19

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Sejumlah ahli telah membuat definisi motivasi kerja,

salah satunya ada yang mengemukakan bahwa motivasi

kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku

yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Motivasi

kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor, dua diantaranya

adalah reward dan iklim organisasi. Reward merupakan

semua bentuk return baik finansial maupun nonfinansial

yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan

ke perusahaan. Iklim organisasi merupakan lingkungan

manusia yang di dalamnya para pegawai suatu organisasi

melakukan pekerjaaan mereka

20

2.1. Motivasi Kerja

2.1.1. Definisi Motivasi Kerja

Sebelum membicarakan motivasi kerja, perlu kiranya

dikemukakan pengertian tentang motivasi pada umumnya.

Motivasi dalam bahasa Inggris disebut motivation yang

berasal dari bahasa Latin movere yang dimaksud

“menggerakkan” (Steers and Porter, 1975 dalam Wijono,

2010). Ada ungkapan yang menyatakan bahwa motivasi

adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan

ketekunan usaha dari seorang individu untuk mencapai

suatu tujuan. Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Robbins

dan Judge (2007, h.186) yang mendefinisikan motivasi

sebagi berikut: motivation is the process that accounts for an

individual’s intensity, direction, and persistence of effort

toward attaining a goal. Ada juga ungkapan yang

menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk

mencapai melampaui harapan, yang lebih didorong oleh

faktor internal disbanding eksternal, dan untuk terus

terlibat dalam perjuangan demi perbaikan. Pernyataan

tersebut dijelaskan oleh Torrington et al (2009) dalam

Mikander (2010, h.11) yang mendefinisikan motivasi sebagi

21

berikut: “motivation is the desire to achieve beyond

expectations, being driven by internal rather than external

factors, and to be involved in a continuous striving for

improvement”.

Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja,

McCormick (1985) (dalam Mangkunegara, 2002)

mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai

kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan

dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan

lingkungan kerja. Di lain kesempatan, ada pernyataan yang

menyatakan bahwa motivasi kerja yaitu seperangkat

kekuatan yang menggerakkan baik di dalam maupun di

luar individu untuk memulai pekerjaan yang berkenaan

dengan perilaku, dan untuk menentukan bentuknya,

arahannya, intensitasnya dan durasi. Pernyataan tersebut

dijelaskan oleh Pinder (1998) dalam Meyer et al (2004, hal

11) yang mendefinisikan motivasi kerja sebagai berikut:

work motivation is a set of energetic forces that originates

both within as well as beyond an individual's being, to

initiate work related behavior, and to determine its form,

directions, intensity, and duration.

22

Berdasarkan beberapa definisi di atas maka dapat

disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah seperangkat

kekuatan yang membangkitkan, mengarahkan dan

memelihara perilaku individu untuk memulai pekerjaan,

menentukan bentuknya, arahannya, intensitasnya dan

durasi atau lama menyelesaikan pekerjaan tersebut.

2.1.2. Teori Motivasi

Sejumlah teori telah dikembangkan untuk menjelaskan

motivasi kerja. Secara umum ada tiga kelompok teori motivasi

yang selalu dihubungkan dengan tindakan kerja yaitu teori-teori:

kebutuhan, harapan dan keadilan (Wijono, 2010). Dari ketiga

kelompok teori motivasi tersebut, selanjutnya yang dijabarkan

lebih lanjut dalam penelitian ini adalah teori kebutuhan. Alasan

dipilih teori ini sebab pada dasarnya individu bertingkah laku

tertentu karena adanya suatu kebutuhan. Di samping itu, teori

kebutuhan juga menjelaskan faktor-faktor spesifik yang

mendorong seseorang dalam melakukan kegiatan. Teori

kebutuhan ini termasuk dalam kelompok teori motivasi isi

(content theories of motivation).

23

Lebih lanjut menurut Wijono (2010) bahwa ada empat

teori yang tergolong dalam kelompok teori motivasi isi (content

theories of motivation) yaitu:

1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Maslow telah menyusun kebutuhan-kebutuhan

manusia dalam lima tingkat yang akan dicapai

menurut tingkat kepentingannya sebagai berikut:

kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan,

kebutuhan sosial dan kasih sayang, kebutuhan

harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.

2. Teori Kebutuhan ERG Alderfer

Alderfer menyesuaikan dan melakukan modifikasi

dari lima tingkat teori hierarki kebutuhan Maslow

hanya pada tiga kebutuhan saja yaitu: kebutuhan

keberadaan (existence), kebutuhan hubungan

relasi (relatedness) dan kebutuhan pertumbuhan

(growth).

3. Teori Kebutuhan Dua Faktor Herzberg

Herzberg menggolongkan kebutuhan-kebutuhan

dalam dua faktor saja, yaitu faktor motivator dan

kesehatan. Termasuk dalam faktor motivator

24

adalah: pekerjaan itu sendiri, prestasi,

kemungkinan pertumbuhan, tanggung jawab,

kemajuan, pengakuan dan status. Termasuk

dalam faktor kesehatan adalah: hubungan dengan

penyelia, hubungan antarkolega, hubungan

dengan bawahan, kualitas penyeliaan, kebijakan

perusahaan dan administrasi, keamanan kerja,

kondisi kerja dan gaji.

4. Teori Kebutuhan Berprestasi McClelland

McClelland mengemukakan adanya tiga motif yaitu

kekuasaan, afiliasi dan berprestasi yang dapat

memberi pengaruh pada prestasi kerja. Untuk

menjelaskan ketiga motif tersebut, Wijono (2010)

memberi beberapa contoh yang berhubungan

dengan ketiga motif tersebut. Pertama, bagi motif

kekuasaan misalnya, supervisor secara umum

terpaksa menggunakan paling tidak kekuasaannya

terhadap para karyawan yang mempunyai prestasi

kerja kurang baik. Kedua, motif afiliasi misalnya,

sebagian supervisor berusaha untuk dapat

meningkatkan kerja sama dengan bawahannya

25

dalam mencapai kerja yang diinginkan bersama.

Ketiga, motif berprestasi misalnya, supervisor

mempunyai keinginan memperoleh kesempatan

meningkatkan karir untuk mencapai prestasi

kerja.

Masing-masing teori motivasi di atas memiliki

keterbatasannya. Baik teori motivasi kerja Maslow

maupun teori ERG melihat motivasi seseorang hanya

berdasarkan hirarki kebutuhan, di mana tingkat

kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya tidak akan tergerak

jika kebutuhan dibawahnya belum dipenuhi secara wajar.

Pada kenyataannya kebutuhan seseorang dapat saja tidak

tersusun secara hierarki, (2) Teori Herzberg hanya melihat

kebutuhan manusia yang terdiri dari dua hal yaitu puas

dan tidak puas. Padahal pada kenyataannya setiap orang

tidak mungkin akan menyadari semua hal yang memotivasi

mereka atau yang menyebabkan mereka tidak puas, (3)

Teori motivasi dari McClelland menegaskan bahwa

kebutuhan berprestasi itu dapat dipelajari. Hal ini

bertentangan dengan literatur pada umumnya yang

membuktikan bahwa motif seseorang diperoleh sejak

26

kanak-kanak (kecil), sehingga biasanya sangat sukar

diubah pada masa dewasa.

Meskipun masing-masing teori motivasi memilik

keterbatasn, namun dalam penelitian ini penulis lebih

menggunakan teori motivasi dari McClelland karena lebih

baik dalam menggambarkan motivasi kerja karyawan di

lingkungan organisasi. McClelland tidak melihat motivasi

kerja karyawan berdasarkan hirarki kebutuhan atau atas

dasar kepuasan dan ketidakpuasan kerja. Menurut Wijono

(2010) bahwa teori motivasi dari McClelland mempunyai

peran penting dalam kaitannya dengan usaha individu

untuk mencapai tingkah laku tertentu dalam

merealisasikan prestasi kerja.

2.1.3 Dimensi Motivasi Kerja

Berdasarkan beberapa teori motivasi yang telah

dijabarkan di atas yang mana selanjutnya dipilih teori

motivasi dari McClelland, maka dimensi motivasi kerja

yang dijabarkan berikut ini merupakan dimensi motivasi

kerja menurut teori McClelland (Gibson et al, 2000).

27

Adapun penjabaran dimensi motivasi kerja menurut teori

McClelland (Gibson et al, 2000) adalah sebagai berikut:

1. Kebutuhan berprestasi (need for achievement, n

Ach)

Merupakan daya, penggerak yang memotivasi

semangat bekerja seseorang. Karena itu, n Ach

akan mendorong seseorang untuk

mengembangkan kreatifitas dan mengarahkan

semua kemampuan serta energi yang dimilikinya

demi mencapai prestasi kerja yang maksimal.

Karyawan akan antusias untuk berprestasi tinggi,

asalkan kemungkinan untuk itu diberi

kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya

dengan mencapai prestasi kerja yang tinggi akan

dapat memperoleh pendapatan yang besar. Dengan

pendapatan yang besar akhirnya memiliki serta

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sebagai

contoh misalnya, seorang karyawan membutuhkan

adanya tugas atau pekerjaan yang menantang

untuk lebih mengarahkan semua kemampuannya

untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

28

2. Kebutuhan berafiliasi (need for affiliation, n Af)

Menjadi daya penggerak yang akan memotivasi

semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, n Af

ini merangsang gairah bekerja karyawan karena

setiap orang menginginkan hal-hal: kebutuhan

akan perasaan diterima oleh orang lain

dilingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of

belonging), kebutuhan akan perasaan dihormati,

karena setiap manusia merasa dirinya penting

(sense of importance), kebutuhan akan perasaan

maju dan tidak gagal (sense of achievement), dan

kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of

participation). Seseorang karena kebutuhan n Af

akan memotivasi dan mengembangkan dirinya

serta memanfaatkan semua energinya untuk

menyelesaikan tugas-tugasnya. Sebagai contoh

misalnya, seorang karyawan akan merasa senang

jika dapat membantu rekan kerja yang kesulitan

menyelesaikan tugasnya.

29

3. Kebutuhan berkuasa (need for power, n Pow).

Merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat kerja karyawan. N Pow akan merangsang

dan memotivasi gairah kerja karyawan serta

mengarahkan semua kemampuannya demi

mencapai kekuasaan atau kedudukan yang

terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari

manusia lainnya akan menimbulkan persaingan.

Persaingan ditumbuhkan secara sehat oleh

manajer dalam memotivasi bawahannya, supaya

mereka termotivasi untuk bekerja giat. Sebagai

contoh misalnya, seorang karyawan akan merasa

senang dan bangga jika diberikan kesempatan

menjadi pemimpin dalam teamwork.

2.1.4.Faktor-faktor Yang Memengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh sejumlah

faktor. Seperti misalnya yang dikemukakan oleh Berkson

et al (2011) bahwa motivasi kerja karyawan dipengaruhi

oleh empat faktor yaitu: komunikasi di tempat kerja

30

(communication in the workplace), besarnya penerimaan

karyawan (income of employees), insentif jangka panjang

(long-term incentives), dan insentif non finansial (non-

financial incentives). Komunikasi yang terjalin baik di

tempat kerja, besarnya penerimaan yang sebanding dengan

kontribusi dan beban kerja, insentif jangka panjang serta

insentif non finansial yang layak dari perusahaan akan

membuat karyawan menjadi lebih termotivasi dalam

bekerja. Mikander (2010) menyebutkan bahwa sistem

reward mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan.

Hal yang sama juga dikemukakan oleh Pratheepkanth

(2011) bahwa sistem reward mempunyai pengaruh

terhadap motivasi kerja karyawan. Ini berarti bahwa

perusahaan harus dapat memberikan reward yang layak

bagi karyawan karena hal tersebut dapat memotivasi

karyawan untuk bekerja lebih baik. Stringer (2002)

menyebutkan bahwa iklim organisasi sebagai koleksi dan

pola lingkungan menentukan munculnya motivasi kerja.

Iklim organisasi yang kondusif tentu saja akan membuat

karyawan menjadi lebih terasa nyaman dalam bekerja dan

ini tentunya akan memotivasi karyawan bekerja lebih baik.

31

Sementara itu menurut Utami dan Surowati (2009)

menyebutkan bahwa motivasi kerja dipengaruhi oleh tiga

faktor yaitu pelaksanaan supervisi, iklim organisasi dan

insentif. Dengan adanya supervisi yang tidak terlalu ketat

dan kaku terhadap karyawan akan mendorong mereka

untuk lebih berprestasi, demikian halnya jika iklim

organisasi yang kondusif mampu diciptakan oleh

perusahaan maka akan memotivasi karyawan dalam

bekerja. Sementara itu faktor insentif yang tepat dan

sesuai untuk masing-masing karyawan akan mendorong

mereka untuk bekerja dengan lebih baik lagi dibandingkan

sebelumnya.

2.2. Reward

2.2.1. Definisi Reward

Reward dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang

diberikan atau diterima sebagai imbalan atas jasa yang

diberikan. Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Bowen

(2000, h.121) dalam bukunya Recognizing and Rewarding

Employees, yang memberikan pengertian reward berikut

ini: “reward is something given or received in return for

32

service”. Reward adalah semua bentuk return baik

finansial maupun nonfinansial yang diterima karyawan

karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Reward

dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus,

komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan,

tunjangan libur atau cuti tetap dibayar dan sebagainya,

maupun bentuk non finansial seperti tugas yang menarik,

tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang,

pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan pekerjaan

yang menarik (Schuler and Huber, 1993).

Reward dalam konteks kegiatan manajemen sering

diistilahkan dengan kompensasi. Selanjutnya Mondy and

Noe (2005) menjelaskan arti kompensasi sebagai

keseluruhan reward yang diberikan untuk karyawan

sebagai imbalan atas pekerjaan mereka yang terdiri dari

finansial dan non finansial. Lebih lanjut menurut Rivai

(2004), bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa

mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen

Sumber Daya Manusia yang berhubungan dengan semua

33

jenis penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Hasibuan (2010)

mengartikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang

berbentuk uang, barang baik langsung atau tidak langsung

yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang

diberikan.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa reward adalah keseluruhan balas jasa

baik finansial maupun non finansial, secara langsung

ataupun tidak langsung yang diterima karyawan atas

pekerjaan yang mereka lakukan bagi perusahaan.

2.2.2. Bentuk-bentuk Reward

Ada beragam macam bentuk reward yang dapat

diterima oleh seorang karyawan. Menurut Robbins (2003),

jenis reward atau kompensasi yang didistribusikan pada

karyawan terdiri dari: (1) Imbalan intrinsik, yaitu imbalan

yang diterima individu untuk diri mereka sendiri. Imbalan

ini sebagian besar merupakan kepuasan pekerja itu atas

pekerjaanya, (2) Imbalan ekstrinsik, mencakup:

kompensasi langsung (gaji/bonus), kompensasi tidak

34

langsung (asuransi, upah, liburan) dan imbalan bukan

uang (ruang kerja yang luas, tempat parkir khusus, pujian

dari atasan).

Pendapat yang sama juga didapat dari Simamora

(2002) yang lebih jauh menjelaskan dua tipe besar dari

imbalan tersebut:

1. Imbalan intrinsik

Merupakan imbalan yang dinilai di dalam dan dari

karyawan sendiri, karena imbalan itu melekat

pada aktivitas karyawan dan pemberiannya tidak

tergantung dengan tindakan orang lain, terdiri

dari:

a. Perasaan orang akan kemampuan pribadi atau

pelaksanaan pekerjaan dengan baik.

b. Perasaan penyelesaian atau pencapaian pribadi

dengan memperoleh tujuan atau sasaran.

c. Perasaan kebebasan dari pengarahan dan

tanggung jawab pribadi yang meningkat karena

diberikan otonomi berkenaan dengan

pelaksanaan suatu pekerjaan.

35

d. Perasaan pertumbuhan pribadi akibat

kesuksesan dalam bidang upaya pribadi yang

baru dan menantang.

2. Imbalan ekstrinsik

Merupakan imbalan yang dihasilkan oleh sumber-

sumber eksternal untuk seseorang, dalam hal ini

perusahaan sebagai sumber eksternal dan

memberikan imbalan kepada karyawan-

karyawannya tergantung pada kinerja karyawan.

2.2.3. Dimensi Reward

Reward merupakan salah satu strategi manajemen

sumber daya manusia untuk menciptakan keselarasan

kerja antar staf dengan pimpinan perusahaan dalam

mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan

(Walker, 1992). Reward atau kompensasi dapat dibagi

dalam dua dimensi yaitu berupa reward finansial seperti

gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan

sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti tetap dibayar

dan sebagainya; maupun reward non finansial seperti

36

tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab

tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta

lingkungan pekerjaan yang menarik (Schuler and Huber,

1993).

Mondy and Noe (2005) menyebutkan bahwa

kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi finansial

dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri

dari kompensasi finansial langsung dan yang tidak

langsung. Sementara itu, kompensasi non finansial terdiri

dari pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Berikut

penjelasan dari masing-masing dimensi kompensasi

tersebut:

1. Kompensasi finansial

a. Kompensasi finansial langsung (direct financial

compentation) terdiri dari pembayaran yang

diterima oleh seseorang pegawai dalam bentuk

gaji, upah, bonus, dan komisi.

b. Kompensasi tidak langsung (Indirect financial

compentation), yang disebut juga dengan

tunjangan meliputi semua imbalan finansial

yang tidak termasuk dalam kompensasi

37

langsung antara lain berupa program asuransi

jiwa dan kesehatan, bantuan sosial, benefit

antara lain: jaminan pensiun, jaminan sosial

tenaga kerja, bantuan pendidikan, dan bantuan

natura, ketidakhadiran yang dibayar seperti

cuti. Hari libur atau vacation, cuti sakit dan

lain-lain.

2. Kompensasi non finansial (non financial

compentation)

a. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan

itu sendiri antara lain berupa: tugas yang

menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung

jawab, pengakuan yang memadai atas prestasi

yang dicapai, seperti peluang promosi bagi

pegawai yang berpotensi, atau peluang

mengungtungkan lainnya.

b. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan

yang dapat diciptakan oleh perusahaan dan

pegawai yaitu efek psikologis dan fisik di mana

orang tersebut bekerja. Yang termasuk

didalamnya, antara lain berupa: kebijakan

38

perusahaan yang sehat dan wajar, supervisi

dilakukan oleh pegawai yang kompenten,

adanya rekan kerja yang menyenangkan,

pemberian symbol status yang tepat, terciptanya

lingkungan kerja yang nyaman, adanya

pembagian pekerjaan adil, waktu kerja yang

fleksibel, dan lain-lain.

Dimensi reward sebagaimana dikemukakan oleh

Schuler and Huber (1993) sesungguhnya mempunyai

kesamaan dengan dimensi reward yang dikemukakan oleh

Mondy and Noe (2005) yaitu sama-sama

mengklasifikasikan reward kedalam dua dimensi yaitu

reward/ kompensasi finansial dan reward/ kompensasi

non finansial. Namun dalam penelitian ini, dimensi reward

yang dipilih lebih lanjut adalah dimensi reward yang

dikemukakan oleh Mondy and Noe (2005) dengan alasan

penjabaran dari kedua dimensi reward lebih terperinci

sehingga akan memudahkan dalam penyusunan daftar

item pernyataan untuk mengukur reward.

39

2.2.4.Faktor-faktor Yang Memengaruhi Reward

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya reward/

kompensasi menurut Hasibuan ( 2007), antara lain sebagai

berikut:

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. Jika

pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada

lowongan pekerjaan (permintaan) maka

kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari

kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan,

maka kompensasi relatif semakin besar.

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. Apabila

kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk

membayar semakin baik maka tingkat kompensasi

akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika

kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk

membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif

kecil.

3. Serikat buruh/ organisasi karyawan. Apabila

serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka

tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika

40

serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh

maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas kerja karyawan. Jika produktivitas

kerja karyawan baik dan banyak maka

kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau

produktifitas kerjanya buruk serta sedikit maka

kompensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres.

Pemerintah dengan undang-undang dan keppres

menetapkan besarnya batas upah/balas jasa

minimum. Peraturan pemerintah ini sangat

penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang

menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan.

Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat

dari tindakan sewenang-wenang

6. Biaya hidup (cost of living). Apabila biaya hidup di

daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi atau

upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya

hidup di daerah itu rendah maka tingkat

kompensasi atau upah relatif kecil. Seperti tingkat

upah di Jakarta lebih besar dari Bandung, karena

41

tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar

daripada di Bandung.

7. Posisi jabatan karyawan. Karyawan yang

menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima

gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan

yang menduduki jabatan yang lebih renda akan

memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini

wajar karena seseorang yang mendapat

kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus

mendapatka gaji/kompensasi yang lebih besar

pula.

8. Pendidikan dan pengalaman kerja. Jika

pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih

lama maka gaji atau balas jasanya akan semakin

besar, karena kecakapan serta keterampilannya

lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang

berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang

kurang maka tingkat gaji atau kompensasinya

kecil.

9. Kondisi perekonomian nasional. Apabila kondisi

perekonomian nasional sedang maju (boom) maka

42

tingkat upah/kompensasi akan semakin besar,

karena akan mendekati kondisi full employment.

Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang

maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena

terdapat banyak penganggur (disqueshed

unemployment).

10. Jenis dan sifat pekerjaan. Kalau jenis dan sifat

pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko

(finansial, keselamatan) yang besar maka tingkat

upah/balas jasanya semakin besar karena

membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk

mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat

pekerjaannya mudah dan risiko (finansial,

kecelakaannya) kecil, tingkat upah/balas jasanya

relatif rendah. Misalnya, pekerjaan merakit

komputer balas jasanya lebih besar daripada

mengerjakan mencetak batu bata.

43

2.3. Iklim Organisasi

2.3.1. Definisi Iklim Organisasi

Ada berbagai definisi tentang iklim organisasi yang

diungkapkan oleh para ahli di antaranya suatu pernyataan

yang menyatakan bahwa iklim organisasi merupakan suatu

set sifat yang dapat diukur pada lingkungan kerja baik

secara langsung maupun tidak langsung dipersepsikan

oleh karyawan yang bekerja didalam lingkungan organisasi

yang mempengaruhi dan memotivasi perilaku mereka.

Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Litwin and Stringer

(1968) dalam Holloway (2012) yang memberikan definisi

iklim organisasi sebagai berikut: "organizational climate as

the set of measurable properties of the work environment

that is either directly or indirectly perceived by the employees

who work within the organizational environment that

influences and motivates their behavior".

Davis and Newstrom (2001) memandang iklim

organisasi sebagai lingkungan manusia yang di dalamnya

para pegawai suatu organisasi melakukan pekerjaaan

mereka. Dari pengertian ini tampak bahwa iklim organisasi

menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang

44

dihadapi oleh pegawai yang berada dalam suatu organisasi

yang mempengaruhi pegawai dalam melaksanakan tugas-

tugas keorganisasiannya. Kemudian dikemukakan oleh

Gibson et al (1996) bahwa iklim organisasi merupakan

serangkaian keadaan lingkungan dalam organisasi yang

dirasakan langsung maupun tidak langsung oleh para

karyawan, dan diasumsikan merupakan kekuatan yang

besar dalam mempengaruhi perilaku karyawan.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah suatu

kumpulan keadaan lingkungan kerja baik secara langsung

maupun tidak langsung dirasakan atau dihadapi karyawan

yang mempengaruhi perilakunya dalam melaksanakan

tugas-tugas.

2.3.2. Dimensi Iklim Organisasi

Stringer (1968) dalam Wirawan (2007) menyebutkan

bahwa karakteristik atau dimensi iklim organisasi dapat

mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk

berperilaku tertentu. Ia juga mengatakan enam dimensi

yang diperlukan, yaitu:

45

1. Struktur. Struktur merefleksikan perasaan bahwa

karyawan diorganisasi dengan baik dan

mempunyai definisi yang jelas mengenai peran dan

tanggung jawab mereka. Meliputi posisi karyawan

dalam perusahaan.

2. Standar-standar. Mengukur perasaan tekanan

untuk memperbaiki kinerja dan derajat

kebanggaan yang dimiliki karyawan dalam

melakukan pekerjaannya dengan baik. Meliputi

kondisi kerja yang dialami karyawan dalam

perusahaan.

3. Tanggung jawab. Merefleksikan perasaan

karyawan bahwa mereka menjadi “pimpinan diri

sendiri” dan tidak pernah meminta pendapat

mengenai keputusannya dari orang lain. Meliputi

kemandirian dalam menyelesaikan pekerjaan.

4. Pengakuan. Perasaan karyawan diberi imbalan

yang layak setelah menyelesaikan pekerjaannya

dengan baik. Meliputi imbalan atau upah yang

terima karyawan setelah menyelesaikan pekerjaan.

46

5. Dukungan. Merefleksikan perasaan karyawan

mengenai kepercayaan dan saling mendukung

yang berlaku dikelompok kerja. Meliputi hubungan

dengan rekan kerja yang lain.

6. Komitmen. Merefleksikan perasaan kebanggaan

dan komitmen sebagai anggota organisasi. Meliputi

pemahaman karyawan mengenai tujuan yang ingin

dicapai oleh perusahaan.

Sementara itu, menurut Pines (1982) dalam Elfrida

(2009) bahwa iklim organisasi dapat diukur melalui empat

dimensi yaitu:

1. Psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban

kerja, kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri

dan kurang inovasi.

2. Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik,

bunyi dan tingkat keserasian antara keperluan

kerja dan struktur fisik.

3. Sosial, yaitu meliputi interaksi dengan klien (dari

segi kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya),

rekan sejawat (tingkat dukungan dan kerja sama)

47

4. Birokratik, yaitu meliputi undang-undang dan

peraturan-peraturan, konflik peranan dan

kekaburan peranan.

Dalam penelitian ini, pengukuran iklim organisasi

mengacu pada dimensi-dimensi iklim organisasi seperti

yang dikemukakan oleh Stringer (1968) dalam Wirawan

(2007) karena memiliki cakupan dimensi iklim organisasi

yang lebih luas dibandingkan apa yang dikemukakan oleh

Pines (1982) dalam Elfrida (2009), selain itu dimensi-

dimensi iklim organisasi sebagaimana dikemukakan oleh

Pines tersebut juga telah terkandung dalam dimensi-

dimensi iklim organisasi sebagaimana dikemukakan oleh

Stinger.

2.3.3. Faktor-faktor Yang Memengaruhi Iklim

Organisasi

Disadari bahwa satu iklim organisasi tidak dapat

begitu saja terjadi dengan sendirinya. Dalam hal ini ada

beberapa faktor penentu terjadinya iklim organisasi. Steers

(1980) dalam Idrus (2006) mengemukakan setidaknya ada

4 (empat) komponen yang menentukan satu iklim

organisasi, yaitu:

48

1. Struktur kebijakan organisasi, yang dimaksud

adalah semakin tinggi tingkat sentralisasi,

formalisasi dan ketatnya orientasi pada peraturan

akan semakin kaku lingkungan organisasi,

sehingga akan menimbulkan ketertutupan dan

bahkan kadang disertai kondisi ancaman.

Sebaliknya semakin besar otonomi dan kebebasan

menentukan tindakan sendiri yang diberikan pada

individu dan semakin banyak perhatian pihak

menejer yang ditujukan pada para pegawainya,

akan semakin baik iklim kerjanya. Baiknya iklim

organisasi tersebut ditunjukkan dengan adanya

sikap keterbukaan, penuh kepercayaan dan

tanggungjawab.

2. Teknologi yang digunakan dalam organisasi.

Teknologi yang rutin cenderung menciptakan iklim

yang beroreintasi pada peraturan dengan tingkat

kepercayaan serta kreativitas yang rendah.

Sebaliknya, teknologi yang lebih dinamis dan

berubah-ubah akan menjurus kepada komunikasi

yang terbuka, kepercayaan, kreativitas dan

49

penerimaan tanggungjawab pribadi untuk

penyelesaian tugas yang tinggi.

3. Lingkungan luar organisasi. Pendapat ini

berasumsi bahwa peristiwa atau faktor dari luar

yang secara khusus berkaitan dengan pegawai

diduga mempunyai pengaruh terhadap iklim

organsiasi. Contoh untuk komponen ini salah

satunya adalah kondisi krisis moneter seperti yang

pernah terjadi di Indonesia, karena kondisi ini

banyak organisasi yang harus mem-PHK para

karyawannya. Pada sisi lain, dengan adanya PHK

terhadap teman sekerjanya, mereka yang masih

tinggal cenderung merasakan iklim yang ada di

organisasinya cenderung “mengancam”, sehingga

memunculkan situasi yang tidak ada kehangatan,

lemahnya dukungan, rendahnya motivasi kerja

karyawan.

4. Kebijakan dan praktek menejemen yang dilakukan

organisasi. Seorang menejer yang lebih banyak

memberikan umpan balik, otonomi dan identitas

pekerjaan para pegawainya tampaknya lebih

50

berhasil menciptakan iklim organisasi yang

berorientasi pada prestasi. Di pihak lain menejer

yang menekankan pada peraturan justru

menjadikan pegawai memiliki sikap tidak

bertanggungjawab.

Mondy (1980) dalam Idrus (2006) mengungkap empat

faktor utama yang mempengaruhi iklim organisasi yaitu:

(1) kelompok kerja, yang terdiri dari kesepakatan, moral

kerja, kesejawatan; (2) pengawasan menejer, antara lain

berupa penekanan pada hasil dan tingkat kepercayaan; (3)

karakteristik organisasi yang terdiri dari ukuran (besar

kecilnya organisasi), kekompakkan organisasi, keformalan

dalam organisasi dan otonomi; (4) proses administrasi

antara lain terdiri dari sistem penghargaan dan sistem

komunikasi.

2.4. Hasil Penelitian Sebelumnya tentang Pengaruh

Reward dan Iklim Organisasi terhadap Motivasi

Kerja

Tinggi rendahnya motivasi kerja seorang pegawai

tergantung kepada bagaimana organisasi memperlakukan

51

mereka. Salah satu caranya adalah melalui pemberian

reward yang selayaknya bagi pegawai berprestasi tersebut.

Mikander (2010) menyebutkan bahwa sistem reward

mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan. Oleh

karena itu perusahaan dapat mengembangkan sistem

reward-nya dengan mengikutsertakan karyawan dalam

mengambil keputusan menyangkut sistem reward tersebut.

Setyorini (2008) mengemukakan bahwa sistem reward atau

kompensasi ini dalam prakteknya dapat digunakan untuk

memotivasi karyawan sehingga nantinya karyawan

memiliki kinerja yang diharapkan oleh perusahaan.

Memberikan kompensasi kepada pegawai sesuai dengan

pekerjaan yang dibebankan kepadanya serta hasil

kerjanya, merupakan suatu cara untuk membantu

perusahaan berfungsi lebih baik dan cara memperlakukan

sumber daya manusia secara adil. Kompensasi yang adil

dapat memiliki dampak yang penting bagi pegawai yaitu

dapat memotivasi mereka dalam bekerja sehingga pada

akhirnya diharapkan kinerja mereka akan meningkat. Hal

tersebut juga ditekankan oleh Suryanto dan Sari (2008)

bahwa pemberian reward disamping gaji pokok yang

52

diberikan organisasi pada dosen/ tenaga kerja sangat

berperan di dalam meningkatkan motivasi kerja mereka.

Selain reward, faktor lainnya yang juga dianggap

dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan adalah

faktor iklim organisasi. Herzberg (1987) sebagaimana

dikutip oleh Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan

bahwa aktivitas yang dilakukan oleh manusia dapat

berjalan dengan baik jika situasi dan kondisinya

mendukung serta memungkinkan aktifitas itu terlaksana.

Tagiuri dan Litwin (1968) dalam Wirawan (2007)

menyatakan bahwa iklim organisasi merupakan kualitas

lingkungan internal yang secara relatif terus berlangsung

dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku

setiap anggotanya. Pengaruh iklim organisasi terhadap

perilaku anggota organisasi dapat bersifat positif dan

negatif misalnya stres kerja yang tinggi dan motivasi kerja

yang rendah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

kondisi iklim organisasi harus diciptakan dengan

sedemikian rupa sehingga anggotanya termotivasi untuk

bekerja dengan baik karena merasa nyaman. Motivasi kerja

yang tinggi pada karyawan pada gilirannya akan dapat

53

mendorong pada lajunya perusahaan, karena bagaimana

pun motivasi akan berkaitan erat dengan usaha-usaha

yang dilakukan oleh karyawan dalam menyokong tujuan

perusahaan. Menurut Siwi (2010) bahwa salah satu faktor

yang mempengaruhi munculnya motivasi kerja yakni iklim

organisasi sebagai suatu faktor eksternal, karena dengan

adanya iklim yang baik maka arus komunikasi dan

pengembangan aktivitas dapat berlangsung secara

maksimal.

Keterkaitan diantara reward dan iklim organisasi

terhadap motivasi kerja karyawan pernah dilakukan

sebelumnya oleh beberapa peneliti. Suryanto dan Sari

(2008) menemukan bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan antara adanya reward terhadap terhadap

motivasi kerja dosen dalam bidang pelaksanaan pendidikan

dan pengajaran di lingkungan perguruan tinggi AMIK

Startek Pringsewu. Khan et al (2010) menemukan bahwa

terdapat hubungan yang signifikan secara statistik antara

reward dengan motivasi kerja bank komersial di Pakistan.

Hermawan (2008) menemukan bahwa iklim organisasi

berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja

54

pejabat struktural di Kabupaten Kutai Kartanegara. Utami

dan Surowati (2009) menemukan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan antara iklim organisasi dengan

motivasi kerja staf akademik di Politeknik Kesehatan

Depkes Malang.

Memperhatikan beberapa temuan penelitian

sebelumnya di atas, tampak bahwa pemberian reward

yang tepat dan sesuai dengan harapan karyawan serta

didukung adanya iklim organisasi yang baik bagi

karyawan tentunya akan dapat mempengaruhi

motivasi kerja mereka. Hal ini disebabkan karena

permasalahan yang berkaitan dengan karyawan di

suatu perusahaan seringkali bermula dari kurangnya

kesadaran manajemen perusahaan dalam

memperhatikan kesejahteraan karyawan yang telah

menyumbangkan ilmu dan tenaganya untuk

kemajuan perusahaan. Oleh karena itu dengan

adanya pemberian reward atau kompensasi sesuai

dengan kontribusi karyawan akan membuat motivasi

kerja mereka menjadi lebih tinggi. Disamping itu,

iklim organisasi yang menyenangkan membuat sikap

55

karyawan positif dan memberi dorongan untuk bekerja

lebih tekun dan lebih baik. Sebaliknya, jika iklim

organisasi tidak menyenangkan maka mereka

cenderung meninggalkan lingkungan tersebut.

Menyadari betapa iklim organisasi memiliki kontribusi

yang cukup signifikan terhadap setiap individu di

organisasi, yang pada ujung-ujungnya akan pula

berpengaruh terhadap motivasi kerja, maka dengan

sendirinya perlu pemahaman yang baik tentang iklim

organisasi.

Berdasarkan uraian di atas maka adapun hipotesis

penelitian yang diajukan adalah sebagai berikut:

diduga terdapat pengaruh reward dan iklim

organisasi secara simultan terhadap motivasi kerja

karyawan Bank BTPN di daratan Timor

2.5. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan tinjauan pustaka sebagaimana

yang telah diuraikan sebelumnya, maka model

kerangka pemikiran dapat digambarkan sebagai

berikut:

56

Gambar 2.1

Model Kerangka Pemikiran

Keterangan :

X1 = Reward

X2 = Iklim organisasi

Y = Motivasi kerja

Y

X1

X2