bab ii uraian teoritis 2.1. pelayanan publik · 2.1. pelayanan publik . pelayanan adalah suatu...

BAB II

URAIAN TEORITIS

2.1. Pelayanan Publik

Pelayanan adalah suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi dalam

interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan

menyediakan kepuasan pelanggan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dijelaskan

pelayanan sebagai usaha melayani kebutuhan orang lain. Sedangkan melayani adalah

membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan seseorang. Arti pelayanan

sendiri adalah suatu proses bantuan kepada orang lain dengan cara - cara

tertentu yang memerlukan kepekaaan dan hubungan interpersonal agar tercipta

kepuasan dan keberhasilan. Setiap pelayanan menghasilkan (produk), baik

berupa barang maupun jasa. Menurut AG. Subarno dalam Agus Dwiyanto (2005

:141) Mengatakan Pelayanan Publik dapat didefenisikan sebagai serangkaian

aktivitas yang dilakukan oleh birokrasi publik untuk memenuhi kebutuhan

warga pengguna jasa.

Pelayanan publik (public service) oleh birokrasi publik merupakan salah satu

perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping abdi

negara. Pelayanan publik oleh birokrasi publik dumaksudkan untuk mensejahterakan

masyarakat (warga negara) dari suatu negara sejahtera (walfare state). Pelayanan

umum oleh Lembaga Administrasi Negara (1998) diartikan sebagai segala bentuk

kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah dan di

Universitas Sumatera Utara

lingkungan Badan Usaha Milik Negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa, baik

dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka

pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Pelayanan publik yang profesional, artinya pelayanan publik yang diciikan

oleh adanya akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan (aparatur

pemerintah). Efektif lebih mengutamakan pada pencapaian apa yang menjadi tujuan

dan sasaran.

Bila jasa/layanan yang diterima (perceived service) sesuai dengan yang

diharapkan, maka kualitas jasa/layanan yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika

jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan

sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya bila jasa/layanan yang diterima lebih rendah

dari pada diharapkan, maka kualitas/layanan akan dipersepsikan buruk.

Dengan demikian, baik atau buruknya kualitas jasa/layanan tergantung kepada

kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan

berakhir pada persepsi pelanggan. Ini berarti bahwa citra kualitas yang baik bukanlah

berdasarkan sudut pandang penyelenggara, tetapi harus dilihat dari sudut pandang

atau persepsi pelanggan.

Pelayanan publik adalah isu yang sangat krusial dan menarik untuk selalu

didiskusikan. Dimana dalam prakteknya selalu saja publik berada pada posisi tawar

yang tidak seimbang dengan pemerintah. Pemerintah sebagai pemeran utama

birokrasi cenderung membuat peraturan yang berbelit-belit dan rumit.


Ramlan Surbakti (2001), mengklasifikasi ada 4 (empat) kategori pelayanan

publik, yaitu :

a. Pelayanan administrasi, seperti pemberian berbagai perizinan dan identitas

penduduk

b. Pelayanan infrastruktur, seperti jalan raya, jaringan irigasi, transportasi dan lain-

lain.

c. Pelayanan kebutuhan dasar, seperti sandang, pangan, air minum, kesehatan,

pendidikan, pekerjaan, rasa aman dan lingkungan bersih.

d. Pelayanan penerimaan daerah, seperti Pendapatan Asli daerah (Kompas, 2

September 2001)

Sesuai yang diatur dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Apartur Negara

Nomor KEP/26/M.PAN/2/2004 tentang Petunjuk Tehnis Transparansi Dan

Akuntabilitas Dalam Penyelenggaraan Pelayanan Publik disebutkan bahwa

transparansi pelayanan publik merupakan penyelenggaraan pelayanan publik dimana

pelaksanaan tugas dan kegiatan bersifat terbuka bagi masyarakat, mulai dari proses

kebijakan, perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya serta mudah

diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi.

Transparansi penyelenggaraan pelayanan publik tersebut meliputi :

1. Manajemen dan penyelenggaraan pelayanan publik meliputi kebijakan,

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya oleh masyarakat.

Kegiatan ini harus diinformasikan dan mudah diakses oleh masyarakat.


2. Prosedure pelayanan yang merupakan rangkaian proses atau tata kerja yang

menunjukkan adanya tahapan yang jelas dan pasti, sederhana , tidak berbelit-

belit, mudah dipahami dan mudah dilaksanakan serta diwujudkan dalam

bagan alur.

3. Persyaratan teknis dan administratif pelayanan harus diinformasikan secara

jelas dan relevan dengan jenis pelayanan serta diletakkan di dekat loket

pelayanan.

4. Rincian biaya pelayanan harus diinformasikan secara jelas dan diletakkan di

dekat loket pelayanan dan dapat dibaca serta pungutan yang ditarik dari

masyarakat harus disertai dengan tanda bukti resmi sesuai dengan jumlah

yang dibayarkan.

5. Waktu penyelesaian pelayanan dan kurun waktu penyelesaian pelayanan

publik harus diinformasikan dan diletakkan di dekat loket pelayanan dengan

melaksanakan azas first in first out (fifo).

6. Pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab memberikan pelayanan dan

atau menyelesaikan keluhan/persoalan/sengketa harus ditetapkan dengan

memperhatikan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan.

7. Lokasi pelayanan mudah dijangkau dan dilengkapi dengan sarana dan

prasarana yang cukup memadai.

8. Janji pelayanan yang merupakan komitmen tertulis unit kerja dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat harus tertulis jelas, singkat dan


mudah dimengerti yang menyangkut hal-hal yang esensial dan informasi yang

akurat termasuk didalamnya standar kualitas pelayanan.

9. Standar pelayanan publik wajib disusun sesuai dengan tugas dan

kewenangannya dan dipublikasikan kepada ,masyarakat sebagai jaminan

adanya kepastian bagi penerima pelayanan.

10. Informasi pelayanan mengenai prosedur, persyaratan, biaya, waktu, standar,

janji/moto pelayanan, lokasi serta pejabat/petugas yang berwenang dan

bertanggung jawab wajib dipublikasikan kepada masyarakat melalui media

cetak, media gambar atau penyuluhan langsung kepada masyarakat.

Penyelenggaraan pelayanan publik harus dapat dipertanggungjawabkan baik

kepada publik maupun kepada atasan/pimpinan unit pelayanan sesuai ketentuan

perundangan.

2.2. Pelayanan Kesehatan

Pelayanan kesehatan (health service) merupakan salah satu komponen

penentu derajat kesehatan masyarakat, disamping faktor lingkungan, perilaku dan

keturunan. Pelayanan kesehatan adalah setiap upaya yang diselenggarakan secara

sendiri atau bersama-sama dalam suatu organisasi yang bertujuan untuk memelihara

dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta

memulihkan kesehatan perorangan, kelompok, ataupun masyarakat. (Azwar 1996:1)


Namun masih sering dijumpai kesalahan persepsi dan pemahaman orang

terhadap pelayanan kesehatan yaitu hanya berupa pelayanan yang diberikan oleh

seorang dokter terhadap pasien. Oleh karena itu menurut Azwar, pengertian

pelayanan kesehatan harus diasosiasikan kepada pelayanan medis dan pelayanan

kedokteran komuniti, pengelolaan kesehatan lingkungan hidup, upaya pengumpulan

data kesehatan, bahkan tata administrasi pelayanan kesehatan itu sendiri.

Dengan demikian terdapat perbedaan pelayanan kesehatan dengan pelayanan

medis. Benyamin Lumenta mengemukakan bahwa pelayanan medis adalah segala

upaya dan kegiatan pencegahan dan pengobatan penyakit serta semua upaya dan

kegiatan peningkatan dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan atas dasar

hubungan individual antara para ahli pelayanan medis dengan individu yang

membutuhkannya. jadi ruang lingkupnya masih bersifat mikrososial. Sedangkan

pelayanan kesehatan bersifat mikrososial dalam arti merupakan upaya atau kegiatan

pencegahan, pengobatan, pemulihan, dan peningkatan derajat kesehatan yang

dilaksanakan terhadap masyarakat secara keseluruhan.

2. 3. Kualitas Pelayanan Kesehatan

Definisi kualitas pelayanan kesehatan banyak menjadi kajian para ahli.

Tracendi, (1988:91-94) mengemukakan bahwa salah satu isu yang paling kompleks

dalam dunia pelayanan kesehatan adalah penilaian kualitas. Ruang lingkupnya sangat

luas, mulai dari kemungkinan derajat kesempurnaan (perfectability) teknik intervensi


klinik sampai peranannya dalam menurunkan angka mortalitas. Ada yang

berpendapat bahwa kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dinilai dari

mortalitas operasi atau dari angka infeksi nosokomial. Ada pula yang berpegang dari

derajat pemanfaatan tempat tidur atau jumlah kunjungan ke poliklinik.

Anthony dan Herzlinger menyatakan bahwa organisasi nirlaba, seperti halnya

rumah sakit, adalah suatu organisasi yang tujuannya bukanlah semata-mata mencari

keuntungan bagi pemiliknya, melainkan memberikan pelayanan sesuai dengan misi

yang diembannya (lihat Massie, 1987:262-264). Pada organisasi nirlaba seyogianya

pihak manajemen berupaya agar dapat memberi pelayanan semaksimal mungkin

dengan sumber daya yang tersedia. Suksesnya organisasi nirlaba dapat dinilai dari

seberapa besar dan berapa baik pelayanan yang diberikan.

Menurut Aditama (2000:149-150) disebutkan bahwa banyak aspek yang dapat

digunakan untuk menilai mutu pelayanan kesehatan. Misalnya, dapat dinilai dari

struktur pelayanan itu sendiri dan bagaimana bentuk pelayanan yang diberikan. Hal

ini meliputi ruang lingkup pelayanan, tingkat pendidikan, dan proses pemberian

pelayanan kesehatan.

Pada hakekatnya, rumah sakit adalah salah satu jenis industri jasa, dalam hal

ini industri jasa kesehatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus patuh pada kaidah-

kaidah bisnis dengan berbagai peran fungsi manajerialnya. Akan tetapi, harus diakui

pada kenyataanya rumah sakit mempunyai beberapa ciri khas yang membedakan

dengan industri lainnya.


Definisi kualitas pelayanan kesehatan banyak menjadi kajian para ahli.

Tracendi, (1988:91-94) mengemukakan bahwa salah satu isu yang paling kompleks

dalam dunia pelayanan kesehatan adalah penilaian kualitas. Ruang lingkupnya sangat

luas, mulai dari kemungkinan derajat kesempurnaan (perfectability) teknik intervensi

klinik sampai peranannya dalam menurunkan angka mortalitas. Ada yang

berpendapat bahwa kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dinilai dari

mortalitas operasi atau dari angka infeksi nosokomial. Ada pula yang berpegang dari

derajat pemanfaatan tempat tidur atau jumlah kunjungan ke poliklinik.

Anthony dan Herzlinger menyatakan bahwa organisasi nirlaba, seperti halnya

rumah sakit, adalah suatu organisasi yang tujuannya bukanlah semata-mata mencari

keuntungan bagi pemiliknya, melainkan memberikan pelayanan sesuai dengan misi

yang diembannya (lihat Massie, 1987:262-264). Pada organisasi nirlaba seyogianya

pihak manajemen berupaya agar dapat memberi pelayanan semaksimal mungkin

dengan sumber daya yang tersedia. Suksesnya organisasi nirlaba dapat dinilai dari

seberapa besar dan berapa baik pelayanan yang diberikan.

Menurut Aditama (2000:149-150) disebutkan bahwa banyak aspek yang dapat

digunakan untuk menilai mutu pelayanan kesehatan. Misalnya, dapat dinilai dari

struktur pelayanan itu sendiri dan bagaimana bentuk pelayanan yang diberikan. Hal

ini meliputi ruang lingkup pelayanan, tingkat pendidikan, dan proses pemberian



2.4. Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan

Makna dari Standar Pelayanan Minimal adalah suatu nilai acuan terendah yang

harus dilampaui dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat agar pelayanan

tersebut memenuhi persyaratan dan kepuasan/kelayakan yang diinginkan atau agar

fungsi pelayanan dapat berlangsung sebagaimana mestinya.

Standar Pelayanan Minimal merupakan suatu standar dengan batas-batas

tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan wajib daerah yang

berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang mencakup jenis

pelayanan, indikator, dan nilai (bencmark).

Tujuan penyusunan Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan adalah

untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas serta akuntabilitas pembangunan bidang

kesehatan, melalui penyusunan pedoman dan titik acuan yang terukur dan disepakati

bersama. Melalui adanya SPM ini diharapkan terjadi keseragaman nilai dan dapat

mendukung peningkatan kualitas pelayanan kesehatan .

Yang dimaksud dengan Standar Pelayanan Minimal adalah suatu standar

dengan batas-batas tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan

wajib daerah yang berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang

mencakup jenis pelayanan, indikator dan nilai (benchmark);

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah telah

menetapkan bidang kesehatan merupakan salah satu urusan wajib yang harus

dilaksanakan oleh Kabupaten/Kota. Penyelenggaraan urusan wajib oleh Daerah


adalah merupakan perwujudan otonomi yang bertanggungjawab, yang pada intinya

merupakan pengakuan/pemberian hak dan kewenangan Daerah dalam wujud tugas

dan kewajiban yang harus dipikul oleh Daerah. Tanpa mengurangi arti serta

pentingnya prakarsa Daerah dalampenyelenggaraan otonominya dan untuk

menghindari terjadinya kekosongan penyelenggaraan pelayanan dasar kepada

masyarakat, Daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib melaksanakan kewenangan

dalam bidang tertentu, termasuk didalamnya kewenangan bidang kesehatan.

Pemerintah Pusat bertanggung jawab secara nasional atas keberhasilan

pelaksanaan otonomi, walaupun pelaksanaan operasionalnya diserahkan kepada

pemerintah dan masyarakat daerah yang bersangkutan. Peraturan Pemerintah Nomor

25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai

Daerah Otonom, menyebutkan bahwa peran pemerintah pusat di era desentralisasi ini

lebih banyak bersifat menetapkan kebijakan makro, melakukan standarisasi,

supervisi, monitoring, evaluasi, pengawasan dan pemberdayaan ke daerah, sehingga

otonomi dapat berjalan secara optimal.

Untuk menyamakan persepsi dan pemahaman dalam pengaktualisasian urusan

wajib bidang kesehatan di Kabupaten/Kota seiring dengan Lampiran Surat Edaran

Menteri Dalam Negeri No. 100/756/OTDA tanggal 8 Juli 2002 tentang Konsep Dasar

Pelaksanaan Urusan Wajib dan Standar Pelayanan Minimal, maka dalam rangka

memberikan panduan untuk melaksanakan pelayanan dasar di bidang kesehatan


kepada masyarakat di Daerah, telah ditetapkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor

1457/MENKES/SK/X/2003 tentang Standar Pelayanan Minimal di Kabupaten/Kota”.

Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan pada hakekatnya merupakan

bentuk-bentuk pelayanan kesehatan yang selama ini telah dilaksanakan oleh

Pemerintah Kabupaten/Kota Namun demikian mengingat kondisi masing-masing

Daerah yang terkait dengan ketersediaan Sumber Daya yang tidak merata, maka

diperlukan pentahapan pelaksanaannya dalam mencapai Minimum Service Target

2010 oleh masing-masing Daerah sesuai dengan kondisi/perkembangan kapasitas

daerah.

Agar Standar Pelayanan Minimal termaksud dapat diselenggarakan sesuai

yang diharapkan, perlu disusun suatu Petunjuk Teknis SPM Bidang Kesehatan di

Kabupaten/ Kota. Petunjuk Teknis Standar pelayanan Minimal ini dimaksudkan

guna memberikan panduan kepada daerah dalam melaksanakan perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian, serta pengawasan dan pertanggungjawaban

penyelenggaraan Standar pelayanan minimal bidang kesehatan di Kabupaten/Kota.

Petunjuk Teknis Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di

Kabupaten/Kota ini bertujuan untuk menyamakan pemahaman tentang definisi

operasional, indikator kinerja, ukuran/satuan, rujukan (buku pedoman, Standar

teknis), target nasional untuk tahun 2005 dan 2010, cara perhitungan pancapaian

kinerja/target/rumus satuan, pembilang dan penyebut dari rumus, sumber data dan


menu langkah-langkah kegiatan untuk masing-masing SPM Bidang Kesehatan di

Kabupaten/Kota.

1. Pada dasarnya penetapan urusan wajib dan Standar minimal bidang kesehatan

mengacu pada kebijakan dan strategi desentralisasi bidang kesehatan. Tujuan

strategis pelaksanaan desentralisasi bidang kesehatan yang erat kaitannya

dengan penetapan kewenangan wajib dan SPM bidang kesehatan, adalah :

2. Terbangunnya komitmen antara pemerintah, legislatif, masyarakat dan

stakeholder lainnya guna kesinambungan pembangunan kesehatan.

3. Terlindunginya kesehatan masyarakat, khususnya penduduk miskin,

kelompok rentan, dan daerah miskin.

4. Terwujudnya komitmen nasional dan global dalam program kesehatan.

Sesuai dengan Undang – undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang

Pemerintahan Daerah, daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib menyelenggarakan

peningkatan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat yang semakin baik,

pengembangan kehidupan demokrasi, keadilan dan pemerataan serta pemeliharaan

hubungan yang serasi antara Pemerintah dan Daerah, serta antar Daerah dalam rangka

menjaga keutuhan Negara Kesatuan RI.

Urusan Wajib ditetapkan untuk melindungi hak-hak konstitusional

perorangan/masyarakat, melindungi kepentingan nasional dalam rangka menjaga

keutuhan NKRI, kesejahteraan masyarakat, ketenteraman dan ketertiban umum juga

untuk memenuhi perjanjian/konvensi Internasional. Kabupaten/Kota melakukan


urusan wajib di bidang kesehatan dengan menyelenggarakan SPM Bidang Kesehatan.

SPM Bidang Kesehatan telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan dengan Keputuan

Nomor 1457/MENKES/SK/X/2003.

1. SPM Bidang Kesehatan disusun dengan prinsip-prinsip sebagai berikut :

1. Diterapkan pada urusan wajib. Oleh karena itu SPM merupakan bagian

integral dari Pembangunan Kesehatan yang berkesinambungan dalam

Program Pembangunan Nasional (Propenas 2000-2005 – UU RI nomor

25 tahun 2000) dan menyeluruh, terarah dan terpadu sesuai Rencana

Pembangunan Kesehatan Menuju Indonesia Sehat 2010.

2. Diberlakukan untuk seluruh Daerah Kabupaten dan Daerah Kota. SPM harus

mampu memberikan pelayanan kepada publik tanpa kecuali (tidak

hanya masyarakat miskin), dalam bentuk, jenis, tingkat dan mutu

pelayanan yang esensial dan sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

3. Menjamin akses masyarakat mendapat pelayanan dasar tanpa mengorbankan

mutu dan mempunyai dampak luas pada masyarakat(Positive Health

Externality).

4. Merupakan indikator kinerja bukan Standar teknis, dikelola dengan

manajerial professional sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas

penggunaan sumberdaya.

5. Bersifat dinamis., Ditetapkan dalam rangka penyelenggaraan pelayanan dasar.


Dalam pelaksanaan SPM Bidang Kesehatan untuk jangka waktu tertentu

ditetapkan target pelayanan yang akan dicapai ( minimum service target), yang

merupakan spesifikasi peningkatan kinerja pelayanan yang harus dicapai

dengan tetap berpedoman pada Standar teknis yang ditetapkan guna

mencapai status kesehatan yang diharapkan. Dalam Urusan Wajib dan SPM, nilai

indikator yang dicantumkan merupakan nilai minimal nasional (Indikator

yang ada dalam Indonesia Sehat 2010).

2.5. Kondisi Pelayanan Rumah Sakit Saat ini

Pelayanan rumah sakit kita belakangan ini sering jadi sorotan masyarakat dan

media. Beberapa issu mulai dibicarakan, mulai dari pelayanan yang kurang ramah,

mutu yang tidak baik, dugaan malpraktek, perbandingan dengan rumah sakit di luar

negeri, dan sampai belakangan ini banyak dibicarakan tentang privatisasi rumah sakit

pemerintah.

Di pihak lain, ada juga yang mengatakan bahwa pelayanan di rumah sakit

hanyalah merupakan hilir dari masalah kesehatan, kita harus membenahi semua dari

hulunya pula. Apa pun komentar yang ada, yang jelas pelayanan di rumah sakit amat

diperlukan masyarakat dan merupakan bagian tidak terpisahkan dari rangkaian


Dalam ilmu kesehatan memang upaya promotif (pendidikan kesehatan) dan

preventif (pemcegahan penyakit dan masalah kesehatan) langsung di masyarakat


vital sifatnya, memang ''sedia payung sebelum hujan'' itu mutlak, tetapi upaya kuratif

(pengobatan orang sakit) di rumah sakit juga harus terlaksana baik. Masalahnya tentu

bagaimana semua pihak mau berupaya agar pelayanan di rumah-rumah sakit kita

akan makin baik dari masa ke masa.

Dewasa ini tingkat harapan pasien dan masyarakat pada pelayanan kesehatan

terasa meningkat. Memang pada dasarnya orang akan terus mengharapkan pelayanan

publik yang lebih baik, apalagi di bidang kesehatan yang menjadi sendi dasar penting

kehidupan. Bagaimana petugas kesehatan mengantisipasinya, memang masih ada

beberapa masalah disini.

Di satu pihak rasio petugas kesehatan dengan pasien di negara kita masih

kurang, dan dipihak lain ada juga berbagai masalah, salah satunya adalah karena

sebagian besar dokter spesialis di Indonesia bekerja di lebih dari satu tempat kerja.

Diharapkan dengan diberlakukannya UU Praktek Kedokteran yang baru maka akan

ada aturan lebih tegas bahwa seorang dokter hanya boleh praktek di tiga tempat saja.

Tetapi, kalau dilihat latar belakangnya, sebenarnya rasanya banyak sekali

dokter yang senang bekerja hanya di satu rumah sakit saja, tidak perlu berpindah-

pindah, apalagi di kota besar yang macet seperti Jakarta. Tetapi, kenyataan

menunjukkan bahwa kalau dia hanya bekerja di satu rumah sakit pemerintah saja

tanpa kerja di tempat lain maka penghasilannya tidaklah mencukupi.

Di pihak lain ada juga keluhan tentang perawat kita yang ''galak-galak'' dan

kurang komunikatif. Ada beberapa hal disini. Pertama, mungkin beban kerja yang


demikian tinggi membuat faktor keramahan jadi terbelakangkan. Kedua, mungkin

memang kurang dirasa bahwa komunikasi merupakan bagian tidak terpisahkan dari

pelayanan kesehatan. Ke tiga, mungkin juga para petugas kesehatan menghadapi

beban kehidupannya sehari-hari.

Karena itu, seyogyanya rumah sakit (apalagi yang pemerintah) , dapat

mencukupi kebutuhan para dokter dan petugas kesehatan lainnya sehingga mereka

dapat bekerja penuh, mengembangkan profesi secara optimal, tanpa harus

memikirkan kebutuhan sehari-hari yang telah terjamin. Kebutuhan ini tentu berupa

aspek finansial yang memadai yang ditambah dengan aspek pengembangan ilmu

(kesehatan, komunikasi, dan lain-lain) yang dilakukan secara berkala. Di pihak lain,

para petugas kesehatan memang dituntut untuk kembali merenungkan hakikat utama

pelayanan kesehatan. Salah satu lafal sumpah dokter, misalnya, mengatakan

''kesehatan penderita akan selalu saya utamakan!''

Sementara itu harus diingat bahwa kesehatan adalah hak dan kewajiban setiap

individu. Artinya, pemerintah wajib memberi pelayanan kesehatan esensial bagi

masyarakat dan masyarakat punya hak mendapat pelayanan kesehatan yang baik.

Tetapi, di pihak lain, masyarakat juga harus melakukan upaya pola atau gaya hidup

sehat setiap waktu demi kesehatannya sendiri. Tidak boleh masalah kesehatan hanya

diserahkan ke petugas kesehatan dan Departemen Kesehatan semata.

Kini banyak pula dibahas tentang perlu tidaknya privatisasi rumah sakit

pemerintah. Sebagian pihak beranggapan bahwa privatisasi rumah sakit pemerintah


bukan kebijakan tepat karena seyogyanya pemerintah bertanggung jawab

menyediakan pelayanan kesehatan esensial bagi masyarakat dan rumah sakit

pemerintah tidak dibuat sebagai badan untuk mencari untung. Di pihak lain, kalau

rumah sakit pemerintah diberi kebebasan untuk mengelola dananya sendiri dan

mengembangkan pelayanan secara tidak terlalu terikat aturan negara, asal akuntabel

tentu, maka diharapkan pelayanan pada masyarakat dapat berjalan lebih baik.

Karyawan rumah sakit pemerintah lebih terjamin kehidupannya, sistem reward and

punishment dapat dijalankan secara tegas, tidak tanggung seperti terhadap pegawai

negeri dan pelayanan pada orang miskin harus dijamin dapat dilaksanakan dengan

baik. Untuk itulah kini harus dicari bentuk instititusi yang tepat guna pengembangan

rumah sakit pemerintah di masa datang.

Rumah sakit-sebagai institusi kesehatan yang baik- harus bekerja dengan

prinsip umum good corporate governance . Sementara itu, dalam menjalankan tugas

kliniknya maka prinsip Clinical Governance harus dijunjung tinggi dan

dikembangkan dengan baik. Gabungan antara sehatnya organisasi rumah sakit yang

bekerja sesuai prinsip good corporate governance dengan pemberian pelayanan

kesehatan sesuai kaidah Clinical Governance akan menjadikan rumah sakit kita

sebagai rumah sakit ideal.


2.6. Manajemen Strategis

Olsen dan Eadie (1982:4) mendefinisikan manajemen strategis sebagai “upaya

yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk

dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entintas lainnya), apa yang

dikerjakan organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi (atau entitas

lainnya) mengerjakan hal seperti itu”.

Sedangkan Bryson dan Einsweiler dalam Bryson (1995:4) berpendapat bahwa

“manajemen strategis adalah sekumpulan konsep, prosedur, dan alat, serta sebagian

karena sifat khas praktik perencanaan sektor publik ditingkat lokal”.

Dengan melihat beberapa pendapat di atas dapat kita simpulkan bahwa

manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai suatu seni menggunakan kecakapan

dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai suatu sasaran melalui

hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling

menguntungkan.

Pandangan akan pentingnya manajemen strstegis, pada awal mulanya

memang hanya berkembang di sektor privat. Hampir semua kegiatan manajemen

strategis diabad ini difokuskan pada organisasi privat (Bryson , 1995:5). Pemanfaatan

manajemen strategis ke dalam organisasi sektor publik sendiri baru dimulai pada

awal tahun 1980-an (Quinn, 1980;Brucker, 1980 dalam Bryson, 1995:7). Sementara

itu, Keban (1995:8) mengemukakan bahwa penerapan manajemen strategis sebagai

strategic planning belum menjadi suatu tradisi bagi birokrasi. Sedangkan dalam


rangka memberikan pelayanan kepada publik yang lebih baik dimasa mendatang,

tradisi strategic planning bagai birokrasi akan sangat bermanfaat terutama dalam

memacu pola berfikir strategis mengenai apa misi utama birokrasi yang hendak

dicapai, tujuan jangka panjang dan pendeknya, rencana-rencana strategis, dan

rencana-rencana operasional, khususnya program-program dan proyeknya. Relevansi

manajemen strategis bagi birokrasi kiranya telah menemukan momentumnya saat ini

mengingat sifat interconnectedness di lingkungan birokrasi juga semakin mengemuka

dari waktu ke waktu.

Menurut Bryson (1995:66-68) terdapat tiga pendekatan dasar untuk mengenali

isu strategis, yaitu :

1. Pendekatan langsung (direct approach), meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap

mandat, misi dan SWOTs hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan

langsung dapat bekerja di dunia yang pluralisti, partisan, terpolitisasi, dan relatif

terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi

dominan yang cukup kuat dan cukup menarik untuk membuatnya bekerja.

2. Pendekatan tidak langsung (indirect approach), hampir sama dengan pendekatan

langsung dan biasanya dilakukan bersama dengan pendekatan langsung, hanya

tidak dibentuk tim khusus. Kedua pendekatan ini yang paling banyak digunakan

untuk organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba.

3. Pendekatan sasaran (goals approach), lebih sejalan dengan teori pendekatan

konvensioanal, yang menetapkan bahwa organisasi harus menciptakan sasaran


dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk

mencapainya. Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luas

dan mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan

tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi.

4. Pendekatan visi keberhasilan (vision of success), di mana organisasi

mengembangkan suatu gambar yang terbaik atu ideal mengenai dirinya sendiri di

masa depan sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya.

Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasinirlaba ketimbang

organisasi sektor publik.

Berdasarkan uraian di atas pendekatan yang paling tepat digunakan dalam

penelitian ini adalah pendekatan langsung. Namun yang perlu diingat bahwa proses

manajemen strategis apapun akan bermanfaat hanya jika proses manajemen strategis

membantu berpikir dan bertindak secara strategis kepada orang-orang penting

pembuat keputusan.

Proses manajemen strategis menurut Bryson and Roring (1987:10) meliputi

delapan langkah, yaitu :

1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis.

Tujuan langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan orang-

orang penting pembuat keputusan (decision makers) atau pembentuk opini

(opinion leaders) internal (dan mungkin eksternal) tentang seluruh upaya

perencanaan strategis dan langkah perencanaan yang terpenting.


2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

Mandat formal dan informal yang ditempatkan pada organisasi adalah

“keharusan” yang dihadapi organisasi.

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi .

Misi organisasi yang berkaitan erat dengan mandatnya, menyediakan raison

de^etre-nya, pembenaran sosial bagi keberadaannya.

4. Menilai lingkungan eksternal : peluang dan ancaman.

Mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang

dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi.

5. Menilai lingkungan internal : Kekuatan dan kelemahan.

Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal, organisasi dapat

memantau sumber daya(inputs), strategi sekarang (process), dan

kinerja(outputs).

6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

Isu strategis, meliputi konflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat menyangkut

tujuan (apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (dimana); waktu

(kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan atau tidak diuntungkan oleh

cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu (siapa).


7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan,

keputusan, atau alokasi sumber daya yang menegaskan bagaimana organisasi,

apa yang dikerjakan organisasi, mengapa organisasi harus melakukan hal

tersebut.

8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan

Langkah terakhir dari proses manajemen strategis adalah mengembangkan

deskripsi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu sehingga berhasil

mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya.

2.7. Analisis SWOT

Secara kualitatif alat analisis yang digunakan adalah analisis SWOT, yaitu

suatu analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths)

dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan tantangan (threats).

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang

(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses). Selanjutnya untuk mengetahui hasil analisis berada di

posisi mana, dapat dilihat pada gambar berikut ini (Rangkuti, 2000:19-21).


3. Mendukung 1. Mendukung strategi strategi agresif turn around

4. Mendukung 2. Mendukkung strategi strategi defensif diversifikasi

Gambar 1. Analisis SWOT

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, organisasi memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus digunakan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang.

Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN INTERNAL

KELEMAHAN INTERNAL


strategi organisasi adalah meminimalkan masalah-masalah internal

organisasi.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan.

Formulasi strategi disusun berdasarkan analisa yang diperoleh dari penerapan

model SWOT, tahapan kegiatannya adalah (Rangkuti, 2000:148-149).

1. Menentukan faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor strategis eksternal.

2. Menyusun di dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10) kekuatan dan kelemahan

untuk faktor strategis internal serta peluang dan ancaman untuk faktor strategis

eksternal.

3. Memberi bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

4. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata),

berdasarkan pengaruh faktor terhadap organisasi. Nilai rating peluang dan

ancaman selalu bertolak belakang, kalau faktor peluangnya lebih besar diberi nilai

4 sedangkan apabila faktor ancamannya lebih besar diberi nilai –4. Begitu pula

pemberian nilai untuk kekuatan dan kelemahan.

5. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4.


6. Menggunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

7. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan.

8. Menentukan letak kuadran berdasarkan jumlah skor pembobotan.


bab ii uraian teoritis 2.1. pelayanan publik · 2.1. pelayanan publik . pelayanan adalah suatu...

Documents