6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Luis dan Biromo (2007:52), strategi adalah serangkaian akivitas yang

dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai

tambah kepada pelanggan.

Menurut Pearce dan Robinson (2008:6), “strategi adalah rencana berskala besar,

dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk

mencapai tujuan perusahaan”.

Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan,

divestasi, likuidasi dan joint venture.

Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang

yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi

persaingan dan mencapai visi perusahaan.

2.1.1 Tingkatan strategi

Menurut Whelen dan Hunger (2008:15) ada beberapa tingkatan dalam strategi

untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang

sesuai dengan perkembangan perusahaan.

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

7

Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang

bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan

bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.

Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:

- Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui

perusahaan

- Strategi stabilitas (stability strategy)

Strategi dalam menghadapi kemerosotn penghasilan yang sedang

dihadapi oleh suatu perusahaan

- Retrenchment strategy

Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan

strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa

pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.

Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis

ini, yaitu:

- Strategi kepemimpinan biaya

- Strategi diferensiasi

- Strategi fokus

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang

diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola

bisnis bersangkutan.

8

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran,

keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua

tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.

Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada

memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2.1.2 Jenis-jenis Alternatif Strategi

Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif,

strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. ( David, 1998; Porter 1980)

1. Strategi Integrasi

a. Forward Integration Strategy

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang

besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan

memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak

masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu

pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena

distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.

b. Backward Integration Strategy

Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku

dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi

menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan,

kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat

diandalkan.

c. Horizontal Integration Strategy

9

Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini

dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah,

bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan

sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi.

2. Strategi Intensif (Intensif Strategy)

a. Market Development Strategy

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada

sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau

dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar.

b. Product Development Strategy

Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan

cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau

dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada.

c. Market Penetration Strategy

Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau

jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini

untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

a. Concentric Difersification Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang

baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru

yang berhubungan untuk pasar yang sama.

b. Conglomerate Diversification Strategy

Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling

10

berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling

berhubungan untuk pasar yang berbeda.

c. Horizontal Diversification Strategy

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru,

tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada

sekarang.

4. Strategi Bertahan (Defensif Strategy)

a. Joint Venture Strategy

Strategi dimana terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu

perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.

b. Retrenchment Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.

Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu

bertahan pada pasar persaingannya.

c. Divestiture Strategy

Strategi ini merupakan strategi menjual satu devisi atau bagian dari

perusahaan. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari

suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah

diputuskan untuk proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui

reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang

dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya.

d. Liqudation Strategy

Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat

dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan

atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.

11

e. Combination

Ini merupakan gabungan dari dua strategi yang total nilainya tidak jauh

berbeda. Strategi ini memungkinkan untuk diterapkan jika sumber daya dan

kondisi perusahaan mampu menerapkan kedua strategi kombinasi ini.

2.2 Manajemen Strategis

Menurut Robbin dan Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang organisasi.

Menurut pendapat David (2010:5).Manajemen strategis didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta megevaluasi

keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organsasi mencapai

tujuannya.

Menurut Siagian (2007:7) “Manajemen strategis adalah serangkaian

keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan

diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian

tujuan organisasi tersebut.

Menurut Dewanti (2008:30) manajemens strategis adalah suatu proses yang

digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang

tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan

Menurut Hubeis dan Najib (2008:18), manajemen strategis adalah

seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang merupakan hasil dari rumusan

dan implentasi rencana strategi yang dibuat untuk menentukan kinerja organisasi

dalam jangka panjang dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

Menurut pendapat Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson yang

dikutip dalam Rangkuti (2011:197), manajemen strategis adalah proses untuk

12

membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana

seharusnya mencapai hasil yang bernilai.

Dengan demikian, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

pengimplementasian keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan

dievaluasi lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan

tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut

kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan. Oleh

karena itu, berbagai pihak yang memiliki kepentingan langsung dapat lebih

memahami peluang dan tantangan bisnis yang dihadapi. Mereka akan memiliki

kepekaan yang cukup terhadap lingkungan bisnis dan di saat yang sama memiliki

kesiapan yang cukup jika sekiranya perusahaan memutuskan untuk melakukan

perubahan internal (Suwarsono, 2008:26)

2.2.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu (David, 2011):

1. perumusan strategi

2. penerapan strategi

3. penilaian strategi

2.2.1.1 Perumusan strategi

Perumusan strategi mencakup

- pengembangan visi dan misi,

- identifikasi peluang dan ancaman eksternal,

- kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,

- penetapan tujuan jangka panjang,

- pencarian strategi alternatif,

13

- pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.

Isu isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yanng akan

dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya,

perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu

terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan

usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang

memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus

memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.

2.2.1.2 Penerapan Strategi

Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategik.

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,

sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (startegy

implementation) yaitu mengembangan budaya yang mendukung pelaksanaan

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem

informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja orgnisasi.

2.2.1.3 Penilaian Strategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik. Evaluasi

strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi

tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan.

Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:

1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan

bagi strategi saat ini

14

2) pengukuran kinerja

3) pengambilan langkah korektif.

2.2.2 Model Manajemen Strategis Komperhensif

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komperhensif

Sumber: David, 2011

1. Visi dan Misi

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita

tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud tentang

keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel

perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah,

bahkan pesuruh sekalipun. Sepaham mengenai visi dasar yang ingin

perusahaan raih dalam jangka panjang merupakan hal yang penting bagi para

manajer. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dinyatakan dalam satu

kalimat, dan melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam

pengembangannya.

15

Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi

mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. pernyataan misi

menjelaskan ingin menjadi apa organisasi tersebut dan siapa saja yang akan

dilayaninya.

Komponen-komponen Pernyataan Misi:

1) Konsumen : menjelaskan siapa konsumen kita

2) Produk atau jasa : menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan

dijual

3) Pasar : menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan

4) Teknologi : menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan

5) Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas :

menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan

kondisi keuangan perusahaan

6) Filosofi : menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis

dasar perusahaan

7) Konsep diri : menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif

utama perusahaan

8) Fokus pada citra publik : menjelaskan bagaimana respon perusahaan

terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup

9) Fokus pada karyawan : menjelaskan apakah perusahaan memandang

karyawan sebagai aset yang berharga.

2. Analisa eksternal

Untuk melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan. Perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan

intelejen kompetitif serta informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya,

16

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan tekonologi yang

menjadi tren saat ini. Kemuadian informasi yang sudah terkumpul tersebut

harus disesuaikan dan dievaluasi.

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar

terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan

serta ancaman yang harus dihindarinya.

Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu:

1) Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik

potensial dari berbagai strategi.

2) Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan

Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan

lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen.

Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri

selalu dikejutkan dan harus menerima tantangan dengan adanya perubahan-

perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan

lingkungan.

Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara

hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren

yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan

kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai

harus berbeda.

3) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan

peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak

17

sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pencipta lapangan kerja,

serta konsumen utama bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten,

undang-undang, tarif pajak, dan akti vitas lobi dapat memberi pengaruh yang

signifikan pada perusahaan.

4) Kekuatan teknologi

Kemajuan dan perubahan pada dunia teknologi berdampak penting bagi

organisasi. Contoh seperti internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional

dan internasional yang memacu pertutmbuhan. Internet bisa membuat

perusahaan menghemat biaya distribusi dan transaksi.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan

pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya

kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangiatau meniadakan

hambatan biaya antarbisnis.

5) Kekuatan kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting

bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah

mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri

yang berbeda.

3. Analisa internal

Audit internal merupakan upaya dan evaluasi kekuatan serta kelemahan

suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Proses melakukan audit internal sama dengan proses melakukan audit

eksternal. Namun dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan

18

audit internal memberikan kesempatan yang lebih besar bagi yang

berpartisipasi untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi

mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

1) Manajemen

Berikut adalah lima fungsi manajemen :

1. Perencanaan (Planning)

Dalam buku Suprapto (2009:121) mengutip Schemerhorn, Jr yang

mengatakan bahwa perencanaan adalah proses untuk menentukan tujuan

yang akan dicapai dan apa saja langkah yang harus diambil untuk

mencapainya. Perencanaan dapat dibagi atas 2, yaitu:

- Perencanaan Jangka Panjang

Ini adalah perencanaan untuk angka waktu yang lama,

digolongkan lebih dari 3 tahun.

- Perencanaan Jangka pendek

Ini merupakan perecanaan untuk jagka waktu yang singkat,

yaitu dalam waktu 1 hari, 1 bulan, atau 1 tahun. Pada

prakteknya batasan maksimum untuk perencanaan jangka

pendek adalah 3 tahun

2. Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian adalah proses pembagian tugas, pengalokasian sumber

daya serta pengaturan aktivitas yang terkoordinasi pada setiap individu

atau kelompok dalam sebuah organisasi. Semua individu dalam organisasi

terlibat dalam suatu kerjasama yang terintegrasi dengan baik untuk

melakukan setiap tugas dan fungsinya masing-masing.

3. Penyusunan Staf (Staffing)

19

Penyusunan staf adalah fungsi manajerial yang melakukan penempatan

orang-orang untuk suatu posisi dalam krganisasi yang sesuai dengan

kemampuannya. Aktivitas dalam penyusunan staf meliputi analisa

jabatan, menarik karyawan, melatih, dan memberi kompensasi sesuai

dengan kemampuan dan tugasnya masing-masing

4. Pengarahan (Leading)

Pengarahan merupakan proses untuk memicu dan menumbuhkan

semangat kerja karyawan serta memberikan bimbingan agar yang mereka

lakukan sesuai dengan rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

Pengarahan memberikan motivasi dan dorongan kepada karyawan dengan

menciptakan suasana pekerjaan yang kondusif.

5. Pengendalian (Controlling)

Fungsi manajemen yang terakhir ini merupakan pengawassan atas

pelaksanaan atau implementasi dari sebuah rencana yang sudah

ditetapkan sebelumnya. Schemerhorn, Jr mengatakan bahwa fungsi ini

meliputi pengukuran kinerja, mebandingkan antara hasil yang

sesungguhnya dengan rencana yang sebelumnya kemudian mengambil

tindakan perbaikan.

2) Pemasaran

Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan,

serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.

Berikut adalah fungsi-fungsi pemasaran pokok, antara lain:

a) analisis konsumen,

b) penjualan produk/jasa,

c) perencanaan produk atau jasa,

20

d) penetapan harga,

e) distribusi riset pemasaran,

f) analisis peluang

3) Keungangan/akuntansi

Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling luas digunakan untuk

menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi,

pembiayaan, dan dividen. Rasio keuangan dapat menandakan kekuatan dan

kelemahan di dalam aktivitas manajemen, pemasaran, produksi, penelitian

dan pengembangan, maupun sistem informasi manajemen.

Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis

(David, 2011), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:

- Keputusan investasi

Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal

dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan

divisi dalam organisasi.

- Keputusan pembiayaan

Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal

terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati

berbagai metode yang dapat digunakan perusakaan untuk

mendapatkan modal.

- Keputusan dividen

Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan

perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan

pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada

para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau

21

penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh

keputusan dividen.

4) Produksi/operasi

Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi

barang/jasa.

5) Penelitian dan pengembangan

Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif

membutuhkan kemitraan yang sgtrategis dan operasional anatara fungsi

litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya.

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu:

- Litbang internal : Organisasi menjalankan litbangnya sendiri

- Litbang kontrak : perusahaan menggunakan tenaga para

peneliti independen untuk mengembangkan produk.

6) Sistem informasi manajemen

Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah

bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.

Sistem informasi yang efektif yaitu mengumpulkan, menyimpan,

memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu

menjawab pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategi.

4. Menetapkan tujuan jangka panjang

Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses

berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah

suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya

kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu

22

dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini

mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.

5. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi

Perumusan strategi yang penting diintegrasikan dalam 3 tahap rangka

keputusan.

• Tahap Input

� Matriks IFE

Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan

kerja dalam membuat matriks IFE adalahsebagai berikut :

1) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau

diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor

tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini.

2) Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0

(sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara

relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot

dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis

faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot harus sama dengan

1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3) atau kelemahan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa

kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4dan kelemahan harus mendapat

23

peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di

langkah dua adalah berdasarkan industri.

4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor

dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh

total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai

4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi

internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi

internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal

perusahaan rendah atau lemah.

� Matriks EFE

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang

menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan

berada, dan data ekternal relevan lainnya. Sepert halnya tahapan kerja pada matriks

IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat matriks EFE :

1) Identifikasi faktor eksternal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau

diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor

tersebut telah sesuai dengankondisi eksternal perusahaan saat ini.

2) Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat

penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-

masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap

keberhasilan perusahaan dalam industri.Tanpa memandang apakah faktor

kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki

24

pengaruh paling besardalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang

paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau

ancaman, yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang

ataumengatasi ancaman tersebut rendah. 2 = rendah, respon perusahaan

dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama

dengan rata-rata). 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau

mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata. 4 = sangat tinggi, respon

perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior

4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor

dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh

total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai

4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0 berarti

perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan

merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99

berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

� Matriks CPM

Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matriks – CPM)

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dalam kaitannya dengan posisi strategi

perusahaan.

Untuk menetukan matriks profil persaingan diperlukan survey pada

perusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Langkah-langkah membentuk suatu matriks CPM adalah sebagai berikut:

25

1) Menentukan faktor sukses dari perusahaan dengan menanyakan langsung

kepada pemilik perusahaan

2) Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(amat penting) pada setiap faktor suskses kritis, di mana jumlah dari

semua bobot harus sama dengan 1,0

3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada

masing-masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3

= kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar

4) Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot untuk setiap variabel

5) Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk

menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan

• Tahap Pencocokan

� Matriks TOWS

TOWS

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

Peluang (O)

Strategi SO

Strategi WO

Ancaman (T)

Strategi ST

Strategi WT

Gambar 2.2 Matriks TOWS

Sumber: Rangkuti, 2011

26

Matriks TOWS (Threat, Opportunities, Weakness, Strenght) atau yang biasa

juga disebut Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strengths-opportunities), WO

(weaknesess-opportunities), ST (strengths-threats), dan WT (weaknesess-threats).

i) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal.

ii) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal.

iii) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

iv) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian yang

sistematis dari matriks SWOT.

Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan,

yaitu :

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO

dalam sel yang ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatstrategi WO

dalam sel yang ditentukan

27

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi ST

dalam sel yang ditentukan

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi

WT dalam sel yang ditentukan

� Matriks IE

Kuat 3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99

3,0 2,0 1,0

4,0

Tinggi 3,0 – 4,0

I

II

III

3,0

Menengah 2,0 – 2,99

IV

V

VI

2,0

Rendah 1,0 – 1,99

VII

VIII

IX

1,0

Gambar 2.3 Matriks IE

Sumber: David, 2011

28

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang

IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x

dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total rata-rata tertimbang dari

1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan

nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE

menggambarkan posisi eksternal dimana dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0

hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai

dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks

IE

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi

strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau

IV dapat digambarkan sebagai kondisi “Growth and Build” . Strategi yang sesuai

untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi

yang masuk dalam sel III,V, atau VII berada dalam posisi “hold and maintain”.

Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum

dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi

yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah dalam posisi “harvest or divest”.

Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi

diversifikasi konglomerat,dan strategi likuidasi.

� Matriks Grand Strategy

Matriks grand strategy atau matriks strategy besar didasarkan pada dua

dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri

yang mengalami pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5% dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan

organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik pada setiap kuadran mtariks tersebut.

29

Pertumbuhan Pasar Yang Cepat

Posisi

Kompetitif

Yang

Lemah

Kuadran II

1. Pengembangan

Pasar

2. Penetrasi Pasar

3. Pengembangan

produk

4. Integrasi

horizontal

5. Divestasi

6. Likuidasi

Kuadran I

1. Pengembangan

Pasar

2. Penetrasi Pasar

3. Pengembangan

produk

4. Integrasi ke

depan

5. Integrasi ke

belakang

6. Integrasi

horizontal

7. Diversifikasi

terkait

Posisisi

Kompetitif

Yang Kuat Kuadran III

1. Penciutan

2. Diversifikasi

terkait

3. Diversifikasi tak

terkait

4. Divestasi

5. Likuidasi

Kuadran IV

1. Diversifikasi

terkait

2. Diversifikasi tak

terkait

3. Usaha patungan

(joint venture)

Pertumbuhan Pasar Yang Lambat

Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy

Sumber: David, 2011

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks grand strategy

memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk, perusahaan-perusahaan tersebut,

strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar dan produk yang ada saat ini.

Di kuadran II, perusahaan-perusahaan di dalamnya perlu secra serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industrinya tengah

tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu

30

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan

dapat memperbaiki daya saingnya. Perusahaan-perusahaan ini dapat melakukan

strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke

depan, penciutan, dan likuidasi. Perusahaan yang hanya berkonsentrasi pada satiu

produk saja dapat menggunakan strategi diversifikasi terkait karena strategi ini dapat

mengurangi resiko yang berhubungan dengan product line yang sempit.

Perusahaan-perusahaan pada kuadran III bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perushaan-

perusahaan tersebut harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari

penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

Yang terakhir, perusahaan yang terletak di kuadran IV memiliki posisi

kompetitif yang kuat namun pertumbuhan industrinya lambat.

• Tahap keputusan

� Mattriks QSPM

Matriks QSPM merupakan alat analisis yang digunakan dalam

tahapkeputusan. QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE padatahap

input, serta matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan untuk memutuskan

strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan diharapkandapat menjadi

pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam penetapan kebijakan strategi

untuk pengembangan usaha. Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi

alternatif, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi

terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan

menggunakan QSPM. Ada enam langkah yang perlu harus diikuti untuk membuat

matriks QSPM, yaitu:

31

a. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.

b. Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan

kelemahan. Bobot ini harus identik dengan rata-rata bobot yang dihasilkan

pada matriks IFE dan EFE.

c. Tuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.

d. Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang

sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang

dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima),

3(kemungkinan besar dapat diterima) dan 4 (dapat diterima). Sedangkan

apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang

dipertimbangkan, jangan berikan nilai AS.

e. Kalikan nilai bobot dengan nilai AS.

f. Hitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS). Strategi alternatif

yang memiliki nilai total daya tarik terbesar merupakan strategi yang paling

baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan

utama.

Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Stratetegi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Variabel Kekuatan

Variabel Kelemahan

Variabel Peluang

Variabel Ancaman

Total

Gambar 2.5 Matriks QSPM

32

6. Menerapkan strategi – Isu manajemen

Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai

bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna

strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi

fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar

konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga

dengan strategi bidang fungsional lainnya.

Isu-isu manajemen dalam penerapan strategi yaitu sebagai berikut:

- Tujuan tahunan

- Pembuatan kebijakan

- Alokasi sumber daya

- Perubahan struktur organisasi

- Restrukturisasi dan rekayasa ulang

- Perbaikan program penghargaan dan intensif

- Meminimalisasi penolakan terhadap perubahan

- Pengenalan manajer pada strategi

- Pengembangan budaya yang mendukung strategi

- Adaptasi proses produksi/operasi

- Pengambangan fungsi sumber daya manusia yang efektif

- Pengurangan karyawan

7. Menerapkan strategi – Isu pemasaran

Dua variabel yang dianggap sebagai kontribusi terpenting bagi penerapan

strategi dalam isu pemasaran yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk.

a. Segmentasi pasar

33

Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian yang

berbeda menurut kebutuhan konsumsi konsumen. Tiga alasan mengapa

segmentasi pasar penting dalam penerapan strategi, yaitu:

- Strategi-strategi intensif dan diversifikasi membutuhkan

peningkatan penjualan melalui pasar dan produk yang baru.

- Segmentasi pasar memampukan perusahaan untuk beroprasi

dengan sumber daya yang terbatas karena tidak memerlukan

produksi massal, distribusi massal, dan iklan massal. Juga

memungkinkan perusahaan kecil ikut berkompetisi dengan

perusahaan besar dengan memaksimalkan penjualan per

segmen.

b. Pemosisian produk

Pemosisian produk dilakuan untuk dapat memenuhi kebutuhan dan

keinginan konsumen secara tepat melalui produk atau jasa yang sesuai.

Langkah-penting dalam pemosisian produk adalah sebagai berikut.

1) Memili kriteria penting secara efektif membedakan produk atau jasa

dalam industri.

2) Mempersiapkan diagram peta pemosisian produk dua dimensional

dengan kriteria yang spesifik di tiap-tiap sumbunya

3) Memplot produk atau jasa pesaing utama untuk menghasilkan matriks

empat kuadran

4) Mengidentifikasi area di peta pemosisian di mana produk atau jasa

perusahaan dapat menjadi paling kompetitif di pasar target tetentu

5) Mengembangkan sebuah rencana pemasaran untuk memosisikan

produk atau jasa perusahaan secara tepat

34

8. Mengukur dan mengevaluasi kinerja

Evaluasi strategi terdiri atas tiga aktivitas pokok. Aktivitas-aktivitas

tersebut adalah sebagai berikut.

1) Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan

Dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matriks EFE dan

matriks IFE. Revisi matriks IFE terfokus pada perubahan yang terjadi

dalam tekuatan dan kelamahan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi

manajemen. Sedangn revisi matriks IFE berfokus pada seberapa

efektif respon yang diberikan perusahaan terhadap peluan dan

ancaman utama.

2) Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya

Aktivitas ini meliputi pembandingan hasil yang diharapkan ddengan

hasil yang dicapai, penyelidikan terhadap penyimpangan rencana,

evaluasi kinerja individual, serta pengamatan kemajuan yang telah

dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tertulis.

3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja

sesuai dengan rencana.

Aktivitas ini membutuhkan perubahan agar dapat memosisikan ulang

perusahaan secara menyeluruh demi masa depan. Namun, mengambil

tindakan korektif tidak selalu meninggalkan strategi yang ada saat ini

atau bahkan merumuskan strategi yang baru.

35

2.3 Penelitian terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Penulis /

Tahun

Judul Hasil Penelitian

Hartiwi

Prbowo;

dkk,

2010

Evaluasi dan

rekomendasi

strategi bisnis pada

divisi LPP-TVRI

Dengan melihat kekuatan dan kelemahan LPP

TVRI, disimpulkan bahwa LPP TVRI

sebaiknya menerapkan strategi pengembangan

produk agar dapat bersaing.

Engkos

Achmad

Kuncoro,

2010

Analaisis

perumusan startegi

bisnis pada PT

Samudra

Nusantara

Logistindo

Dari hasil analisis matriks IFE, EFE, CPM IE,

Grand Strategy, dan QSPM , strategi yang

tepat bagi PT SNL adalah melakukan

pengembangan pasar dan diikuti dengan

pengembangan produk.

John A.

Parnell,

2010,

Strategic clarity,

business strategy

and performance

Sifat dari kombinasi strategi performa menghubungkan berbagai strategi dalam sebuah kemlompok. Secara spesifik, baik strategi predominant generic dan strategi intensity lainnya dimasukan ke dalam kombinasi influence performance. Peneletitian ini juga mendukung pengaruh startegi clarity pada performa strategi nexus. Tampilan grafikdari strategic clarity-performance menunjukanbentuk kurva U, yang menyarankan bahwa baik bisnis dengan strategi yang rendah atau yang tinggi berada pada level cukup. Hubungan ini cukup konsisten dalam semua strategi kelompok, walaupun perbedaan yang kecil tetap ada.

Caroline

Hussler,

Julien

Pénin,

Michael

Dietrich,

Thierry

Strategic

management and

the economics of

the firm: How to

reconcile the

brother enemies?

Alternatif ekonomi untuk mendekati batas yang ada: Batasan dari framework neoclassical Analisis statis vs dinamis Manajer, wirausaha, perusahaan

Alternatif lain ; - Batasan perusahaan

- Keuntugan dan pertahanan kompetitif

36

Burger-

Helmchen,

2012

- Organisasi internal.

Jonathan

Pugh, L. Jay

Bourgeois

III,

2011

Doing strategy Strategi berbicara tentang pembelajaran, penemuan, dan penciptaan. Alat analisis strategi membantudalam proses pembelajaran tentang strategi, kapabilitas, ekonomi dalam sebuah industry. Pembelajaran dan penemuan harus menyingkapkan hal apa yang paling bisa dicapai untuk meningkatkan performa dari posisi yang ada sekarang. Hal ini dapat dikerjakan setelah banyaknya pekerjaan-pekerjaan rumah dan usaha intelektual sehingga rekaan dan cetusan industry yang baru berdsarkan intuisi strategi muncul.Ini merupakan sumber dari rekaan dan inovasi strategi yang benar.

Sumber : Penulis, 2012

37

2.4 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran Peneliti

Sumber: Penulis, 2012

Peluang dan Ancaman

PT. Nusa Indah

Teknik

Kekuatan dan Kelemahan

Matriks EFE Matriks CPM

Matriks IFE

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand

Strategy

Matriks QSPM

Strategi Bisnis yang

Efektif