12

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Organizational Citizenship Behavior

Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu: (1)

berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan

suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh

organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi

perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut sebagai

organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior (Huang,

2012).

Robbins dan Judge (2008:40) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan yang

tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun

mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Shweta dan Srirang

(2009) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang

dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi

organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun.

Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang

memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan

langsung dengan sistem reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa

OCB merupakan:

13

1) Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh karena itu

organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya perilaku

tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku tersebut.

2) Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak

secara langsung maupun eksplisit diakui dalam sistem penghargaan formal

organisasi.

3) Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun

menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja.

4) Perilaku yang berdampak pada terciptanya efektifitas dan efisiensi kerja tim dan

organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi secara

keseluruhan.

Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat)

meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan

sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau

deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,

melainkan sebagai pilihan personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi

tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut:

1) Perilaku individu yang bebas.

Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam konteks

tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam deskripsi

14

pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini menyebabkan

setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan memunculkan OCB

atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena tidak mempraktekkan

perilaku tersebut.

2) Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.

Beberapa pekerjaan mencantumkan standar minimal seperti pengalaman,

pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan secara

tertulis. Ketika berbagai tuntutan tersebut dicantumkan dalam deskripsi

pekerjaan, atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam rangka

memenuhi kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Dalam hal ini bukan

berarti perilaku yang termasuk OCB tidak akan mendapatkan penghargaan sama

sekali. Sebagai contoh ketika seseorang menunjukkan OCB, perilaku yang

dimunculkan tersebut dapat merubah pandangan rekan kerja serta atasan dalam

mempertimbangkan orang tersebut untuk direkomendasikan agar diberikan

kesempatan pekerjaan dengan tanggung jawab lebih besar, diusulkan oleh

atasannya untuk dinaikkan gajinya, atau direkomendasikan oleh rekan kerja dan

atasannya untuk mendapatkan promosi jabatan. Organ et al. menyatakan bahwa

perbedaan penting yang mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang

diberikan tersebut tidak ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam

kebijakan dan prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat

alamiah dan terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan

imbalan tersebut.

15

3) Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.

Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bahwa OCB muncul pada

setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara luas.

Organ et al. mengungkapkan bahwa beberapa penelitian mengenai OCB secara

umum telah dikaitkan dengan indikator efisiensi dan efektivitas pada organisasi

seperti efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan, dan

pertumbuhan pendapatan.

Organizational Citizenship Behaviour penting artinya untuk menunjang

keefektifan fungsi-fungsi organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut

Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa

alasan: (1) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja; (2) OCB

dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial; (3) OCB dapat membantu

mengefisienkan penggunaan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan produktif;

(4) OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya

organisasi secara umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan; (5) OCB dapat

dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antar

anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja; (6) OCB dapat

meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan

sumber daya manusia yang handal; (7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja

organisasi; (8) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi

secara lebih efektif terhadap perubahan-perubahan lingkungannya.

16

Shweta dan Srirang (2010) mengemukakan bahwa konsep OCB pertama kali

diperkenalkan oleh Smith, Organ, dan Near pada tahun 1983 yang menggambarkan

OCB dalam dua komponen yaitu altruism dan generalized compliance (bentuk lain

dari conscientiousness). Kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan

sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB

disamping altruism dan generalized compliance. Williams dan Anderson (1991)

mengelompokkan OCB dalam dua kategori yang berbeda yaitu: OCBI – perilaku

yang mengarah pada individu dalam organisasi, terdiri dari altruism dan courtesy;

dan OCBO – perilaku yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, terdiri

dari conscientiousness, sportsmanship dan civic virtue. Dalam penelitian ini,

komponen OCB yang digunakan merupakan komponen yang dikemukakan oleh

Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); DiPaola

dan Neves (2009); Ahmed et al. (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu:

1) Altruism

Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja

dalam organisasi secara sukarela. Secara lebih rinci, komponen altruism

memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.

b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.

c. Membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.

d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.

17

e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada

pegawai yang baru meskipun tidak diminta.

2) Courtesy

Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan

kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan

memperhatikan orang lain. Secara lebih rinci, komponen courtesy memiliki ciri-

ciri sebagai berikut:

a. Menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja.

b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja.

c. Mencoba menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja.

d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakanyang

dilakukan.

e. Berkonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan

terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.

3) Sportsmanship

Sportsmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh

organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara lebih rinci,

komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele.

b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.

c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.

18

d. Mentolerir ketidak nyamanan yang terjadi di tempat kerja.

4) Conscientiousness

Conscientiousness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan

dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek. Secara

lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih

dahulu.

b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.

c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.

d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi

disamping tugas utama.

e. Tidak membuang-buang waktu kerja.

f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.

g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisitidak

ada seorang pun yang mengawasi.

5) Civic Virtue

Civic virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut

memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli

dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara lebih rinci,

komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi.

b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.

19

c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif untuk

meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.

Perilaku organizational citizenship behavior (OCB) pada penelitian ini diukur

dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana

responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan

yang mencerminkan perilaku OCB.

Shweta dan Srirang (2010) menyajikan sebuah tinjauan yang komprehensif

berupa kerangka kerja untuk mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi OCB,

diantaranya:

1) Disposisi individu dan motif individu

Disposisi individu seperti positive affectivity, negative affectivity,

conscientiousness, agreeableness, dan juga locus of control memainkan peranan

penting dalam menentukan tingkat OCB yang ditampilkan oleh pegawai. Selain

disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik intrinsik atau ekstrinsik

untuk menunjukkan OCB.

2) Kohesivitas kelompok

Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja dalam

pekerjaannya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap dan perilaku

pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya OCB yang

bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok menjadi kuat dan

efektif.

20

3) Sikap Pegawai

Organizational citizenship behaviour tergantung pada sikap positif karyawan

terhadap pekerjaan mereka serta terhadap organisasi, yang meliputi:

a. Komitmen Organisasi

Dalam beberapa kasus, tingkat komitmen organisasi mempengaruhi timbulnya

OCB.Tingginya tingkat komitmen organisasi tercermin dalam keterlibatan

pegawai dalam permasalahan organisasi di luar penugasan secara umum.

b. Kepuasan Kerja

Berbagai studi menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja

dengan OCB.

2.2 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosi positif yang berasal dari penilaian

pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi

karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai

penting (Luthans, 2006:243). Rivai dan Mulyadi (2012:246) menyatakan bahwa

kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya

secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

Menurut Porter (1961) dalam Ardana dkk.(2008:23), kepuasan kerja adalah

selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada

(faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya ada dengan kondisi yang

sesungguhnya ada (faktual), seseorang cenderung merasa semakin puas. Garboua dan

Montmarquette (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja menggambarkan perasaan

21

pekerja yang didasari atas pengalaman kerjanya. Gibson et al. (2009:152)

menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap para pekerja mengenai

pekerjaannya yang dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya

berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaya

penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja, dan manfaat

lainnya bagi pekerja. Robbins dan Judge (2008:107) mendefinisikan kepuasan kerja

sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari

sebuah evaluasi karakteristiknya. Dalam konsep tersebut, pekerjaan seseorang lebih

dari sekedar aktivitas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan,

atau mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan

kerja dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan

organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja

yang kurang ideal, dan lain-lain. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan

tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan

penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Luthans

(2006:243) menyatakan terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu:

1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi dan kondisi

kerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.

2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi merasa

bahwa mereka bekerja terlalu keras dari pada yang lain dalam departemen,

tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka mungkin akan

22

memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, atau rekan kerja mereka.

Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan

dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin akan memiliki sikap positif

terhadap pekerjaan mereka.

3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan. Lebih lanjut,

Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang tingkat

kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik,

mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih

cepat, memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan,

meningkatkan kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran.

Cara-cara untuk meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:

1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan

2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil

3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan

keahlian mereka

4) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan

Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan

dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat

kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian

menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.

Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui

deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan

23

tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung

bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam

berbagai perilaku yang kontra produktif. Ketidak puasan juga alasan utama seseorang

meninggalkan organisasi.

Castillo dan Cano (2004) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan

kepuasan dan ketidak puasan kerja, yaitu:

1) Pengakuan (recognition)

Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan yang disampaikan oleh

atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat umum.

2) Pencapaian (achievement)

Segala upaya yang dilakukan untuk meraih keberhasilan termasuk mengambil

sikap atas kegagalan yang terjadi.

3) Adanya kesempatan untuk berkembang yang tercermin dari perubahan status.

4) Kemajuan (advancement)

Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan.

5) Gaji (salary)

Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.

6) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations)

Hubungan yang terjalin antara atasan, bawahan, dan rekan sejawat.

7) Pengawasan (supervision)

Kemampuan pengawas dalam mendelegasikan tanggung jawab dan

membimbing bawahan.

24

8) Tanggung jawab (responsibility)

Kepuasan yang timbul berasal dari adanya kendali dan tanggung jawab yang

diberikan dalam suatu pekerjaan.

9) Administrasi dan kebijakan (policy and administration)

Tindakan dimana beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada

kepuasan kerja.

10) Kondisi kerja (working condition)

Berhubungan dengan kondisi kerja secara fisik seperti fasilitas kerja dan

kualitas pekerjaan.

11) Pekerjaan itu sendiri (work it self)

Kinerja pekerjaan secara nyata yang berhubungan dengan kepuasan kerja.

Schleicher et al. (2004); Luthans (2006:243); Robbins dan Judge (2008:108);

Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan

kerja, yaitu:

1) Pembayaran (Pay)

Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang

sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam

organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai

dimana para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan

beban kerja yang mereka dapatkan. Selain itu para pegawai membandingkan

apakah dengan beban kerja yang sama, para pegawai tersebut mendapatkan

25

gaji yang sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi kepuasan yang mereka

rasakan.

2) Pekerjaan (Job)

Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk

pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggungjawab

atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila diberikan

pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya.

Sementara apabila beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh

dibawah kemampuan yang mereka miliki, para pegawai cenderung merasa

bosan.Akan tetapi apabila diberikan beban kerja dan tanggung jawab lebih

besar, kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibatdari kegagalan

pegawai dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikanoleh organisasi.

3) Kesempatan promosi (Promotion opportunities)

Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang

dalamorganisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi,

penghargaan,kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait

dengan pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan

untuk terus maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga

pegawai akan merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk

berkembang dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.

26

4) Atasan (Supervisor)

Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang pegawai,

memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan

pegawai mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.

Selain itu atasan dituntut memiliki kemampuan dalam melakukan

pengambilan keputusan yang secara langsung maupun tidak langsung

berdampak kepada para bawahannya.

5) Rekan kerja (Co-workers)

Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling

mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi yang

terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan

pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat

sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.

Dalam mengukur kepuasan kerja, salah satu alat ukur yang digunakan adalah

dengan menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang

dikembangkan oleh Weiss et al. (1967) dalam Sopiah (2008) dan dalam Nguni

(2005). MSQ short form ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang digunakan untuk

mengukur komponen-komponen dalam kepuasan kerja. Aspek-aspek yang diukur

dalam MSQ short form dapat dinilai dalam beberapa bagian komponen sehingga

dapat memberikan gambaran komponen-komponen mana yang mengalami kepuasan

dan ketidak puasan.

27

2.3 Servant Leadership

Teori utama yang mendukung servant leadership adalah teori LMX atau

Leader-Member Exchange Teory. Graen, Novak, dan Sommerkamp (1982)

mengemukakan teori LMX yang merupakan teori pertukaran pemimpin dan bawahan.

Teori LMX berpandangan bahwa pemimpin dapat menciptakan kelompok dalam dan

luar serta menciptakan bawahan didalam kelompok dan dapat berkinerja tinggi serta

memperoleh kepuasan dengan atasannya.

1. In Group Exchange. Dalam hubungan ini, para pemimpin dan

pengikutnya membangun suatu hubungan partnership yang dicirikan

adanya timbal balik, saling mempercayai, dan perasaan senasib.

2. Out Group Exchange. Dalam hubungan ini, pemimpin dicirikan sebagai

orang yang mengawasi, bawahan memperoleh lebih sedikit waktu

pemimpin, mendapatkan hubungan antara atasan-bawahan dalam koridor

interaksi yang formal.

Servant Leadership pertama kali dikonsep oleh Robert K. Greenleaf pada tahun

1970. Karakteristik dari perilaku kepemimpinan yang melayani tumbuh dari nilai-

nilai dan keyakinan individu. Nilai-nilai pribadi seperti keadilan dan integritas adalah

variabel independen yang menggerakkan perilaku pemimpin yang melayani (Smith,

2005: 7). Robert Greenleaf (1998) berpendapat bahwa pemimpin yang melayani

dapat mempengaruhi produktivitas dalam situasi nyata sebuah organisasi. Servant

leadership yang berorientasi pada kepemimpinan yang melayani, berbasis

28

pengetahuan, partisipatif, aspek tanggung jawab dalam proses, etika dan sosial dapat

meredakan skandal atau konflik didalam organisasi.

Beberapa pakar telah mengemukakan pengertian Servant Leadership,

diantaranya adalah Robert K. Greenleaf (1977), Sendjaya & Sarros (2002), dan

Trompenaars & Voerman (2010). Greenleaf (1977: 13) mendefinisikan :

“The servant leader is a servant first.... It begins with the natural feeling that one

wants to serve, to serve first. Then the conscious choice bring one to aspire to

lead.... the difference manifests itself in the care taken by the servant – first to

make sure that other people’s highestpriority needs are being served.”

(Kepemimpinan pelayan adalah seseorang yang menjadi pelayan lebih dulu.

Dimulai dari perasaan alami bahwa seseorang yang ingin melayani, harus terlebih

dulu melayani. Kemudian pilihan secara sadar membawa sesorang untuk memimpin.

Perbedaan yang jelas dalam penekanan bahwa melayani terlebih dahulu, untuk

memastikan kepentingan orang lain adalah prioritas untuk dilayani). Servant

Leadership merupakan gaya kepemimpinan yang sangat peduli atas pertumbuhan dan

dinamika kehidupan pengikut, dirinya serta komunitasnya. Dimulai dari perasaan

natural yang ingin melayani. Oleh karena itu, ia mendahulukan untuk melayani

daripada pencapaian ambisi pribadi dan kesukaannya semata.

Sendjaya & Sarros (2002: 57) mengemukakan bahwa Servant leaders adalah

pemimpin yang mengutamakan kebutuhan orang lain, aspirasi, dan kepentingan orang

lain atas mereka sendiri. Servant leader memiliki komitmen untuk melayani orang

lain. Trompenaars & Voerman (2010: 3) mengemukakan bahwa Servant Leadership

adalah gaya manajemen dalam hal memimpin dan melayani berada dalam satu

29

harmoni, dan terdapat interaksi dengan lingkungan. Seorang servant leader adalah

seseorang yang memiliki keinginan kuat untuk melayani dan memimpin, dan yang

terpenting adalah mampu menggabungkan keduanya sebagai hal saling memperkuat

secara positif.

Menurut Kuhn (1996), ketika ada teori tidak menjelaskan fenomena yang

diamati, maka teori baru diperlukan. Patterson (2003) telah mengembangkan teori

kerja kepemimpinan hamba yang menciptakan sebuah platform untuk penelitian yang

lebih spesifik dengan mendefinisikan nilai-nilai yang kepemimpinan hamba

didasarkan nilai-nilai yang dia sebut komponen konstruksi kepemimpinan hamba.

Patterson menulis tentang perlunya instrumen untuk mengukur konstruksi ini. Oleh

karena itu, sebagai dukungan untuk penelitian Patterson, penelitian ini dikembangkan

instrumen untuk mengukur konstruk teori Patterson kepemimpinan hamba.

Dalam pandangan Patterson, teori-teori kepemimpinan populer seperti kepemimpinan

transformasional belum memadai menjelaskan nilai-nilai - misalnya, altruisme yang

kadang-kadang ditunjukkan oleh pemimpin. Menurut Patterson dan Russell (2004),

kepemimpinan transformasional menunjukkan pemimpin berfokus pada organisasi,

dan tidak cukup untuk menjelaskan perilaku yang altruistik di alam, atau pengikut

terfokus; sehingga teori kepemimpinan hamba, yang difokuskan pengikut,

menjelaskan seprti perilaku. Kebajikan atau moral adalah karakteristik kualitatif yang

merupakan bagian dari karakter seseorang, sesuatu yang bersifat internal, hampir

spiritual (Whetstone, 2001). Selanjutnya, kebajikan memiliki karakteristik etika

30

menjadi baik, sangat baik, atau layak (Henry, 1978, hal. 697). Kualitas ini mencirikan

pemimpin yang melayani, yang dipandu oleh kebajikan dalam, selanjutnya disebut

konstruksi. Ini konstruksi berbudi luhur menentukan pemimpin yang melayani,

membentuk sikap mereka, karakteristik, dan perilaku. Jadi, menurut Patterson,

definisi servant leadership adalah sebagai berikut:

Servant leadership adalah mereka yang melayani dengan fokus pada pengikut,

dimana para pengikut merupakan perhatian utama dan memperhatikan

organisasi yang ada disekelilingnya. Konstruksi Pemimpin yang melayani

adalah kebajikan, yang didefinisikan sebagai kualitas yang baik moral dalam

individu , atau kualitas kebaikan secara umum, atau keunggulan moral.

2.3.1 Karakeristik servant-leader dalam Servant Leadership

Spears (2010:27-29) mengemukakan 10 karakteristik servant leader,

karakterisitik tersebut yaitu :

1) Mendengarkan (Listening)

Servant-leader mendengarkan dengan penuh perhatian kepada orang lain,

mengidentifikasi dan membantu memperjelas keinginan kelompok, juga

mendengarkan suara hati dirinya sendiri.

2) Empati (Empathy)

Pemimpin yang melayani adalah mereka yang berusaha memahami rekan

kerja dan mampu berempati dengan orang lain

3) Penyembuhan (Healing)

31

Servant leader mampu menciptakan penyembuhan emosional dan hubungan

dirinya, atau hubungan dengan orang lain, karena hubungan merupakan

kekuatan untuk transformasi dan integrasi

4) Kesadaran (Awareness)

Kesadaran untuk memahami isu-isu yang melibatkan etika, kekuasaan, dan

nilai-nilai. Melihat situasi dari posisi yang seimbang yang lebih terintegrasi

5) Persuasi (Persuasion)

Pemimpin yang melayani berusaha meyakinkan orang lain daripada memaksa

kepatuhan. Ini adalah satu hal yang paling membedakan antara model otoriter

tradisional dengan servant leadership

6) Konseptualisasi (Conceptualization)

Kemampuan melihat masalah dari perspektif konseptualisasi berarti berfikir

secara jangka panjang atau visioner dalam basis yang lebih luas

7) Kejelian (Foresight)

Jeli atau teliti dalam memahami pelajaran dari masa lalu, realitas saat ini, dan

kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk masa depan

8) Keterbukaan (Stewardship)

Menekankan keterbukaan dan persuasi untuk membangun kepercayaan dari

orang lain

9) Komitmen untuk Pertumbuhan (Commitment to the Growth of People)

Tanggungjawab untuk melakukan usaha dalam meningkatkan pertumbuhan

profesional karyawan dan organisasi

32

10) Membangun Komunitas (Building Community)

Mengidentifikasi cara untuk membangun komunitas

2.3.2 Indikator Servant Leadership

Menurut Patterson dalam Dennis (2007), terdapat tujuh dimensi pemimpin pelayan

yang memimpin dan melayani yaitu:

1) Cinta agapao; (love)

2) Bertindak dengan kerendahan hati (Humility)

3) Altruistik (Altruism)

4) Visioner bagi para pengikut (Vision)

5) Saling percaya (Trust)

6) Melayani (service)

7) Memberdayakan pengikut. (Empowerment)

Cinta agapao. Landasan hubungan yang digunakan kepemimpinan pelayan /

pengikut yang Patterson gambarkan sebagai cinta agapao. Winston (2002)

menyatakan bahwa agapao berarti mencintai dalam arti sosial atau moral. Menurut

Winston (2002), cinta ini menyebabkan pemimpin untuk mempertimbangkan setiap

orang tidak hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan, tetapi sebagai orang yang

lengkap: satu dengan kebutuhan, keinginan, dan keinginan. Menurut Winston, cinta

ini masih hidup dan baik hari ini di organisasi di mana orang-orang yang melakukan

itu mengikuti apa yang disebut oleh Winston, tidak merupakan Golden Rule, tapi

Platinum Role (lakukan kepada orang lain seperti mereka ingin Anda lakukan kepada

mereka). Mitroff dan Denton (1999, hal. 149) menulis tentang pentingnya organisasi

33

berbasis nilai dan mengatakan bahwa Golden Rule lakukan kepada orang lain seperti

Anda ingin mereka lakukan kepadamu berlaku untuk semua. Untuk Winston (2002),

hal yang sama berlaku Platinum Role, karena ia pendukung dalam karyanya pada

Ucapan Bahagia. Swindoll (1981) menyatakan bahwa kehambaan dan tangan kerja

cinta sejati di tangan. Demikian juga, Ferch dan Mitchell (2001) advokat cinta

sebagai tujuan bagi para pemimpin, dan Crom (1998) menunjukkan bahwa pemimpin

yang melayani benar-benar peduli untuk orang lain dan tertarik dalam kehidupan

pengikut. Russell dan Batu (2002) mengandaikan bahwa cinta tak bersyarat untuk

pemimpin yang melayani.

Kerendahan hati. Kerendahan hati, menurut Sandage dan Wiens (2001),

adalah kemampuan untuk menjaga prestasi dan bakat seseorang dalam perspektif. Ini

berarti berlatih penerimaan diri, tetapi lebih mencakup praktek kerendahan hati yang

sejati, yang berarti tidak berfokus pada diri melainkan terfokus pada orang lain.

Swindoll (1981) berpendapat bahwa kerendahan hati hamba tidak akan disamakan

dengan miskin harga diri, melainkan kerendahan hati yang sejalan dengan ego yang

sehat. Dengan kata lain, kerendahan hati bukan berarti memiliki pandangan yang

rendah diri sendiri atau seseorang nilai diri; bukan, itu berarti melihat diri sendiri

sebagai tidak lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain lakukan. Pemimpin

hamba melihat kerendahan hati sebagai mencerminkan penilaian diri yang akurat dan,

karena itu, mempertahankan diri fokus relatif rendah (Tangney, 2000). Untuk Crom

(1998, hal. 6), pemimpin yang efektif adalah mereka yang menjaga kerendahan hati

mereka dengan menunjukkan rasa hormat terhadap karyawan dan mengakui

34

kontribusi mereka kepada tim. Di sisi lain, untuk DiStefano (1995, p. 63), kerendahan

hati jelas dalam penerimaan pemimpin hamba misteri dan kenyamanan dengan

ambiguitas.

Altruism. Kaplan (2000) menyatakan bahwa altruism adalah membantu orang

lain tanpa pamrih hanya demi membantu, yang melibatkan pengorbanan pribadi,

meskipun tidak ada keuntungan pribadi. Eisenberg (1986, p. 1) mendefinisikan

perilaku altruistik sebagai perilaku sukarela yang dimaksudkan untuk menguntungkan

orang lain dan tidak termotivasi oleh harapan imbalan eksternal. Elster (1990),

berpendapat bahwa tidak semua tindakan altruistik dilakukan karena cinta, dan,

dalam hal apapun, bahwa mereka termasuk ukuran kepentingan. Bagi orang lain,

altruisme datang dalam berbagai jenis atau rentang perilaku. Jencks (1990) ada tiga

jenis altruism: tegas, komunikatif, dan moralistik. Oliner, di sisi lain, altruism

melibatkan berbagai perilaku sepanjang kontinum berjalan dari yang kecil sampai

yang paling perilaku mengorbankan diri: pada salah satu ujung terletak altruism

konvensional dan di sisi lain altruism heroik, di mana altruistik aktor bersedia untuk

menyerahkan hidupnya bagi orang lain. Monroe (1994, p. 862), yang berlaku teori

kognisi sosial untuk menjelaskan altruism, berfokus pada faktor-faktor seperti

identitas, persepsi diri, pandangan dunia, dan empati. Monroe mendefinisikan definisi

nya sebagai perilaku yang dimaksudkan untuk menguntungkan orang lain, bahkan

ketika melakukan itu mungkin memerlukan risiko atau pengorbanan untuk

kesejahteraan orang lain.

35

Visi . Blanchard (2000, p.5) mendefinisikan visi sebagai gambaran masa

depan yang menghasilkan gairah. Visi perlu kepemimpinan yang baik. Hauser dan

House (2000, p. 258) mengandaikan bahwa perkembangan dan komunikasi dari visi

adalah salah satu penjelasan untuk keberhasilan karismatik pemimpin /

transformasional dan efeknya pada kinerja. Laub (1999) menemukan bahwa visi

bersama membangun orang lain (memberdayakan mereka) dan melayani kebutuhan

orang lain (melayani mereka). Selain itu, pemimpin yang melayani membangun visi

perusahaan dari visi mereka sendiri pribadi (Fairholm, 1997, hal. 198). Sementara

Conger (1992) berpendapat mengantisipasi kebutuhan untuk perubahan dan bertindak

di muka, merupakan salah satu metode membawa visi ke dalam fokus. Bennett

(2001) berpendapat bahwa pemimpin yang melayani harus bermimpi sambil tetap di

masa lalu dan fokus pada masa depan, karena ini memungkinkan pemimpin untuk

mengambil keuntungan dari peluang masa kini. Buchen (1998) juga menunjukkan

bahwa fokus pada negara masa depan sangat penting untuk model yang Greenleaf

dan bahwa pemimpin pelayan harus disibukkan dengan masa depan. Menurut Kouzes

dan Posner (1997, p. 4), pemimpin bernapas kehidupan ke visi mereka dan

mendapatkan orang-orang untuk melihat kemungkinan menarik untuk masa depan.

Berkaitan visi dan kerendahan hati, Buchan (2002) menyatakan bahwa pemimpin

yang melayani tidak begitu penuh diri untuk memungkinkan ego mereka untuk

mendapatkan di jalan kemampuan mereka untuk membayangkan masa depan

perusahaan. Bennis (. 2002, p 105) menyatakan bahwa pemimpin harus menciptakan

36

visi bersama dengan makna - visi yang melibatkan para pemain di pusat daripada di

pinggiran. Muda (2002) menulis ini mengarah ke mengembangkan rencana terukur.

Kepercayaan. Menurut Hauser dan House (2000, p. 230), kepercayaan

didefinisikan sebagai kepercayaan atau kepercayaan antar anggota tim dalam hal

moralitas mereka (misalnya kejujuran) dan kompetensi. Menurut Cerita (2002),

kepercayaan merupakan karakteristik penting dari pemimpin yang melayani. Model

kebenaran pemimpin yang melayani dengan cara melatih mereka, memberdayakan,

dan membujuk. Kepercayaan ini ada sebagai elemen dasar untuk kepemimpinan

sejati. Namun, kepercayaan melibatkan unsur ketidakpastian, menurut Gautschi

(2000), untuk kepercayaan, kehadiran seseorang kemungkinan bisa menjadi kecewa.

Russell (2001) berpendapat bahwa nilai-nilai integritas dan kejujuran membangun

kepercayaan interpersonal dan organisasi dan menyebabkan kredibilitas; kepercayaan

ini sangat penting dalam kepemimpinan yang melayani. Fairholm (1997, hal. 107)

menyatakan bahwa kepercayaan adalah selalu hadir sebagai faktor penting yang

merupakan pusat kepemimpinan. Selanjutnya, Melrose (1998, hal. 292) menyatakan

bahwa para pemimpin melakukan apa yang mereka katakan, yang menimbulkan

kepercayaan. Selain itu, keterbukaan pemimpin untuk menerima masukan dari orang

lain meningkatkan kepercayaan seorang pemimpin (Kouzes dan Posner, 1997).

Pengikut lebih cenderung mengikuti pemimpin yang perilaku yang konsisten dan

dapat dipercaya dan yang dapat terhubung dengan aspirasi mereka (Kouzes dan

Posner, 1993a).

37

Pelayanan. Meliputi tanggung jawab kepada orang lain (Wis, 2002).

Pemimpin memahami bahwa layanan adalah pusat kepemimpinan yang melayani

(Russell dan Batu, 2002). Pemimpin memodelkan layanan mereka kepada orang lain

dalam perilaku mereka, sikap, dan nilai-nilai (Lytle et al., 1998). Menurut Block

(1993), layanan adalah segalanya. Orang yang bertanggung jawab kepada mereka

yang mereka layani apakah pelanggan atau bawahan. Greenleaf (1996) berpendapat

bahwa untuk pemimpin untuk melayani orang lain, mereka harus memiliki rasa

tanggung jawab.

Pemberdayaan. Pemberdayaan mempercayakan kekuatan untuk orang lain,

dan untuk pemimpin hamba melibatkan mendengarkan secara efektif, membuat orang

merasa penting, menempatkan penekanan pada kerja tim, dan menghargai cinta dan

kesetaraan (Russell dan Batu, 2002). Covey (2002) berpendapat bahwa pemimpin

berfungsi sebagai panutan bagi memberdayakan orang lain dan untuk menilai

perbedaan mereka. Mcgee-Cooper dan Trammell (2002, hal. 144) berpendapat bahwa

memahami asumsi dasar dan latar belakang informasi tentang isu-isu penting

memberdayakan masyarakat untuk menemukan makna yang lebih dalam pekerjaan

mereka dan untuk berpartisipasi lebih lengkap dalam pengambilan keputusan yang

efektif. Bass (1990) berpendapat bahwa pemberdayaan adalah pembagian kekuasaan

dengan pengikut dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Ciulla (1998, hal.

84) membedakan antara pemberdayaan palsu dan pemberdayaan. Pemberdayaan

gadungan mencoba untuk memberikan karyawan atau pengikut kekuasaan tanpa

mengubah hubungan moral antara pemimpin dan pengikut. Pemberdayaan mengubah

38

hak, tanggung jawab, dan tugas dari pemimpin serta pengikut. Servant-leader adalah

orang-orang pilihan yang dipilih berdasarkan suatu kelebihan yang menyebabkan

pemimpin tersebut mendapatkan kepercayaan.

Liden, Wayne, Zhao, dan Henderson (2008) menyebutkan 3 hal yang

mempengaruhi Servant Leadership, yaitu Context and Culture, Leader Attributes,

dan Follower Receptivity. Context and Culture merupakan kondisi yang diwujudkan

oleh konteks organisasi dan dimensi budaya dalam organisasi. Leader Attributes,

pengaruh karakter dengan kemampuan untuk menerapkannya dalam Servant

Leadership (mencakup pengembangan moral dan kecerdasan emosional) dan

Follower Receptivity yaitu daya penerimaan karyawan, merupakan kondisi yang

sesuai dengan harapan karyawan, maka Servant Leadership akan memberi efek

positif pada kinerja dan OCB.

Liden et al (2008) juga menyebutkan 3 hasil (outcomes) dari Servant Leadership.

Outcomes tersebut yaitu follower performance and growth, organizational

performance, dan societal impact. Servant Leadership dapat meningkatkan kinerja

karyawan, dengan cara mengakui kontribusi karyawan dan membantu karyawan

untuk percaya pada potensi dirinya, dan memberi kesan menyenangkan. Berikutnya

adalah organizational performance, bahwa terdapat hubungan positif antara Servant

Leadership dan OCB dalam meningkatkan kinerja organisasi. Servant Leadership

menumbuhkan pemikiran terbuka dan memberikan kesempatan untuk

mengembangkan diri. Peningkatan kemampuan akan meningkatkan kinerja dan

mendukung efektivitas organisasi. Societal impact, bahwa Servant Leadership

39

membawa pengaruh positif kepada masyarakat. Pemikiran terbuka, peduli, berfikir

jangka panjang dan bijak dalam mengambil keputusan akan membangun kepercayaan

orang-orang dan masyarakat.