III-1

BAB III

ANALISIS

Pada bab ini akan diuraikan analisis dari tugas akhir dengan mengacu pada metode

balanced scorecard yang meliputi kerangka kerja, identifikasi lingkungan industri,

pemahaman komprehensif visi dan misi, penentuan tujuan strategis, identifikasi faktor-

faktor kunci keberhasilan, identifikasi hubungan kausal, penentuan ukuran strategis,

pembobotan dan pengukuran.

3.1 Kerangka Kerja

Kerangka kerja penyusunan BSC [OLV99] yang diidentifikasi dan dianalisis pada bab

III adalah sebagai berikut:

Tahap 1 : Mendefinisikan lingkungan industri dan perkembangannya

Tahap 2 : Menampilkan visi dan misi

Tahap 3 : Menentukan perspektif

Tahap 4 : Memformulasikan tujuan strategis.

Tahap 5 : Mengidentifikasi Key Success Factors (KSF)

Tahap 6 : Mengidentifikasi hubungan sebab-akibat

Tahap 7 : Menentukan ukuran-ukuran strategis

dan dapat terlihat pada Gambar III.1 berikut ini:

Mendefinisikan

lingkungan industriMemahami visi dan misi Menentukan perspektif

Menentukan tujuan strategisMengidentifikasi KSFMengidentifikasikan hubungan sebab-

akibat

Menentukan ukuran-ukuran strategis

Gambar III.1 Kerangka Kerja Penyusunan BSC Tahap Analisis

III-2

Ukuran-ukuran strategis yang telah dihasilkan dalam kerangka kerja BSC, dilanjutkan

dengan beberapa langkah terkait dengan penggunaan metode pembobotan Borda dan

model OMAX seperti terlihat pada Gambar III.2 untuk selanjutnya dilakukan proses

pengukuran kinerja dan analisis kinerja yang akan dibahas pada BAB IV.

Mendefinisikan

lingkungan industri

Ukuran-ukuran strategis/

parameter pengukuran

...

1: Kerangka Kerja BSC

Kinerja tiap parameter Kinerja tiap perspektif Kinerja global perusahaan3: B-O 4: B-O2: B-O

5: Penyusunan basis pengetahuan6: Penyusunan basis pengetahuan

Basis pengetahuan

Analisis kinerja perusahaan

7: Forward chaining

Keterangan:

B-O: Pengukuran dengan Borda dan OMAX

Gambar III.2 Kerangka Kerja Pengukuran Kinerja Perusahaan

Pada terlihat ada beberapa tahapan dalam pengukuran kinerja perusahaan, yaitu:

Tahap 1 : Kerangka kerja BSC dan menghasilkan ukuran-ukuran strategis

Tahap 2 : Melakukan pengukuran kinerja tiap parameter

Tahap 3 : Melakukan pengukuran kinerja tiap perspektif

Tahap 4 : Melakukan pengukuran kinerja global perusahaan

Tahap 5 : Penyusunan basis pengetahuan dengan menurunkan perspektif

yang mempengaruhi kinerja global perusahaan

Tahap 6 : Penyusunan basis pengetahuan dengan menurunkan parameter

yang mempengaruhi kinerja tiap perspektif

Tahap 7 : Melakukan analisis kinerja perusahaan dengan penelusuran

basis pengetahuan secara forward chaining

3.2 Identifikasi Lingkungan Industri

Industri makanan merupakan salah satu industri yang berkembang sangat pesat dewasa

ini dan menjadi lahan bisnis yang sangat menggiurkan bagi para pelakunya. Salah satu

III-3

industri makanan yang berkembang dengan pesat adalah industri mie instan yang dapat

ditemui di setiap toko baik itu yang berskala kecil (misalnya toko kelontong) maupun

besar (minimarket, supermarket, dan sejenisnya).

Perkembangan industri mie instan ini berkembang seiring dengan bertambah banyaknya

variasi rasa seperti rasa kaldu ayam, rasa soto, dan sebagainya, atau jenis/ varian produk

baru dengan rasa yang baru dari produk-produk sejenisnya di pasaran. Jika ditilik lebih

dalam, rasa-rasa yang ada di dalam bumbu mie instan disuplai oleh sebuah industri

lainnya, yaitu industri bahan perasa makanan (essence). Industri ini merupakan industri

bahan baku bagi industri makanan khususnya mie instan dan selalu berinovasi terus-

menerus untuk menciptakan rasa yang pas dan cocok dengan selera konsumen (target

pasar) yang dituju.

Seiring maraknya industri bahan perasa makanan ini, persaingan yang terjadi di pasar

antar pelaku bisnisnya menjadi sangat ketat. Dibutuhkan sebuah keunikan dan

keunggulan kompetitif untuk menguasai pasar dengan produk (rasa) yang dikeluarkan.

Selain itu, segi pelayanan juga menjadi daya tarik dan pemuas bagi para konsumen

khususnya industri mie instan. pembeli dan pelanggan. Selain itu, perlu ditopang dengan

keinginan dan kemampuan untuk belajar dan bertumbuh untuk menciptakan produk-

produk baru yang inovatif yang dapat menjawab kebutuhan dan selera konsumen.

Dengan beberapa fakta sebelumnya, maka penulis merasakan pengukuran kinerja

perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri ini dengan tujuan untuk meningkatkan

performansi usahanya sehingga pada akhirnya akan menghasilkan tingkat keuntungan

yang lebih maksimal. Seperti dijelaskan pada bab II, kinerja perusahaan dapat diukur

dengan menggunakan metode balanced scorecard dengan empat perspektif utama.

Keempat perspektif tersebut dapat dikembangkan sesuai dengan lingkungan industri dan

visi dan misi perusahaan. Berdasarkan lingkungan industri di atas, keempat perspektif

balanced scorecard secara global dapat diidentifikasikan sebagai berikut:

1. Perspektif keuangan: kondisi keuangan yang sehat sehingga dapat digunakan untuk

perluasan usaha

2. Perspektif pelanggan: tingkat pelayanan yang bagus

III-4

3. Perspektif proses bisnis internal: proses kerja (operasional) yang efisien

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: keinginan untuk belajar dan bertumbuh

dalam meningkatkan kemampuan

3.3 Pemahaman Komprehensif Visi dan Misi

Visi dan misi merupakan dasar utama dalam pengukuran kinerja di mana visi dan misi

akan menjadi tolak ukur dan berikutnya akan diturunkan ke dalam indikator-indikator

kinerja yang menjadi target dan harus dicapai untuk dapat mencapai keberhasilan. Visi

dan misi secara komprehensif yang dimilki oleh perusahaan yang bergerak di industri

bahan perasa makanan adalah sebagai berikut:

3.3.1 Visi Perusahaan

Perusahaan yang menyediakan produk yang unggul, kompetitif, dan memuaskan

3.3.2 Misi Perusahaan

a. Menjadikan setiap produk yang dihasilkan sebagai citra (brand image) yang kuat di

mata konsumen

b. Bekerja secara profesional dengan penuh komitmen, disiplin, dan tanggung jawab

untuk melayani pembeli dan pelanggan

c. Menjawab keinginan dan kebutuhan konsumen

Visi dan misi yang telah dirumuskan di atas dapat dijelaskan dengan detil sebagai

berikut:

1. Produk yang Unggul

Produk yang unggul ditandai dengan kualitas yang baik dan sesuai dengan

kebutuhan konsumennya. Keunggulan dalam bidang makanan dapat dikenali dari

citarasa dan kualitas (ketahanan), serta bentuk dan kemasan yang sesuai. Dalam

menciptakan produk yang unggul tentunya dibutuhkan inovasi di mana terkandung

kreativitas di dalamnya untuk menciptakan dan membuatnya menjadi sebuah produk

yang riil dan dapat dipasarkan. Inovasi yang berkesinambungan sangatlah perlu

untuk dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan unggul di mata para

konsumen.

III-5

2. Produk yang Kompetitif

Kompetitif berarti dapat bersaing di pasar dan menjadi produk yang sukses dan

dikenal secara luas. Tingkat persaingan dapat ditunjukkan dengan penguasaan pasar

(market share) di mana kondisi pasar dapat dipetakan atas pelaku-pelakunya dengan

faktor utama penilaian adalah tingkat penjualan dari masing-masing perusahaan.

Sementara itu pengenalan akan produk juga merupakan bagian dalam artian

kompetitif dan dikenal juga sebagai brand image, di mana calon konsumen dan

konsumen akan memilki citra khusus tentang sebuah produk dan menjadi daya tarik

utama untuk proses transaksi pembelian. Sebagai contohnya adalah kue molen yang

diproduksi oleh Kartika Sari Bandung sebagai pemimpin pasar sehingga setiap kali

orang berbicara tentang kue molen pasti akan merujuk kepada perusahaan tersebut.

3. Produk yang Memuaskan

Pembeli dan pelanggan adalah raja dan menjadi sasaran dan faktor utama dalam

perkembangan sebuah industri termasuk industri makanan. Jika kebutuhan

konsumen tidak dapat dipenuhi maka cepat atau lambat sebuah perusahaan akan

tutup. Setelah kebuthan konsumen dapat terpenuhi maka muncul pertanyaan

selanjutnya, apakah konsumen puas? Kepuasan konsumen merupakan modal bagi

perusahaan untuk menjamin bahwa konsumen akan loyal dan menjadi aset yang

sangat berharga bagi keberlangsungan usaha. Jadi sangat jelas bahwa perusahaan

harus menciptakan produk yang dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan

konsumen dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas.

3.4 Penentuan Tujuan Strategis

3.4.1 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan atau disebut juga finansial merupakan faktor utama dalam setiap

perusahaan baik perusahaan yang berorientasi profit maupun nonprofit. Seringkali

pengukuran tradisional mengutamakan pengukuran dalam bidang keuangan ini sebagai

tolak ukur utama kesehatan perusahaan. Jadi jelaslah bahwa keuangan merupakan faktor

yang layak dan penting untuk dikaji dan dianalis lebih lanjut. Dalam perspektif

keuangan, terdapat tiga tujuan utama strategis keuangan, yaitu:

III-6

a. Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan

b. Penghematan biaya/ peningkatan produktifitas

c. Pemanfaatan aktiva/ strategi investasi

Mengacu pada visi dan misi yang telah dirumuskan dapat dihasilkan tujuan strategis

perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan dalam perspektif keuangan,

yaitu sebagai berikut:

a. Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan

Bauran produk/ jasa dan pertumbuhan pendapatan adalah berbagai usaha dalam

pengembangan produk dengan perluasan pasar, teknologi, pelanggan, dan segala

penciptaan nilai tambah yang tinggi. Berdasarkan visi dan misi yang telah

dirumuskan, perusahaan makanan pada intinya ingin meningkatkan pendapatan

dengan cara menjawab kebutuhan konsumen dengan produk-produk yang

dikeluarkan. Dengan demikian, profitabilitas konsumen akan meningkat dengan

tingkat kepuasan yang tinggi sehingga dapat dirumuskan tujuan strategis sebagai

berikut: ”Peningkatan pertumbuhan laba melalui peningkatan profitabilitas

konsumen”

b. Penghematan biaya/ peningkatan produktifitas

Penghematan biaya dapat dilakukan dengan cara menurunkan biaya operasional dan

juga menjaga keseimbangan antara kas masuk dan kas keluar. Selain itu

penghematan biaya juga dapat dilakukan dengan usaha peningkatan produktivitas

terutama peningkatan produktivitas pegawai. Dengan demikian, tujuan strategis

dapat dirumuskan sebagai berikut: ”Penurunan dan optimalisasi biaya operasional”

c. Pemanfaatan aktiva/ strategi investasi

Strategi investasi dapat dilakukan dengan cara pengelolaan investasi yang tepat

yaitu dengan cara peningkatan produktivitas aset yang dimiliki yaitu optimalisasi

pemanfaatan harta tak bergerak. Namun, pertumbuhan investasi harus lebih rendah

daripada pertumbuhan laba sehingga terjadi peningkatan return of investment (ROI).

Tujuan strategis yang dapat disusun adalah ”Pengelolaan strategi investasi dengan

peningkatan produktivitas aset”

III-7

3.4.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar

yang dimasuki di mana segmen pasar merupakan komponen penghasil tujuan finansial

perusahaan. Persepektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai

ukuran pelanggan utama, yaitu kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas

dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Adapun tujuan strategis yang dapat

dihasilkan berdasarkan visi dan misi yang telah dirumuskan, yaitu:

a. Atribut produk/ jasa

Atribut ini mencakup fungsionalitas produk, harga, dan mutu. Atribut-atribut

tersebut disesuaikan dengan keinginan konsumen. Atribut produk yang dikeluarkan

oleh perusahaan makanan adalah sisi harga, kualitas, dan ketersediaan varian

produk. Konsumen akan dapat tertarik dengan tawaran produk yang berkualitas dan

harga yang cocok sesuai dengan segmen pasar yang ditargetkan. Selain itu,

perusahaan juga harus mengeluarkan produk yang bervariasi sehingga dapat

menjawab kebutuhan dan keinginan konsumen. Dengan demikian, dapat

dirumuskan tujuan strategis sebagai berikut: ”Pemenuhan kebutuhan pelanggan

dengan produk dan variannya yang berkualitas dengan harga yang sesuai”

b. Hubungan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan mencakup komitmen jangka panjang untuk melayani

konsumennya. Fokus dari hubungan dengan pelanggan ini adalah meningkatkan

retensi konsumen yaitu mempertahankan konsumen pada segmen pasar yang

dimasuki. Selain itu, akuisisi konsumen juga menjadi fokus. Bagaimana cara untuk

menarik dan mendapatkan konsumen baru atau pengguna baru produk yang

ditawarkan oleh perusahaan. Kedua fokus tersebut sangat dipengaruhi kepuasaan

pelanggan. Apabila produk yang ditawarkan dapat menjawab kebutuhan bahkan

memuaskannya, konsumen akan loyal dan terus menggunakan peroduk tersebut dan

pada akhirnya akan menarik juga konsumen-konsumen baru dengan adanya citra

produk yang berkualitas dan memuaskan. Tujuan strategis yang dapat dirumuskan

dari hubungan pelanggan adalah sebagai berikut: ”Peningkatan retensi dan akuisisi

pelanggan melalui peningkatan kepuasan”.

III-8

c. Citra

Dimensi citra menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang mempengaruhi dan

membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Preferensi pelanggan akan suatu

merek tertentu mengungkapkan citra perusahaan bagi segmen pelanggan sasaran.

Perusahaan makanan tentunya sangat peduli akan citra karena dalam hal makanan,

apabila konsumen merasa cocok dengan citarasa dari suatu produk maka konsumen

tersebut akan menjadi pelanggan tetap dan setia. Dapat disimpulkan tujuan strategis

yang dirancang adalah ”Pembangunan citra penyedia bahan makanan yang unggul

dan berkualitas”.

3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal dalam balanced scorecard memperlihatkan proses penciptaan

nilai (bersifat internal) untuk memuaskan pelanggan dan pemilik perusahaan. Beberapa

tujuan strategis perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan sebagai

berikut:

a. Inovasi

Inovasi merupakan hal utama bagi perusahaan bahan perasa makanan untuk dapat

menjalankan usahanya. Inovasi menjadi tuntutan mutlak yang harus dipenuhi oleh

perusahaan makanan untuk dapat terus menjawab kebutuhan konsumen dengan cara

menciptakan variasi dari produk-produk yang telah ada. Pada akhirnya, kepuasan

pelanggan yang hendak dicapai oleh perusahaan dengan cara terus berinovasi dalam

menghasilkan produk yang berkualitas dan juga dapat berkompetisi di pasar dengan

perusahaan lainnya. Inovasi harus dilakukan terus-menerus dan tentunya harus

didukung oleh proses internal. Dapat disimpulkan tujuan strategis yang dirumuskan

adalah ”Peningkatan kepuasan pelanggan dengan inovasi yang berkelanjutan”.

b. Operasi

Manajemen operasional perusahaan menjadi faktor penting untuk dapat

menjalankan perusahaan. Operasional mencakup bagaimana proses bisnis yang

terjadi yang dilakukan oleh pegawai di dalamnya untuk dapat menciptakan dan

mendistribusikan produk dari perusahaan kepada pihak pelanggan dan tentunya

dengan waktu yang tidak lama. Dengan demikian, dapat dirumuskan tujuan strategis

III-9

sebagai berikut: ”Efisiensi kegiatan operasional untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan”.

c. Layanan Purnajual

Layanan purnajual mencakup pelayanan yang diberikan setelah produk di tangan

pelanggan. Untuk perusahaan makanan, layanan purnajual ini berbeda dengan

perusahaan lain dengan produk-produk fisik yang dapat diperbaiki, ditukar, dan

sebagainya. Perusahaan makanan memberikan layanan purnajual dengan cara

menerima setiap masukan dari pelanggan yang kemudian akan diakomodasi.

Perusahaan juga dapat melakukan riset pasar untuk dapat mengetahui keinginan

konsumen pada segmen tertentu mencakup keinginan tambahan atau lebih lanjut

akan produk yang telah dibuat oleh perusahaan. Tujuan strategis yang dapat

dirumuskan dari layanan purnajual adalah sebagai berikut: ”Peningkatan kepuasan

pelanggan dengan layanan purnajual”.

3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dari balanced scorecard ini menggambarkan intangible assets yang

dimiliki oleh suatu perusahaan dan peranannya dalam strategi intangible assets dapat

dibagi menjadi tiga kategori, yaitu human capital, information capital, dan

organizational capital. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga merupakan

faktor yang menyediakan infrastuktur bagi tercapainya tujuan dari tiga perspektif

lainnya. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat tiga tujuan utama

strategis, yaitu:

a. Kepuasan pekerja

b. Retensi pekerja

c. Produktivitas pekerja

Mengacu pada visi dan misi yang telah dirumuskan dapat dihasilkan tujuan strategis

perusahaan yang bergerak di industri bahan perasa makanan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu sebagai berikut:

a. Kepuasan pekerja

Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja

secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh perusahaan. Pekerja yang

III-10

puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu,

dan layanan pelanggan. Perusahaan biasanya dapat mengukur kepuasan pekerja

dengan survei tahunan atau survei rutin (bulanan, triwulanan, dan sebagainya)

dengan beberapa unsur di dalamnya, antara lain:

Keterlibatan dalam pengambilan keputusan

Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik

Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaaan

dengan baik

Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif

Tingkat dukungan dari fungsi staf

Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan

Kepuasan pekerja dibutuhkan agar proses–proses yang terjadi pada perusahaan

dapat dijalankan dengan baik dan secara bersamaan pekerja akan memiliki retensi

yang tinggi terhadap perusahaan. Adapun tujuan strategis yang dapat dirumuskan

adalah ”Peningkatan kepuasan kerja untuk meningkatkan produktivitas”

b. Retensi pekerja

Tujuan retensi kerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja

yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa

peusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga setiap kali

ada pekerja yang berhenti bukan atas keinginan perusahaan merupakan sebuah

kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka

waktu yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang

berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya (peka dan mengerti)

terhadap kebutuhan para pelanggan. Retensi pekerja pada umunnya diukur dengan

persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci. Dengan demikian,

dapat dirumuskan tujuan strategis sebagai berikut: ”Peningkatan retensi kerja”.

c. Produktivitas pekerja

Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha

peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para

pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran

tersebut. Dengan semakin produktifnya pekerja perusahaan dalam menjual lebih

III-11

banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan

perusahaan juga tentu akan meningkat. Karena itu, dapat dirumuskan tujuan

strategis ”Produktivitas kerja yang tinggi”.

3.5 Identifikasi Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor kunci keberhasilan atau sering disebut juga key success factors (KSF) merupakan

faktor yang sangat penting bagi kesuksesan pencapaian tujuan strategis dalam

mendukung visi, misi dan strategis perusahaan. Ukuran-ukuran yang akan digunakan

pada model BSC tergantung pada faktor-faktor kunci keberhasilan tersebut. KSF

diturunkan dari setiap tujuan strategis yang telah didefinisikan untuk masing-masing

perspektif. Mengacu kepada visi, misi, dan tujuan strategis untuk setiap perspektif di

atas, dapat dirumuskan faktor kunci keberhasilan perusahaan yang bergerak di bidang

bahan perasa makanan sebagai berikut:

a. Perspektif Keuangan

Faktor-faktor kunci keberhasilan pada perspektif keuangan adalah:

Kemampuan menghasilkan laba

Profitabilitas pelanggan

Penurunan total biaya

Produktivitas pekerja

Produktivitas aset

b. Perspektif Pelanggan

KSF yang berhasil didefiniskan pada perspektif pelanggan adalah:

Kepuasan pelanggan

Retensi pelanggan

Akuisisi pelanggan

Citra yang kuat (brand image)

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Faktor-faktor kunci keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal adalah:

Inovasi berkelanjutan

Efisiensi operasional

Layanan purnajual

III-12

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

KSF yang berhasil didefinisikan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah:

Kepuasan pekerja

Retensi pekerja

Produktivitas pekerja

3.6 Identifikasi Hubungan Kausal

Hubungan sederhana sebab dan akibat (kausal) di antara setiap tujuan strategis dari

perusahaan makanan yang telah dirumuskan sebelumnya adalah sebagai berikut :

Gambar III.3 Hubungan Kausal Tujuan Strategis Tiap Perspektif

1. Jika kompetensi (keahlian dan ketrampilan) pekerja ditingkatkan, informasi yang

menyangkut seluruh kemajuan maupun masalah perusahaan diberikan serta sasaran

individu diselaraskan dengan sasaran perusahaan, sehingga kepuasan kerja pekerja

meningkat.

2. Apabila pekerja telah merasa puas dengan pekerjaannya sehingga loyal terhadap

perusahaan, maka produktivitas pekerja juga akan meningkat.

3. Bila produktivitas meningkat maka pekerja akan mampu mempersembahkan usaha

dan kinerjanya yang terbaik dalam proses bisnis internal.

III-13

4. Peningkatan mutu produk serta pelayanan pada pelanggan akan terkendali, seiring

meningkatnya waktu dan kualitas proses yang semakin baik disertai dengan proses

pengembangan produk.

5. Jika keandalan produk dan pelayanan ke pelanggan meningkat, maka pelanggan

akan merasa lebih percaya dan terpuaskan.

3.7 Penentuan Ukuran Strategis

Tujuan strategis dari keempat perspektif BSC di atas merupakan kriteria yang masih

belum dapat terukur secara kuantitatif. Dalam penyusunan BSC, kelebihan yang dapat

diperoleh para eksekutif perusahaan maupun pihak lain yang ingin mengetahui

performansi perusahaan yang sebenarnya adalah bahwa ukuran-ukuran strategis yang

dimuat berupa ukuran kuantitatif yang dapat terukur. Ukuran ini tidak akan

menimbulkan kerancuan penafsiran informasi bagi yang membutuhkannya. Untuk

memenuhi persyaratan tersebut maka langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran

strategis yang sesuai dengan tujuan strategis perusahaan makanan yang telah disebutkan

pada bagian sebelumnya. Proses penentuan ukuran strategis (strategic measure)

dilakukan dengan mengidentifikasi ukuran kuantitatif [TRA04] yang dapat

mencerminkan keberhasilan tujuan strategis yang telah ditentukan sebelumnya.

3.7.1 Ukuran Strategis Perspektif Keuangan

Ukuran strategis perspektif keuangan yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel

III.1 di bawah ini:

Tabel III.1 Ukuran Strategis Perspektif Keuangan

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

TS

F-1 Kemampuan peningkatan laba

US

F-1

Pendapatan penjualan

(sales revenue) rupiah

US

F-2 Gross Margin rupiah

US

F-3

Net Income After Tax

(NIAT) rupiah

US

F-4 Kas

rupiah

III-14

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

US

F-5 Penjualan

rupiah

TS

F-2 Efisiensi biaya

US

F-6 Biaya produksi

rupiah

TS

F-3 Pertumbuhan aset

US

F-7 Aset

rupiah

US

F-8 Inventori

rupiah

US

F-9 Hutang

rupiah

3.7.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan

Ukuran strategis perspektif pelanggan yang telah ditentukan diperlihatkan pada Tabel

III.2 di bawah ini:

Tabel III.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

TS

C-1 Retensi pelanggan lama

US

C-1 Jumlah pelanggan lama jumlah/ tahun

TS

C-2 Akuisisi pelanggan baru

US

C-2 Jumlah pelanggan baru %

TS

C-3

Peningkatan kepuasan

pelanggan

US

C-3 Jumlah komplain komplain/ bulan

TS

C-4

Pembangunan citra

perusahaan makanan

US

C-4 Pangsa pasar %

3.7.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran strategis perspektif proses bisnis internal yang telah ditentukan diperlihatkan

pada Tabel III.3 di bawah ini:

Tabel III.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

TS

I-1 Inovasi produk

US

I-1 Jumlah produk baru produk/ tahun

III-15

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

US

I-2 Biaya riset rupiah

TS

I-2 Efektivitas operasional

US

I-3 Biaya pekerja rupiah

TS

I-3 Riset pasar

US

I-4 Jumlah riset pasar riset/ tahun

TS

I-4 Penanganan komplain

US

I-5 Penanganan komplain %

3.7.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang telah ditentukan

diperlihatkan pada Tabel III.4 di bawah ini:

Tabel III.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

No Tujuan Strategis No Ukuran Strategis Satuan

TS

L-1 Kepuasan dan retensi pekerja

US

L-1 Jumlah pekerja yang keluar pekerja/ tahun

US

L-2 Rata-rata masa kerja tahun

TS

L-2 Produktivitas pekerja

US

L-3 Produktivitas pekerja ton

TS

L-3

Pelaksanaan training/

pelatihan sesuai kebutuhan

US

L-4 Biaya pelatihan pekerja rupiah

3.8 Pembobotan dan Pengukuran

3.8.1 Pembobotan

Pembobotan tujuan strategis yang telah disusun perlu dilakukan untuk dapat

menentukan prioritas aspek-aspek kinerja yang dianggap penting untuk dicapai

targetnya. Dari semua tujuan strategis yang telah ditentukan, tiap-tiap tujuan tersebut

mempunyai prioritas yang berbeda-beda. Perbedaan prioritas mengandung artian tujuan

strategis mana yang harus diberikan perhatian, waktu, dan energi yang lebih banyak

dalam kurun waktu tertentu sehingga dapat memberi nilai (dampak) terbesar bagi

III-16

perusahaan. Untuk membedakan prioritas antar tujuan strategis tersebut, dilakukan

pembobotan tujuan strategis pada setiap perspektif BSC yang telah ditentukan.

Pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan metode Borda [WIK07] dengan

mengacu kepada setiap perspektif BSC perusahaan yang telah dibuat pada tahap

sebelumnya seperti terlihat pada subbab 3.7. Metode Borda dipilih dengan

pertimbangan bahwa metode ini merepresentasikan perbandingan antar alternatif, tetapi

dengan mekanisme yang relatif mudah dipahami dengan cepat oleh para responden

karena Borda menggunakan sistem rangking untuk menghasilkan bobot dengan

menggunakan rumus 2.4 pada subbab 2.4. Mekanisme pembobotan Borda yang tidak

rumit bagi responden juga menjadi keunggulan tambahan mengingat responden adalah

pihak manajemen perusahaan yang notabene sangat sibuk dan tidak memiliki banyak

waktu. Pembobotan yang dihasilkan dengan dengan metode BORDA akan menjadi

salah satu masukan dalam pengukuran dengan model objective matrix (OMAX) pada

bagian bobot untuk kemudian dikalkulasikan untuk setiap item ukuran strategis

sehingga menghasilkan hasil penilaian kinerja.

3.8.2 Pengukuran

Pengukuran setiap ukuran strategis yang telah didefinisikan sebelumnya dilakukan

dengan pendekatan model Objective Matrix (OMAX) untuk masing-masing perspektif

BSC. Langkah yang dilakukan untuk melakukan pengukuran kinerja dengan OMAX

adalah sebagai berikut:

a. Menentukan nilai parameter dari skala 0, 3, dan 10 untuk masing-masing ukuran

strategis

b. Mentukan nilai dari setiap skala (0-10) untuk masing-masing ukuran strategis

dengan interpolasi

c. Menentukan bobot untuk masing-masing ukuran strategis yang diperoleh dengan

cara pembobotan seperti dijelaskan pada subbab 3.8.1

d. Memasukkan kinerja perusahaan untuk masing-masing ukuran strategis

e. Menentukan nilai OMAX untuk masing-masing ukuran strategis dengan cara

menentukan posisi data kinerja yang dimasukkan berdasarkan kisaran (range)

OMAX

III-17

f. Menentukan skor/ nilai dengan cara mengalikan nilai OMAX dengan bobot untuk

masing-masing ukuran strategis

Langkah-langkah di atas dilakukan untuk setiap perspektif dan nantinya akan diukur

indeks kinerja setiap perspektif. Hasil dari indeks setiap perspektif akan diformulasikan

untuk dapat menghasilkan hasil pengukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Mengacu pada skala nilai OMAX, nilai indeks kinerja dapat diinterpretasikan sebagai

berikut:

0 < indeks < 3, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami penurunan

kinerja.

indeks = 3, artinya secara keseluruhan kinerja perusahaan sama dengan periode

sebelumnya atau tidak mengalami peningkatan.

3 < indeks < 10, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami peningkatan

kinerja, tetapi belum semua komponen penilaian dapat mencapai target yang

ditetapkan.

indeks = 10, artinya secara keseluruhan perusahaan mengalami peningkatan kinerja

dimana semua komponen pengukuran mengalami peningkatan atau sesuai dengan

target yang ditetapkan.

3.8.3 Rancangan Pengukuran Kinerja

Rancangan pengukuran kinerja untuk setiap ukuran strategis dengan menggunakan

pembobotan Borda dan OMAX dapat dilihat pada Tabel III.5 dan pengisiannya

mengacu pada langkah-langkah pengukuran kinerja seperti diuraikan pada subbab 3.8.2.

Tabel III.5 Rancangan Pengukuran Kinerja

No Ukuran Strategis Skala OMAX

Kinerja Nilai

OMAX Bobot

Skor/

Nilai 0 3 10

Perspektif Keuangan

1 Pendapatan penjualan

2 Gross Margin

3 Net Income After Tax (NIAT)

4 Kas

5 Penjualan

III-18

No Ukuran Strategis Skala OMAX

Kinerja Nilai

OMAX Bobot

Skor/

Nilai 0 3 10

6 Biaya produksi

7 Aset

8 Inventori

9 Hutang

Total

Perspektif Pelanggan

1 Jumlah pelanggan lama

2 Jumlah pelanggan baru

3 Jumlah komplain

4 Pangsa pasar

Total

Perspektif Proses Bisnis Internal

1 Jumlah produk baru

2 Biaya riset

3 Biaya pekerja

4 Jumlah riset pasar

5 Penanganan komplain

Total

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1 Jumlah pekerja yang keluar

2 Rata-rata masa kerja

3 Produktivitas pekerja

4 Biaya pelatihan pekerja

Total