II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia atau human recources mengandung dua pengertian.

Pertama, sumber daya manusia (SDM) mengandung pengertian usaha kerja atau

jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal ini SDM

menceriminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu

tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua dari SDM

menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha

kerja. Kelompok penduduk dalam usia kerja tersebut dinamakan tenaga kerja atau

manpower (Sumarsono, 2003).

Keberadaan manusia sebagai SDM sangat penting dalam perusahaan, karena

SDM menunjang perusahaan melalui karya, bakat, kreativitas, motivasi dan peran

nyata yang diberikannya. Tanpa adanya unsur manusia, tidak mungkin perusahaan

dapat bergerak dan berjalan menuju yang diinginkan. Dengan demikian SDM

adalah seseorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha

pencapaian tujuan organisasi (Rivai, 2006).

Suatu cara dalam mengelola daya atau kekuatan manusia yang nantinya

bermanfaat bagi perusahaan dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia

(MSDM). Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih,

menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan

kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2004).

Hasibuan (2005) berpendapat bahwa MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sejalan dengan

pendapat tersebut, Arep dan Tanjung (2003) mendefinisikan MSDM sebagai ilmu

dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu

organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh,

mengambangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien.

Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian

8

(Hasibuan, 2005). Sejalan dengan hal tersebut, fungsi MSDM menurut Flippo

(1984) terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasional yang meliputi hal-hal

berikut:

1. Fungsi-fungsi manajemen

a. Perencanaan (planning)

b. Pengorganisasian (organizing)

c. Pengarahan (directing)

d. Pengendalian (controlling)

2. Fungsi-fungsi operasional

a. Pengadaan tenaga kerja (procurement)

b. Pengembangan (development)

c. Kompensasi (compensation)

d. Integrasi (integration)

e. Pemeliharaan (maintenance)

f. Pemutusan hubungan kerja (separation)

2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan

selanjutnya mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa

(Handoko, 1994). Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat

tahapan yang dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 1. Empat tahap dasar perencanaan (Handoko, 1994)

Perencanaan sumber daya manusia atau Human Recources Planning

disingkat PSDM merupakan fungsi pertama dan utama dari manajemen sumber

daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan tenaga

kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dalam membantu

Metetapkan Tujuan

Merumuskan Keadaan Sekarang

Identifikasi Kemudahan

dan Hambatan

Mengembangkan Serangkaian

Kegiatan

T U J U A N

9

terwujudnya tujuan (Hasibuan, 2005). Mangkunegara (2002) mengartikan

perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja sebagai suatu proses

menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan,

pengimplementasian dan pengontrolan kebutuhan tersebut yang berintegrasi

dengan rencana organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai

secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

Mangkuprawira (2004) berpendapat bahwa perencanaan SDM adalah

jumlah dari seluruh rencana yang diformulasi untuk rekrutmen, screening,

kompensasi, pelatihan, struktur pekerjaan, promosi dan aturan main dari SDM

perusahaan. Perencanaan SDM merupakan sebuah proses yang dirancang untuk

menerjemahkan rencana perusahaan dan tujuan ke dalam syarat-syarat pekerjaan,

baik kuantitatif maupun kualitataif. Sementara itu, menurut Arep dan Tanjung

(2003), perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang memprediksi

kebutuhan kerja pada masa yang akan datang. Melalui perencanaan SDM,

organisasi dapat mengatur utilitas sumber daya manusia seoptimal mungkin,

sehingga perusahaan diharapkan dapat mencapai tujuan-tujuannya dengan biaya

seefisien mungkin. Tujuan perencanaan menurut Hasibuan (2005) adalah:

1. Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua

jabatan dalam perusahaan.

2. Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga

setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam

pelaksanaan tugas.

4. Mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi (KIS) sehingga

produktivitas kerja meningkat.

5. Menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan.

6. Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan

pemberhentian karyawan.

7. Menjadi pedoman dalam pelaksanaan mutasi (vertikal dan horizontal) dan

pensiun karyawan.

8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

10

2.3. Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan (job analysis) adalah informasi tertulis mengenai

pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan

perusahaan tercapai. Hal ini perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta

menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan.

Analisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan,

spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkirakan

pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa

yang akan datang (Hasibuan, 2005).

Menurut Mangkuprawira (2004), analisis pekerjaan merupakan kegiatan

pengumpulan data tentang pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan dan

kemudian dianalisis untuk berbagai keperluan. Syarat-syarat teknis analisis

pekerjaan yang diperlukan meliputi: (1) harus dinamis sejalan dengan perubahan-

perubahan lingkungan internal dan eksternal, (2) prosedurnya harus dapat

diaplikasikan dan dikelola secara akurat, absah dan efisien-efektif, (3) pelaksana

analisis jabatan memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang memadai,

serta (4) melibatkan semua komponen karyawan dan pimpinan secara aktif.

Analisis pekerjaan/analisis jabatan, disamping menghasilkan uraian dan

spesifikasi pekerjaan, memiliki kegunaan lain, yaitu (Rachmawati, 2008):

1. Pengadaan tenaga kerja

Spesifikasi pekerjaan merupakan standar personalia yang digunakan sebagai

pembanding para calon teaga kerja. Isi spesifikasi pekerjaan akan

memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.

2. Pelatihan

Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk

mengambil keputusan, khususnya dalam hal program pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia.

3. Evaluasi kinerja

Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat dinilai sebagai dasar untuk

menentukan nilai pegawai dalam pemberian kompensasi yang layak.

11

4. Penilaian prestasi

Deskripsi pekerjaan berguna untuk menentukan sasaran pekerjaan yang dapat

digunakan untuk menilai apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik

oleh karyawan.

5. Promosi dan transfer pegawai

Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan keputusan

sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.

6. Organisasi

Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajemen untuk

mengetahui sejauh mana tujuan dan sasaran organisasi tercapai. Hal ini untuk

mengindikasikan ada tidaknya yang perlu diubah dalam suatu organisasi.

7. Induksi

Uraian pekerjaan akan sangat berguna, terutama pada pegawai baru, untuk

tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai baru

tentang pekerjaan yang harus dilakukan.

8. Konsultasi

Informasi pekerjaan akan bermanfaat bagi pemberian konsultasi baik yang

belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan

pekerjaan yang ada sekarang.

Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat

deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan itu) dan spesifikasi pekerjaan

(orang-orang yang seperti apa yang bekerja untuk pekerjaan itu) (Dessler, 2004).

2.3.1 Deskripsi Pekerjaan

Sebuah deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa

yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan

bagaimana kondisi kerjanya (Dessler, 2004). Deskripsi/uraian pekerjaan

merupakan informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab,

kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada

suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Deskripsi/uraian pekerjaan

menjelaskan hal-hal sebagai berikut (Arep dan Tanjung, 2003):

1. Identifikasi pekerjaan, menjawab pekerjaan apa yang harus dilakukan.

12

2. Hubungan tugas dan tanggung jawab. Jika melakukan tugas ini, kepada

siapa harus bertanggung jawab.

3. Standar wewenang dan pekerjaan. Apa wewenang suatu jabatan tertentu

dan apakah wewenang tersebut dapat didelegasikan.

4. Hal-hal seperti alat, mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan.

Apakah menggunakan alat-alat yang sederhana atau alat-alat yang

canggih.

5. Ringkasan pekerjaan, merupakan resume dari pekerjaan tersebut.

6. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya.

2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi karyawan, seperti

pengalaman, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang disyaratkan

untuk melaksanakan pekerjaan (Mangkuprawira, 2004). Spesifikasi

pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut

(Hasibuan, 2005):

1. Tingkat pendidikan pekerja.

2. Jenis kelamin pekerja.

3. Keadaan fisik pekerja.

4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja.

5. Batas umur pekerja.

6. Nikah atau belum.

7. Minat pekerja.

8. Emosi dan tempramen pekerja.

9. Pengalaman pekerja.

Spesifikasi pekerjaan mengacu kepada ciri dan pengalaman yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Hal ini

memperlihatkan seperti apa orang yang akan direkrut dan untuk kualitas

seperti apa orang itu harus diuji (Dessler, 2004).

2.4. Analisis Beban Kerja

Beban Kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu

jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma

waktu. Norma waktu adalah waktu yang wajar dan nyata-nyata dipergunakan

13

secara efektif dengan kondisi normal oleh seorang pemangku jabatan untuk

menyelesaikan pekerjaan. Jam kerja efektif adalah jam kerja yang harus

dipergunakan untuk berproduksi/menjalankan tugas (Depdagri, 2008).

Analisis beban kerja termasuk ke dalam salah satu metode ilmiah dalam

penetapan jumlah karyawan. Analisis beban kerja (workload analysis) adalah

penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

dalam jangka waktu tertentu. Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan pada

volume pekerjaan atau unit pekerjaan yang mempunyai standar fisik, seperti per

potong, per waktu, per meter, per kilo dan per liter (Hasibuan, 2005).

Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara

sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi

kerja organisasi berdasarkan volume kerja. Volume Kerja adalah sekumpulan

tugas/pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu 1 tahun. Efektivitas kerja

adalah perbandingan antara bobot/beban kerja dengan jam kerja efektif dalam

rangka penyelesaian tugas dan fungsi organisasi (Depdagri, 2008).

2.5. Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol dan

dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Partisipasi keluarga

dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya

anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik

keluarganya (www.id.wikipedia.org, 2010).

Perusahaan keluarga terdiri atas dua jenis, yaitu family owned enterprise

(FOE) dan family business enterprise (FBE). FOE yaitu perusahaan yang dimiliki

oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran

keluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri

dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan dari

usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya. FBE yaitu

perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe

ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota

keluarga (Susanto, 2005).

Perusahaan keluarga memiliki kelebihan, diantaranya adalah memiliki sudut

pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Perusahaan keluarga cenderung

14

memikirkan kontinuitas bisnisnya agar dapat diwariskan kepada generasi

selanjutnya. Setiap perusahaan keluarga pada umumnya senantiasa menjaga

reputasi melalui kualitas dan kuantitas produk serta melalui citra yang baik di

mata masyarakat. Kelebihan lainnya yang dimiliki perusahaan keluarga adalah

dalam hal kepercayaan dan loyalitas. Kekuatan perusahaan keluarga terletak pada

dedikasi, loyalitas dan kepercayaan yang terjalin diantara pengelola, yang

merupakan anggota keluarga. Selain itu, karyawan yang bekerja di perusahaan

keluarga biasanya akan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang

pada gilirannya akan menciptakan loyalitas terhadap perusahaan. Akses kepada

atasan juga lebih mudah dilakukan karena perusahaan keluarga relatif tidak

birokratif, sehingga pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan efektif.

Menurut Susanto (2005), kelemahan yang dimiliki perusahaan keluarga

yaitu munculnya ketidaksesuaian antara kepentingan keluarga dengan

kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, dalam perusahaan keluarga dapat

ditemukan adanya pengambilan keputusan yang tidak berdasarkan logika bisnis,

melainkan berdasarkan kepentingan anggota keluarga. Selain itu, kemungkinan

munculnya konflik keluarga merupakan salah satu kelemahan perusahaan

keluarga yang dapat menghancurkan perusahaan. Kelemahan lain perusahaan

keluarga menurut Hanani (2009) yaitu sulitnya membangun kepercayaan kepada

para manajer yang bukan anggota keluarga. Namun demikian, konsep perluasan

keluarga (extended family) sangat membantu dalam memasukkan para karyawan

non-keluarga ke dalam lingkaran keluarga setelah masa jabatan, kesetiaan dan

pengabdian mereka teruji waktu.

2.6. Rekrutmen

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para calon

karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi. Adapun tujuan

rekrutmen adalah untuk memenuhi penawaran sebanyak mungkin dari calon-calon

karyawan sehingga organisasi memiliki peluang yang lebih besar untuk

menentukan pilihan terhadap calon pelamar yang dianggap memenuhi standar

kualifikasi organisasi. Sebab-sebab dilakukannya rekrutmen adalah perluasan

kegiatan organisasi, berdirinya organisasi baru, terciptanya kegiatan dan perincian

pekerjaan baru, adanya promosi, mutasi, karyawan yang meninggal, pensiun, atau

15

sebab lain. Dengan demikian, dalam kegiatan rekrutmen ini organisasi harus

memiliki standar kualifikasi calon karyawan yang sudah disepakati bersama

(Rachmawati, 2008).

Sumber rekrutmen menurut Hasibuan (1992) terdiri dari sumber internal

dan eksternal. Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan

kerja didapatkan dari dalam perusahaan, yaitu dengan cara mutasi atau

pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan pada jabatan yang

dimaksud. Pemindahan tersebut dapat bersifat vertikal (promosi atau demosi)

maupun horizontal. Pengisian jabatan dengan sumber rekrutmen internal sangat

baik untuk dilakukan, terlebih untuk promosi sebagai sarana dalam memberikan

penghargaan atas kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Sumber eksternal dalam

rekrutmen dapat diperoleh dari agen tenaga kerja, lembaga pendidikan, referensi,

serikat buruh, leasing, media dan sumber lain.

2.7. Hasil Penelitian Terdahulu

Lituhayu (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Beban Kerja dan

Kinerja (Studi Kasus pada Head Office) PT Lerindo Internasional, Jakarta

mengemukakan beberapa permasalahan beban kerja di Head Office PT Lerindo

Internasional. Permasalahan-permasalahan tersebut yaitu jumlah karyawan di

Head Office PT Lerindo Internasional masih dinilai belum cukup untuk

menangani pekerjaan yang ada, gaji dan insentif yang masih kurang sesuai dengan

beban kerja, kurangnya pelatihan bagi karyawan, pendistribusian pekerjaan yang

kurang baik, serta beban kerja karyawan yang dinilai belum merata. Sementara

itu, kinerja karyawan secara rata-rata dinilai sudah baik berdasarkan hasil analisis

persepsi karyawan sebagai responden. Kinerja yang baik tersebut dievaluasi

melalui cara penyelesaian kerja, kesesuaian kualitas dan kuantitas dengan standar

dan kompetensi, kemampuan adaptasi, bekerja sama, kesadaran keselamatan

kerja, pelayanan yang diberikan, serta produktivitas dan absensi.

Setyawan (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Beban Kerja dan

Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi Main Distribution Frame

Bogor Centrum) mengemukakan bahwa persepsi karyawan tentang analisis

pekerjaan dan kondisi pekerjaan yang sudah baik. Permasalahan yang terjadi di

Seksi Main Distribution Frame (MDF) adalah waktu penyelesaian pekerjaan yang

16

terkadang melebihi jam kerja, peralatan yang sering dipinjam oleh unit lain, tugas

dari manajemen yang datang bersamaan dengan target kerja yang tinggi dan

beberapa permasalahan teknis. Beban kerja di Seksi MDF dinilai terlalu besar

sehingga terjadi over capacity. Hal ini sejalan dengan hasil perhitungan jumlah

karyawan yang efektif untuk bekerja di Seksi MDF, dimana perlu adanya

penambahan jumlah karyawan. Dalam penelitian ini disebutkan pula adanya

peningkatan target perusahaan. Sejalan dengan hal tersebut perlu dilakukan

penambahan jumlah karyawan lebih banyak dibandingkan dengan tidak ada

penambahan target untuk menyeimbangkan beban kerja.

Karliati (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Perencanaan

Jumlah Pegawai Tata Usaha Fakultas (Dekanat) dan Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, mengungkapkan

bahwa terdapat kekurangan jumlah pegawai untuk menangani pekerjaan, gaji dan

insentif yang tidak sesuai dengan beban kerja, serta beban kerja pegawai yang

dinilai terlalu besar.

Penelitian ini bertujuan untuk menghitung beban kerja dan jumlah karyawan

efektif di Divisi Keuangan, Divisi Personalia dan Umum, serta Divisi Pemasaran

PT Ekanindya Karsa. Penelitian dilakukan dengan metode penggunaan waktu

penyelesaian rata-rata dan waktu produktif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian sebelumnya adalah

dilakukannya analisis pekerjaan yang menghasilkan deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi pekerjaan karyawan yang selanjutnya digunakan untuk melakukan

analisis beban kerja.