bab ii tinjauan pustaka 2.1 kinerja 2.1.1. pengertian kinerjarepository.ump.ac.id/5290/3/rizza adi...

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1. Pengertian Kinerja

Istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance yang

sering diartikan oleh para cendekiawan sebagai “penampilan”, “unjuk

kerja”, atau “prestasi” (Keban, 2010). Berbeda dengan Bernardin dan

Russel (1993) dalam Keban (2010) mengartikan kinerja sebagai

therecord of outcomes produced on a specified job function or

activityduring a specified time period. Dalam definisi ini, aspek yang

ditekankan oleh kedua pengarang tersebut adalah catatan tentang

outcome atau hasil akhir yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau

aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian

kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang

pegawai selama periode tertentu dan tidak termasuk karakteristik

pribadi pegawai yang dinilai.

Kinerja sebagai performance, yaitu hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam

rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal,

tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika

(Prawirosentono, 2009).

8

Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015

9

Kinerja pegawai dengan kata lain adalah sumber daya manusia,

merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual

Performance, yaitu suatu prestasi kerja atau prestasi yang

sesungguhnya akan dicapai oleh pegawai.“Kinerja adalah hasil-hasil

fungsi pekerjaan (kegiatan seseorang) atau kelompok dalam suatu

organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai

tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu” (Tika, 2011).

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat ditarik suatu

kesimpulan bahwa kinerja merupakan suatu capaian atau hasil kerja

dalam kegiatan atau aktivitas atau program yang telah direncanakan

sebelumnya guna mencapai tujuan serta sasaran yang telah ditetapkan

oleh suatu organisasi dan dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu.

2.1.2. Penilaian Kinerja

Menurut Nogi (2010) mengemukakan bahwa pengukuran atau

penilaian kinerja organisasi merupakan proses mencatat dan

mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian

misi (missionaccomplishment) melalui hasil yang ditampilkan berupa

produk, jasa ataupun suatu proses.

Berbeda dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Bastian

(2001) dalam Nogi (2010) bahwa pengukuran dan pemanfaatan

penilaian kinerja akan mendorong pencapaian tujuan organisasi dan

akan memberikan umpan balik untuk upaya perbaikan secara terus

menerus. Secara rinci, Bastian mengemukakan peranan penilaian

pengukuran kinerja organisasi sebagai berikut :


10

a. Memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran

yangdigunakan untuk pencapaian prestasi,

b. Memastikan tercapaianya skema prestasi yang disepakati,

c. Memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandinganantara

skema kerja dan pelaksanaanya,

d. Memberikan penghargaan maupun hukuman yang objektifatas

prestasi pelaksanaan yang telah diukur, sesuai dengansistem

pengukuran yang telah disepakati,

e. Menjadikanya sebagai alat komunikasi antara bawahan dan

pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi,

f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudahterpenuhi,

g. Membantu proses kegiatan organisasi,

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan telah dilakukansecara

objektif,

i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan,

j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi,

Begitu pentingnya penilaian kinerja bagi keberlangsungan

organisasi dalam mencapai tujuan, maka perlu adanya

indikatorindikator pengukuran kinerja yang dipakai secara tepat dalam

organisasi tertentu. Menurut Dwiyanto (2009) penilaian kinerja

birokrasi publik tidak cukup dilakukan dengan menggunakan

indikator yang melekat pada birokrasi itu, seperti efisiensi dan

efektivitas, tetapi juga harus dilihat dari indikator-indikator yang


11

melekat pada pengguna jasa, seperti kepuasan pengguna jasa,

akuntabilitas dan responsivitas. Penilaian kinerja dari sisi pengguna

jasa menjadi sangat penting karena birokrasi publik juga muncul

karena tujuan dan misi birokrasi publik seringkali bukan hanya

memiliki stakeholder yang banyak dan memiliki kepentingan yang

sering berbenturan satu sama lainya menyebabkan birokrasi publik

mengalami kesulitan untuk merumuskan misi yang jelas. Akibatnya,

ukuran kinerja organisasi publik di mata para stakeholder juga

berbeda-beda.

2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Mengenai manfaat penilaian kinerja, Handoko (dalam Srimulyo,

2009:) mengemukakan:

a. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer

dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan

mereka untuk meningkatkan prestasi.

b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk

kompensasi lainnya.

c. Keputusan-keputusan penempatan.

Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau

kinerja masa lalu atau antisipasinya.


12

d. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan

perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik

mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir,

yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

f. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan

atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

g. Melihat ketidakakuratan informasional.

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-

kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya

manusia, atau komponen-komponen lain system informasi

manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang

tidakakurat dapat mnenyebabkan keputusan-keputusan personalia

tidak tepat.

h. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan

dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa

kesalahan-kesalahan tersebut.

i. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-

keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.


13

j. Melihat tanangan-tanangan eksternal.

Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor

diluarlingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-

masalah pribadi

lainnya.

2.3.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Setiap pegawai memiliki kinerja yang berbeda-beda antara

yang satu dengan yang lainnya. Pabundu Tika menjelaskan bahwa

kinerja pegawai itu dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu :

1. Faktor intern: terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan

emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik,

dan karakteristik kelompok kerja.

2. Faktor ekstern: terdiri dari peraturan ketenagakerjaan, keinginan

pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi

ekonomi, perubahan lokasi kerja dan kondisi pasar (Tika, 2011).

Berdasarkan yang dikemukakan oleh Tika (2011), faktor intern

lebih cenderung pada setiap individu pegawai. Faktor intern yang ada

di setiap pegawai dapat dimulai dari diri masing-masing pegawai dan

dibarengi dengan dukungan dari lembaga tempat bekerja. Sedangkan

faktor ekstern merupakan dari faktor pendukung pegawai dalam

bekerja. Pegawai dapat memiliki kinerja yang baik apabila faktor

intern dan ekstern dapat sejalan dengan baik.


14

Kinerja juga dipengaruhi oleh faktor kemampuan (ability) dan

faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat

Mangkunegara (2009), merumuskan bahwa:

1. Human performance = ability + motivation

2. Motivation = attitude + situation

3. Ability = knowledge + skill

(Mangkunegara, 2009)

Berdasarkan definisi di atas dapat dijelaskan bahwa

pencapaian kinerja dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi

pegawai. Sedangkan motivasi pegawai dipengaruhi oleh sikap

pimpinan dan kondisi tempat kerja pegawai. Kemudian bahwa

kemampuan pegawai itu sendiri dipengaruhi oleh pengetahuan dan

keterampilan pegawai dalam bekerja.

Menurut Simamora mengemukakan pengaruh kinerja yang

dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara dalam bukunya dengan

judul Evaluasi Kinerja SDM, yaitu:

1. Faktor individual :

a. Kemampuan dan keahlian

b. Latar belakang

c. Demografi

2. Faktor psikologis :

a. Persepsi

b. Attitude


15

c. Personality

d. Pembelajaran

e. Motivasi

3. Faktor organisasi :

a. Sumber daya

b. Kepemimpinan

c. Penghargaan

d. Struktur

e. Job Design

(Mangkunegara, 2009).

Berdasarkan tiga faktor di atas memang sangat mempengaruhi

kinerja pegawai, karena apabila salah satu faktor tidak sejalan maka

faktor yang lain pun bisa terpengaruh tidak baik. Kinerja individu

merupakan hasil kerja dari pegawai dari segi kualitas maupun

kuantitas yang berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.

Kinerja individu akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu

(kamampuan, keahlian, latar belakang dan demografi) dan upaya

kerja.

Pengukur kinerja Salesman di Dealer Suzuki:

a. Tercapainya target penjualan

b. Kehadiran atau Absensi

c. Adanya aktivitas setiap harinya


16

2.2 Kepemimpinan

2.2.1. Pengertian

Kepemimpinan secara umum berasal dari kata pimpin. Kata

pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau

mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi.

Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun

spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin,

sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap

orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan

kepemimpinannya.

Menurut Wahjosumidjo (2010) kepemimpinan di terjemahkan

kedalam istilah sifat- sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang

lain, pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan

dari satu jabatan administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain-

lain tentang legitimasi pengaruh. Thoha (2010) kepemimpinan adalah

kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni

memengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting

dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan

kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam

organisasi tersebut. Menurut C. Turney (1992) dalam Yamin dan

Maisah (2010) mandefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group

proses yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola dan


17

menginspirasikan sejumlah pekerjaan untuk mencapai tujuan

organisasi melalui aplikasi teknik- teknik manajemen.

Menurut Danim (2009) kepemimpinan adalah setiap perbuatan

yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi

dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang tergabung di

dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Martinis Yamin dan Maisah (2010) kepemimpinan

adalah suatu proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang

dalam mengelola anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan

organisasi. Kepemimpinan merupakan bentuk strategi atau teori

memimpin yang tentunya dilakukan oleh orang yang biasa kita sebut

sebagai pemimpin. Pemimpin adalah seseorang dengan wewenang

kepemimpinannya mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan

sebagian dari pekerjaannya dalam mencapai tujuan.

Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan kepemimpinan

merupakan cara seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan

dengan karakteristik tententu sehingga dapat mencapai tujuan yang

diinginkan. Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya

tergantung dengan teknik kepemimpinan yang dilakukan dalam

menciptakan situasi sehingga menyebabkan orang yang dipimpinnya

timbul kesadarannya untuk melaksanakan apa yang dikehendaki.

Dengan kata lain, efektif atau tidaknya seorang pemimpin tergantung

dari bagaimana kemampuannya dalam mengelola dan menerapkan


18

pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi

tersebut.

2.2.2. Syarat-syarat Kepemimpinan

Seorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat

memimpin saja tetapi harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan

kualitas yang dimiliki oleh seorang pemimpin itu sendiri, salah satu

yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah syarat-syarat

kepemimpinan yang akan dikemukakan oleh Kartono (2010) bahwa

kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah:

1. Kemandirian, berhasrat untuk melakukan tindakan secara

individual (individualisme)

2. Besarnya rasa keingintahuan untuk mengetahui sesuatu yang

belum dia ketahui

3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam

4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi dan suka berkawan

5. Perfeksionis, serta ingin mendapatkan yang sempurna

6. Mudah menyesuaikan diri, adapatasi tinggi

7. Sabar namun ulet

8. Waspada, peka, jujur, optimis, berani, gigih dan relaistis

9. Komunikatif serta pandai berbicara atau berpidato

10. Berjiwa wiraswasta

11. Sehat jasmani, dinamis, sanggup dan suka menerima tugas yang

berat serta berani mengambil risiko


19

12. Tajam firasatnya, tajam dan adil pertimbangannya

13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan

14. Memiliki motivasi tinggi dan menyadari target atau tujuan

hidupnya yang ingin dicapai, dibimbing dan idealisme tinggi

15. Punya imajinasi, daya kombinasi dan daya inovasi

Berdasarkan penjelasan diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang berpengatuan luas, adil,

jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana, mampu memotivasi diri sendiri,

memiliki hubungan baik dengan bawahan dimana semua ini diperoleh

dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang pemimpin

memiliki nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan

kewajibannya sebagai seorang pemimpin.

Penelitian tentang kepemimpinan sebelumnya pernah dilakukan

oleh:

1. Kiswanto (2010) tentang Pengaruh Kepemimpinan dan

Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Kaltim Pos Samarinda

.Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

penelitian analiitik dengan pendekatan kuantitatifdan

menggunakan teknik analisis regresi berganda. Sampel dalam

penelitian berjumlah 56 karyawan. Hasil analisis diketahui bahwa

kepemimpinan dan komunikasi memiliki hubungan yang kuat

terhadap kinerja karyawan Kaltim Post Samarinda.

2. Wiranata (2011) Pengaruh kepemimpinan terhadap Kinerja dan

Stres Karyawan (Studi Kasus : CV. Mertanadi). Sampel yang

digunakan sebanyak 30 karyawan, pengumpulan data penelitian


20

menggunakan teknik kuesioner, wawancara, dan observasi, serta

teknik analisis data dalam penelitian ini adalah hipotesis asosiatif

uji dua pihak dengan analisis korelasi product moment. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan dan juga terhadap stres karyawan.

3. Sugihartono (2013).Pengaruh kepemimpinan dan kepuasan kerja

terhadap kinerja karyawan PT. Alam Kayu Sakti (PT. ALKA)

Semarang dengan mediasi komitmen organisasional. Sebagai

obyek penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Alam Kayu Sakti

(PT. ALKA) Semarang dengan sampel sebanyak 109 kryawan

yang dijadikan sebagai responden. Pertanyaan yang digunakan

telah dilakukan uji validitas dengan analisis faktor dan reliabilitas

dengan cronbach alpha dan intrumen tersebut valid dan reliabel

atau layak digunakan sebagai alat penelitian. Adapun hasil

analisis dapat disimpulkan sebagai berikut: Penelitian ini dapat

membuktikan kepemimpinan berpengaruh positip terhadap

komitmen organisasional. Penelitian ini dapat membuktikan

kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen

organisasional. Penelitian ini dapat membuktikan kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kinerja.

2.2.3. Kepemimpinan yang Baik

Cara kepemimpinan yang baik adalah jika seorang pemimpin

mampu membuat dan menggali orang yang dipimpinnya untuk sukses.

Berikut adalah ciri kepemimpinan yang baik (Shintayo, 2013):


21

1. Mempunyai sifat Leadership

Seorang pemimpin harus berjiwa Leadership untuk diikuti

oleh bawahannya ini penting agar sebuah badan atau organisasi

mempunyai sosok yang disegani dipatuhi dan menjadi tempat

yang baik untuk bernaung.

2. Menguasai ilmu managerial

Secara teori dan akademik sangat penting untuk seorang

pemimpin, jika tidak menguasai ilmu managerial maka akan

hancur pula yg dipimpinnya, karena tak ada aturan dan kerangka

yang jelas dalam menjalanjan roda kepemimpinan.

3. Mampu bertanggung jawab

Bertanggung jawab atas apa yang terjadi selama

kepemimpinan adalah suatu yang harus karena seorang pemimpin

bertanggung jawab penuh tentang apa yang dipimpinnya termasuk

segala sesuatu masalah yang ada di dalam proses

kepemimpinannya.

4. Religi

Hal ini mutlak karena seorang pemimpin harus terikat

dengan norma agama karena norma agama mampu membentuk

seorang pemimpin menjadi jujur dan bersih.

5. Menguasai arah dan tujuan organisasi atau badan yang dipimpin

Seorang pemimpin harus tahu arah orgasisasi atau badan

yang dipimpinnya, misi sebuah badan mutlak harus ada sebagai

acuan untuk perkembangan.


22

6. Mampu menarik hati bawahannya dan mendapatkan kepercayaan

dari bawahannya

Pemimpin harus mampu menyentuh hati bawahan bukan

membuat mereka takut akan kita, perlu diingat bahwa orang

dikenang bukan karena dia seorang manager yang baik , tapi dia

dikenang secara positif sebagai seorang leader yang berjiwa

manager

7. Mampu menerima kritikan dan masukan dari bawahan

Seorang pemimpin bukanlah orang yang tahu segalanya ,

seorang pemimpin yang hebat itu tahu bagaimana mengumpulkan

kehebatan dan kelebihan bawahannya menjadi sebuah rumusan

dan terobosan baru untuk sebuah kemajuan .

8. Membuka ruang diskusi

Sebuah permasalahan tidaklah mudah untuk diputuskan

sendiri, bukalah ruang diskusi kepada bawahan yang dinilai

bermasalah dan carilah jalan keluar yang baik , advice seorang

pemimpin sangat dibutuhkan oleh bawahan karena mau tidak mau

kita sudah dianggap yang "tertua" dalam kelompok kita . Dengan

membuka ruang diskusi ini kedekatan emosional dalam kaedah

kelompok akan lebih erat dan solid , tetapi jangan terjebak dengan

kedekatan personal emosional karena akan memberi efek tidak

baik dalam sebuah keputusan dan cenderung menimbulkan rasa

"iri" dari yang lain yang berujung makin melonggarnya

kekompakan kelompok.


23

2.3. Motivasi Berprestasi

2.3.1. Pengertian

Menurut Munandar (2010) Orang yang memiliki dorongan

kuat untuk berhasil, mereka lebih mengejar prestasi pribadi daripada

imbalan terhadap keberhasilan. mereka bergairah untuk melakukan

sesuatu lebih baik dan lebih efisien dibandingkan hasil sebelumnya.

Dorongan ini yang di sebut kebutuhan untuk berprestasi (the

achievement need = nAch). McClelland (dalam Mangkunegara, 2009)

motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam

diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau

tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat

terpuji.

Hilgard (dalam Hidayat, 2008) mengemukakan motivasi

beprestasi adalah motif sosial untuk mengerjakan sesuatu yang

berharga atau penting dengan baik dan sempurna untuk memenuhi

standart keunggulan dari apa yang dilakukan seseorang. Sedangkan

menurut Jackson (dalam Hidayat, 2008) bahwa motivasi berprestasi

merupakan dorongan yang sangat kuat untuk berusaha dan bekerja

keras demi mencapai suatu keberhasilan dan keunggulan.

2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Berprestasi

Mc.Clelland (1987) dalam Soekadji (2010), mengemukakan

faktor-faktor yang mempengaruhimotivasi berprestasi adalah sebagai

berikut:


24

1. Faktor internal

Yaitu keinginan dalam diri individu untuk melakukan

sesuatu dengan lebih baikdemi mencapai kepuasan internal.

Individu dengan motivasi berprestasi tinggisangat besar

dipengaruhi oleh keinginan untuk melakukan sesuatu dengan

lebihbaik. Individu dengan motivasi berprestasi tinggi

melakukannya untukkepentingan individu itu sendiri, yang dalam

hal ini adalah untuk memperolehkepuasan internal karena telah

melakukan sesuatu atau pekerjaannya denganlebih baik.

2. Faktor eksternal

a. Tingkat kesulitan dan resiko tugas yang menengah

Individu dengan motivasi berprestasi tinggi

menganggap tugas dengan tingkatkesulitan dan resiko yang

terlalu mudah atau terlalu sulit tidak akan memberipengaruh

pada motivasi individu tersebut untuk berprestasi. Tugas

yang terlalumudah tidak dapat menunjukkan seberapa baik

usaha yang telah dilakukanindividu tersebut, karena setiap

orang pasti bisa mengerjakan tugas yang mudahtersebut.

Demikian pula halnya dengan tugas yang terlalu sulit,

individu denganmotivasi berprestasi tinggi tetap tidak dapat

melihat sebaik apa usaha yang telahdilakukan karena telah

gagal dalam mengerjakan tugas yang terlalu sulit.Berbeda

dengan tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang


25

menengah.Tipe tugas ini dapat secara diagnostik

menunjukkan bagaimana usaha individudengan motivasi

berprestasi tinggi dalam melakukan tugas tersebut.

b. Ekstrinsik Incentives

Merupakan hal-hal diluar diri individu yang dapat

memberikan kepuasan padadiri individu dalam melakukan

sesuatu, misal: reward, feedback, sistemmanajemen

perusahaan, dan lain-lain.

2.3.2. Karakteristik Motivasi Berprestasi

Mc. Clelland dalam Soekadji (2010)mengemukakan 6

karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, yaitu

sebagai berikut :

1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi

2. Berani mengambil dan memikul risiko

3. Memiliki tujuan yang realistik

4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuan

5. Memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam semua kegiatan

yang dilakukan

6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogramkan


26

Edward Murray dalam Rivai (2008) berpendapat bahwa

karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi

adalah sebagai berikut :

1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya

2. Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan

3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan

keterampilan

4. Berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang

tertentu

5. Melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan

6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti

7. Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain

8. Menulis novel atau cerita yang bermutu

Berdasarkan pendapat Mc. Clelland dan Edward Murray, dapat

dikemukakan bahwa karakteristik manajer yang mempunyai motivasi

berprestasi tinggi, antara lain :

1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi

2. Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang

realistik serta berjuang untuk merealisasikannya

3. Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani

mengambil risiko yang dihadapinya

4. Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikannya dengan

hasil yang memuaskan


27

5. Mempunyai keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai

bidang tertentu

Seorang individu yang mempunyai motivasi berprestasi

didalam suatu perusahaan atau perindustrian, mempunyai hubungan

yang sangat penting karena individu yang berhasil adalah individu-

individu yang dapat menyelesaikan sesuatu, mereka adalah yang dapat

memecahkan masalah-masalah dan mencapai tujuan organisasi.

Dalam praktek mereka adalah individu-individu yang mengerjakan

dan mencapai hasil yang diinginkan.

2.3.3 Sifat-sifat Motivasi berprestasi

Menurut Mc. Clelland, individu yang sungguh-sungguh

mencapai motivasi berprestasi memiliki sifat-sifat sebagai berikut :

1. Mereka lebih menyukai menyerang dan memecahkan sendiri

masalah-masalah. Mereka mengembangkan perasaan memiliki

tugas yang dihadapi dan meskipun mereka dapat bekerja dengan

orang lain, mereka lebih menyukai situasi-situasi dimana mereka

menganggap satu-satunya tanggung jawab adalah pemecahan

masalah atau penyelesaian tugas.

2. Orang-orang yang sungguh-sungguh mencapai motivasi cenderung

menuju ke situasi-situasi tersebut, dimana mereka dengan segera

dapat memperoleh umpan balik pada hasil kerja mereka. Inilah

sebabnya mengapa Mc. Clelland mengatakan sangat banyak orang

yang berhasil terdapat dalam pekerjaan, dimana orang tersebut


28

mengetahui dengan segera apabila ia mencapai hasil yang ia

inginkan. Orang yang berhasil adalah orang yang mengetahui

secara terus-menerus betapa baik ia bekerja dan menginginkan

suatu umpan balik demikian untuk menjadi kenyataan dan

kejujuran.

3. Orang yang berhasil adalah juga orang yang menentukan dengan

sebanyak-banyaknya tujuan yang mengandung risiko, sehingga ia

dapat menambah sebesar-besarnya kesempatan untuk kepuasan

hasil pekerjaan.

Penelitian tentang motivasi berprestasi pernah dilakukan oleh:

1. Natajaya (2013) “Hubungan antara motivasi berprestasi, perilaku

kepemimpinan dan etos kerja dengankinerja guru di SMA N 1

Kubutambahan. Penelitian ini dirancang dengan desain

korelasional ex-post facto dengan menggunakan pendekatan

kuantitatif.. Populasi penelitian ini adalah semua guru di SMA N 1

Kubutambahan. Teknik pengambilan sumpel menggunakan sensus

studi dengan jumlah 47 orang. Data dikumpulkan dengan

kuesioner. Data dianalisis dengan regresi ganda dan analisis parsial.

Hasil penelitian menunjukkan bahwaterdapat kontribusi yang

signifikan antara motivasi berprestasi, perilaku kepemimpinan dan

etos kerja dengankinerja guru di SMA N 1 Kubutambahan.

2. Wardana (2013). Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Guru yang

Sudah Disertifikasi. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif.


29

Subjek penelitian 110 guru yang sudah disertifikasi di kecamatan

Sumberbaru Jember. Teknik pengambilan sampel menggunakan

purposive sampling. Instrumen yang digunakan yaitu skala

motivasi berprestasi dan skala kinerja. Teknik analisa data

menggunakan korelasi product moment. Hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan sangat signifikan

antara motivasi berprestasi dengan kinerja.

2.4. Komitmen Afektif

2.4.1. Pengertian Komitmen Afektif

Menurut Robbins (2008), komitmen karyawan terhadap

organisasi yaitu sampai tingkat mana seorang pegawai memihak pada

suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat

memelihara keanggotaan dalam organisasi tertentu. Karyawan yang

memiliki komitmen adalah karyawan yang menunjukkan keterlibatan

yang tinggi dalam suatu organisasi (Darmawan, 2013).

Mowday, dkk (1982) seperti dikutip oleh Darmawan (2013)

mendefinisikan komitmen sebagai kuatnya pengenalan dan

keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi tertentu, sedangkan

Becker (1960) seperti dikutip oleh Darmawan (2013) menyatakan

komitmen sebagai kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan

yang konsisten karena menganggap adanya biaya pelaksanaan

kegiatan yang lain.


30

Menurut Allen dan Meyer (1997) seperti dikutip oleh Marlina

(2012) komitmen afektif (affective commitment) berkaitan dengan

emosional, identifikasi, dan keterlibatan karyawan di dalam suatu

organisasi. Komitmen afektif adalah suatu proses perilaku dimana

melalui hal tersebut seseorang akan berpikir mengenai hubungan

anggota organisasi itu sendiri dengan organisasinya dalam hal nilai

dan kesatuan tujuan. Pada tingkat ini menunjukkan tingkat dimana

tujuan individu dan nilai menyatu dengan organisasi yang

diperkirakan secara langsung mempengaruhi keinginan individu untuk

tetap tinggal dalam organisasi, sehingga karyawan yang masih

bergabung dengan organisasi karena memiliki keinginan untuk tetap

menjadi anggota organisasi dapat dikatakan memiliki afektif yang

tinggi.

2.2.2. Aspek komitmen afektif

Menurut Kuntjoro (2002) dalam Agil (2009) untuk dapat

menumbuhkan komitmen organisasi, maka ada tiga aspek yang perlu

diperhatikan yaitu:

1. Identifikasi

Identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota

terhadap organisasi. Guna menumbuhkan identifikasi dilakukan

dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup

beberapa tujuan pribadi para anggota atau dengan kata lain

organisasi memasukan pula kebutuhan dan keinginan anggotan

dalam tujuan organisasi atau organisasi. Hal ini akan

menumbuhkan suasana saling mendukung di antara para anggota


31

dengan organisasi. Lebih lanjut membuat anggota dengan rela

menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi tercapainya

tujuan organisasi.

2. Keterlibatan

Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas

kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan

anggota menyebabkan mereka bekerja sama, baik dengan

pimpinan atau rekan kerja. Cara yang dapat dipakai untuk

memancing keterlibatan anggota adalah dengan memasukan

mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang

dapat menumbuhkan keyakinan pada anggota bahwa apa yang

telah diputuskan adalah keputusan bersama. Juga anggota

merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian dari organisasi,

dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk

melaksanakan bersama apa yang telah mereka putuskan, karena

adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil

yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota yang memiliki

rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu disiplin dalam

bekerja.

3. Loyalitas

Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna ksesediaan

seseorang untuk bisa melanggengkan hubungannya dengan

organisasi kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan

pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Keinginan anggota untuk

mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang


32

dapat menunjang komitmen anggota terhadap organisasi di mana

mereka bekerja. Hal ini di upayakan bila anggota merasakan

adanya keamanan dan kepuasan dalam tempat kerjanya.

Penelitian tentang motivasi berprestasi sudah pernah dilakukan

diantaranya oleh:

1. Kaihatu (2012). Komitmen Afektif dalam organisasi yang

Dipengaruhi perceived organizational support dan keluasan kerja.

Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif eksplanatif yang mana

tujuan penelitian ini adalah menjelaskan pengaruh sebuah variabel

terhadap variabel lainnya, dan data yang dikumpulkan

menggunakan kuesioner. Penelitian ini menggunakan Structural

Equation Modelling (SEM) berbasis Partial Least Square (PLS)

untuk menjawab rumusan masalah. Ditemukan bahwa Perceived

Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Namun, juga

ditemukan bahwa Kepuasan Kerja berpengaruh positif namun

tidak signifikan terhadap Komitmen Afektif.

2. Rofiaty. (2012). Pengaruh Keterlibatan Karyawan, Budaya

Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen

Organsiasional dalam meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi

pada Universitas Brawijaya). Penelitian ini bertujuan untuk

menganalisis pengaruh keterlibatan karyawan, budaya organisasi,

dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasional dalam

meningkatkan kinerja. Analisis statistik inferensial yang


33

digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) dengan

pengumpulan data melaluisurvey terhadap tenaga administratif di

Universitas Brawijaya sebanyak 130 responden. Hasil

analisismembuktikan bahwa ada pengaruh yang positif signifikant

antara keterlibatan karyawan, budaya organisasi dan gaya

kepemimpinan terhadap komitmen organisasional, selain itu ada

pengaruh yang positif significant antara keterlibatan karyawan,

budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan.

3. Kumolohadi (2008). Hubungan antarakepercayaan pada atasan

dan komitmen afektif karyawan. Subjek dalam penelitian ini

adalah karyawan Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan,

Universitas Islam Indonesia. Metode analisis data yang dilakukan

dalam penelitian ini menggunakan fasilitas program SPSS 12,0

for windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan

yang sangat signifikan antara kepercayaanpada atasan dan

komitmen afektif karyawan Fakultas Teknik Sipil dan

Perencanaan, Universitas Islam Indonesia. Jadi hipotesis

penelitian diterima.

2.2.3. Menciptakan komitmen karyawan

Menurut Martin dan Nicholss (dalam Armstong, 1991), ada 3 pilar

besar dalam komitmen karyawan. Ketiga pilar itu meliputi :

1. Adanya perasaan menjadi bagian dari organisasi


34

Agar rasa memiliki tersebut tercapai, maka salah satu pihak dalam

manajemen harus mampu membuat karyawan:

a. Mampu mengidentifikasikan dirinya terhadap organisasi.

b. Merasa yakin bahwa apa yang dilakukannya (pekerjaannya)

adalah berharga bagi organisasi tersebut.

c. Merasa nyaman dengan organisasi tersebut

d. Merasa mendapat dukungan yang penuh dari organisasi

dalam bentuk misi yang jelas (apa yang direncanakan untuk

dilakukan), Nilai-nilai yang ada (apa yang diyakini sebagai

hal yang penting oleh manajemen) dan norma-norma yang

berlaku (cara-cara berperilaku yang bisa diterima oleh

organisasi)

2. Adanya ketertarikan atau kegairahan terhadap pekerjaan. Perasaan

seperti ini bisa dimunculkan dengan cara:

1) Mengenali faktor-faktor motivasi intrinsik dalam mengatur

desain pekerjaan

2) Kualitas kepemimpinan

3) Kemauan dari manajer dan supervisor untuk mengenali

bahwa motivasi dan komitmen karyawan bisa meningkat jika

ada perhatian terus menerus, memberi delegasi atas

wewenang serta memberi kesempatan serta ruang yang cukup

bagi karywan untuk menggunakan ketrampilan dan

keahliannya secara maksimal. Kurangnya komitmen terhadap


35

organisasi dan nilai-nilai dari organisasi adalah penyebab

utama dari turnover yang tinggi.

3. Pentingnya rasa memiliki

Rasa memiliki bisa muncul jika karyawan merasa bahwa

mereka benar-benar diterima menjadi bagian atau kunci penting

dari organisasi. Konsep penting dari ownership akan meluas

dalam bentuk partisipasi dalam membuat keputusan-keputusan

dan mengubah praktek kerja, yang pada akhirnya akan

mempengaruhi keterlibatan karyawan. Jika karyawan merasa

dilibatkan dalam membuat keputusan-keputusan dan jika mereka

merasa ide-idenya didengar dan jika mereka merasa memberi

kontribusi yang ada pada hasil yang dicapai, maka mereka akan

cenderung menerima keputusan-keputusan atau perubahan yang

dilakukan. Hal ini dikarenakan merasa merasa dilibatkan, bukan

karena dipaksa.

2.5. Stress Kerja

2.5.1. Pengertian

Definisi stres kerja menurut Morgan & King (2008) adalah

suatu keadaan yang bersifat internal, yang bisa disebabkan oleh

tuntutan fisik, atau lingkungan, dan situasi sosial yang berpotensi

merusak dan tidak terkontrol. Cooper (2010) juga mengatakan bahwa

stres kerja juga didefinisikan sebagai tanggapan atau proses internal


36

atau eksternal yang mencapai tingkat ketegangan fisik dan psikologis

sampai pada batas atau melebihi batas kemampuan pegawai.

Beehr dan Franz (dalam Retnaningtyas, 2010),

mendefinisikan stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan

orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaannya,

tempat kerja atau situasi kerja tertentu. Ditambahkan lagi oleh Caplan,

et al (dalam Rice, 2009) yang mengatakan bahwa stres kerja

diakibatkan oleh jenis kerja yang mengancam pegawai.

2.5.2. Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja

Menurut Robbins (2012) ada beberapa faktor penyebab stress

kerja, antara lain: konflik antar pribadi dengan pimpinan, beban kerja

yang sulit dan berlebihan, terbatasnya waktu untuk menyelesaikan

pekerjaan, tekanan dan sikap kepemimpinan yang kurang adil dan

tidak wajar.

1. Konflik Kerja

Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih

anggota atau kelompok dalam organisasi yang timbul karena

harus menggunakan sumber daya secara bersama-sama atau

menjalankan kegiatan bersama-sama, atau karena mempunyai

status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja

juga merupakan kondisi yang dipersepsikan ada antara pihak-

pihak yang merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang

untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain.


37

2. Beban Kerja

Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan pada

sejumlah pekerjaan dan tidak mempunyai cukup waktu untuk

menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga merasa tidak

memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut

karena standar pekerjaan terlalu tinggi.

3. Waktu Kerja

Karyawan selalu dituntut untuk segera menyelesaikan tugas

pekerja sesuai dengan yang telah ditentukan. Dalam melakukan

pekerjaannya karyawan merasa dikejar oleh waktu untuk

mencapai target kerja.

4. Sikap Pimpinan

Dalam setiap organisasi kedudukan pemimpin sangat penting,

seorang pemimpin melalui pengaruhnya dapat memberikan

dampak yang sangat berarti terhadap aktifitas kerja karyawan.

Dalam pekerjaan yang bersifat stressfull, para karyawan bekerja

lebih baik jika pimpinannya mengambil tanggung jawab lebih

besar dalam memberikan pengarahan.

Penelitian tentang stress kerja pernah dilakukan oleh:

1. Sanjaya (2012). Pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan

dan pengaruh kecerdasan emosi terhadap hubungan antara stres

kerja dengan kinerja karyawan. Populasi penelitian ini adalah

seluruh karyawan marketing dan collection di PT. Summit Oto


38

Finance Kudus. Pada penelitian ini menggunakan teknik populasi,

responden diambil dari semua karyawan marketing sebanyak 25

responden dan karyawan karyawan collection sebanyak 21

responden. Teknik analisis data menggunakan analisis regresi

sederhana dan analisis regresi berganda moderasi. Hasil dari

analisis regresi sederhana menunjukkan bahwa stres kerja

berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Sedangkan hasil

dari analisis regresi sederhana menuntukkkan bahwa kecerdasan

emosi memoderasi pengaruh stres kerja terhadap kinerja. Hasil

tersebut mengindikasikan bahwa kecerdasan emosi melemahkan

pengaruh stres kerja terhadap kinerja.

2. Yuwono(2012). Korelasi kecerdasan emosi dan stres kerja pada

kinerja karyawan PT BRI Kebumen. Subjek penelitian

adalahkaryawan PT. BRI Kebumen dengan usia minimum 22

tahun, berpendidikan minimal SMA, dan memiliki pengalaman

kerja minimal 1 tahun. Subjek penelitian diperolehdengan

menggunakan metode pusposive sampling. Hasil penelitian

memperlihatkan bahwa korelasi yang signifikan antara

kecerdasan emosi dan stres kerja serta dapat digunakan sebagai

prediktor kinerja karyawan.

2.5.3. Strategi Manajemen Stres

Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan

sosial (social support), meditasi (meditation), biofeedback, dan


39

program kesehatan pribadi (personal wellness programs). Pendekatan

tersebut sesuai dengan pendapat KeithDavis &. John W. Newstrom,

(dalam Mangkunegara, 2002:157-158) yang mengemukakan bahwa

"Four approaches that involve employee and Management

cooperation for stres management are social support,

meditation,biofeedback and. personal wellnes programs".

1. Pendekatan dukungan sosial

Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan

memberikan kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya: bermain

game, dan bercanda.

2. Pendekatan Melalui Meditasi

Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara

berkonsentrasi ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan

menenangkan emosi meditasi ini dapat dilakukan selama dua

periode waktu yang masing- masing 15-20 menit. Meditasi bisa

dilakukan di ruangan khusus.

3. Pendekatan melalui biofeedback

Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui

bimbingan dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan

karyawan dapat menghilangkan stress yang dialaminya.

4. Pendekatan kesehatan pribadi

Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya

stres. Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang kontiniu


40

memeriksa kesehatan, melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi,

dan olahraga secara teratur. Mendeteksi penyebab stres dan bentuk

reaksinya, maka ada tiga pola dalam mengatasi stres, yaitu pola

sehat, pola harmonis, dan pola psikologis (Mangkunegara, 2002).

2.6. Kerangka Pemikiran

Pada pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja

antara satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang berada di bawah kontrol

walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun

produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja

disebabkan oleh dua faktor yaitu faktor individu dan situasi kerja. Faktor

individu diantaranya yaitu motivasi, komitmen sedangkan situasi kerja

diantara kepemimpinan dan stress kerja.

Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seorang

pemimpin dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk

bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa

kepemimpinanlah yang memainkan peranan yang sangat dominan dalam

keberhasilan organisasi dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya

terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 2009). Yang dapat

dilihat dari bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya

untuk bekerjasama menghasilkan pekerjaan yang efektif dan efisien.

Penelitian yang dilakukan oleh Wiranata (2011) hasil penelitian menunjukkan


41

bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan juga

terhadap stres karyawan.

Mangkunegara (2009) menyimpulkan bahwa ada hubungan yang

positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Artinya,

pimpinan, manajer dan pegawai yang mempunyai motivasi berprestasi yang

tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya

rendah disebabkan karena motivasi kerjanya rendah (Mangkunegara, 2009).

Penelitian yang dilakukan Wardana (2013) menunjukkan bahwa ada

hubungan positif dan sangat signifikan antara motivasi berprestasi dengan

kinerja.

Rivai (2008) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional

berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Semakin tinggi komitmen

organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja

individual karyawan. Hasil penelitian dari Kaihatu (2012) menunjukkan

bahwa Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Namun, juga

ditemukan bahwa Kepuasan Kerja berpengaruh positif namun tidak signifikan

terhadap Komitmen Afektif.

Khan (2010) stres kerja dapat timbul karena ketidakjelasan sasaran

akhirnya mengarah ketidakpuasan pekerjaan, kurang memiliki kepercayaan

diri, rasa tak berguna, rasa harga diri menurun, depresi, motivasi rendah

untuk bekerja, peningkatan tekanan darah, dan kecenderungan untuk

meninggalkan pekerjaan yang pada akhirnya berdampak pada menurunnya


42

kinerja, akan tetapi jika sebaliknya maka kinerja akan meningkat. Pendapat di

atas didukung oleh Sanjaya (2012) menunjukkan bahwa stres kerja

berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Sedangkan hasil dari analisis

regresi sederhana menunjukkan bahwa kecerdasan emosi memoderasi

pengaruh stres kerja terhadap kinerja. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa

kecerdasan emosi melemahkan pengaruh stres kerja terhadap kinerja.

H1

H2

H3

H5

H4

Gambar 2.1.

Pengaruh kepemimpinan, motivasi berprestasi, komitmen afektif

dan stress kerja terhadap kinerja tenaga penjual (salesman) motor suzuki

di area Purwokerto sekitarnya

Keterangan:

1. Siagian (2009) dan Hakam (2012)

2. Mangkunegara (2009) dan Wardana (2013)

3. Rivai (2008) dan Kaihatu (2012)

4. Khan (2010) dan Sanjaya (2012)

Kepemimpian (X1)

Motivasi Berprestasi (X2)

Komitmen Afektif (X3)

Stress Kerja (X4)

Kinerja (Y)


43

2.7. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu kesimpulan awal yang bersifat sementara

dari penelitian yang masih harus diuji kebenarannya. Berdasarkan landasan

teori diatas maka saya ajukan hipotesis sebagai berikut:

H1: Kepemimpinan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

H2: Motivasi berprestasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap

kinerja.

H3: Komitmen afektif secara parsial berpengaruh signifikan terhadap

kinerja.

H4: Stres kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

H5: Kepemimpinan, motivasi berprestasi, komitmen afektif dan stres kerja

secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja.


bab ii tinjauan pustaka 2.1 kinerja 2.1.1. pengertian kinerjarepository.ump.ac.id/5290/3/rizza adi...

Documents