9

s

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan

kepada pihak tertentu, untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi.

Kinerja dihubungkan dengan misi yang diemban suatu organisasi, serta

mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil.

Dengan adanya informasi mengenai kinerja perusahaan, akan dapat diambil

tindakan yang diperlukan seperti koreksi kebijakan, meluruskan kegiatan utama

dan tugas pokok perusahaan, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat

keberhasilan (persentase pencapaian misi) perusahaan untuk memutuskan suatu

kebijaksanaan dan lainnya

2.1.1 Pengertian Kinerja

Simamora (2002) mendefinisikan kinerja adalah merupakan suatu

pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara langsung dapat

tercermin dari keluaran yang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya. Dalam

mengelola sebuah perusahaan, manajemen biasanya menetapkan sasaran yang

akan dicapai di masa yang akan datang dalam proses yang disebut perencanaan.

Pelaksanaan rencana tersebut memerlukan pengendalian agar efektif dalam

mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pengendalian yang dilakukan oleh

manajemen perusahaan dapat berupa penilaian kinerja atau prestasi seorang

manajer, dengan cara menilai dan membandingkan data keuangan perusahaan

selama periode berjalan.

9

10

s

Penilaian kinerja seorang manajer dapat diukur berdasarkan hasil laporan

keuangan yang disajikan dalam laporan pertanggungjawabannya. (Syahrul &

Nijar, 2004) mendefinisikan penilaian kinerja adalah pertimbangan kumulatif

tentang faktor-faktor yang bersifat subyektif dan obyektif. Menentukan indikator

representatif atau penilaian tentang aktivitas individu atau badan usaha, yang

berkaitan dengan sejumlah batasan selama beberapa periode.

2.1.2 Pengukuran Kinerja

Horngren, et al. (2009) mendefinisikan pengukuran kinerja dapat

diklasifikasikan menjadi kinerja keuangan (financial) dan non keuangan

(non financial).

1. Kinerja keuangan (financial)

Menurut Sucipto (2003) pengertian kinerja keuangan adalah penentuan

ukuran-ukuran tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu organisasi atau

perusahaan dalam menghasilkan laba. Kinerja keuangan menurut IAI (2007)

adalah kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengendalikan sumber daya

yang dimilikinya. Dari pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja

keuangan adalah usaha formal yang telah dilakukan oleh perusahaan yang dapat

mengukur keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan laba, sehingga dapat

melihat prospek, pertumbuhan, dan potensi perkembangan baik perusahaan

dengan mengandalkan sumber daya yang ada. Suatu perusahaan dapat dinyatakan

berhasil apabila telah mencapai standar dan tujuan yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan perbaikan di

atas kegiatan operasionalnya agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Analisis

11

s

kinerja keuangan merupakan proses pengkajian secara kritis terhadap review data,

menghitung, mengukur, menginterprestasi, dan memberi solusi terhadap keuangan

perusahaan pada suatu periode tertentu. Kinerja keuangan dapat dinilai dengan

alat analisis perbandingan laporan keuangan, analisis tren, analisis persentase

perkomponen (common size), analisis sumber dan penggunaan modal kerja,

analisis sumber dan penggunaan kas, analisis rasio keuangan, analisis perubahan

laba kotor, dan analisis break even (Jumingan, 2006).

2. Kinerja non keuangan (non financial)

Pentingnya pengukuran kinerja non keuangan disebabkan karena

organisasi menghadapi perubahan lingkungan secara cepat. Untuk dapat bersaing,

organisasi membutuhkan sistem informasi yang berkemampuan menangkap

informasi secara cepat dan efektif. Meskipun analisis catatan keuangan adalah

penting, tetapi perhitungan tersebut kurang menyediakan informasi yang akurat

mengenai kemampuan organisasi yang diukur dalam satuan keuangan sebagai

hasil dari keputusan masa lalu ( Mulyadi, 2005).

Wise, et al. (2002) menyatakan bahwa dalam menghadapi perubahan

lingkungan dan persaingan yang semakin meningkat, pengukuran non keuangan

menjadi penting untuk dilakukan karena banyak data-data non keuangan yang

bersifat kualitatif yang menyangkut operasional perusahaan maupun yang

menyangkut hubungan organisasi dengan lingkungan eksternalnya yang

mempunyai pengaruh besar terhadap kelangsungan hidup perusahaan.

Dengan kata lain pengukuran non finansial merupakan pengukuran atas

aktiva tak berwujud dan kapabilitas organisasi yang dapat membantu organisasi

12

s

untuk mencapai keberhasilan. Aktiva tak berwujud tidak dapat diukur dalam

pengukuran keuangan karena tidak dicantumkan dalam laporan keuangan suatu

organisasi. Hal ini terjadi karena sulit untuk menghitung nilai finansial aktiva tak

berwujud tersebut. Sedangkan aktiva tak berwujud mempengaruhi laporan

keuangan suatu organisasi dalam penggunaannya.

Ukuran-ukuran non keuangan tidak dapat menggantikan ukuran-ukuran

keuangan, keduannya saling melengkapi (Kaplan & Norton, 2000). Pengukuran

kinerja berdasarkan non keuangan akan berhubungan secara langsung dengan

strategi bisnis dan dapat berubah sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan

bisnis.

Ukuran-ukuran non keuangan yang bisa digunakan oleh perusahaan antara

lain, kepemimpinan, partisipasi anggaran, budaya, dan sebagainya. Ukuran

tersebut merupakan aktiva intelektual tak berwujud yang dimiliki oleh suatu

perusahaan.

2.2 Kepemimpinan

Kepemimpinan lebih dari sekedar seperangkat keterampilan dan keahlian.

Kepemimpinan mempunyai kualitas personal halus yang agak sulit dilihat, tetapi

sangat berpengaruh. Kepemimpinan merupakan suatu kegiatan untuk

mempengaruhi orang lain dan mengubah perilaku untuk mencapai tujuan

bersama. Pelaksanaan kepemimpinan cenderung menumbuhkan kepercayaan,

partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif,

hal ini semua akan diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilaku

pimpinan tersebut.

13

s

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2006) pengertian kepemimpinan adalah cara seorang

pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja

secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut

Triantoro (2004), kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling

mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut atau bawahan yang menginginkan

pengubahan nyata dan mencerminkan tujuan bersama.

Menurut Kastono (2005) pengertian kepemimpinan adalah sebuah

hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut

(bawahan), yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan

bersamanya. Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang

agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok.

2.2.2 Indikator Kepemimpinan

Indikator perilaku pemimpin menurut teori Path-Goal, yaitu sebagai

berikut.

1. Kepemimpinan memberikan penunjuk jalan

Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang

dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta

terus-menerus mencari pengembangan prestasi. Pemimpin berperan

memberikan petunjuk untuk mencapi tujuan.

2. Kepemimpinan sebagai pemersatu

Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan

saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan.

14

s

3. Kepemimpinan sebagai pemberdaya

Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan

bawahan dan sebagai pemberdaya. Pemimpin memperlakukan semua

bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status dan

kebutuhan-kebutuhan pribadi sebagai usaha untuk mengembangkan

hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok.

4. Kepemimpinan sebagai pengarah

Pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari

mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar

kerja, serta memberikan bimbingan / arahan secara spesifik tentang cara-cara

menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,

organisasi, koordinasi dan pengawasan.

5. Kepemimpinan sebagai pendorong

memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka

mengalami frustasi dan kekecewaan.

2.2.3 Hubungan kepemimpinan dengan TQM.

Menurut Sallis (2006), kepemimpinan adalah unsur penting dalam TQM.

Kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki untuk

mempengaruhi orang lain, terutama bawahannya untuk berpikir dan bertindak

sehingga melalui perilaku yang positif memberikan sumbangsih nyata dalam

pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga faktor yang menentukan efektifitas

kepemimpinan, yaitu : leader behaviour, subordinate, & situation. Menurut

Robbins (2001), pendekatan kepemimpinan dikelompokkan menjadi empat

15

s

kelompok yaitu : traits theories, behavour theories, contingency theories, &

neocharisma theories. Traits theories menekankan pada watak/sifat kepemimpian

(drive, desire to lead, honesty & integrity, self confidence, intelligence).

Pendekatan perilaku memandang kepemimpinan berdasarkan perilaku pemimpin,

keterampilan, tindakan dan lebih sedikit pada pribadi. Pendekatan perilaku

membagi perilaku pemimpin menjadi dua kelompok yaitu task behaviour (giving

support, communication, facilitating interaction, active listening, providing

feedback) & task behaviour (goal setting, organizing, establishing timelines,

directing, controlling).

Keterampilan dalam pendekatan perilaku meliputi conceptual skill, human

relation skill & technical skill. Pendekatan situasional berpendapat bahwa

pemimpin yang sukses dan efektif sangat dipengaruhi pemimpin, pengikut, dan

lingkungan. Pendekatan terakhir, teori neokharisma, berpendapat bahwa ada tiga

hal yang perlu menjadi perhatian yaitu : menekankan pada symbol dan emosi

yang ditampilkan melalui perilaku pemimpin, pemimpin mencapai yang lebih

baik dari komitmen bawahan, dan melihat kepemimpinan sebagai hal yang vital.

2.2.4 Hubungan kepemimpinan dengan kinerja keuangan

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukkan oleh

pemimpin dalam mempengaruhi orang lain atau karyawan. Pola perilaku tersebut

dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti, nilai-nilai, asumsi, persepsi,

harapan maupun sikap yang ada dalam diri pemimpin (Ardana, 2011). Menurut

Warrick (1981), gaya kepemimpinan memiliki tipe manajemen yang berbeda-

beda. Indikator dari gaya kepemimpinan yaitu memperhatikan kebutuhan

16

s

bawahan, simpati terhadap bawahan, menciptakan suasana saling percaya,

memiliki sikap bersahabat dan menumbuhkan peran serta bawahan dalam

pembuatan keputusan (Astuti, 2008).

Timothy, et al. (2011) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan

memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja keuangan. Hal ini juga sejalan

dengan penelitian yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki

hubungan yang positif dengan kinerja organisasi (Iriemi & Ugochukwu, 2012).

Berhasil atau tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai kinerja yang baik sangat

ditentukan oleh seorang pemimpin. Aktivitas perusahaan diisyaratkan memiliki

pemimpin handal yang mampu mengantisipasi masa depan organisasi dan

mengambil peluang dari perubahan yang ada sehingga dapat mengarahkan

organisasi untuk sampai pada tujuannya (Satyawati & Suartana, 2014).

2.3 Partisipasi Anggaran

Partisipasi anggaran merupakan rencana jangka pendek dan jangka

panjang. Perusahaan melaksanakan rencana yang berisi langkah-langkah strategik

untuk mewujudkan strategi objektif tertentu, desertai taksiran sumber daya yang

diperlukan. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja

para manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika

suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka

karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan.

2.3.1 Partisipasi dalam penyusunan anggaran

Partisipasi merupakan konsep di mana bawahan terlibat dalam

mengambilan keputusan tingkat tertentu bersama atasannya (Robbins, 2002).

17

s

Sementara (Supomo & Indriantoro, 1998) menyatakan bahwa partisipasi dalam

penyusunan anggaran merupakan proses di mana individu terlibat dalam

penyusunan target anggaran, lalu individu tersebut dievaluasi kinerjanya dan

memperoleh penghargaan berdasarkan target anggaran. Perbedaan penganggaran

partisipatif dengan non partisipatif terletak pada tingkat keterlibatan bawahan

dalam penyusunan anggaran. Keunggulan partisipasi dalam penyusunan anggaran

adalah dapat memotivasi bawahan untuk mencapai target anggaran, dapat

memacu peningkatan moral, inisiatif untuk para lini manajer, pertukaran

informasi yang efektif antara pembuat dan pelaksana anggaran. Sedangkan

kelemahan partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah dalam menetapkan

standar yang terlalu tinggi, sehingga dapat menyebabkan kesenjangan anggaran

(budgetary slack).

2.3.2 Penganggaran

Penganggaran adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun

berdasarkan program-program yang telah disahkan (Nafarin, 2000). Penganggaran

merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan

secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka

waktu tertentu. Dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku para

pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan, hal-hal berikut ini.

1. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin sehingga tidak

terlalu rendah atau terlalu tinggi. Anggaran yang dibuat terlalu rendah tidak

menggambarkan kedinamisan, sedangkan anggaran yang dibuat terlalu tinggi

hanyalah angan-angan.

18

s

2. Untuk memotivasi manajer pelaksanaan diperlukan partisipasi top

manajemen atau direksi.

3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana

tidak merasa tertekan tetapi termotivasi.

4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat

dan tepat waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan

dapat segera diantisipasi lebih dini.

Anggaran merupakan dokumen perencanaan anggaran yang dibuat oleh

setiap unit kerja berdasarkan surat edaran dari tim anggaran. Anggaran merupakan

pernyataan estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu

yang dinyatakan dalam ukuran finansial (Mardiasmo, 2002). Untuk menghindari

penafsiran yang berbeda-beda tentang arti anggaran yang sebenarnya, berikut ini

definisi tentang apa yang dimaksud dengan anggaran, yaitu anggaran merupakan

alat perencanaan manajerial dalam bentuk keuangan.

Partisipasi anggaran menurut Brownell (1982) adalah suatu proses di mana

individu-individu terlibat di dalamnya dan mempunyai pengaruh terhadap

penyusunan target anggaran yang akan dievaluasi. Partisipasi anggaran adalah

sebagai tingkat keikutsertaan manajer dalam menyusun anggaran. Anggaran

membantu manajer dalam merencanakan kegiatan dan mengawasi kinerja operasi

serta data yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban (responsbility centre).

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur berbagai hasil

yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban.

19

s

Informasi yang dibutuhkan para manajer adalah mengoperasikan pusat

pertanggungjawaban mereka. Karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab

pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan

anggaran (Milani, 1975). Semakin tinggi keterlibatan manajer dalam proses

penyusunan anggaran, akan semakin meningkatkan kinerja (Indriantoro, 2000).

2.3.3 Hubungan partisipasi anggaran dengan TQM

Anggaran merupakan salah satu komponen penting dalam perencanaan

perusahaan. Berisikan rencana kegiatan di masa datang dan mengindikasikan

kegiatan untuk mencapai tujuan. Aspek sumber daya manusia sebagai penyusun

dan pelaksana anggaran haruslah dipertimbangkan. Karena anggaran akan

dipengaruhi oleh perilaku manusia, terutama bagi pihak yang terlibat langsung

dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran.

Atasan yang menilai kinerja dengan memberikan penghargaan pada

bawahan, didasarkan pada pencapaian sasaran anggaran, maka kecenderungan

perilaku bawahan yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, membuat

anggaran mudah dicapai dengan cara melebih–lebihkan biaya dan merendah-

rendahkan pendapatan. Selain itu dalam penganggaran partisipatif juga dapat

muncul adanya partisipasi semu dan pemberian laporan yang bias, dimana laporan

anggaran yang bias akan mengurangi keefektifan anggaran didalam perencanaan

dan pengawasan organisasi (Waller, 1988).

Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kecenderungan para manajer

untuk menciptakan kesenjangan anggaran seperti penelitian Dunk (1993),

menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran dapat mengurangi

kesenjangan anggaran. Hal ini terjadi karena bawahan membantu memberikan

20

s

informasi pribadi tentang prospek masa depan sehingga anggaran yang disusun

menjadi lebih akurat.

2.3.4 Hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja keuangan

Anggaran merupakan alat perencanaan manajerial dalam bentuk keuangan.

Anggaran berisi aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan selama periode waktu

tertentu sebagai acuan kegiatan organisasi dan menunjukkan tujuan operasi.

Pemahaman terhadap tujuan anggaran dan informasi tentang seberapa banyak

tujuan anggaran memberi dasar bagi manajer untuk mengukur efisiensi,

mengidentifikasi masalah, dan mengendalikan biaya. Anggaran juga merupakan

alat manajemen untuk melakukan pengendalian, koordinasi, komunikasi,

penilaian kerja, dan motivasi. Fungsi anggaran sebagai dasar pengukuran kinerja

dapat mempengaruhi perilaku manajer untuk tujuan anggaran.

Perilaku manajer dipengaruhi oleh faktor sosial, motivasional, dan kognitif

yang merupakan faktor psikologis manajer dalam menyusun serta menjalankan

anggaran (Erez & Arad, 1986). Faktor sosial berhubungan dengan interaksi

kelompok atau individu dalam perusahaan. Faktor motivasional berkaitan dengan

perilaku manusia agar dapat berkomitmen serta termotivasi untuk mencapai target

anggaran, sedang faktor kognitif berkaitan dengan saling berbagi informasi.

Karena terdapat faktor psikologis yang mempengaruhi manusia dalam anggaran,

maka banyak penelitian yang menggali faktor psikologis tersebut.

Menurut Argyris (1952), proses anggaran dapat mempengaruhi kinerja.

Penelitian tersebut kemudian memunculkan penelitian-penelitian lain mengenai

aspek perilaku dalam proses penganggaran misalnya, gaya kepemimpinan

21

s

(Brownell, 1982), ketidakpastian tugas (Hirst, 1987), perilaku manajer (Merchant,

1981), pengaruh motivasional (Latham & Steele, 1983), keadilan persepsi

(Wenzel, 2002) dan komitmen pada tujuan (Chong & Chong, 2002). Penelitian di

atas memberikan kesan bahwa manajer dalam menyusun anggaran

mempertimbangkan sisi perilaku manusia yang memiliki pengaruh besar terhadap

tercapainya target anggaran dalam proses penganggaran.

Pada umumnya perusahaan baik berskala besar maupun kecil

menggunakan anggaran sebagai salah satu langkah awal dalam melaksanakan

aktivitas bisnis. Anggaran tidak saja sebagai alat perencanaan keuangan dan

pengendalian, tetapi juga sebagai alat koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja

dan motivasi. Pengendalian dalam anggaran mencakup pengarahan dan

pengaturan orang-orang dalam organisasi (Hanson & Mowen, 2005).

Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran, dimana

pihak-pihak yang berkaitan diberi peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian

sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Dalam perusahaan, kinerja manajerial

dihubungkan dengan partisipasinya dalam penyusunan anggaran. Partisipasi

dalam penyusunan anggaran merupakan tingkat seberapa besar keterlibatan dan

pengaruh manajer dalam proses penyusunan anggaran suatu departemen atau

bagiannya baik secara periodik maupun tahunan (Brownell, 1982).

Penelitian Brownell (1982), Ivancevich (1976), Bass & Levitt (1963),

Indriantoro (2000) dalam Sumarno (2005), menemukan bahwa terdapat hubungan

positif dan signifikan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dan kinerja

manajerial.

22

s

Penelitian Argyris (1952), Becker & Green (1962), Merchant (1981)

mendukung hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan

anggaran terhadap kinerja manajerial. Sedangkan, Milani (1975), Kenis (1979),

Sumarno (2005), menemukan bahwa partisipasi penyusunan anggaran

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Sehingga disimpulkan

bahwa ada hubungan langsung antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja

manajerial Gul, et al. (1995).

2.4 Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah asumsi dasar nilai-nilai, keyakinan, perilaku dan

sikap yang dianut organisasi. Hal ini menjadi acuan dalam memahami lingkungan

internal dan eksternal demi tercapainnya tujuan organisasi (Schein, 2004).

Budaya organisasi sebagai perekat, pemersatu, identitas, citra, motivator

bagi seluruh staff dan orang-orang yang ada di dalamnya. Selanjutnya, sistem

nilai tersebut diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan

prilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan, hasil

atau target kinerja yang ditetapkan.

2.4.1 Pengertian Budaya

Budaya dalam aspek pola pikir yaitu kesadaran dari pihak-pihak pelaku

bisnis untuk tidak semata-mata mengejar keuntungan dalam proses bisnisnya. Hal

ini terlihat dari berbagai kegiatan pelaku bisnis untuk melakukan pemberian

bantuan kepada masyarakat sekitarnya, menjalin kerjasama dengan masyarakat

sekitanya dan melakukan berbagai kegiatan sosial. Pada aspek sosial tercermin

kegiatan, munculnya kesadaran untuk mempekerjakan atau memberikan fasilitas,

bagi tenaga kerja yang ada di kawasan sekitar perusahaan, mengelola tempat

23

s

beribadah (pura) sebagai mana mestinya, membentuk organisasi khusus guna

mengelola pura yang ada di kawasan perusahaan, memberdayakan kelompok seni

yang ada di sekitar kawasan perusahaan (Windia & Dewi, 2011).

Aspek artefak atau kebendaan, mencerminkan kegiatan yang bersedia

membangun tempat beribadah dengan konsep pembangunan yang bersifat

harmoni secara vertikal dan horizontal. Cerminan lain dari aspek artefak adalah

perhatian yang lebih sering bagi peningkatan kesejahteraan karyawan, baik dalam

bidang fisik dan non fisik.

Budaya dapat dilihat sebagai suatu perilaku, nilai - nilai, sikap hidup, dan

cara hidup untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan, dan sekaligus cara

untuk memandang persoalan dan memecahkannya. Kebudayaan juga

didefinisikan sebagai keseluruhan sistem gagasan, tindakan dan hasil karya

manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan milik diri manusia

dengan cara belajar (Koentjaraningrat, 2003).

Kebudayaan atau kultur adalah keseluruhan komplek yang terbentuk di

dalam sejarah dan diteruskan dari masa ke masa melalui tradisi yang mencakup

organisasi, sosial, ekonomi, agama, kepercayaan, kebiasaan, hukum, seni, teknik

dan ilmu. Dengan demikian maka budaya terbentuk melalui proses perjalanan

waktu dalam sejarah yang berkembang dari generasi ke generasi berikutnya.

Memperhatikan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa budaya

merupakan keseluruhan konsep dari sistem gagasan, tindakan dan hasil karya

manusia. Budaya meliputi kemampuan berfikir, sosial, teknologi, politik,

ekonomi, moral dan seni. Kemampuan ini diperoleh dari satu angkatan

24

s

keangkatan, selanjutnya secara turun temurun dan tercermin dalam wujud fisik

maupun abstrak.

2.4.2 Indikator budaya organisasi

Prinsipnya budaya memiliki konsep yang sama, karena unsur - unsur yang

terdapat dalam kebudayaan memiliki kecenderungan yang sama pula. Indikator

budaya merupakan suatu kebiasan yang membudaya dan diturunkan pada generasi

selanjutnya antara lain.

1. Nilai-nilai koptan yang dilandasi keyakinan terhadap Tuhan Yang Maha Esa

2. Filosofi, tujuan dan strategi koptan

3. Kegiatan operasional koptan

4. Harmonisasi hubungan antara pengurus dan anggota

5. Harmonisasi hubungan antar anggota dan anggota

6. Adanya struktur organisasi yang jelas

7. Adanya bangunan suci

8. Strategi dan tujuan koptan diarahkan untuk melestarikan lingkungan

9. Memperhatikan kelestarian lingkungan setempat

2.4.3 Hubungan budaya dengan TQM

Budaya organisasi (organization culture) adalah hal penting bagi

organisasi, termasuk dalam implementasi TQM dalam organisasi tersebut. Hal ini

selaras dengan pendapat Syafarudin (2002) yang memandang budaya organisasi

sebagai elemen penting yang mempengaruhi dan perlu diperhatikan dalam

mengimplementasikan TQM. Budaya organisasi memberikan identitas organisasi

untuk para pegawai, sumber untuk stabilitas dan kontinyuitas organisasi. Dalam

25

s

menjaga sebuah perasaan aman bagi anggota dan membatu anggota baru, dalam

menginterpretasikan apa yang harus dilakukan didalam organisasi, serta

membantu menstimulasi antusiasme anggota untuk melaksanakan tugasnya.

Budaya organisasi merupakan sistem pengertian bersama yang dipegang

oleh angota-anggota suatu organisasi dan yang membedakan suatu organisasi

dengan organisasi lain serta merupakan serangkaian karakter penting yang

menjadi nilai bagi suatu organisasi.

Budaya organisasi memiliki fungsi untuk menetapkan tapal batas,

membawa suatu rasa identitas bagi anggota organisasi, mempermudah timbulnya

komitmen dan meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya organisasi

merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi dengan

memberikan standar yang tepat, meningkatkan komitmen organisasi dan

meningkatkan konsistensi perilaku pegawai. Tujuh karakter utama budaya

organisasi menurut Robbins (2001) meliputi inovasi dan pengambilan resiko,

perhatian terhadap detail, orientasi terhadap hasil, orientasi terhadap individu,

orientasi terhadap tim, agresifitas, dan stabilitas.

Beberapa dimensi yang membedakan tingkatan budaya suatu organisasi

yang mana meliputi : individual initiative, risk tolerance, direction, integration,

management support, control, identity, reward system, conflict tolerance, &

communication patern (Robbins, 2001).

Budaya organisasi bisa dalam kondisi kuat dan bisa dalam kondisi lemah.

Budaya organisasi dikatakan kuat jika, nilai-nilai intinya dipegang secara intensif

dan dianut bersama secara meluas. Budaya yang kuat mempunyai dampak kepada

26

s

perilaku pegawai karena tingginya tingkat kebersamaan (shareness) dan

intensitas, artinya budaya yang kuat dapat bertindak sebagai pengganti formulasi.

Formulasi yang tinggi dalam suatu organisasi menciptakan kemampuan

untuk diramal (predictable), ketertiban, dan konsistensi. Budaya yang kuat dapat

mencapai tujuan yang sama tanpa perlu dokumentasi tertulis. Formulasi dan

budaya yang kuat dapat diibaratkan sebagai dua jalan yang berbeda ke tujuan

yang sama. Makin kuat budaya organisasi, maka manajemen perlu

memperhatikan pengembangan aturan dan pengaturan formal untuk memandu

perilaku pegawai. Budaya kuat merupakan budaya yang ideal yang memiliki

karakteristik dipegang secara intensif, semakin luas dianut, dan semakin jelas

disosialisaikan dan diwariskan. Semakin kuat budaya organisasi, semakin kuat

efek terhadap lingkungan dan perilaku pegawai.

2.4.4 Hubungan budaya dengan kinerja keuangan

Budaya organisasi merupakan satu keyakinan, asumsi, nilai dan simbol-

simbol yang digunakan dalam menentukan jalan dimana organisasi melakukan

bisnis (Mansor & Tayib, 2010). Menurut Soedjono (2005), budaya organisasi

dapat menjadi sebuah instrumen keunggulan yang kompetitif dan utama, bila

budaya organisasi dapat mendukung strategi dari sebuah organisasi, maka

organisasi mampu menjawab serta mengatasi tantangan lingkungan secara tepat

dan cepat.

Menurut Windia & Dewi ( 2011), budaya organisasi dapat meningkatkan

kinerja perusahaaan melalui kegiatan bisnis yang dicerminkan dari pola pikir,

aspek sosial dan artefak atau kebendaan. Perusahaan tidak selalu memikirkan

27

s

keuntungan perusahaan saja, tetapi perlu juga menyeimbangkan hubungan dengan

Tuhan, lingkungan dan manusia.

Meningkatkan kinerja harus didukung oleh manajemen yang baik karena

keterbatasan dari sumber daya manusianya Arifin, et al. (2013). Begitu juga

dengan pendapat Gifford, et al. (2002), (Sumarto & Andi, 2011) yang

menunjukkan bahwa kinerja yang baik dipengaruhi oleh budaya dan variabel

lainnya.

2.5 Total quality management (TQM)

Latar belakang perlunya TQM sangatlah sederhana, karena TQM adalah

metode terbaik untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Karena

TQM adalah suatu sistem yang berorientasi pada pelanggan yang bertujuan untuk

meningkatkan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan melalui eliminasi

pemborosan, meningkatkan kualitas, pengembangan kualitas, pengembangan

keterampilan. Selain itu TQM juga adalah langkah terbaik agar dapat bersaing dan

unggul dalam persaingan global.

2.5.1 Pengertian TQM

TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu usaha yang

mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui peningkatan yang

terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya (Tjiptono,

2001). Menurut Nasution (2001), mendefisikan TQM adalah perpaduan semua

fungsi dari suatu perusahaan ke dalam falsafah holistis yang dibangun

berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan kepuasan pelanggan.

Dari definisi di atas dapat diketahui bahwa TQM merupakan pendekatan

28

s

manajemen sistematik yang berorientasi pada organisasi, pelanggan, dan pasar .

Melalui kombinasi-kombinasi antara fakta pencarian masalah dan cara

penyelesaian masalah, guna menciptakan peningkatan secara signifikan dalam

kualitas, produktivitas, dan kinerja lain dari perusahaan.

TQM adalah suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem

manajemen kualitas kelas dunia, maka diperlukan perubahan besar dalam budaya

dan sistem nilai suatu organisasi. TQM merupakan kumpulan aktivitas yang

berkaitan dengan kualitas dan karakterisitik tertentu (Jabnoun & Sedrani, 2005).

Karakteristik yang dimaksud adalah kuantitas kerja, kualitas kerja, etos kerja,

perbaikan berkesinambungan, dan perhatian pimpinan.

2.5.2 Karakteristik TQM

TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem

manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam

budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Jabnoun & Sedrani (2005) memberikan

definisi tentang Total Quality Management sebagai suatu kumpulan aktivitas yang

berkaitan dengan kualitas tertentu yang memiliki karakterisitik.

Karakteristik yang fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun

eksternal, mempunyai obsesi yang tinggi terhadap kualitas, menggunakan

pendekatan ilmiah pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, memiliki

komitmen jangka panjang, membutuhkan kerjasama team (teamwork),

memperbaiki proses secara kesinambungan. TQM juga memiliki karakteristik

seperti menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, memberikan kebebasan yang

29

s

terkendali, memiliki keselarasan tujuan, adanya keterlibatan dan pemberdayaan

karyawan, perbandingan kinerja dan penggunaan piranti statistik.

2.5.3 Hubungan TQM dengan kinerja keuangan

TQM merupakan suatu sistem yang dapat dikembangkan menjadi

pendekatan dalam menjalankan usaha untuk memaksimumkan daya saing

organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses

dan lingkungannya (Tjiptono, 2001). TQM juga merupakan falsafah holistie yang

dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork produktivitas, pengertian dan

kepuasan pelanggan (Pawitra, 1993). Dengan demikian TQM merupakan sistem

manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada

kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.

Beberapa penelitian mengenai hubungan antara TQM dengan kinerja

sudah dilakukan. Menurut Kurnianingsih (2000) pengaruh sistem pengukuran

kinerja dan sistem penghargaan terhadap keefektifan penerapan teknik TQM pada

perusahaan manufaktur. Penelitian ini berhasil membuktikan bahwa sistem

pengukuran kinerja dan sistem penghargaan memperkuat hubungan moderating

terhadap hubungan antara TQM dengan kinerja manajerial.

Penelitian Ooi, et al. (2007) menemukan bahwa kerjasama tim,

kepercayaan organisasi, budaya organisasi dan fokus pelanggan secara positif

berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan. Kerja tim dianggap sebagai

praktik TQM yang dominan dan signifikan dalam perbaikan tingkat kepuasan

kerja. Dalam penelitian Wreder, et al. (2008), ditemukan bahwa pengembangan

organisasi sangat dibantu dengan adanya implementasi TQM. TQM menginspirasi

30

s

adanya kerjasama di berbagai bidang terutama di bidang kesehatan, dengan

dukungan keuntungan berupa faktor organisasi yang membantu dalam

pembentukan lingkungan dan membantu dalam perkembangan kinerja karyawan.

Penelitian Terziovski (2006) menemukan bahwa praktek TQM secara

simultan mempunyai efek yang signifikan dan positif terhadap peningkatan

produktivitas dan kepuasan pelanggan. Penelitian Terziovski & Samson (2000)

menemukan implementasi TQM mempunyai hubungan yang signifikan dan

positip terhadap peningkatan kinerja, ukuran perusahaan berpengaruh terhadap

implementasi TQM, perusahaan yang besar mempunyai benefit yang lebih besar.

Penelitian dari Sila (2007) menemukan efek dari TQM pada ukuran kinerja.

Penelitian (Sila & Ebrahimpour, 2005) menemukan faktor TQM dan pengukuran

kinerja banyak berkontribusi pada peningkatan kinerja.

TQM merupakan pendekatan yang seharusnya dilakukan organisasi masa

kini untuk memperbaiki kualitas produknya, menekan biaya produksi dan

meningkatkan produktivitasnya. Implementasi TQM juga berdampak positif

terhadap biaya produksi dan terhadap pendapatan (Gaspersz, 2005). Bukti lain

juga menunjukkan bahwa perusahaan yang mengejar praktek terbaik TQM dapat

mencapai keuntungan yang lebih tinggi dan cash flows sebaik nilai pemegang

saham yang lebih besar (Corbett & Rastrick, 2000).

Menurut Sila (2007), TQM memainkan peranan yang sangat penting

dalam meningkatkan kekuatan daya saing perusahaan. Di dalam pasar global yang

berubah secara terus menerus, disamping pengiriman yang cepat (speed of

delivery), kualitas produk juga menjadi salah satu elemen yang penting bagi

31

s

perusahaan untuk dapat bersaing (competition). TQM adalah salah satu bentuk

praktek manajemen terbaik dalam perusahaan yang menekankan paradigma

kualitas secara menyeluruh dalam perusahaan.

Secara teoritis, kualitas adalah totalitas bentuk dan karakteristik barang

atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang

tampak jelas maupun tersembunyi Chase, et al. (2005). Beberapa pakar kualitas

mendefinisikan kualitas dengan beragam interpretasi. Definisi kualitas secara

sederhana sebagai kesesuaian untuk digunakan. Definisi ini mencakup

keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen dan bebas dari

defisiensi. Secara faktual, kualitas adalah konsep yang cukup sulit untuk dipahami

dan disepakati. Dewasa ini kata kualitas mempunyai beragam interpretasi, tidak

dapat didefinisikan secara tunggal, dan sangat tergantung pada konteksnya.

Kualitas dapat mempengaruhi perusahaan dalam empat hal, yaitu: (1)

biaya dan pangsa pasar: kualitas yang ditingkatkan dapat mengarah kepada

peningkatan pangsa pasar dan penghematan biaya, keduanya juga dapat

mempengaruhi profitabilitas; (2) reputasi perusahaan: reputasi perusahaan

mengikuti reputasi kualitas yang dihasilkan. Kualitas akan muncul bersamaan

dengan persepsi mengenai produk baru perusahaan, praktek-praktek penanganan

pegawai, dan hubungannya dengan pemasok; (3) pertanggung-jawaban produk:

organisasi memiliki tanggung jawab yang besar atas segala akibat pemakaian

barang maupun jasa; dan (4) implikasi internasional: dalam era teknologi, kualitas

merupakan fokus perhatian dalam bidang operasional (Heizer & Render, 2004).

Apabila produk yang dihasilkan berkualitas, maka akan berimplikasi pada

meningkatnya permintaan produk di pasar internasional. Kualitas telah menjadi

32

s

salah satu aspek penting dalam persaingan di pasar global. Setiap perusahaan

dapat meningkatkan kinerjanya melalui perbaikan berkelanjutan pada aktivitas

bisnis yang terfokus pada konsumen, yakni meliputi keseluruhan organisasi dan

penekanan pada fleksibilitas dan kualitas. Karena itu, kualitas dan pengelolaannya

selalu dikaitkan dengan aktivitas perbaikan berkelanjutan (continous impro-

vement) guna memenangkan persaingan.

Pengukuran kinerja merupakan aktivitas yang paling penting bagi

manajemen dalam mengelola organisasi perusahaan. Secara umum, kinerja

didefinisikan sebagai sejauh mana suatu operasi memenuhi tujuan kinerja, dan

langkah-langkah utama dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Fakta

menunjukkan bahwa tanpa dilakukan suatu pengukuran terhadap kinerja, maka

sulit untuk memperbaikinya. Meningkatkan kinerja organisasi memerlukan

identifikasi terhadap variabel-variabel yang mempengaruhinya dan mengukurnya

dengan akurat. Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan suatu organisasi,

agar dapat tercapai kinerja bisnis yang optimal Demirbag, et al. (2006).

Kinerja perusahaan dapat diukur dalam dua dimensi kinerja yaitu kinerja

operasional dan kinerja organisasi. Kinerja operasional mencerminkan kinerja

operasi internal perusahaan dalam hal biaya dan pengurangan pemborosan,

meningkatkan kualitas produk, pengembangan produk baru, memperbaiki kinerja

pengiriman, dan peningkatan produktivitas. Indikator dan variabel tersebut

dianggap sebagai faktor utama karena mereka mengikuti langsung dari tindakan

yang diambil dalam kegiatan operasi perusahaan. Sedangkan kinerja organisasi

diukur dengan ukuran finansial seperti pertumbuhan pendapatan, laba bersih, rasio

laba dengan pendapatan dan laba atas aset, dan non-ukuran finansial seperti

33

s

investasi dalam R & D, dan kapasitas perusahaan untuk mengembangkan profil

kompetitif (Brah & Lim, 2006).

Pengukuran kinerja bisnis dapat dilakukan melalui dua dimensi yakni:

kinerja inovasi dan kinerja karyawan. Kinerja inovasi diukur melalui inovasi

produk dibanding pesaing di pasar, jumlah produk baru yang dipasarkan lima

tahun terakhir, dan kecepatan dalam pengenalan produk/jasa baru di pasar.

Sedangkan kinerja karyawan diukur melalui tiga indikator yakni tingkat kepuasan

karyawan, tingkat kehadiran (absensi), dan moral karyawan (Zehir & Esin, 2009).

Studi empiris yang menguji hubungan antara praktik TQM dengan kinerja

perusahaan telah banyak dijumpai dalam literatur manajemen operasi. Misalnya

melakukan studi empiris untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi

keberhasilan TQM pada UKM di Turki Demirbag, et al. (2006). Mereka

menyimpulkan bahwa ada tujuh critical success factors (CSF) praktik TQM, yaitu

data dan pelaporan kualitas, peran manajemen puncak, hubungan karyawan,

manajemen kualitas pemasok, pelatihan, kebijakan mutu dan manajemen proses.

Faktor-faktor Praktik TQM tersebut mampu meningkatkan kinerja perusahaan.

Pada penelitian 130 industri manufaktur unit R & D di Korea. Hasil penelitiannya

menemukan bahwa implementasi praktik TQM yang semakin efektif mempunyai

pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan (Prajogo & Hong, 2008).

2.6 Konsep finansial dan non finansial

Investasi yang dilakukan dalam berbagai bidang bisnis, sudah tentu

memerlukan sejumlah modal, disamping keahlian lainnya. Modal yang digunakan

34

s

untuk membiayai suatu bisnis, mulai dari biaya pra-investasi, biaya investasi

dalam aktiva tetap, hingga modal kerja.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa aspek keuangan merupakan

aspek yang digunakan untuk menilai keuangan perusahaan secara keseluruhan.

Aspek ini sama pentingnya dengan aspek lainnya, bahkan ada beberapa

perusahaan menganggap justru aspek inilah yang paling utama untuk dianalisis

karena dari apek ini tergambar jelas hal-hal yg berkaitan dengan keuntungan

perusahaan, sehingga sangat penting untuk diteliti kelayakannya. Secara

keseluruhan penilaian dalam aspek keuangan meliputi hal-hal sebagai berikut.

1. Sumber-sumber dana yang akan diperoleh.

2. Kebutuhan biaya investasi.

3. Estimasi pendapatan dana dan biaya selama beberapa periode termasuk jenis-

jenis dan jumlah biaya yang dikeluarkan selama umur investasi.

4. Proyeksi neraca dan laporan laba/ rugi untuk beberapa periode ke depan.

5. Kriteria penilaian investasi.

6. Rasio keuangan yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan.

Sedangkan aspek non finansial merupakan aspek yang digunakan untuk

menilai kinerja suatu kegiatan usaha secara kualitatif atau tidak berdasarkan

perhitungan dengan angka-angka. Aspek ini menyangkut sumber daya manusia,

pemasaran dan juga proses produksi.

2.7 Koperasi Tani

Pengertian koperasi menurut UU RI No. 25 Tahun 1992, tentang

perkoperasian adalah usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum

35

s

koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi, sekaligus

sebagai gerakan ekonomi rakyat atas asas kekeluargaan.

Prinsip koperasi berdasarkan UU RI No.25 Tahun 1992 sebagai berikut.

1. Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka.

2. Pengelolaan dilakukan secara demokratis.

3. Pembagian sisa hasil usaha dilakukan secara adil sebanding dengan besarnya

jasa usaha masing-masing anggota.

4. Pembagian balas jasa yang terbatas terhadap modal.

5. Kemandirian.

Menurut UU Koperasi No. 12 Tahun 1967 tentang pokok-pokok

perkoperasian, menyatakan bahwa Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi

yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang atau badan hukum yang

merupakan tata susunan ekonomi usaha bersama atas asas kekeluargaan.

Koperasi Tani menurut PP No. 60 Tahun 1959, adalah koperasi yang

anggotanya terdiri dari para petani pemilik tanah, atau buruh tani dan orang yang

berkepentingan serta bermata pencaharian yang berhubungan dengan usaha-usaha

pertanian. Koperasi tani melakukan kegiatan usaha ekonomi pertanian antara lain,

memberikan pinjaman modal, menyediakan pupuk, obat pemberantas hama

tanaman, benih, alat pertanian, memberikan penyuluhan teknis pertanian, dan

membantu penjualan hasil pertanian anggotanya.

Antara (2009) menyatakan bahwa, koperasi tani akan langgeng dan

berkelanjutan jika dirasakan manfaatnya oleh petani dalam mendukung aktivitas

produksi atau mendukung peningkatan kesejahteraan petani. Lebih lanjut Budiasa

36

s

(2010) menegaskan bahwa koperasi tani menjadi wahana peningkatan

kesejahteraan ekonomi anggota.

Dalam pembangunan pertanian, koperasi memegang peranan yang sangat

strategis seperti yang telah terjadi di banyak negara. Keberhasilan pembangunan

pertanian di berbagai negara antara lain disebabkan karena, peran yang

disumbangkan oleh koperasi sebagai organisasi ekonomi yang berbasis petani

sebagai anggotanya. Kemampuan koperasi untuk memberdayakan petani di satu

pihak dan partisipasi aktif pertanian di lain pihak, telah menjadikan koperasi

sebagai sarana petani untuk memajukan kepentingannya (Arda, 2010).