar 4.13 KPI untuk Operator


119

4.6.5 KPI untuk Mekanik

Lama penanganan

downtime

Evaluasi laporan

jumlah dan lama

downtime

Tindakan preventif yang

dilakukan

Jumlah pelatihan

yang diadakan

Other expense

Pengaruh tindakan prefentif yang dilakukan


Financial

Customer


Learning & Growth

Gambar 4.14 KPI untuk Mekanik Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

120

4.6.6 KPI untuk Stoker

Other expense

Lama penanganan

downtime

Jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan


Pengaruh tindakan prefentif yang

dilakukan

Financial

Customer


Learning & Growth

Evaluasi kinerja jumlah dan lama

penanganan downtime

Tindakan preventif yang dilakukan

Gambar 4.15 KPI untuk Stoker


121

4.6.7 KPI untuk Kepala Gudang

Other expense

Jumlah kondisi

kebutuhan tidak

terpenuhi

Jumlah pelaporan stock card

untuk sistem inventory

Jumlah pemesanan tepat waktu


Pemenuhan kebutuhan

perlengkapan

Financial

Customer


Learning & Growth

Gambar 4.16 KPI untuk Kepala Gudang Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

122

4.6.8 KPI untuk Keuangan

Budget achievement

Jumlah pembayaran tepat waktu

Jumlah requesttambahan diluar

proyeksi

Perbedaan proyeksi dan kenyataan

Laporan keuangan

kinerja proyek

Evaluasioperating

profit

Evaluasi perbedaan

proyeksi dan kenyataan

Financial

Customer


Learning & Growth

Pengelolaan keuangan sesuai

dengan jadwal

Gambar 4.17 KPI untuk Keuangan


123

4.6.9 Detail dari Key Performance Indicator

Berdasarkan hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan, detail dari

KPI yang mencakup objektif, performance measure, target, dan weight akan

diterangkan dalam tabel 4.25 sampai 4.32 berikut.

Tabel 4.22 KPI untuk Direktur

Perspektif Objective Performance Measurement Target Tipe Weight

Financial Mengoptimalkan pendapatan

Net income 20% Minimum 20% ROI 20% Minimum 15% Operating profit

10% Minimum 15%

Customer Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan


70% Minimum 10%


11 bulan Maksimum 10%




80% Minimum 10%



95% Minimum 8%

Learning And Growth

Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan


1 kali/2 minggu

Minimum 6%

Evaluasi waktu penyelesaian proyek

1 kali/minggu Minimum 6%

Total 100% Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

124

Tabel 4.23 KPI untuk Pimpinan Proyek



Operating profit

10% Minimum 11%

Customer Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan


70% Minimum 10%




1 kali/bulan Minimum 5%


70% Minimum 8%




80% Minimum 7%

Kuesioner kepuasan pelanggan dan kerapian proyek

70% Minimum 7%

Karyawan yang mengetahui SOP dalam operasi

90% Minimum 6%


Perbandingan antara target proyek dan waktu dengan mapping

19.44 ha/bulan Minimum 5%


95% Minimum 7%

Learning And Growth

Meningkatkan hasil kinerja proyek melalui pembelajaran dan pelatihan


1 kali/2 minggu

Minimum 5%

125



80% Minimum 5%

Jumlah pelatihan kualitas yang diadakan

1 kali/2 bulan Minimum 3%


1 kali/2 minggu

Minimum 4%



Evaluasi kecepatan dan kinerja penyelesaian proyek

1 kali/2 minggu

Minimum 4%


Tabel 4.24 KPI untuk Pengawas


Financial Melakukan efisiensi biaya opersional

Operating expenses

90% Maksimum 15%

Customer Menghasilkan pengerjaan proyek yang berkualitas baik bagi pelanggan


70% Minimum 12%




Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja proyek yang baik



Laporan Time Frame

95% Minimum 10%

126


Learning And Growth

Meningkatkan hasil kinerja proyek


1 kali/2 minggu

Minimum 5%


80% Minimum 5%

Jumlah pelatihan kinerja kualitas yang diadakan



1 kali/2 minggu

Minimum 5%

Pengaruh solusi terhadap time frame

75% Minimum 8%




80% Minimum 4%


1 kali/2 minggu

Minimum 5%


127

Tabel 4.25 KPI untuk Operator



Revenue Rp 955.000.000/ bulan

Minimum 20%



Customer Menyelesaikan proyek dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan


70% Minimum 15%


Mengerjakan proyek sesuai dengan standar operasi

Pelaporan kinerja sesuai SOP

1 ksli/minggu Minimum 10%


0,00842 Ha/jam

Minimum 20%

Over hourmeter

20% Maksimum 15%

Learning And Growth

Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator

Jumlah pelatihan kinerja yang dibuat


Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan kinerja

80% Minimum 5%




128

Tabel 4.26 KPI untuk Mekanik



Other expense 25% Maksimum 20%

Customer Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja


5 hari Maksimum 12%


Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat

Perbandingan kinerja dan lama downtime

10% Maksimum 15%

Karyawan mengetahui SOP maintenance

90% Minimum 10%

Karyawan melakukan maintenance sesuai prosedur

80% Minimum 10%


5 hari Maksimum 15%

Learning And Growth

Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi

Jumlah pelatihan yang diadakan


Evaluasi laporan jumlah dan lama downtime



129

Tabel 4.27 KPI untuk Stoker




Customer Menyediakan mesin yang produktif


1 kali/bulan Maksimum 20%


Menciptakan mekanisme untuk dapat mengurangi tingkat kerusakan alat berat dengan waktu yang singkat



Pengaruh tindakan prefentif yang dilakukan

90% Minimum 15%

Tindakan preventif yang dilakukan

90% Minimum 20%

Learning And Growth

Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Stoker dalam melakukan maintenance dan perbaikan



Evaluasi kinerja jumlah dan lama penanganan downtime

25% Maksimum 20%


130

Tabel 4.28 KPI untuk Kepala Gudang




Customer Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk proyek

Jumlah kondisi kebutuhan tidak terpenuhi

1 kali/bulan Maksimum 20%


Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card

Jumlah pelaporan stock card untuk sistem inventory


Jumlah pemesanan tepat waktu

90% Minimum 15%

Learning And Growth

Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan proyek

Pemenuhan kebutuhan perlengkapan

90% Minimum 20%




131

Tabel 4.29 KPI untuk Keuangan



Budget achievement

20% Maksimum 25%

Jumlah pembayaran tepat waktu

99% Minimum 20%

Customer Memenuhi kebutuhan keuangan proyek untuk kepentingan perusahaan

Pengelolaan keuangan sesuai dengan jadwal

80% Minimum 15%

Jumlah request tambahan diluar proyeksi

1 kali/2 minggu

Maksimum 10%


Menjaga likuiditas keuangan perusahaan

Laporan keuangan kinerja proyek


Perbedaan proyeksi dan kenyataan

20% Maksimum 8%

Learning And Growth

Mengoptimalkan kesesuaian proyeksi keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu

Evaluasi perbedaan proyeksi dan kenyataan


Evaluasi operating profit



132

4.7 Tingkat Kesiapan dan Syarat Penerapan Balanced

Scorecard Pada Perusahaan

Analisa tingkat kesiapan penerapan balanced scorecard yang dilakukan

penulis melalui tahapan penerapan balanced scorecard yang baik dan didukung

komitmen Perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Tahapan pertama dalam menerapkan balanced scorecard adalah

mengelompokkan dan menerjemahkan visi dan strategi Perusahaan. Pada

awalnya Perusahaan belum menentukan visinya secara jelas tetapi seiring

dengan waktu Perusahaan menyadari pentingnya visi sehingga mulai

membuat visi Perusahaan. Perusahaan sudah memiliki strategi-strategi dalam

menjalankan operasional bisnisnya yang lebih mengarah pada operational

excellence. Perusahaan tertarik dengan konsep balanced scorecard agar

dapat mengetahui tolok ukur dan memonitor kinerja perusahaan. Hambatan

dalam mengukur performa kinerja yang ada di Perusahaan adalah semua

proses bisnis harus memiliki dokumen. Hal ini kurang diminati perusahaan.

Pihak perusahaan hanya mengukur proses-proses penting yang menjadi

kunci.

2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dengan tolok

ukur. Hal ini sebenarnya sudah ada pada Perusahaan hanya saja tidak semua

pihak tahu dengan jelas tolok ukur performa. Hanya Pimpinan Perusahaan

saja yang mengetahui tolok ukur tersebut sedangkan pihak operasional

133

ataupun pihak teknis tidak mengetahui dengan jelas ukuran performa

mereka. Di mana hal ini menurut penulis perlu dikomunikasikan dengan

jelas sehingga karyawan tingkat operasional mengetahui ukuran kinerja

mereka.

3. Merencanakan, membuat target dan penyesuaian target dengan inisiatif

strategis. Dalam hal ini perusahaan sudah mengetahui tolok ukur

keberhasilan tetapi kurang memiliki perencanaan yang baik dan tanpa

adanya penyesuaian target dengan inisiatif yang strategi. Tolok ukur

perusahaan yang sudah ada hanya melihat perbandingan revenue dan biaya

operasional yang dikeluarkan. Dalam hal ini perusahaan sangat tertarik

dengan adanya balanced scorecard yang akan sangat membantu mereka

mengukur sejauh mana keberhasilan yang mereka akan capai tidak hanya

dari segi finansial saja.

4. Mengubah feedback dan pembelajaran strategis. Dalam tahap ini Perusahaan

akan mengetahui penurunan kinerja ketika laporan kinerja telah keluar dan

biasanya perusahaan baru mencoba memperbaiki kinerja jika laporan

kinerjanya tidak sesuai target. Resiko ini akan berkurang dengan penerapan

balanced scorecard karena sudah terdapat target yang harus dicapai secara

mingguan ataupun harian. Sehingga perusahaan sudah dapat

mengidentifikasinya terlebih dahulu dan mengambil sikap ataupun aksi yang

dirasa perlu oleh pihak Perusahaan. Dalam hal ini perusahaan juga tertarik

karena performa perusahaan dapat lebih terjaga dan memperkecil resiko

kegagalan ataupun kurangnya kinerja pada proyek.

134

Syarat agar Perusahaan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai

suatu sistem pengendalian kinerja adalah:

1. Mendapat dukungan pimpinan Perusahaan.

2. Pihak manajemen perlu memiliki tingkat komitmen yang tinggi untuk

mengimplementasikan secara konsisten.

3. Sumber daya perlu siap dan mau mengikuti komitmen dalam menjalankan

balanced scorecard dalam Perusahaan.

4. Perusahaan perlu memetakan dan mendeklarasikan objektif proyek agar

diketahui karyawan.

5. Perusahaan perlu menentukan standarisasi kinerja setiap karyawan yang ada

dan tolok ukur keberhasilan.

6. Perlu adanya standarisasi operasional prosedur yang dibuat untuk setiap

proses bisnis perusahaan.

7. Karyawan wajib mengikuti standarisasi operasional prosedur yang dibuat

dan dievaluasi kinerjanya.

8. Perusahaan perlu siap menerima dan membuat semua laporan yang

dibutuhkan untuk pengendalian kinerja karyawan secara mendetail dan up to

date.

bab iv analisis dan hasil - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab 4_10-36.pdf ·...

Documents