10

Bab II Landasan Teori

II.1 Konsep Pengukuran

Dalam pemakaian sehari-hari, pengukuran terjadi bilamana suatu alat ukur

tertentu dipakai untuk memastikan, tinggi, berat, atau ciri lain dari suatu objek

fisik. Menurut kamus, mengukur adalah menemukan luas, dimensi, kuantitas, atau

kapasitas sesuatu, khususnya dibandingkan terhadap suatu standar. Dalam

kehidupan sehari-hari kita selalu melakukan pengukuran, tetapi dalam penelitian,

syarat-syarat pengukuran sangat ketat. Pengukuran dalam penelitian terdiri dari

pemberian angka-angka pada peristiwa empiris sesuai dengan aturan-aturan

tertentu (Cooper dkk., 1996).

Dalam pengukuran, kita membentuk suatu skala dan kemudian mentransfer

pengamatan terhadap ciri-ciri kepada skala tersebut. Ada berbagai kemungkinan

skala; pilihan yang sesuai tergantung kepada anggapan peneliti mengenai aturan

pemetaan. Setiap skala mempunyai himpunan asumsinya masing-masing yang

melatarbelakangi hubungan angka-angka dengan praktek sehari-hari.

Pengelompokan skala memakai sistem bilangan nyata. Dasar yang paling umum

menurut Cooper dkk. (1996) untuk membuat skala mempunyai tiga ciri:

1. Bilangannya berurutan

2. Selisih antara bilangan-bilangan adalah berurutan.

3. Deret bilangan mempunyai asal mula yang unik yang ditandai dengan

bilangan nol.

Kombinasi ciri-ciri urutan, jarak dan asal mula menghasilkan pengelompokan

skala ukuran berikut yang umum dipakai:

11

Tabel II.1. Pengelompokan Skala Ukuran (Cooper dkk., 1996)

Jenis Skala Ciri-ciri Skala Operasi Empiris Dasar

Nominal Tidak ada urutan, jarak,

atau asal mula

Penentuan kesamaan

Ordinal Berurutan tetapi tidak ada

jarak atau asal mula yang

unik

Penentuan nilai-nilai

lebih besar daripada atau

lebih kecil daripada

Interval Berurutan dan berjarak

tetapi tidak mempunyai

asal mula yang unik

Penentuan kesamaan

interval atau selisih

Rasio Berurutan, berjarak, dan

asal mula yang unik

Penentuan kesamaan

rasio

1. Skala Nominal

Skala nominal merupakan skala yang paling sederhana. Bilamana

menggunakan skala nominal, maka kita membuat partisi dalam suatu

himpunan ke dalam kelompok-kelompok yang mutually exclusive (harus

mewakili kejadian yang berbeda) dan colectively exhaustive (dapat

menjelaskan semua kejadian yang mungkin terjadi dalam kelompok

tersebut). Jika tidak dapat dipakai skala lain, maka hampir selalu suatu

himpunan ciri-ciri dapat digolongkan ke dalam suatu himpunan kelompok-

kelompok yang setara. “Angka” yang ditunjuk untuk satu kategori

hanyalah sekedar label atau kode.

2. Skala Ordinal

Skala ordinal mencakup ciri-ciri skala nominal ditambah suatu urutan.

Pemakaian skala ordinal mengungkapkan suatu pernyataan mengenai

“lebih daripada” atau “kurang daripada” (suatu pernyataan kesamaan juga

bisa) tanpa menyatakan berapa lebih besar atau lebih kurang.

12

3. Skala Interval

Skala interval memiliki keampuhan skala nominal dan ordinal ditambah

satu lagi: skala ini mencakup kesamaan interval (jarak antara 1 dan 2

adalah sama dengan jarak antara 2 dan 3). Skala suhu Celsius dan

Fahrenheit merupakan contoh mengenai skala interval yang klasik.

Keduanya mempunyai titik nol yang ditetapkan secara arbitrer.

4. Skala Rasio

Skala rasio mencakup semua keampuhan dari skala-skala sebelumnya

ditambah dengan adanya titik nol yang absolut. Skala rasio mencerminkan

jumlah-jumlah yang sebenarnya dari suatu variabel. Contoh-contohnya

adalah ukuran dimensi-dimensi fisik seperti berat, tinggi, jarak, dan luas.

Agar diperoleh ukuran yang lebih lengkap dan tepat, maka ukuran suatu variabel

tidaklah semata-mata didasarkan pada suatu pertanyaan, melainkan pada beberapa

pertanyaan. Skala dapat mengurutkan responden-responden ke dalam urutan

ordinal dengan tepat karena dalam proses tersebut diperhatikan intensitas bobot

dari setiap pertanyaan. Menurut Rianse dkk. (2008) ada lima teknik penyusunan

skala yang amat banyak digunakan dalam penelitian:

a. Metode Likert

Metode ini biasa juga disebut skala Likert. Apabila menggunakan skala

jenis ini, maka variabel yang diukur dijabarkan menjadi dimensi,

selanjutnya dimensi dijabarkan menjadi sub-variabel, kemudian sub-

variabel dijabarkan menjadi indikator-indikator. Akhirnya indikator-

indikator dapat dijadikan titik tolak untuk membuat item instrumen berupa

pertanyaan yang akan dijawab oleh responden. Setiap jawaban

dihubungkan dengan pertanyaan yang sifatnya positif dan negatif. Skor

yang digunakan biasanya berada pada rentang 1 sampai 5. Untuk

pernyataan positif, jika responden memilih jawaban “sangat setuju”, maka

diberi skor 5, sedangkan untuk pernyataan negatif, jika responden memilih

jawaban “sangat tidak setuju” maka diberi skor 1.

13

b. Metode Bogardus

Salah satu contoh skala yang baik adalah skala jarak Bogardus. Pada

awalnya, skala ini berusaha untuk mengukur tingkat kesediaan orang kulit

putih untuk berhubungan dengan orang negro. Pertanyaan dalam skala

menunjukkan intensitas hubungan yang semakin meningkat. Responden

yang menjawab “Ya” untuk suatu pertanyaan pasti akan menjawab “Ya”

untuk pertanyaan-pertanyaan lainnya karena intensitasnya lebih rendah.

Skor yang diperoleh seorang responden selain menunjukkan jumlah

hubungan yang diterima olehnya juga memperlihatkan hubungan yang

bagaimana yang diizinkannya. Skala Bogardus tidak hanya berguna untuk

mengukur hubungan antar-ras, tetapi dapat diubah untuk mengukur sikap

politik, hubungan orang tua dan anak, hubungan antar negara, hubungan

antar organisasi disamping aplikasi lainnya.

c. Metode Thurstone

Suatu skala bertujuan untuk mengurutkan responden berdasarkan suatu

kriteria tertentu. Skala yang disusun menurut metode Thurstone disusun

sedemikian rupa sehingga interval antar-urutan dalam skala mendekati

interval yang sama besarnya. Oleh karena itu, skala seperti ini sering

disebut equal-appearing interval atau equal interval scale (skala interval

sama). Dengan demikian ukuran yang dihasilkan skala ini hampir-hampir

mendekati ukuran interval sehingga dapat digunakan analisis statistik.

Yang merupakan ciri-ciri pokok metode ini adalah penggunaan panel yang

terdiri dari 50-100 ahli untuk menilai sejumlah pertanyaan guna mengukur

variabel tertentu. Jenjang skala kemungkinan ditentukan atas dasar

pendapat ahli ini. Ringkasnya tahap-tahap yang harus ditempuh untuk

menyusun skala Thurstone adalah sebagai berikut:

(1) Penelitian mengumpulkan sejumlah pernyataan (40-50) yang relevan

untuk variabel yang hendak diukur. Pernyataan ini dapat bersifat

positif dan negatif. Misalnya peneliti hendak mengukur sikap terhadap

pemogokan buruh pabrik tepung tapioka. Pernyataan-pernyataan yang

14

dapat digunakan antara lain: “pemogokan buruh pabrik merugikan

pertumbuhan ekonomi”, “pemogokan buruh pabrik menandakan

adanya ketidakpuasan di kalangan buruh”, “pemogokan buruh pabrik

merupakan tanda ketidakadilan perusahaan” dan lain-lain.

(2) Suatu panel ahli diminta menilai relevansi pernyataan-pernyataan tadi

terhadap variabel yang hendak diukur dan memberikan skor 1 sampai

dengan 13. Skor 1 untuk pernyataan yang paling tidak relevan dan skor

13 untuk yang paling relevan. Pernyataan-pernyataan yang paling

mendapatkan penilaian sangat berbeda dari panel disingkirkan dan

pernyataan-pernyataan yang mendapat penilaian yang hampir sama

diikutkan dalam skala. Untuk ini biasanya dihitung median untuk tiap-

tiap pernyataan. Pernyataan yang mempunyai median yang rendah

berarti mendapatkan penilaian yang hampir sama dari para ahli.

(3) Setelah nilai skala tiap pernyataan ditentukan, dipilih sejumlah

pernyataan (sepuluh sampai dua puluh) yang mempunyai nilai yang

merata untuk skala yang ditentukan. Karena dalam point (2) ditentukan

skor 1 sampai 13, maka pernyataan-pernyataan yang mempunyai nilai-

nilai tersebut dimasukan dalam instrumen yang disusun.

(4) Untuk mencegah systematic-bias, sebaiknya pernyataan-pernyataan

disusun secara acak, tidak mengikuti urutan skala.

(5) Skor responden pada skala ini adalah nilai rata-rata (mean atau

median) dari nilai pernyataan-pernyataan yang dipilihnya.

Penafsiran skor pada skala Thurstone sama seperti membaca skor pada

skala Bogardus, responden yang mempunyai skor yang tinggi pada skala

sikap terhadap aksi pemogokan, misalnya, berarti lebih mempunyai sikap

positif terhadap aksi tersebut. Dalam praktek metode Thurstone ini, sudah

jarang digunakan, karena prosedur penyusunannya amat memakan waktu

dan tenaga, di samping itu penilaian para ahli amat tergantung pada

pengetahuan mereka tentang konsep sikap yang hendak diukur. Karena itu

skala yang disusun oleh para ahli dapat berubah dan harus ditinjau kembali

dari waktu ke waktu.

15

d. Metode Guttman atau Metode Skalogram

Salah satu metode penyusunan skala yang amat populer sekarang ini

adalah metode yang dikembangkan oleh Louis Guttman. Seperti halnya

metode Bogardus dan metode Thurstone, metode Guttman didasarkan

pada kenyataan bahwa relevansi tiap-tiap indikator terhadap variabel

adalah berbeda; satu indikator mungkin lebih dapat mengukur variabel

tersebut dengan lebih tepat. Skala Guttman sangat baik untuk meyakinkan

peneliti tentang kesatuan dimensi dan sikap atau sifat yang diteliti, yang

sering disebut dengan atribut universal.

Yang hendak dipertahankan oleh skala Guttman adalah keunggulan

dimensi, artinya, skala sebaiknya hanya mengukur satu dimensi saja

daripada variabel yang memiliki beberapa dimensi. Misalnya, walaupun

variabel nilai anak mempunyai dimensi ekonomi, dimensi psikologi dan

dimensi sosial, namun suatu skala nilai anak sebaiknya hanya mengukur

salah satu dari dimensi di atas. Prinsip lain yang terdapat dalam skala

Guttman adalah seperti yang terdapat pada skala Bogardus dan Thurstone.

Pernyataan-pernyataan mempunyai bobot yang berbeda-beda dan apabila

seorang responden menyetujui pernyataan yang lebih besar bobotnya,

maka dia diharapkan akan menyetujui pernyataan-pernyataan yang

bobotnya lebih rendah. Skala Guttman dapat dibuat dalam bentuk pilihan

ganda dan bisa juga dibuat dalam bentuk checklist.

Untuk menilai ketunggalan dimensi suatu skala diadakan analisis

skalogram untuk mendapatkan koefisien reprodusibilitas (coefficient of

reproducibility)-KR, dan skalabilitas (coefficient of scalability)-KS.

Langkah-langkah yang harus ditempuh untuk menyusun skala dengan

metode Guttman adalah sebagai berikut:

(1) Susunlah sejumlah pernyataan yang relevan untuk mengukur variabel

yang diteliti.

16

(2) Pre-test pernyataan tersebut pada suatu sampel sebesar lebih kurang

50 responden.

(3) Singkirkan pernyataan-pernyataan yang memperoleh jawaban yang

ekstrem; yang disetujui atau tidak oleh 80 persen responden.

(4) Susun jawaban yang diperoleh dalam suatu tabel Guttman. Pada baris

susunlah responden menurut ukuran skor total jawabannya dari yang

kecil sampai yang terbesar. Pada kolom susunlah pernyataan-

pernyataan dari yang paling banyak mendapatkan jawaban sampai

yang paling sedikit.

(5) Hitunglah koefisien reprodusibilitas (KR) dan koefisien skalabilitas

(KS). Skala yang memiliki KR ≥ 0,90 dan KS ≥ 0,60 dapat diterima

dan digunakan dalam survei.

(6) Skor skala Guttman dihitung dari jumlah jawaban “Ya” untuk

pernyataan-pernyataan dalam skala tersebut. Jadi, kalau responden

menjawab “Ya” untuk 6 pernyataan dalam skala nilai ekonomi anak,

skor total adalah 6.

e. Metode Perbedaan Semantik (Semantic Differentials)

Skala perbedaan semantik berusaha mengukur arti obyek atau konsep bagi

seorang responden. Responden diminta untuk menilai suatu obyek atau

konsep pada suatu skala yang mempunyai dua ajektif yang bertentangan.

Skala bipolar (dua kutub) ini mengandung tiga dimensi/unsur dasar sikap

seseorang, yakni (1) evaluasi; (2) potensi; dan (3) aktivitas. Pertama,

unsur evaluasi, yaitu hal-hal yang menguntungkan atau tidak

menguntungkan suatu obyek (bagus-buruk, berguna-tidak berguna, jujur-

tidak jujur, bersih-kotor, bermanfaat tidak bermanfaat). Kedua, unsur

potensi, yaitu kekuatan atau atraksi fisik suatu obyek (besar-kecil, kuat-

lemah, berat-ringan). Ketiga, unsur aktivitas, yaitu tingkatan gerakan suatu

obyek (aktif-pasif, cepat-lambat dan panas-dingin).

17

Menurut Osgood dalam Rianse dan Abdi (2008), ketiga unsur ini dapat

mengukur tiap dimensi sikap, yakni:

(1) Evaluasi responden tentang obyek atau konsep yang sedang diukur.

(2) Persepsi responden tentang potensi obyek atau konsep tersebut, dan

(3) Persepsi responden tentang aktivitas obyek.

Langkah-langkah untuk menyusun suatu skala perbedaan semantik adalah

sebagai berikut:

(1) Tentukan konsep atau obyek yang hendak diukur.

(2) Pilihlah pasangan ajektif yang relevan untuk konsep atau obyek

tersebut. Penentuan ajektif harus dilakukan secara empiris pada dua

kelompok sampel yang berbeda. Misalnya, kita pilih dua kelompok,

pertama kelompok pro-HKm dan kedua kelompok anti HKm. Jawaban

kedua kelompok dianalisa dan pilihlah ahektif yang dapat

membedakan dengan jelas kedua kelompok tadi.

(3) Skor buat seorang responden adalah jumlah skor dari pasangan ajektif.

Penelitian yang ideal seharusnya didesain dan dikendalikan sedemikian rupa

sehingga pengukuran variabel-variabel adalah tepat dan tidak meragukan. Karena

sasaran ideal ini sulit dicapai, kita harus mengenali sumber-sumber kesalahan

potensial dan berusaha untuk menghilangkan, menetralisir, atau

mengendalikannya dengan cara-cara lain. Sumber-sumber ini adalah responden,

situasi, pengukur, dan alat pengukurnya (Cooper dkk., 1996).

Ciri-ciri alat ukur yang baik adalah bahwa alat tersebut harus merupakan indikator

yang tepat mengenai apa yang menjadi kepentingan kita untuk diukur. Di samping

itu, alat tersebut harus mudah dan efisien untuk dipakai. Ada tiga kriteria utama

untuk menilai suatu alat pengukur, ialah validitas, keandalan (reliability), dan

kepraktisan. Validitas merujuk kepada sejauh mana suatu uji dapat mengukur apa

yang sebenarnya ingin kita ukur. Keandalan berkaitan dengan ketepatan dari

prosedur pengukuran. Kepraktisan berkaitan dengan serangkaian faktor hemat,

kemudahan, dan dapat dimengerti (Cooper dkk., 1996).

18

II.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan

Beberapa pengukuran kinerja perusahaan yang terdapat dalam literatur antara lain:

1. Balanced Scorecard

2. Total Quality Management

3. Six Sigma

4. Integrated Performance Measurement System

5. Performance Prism.

II.2.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorcard dikembangkan pada tahun 1990an oleh Dr. Robert Kaplan dan

Dr. David Norton. Pendekatan Balanced Scorecard memberikan acuan yang jelas

tentang apa yang harus diukur oleh perusahaan untuk mengimbangi perspektif

keuangan. Balanced Scorecard tidak hanya merupakan sistem pengukuran tetapi

juga sistem manajemen yang memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi

visi dan strateginya dan menterjemahkannya ke dalam tindakan. Balanced

Scorecard memberikan umpan balik sekitar proses bisnis internal dan hasil

eksternal agar secara terus menerus memperbaiki kinerja dan hasil strategis.

Kaplan dan Norton (1996) menggambarkan balanced scorecard sebagai berikut:

“Balance scorecard mempertahankan ukuran finansial tradisional. Tetapi ukuran

finansial menceritakan kejadian yang telah lewat, suatu cerita yang cukup untuk

era perusahaan industri di mana investasi dalam kemampuan jangka panjang dan

hubungan pelanggan bukan hal kritis untuk mencapai sukses. Ukuran finansial ini

tidak cukup, bagaimanapun, untuk mengarahkan dan mengevaluasi perjalanan

yang harus dibuat oleh perusahaan dalam era informasi, untuk menciptakan nilai

yang akan datang melalui investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses,

teknologi dan inovasi”. Balance scorecard menyarankan agar manajer melihat

perusahaan dari empat perspektif, dan mengembangkan metriks, mengumpulkan

data, dan menganalisanya terhadap masing-masing perspektif berikut ini:

− Finansial

− Pelanggan

− Proses Bisnis Internal

− Pembelajaran dan Pertumbuhan.

19

Hubungan antara visi dan strategi perusahaan dan keempat perspektif tersebut di

atas terlihat pada Gambar II.1.

VISI DAN

STRATEGI

PelangganAgar tercapai visi kita, bagaimana kita harus

tampak oleh pelanggan kita

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Agar tercapai visi kita, bagaimana kita akan

melanjutkan kemampuan kita untuk berubah dan

memperbaiki diri

Proses Bisnis Internal

Agar memuaskan pemegang saham dan pelanggan kita, pada proses bisnis apa kita

harus unggul

FinansialAgar sukses secara

finansial, bagaimana kita harus tampak oleh

pemegang saham kita?

Gambar II.1. Balance Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasi

(Kaplan dan Norton, 1996)

Perspektif Keuangan

Langkah-langkah finansial apakah yang diperlukan untuk menjamin pelaksanaan

strategi perusahaan? Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional

akan data finansial. Tetapi masalahnya adalah penekanan sekarang pada finansial

mengarah pada keadaan tidak seimbang terhadap perspektif lainnya. Beberapa

contoh metrik dari perspektif ini adalah biaya pembuatan, biaya pergudangan, dan

biaya transportasi.

Perspektif Pelanggan

Siapakah yang menjadi target pelanggan perusahaan, dan apakah yang menjadi

proposisi nilai untuk melayani mereka? Pelanggan adalah sumber pendapatan

perusahaan. Bila pelanggan tidak puas, mereka pada akhirnya akan mencari

20

pemasok lain untuk memenuhi kebutuhan mereka. Karena itu, kinerja yang jelek

dari perspektif ini merupakan indikator yang mengarah pada kemerosotan

perusahaan di waktu yang akan datang, walaupun gambaran finansial sekarang

tampak bagus. Beberapa contoh dari perspektif ini adalah tingkat pemenuhan

pesanan, tingkat pesanan yang belum terpenuhi, dan pengiriman tepat waktu.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Untuk memuaskan pelanggan dan pemegang saham pada proses internal apa

perusahaan harus unggul? Metrik berdasarkan perspektif ini memungkinkan

manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis berjalan, apakah produk dan jasa

perusahaan memenuhi persyaratan pelanggan. Tidak seperti sistem kinerja yang

lain, yang cenderung untuk memfokuskan pada perbaikan bertahap dari proses

organisasi yang sekarang, Balanced Scorecard memfokuskan pada strategi dan

interaksi di antara tujuan dan tindakan, yang mengarah pada pengembangan yang

mungkin dari proses yang seluruhnya baru untuk meningkatkan nilai dari

pelanggan dan pemegang saham. Beberapa contoh metrik dari perspektif ini

adalah kesesuaian terhadap rencana dan kesalahan prakiraan.

Kebutuhan Pelanggan

Terpuaskan

Layanan

Kebutuhan Pelanggan Teridentifikasi

Desain

Pengem-bangan

Buat

Pemasar-

an

Inovasi Operasi

Waktu Pemasaran

Rantai Pasok

Gambar II.2. Perspektif value chain proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 1996)

Proses bisnis terdiri dari:

Proses inovasi:

• Desain produk

• Pengembangan produk

Proses operasi:

• Manufaktur

• Pemasaran

• Layanan purna jual

21

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan dan perangkat apa yang diperlukan karyawan untuk membantu

mereka melaksanakan strategi perusahaan? Perspektif ini mencakup pelatihan

karyawan dan sikap budaya perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan diri

individu dan perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) menekankan bahwa

pembelajaran adalah lebih dari pelatihan, tetapi ini juga menyangkut hal-hal

seperti mentor dan tutor dalam organisasi, dan juga kemudahan komunikasi di

antara pekerja yang memungkinkan mereka segera mendapatkan bantuan untuk

mengatasi masalah bila diperlukan. Bagaimanapun, pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan dasar yang sangat perlu untuk berhasil dalam setiap

organisasi pengetahuan – pekerja. Beberapa contoh metrik dari perspektif ini

adalah pelatihan dalam perusahaan, sertifikasi profesional.

Hubungan Sebab-dan-Akibat

Suatu strategi adalah satu set hipotesis mengenai sebab dan akibat. Sistem

pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) antara tujuan (dan tindakan)

dalam berbagai perspektif yang eksplisit sedemikian sehingga mereka dapat

dikelola dan divalidasi. Rantai dari sebab dan akibat harus meliputi semua empat

perspektif dari Balanced Scorecard. Sebagai contoh rantai hubungan sebab dan

akibat dapat digambarkan sebagai vektor vertikal melalui empat perspektif

Balanced Scorecard sebagai berikut.

22

Return on Capital Employed

(ROCE)

Loyalitas Pelanggan

Pengiriman Tepat Waktu

Kualitas Proses Waktu Siklus Proses

Ketrampilan Karyawan

Finansial

Pelanggan

Proses Bisnis/Internal

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Gambar II.3. Hubungan sebab-dan-akibat (Kaplan dan Norton, 1996)

II.2.2 Total Quality Management

Total Quality Management merupakan filosofi, suatu perangkat dasar pedoman

dan tindakan yang mendorong seluruh perusahaan kepada keunggulan dan

efisiensi dalam kegiatan individu maupun perusahaan. Hal ini merupakan aplikasi

dari metode kuantitatif, perangkat teknis, dan teknik manajemen untuk

memperbaiki semua proses dalam organisasi, dan terus menerus melampaui

kebutuhan pelanggan. Menurut Besterfield dkk. (2003), Total Quality

Management memerlukan enam konsep dasar:

− Komitmen dan keterlibatan manajemen untuk memberikan dukungan

organisasional jangka panjang dari atas ke bawah (top-to-bottom).

− Fokus yang teguh pada pelanggan, baik internal maupun eksternal.

− Pelibatan dan penggunaan yang efektif dari seluruh tenaga kerja.

− Perbaikan terus menerus dari proses bisnis dan produksi.

− Memperlakukan pemasok sebagai mitra.

− Menetapkan ukuran kinerja untuk proses-proses.

23

II.2.3 Six Sigma

Menurut Pande dkk. (2000), Six Sigma adalah sebuah sistem yang komprehensif

dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan, dan memaksimalkan sukses

bisnis. Six Sigma secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap

kebutuhan pelanggan, pemakaian yang disiplin terhadap fakta, data, dan analisis

statistik, dan perhatian yang cermat untuk mengelola, memperbaiki, dan

menanamkan kembali proses bisnis.

Ada banyak sukses bisnis yang dapat diraih karena besarnya manfaat Six sigma

telah terbukti, mencakup:

• Pengurangan biaya

• Peningkatan produktivitas

• Pertumbuhan pangsa pasar

• Retensi pelanggan

• Pengurangan waktu siklus

• Pengurangan produk cacat

• Pengembangan produk/jasa.

Six Sigma dikembangkan di Motorola pada akhir tahun 1980an sebagai sebuah

cara untuk memberikan suatu fokus yang jelas pada perbaikan dan membantu

mengakselerasi tingkat perubahan dalam lingkungan kompetitif yang sangat berat.

Konsep, alat, dan sistem Six Sigma telah dikembangkan dan diperluas sepanjang

tahun – yang paling baru melalui contoh yang dibuat oleh GE dan

AlliedSignal/Honeywell – dan hal ini membantu untuk terus-menerus

membangkitkan kembali minat dan melipatduakan usaha pada proses dan

perbaikan kualitas.

Six Sigma merupakan pendekatan yang sangat kuat dalam perbaikan bisnis yang

berkembang dalam dekade terakhir. Six Sigma merupakan program peningkatan

bisnis dan juga satu perangkat perbaikan yang kuat berdasarkan statistik. Sebagai

program perbaikan bisnis, Six Sigma menekankan pengembangan infrastruktur

yang sangat terstruktur dan berdisiplin yang dirancang untuk menterjemahkan

24

peluang strategis dan operasional ke dalam proyek yang bersumber daya,

berlingkup dan dapat terlaksana dengan baik, untuk melatih, membimbing tenaga

ahli perbaikan produk dan proses yang sangat terlatih, dan untuk menjamin

akuntabilitas proyek dan memonitor hasil keuangan yang paling mendasar.

Perangkat Six Sigma merupakan evolusi dari teknik kualitas dan pengurangan

variasi dari abad ini, yaitu Deming, Crosby, Taguchi, Wheeler, dan lain-lain.

Suatu metodologi pemecahan masalah yang dinamakan DMAIC (Define,

Measure, Analyze, Improve, Control) menstrukturkan penggunaan perangkat ini

untuk mencapai hasil optimal dan menjamin proses yang terkendali dengan stabil

sebagai hasilnya. Implementasi Six Sigma yang paling dikenal dimulai di Allied

Signal dan General Electric masing-masing di bawah pimpinan Larry Bossidy dan

Jack Welch. Dalam beberapa tahun terakhir Six Sigma telah banyak diperluas ke

pengembangan produk dan area riset, area transaksional dan area rantai pasok.

Urutan langkah untuk mengimplementasikan kompetensi inti dari Six Sigma

adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasikan proses inti dan pelanggan kunci.

2. Menentukan persyaratan pelanggan.

3. Mengukur kinerja saat ini.

4. Perbaikan proses Six Sigma.

5. Perancangan atau perancangan ulang proses Six Sigma.

6. Memperluas dan mengintegrasikan Sistem Six Sigma.

Dalam mengukur kinerja saat ini, kebutuhan akan nilai kinerja yang akurat dari

persyaratan pelanggan seharusnya sangat jelas. Akan tetapi, ada beberapa manfaat

lainnya dari pengukuran kinerja saat ini, yang membuat hal ini menjadi jauh lebih

berharga ketimbang sebuah kartu laporan:

1. Menciptakan infrastruktur pengukuran.

2. Menetapkan prioritas dan memfokuskan sumber daya.

3. Memilih strategi perbaikan terbaik.

4. Mencocokkan komitmen dengan kapabilitas.

25

II.2.4 Integrated Performance Measurement System

Integrated Performance Measurement System (IPMS) dikembangkan oleh Centre

for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow (Bititci dkk.,

1997 dalam Vanany dan Tanukhidah, 2004), dengan tujuan mendeskripsikan

dalam arti yang tepat bentuk dari integrasi, efektivitas dan efisiensi sistem

pengukuran kinerja, sehingga untuk mencapai tujuan tersebut maka

dideskripsikan:

1. Komponen pokok dari sistem pengukuran kinerja.

2. Membuat garis arahan pengukuran kinerja terbaik yang sebaiknya digunakan.

Integrated Performance Measurement System (IPMS) sendiri merupakan salah

satu pengukuran kinerja yang membagi bisnis perusahaan dalam empat level,

yaitu dari level bisnis (business corporate), unit bisnis (business unit), proses

bisnis (business process) hingga aktivitas-aktivitas yang ada, yang memperhatikan

kebutuhan-kebutuhan dari setiap stakeholders (stakeholders requirement), dan

tetap memonitor posisi perusahaan terhadap persaingannya (external monitor).

Dan terutama berusaha untuk memenuhi tujuan-tujuan yang ingin dicapai

(objectives) dan dengan bantuan ukuran-ukuran yang dibutuhkan (measures).

II.2.4.1 Stakeholder Requirement

Pada tiap-tiap level bisnis (organisasi) harus diketahui siapa saja stakeholder-nya

atau pihak-pihak yang berkepentingan pada bisnis tersebut. Selanjutnya

diidentifikasikan permintaan/keinginan (requirement) mereka terhadap bisnis

yang diistilahkan dengan Stakeholder Requirement. Stakeholder dapat meliputi:

pemegang saham/pemilik, lingkungan sosial, pegawai/karyawan,

pemerintah/instansi lain.

II.2.4.2 External Monitor

External monitor dilakukan untuk mengetahui posisi organisasi terhadap pesaing

dan performansi/kinerja kelas dunia.

26

II.2.4.3 Objectives

Penyusunan tujuan (objectives) harus didasarkan pada keterlibatan dan prioritas

perkembangan kebutuhan bersama dengan target dan skala waktu yang tepat.

Menurut Suwignjo (2000) dalam Suartika dkk. (2007), dengan menggunakan

cause effect tool seperti RONA, ROI trees dapat memberikan keterangan bahwa

tujuan diperoleh melalui analisa yang akurat. Tujuan seharusnya juga didasarkan

pada pemikiran sejumlah masukan, yaitu: permintaan stakeholder, praktek dan

performansi bisnis kelas dunia, competitif gaps dan rencana pesaing, tingkat

performansi dimana organisasi mampu mencapainya dengan berbagai batasan

yang ada disebut target realistis, tingkat performansi dimana organisasi memiliki

kemampuan untuk mencapainya dengan menghilangkan berbagai batasan yang

ada yang dikatakan sebagai target potensial (Suwignjo, 2000 dalam Suartika dkk.,

2007).

II.2.4.4 Performance Measures

Suatu bisnis (organisasi) seharusnya memiliki pengukuran performansi yang

benar-benar menunjukkan tingkat performansi yang dicapai, serta mampu

menunjukkan seberapa berhasil pencapaian tujuan pada tiap level. Pengukuran

performansi untuk setiap bisnis memiliki perbedaan, oleh sebab itu diperlukan

kejelian dan pemahaman yang baik dari bisnis agar diperoleh pengukuran

performansi yang benar. Untuk memperoleh ukuran performansi atau Key

Performance Indicator (KPI) yang benar perlu dilakukan validasi terhadap KPI

yang dibuat. Kemudian apabila KPI tersebut sudah valid, maka KPI

dispesifikasikan untuk memudahkan dalam proses pengukurannya. Proses

spesifikasi KPI ini dilakukan untuk mengetahui deskripsi yang jelas tentang KPI,

tujuan, keterkaitan dengan objectives, target dan ambang batas, formula/cara

mengukur KPI, frekuensi pengukuran, review frekuensi, siapa yang mengukur,

dan apa yang mereka kerjakan.

II.2.5 Performance Prism

Performance Prism dikembangkan dari kolaborasi antara Accenture dengan

Cambridge University (Neely dan Adams, 2000 (b) dalam Vanany dan

27

Tanukhidah, 2004). Performance Prism merupakan model yang berupaya

melakukan penyempurnaan terhadap metode sebelumnya seperti Balanced

Scorecard dan Integrated Performance Measurement System (IPMS).

Performance Prism merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang

menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi yang memiliki 5

bidang sisi, yaitu dari sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kemampuan, dan

kontribusi stakeholder (Neely dan Adams, 2000 (a) dalam Vanany dan

Tanukhidah, 2004), sebagaimana terlihat pada Gambar II.4.

• Kepuasan Stakeholders• Strategi• Proses• Kemampuan• Kontribusi Stakeholders

Gambar II.4. Sudut pandang Performance Prism (Neely dan Adams, 2000 (a) dalam Vanany dan Tanukhidah, 2004)

Masing-masing bidang sisi prisma memiliki hubungan satu sama lain dalam

merepresentasikan kunci sukses atau tidaknya kinerja suatu organisasi. Sisi prisma

kepuasan stakeholder berupaya menjawab pertanyaan fundamental yaitu siapa

saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka.

Stakeholder yang dipertimbangkan di sini adalah meliputi konsumen, tenaga kerja,

supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi

perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan

dibutuhkan dan melakukan komunikasi yang baik kepada stakeholder-nya.

Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan

28

kebutuhan para stakeholder merupakan pertanyaan yang perlu dijawab pada sisi

prisma Strategi.

Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab

dapat dijadikan sebagai monitor (acuan) sudah sejauh mana tujuan organisasi

telah dicapai, sehingga pihak manajemen bisa mengambil langkah cepat dan tepat

dalam membuat keputusan untuk menyempurnakan kinerja organisasi. Proses-

proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan

merupakan pertanyaan yang perlu diajukan untuk melihat proses yang

dipentingkan perusahaan. Proses di sini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih

sukses: yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan

yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin melalui pemampatan fasilitas

serta pengoptimalan saluran-saluran pengadaan (procurement) dan logistik.

Kapabilitas atau kemampuan di sini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki

oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktek-praktek bisnisnya,

pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan

organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh

organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya. Adapun

pertanyaan yang sering dikemukakan pada sisi prisma ini adalah kemampuan-

kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada.

Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir

pengukuran kinerja dengan metode Performance Prism ini, organisasi harus

mempertimbangkan hal-hal apa saja yang diinginkan dan dibutuhkan dari para

stakeholder-nya. Sebab organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jika

mampu menyampaikan apa yang diinginkannya dari para stakeholder yang sangat

mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi mereka. Pertanyaan yang perlu

diajukan pada sisi prisma ini adalah kontribusi apa yang kita butuhkan dan kita

inginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang kita

miliki.

29

II.3 Sistem Rantai Pasok

Menurut the Council of Logistics Management (CLM) dalam Ballou (1999),

Logistik adalah proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian aliran dan

penyimpanan yang efisien, efektif dalam biaya daripada bahan baku, persediaan

barang dalam proses, barang jadi dan informasi yang bersangkutan dari titik asal

sampai titik konsumsi untuk maksud memenuhi keperluan pelanggan.

Komponen dari suatu sistem logistik yang tipikal adalah (Ballou, 1999):

- layanan pelanggan

- prakiraan kebutuhan

- komunikasi distribusi

- pengendalian persediaan

- penanganan material

- pemrosesan pesanan

- dukungan parts dan jasa

- pemilihan pabrik dan gudang (analisis lokasi)

- pembelian

- pengepakan

- penanganan material yang dikembalikan

- penyelesaian/pembuangan barang-barang salvage dan scrap

- lalu-lintas dan transportasi, dan

- pergudangan dan penyimpanan.

Berikut ini adalah kegiatan utama dan kegiatan pendukung sistem logistik dengan

keputusan-keputusan yang berhubungan dengan setiap aktivitas (Ballou, 1999).

Kegiatan Utama

1. Standar Layanan Pelanggan

Bekerja sama dengan pemasaran untuk:

a. Menentukan kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk layanan pelanggan

logistik

b. Menentukan tanggapan terhadap pelanggan untuk layanan

30

c. Menetapkan tingkat layanan pelanggan.

2. Transportasi

a. Cara dan pemilihan layanan transport

b. Konsolidasi muatan

c. Rute pengangkut

d. Penjadwalan kendaraan

e. Pemilihan alat

f. Pemrosesan klaim

g. Mengaudit tarif.

3. Manajemen persediaan

a. Kebijakan persediaan bahan baku dan barang jadi

b. Prakiraan penjualan jangka pendek

c. Bauran produk pada tempat-tempat persediaan

d. Banyaknya, ukuran, dan lokasi dari tempat-tempat persediaan

e. Strategi, just-in-time, push, dan pull.

4. Aliran informasi dan pemrosesan pesanan

a. Prosedur hubungan pesanan penjualan – persediaan

b. Metode transmisi informasi pesanan

c. Aturan pemesanan.

Kegiatan Pendukung

1. Pergudangan

a. Penentuan ruang

b. Rancangan denah simpanan dan dock

c. Konfigurasi gudang

d. Penempatan simpanan.

2. Penanganan Material

a. Pemilihan peralatan

b. Kebijakan penggantian peralatan

c. Prosedur pengambilan material untuk pesanan

d. Penyimpanan dan pengeluaran stock.

31

3. Pembelian

a. Pemilihan sumber suplai

b. Penentuan waktu pembelian

c. Penentuan kuantitas pembelian.

4. Pengepakan Protektif

Rancangan untuk

a. Penanganan

b. Penyimpanan

c. Proteksi terhadap kehilangan dan kerusakan.

5. Bekerjasama dengan Produksi/Operasi untuk

a. Menetapkan kuantitas keseluruhan

b. Mengurutkan dan menjadwalkan keluaran produksi.

6. Pemeliharaan Informasi

a. Pengumpulan, penyimpanan dan manipulasi informasi

b. Analisis data

c. Prosedur pengendalian.

Kegiatan utama dan pendukung dipisahkan karena kegiatan tertentu pada

umumnya akan ada dalam setiap saluran logistik, sedangkan lainnya akan ada

tergantung dari keadaan, dalam perusahaan tertentu.

Biasanya, pengendalian manajemen maksimal yang dapat diharapkan adalah

terhadap saluran suplai fisik dan distribusi fisik terdekat. Saluran suplai fisik

menunjuk pada celah waktu dan ruang antara sumber material terdekat perusahaan

dan tempat pemrosesannya. Begitu pula, saluran distribusi fisik menunjuk pada

celah waktu dan ruang antara tempat pemrosesan perusahaan dan pelanggannya.

32

Gambar II.5. Aktivitas dalam rantai pasok terdekat suatu perusahaan

(Ballou, 1999)

Karena keserupaan dalam kegiatan antara dua saluran tersebut, suplai fisik (lebih

umum disebut manajemen material) dan distribusi fisik terdiri atas kegiatan yang

diintegrasikan ke dalam logistik bisnis, sebagaimana terlihat pada Gambar II.5.

Manajemen logistik bisnis juga populer disebut manajemen rantai pasok (Ballou,

1999).

Menurut Beamon (1998), rantai pasok secara tradisional dikarakteristikkan

sebagai aliran material ke depan dan aliran informasi ke belakang. Selama

bertahun-tahun, para peneliti dan praktisi terutama melakukan penelitian terhadap

berbagai proses dalam rantai pasok secara tersendiri. Sekarang ini, telah banyak

perhatian yang diberikan pada kinerja, rancangan, dan analisis terhadap rantai

pasok secara menyeluruh. Dari segi praktis, konsep rantai pasok timbul dari

beberapa perubahan dalam lingkungan manufaktur, termasuk naiknya biaya

manufaktur, berkurangnya basis sumberdaya manufaktur, memendeknya siklus

hidup produk, meratanya lapangan kerja manufaktur, dan globalisasi dalam

ekonomi pasar. Minat saat ini telah diberikan untuk memperluas rantai pasok

tradisional dengan mencakup kebalikan logistik, untuk mencakup pemanfaatan

kembali produk untuk keperluan daur ulang, pembuatan kembali, dan penggunaan

kembali. Dalam penelitian manufaktur, konsep rantai pasok berkembang sebagian

besar keluar dari model persediaan banyak tingkat, dan penting untuk dicatat

bahwa kemajuan yang berarti telah dibuat dalam rancangan dan analisis sistem

dua tingkat. Menurut Beamon (1998), sebagian besar riset dalam bidang ini

33

didasarkan pada pekerjaan klasik oleh Clark dan Scarf (1960) dan Clark dan Scarf

(1962).

Sebagaimana dikemukakan di atas, rantai pasok adalah proses manufaktur

terintegrasi di mana bahan baku dikonversikan menjadi produk akhir, kemudian

diserahkan kepada pelanggan. Pada tingkat yang paling atas, suatu rantai pasok

terdiri atas dua proses dasar yang terintegrasi:

(1) Proses Perencanaan Produksi dan Pengendalian Persediaan, dan

(2) Proses Distribusi dan Logistik.

Proses-proses ini, digambarkan pada Gambar II.6 di bawah ini, memberikan

kerangka kerja dasar untuk konversi dan pergerakan dari bahan baku menjadi

produk akhir.

Fasilitas Gudang

Distribusi dan LogistikPerencanaan Produksi dan Pengendalian Persediaan

Pengecer

Pusat DistribusiPemasok

Fasilitas Manufaktur

Kendaraan Transport

Gambar II.6. Proses rantai pasok (Beamon, 1998)

Proses Perencanaan Produksi dan Pengendalian Persediaan mencakup sub-proses

manufaktur dan pergudangan, dan hubungan-hubungannya. Lebih spesifik lagi

perencanaan produksi menggambarkan rancangan dan manajemen dari seluruh

proses (termasuk penjadwalan dan pengadaan bahan baku, rancangan dan

penjadwalan proses manufaktur dan rancangan dan pengendalian penanganan

material). Pengendalian persediaan menggambarkan rancangan dan manajemen

kebijakan dan prosedur pergudangan untuk bahan baku, persediaan barang dalam

proses, dan biasanya, produk akhir.

34

Proses Distribusi dan Logistik menetapkan bagaimana produk diambil dan

diangkut dari gudang ke pengecer. Produk-produk ini dapat diangkut ke pengecer

secara langsung, atau dapat dikirim dulu ke fasilitas distribusi, yang pada

gilirannya, mengangkut produk ke pengecer. Proses ini mencakup manajemen

pengambilan, pengangkutan persediaan, dan penyerahan produk akhir. Proses-

proses ini berinteraksi satu sama lain dan menghasilkan rantai pasok yang

terintegrasi. Rancangan dan manajemen proses-proses ini menentukan sampai

seberapa jauh rantai pasok bekerja sebagai suatu unit untuk mencapai sasaran

kinerja.

Komponen penting dalam rancangan rantai pasok adalah penentuan bagaimana

suatu rancangan rantai pasok yang efektif tercapai, dengan suatu set dari ukuran-

ukuran kinerja.

II.4 Pengukuran Kinerja Sistem Rantai Pasok

Menurut Sushil dan Shankar (2004), untuk unggul dan menang dalam lingkungan

persaingan sekarang ini, rantai pasok memerlukan perbaikan terus menerus. Untuk

mencapai tujuan ini, diperlukan ukuran kinerja yang mendukung pengukuran dan

perbaikan rantai pasok global, daripada ukuran perusahaan dalam arti sempit atau

fungsi tertentu, yang menghambat perbaikan rantai menyeluruh. Beberapa faktor

yang berkontribusi pada kebutuhan manajemen akan ukuran jenis baru untuk

mengelola rantai pasok, termasuk:

- Kurangnya ukuran yang mencakup kinerja melintasi keseluruhan rantai pasok.

- Kebutuhan untuk melampaui metrik internal dan mengambil suatu perspektif

rantai pasok.

- Kebutuhan untuk menentukan inter-relasi antara perusahaan dan kinerja rantai

pasok.

- Kompleksitas manajemen rantai pasok.

- Kebutuhan untuk menyesuaikan kegiatan-kegiatan dan berbagi informasi

bersama pengukuran kinerja untuk mengimplementasikan strategi yang

mencapai tujuan rantai pasok.

- Keinginan untuk meluaskan “garis pandang” dalam rantai pasok.

35

- Kebutuhan untuk mengalokasikan manfaat dan beban akibat dari pergeseran

fungsi dalam rantai pasok.

- Kebutuhan untuk mendiferensiasikan rantai pasok untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif.

- Tujuan untuk mendorong perilaku kooperatif melintasi fungsi perusahaan dan

melintasi perusahaan dalam rantai pasok.

Studi baru-baru ini mengindikasikan bahwa kinerja rantai pasok mempengaruhi

lebih dari 85 persen biaya manufaktur dan banyak persen dari pendapatan (Supply

chain council, 1998). Memantau kinerja rantai pasok melalui pengukuran yang

benar, karena itu, perlu dan dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasikan

peluang untuk optimasi. Perusahaan yang sukses merekayasa ulang rantai

pasoknya untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Rekayasa ulang yang efektif memerlukan pemahaman mendalam mengenai

proses-proses rantai pasok dan hubungannya. Suatu pemahaman mendalam hanya

dapat memungkinkan pengembangan suatu sistem kinerja dan menetapkan

sasaran perbaikan dibanding dengan benchmarks.

Suatu sistem pengukuran yang efektif adalah yang mempunyai karakteristik

berikut ini (Beamon, 1996 dalam Sushil dan Shankar, 2004):

· Inklusifitas: pengukuran dari semua aspek yang bersangkutan

· Universalitas: memungkinkan perbandingan dalam berbagai kondisi operasi

· Dapat diukur: data yang diperlukan dapat diukur

· Konsistensi: ukuran konsisten dengan tujuan organisasi.

Dalam waktu belakangan ini beberapa sistem pengukuran kinerja rantai pasok

telah dilaporkan dalam literatur, beberapa yang penting antara lain adalah (Sushil

dan Shankar, 2004):

1. Balanced Scorecard untuk Rantai Pasok (Supply Chain Balanced Scorecard).

2. Sistem Pengukuran Berdasarkan Hirarki (Hierarchy Based Measurement

System).

36

3. Sistem Pengukuran Berdasarkan Fungsi (Function Based Measurement

System).

4. Sistem Pengukuran Berdasarkan Perspektif (Perspectives Based Measurement

System).

5. Model Referensi Operasi Rantai Pasok (Supply Chain Operations Reference

Model).

6. Sistem Pengukuran Berdasarkan Dimensi (Dimension Based Measurement

System).

7. Sistem Pengukuran Berdasarkan Hubungan (Interface Based Measurement

System).

II.4.1 Supply Chain Balanced Scorecard

Suatu sistem pengukuran berdasarkan balanced scorecard (Kaplan dan Norton,

1992 dalam Sushil dan Shankar, 2004) menggunakan empat perspektif, yaitu

perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif inovasi dan pembelajaran,

perspektif bisnis internal. Ketika sudut pandang rantai pasok melekat dalam

kerangka kerja balanced scorecard, perspektif internal scorcard diperluas untuk

mencakup perspektif kemitraan antar fungsi dan antar organisasi. Balanced

Scorecard menggabungkan ukuran terintegrasi, sebagai tambahan dari ukuran

yang tidak terintegrasi, yang memotivasi karyawan untuk memandang

keberhasilan perusahaannya sebagai tergantung pada keberhasilan seluruh rantai

pasok di mana mereka merupakan bagiannya, daripada hanya pada perusahaannya

saja.

37

PERPEKSTIF PELANGGAN

Sasaran Ukuran1) Pandangan pelanggan thd produk/jasa2) Pandangan pelanggan thd ketepatan waktu3) Pandangan pelanggan thd fleksibilitas4) Nilai-nilai pelanggan

1) Banyaknya titik kontak pelanggan2) Waktu tanggapan relatif pesanan pelanggan3) Persepsi pelanggan thd tanggapan yg fleksibel4) Rasio nilai pelanggan

PERPEKSTIF FINANSIAL

Sasaran Ukuran

1) Marjin laba2) Aliran kas3) Pertumbuhan pendapatan4) Return on Assets

1) Marjin laba per mitra rantai pasok2) Siklus kas ke kas3) Pertumbuhan dan profitabilitas pelanggan4) Return on supply chain assets

PERPEKSTIF BISNIS INTERNAL

Sasaran Ukuran

1) Pengurangan pemborosan2) Pemampatan waktu3) Tanggapan fleksibel4) Pengurangan biaya satuan

1) Biaya kepemilikan rantai pasok2) Efisiensi siklus rantai pasok3) Banyaknya pilihan / rata-rata waktu tanggapan 4) % target rantai pasok biaya tercapai

PERPEKSTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN

Sasaran Ukuran1) Titik finalisasi produk2) Rasio komitmen kategori produk3) Banyaknya data-set yang diberbagikan / Total data-set4) Trayektori kinerja dari teknologi saingan

1) Inovasi produk/proses2) Manajemen kemitraan3) Aliran informasi4) Ancaman dan pengganti

Gambar II.7. Kerangka kerja Balanced Scorecard Rantai Pasok (Brewer dan Speh, 2000 dalam Sushil dan Shankar, 2004)

Balanced Scorecard rantai pasok menekankan sifat rantai pasok yang saling

tergantung dan juga yang tidak saling tergantung dan mengorganisasikan kembali

kebutuhan untuk menegaskan cakupan perusahaan bekerja bersama secara efektif

dan fungsi-fungsi dikoordinasikan dan diintegrasikan. Hal ini juga

menstimulasikan manajemen untuk menciptakan ukuran lain yang sesuai dengan

keadaannya yang unik tetapi itu kurang dalam penyelarasan tujuan menyeluruh

rantai pasok dengan tujuan perusahaan.

Brewer dan Speh (2000) dalam Sushil dan Shankar (2004) telah mengembangkan

suatu model untuk Balanced Scorecard dalam konteks rantai pasok, yang terlihat

pada Gambar II.7. Model ini mengambarkan hubungan perspektif yang berbeda

dengan tujuan manajemen rantai pasok dan kemudian ukuran-ukuran apa yang

diadopsi dalam setiap perspektif.

38

II.4.2 Hierarchy Based Measurement System

Dalam kerangka kerja hirarkis, ukuran diklasifikasikan ke dalam tingkat

manajemen strategis, taktis dan operasional. Hal ini dikerjakan untuk

menempatkan mereka dimana mereka dapat paling baik ditangani oleh tingkat

manajemen yang sesuai, dan keputusan yang baik dapat diambil. Sebagaimana

terlihat pada Tabel II.2, keakuratan dari teknik prakiraan, ditempatkan pada

tingkat taktis berdasarkan pada keputusan sistem menyeluruh dalam rantai pasok,

dapat digunakan dan dikelola oleh manajemen menengah. Penjelasan yang serupa

dapat diberikan untuk metrik lainnya dalam Tabel II.2 tersebut.

Metrik tersebut di atas dapat dikenali sebagai finansial dan non-finansial, sehingga

metode biaya yang sesuai dalam analisis kegiatan dapat diaplikasikan. Dalam

beberapa kasus, suatu metrik diklasifikasikan keduanya finansial dan non-

finansial. Sebagai contoh hubungan pembeli – pemasok dapat dikuantifikasikan

dalam kinerja finansial yang tercapai, seperti penghematan biaya, dan dalam

manfaat yang berwujud dan tidak berwujud, seperti perbaikan kualitas,

fleksibilitas dan kemungkinan pengiriman.

39

Tabel II.2. Hierarchical Based Measurement System (Gunasekaran, 2001 dalam Sushil dan Shankar, 2004)

Tingkat Metrik Kinerja Finansial Non-Finansial

Strategis Waktu siklus rantai pasok total Waktu aliran kas total Waktu permintaan penawaran pelanggan Tingkat nilai produk yang dirasakan pelanggan Laba bersih vs rasio produktivitas Rate of return on investment Ragam produk dan jasa Variasi terhadap anggaran Lead time pesanan Fleksibilitas sistem jasa untuk memenuhi kebutuhan tertentu pelanggan Tingkat kemitraan pembeli pemasok Lead time pemasok dibanding norma industri Tingkat pengiriman pemasok yang bebas cacat Lead time pengiriman Kinerja pengiriman

* *

* *

*

*

*

* * * *

*

*

* * * * * *

Taktis Kekuratan teknik prakiraan Waktu siklus pengembangan produk Metode pencatatan pesanan Keefektifan dari jadwal induk produksi Bantuan pemasok dalam menyelesaikan masalah teknis Kemampuan pemasok untuk menanggapi masalah kualitas Inisiatif penghematan biaya oleh pemasok Prosedur penerimaan pesanan oleh supplier Kehandalan pengiriman Ketanggapan terhadap pengiriman mendesak Keefektifan jadwal perencanaan distribusi

*

*

* * * *

*

*

* * * *

Operasional Biaya per jam operasi Biaya pemeliharaan informasi Utilisasi kapasitas Persediaan total seperti

- tingkat persediaan dalam penerimaan - pekerjaan dalam proses - tingkat scrap - barang jadi dalam transit

* *

* * *

Tingkat penolakan barang pemasok Kualitas dokumentasi pengiriman Efisiensi waktu siklus pesanan pembelian Frekuensi pengiriman Kehandalan penggerak untuk kinerja Kualitas barang yang dikirim Pencapaian pengiriman bebas cacat

* * * * * * * *

40

Sistem pengukuran hirarkis terkait bersama dengan pandangan hirarkis dari

pengukuran kinerja rantai pasok dan memetakan ukuran kinerja yang spesifik dari

tujuan organisasi. Pedoman yang jelas tidak dapat dibuat dalam sistem seperti itu

untuk menempatkan ukuran dalam tingkat yang berbeda yang dapat mengarah

pada sedikit konflik di antara mitra rantai pasok.

Menurut Gunasekaran dkk. (2004), metrik pengukuran kinerja dalam manajemen

rantai pasok dibahas dalam konteks aktivitas/proses rantai pasok berikut ini: (1)

plan, (2) source, (3) make/assemble, and (4) delivery/customer. Gunasekaran dkk.

(2004) melakukan survai untuk meneliti langkah dan metrik pengukuran kinerja

yang digunakan dalam lingkungan rantai pasok. Kuesioner dipakai untuk

mengumpulkan data dan dibagi dalam empat seksi dasar:

- rencana - plan (termasuk strategi)

- sumber/pengadaan - source/supply (order)

- buat - produce (make/assemble)

- kirim - delivery (kepada pelanggan).

Keempat kategori ini sehubungan dengan empat akitivitas dasar atau proses dalam

rantai pasok: plan – source – make/assemble – delivery.

Suatu kerangka kerja untuk metrik pengukuran kinerja disampaikan pada tabel

II.3 dibawah ini, dengan mempertimbangkan empat kegiatan/proses rantai pasok

yang utama (plan, source, make/assemble, dan deliver). Metrik ini

diklasifikasikan sebagai strategis, taktis dan operasional untuk mengklarifikasi

tingkat yang sesuai dari otoritas dan tanggung jawab manajemen untuk kinerja.

Kinerja ini didasarkan pada kerangka kerja teoritis dan empiris dari Gunasekaran

dkk. (2004). Beberapa ukuran tercantum lebih dari satu tempat, mengindikasikan

bahwa ukuran ini dapat sesuai untuk lebih dari satu tingkat manajemen. Ukuran

yang dipakai pada tingkat manajemen dapat dipastikan akan memerlukan

penyesuaian terhadap kebutuhan perencanaan dan pengendalian pada tingkat yang

berbeda. Sebagai contoh, pengukuran yang sesuai mungkin memerlukan agar data

yang dipakai pada tingkat manajemen yang lebih rendah diagregasi dalam suatu

format atau cara agar data menjadi sesuai untuk tingkat yang lebih tinggi

41

berikutnya (mengkonversikan data menjadi informasi yang sesuai dengan

konteksnya). Kerangka kerja ini hendaknya dipandang sebagai titik awal untuk

penilaian kebutuhan dari pengukuran kinerja rantai pasok. Penting juga untuk

dipahami bahwa tingkat pentingnya metrik dalam kerangka kerja ini didasarkan

pada sampel yang relatif kecil, dan karena itu, perlu hati-hati dalam membuat

generalisasi untuk semua rantai pasok.

Tabel II.3. Kerangka Kerja Metrik Kinerja Rantai Pasok (Gunasekaran dkk., 2004)

Kegiatan/Proses Rantai Pasok Strategis Taktis Operasional

Rencana (Plan) - Tingkat nilai produk yang dirasakan pelanggan

- Variasi terhadap anggaran

- Lead time pesanan - Biaya pemrosesan

informasi - Laba bersih vs rasio

produktivitas - Waktu siklus total - Waktu aliran kas total - Waktu siklus

pengembangan produk

- Waktu permintaan penawaran pelanggan

- Waktu siklus pengembangan produk

- Keakuratan teknik prakiraan

- Waktu siklus proses perencanaan

- Metode penerimaan pesanan

- Produktivitas sumber daya manusia

- Metode penerimaan pesanan

- Produktivitas sumber daya manusia

Sumber/Pengadaan (Source)

- Kinerja pengiriman pemasok

- Lead time pemasok dibanding norma industri

- Harga pemasok dibanding pasar

- Efisiensi waktu siklus pesanan pembelian

- Efisiensi metode aliran kas

- Prosedur pemesanan pemasok

- Efisiensi waktu siklus pesanan pembelian

- Harga pemasok dibanding pasar

Buat/Rakit (Make/ Assemble)

- Ragam produk dan jasa - Persentase cacat - Biaya per jam

operasi - Utilisasi kapasitas - Utilisasi economic

order quantity

- Persentase cacat - Biaya per jam operasi - Indeks produktivitas

sumber daya manusia

42

Tabel II.3. (Lanjutan)

Kegiatan/Proses Rantai Pasok Strategis Taktis Operasional

Kirim (Deliver) - Fleksibilitas dari sistem layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

- Efektivitas jadwal perencanaan distribusi perusahaan

- Fleksibilitas dari sistem layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

- Efektivitas jadwal perencanaan distribusi perusahaan

- Efektivitas metode tagihan pengiriman

- Persentase barang jadi dalam transit

- Kinerja kehandalan pengiriman

- Kualitas barang yang dikirim

- Ketepatan waktu pengiriman barang

- Efektivitas metode tagihan pengiriman

- Banyaknya tagihan pengiriman yang benar

- Persentase pengiriman yang mendesak

- Kelengkapan informasi dalam melaksanakan pengiriman

- Kinerja kehandalan pengiriman

II.4.3 Function Based Measurement System

Dalam sistem ini ukuran adalah keseluruhan untuk mencakup proses-proses yang

berbeda dalam rantai pasok. Dalam Gambar II.8 memperlihatkan jalur pesanan

pelanggan dan kemudian itu mencakup apa yang ukurannya ada dalam setiap

proses.

Sistem pengukuran berdasarkan fungsi mencakup ukuran kinerja detail yang

berlaku pada hubungan-hubungan yang berbeda dari rantai pasok. Pendekatan

adalah mudah diimplementasikan dan target dapat didedikasikan pada

Departemen secara individu. Ini tidak memberikan ukuran tingkat teratas untuk

mencakup seluruh rantai pasok dengan strategi perusahaan. Melihat keseluruhan

rantai pasok dalam isolasi, yang memberikan manfaat lokal yang mungkin

merugikan manfaat rantai pasok total.

43

Pesanan Pelanggan

Persediaan Tersedia

Pemeriksaan Kredit

Jadwal Produksi

Arsip Persediaan

Pesanan Proses

Pengeluaran Gudang

Akuntansi

Tagihan

Jadwal Transportasi

Pesanan yang Belum Terpenuhi

Dokumentasi PengapalanProduksi

Pembelian

Status Pesanan Pelanggan

Kirim Pesanan Pelanggan

Fungsi Penjualan dan Pemasaran

Gambar II.8. Jalur pesanan pelanggan (Christopher, 1992 dalam Sushil dan Shankar, 2004)

II.4.4 Perspectives Based Measurement System

Sistem ini menyajikan enam set metrik yang unik untuk mengukur kinerja

manajemen rantai pasok. Pendekatan-pendekatan berbeda terhadap manajemen

rantai pasok mengarah pada pemahaman yang berbeda pada apa yang harus

diukur untuk menilai kinerja. Enam perspektif berbeda sebagaimana terlihat pada

Tabel II.4 adalah: Dinamika Sistem, Riset Operasi / Teknologi Informasi,

Logistik, Pemasaran, Organisasi dan Strategi.

44

Tabel II.4. Enam Perspektif dari Manajemen Rantai Pasok (Otto and Kotzab, 2002 dalam Sushil dan Shankar, 2004)

Perspektif Maksud Manajemen Rantai Pasok

Ukuran Kinerja

Dinamika Sistem

Mengelola imbalan pertukaran (trade-off) sepanjang rantai pasok selengkapnya

Utilisasi kapasitas, tingkat persediaan, kehabisan persediaan, tenggang waktu untuk informasi kebutuhan, waktu untuk mengadaptasi perubahan kebutuhan

Riset Operasi Menghitung solusi optimal dengan set derajat kebebasan tertentu

Biaya logistik per unit, tingkat layanan, waktu untuk pengiriman

Logistik Mengintegrasikan proses generik secara sekuensial, vertikal dan horisontal

Integrasi, lead times, waktu siklus pesanan, fleksibilitas

Pemasaran Mensegmentasikan produk dan pasar dan mengkombinasikan keduanya menggunakan saluran distribusi yang benar

Kepuasan pelanggan, biaya distribusi per unit, pangsa pasar, biaya jalur distribusi

Organisasi Menentukan dan menguasai kebutuhan untuk mengkoordinasikan dan mengelola hubungan

Biaya transaksi, kerapatan hubungan

Strategi Menggabungkan kompetensi dan merelokasikan ke dalam segmen terdalam pada kelompok laba

Return on Investment, Waktu untuk Pemasaran

Sistem pengukuran berdasarkan perspektif melihat rantai pasok dalam semua

perspektif yang mungkin dan memberikan ukuran untuk mengevaluasi setiap

perspektif. Ini juga memberikan pandangan berbeda untuk melihat rantai pasok.

Bagaimana menghubungkan perspektif berbeda untuk mengoptimalkan perspektif

rantai pasok global dan mungkin terdapat imbalan pertukaran antara pengukuran

satu perspektif dengan pengukuran perspektif lainnya.

II.4.5 Supply Chain Operations Reference Model

Supply Chain Council (2008) menyatakan bahwa pada tahun 1996 sebanyak 69

perusahaan praktisi membentuk organisasi mandiri, nirlaba, yang berlingkup

global dengan anggota terbuka (dengan persyaratannya) untuk semua perusahaan

45

dan organisasi yang tertarik untuk mengaplikasikan dan memajukan ilmu yang

terkini dalam sistem dan praktek manajemen rantai pasok. Organisasi ini bernama

Supply Chain Council (SCC) yang mengeluarkan model Supply-Chain Operations

Reference (SCOR). Walaupun isi dari model telah dipakai para praktisi selama

banyak tahun, SCOR-model memberikan kerangka kerja yang unik yang

menghubungkan proses bisnis, ukuran, praktek terbaik dan fungsi-fungsi

teknologi ke dalam struktur terpadu untuk mendukung komunikasi di antara

mitra-mitra rantai pasok dan untuk meningkatkan efektivitas manajemen rantai

pasok dan kegiatan perbaikan rantai pasok yang terkait.

II.4.5.1 Lingkup Model SCOR

Batasan lingkup dari model SCOR adalah mulai Pemasok-dari-Pemasok sampai

dengan Pelanggan-dari-Pelanggan, sebagaimana digambarkan pada Gambar II.9.

di bawah ini.

Rencana

Rencana Rencana

Sumber Buat KirimKirim

KembaliKembali

Sumber Buat Kirim

Kembali Kembali

Sumber Buat Kirim Sumber

Kembali

Pelanggan dari

Pelanggan

Pelanggan

Internal atau Eksternal

Perusahaan Anda

Pemasok

Internal atau Eksternal

Pemasok dari

Pemasok

KembaliKembaliKembali

Gambar II.9. Batasan Model SCOR

(Supply Chain Council, 2008)

SCOR mencakup:

- Semua interaksi pelanggan, mulai dari pencatatan pesanan sampai dengan

tagihan terbayar.

- Semua transaksi produk (material fisik dan jasa), mulai pemasok-dari-pemasok

sampai dengan pelanggan-dari-pelanggan, termasuk peralatan, bahan habis

pakai, suku cadang, produk curah, perangkat lunak, dan lain-lain.

- Semua interaksi pasar, mulai mengetahui kebutuhan total sampai dengan

pemenuhan dari setiap pesanan.

46

II.4.5.2 Struktur Model SCOR

SCOR memuat tiga tingkat detail proses, sebagaimana terlihat pada Gambar II.10.

di bawah ini.

SCOR Memuat Tiga Tingkat Detail Proses

TingkatNo. Deskripsi Skema Keterangan

Tingkat Konfigurasi

(Kategori Proses)

Tingkat Puncak(Tipe Proses)

Tingkat Elemen Proses

(Uraian Proses-proses)

Tingkat Implementasi

(Uraian Elemen Proses)

Tidak Masuk

Kembali

Sumber

Rencana

Buat Kirim

Kembali

Tingkat 1 mendefiiskan lingkup dan isi untuk SCOR-model. Di sini dasar dari target kinerja kompetisi ditetapkan

Suatu rantai pasok perusahaan dapat “dikonfigurasikan sesuai pesanan” pada Tingkat 2 dari “kategori-kategori proses” inti. Perusahaan-perusahaan mengimplementasikan strategi operasi mereka melalui konfigurasi yang mereka pilih untuk rantai pasok mereka.

Perusahaan-perusahaan mengimple-mentasikan praktek manajemen rantai pasok yang unik untuk organisasi mere-ka pada tingkat ini. Tingkat 4 dan lebih rendah mendefinisikan praktek spesifik untuk mencapai keunggulan kompetitif dan untuk menyesuaikan terhadap perubahan kondisi bisnis.

Tingkat 3 mendefinisikan kemampuan perusahaan untuk sukses bersaing dalam pasar yang dipilihnya, dan terdiri dari:- Definisi elemen proses- Input dan output dari informasi elemen proses- Atribut dan definisi ukuran kinerja proses- Definisi praktek terbaik.Perusahaan-perusahaan “mengatur dengan akurat” strategi operasi mereka pada Tingkat 3.

Gambar II.10. Tingkatan SCOR (Supply Chain Council, 2008)

47

Pada Tingkat 1, SCOR didasarkan atas lima proses manajemen yang berbeda,

sebagai berikut:

1) Rencana (Plan): Perencanaan dan Manajemen Permintaan/Penyediaan.

a. Menyeimbangkan sumber daya dengan kebutuhan dan

menetapkan/ mengkomunikasikan rencana untuk seluruh rantai

pasok, termasuk Pengembalian, dan proses pelaksanaan dari

Mendapatkan Sumber, Pembuatan, dan Pengiriman.

b. Manajemen aturan bisnis, kinerja rantai pasok, pengumpulan data,

persediaan, aset kapital, transportasi, konfigurasi perencanaan,

persyaratan dan pemenuhan regulasi, dan risiko rantai pasok.

c. Menyelaraskan rencana unit rantai pasok dengan rencana finansial.

2) Sumber (Source): “Pengadaan produk persediaan” (sourcing stocked),

“buat menurut pesanan” (make-to-order), dan “rancang menurut pesanan”

(engineer-to-order).

a. Menjadwalkan pengiriman; terima, periksa, dan transfer produk;

otorisasi pembayaran pemasok.

b. Identifikasi dan pilih sumber penyediaan bila belum ditetapkan

terlebih dulu, sebagaimana untuk produk ”rancang menurut

pesanan”.

c. Kelola aturan bisnis, nilai kinerja pemasok, dan pelihara data.

d. Kelola persediaan, aset kapital (barang modal), produk yang

datang, jaringan pemasok, persyaratan impor/ekspor, perjanjian

pemasok, dan risiko sumber rantai pasok.

3) Buat (Make): Proses-proses yang mentransformasikan produk ke status

jadi untuk memenuhi permintaan yang direncanakan atau yang aktual.

a. Jadwalkan kegiatan produksi, keluarkan produk, buat dan test,

pengepakan, siapkan produk, dan lepas produk untuk dikirim.

Dengan tambahan persyaratan “Hijau” (Green) pada SCOR,

sekarang ada proses spesifik untuk Pembuangan Limbah dalam

BUAT.

48

b. Selesaikan rekayasa untuk produk “rancang menurut pesanan”.

c. Kelola aturan, kinerja, data, produk dalam proses, peralatan dan

fasilitas, transportasi, jaringan produksi, pemenuhan peraturan

untuk produksi, dan risiko rantai pasok “buat”.

4) Kirim (Deliver): Manajemen pesanan, gudang, transportasi dan instalasi

untuk produk persediaan, “buat menurut pesanan”, dan “rancang menurut

pesanan”.

a. Semua langkah manajemen pesanan dari pemrosesan permintaan

penawaran pelanggan dan penawaran sampai dengan menyiapkan

pengiriman dan memilih pengangkut.

b. Manajemen gudang dari penerimaan dan mengambil produk untuk

memuat dan mengirim produk.

c. Menerima dan memeriksa produk di lokasi pelanggan dan

pemasangan bila diperlukan.

d. Penagihan ke pelanggan.

5) Kembali (Return): Pengembalian bahan baku dan penerimaan

pengembalian dari produk jadi.

a. Langkah pengembalian semua produk cacat dari sumber –

identifikasi kondisi produk, disposisi produk, meminta otorisasi

atas pengembalian produk, menjadwalkan pengiriman produk, dan

mengembalikan produk cacat – dan mengirimkan – pengembalian

produk yang telah diotorisasi, menjadwalkan penerimaan

pengembalian, menerima produk dan transfer produk cacat.

b. Langkah pengembalian produk Pemeliharaan, Perbaikan, dan

Pemeriksaan secara menyeluruh (Maintenance, Repair &

Overhaul) dari sumber – mengidentifikasi kondisi produk,

disposisi produk, meminta otorisasi pengembalian produk,

menjadwalkan pengiriman produk, dan mengembalikan produk

MRO – dan mengirimkan – mengotorisasi pengembalian produk,

49

menjadwalkan penerimaan produk, menerima produk, dan transfer

produk MRO.

c. Langkah pengembalian semua produk kelebihan dari sumber –

identifikasi kondisi produk, disposisi produk, meminta otorisasi

pengembalian produk, menjadwalkan pengiriman produk, dan

mengembalikan produk kelebihan – dan mengijinkan –

mengotorisasi pengembalian produk, menjadwalkan penerimaan

produk, menerima produk, dan trasfer produk kelebihan.

d. Mengelola aturan bisnis pengembalian, kinerja, pengumpulan data,

inventarisasi pengembalian, barang modal, transportasi,

konfigurasi jaringan, persyaratan dan pemenuhan peraturan, risiko

pengembalian rantai pasok.

Pada Tingkat 2 SCOR, dalam lima proses tadi terdapat tiga tipe proses, yaitu:

1) Perencanaan (Plan): Suatu proses yang menyelaraskan sumber

daya untuk memenuhi kebutuhan permintaan yang diperkirakan.

Proses perencanaan antara lain:

• Menyeimbangkan permintaan dan penyediaan total.

• Umumnya terjadi dengan interval periodik yang teratur.

• Mempertimbangkan jangka waktu perencanaan yang konsisten.

• Dapat berkontribusi pada waktu tanggap rantai pasok.

2) Pelaksanaan (Execution): Suatu proses yang dipicu oleh

permintaan yang direncanakan atau yang aktual, yang mengubah

status material barang. Proses pelaksanaan antara lain:

• Menjadwalkan urutan.

• Mentransformasi produk, dan/atau

• Memindahkan produk ke proses berikutnya.

• Dapat berkontribusi terhadap waktu siklus pemenuhan pesanan.

3) Pemungkinan (Enable): Suatu proses yang menyiapkan,

memelihara, atau mengelola informasi atau hubungan di mana

50

proses perencanaan dan pelaksanaan mengandalkannya. Proses

enabling antara lain:

• Menetapkan dan mengelola peraturan.

• Menilai kinerja.

• Mengelola data.

• Mengelola persediaan.

• Mengelola barang modal.

• Mengelola transportasi.

• Mengelola konfigurasi rantai pasok.

• Mengelola kepatuhan terhadap peraturan.

• Mengelola proses risiko rantai pasok.

• Elemen spesifik.

Pada Tingkat 2 SCOR, konfigurasi rantai pasok direpresentasikan oleh kategori

proses yang ditentukan oleh suatu proses SCOR dengan suatu tipe proses,

sebagaimana terlihat pada Tabel II.5. berikut ini.

Tabel II.5. Alat Konfigurasi SCOR (Supply Chain Council, 2008)

Proses SCOR

Rencana Sumber Buat Kirim Kembali

Tipe

Proses

Perencanaan P1 P2 P3 P4 P5 Kategori

Proses Pelaksanaan S1-S3 M1-

M3

D1-

D4

SR1/DR1-

SR3/DR3

Pemungkinan EP ES EM ED ER

Notasi:

P1 - Plan Supply Chain

P2 - Plan Source

51

P3 - Plan Make

P4 - Plan Deliver

P5 - Plan Return

S1 - Source Stocked Product

S2 - Source Make-to-Order Product

S3 - Source Engineer-to-Order Product

M1 - Make-to-Stock

M2 - Make-to-Order

M3 - Engineer-to-Order

D1 - Deliver Stocked Product

D2 - Deliver Make-to-Order Product

D3 - Deliver Engineered-to-Order Product

D4 - Deliver Retail Product

SR1 - Source Return Defective Product

SR2 - Source Return MRO Product

SR3 - Source Return Excess Product

DR1 - Deliver Return Defective Product

DR2 - Deliver Return MRO Product

DR3 - Deliver Return Excess Product

EP - Enable Planning

ES - Enable Source

EM- Enable Make

ED - Enable Deliver

ER - Enable Return

52

Setiap Proses Pelaksanaan mempunyai tiga kemungkinan berbeda dalam

menggambarkan dan menanggapi pesanan pelanggan. Strategi rantai pasok yang

berbeda mendukung tipe produk atau jasa yang bersangkutan. Kategori-kategori

ini juga mempengaruhi proses Rencana dan Kembali.

Produk Persediaan (S1, M1, D1)

• Digerakkan oleh Persediaan (Rencana)

• Pesanan material standar

• Pengisian cepat, perputaran singkat

Contoh: Suatu air conditioner eceran yang diambil dari rak, dan diisi persediaan

kembali berdasarkan “unit simpanan persediaan” (stock keeping unit – SKU).

“Buat menurut Pesanan” (S2, M2, D2)

• Digerakkan oleh Pesanan Pelanggan

• Material dapat dikonfigurasikan

• Waktu perputaran lebih lama

Contoh: Sebuah mobil dibuat dengan kombinasi warna dan ciri-ciri khusus dan

dipesan dari sebuah distributor.

“Rancang menurut Pesanan” (S3, M3, D3, D4)

• Digerakkan oleh Kebutuhan Pelanggan

• Pengadaan Sumber Material Baru

• Waktu pengadaan paling lama, pengisian persediaan lambat

Contoh: Seorang arsitek dan insinyur membuat dapur baru untuk anda, dengan

beberapa material yang dibuat dan diadakan menurut pesanan.

Pada Tingkat 3 SCOR, diberikan informasi detail elemen proses untuk setiap

kategori proses Tingkat 2, antara lain:

- Aliran proses

- Masukan dan Keluaran

- Sumber dari Masukan

- Tujuan Keluaran.

53

II.4.5.3 Indikator Kinerja SCOR

Secara umum disampaikan bahwa Atribut, indikator kinerja tingkat 1

sampai dengan indikator kinerja tingkat 2 SCOR dapat dilihat pada tabel II.6.

Indikator kinerja SCOR tidak selalu berhubungan dengan suatu proses SCOR

(Rencana, Sumber, Buat, Kirim dan Kembali).

Tabel II.6. Indikator Kinerja SCOR

(Supply Chain Council, 2008)

No. Atribut Definisi Atribut Indikator Kinerja Tingkat 1

Indikator Kinerja Tingkat 2

1

Keandalan Rantai Pasok (Reliability)

Kinerja rantai pasok dalam pengiriman: produk yang tepat, ke tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dalam kondisi dan pengepakan yang tepat, dalam kuantitas yang tepat, dengan dokumentasi yang tepat, ke pelanggan yang tepat.

Pemenuhan Pesanan yang Sempurna (Perfect Order Fulfillment)

% Pesanan Dikirim Penuh (% of Orders Delivered in Full) Kinerja Pengiriman terhadap Tanggal Komitmen dengan Pelanggan (Delivery Performance to Customer Commit Date) Keakuratan Dokumen (Documentation Accuracy) Kondisi Sempurna (Perfect Condition)

2 Ketanggapan Rantai Pasok (Responsiveness)

Kecepatan rantai pasok menyediakan produk ke pelanggan.

Waktu Siklus Pemenuhan Pesanan (Order Fulfillment Cycle Time)

Waktu Siklus Sumber / Pengadaan (Source Cycle Time) Waktu Siklus Buat (Make Cycle Time) Waktu Siklus Kirim (Deliver Cycle Time)

3

Agilitas Rantai Pasok (Agilility)

Agilitas (ketangkasan/kegesitan) rantai pasok dalam menanggapi perubahan pasar untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif.

Fleksibilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) (Upside Supply Chain Flexibility)

Fleksibilitas Sumber / Pengadaan Hulu (Upside Source Flexibility) Fleksibilitas Buat Hulu (Upside Make Flexibility) Fleksibilitas Kirim Hulu (Upside Deliver Flexibility) Fleksibilitas Pengembalian Sumber / Pengadaan Hulu (Upside Source Return Flexibility) Fleksibilitas Pengembalian Pengiriman Hulu (Upside Deliver Return Flexibility)

Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) (Upside Supply Chain Adaptability)

Adaptabilitas Sumber / Pengadaan Hulu (Upside Source Adaptability) Adaptabilitas Buat Hulu (Upside Make Adaptability) Adaptabilitas Kirim Hulu (Upside Deliver Adaptability) Adaptabilitas Pengembalian Sumber / Pengadaan Hulu (Upside Source Return Adaptability) Adaptabilitas Pengembalian Pengiriman Hulu (Upside Deliver Return Adaptability)

Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Bawah (Hilir)(Downside Supply Chain Adaptability)

Adaptabilitas Sumber Pengadaan Hilir (Downside Source Adaptability) Adaptabilitas Buat Hilir (Downside Make Adaptability) Adaptabilitas Kirim Hilir (Downside Deliver Adaptability)

54

Tabel II.6 (Lanjutan)

No. Atribut Definisi Atribut Indikator Kinerja Tingkat 1

Indikator Kinerja Tingkat 2

4

Biaya Rantai Pasok (Supply Chain Costs)

Biaya sehubungan dengan pengoperasian rantai pasok.

Biaya Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management Cost)

Biaya Manajemen untuk Rencana (Management Cost to Plan) Biaya Manajemen untuk Sumber / Pengadaan (Management Cost to Source) Biaya Manajemen untuk Buat (Management Cost to Make) Biaya Manajemen untuk Kirim (Management Cost to Deliver) Biaya Manajemen untuk Pengembalian (Management Cost to Return)

Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold)

Biaya untuk Buat (Cost to Make)

5

Manajemen Aset Rantai Pasok (Supply Chain Asset Management)

Efektivitas organisasi dalam mengelola aset untuk mendukung pemenuhan kebutuhan. Hal ini mencakup manajemen dari semua aset: aset tidak bergerak dan modal kerja.

Waktu Siklus Kas-ke-Kas (Cash-to-Cash Cycle Time)

Jumlah Hari Penjualan Belum Dibayar (Days Sales Outstanding) Jumlah Hari Persediaan untuk Suplai (Inventory Days of Supply) Jumlah Hari Pengadaan Belum Dibayar (Days Payable Outstanding)

Imbalan terhadap Aset Tidak Bergerak Rantai Pasok (Return on Supply Chain Fixed Assets)

Pendapatan Rantai Pasok (Supply Chain Revenue) Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold) Aset Tetap Rantai Pasok (Supply Chain Fixed Assets) Biaya Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management Costs)

Imbalan terhadap Modal Kerja (Return on Working Capital)

Uang yang dapat Diterima atau Penjualan yang Belum Dibayar (Accounts Receivable atau Sales Outstanding) Uang yang Harus Dibayarkan atau Pembayaran yang Harus Dilakukan (Accounts Payable Atau Payables Outstanding) Persediaan (Inventory) Biaya Manajemen Rntai Pasok (Supply Chain Management Costs) Pendapatan Rantai Pasok (Supply Chain Revenue) Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold)

55

Indikator kinerja tingkat 1 dan 2 di atas dapat didefinisikan lebih lanjut sebagai

berikut:

− Pemenuhan Pesanan yang Sempurna (Perfect Order Fulfillment)

Pemenuhan Pesanan yang Sempurna merupakan persentasi pesanan yang

memenuhi kinerja penyerahan produk dengan dokumentasi lengkap dan akurat

dan tidak ada kerusakan. Bagian-bagiannya termasuk semua item dengan

kuantitasnya adalah tepat waktu berdasarkan definisi tepat waktu menurut

pelanggan, dan demikian pula dokumentasi – packing slips, bills of lading,

invoices, dan lain-lain.

Pemenuhan Pesanan yang Sempurna = (Pesanan Total yang Sempurna) : (Jumlah

Total Pesanan) X 100 %.

Suatu Pesanan adalah Sempurna jika setiap item dalam pesanan adalah sempurna

dalam hal kuantitas, kualitas maupun ketepatan waktu beserta dokumentasinya.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

- % Pesanan Dikirim Penuh (% of Orders Delivered in Full)

Suatu pesanan dianggap dikirim “sepenuhnya” bila kuantitas yang

diterima pelanggan sesuai dengan kuantitas pesanan (dalam toleransi yang

disetujui bersama).

[Jumlah pesanan yang dikirim penuh] : [Jumlah pesanan yang dikirim] x

100%

- Kinerja Pengiriman terhadap Tanggal Komitmen dengan Pelanggan

(Delivery Performance to Customer Commit Date)

Suatu pesanan dianggap dikirim sesuai dengan tanggal komitmen semula

dengan pelanggan bila:

• Pesanan diterima tepat waktu sebagaimana ditetapkan pelanggan

• Pengiriman dibuat ke lokasi dan entitas yang benar dari pelanggan

56

[Jumlah pesanan yang dikirim sesuai dengan tanggal komitmen semula

dengan pelanggan] : [Jumlah pesanan yang dikirim] x 100%

- Keakuratan Dokumen (Documentation Accuracy)

Suatu pesanan dianggap mempunyai dokumentasi yang akurat ketika yang

berikut diterima oleh pelanggan:

• Dokumen pengapalan

• Dokumen pembayaran

• Dokumen kesesuaian

• Dokumen lain yang dipersyaratkan

[Jumlah pesanan yang dikirim dengan dokumentasi akurat] : [Jumlah

pesanan yang dikirim] x 100%

Dokumen pendukung pesanan mencakup:

Dokumen pengapalan:

o Slip pengepakan (Pelanggan)

o Daftar Muatan - Bill of lading (Pengangkut)

o Dokumentasi / Formulir Pemerintah atau Bea Cukai

Dokumentasi Pembayaran:

o Faktur (Invoice)

o Perjanjian / Kontrak

Dokumen Pemenuhan Persyaratan

o Lembar Data Keamanan Material

Dokumen lain yang diperlukan

o Sertifikasi Kualitas

- Kondisi Sempurna (Perfect Condition)

Suatu pesanan dianggap dikirim dalam kondisi sempurna bila semua item

memenuhi kriteria berikut:

• Tidak rusak

• Memenuhi spesifikasi dan mempunyai konfigurasi benar (sebagaimana

berlaku)

57

• Dipasang tanpa kesalahan (sebagaimana berlaku) dan disetujui oleh

pelanggan.

• Tidak dikembalikan untuk perbaikan atau penggantian (dalam masa

garansi)

[Jumlah Pesanan Dikirim dengan Kondisi Sempurna] : [Jumlah Pesanan

Dikirim] x 100%

− Waktu Siklus Pemenuhan Pesanan (Order Fulfillment Cycle Time)

Waktu Siklus Pemenuhan Pesanan merupakan waktu siklus aktual yang dicapai

secara konsisten untuk memenuhi pesanan pelanggan. Untuk setiap pesanan,

waktu siklus ini mulai dari penerimaan pesanan oleh perusahaan dan berakhir

dengan penerimaan pesanan oleh pelanggan.

Waktu Siklus Pemenuhan Pesanan = Waktu Siklus Sumber + Waktu Siklus Buat

+ Waktu Siklus Kirim.

Indikator Tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

- Waktu Siklus Sumber / Pengadaan (Source Cycle Time)

Waktu Siklus Sumber / Pengadaan ≈ (Waktu Siklus untuk Identifikasi

Sumber Pengadaan + Pilih Pemasok dan Negosiasi) + Waktu Siklus

Penjadwalan Pengiriman Produk + Waktu Siklus Penerimaan Produk +

Waktu Siklus Verifikasi Produk + Waktu Siklus Transfer Produk + Waktu

Siklus Otorisasi Pembayaran Pemasok

- Waktu Siklus Buat (Make Cycle Time)

Waktu Siklus Buat ≈ (Waktu Siklus Finalisasi Rekayasa Produksi) +

Waktu Siklus Penjadwalan Kegiatan Produksi + Waktu Siklus

Pengeluaran Material/Produk + Waktu Siklus Produksi dan Test

- Waktu Siklus Kirim (Deliver Cycle Time)

Waktu Siklus Pengiriman ≈ {[Waktu Siklus Penerimaan, Mengatur,

Memasukkan dan Validasi Pesanan + Waktu Siklus Pencadangan

58

Sumberdaya dan Menentukan Tanggal Pengiriman + (Waktu Siklus

Konsolidasi Pesanan + Waktu Siklus Penjadwalan Instalasi) + Waktu

Siklus Penyiapan Beban (Build Loads Cycle Time) + Waktu Siklus

Menyiapkan Rute Pengangkutan + Waktu Siklus Pilih Pengangkut dan

Penilaian Angkutan], Waktu Siklus Penerimaan Produk dari Buat/Sumber}

+ Waktu Siklus Pengambilan Produk + Waktu Siklus Pengepakan Produk

+ Waktu Siklus Muat Kendaraan dan Pembuatan Dokumentasi Pengiriman

+ Waktu Siklus Kirim Produk + (Waktu Siklus Penerimaan & Verifikasi

Produk) + (Waktu Siklus Instalasi Produk)

− Fleksibilitas Rantai Pasok Bagian Atas/Hulu (Upside Supply Chain

Flexibility)

Fleksibilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) adalah jumlah hari yang diperlukan

untuk mencapai peningkatan kuantitas sebesar 20% yang tidak terencana dalam

kuantitas yang dikirim. 20% adalah suatu angka yang diberikan untuk keperluan

tolok ukur. Untuk beberapa industri 20% mungkin dalam beberapa kasus tidak

dapat dicapai, atau pada industri lain malahan terlalu konservatif.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

- Fleksibilitas Sumber/Pengadaan Hulu (Upside Source Flexibility)

Jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai penambahan tanpa rencana

pada kuantitas bahan baku. sebesar 20%.

- Fleksibilitas Buat Hulu (Upside Make Flexibility)

Jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai penambahan tanpa rencana

sebesar 20% pada produksi, dengan asumsi tidak ada keterbatasan bahan

baku.

- Fleksibilitas Kirim Hulu (Upside Deliver Flexibility)

Jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai penambahan tanpa rencana

sebesar 20% dalam kuantitas yang dikirim, dengan asumsi tidak ada

keterbatasan lain.

59

- Fleksibilitas Pengembalian Sumber/Pengadaan Hulu (Upside Source

Return Flexibility)

Jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai penambahan tanpa rencana

sebesar 20% pada pengembalian bahan baku ke pemasok.

- Fleksibilitas Pengembalian Pengiriman Hulu (Upside Deliver Return

Flexibility)

Jumlah hari yang diperlukan untuk mencapai penambahan tanpa rencana

sebesar 20% pada pengembalian produk jadi dari pelanggan.

− Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Atas/Hulu (Upside Supply Chain

Adaptability)

Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Atas (Hulu) adalah maksimum peningkatan

persentase dalam kuantitas yang dikirim yang dapat dicapai dalam 30 hari. 30 hari

adalah sembarang angka yang diberikan untuk keperluan tolok ukur. Untuk

beberapa industri/organisasi mungkin dalam beberapa kasus peningkatan kuantitas

tersebut tidak dapat tercapai dalam 30 hari, atau di yang lainnya malahan terlalu

lama.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Adaptabilitas Sumber/Pengadaan Hulu (Upside Source Adaptability)

Penambahan dalam kuantitas pengadaan (dalam persentase) yang dapat

didukung perusahaan, dalam 30 hari.

− Adaptabilitas Buat Hulu (Upside Make Adaptability)

Penambahan dalam kuantitas produksi (dalam persentase) yang dapat

didukung perusahaan, dalam 30 hari.

− Adaptabilitas Kirim Hulu (Upside Deliver Adaptability)

Penambahan dalam kuantitas yang dikirim (dalam persentase) yang dapat

didukung perusahaan, dalam 30 hari.

60

− Adaptabilitas Pengembalian Sumber / Pengadaan Hulu (Upside Source

Return Adaptability)

Penambahan dalam kuantitas yang dikembalikan ke pemasok (dalam

persentase), dalam 30 hari.

− Adaptabilitas Pengembalian Pengiriman Hulu (Upside Deliver Return

Adaptability)

Penambahan dalam kuantitas yang dikembalikan dari pelanggan (dalam

persentase), dalam 30 hari.

− Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Bawah/Hilir (Downside Supply Chain

Adaptability)

Adaptabilitas Rantai Pasok Bagian Bawah (Hilir) adalah pengurangan dalam

kuantitas pesanan (dalam persentase) pada 30 hari sebelum pengiriman dengan

tanpa kerugian persediaan atau biaya. 30 hari adalah sembarang angka yang

diberikan untuk keperluan tolok ukur. Untuk beberapa industri/organisasi

mungkin dalam beberapa kasus tidak dapat tercapai dalam 30 hari, atau di yang

lainnya malahan terlalu lama.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Adaptabilitas Sumber/Pengadaan Hilir (Downside Source Adaptability)

Pengurangan kuantitas bahan baku (dalam persentase) yang dapat

ditanggung perusahaan pada 30 hari sebelum pengiriman, tanpa kerugian

dalam persediaan atau biaya.

− Adaptabilitas Buat Hilir (Downside Make Adaptability)

Pengurangan produksi (dalam persentase) yang dapat ditanggung

perusahaan pada 30 hari sebelum pengiriman, tanpa kerugian dalam

persediaan atau biaya.

61

− Adaptabilitas Kirim Hilir (Downside Deliver Adaptability)

Pengurangan kuantitas (dalam persentase) yang dikirim yang dapat

ditanggung perusahaan pada 30 hari sebelum pengiriman, tanpa kerugian

dalam persediaan atau biaya.

− Biaya Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management Cost)

Biaya Manajemen Rantai Pasok adalah seluruh pengeluaran langsung dan tidak

langsung yang berhubungan dengan operasi bisnis SCOR dalam rantai pasok.

Biaya Manajemen Rantai Pasok = Biaya Pelayanan (a.l. pemasaran, penjualan,

administrasi).

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Biaya untuk Rencana (Management Cost to Plan)

Biaya untuk Rencana = Jumlah dari Biaya untuk Rencana (Rencana +

Sumber/Pengadaan + Buat + Kirim + Kembali)

− Biaya Manajemen untuk Sumber / Pengadaan (Management Cost to

Source)

Biaya untuk Sumber/Pengadaan = Jumlah Biaya dari (Manajemen

Pemasok + Manajemen Pengadaan Material)

- Manajemen Pemasok = perencanaan material + staf perencanaan

material + negosiasi dan kualifikasi pemasok + dll.

- Manajemen Pengadaan Material = permintaan penawaran dan

penawaran + pemesanan + penerimaan + pemeriksaan material yang

datang + penyimpanan material + otorisasi pembayaran + aturan dan

persyaratan pengadaan + pengangkutan masuk dan bea + dll.

− Biaya Manajemen untuk Buat (Management Cost to Make)

Jumlah biaya yang berhubungan dengan Buat.

62

− Biaya Manajemen untuk Kirim (Management Cost to Deliver)

Biaya untuk Kirim = Jumlah biaya dari (manajemen pesanan penjualan +

manajemen pelanggan)

- Manajemen pesanan penjualan = permintaan penawaran & penawaran

+ pencatatan dan pemeliharaan pesanan + manajemen hubungan +

pemenuhan pesanan + distribusi + transportasi + pengangkutan keluar

dan bea + instalasi + akuntansi / penagihan pelanggan + pengenalan

produk baru + dll.

- Manajemen pelanggan = pembiayaan + layanan pelanggan purna jual

+ penanganan perselisihan + perbaikan di lapangan + teknologi

pendukung + dll.

− Biaya Manajemen untuk Pengembalian (Management Cost to Return)

Biaya untuk pengembalian = Jumlah biaya pengembalian (ke

Sumber/Pemasok + dari Pelanggan)

- Biaya Pengembalian ke Sumber = Biaya verifikasi produk cacat +

Biaya disposisi produk cacat + Identifikasi kondisi biaya

pemeliharaan, perbaikan, pemeriksaan berat (Maintenance, Repair,

Overhaul - MRO) + Biaya permintaan otorisasi untuk MRO + Biaya

penjadwalan pengangkutan MRO + Biaya pengembalian produk MRO

+ dll.

- Biaya untuk Pengembalian dari Pelanggan = Biaya otorisasi + Biaya

penjadwalan pengembalian + Biaya penerimaan + Biaya otorisasi

pengembalian MRO + Biaya penjadwalan pengembalian MRO + Biaya

Penerimaan MRO yang dikembalikan + Biaya transfer produk MRO +

dll.

− Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold)

Biaya ini sehubungan dengan pengadaan bahan baku dan produksi barang jadi.

Biaya ini termasuk biaya langsung (tenaga kerja, material) dan biaya tidak

langsung (overhead).

63

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Biaya untuk Buat (Cost to Make)

Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold - COGS) = Biaya untuk

Buat (Cost to Make).

COGS = biaya material langsung + biaya tenaga kerja langsung + biaya

tidak langsung yang berkaitan dengan pembuatan produk.

− Waktu Siklus Kas-ke-Kas (Cash-to-Cash Cycle Time)

Waktu ini adalah yang diperlukan suatu investasi untuk mengalir kembali ke

dalam perusahaan setelah dibelanjakan untuk bahan baku. Untuk jasa, ini

merupakan waktu dari titik di mana perusahaan membayar untuk sumberdaya

yang dipakainya dalam pelaksanaan suatu jasa sampai waktu perusahaan

menerima pembayaran dari pelanggan untuk jasa tersebut.

Waktu Siklus Kas-ke-Kas = Jumlah Hari Suplai Persediaan + Jumlah Hari

Penjualan Belum Dibayar – Jumlah Hari Pengadaan Belum Dibayar.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Jumlah Hari Penjualan Belum Dibayar (Days Sales Outstanding)

Lama waktu dari penjualan dilakukan sampai dengan uang tunai

diterima dari pelanggan. Nilai penjualan yang belum dibayar dihitung

dalam hari.

Contoh: Bila penjualan senilai $5000 dilakukan per hari dan penjualan

senilai $50,000 belum dibayar, ini akan mewakili penjualan yang

belum dibayar sebesar 10 hari ($50,000/$5000).

Nama lain: Jumlah Hari Pembayaran yang akan Diterima (Days Sales

in Accounts Receivables)

− Jumlah Hari Suplai Persediaan (Inventory Days of Supply)

Jumlah persediaan (stok) dihitung dalam hari dari penjualan.

Hari Persediaan = (Persediaan : Harga Pokok Penjualan ) x 365

64

Nama lain: Hari Biaya-Penjualan Dalam Persediaan., (Days Cost-of-

Sales in Inventory), Hari Penjualan Dalam Persediaan (Days’ Sales in

Inventory)

− Jumlah Hari Pengadaan Belum Dibayar (Days Payable Outstanding)

Lama waktu dari pengadaan material, tenaga kerja dan/atau sumber

daya konversi sampai dengan pembayaran tunai harus dilakukan

dihitung dalam hari.

Jumlah Hari Pengadaan Belum Dibayar = [Pembayaran bruto yang

harus dilakukan (gross accounts payable) : Jumlah pengadaan tahunan

bruto dari material] x 365

Nama lain: Periode rata-rata pembayaran untuk material (Average

payment period for materials), Hari Pengadaan dalam Pembayaran

yang harus dilakukan (Days purchases in accounts payable), Hari dari

Pembayaran Terhutang dalam Pembayaran yang harus dibayar (Days’

outstanding in accounts payable).

− Imbalan terhadap Aset Tidak Bergerak Rantai Pasok (Return on Supply

Chain Fixed Assets)

Indikator ini mengukur imbalan yang diterima perusahaan/organisasi untuk modal

yang diinvestasikan dalam aset tidak bergerak rantai pasok. Ini termasuk aset

tidak bergerak dalam Rencana, Sumber, Buat, Kirim dan Kembali.

Imbalan terhadap Aset Tidak Bergerak Rantai Pasok = (Pendapatan Rantai Pasok

- Harga Pokok Penjualan - Biaya Manajemen Rantai Pasok) : Aset Tidak

Bergerak Rantai Pasok.

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Pendapatan Rantai Pasok (Supply Chain Revenue)

Pendapatan operasional yang diperoleh dari rantai pasok. Ini tidak

termasuk pendapatan non-operasional seperti menyewakan real estate,

investasi, putusan pengadilan, penjualan gedung kantor, dan lain lain.

65

− Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold)

COGS = biaya material langsung + biaya tenaga kerja langsung +

biaya tidak langsung yang berkaitan dengan pembuatan produk

− Aset Tetap Rantai Pasok (Supply Chain Fixed Assets)

Nilai Aset Tetap Sumber/Pengadaan + Nilai Aset Tetap Buat + Nilai

Aset Tetap Kirim + Nilai Aset Tetap Kembali + Nilai Aset Tetap

Rencana

− Biaya Manajemen Rantai Pasok

Biaya Manajemen Rantai Pasok adalah seluruh pengeluaran langsung

dan tidak langsung yang berhubungan dengan operasi bisnis SCOR

dalam rantai pasok.

Biaya Manajemen Rantai Pasok = Biaya Pelayanan (a.l. pemasaran,

penjualan, administrasi).

− Imbalan terhadap Modal Kerja (Return on Working Capital)

Imbalan terhadap Modal Kerja (Return on Working Capital) merupakan laba yang

diperoleh sebagai hasil investasi dalam bentuk modal kerja.

Imbalan terhadap modal kerja = (Pendapatan Rantai Pasok - Harga Pokok

Penjualan - Biaya Manajemen Rantai Pasok) : (Persediaan + Penjualan yang

belum Dibayar – Pembayaran yang harus dilakukan)

Indikator tingkat 2 didefinisikan sebagai berikut:

− Uang yang dapat Diterima atau Penjualan yang Belum Dibayar

(Accounts Receivable atau Sales Outstanding)

Jumlah dari Pembayaran yang akan diterima (accounts receivable)

yang belum diselesaikan dihitung dalam dollar.

66

− Uang yang Harus Dibayarkan atau Pembayaran yang Harus Dilakukan

(Accounts Payable Atau Payables Outstanding)

Dihitung dalam dollar, jumlah dari material, tenaga kerja dan/atau

sumber daya konversi yang dibeli, yang harus dibayar (accounts

payable).

− Persediaan (Inventory)

Nilai persediaan.

− Pendapatan Rantai Pasok (Supply Chain Revenue)

Pendapatan operasional yang diperoleh dari rantai pasok. Ini tidak

termasuk pendapatan non-operasional seperti menyewakan real estate,

investasi, putusan pengadilan, penjualan gedung kantor, dan lain lain.

− Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold)

COGS = biaya material langsung + biaya tenaga kerja langsung +

biaya tidak langsung yang berkaitan dengan pembuatan produk.

− Biaya Manajemen Rantai Pasok

Biaya Manajemen Rantai Pasok adalah seluruh pengeluaran langsung

dan tidak langsung yang berhubungan dengan operasi bisnis SCOR

dalam rantai pasok.

Biaya Manajemen Rantai Pasok = Biaya Pelayanan (a.l. pemasaran,

penjualan, administrasi).

Indikator-indikator kinerja tersebut berhubungan dengan sudut pandang dari sisi

pelanggan dan dari sisi internal sebagai berikut:

67

Tabel II.7. Atribut SCOR dari Sisi Pelanggan dan Internal (Supply Chain Council, 2008)

Ukuran Tingkat 1

Atribut Sisi Pelanggan Sisi Internal

Keandalan (Reliability)

Ketanggapan (Responsiveness)

Ketangkasan (Agility)

Biaya (Costs)

Aset (Asset)

Pemenuhan Pesanan yang Sempurna (Perfect Order Fulfillment)

V

Waktu Siklus Pemenuhan Pesanan (Order Fulfillment Cycle Time)

V

Fleksibilitas Rantai Pasok Bagian Atas /Hulu (Upside Supply Chain Flexibility)

V

Adaptabilitas (Kemampuan Penyesuaian) Rantai Pasok Bagian Atas /Hulu (Upside Supply Chain Adaptability)

V

Adaptabilitas (Kemampuan Penyesuaian) Rantai Pasok Bagian Bawah /Hilir (Downside Supply Chain Adaptability)

V

Biaya Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management Cost)

V

Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold) V

Waktu Siklus Kas-ke-Kas (Cash-to-Cash Cycle Time) V

Imbalan terhadap Aset Tidak Bergerak Rantai Pasok (Return on Supply Chain Fixed Assets)

V

Imbalan terhadap Modal Kerja (Return on Working Capital) V

II.4.6 Dimension Based Measurement System

Sistem ini menyarankan bahwa setiap rantai pasok dapat diukur dalam tiga

dimensi kunci (Hausman, 2000 dalam Sushil dan Shankar, 2004):

A) Layanan

B) Aset

C) Kecepatan

Layanan berhubungan dengan kemampuan untuk mengantisipasi, menangkap dan

memenuhi kebutuhan pelanggan dengan produk yang dipesan khusus dan

pengiriman tepat waktu. Aset melibatkan setiap hal dengan nilai komersial,

terutama persediaan dan kas. Kecepatan mencakup metrik-metrik yang

68

berhubungan dengan waktu, mereka melacak ketanggapan dan kecepatan dari

pelaksanaan. Setiap rantai pasok harus mempunyai paling sedikit satu ukuran

kinerja untuk masing-masing dari tiga dimensi kritis ini.

A) Metrik Layanan

Premis dasar untuk metrik layanan adalah untuk mengukur sebaik mana

perusahaan melayani (atau tidak melayani) pelanggannya. Umumnya, sulit untuk

mengkuantifikasikan biaya daripada kehabisan persediaan atau keterlambatan

pengiriman, sehingga target ditetapkan dengan metrik layanan pelanggan. Juga,

situasi built-to-stock berbeda dengan situasi built-to-order, sehingga metrik yang

berhubungan tetapi berbeda dipakai pada lingkungan ini. Pada Tabel II.6 terdapat

beberapa metrik layanan yang umum dipakai dalam dua lingkungan ini. Ini adalah

ukuran uji waktu, yang terus menjadi metrik layanan pelanggan yang berharga

untuk rantai pasok. Kecepatan Pemenuhan Item Baris (Line Item Fill Rate) adalah

persentase dari baris individu pada pesanan pelanggan, yang dipenuhi segera,

sedangkan Kecepatan Pemenuhan Pemesanan (Order Fill Rate) menghitung

sebagai sukses hanya pesanan pelanggan yang semua barisnya telah terpenuhi.

“Umur” (Aging) menunjuk pada pemeliharaan data tentang berapa lama

diperlukan untuk memenuhi pesanan yang belum selesai, atau berapa lama

diperlukan untuk menyelesaikan sebuah pesanan, yang terlambat. Pelacakan data

ini dan memeliharanya dalam database yang dapat diakses memungkinkan

pemanggilan data kembali secara periodik.

69

Tabel II.8. Metrik Layanan Pelanggan (Hausman, 2000 dalam Sushil dan Shankar, 2004)

Buat untuk Stock Buat untuk Pesanan

Kecepatan Pemenuhan Item Baris Waktu Tanggap Terhadap Pelanggan yang Ditawarkan

Kecepatan Pemenuhan Pesanan yang Selesai % Penyelesaian Tepat Waktu

Proses Pengiriman Tepat Waktu Proses Pengiriman Tepat Waktu

Nilai $ Pesanan yang Belum Terpenuhi/ Penjualan Hilang

Nilai $ Pesanan yang Terlambat

Banyaknya Pesanan yang Belum Terpenuhi Banyaknya Pesanan yang Terlambat

Umur Pesanan yang Belum Terpenuhi

Frekuensi

Durasi

Umur Pesanan yang Terlambat

Frekuensi

Durasi

Dalam teknologi informasi dan terutama era internet, perluasan waktu tanggap

pesanan pelanggan mencakup waktu tanggap layanan on-line dari suatu situs web

dan juga waktu tanggap yang diperlukan untuk menyelesaikan pengiriman produk

atau jasa.

B) Metrik Aset

Aset utama yang terlibat dalam rantai pasok adalah persediaan sepanjang rantai.

Dua metrik yang umumnya dipakai untuk persediaan adalah:

1) Nilai Moneter ($, Yen, Euro, dan lain-lain)

2) Suplai Waktu atau Perputaran Persediaan.

Persediaan dapat diukur sebagai suplai waktu. Misalnya suplai 3-minggu dari

persediaan, atau sebagai perputaran persediaan, didefinisikan sebagai

Perputaran = Harga Pokok Penjualan (Cost of goods sold) dibagi Nilai Persediaan.

Ukuran Suplai Waktu atau Perputaran berhubungan dengan aliran persediaan,

Nilai Persediaan berhubungan dengan persediaan sebagai aset pada Neraca

Keuangan perusahaan. Perputaran persediaan dihitung dalam isolasi, oleh akuntan

70

dengan akses ke data finansial dan persediaan tetapi tanpa akses yang

berhubungan dengan data layanan pelanggan.

C) Metrik Kecepatan

Terdapat satu seri ukuran yang berhubungan dengan ketepatan waktu, kecepatan,

ketanggapan dan fleksibilitas

- Waktu Siklus (aliran) pada sebuah Noda

- Waktu Siklus Rantai Pasok

- Siklus Konversi Kas

- Fleksibilitas “Hulu”

Pengurangan Waktu Siklus yaitu pengurangan lead-time dan tingkat persediaan

barang dalam proses (WIP). Waktu Siklus Rantai Pasok – mengukur waktu total

yang diambil untuk memenuhi pesanan baru jika tingkat persediaan semua bagian

hulu dan persediaan dalam perusahaan adalah nol. Ini diukur dengan

menjumlahkan lead times terpanjang (bottleneck) pada setiap tahap dalam rantai

pasok. Siklus Konversi Kas (atau Waktu Siklus Kas-ke-Kas) berusaha untuk

mengukur waktu yang terlewat antara pembayaran kepada pemasok untuk

material dan dapat pembayaran oleh pelanggan. Ini diestimasi sebagai berikut,

dengan semua kuantitas diukur dalam hari suplai:

Siklus Konversi Kas = Persediaan + Accounts Receivable - Accounts Payable

Fleksibilitas Hulu menunjuk pada kebutuhan dalam industri teknologi tinggi,

bahwa suatu vendor supaya siap untuk menyediakan 25% material tambahan di

atas dan melampaui pesanan yang disepakati, agar pembeli terproteksi ketika

kebutuhan pembeli lebih tinggi dari yang diprakirakan.

Sistem pengukuran berdasarkan dimensi mencoba untuk mencakup dimensi yang

berbeda dari rantai pasok dan juga menyediakan ukuran detail untuk setiap

dimensi. Sistem mempunyai keterbatasan untuk menyediakan penyelarasan dari

dimensi yang berbeda dan untuk mengukur pengaruh dari imbalan pertukaran

(trade off) yang berbeda antara dimensi-dimensi.

71

II.4.7 Interface Based Measurement System

Kerangka kerja ini menyelaraskan kinerja pada setiap hubungan (pasangan

pemasok pelanggan) dalam rantai pasok. Kerangka kerja mulai hubungan pada

perusahaan yang menjadi fokus dan bergerak keluar suatu hubungan pada satu

waktu. Pendekatan hubungan-demi-hubungan menyediakan cara untuk

menyelaraskan kinerja dari titik asal ke titik konsumsi dengan tujuan menyeluruh

memaksimalkan nilai pemegang saham untuk rantai pasok dan juga untuk setiap

perusahaan (Pohlen dan Lambert, 2001 dalam Sushil dan Shankar, 2004).

Kerangka kerja ini terdiri atas tujuh langkah:

- Petakan rantai pasok dari titik asal ke titik konsumsi untuk mengidentifikasikan

di mana hubungan kunci berada.

- Gunakan proses-proses manajemen hubungan pelanggan dan manajemen

hubungan pemasok untuk menganalisis setiap hubungan (pasangan pelanggan

pemasok) dan tentukan di mana nilai tambahan dapat diciptakan untuk rantai

pasok.

- Kembangkan Laporan Laba dan Rugi pelanggan dan pemasok untuk menilai

pengaruh dari hubungan terhadap profitabilitas dan nilai pemegang saham dari

dua perusahaan.

- Selaraskan proses dan aktivitas rantai pasok untuk mencapai tujuan kinerja.

- Tetapkan ukuran kinerja non-finansial yang menyelaraskan perilaku individu

dengan tujuan proses rantai pasok dan sasaran finansial.

- Bandingkan nilai pemegang saham dan kapitalisasi pasar lintas perusahaan-

perusahaan dengan tujuan rantai pasok dan revisi proses dan ukuran kinerja

seperlunya.

- Replikasi langkah-langkah pada setiap hubungan dalam rantai pasok.

Sistem pengukuran berdasarkan hubungan (interface based measurement system)

melihat rantai pasok sebagai suatu seri hubungan-hubungan yang berbeda dan

untuk mengoptimasi rantai pasok total suatu pendekatan saling menguntungkan

diperlukan pada semua hubungan. Secara konseptual ini terlihat bagus tetapi

dalam keadaan bisnis nyata ini memerlukan keterbukaan dan berbagi informasi

72

secara total pada setiap hubungan dari rantai, yang kelihatannya sulit untuk

mengimplementasikannya.

II.4.8 Pengukuran Kinerja Rantai Pasok: Sumber Daya, Keluaran dan

Fleksibilitas

Selain tujuh sistem pengukuran kinerja tersebut di atas, Beamon (1999)

menyarankan sistem pengukuran kinerja rantai pasok yang mencakup pengukuran

sumber daya (resources), keluaran (output) dan fleksibilitas (flexibility).

Sistem pengukuran kinerja rantai pasok yang mempunyai ukuran kinerja tunggal

pada umumnya tidak cukup karena ini tidak inklusif, mengabaikan interaksi antara

karakteristik rantai pasok yang penting, mengabaikan aspek kritis dari tujuan

strategis organisasi. Tujuan strategis melibatkan elemen kunci yang mencakup

pengukuran sumber daya, keluaran dan fleksibilitas. Ukuran sumber daya (pada

umumnya biaya) dan ukuran keluaran (pada umumnya ketanggapan tehadap

pelanggan) telah banyak dipakai dalam model rantai pasok. Walaupun fleksibilitas

terbatas dalam aplikasinya pada rantai pasok, terdapat banyak keuntungan pada

rantai pasok yang fleksibel. Penggunaan sumber daya, keluaran dan fleksibilitas

yang diinginkan (sebaik apa sistem bereaksi terhadap ketidakpastian) telah

diidentifikasikan sebagai komponen vital untuk keberhasilan rantai pasok. Karena

itu, suatu sistem rantai pasok harus menekankan pada tiga jenis yang terpisah dari

ukuran kinerja: ukuran sumber daya (resources, R), ukuran keluaran (output, O),

dan ukuran fleksibilitas (flexiblity, F). Masing-masing dari ketiga jenis ukuran

kinerja mempunyai tujuan yang berbeda, sebagaimana diilustrasikan dalam Tabel

II.9.

73

Tabel II.9. Tujuan Jenis Ukuran Kinerja (Beamon, 1999)

Jenis Ukuran Kinerja Tujuan Maksud

Sumber daya (R) Efisiensi tingkat tinggi Manajemen sumber daya yang efisien adalah kritis untuk profitabilitas

Keluaran (O) Layanan pelanggan tingkat tinggi

Tanpa keluaran yang dapat diterima, pelanggan akan beralih ke rantai pasok lain

Fleksibilitas (F) Kemampuan untuk menanggapi perubahan lingkungan

Dalam lingkungan ketidakpastian, rantai pasok harus dapat menanggapi perubahan

Sistem pengukuran kinerja rantai pasok harus mengukur setiap jenis ukuran (R, O,

dan F), karena setiap jenis adalah vital untuk keberhasilan kinerja yang

menyeluruh dari rantai pasok. Masing-masing dari ketiga jenis ukuran mempunyai

karakteristik penting dan ukuran masing-masing mempengaruhi yang lainnya.

Inter-relasi antara ketiga jenis ukuran ini diilustrasikan pada Gambar II.11.

O F

R

Gambar II.11. Sistem Pengukuran Rantai Pasok (Beamon, 1999)

Karena itu, sistem pengukuran kinerja rantai pasok harus mempunyai satu ukuran

individual dari masing-masing ketiga jenis yang diidentifikasikan. Ukuran

individual yang dipilih dari ketiga jenis harus sesuai dengan tujuan strategis

74

organisasi. Sistem pengukuran ini kemudian dapat memungkinkan studi terhadap

interaksi antara ukuran-ukuran atau paling sedikit menjamin tingkat minimum dari

kinerja dalam area yang berbeda. Masing-masing jenis ukuran kinerja yaitu

sumber daya (resources), keluaran (output) dan fleksibilitas (flexibility), adalah

sebagai berikut.

Sumber Daya (Resources)

Berikut ini adalah contoh dari kinerja sumber daya rantai pasok:

(1) Biaya total: Biaya total dari sumber daya yang digunakan.

(2) Biaya distribusi: Biaya total dari distribusi, termasuk biaya transportasi dan

penanganan.

(3) Biaya manufaktur: Biaya manufaktur total, termasuk tenaga kerja,

pemeliharaan, dan biaya pengerjaan kembali.

(4) Persediaan: Biaya yang berhubungan dengan persediaan.

(5) Return on investment (ROI): Ukuran dari profitabilitas suatu organisasi. ROI

umumnya adalah rasio dari laba bersih terhadap aset total.

Keluaran (Output)

Berikut ini contoh dari ukuran kinerja keluaran rantai pasok:

(1) Penjualan: Pendapatan total.

(2) Laba: Pendapatan total dikurangi biaya.

(3) Kecepatan pemenuhan (Fill rate): Proporsi dari pesanan yang segera dipenuhi.

(4) Pengiriman tepat waktu: Mengukur kinerja pengiriman item, pesanan, atau

produk.

(5) Pesanan yang belum dipenuhi/persediaan habis (Backorder/stockout):

Mengukur kinerja pengiriman item, pesanan, atau produk yang tersedia.

(6) Waktu tanggap terhadap pelanggan: Waktu antara suatu pesanan dan

pengiriman produknya.

(7) Lead time manufaktur: Waktu total yang diperlukan untuk membuat item

tertentu.

(8) Kesalahan pengiriman: Jumlah pengiriman yang salah.

(9) Keluhan pelanggan: Jumlah keluhan pelanggan yang tercatat.

75

Fleksibilitas (Flexibility)

Fleksibilitas, yang jarang dipakai dalam analisis rantai pasok, dapat mengukur

kemampuan sistem untuk mengakomodasikan fluktuasi volume dan jadwal dari

pemasok, manufaktur, dan pelanggan. Fleksibilitas adalah vital untuk suksesnya

rantai pasok, karena rantai pasok berada dalam lingkungan ketidakpastian. Slack

(1991) dalam Beamon (1999) mengidentifikasikan dua jenis fleksibilitas:

fleksibilitas kisaran (range) dan fleksibilitas tanggapan (response). Fleksibilitas

kisaran didefinisikan sebagai sejauh mana operasi dapat diubah. Fleksibilitas

tanggapan didefinisikan sebagai kemudahan (dalam biaya, waktu, atau keduanya)

dengan mana operasi dapat diubah. Walaupun ada keterbatasan dalam fleksibilitas

kisaran dan tanggapan dari rantai pasok, rantai pasok dapat dirancang untuk cukup

mengadaptasi ketidakpastian lingkungan.

II.5 Perbandingan Sistem Pengukuran Kinerja Rantai Pasok

Menurut Sushil dan Shankar (2004), ketujuh sistem pengukuran kinerja yang

tersebut di atas dapat dibandingkan dengan menggunakan lima dimensi: (1)

Hirarki (Strategis, Taktis dan Operasional); (2) Hasil (Finansial dan Non-

Finansial); (3) Hubungan (Terintegrasi dan Terisolasi); (4) Faktor Penentu

(Kualitas, Fleksibilitas dan Waktu); dan (5) Stabilitas (Statis dan Dinamis).

Terlihat jelas dari penjelasan yang telah disampaikan bahwa Balanced Scorecard

Rantai Pasok mencakup semua parameter. Sistemnya mudah diimplementasikan

jika strategi perusahaan didefinisikan dengan baik.

Hierarchical Based Measurement System mencakup semua parameter tetapi pada

satu waktu itu mencoba untuk mencakup hanya satu perspektif, jadi suatu model

hybrid antara Balanced Scorecard dan hierarchical dapat menjadi suatu alternatif,

yaitu untuk setiap tingkat hirarki ditetapkan ukuran untuk setiap perspektif.

Perspective Based Measurement System juga melihat ukuran-ukuran dalam cara

terisolasi tetapi itu mencakup perspektif unik yang tidak tercakup dalam Balanced

76

Scorecard seperti dinamika sitem dan riset operasi yang memberikan banyak

bantuan dalam mengukur kemampuan dinamis dari rantai pasok.

Supply Chain Operations Reference (SCOR) mencakup semua indikator kinerja

yang diperlukan dalam sistem rantai pasok dan mencoba untuk mencakup rantai

pasok keseluruhan dalam perangkat standar dari proses-proses. Ini juga mencakup

dimensi-dimensi berbeda pada setiap tingkat dari rantai pasok. Aplikasi dari

model menjadi lebih mudah bila praktek Enterprise Resource Planning (ERP) dan

Business Process Reengineering (BPR) sedang dalam kemajuan dan perangkat

lunak besar pengumpul data telah terpasang. Untuk usaha kecil dan menengah

(small and medium enterprise) aplikasinya masih dipertanyakan karena biaya

ekstra untuk memelihara sistem yang sangat lengkap seperti itu.

Interface Based Measurement System tidak mencakup ukuran non-finansial dan

hubungan strategis ke hubungan-hubungan yang berbeda tidak dimungkinkan.

Sistem ini memberikan penekanan lebih pada penguatan hubungan internal dan

eksternal untuk memperbaiki rantai pasok keseluruhan.

II.6 Metode Analytic Hierarchy Process (AHP)

Analytic Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh Thomas L.

Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada

tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didesain untuk menangkap secara rasional

persepsi orang yang berhubungan sangat erat dengan permasalahan tertentu

melalui prosedur yang didesain untuk sampai pada suatu skala preferensi diantara

berbagai alternatif. AHP juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak

kriteria, perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategi-

strategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik (Saaty, 1994).

77

AHP merupakan analisis yang digunakan dalam pengambilan keputusan dengan

pendekatan sistem. Pada penyelesaian persoalan dengan AHP ada beberapa

prinsip dasar yang harus dipahami antara lain :

a. Dekomposisi, setelah mendefinisikan permasalahan atau persoalan yang akan

dipecahkan, maka dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan yang utuh

menjadi unsur – unsurnya. Jika menginginkan hasil yang akurat, maka dilakukan

pemecahan unsur-unsur tersebut sampai tidak dapat dipecah lagi, sehingga

didapatkan beberapa tingkatan persoalan.

b. Comparative Judgement, yaitu membuat penilaian tentang kepentingan relatif

diantara dua elemen pada suatu tingkatan tertentu dalam kaitannya dengan

tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan

berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen yang disajikan dalam bentuk

matriks Pairwise Comparison.

c. Synthesis of Priority, yaitu melakukan sintesis prioritas dari setiap matriks

pairwise comparison “vektor eigen” (ciri) – nya untuk mendapatkan prioritas

lokal. Matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, oleh karena itu

untuk melakukan prioritas global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal.

d. Logical Consistency, yang dapat memiliki dua makna, yaitu 1) obyek-obyek

yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keseragaman dan relevansinya; dan 2)

tingkat hubungan antara obyek-obyek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

Beberapa keuntungan menggunakan AHP sebagai alat analisis adalah (Saaty,

1994):

a. AHP memberi model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk beragam

persoalan yang tidak terstruktur.

b. AHP memadukan rancangan deduktif dan rancangan berdasarkan sistem dalam

memecahkan persoalan kompleks.

c. AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam satu sistem

dan tidak memaksakan pemikiran linier.

d. AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah

elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan

mengelompokkan unsur serupa dalam setiap tingkat.

78

e. AHP memberi suatu skala dalam mengukur hal-hal yang tidak terwujud untuk

mendapatkan prioritas.

f. AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang

digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.

g. AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.

h. AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem

dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan

mereka.

i. AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang

representatif dari penilaian yang berbeda-beda.

j. AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan

dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.

Pendekatan AHP menggunakan skala perbandingan berpasangan menurut Saaty

(1994). Skala perbandingan berpasangan tersebut disajikan pada Tabel 1.

Tabel II.9. Skala Banding Secara Berpasangan (Saaty, 1994) Skala Absolut Tingkat

Kepentingan

Definisi Keterangan

1 Kedua elemen sama pentingnya Kedua elemen mempunyai kontribusi yang

sama terhadap sasaran/pilihan

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting

dari yang lain

Elemen yang satu memiliki kontribusi yang

sedikit lebih penting daripada elemen yang lain

5 Elemen yang satu lebih penting dari

yang lain

Elemen yang satu memiliki kontribusi yang

lebih penting daripada elemen yang lain

7 Elemen yang satu sangat lebih penting

dari yang lain

Elemen yang satu memiliki kontribusi yang

sangat lebih penting daripada elemen yang lain

9 Elemen yang satu mutlak lebih penting

dari yang lain

Elemen yang satu memiliki kontribusi yang

mutlak lebih penting daripada elemen yang lain

2, 4, 6, 8 Nilai tengah antara 2 pertimbangan

yang berdekatan

Jika terdapat keraguan antara 2 penilaian yang

berdekatan

Kebalikan/reciprocal Jika elemen A memiliki salah satu nilai di atas pada saat dibandingkan dengan elemen B,

maka elemen B memiliki nilai kebalikan bila dibandingkan dengan elemen A.

79

Tahapan dalam melakukan analisis data AHP menurut Saaty (1994) dikemukakan

sebagai berikut:

1. Identifikasi sistem, yaitu untuk mengidentifikasi permasalahan dan

menentukan solusi yang diinginkan. Identifikasi sistem dilakukan dengan cara

mempelajari referensi dan berdiskusi dengan para pakar yang memahami

permasalahan, sehingga diperoleh konsep yang relevan dengan permasalahan

yang dihadapi.

2. Penyusunan struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan

dengan sub tujuan, kriteria dan kemungkinan alternatif-alternatif pada

tingkatan kriteria paling bawah.

3. Perbandingan berpasangan, menggambarkan pengaruh relatif setiap elemen

terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya. Teknik

perbandingan berpasangan yang digunakan dalam AHP berdasarkan

judgement atau pendapat dari para responden yang dianggap sebagai key

person. Mereka dapat terdiri atas : 1) pengambil keputusan; 2) para pakar;

serta 3) orang yang terlibat dan memahami permasalahan yang dihadapi.

4. Matriks pendapat individu, formulasinya dapat disajikan sebagai berikut:

C1 C2 …… Cn

C1 1 a12 …… a1n

A = (aij) = C2 1/a12 1 …… a2n

…… . . …… .

Cn 1/a1n 1/a2n …… 1

Dalam hal ini C1, C2, ..... Cn adalah set elemen pada satu tingkat dalam hirarki.

Kuantifikasi pendapat dari hasil perbandingan berpasangan membentuk

matriks n x n. Nilai aij merupakan nilai matriks pendapat hasil perbandingan

yang mencerminkan nilai kepentingan Ci terhadap Cj. 5. Matriks pendapat gabungan, merupakan matriks baru yang elemen-elemennya

berasal dari rata-rata geometrik elemen matriks pendapat individu.

6. Penentuan prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan

tertentu terhadap sasaran utama.

80

7. Nilai pengukuran konsistensi yang diperlukan untuk menghitung konsistensi

jawaban responden.

8. Revisi pendapat, dapat dilakukan apabila nilai rasio inkonsistensi pendapat

cukup tinggi (> 0,1). Beberapa ahli berpendapat jika jumlah revisi terlalu

besar, sebaiknya responden tersebut dihilangkan. Jadi penggunaan revisi ini

sangat terbatas mengingat akan terjadinya penyimpangan dari jawaban yang

sebenarnya.