bab 7 alternatif strategi
TRANSCRIPT
ALTERNATIF STRATEGI
(Pertemuan 7)
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif
kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi-strategi integrasi
vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,
pemasok, dan pesaing.
a) Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk
menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis
memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka.
Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya
dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
sangat tinggi.
b) Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
1
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry
layak untuk dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan secara cepat.
c) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkinkan peningkatkan
skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat
persaingan.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
2
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi.
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengharuskan
adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk
yang ada saat ini ingin membaik.
a) Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara
ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualan
industri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
b) Pengembangan Pasar (Market Development)
3
Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang
baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
c) Pengembangan Produk (Product Development)
Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
3. Strategi Diversifikasi
4
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat
tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Sebagian besar perusahaan memiliki strategi diversifikasi yang terkait untuk
memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,
atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu
operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya
yang bernilai secara kompetitif.
a) Diversifikasi Terkait
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada
saat ini di perusahaan.
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi Tak Terkait
5
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih
berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak
terkait.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atau
tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin
laba dan pengembalian industry yang rendah.
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industry baru.
Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.
4. Strategi Merger dan Akuisisi
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang
besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika
6
merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang
bersahabat (friendly merger).
Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah:
Kesulitan-kesulitan integrasi
Evaluasi target yang kurang memadai
Utang yang besar atau luar biasa
Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
Terlalu banyak divestasi
Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
Akuisisi yang terlalu besar
Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi, termasuk yang berikut:
Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
Untuk mengurangi staf manajerial
Untuk mencapai skala ekonomi
Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru
Untuk menguasai teknologi baru
Untuk mengurangi kewajiban pajak.
5. Strategi Kemitraan/Joint Venture
Usaha patungan (joint venture) adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau
lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluang tertentu. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi
sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas
bersama dalam entitas yang baru itu. Jenis hubungan kerja sama (cooperative
7
arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan
lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan
konsorsium penawaran bersama.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha
patungan, dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk
mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis
bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran
bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha
tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra
tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang
lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah.
Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing.
Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi
dengan baik.
Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang luar biasa.
Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan
besar.
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
8
6. Strategi Turn Around
Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane,
2000); Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan
kondisi turnaround.
Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997)
menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang
mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut-
turut, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan
laba setelah mengalami kerugian.
Hofer (1980) mengelompokan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu
strategi turnaround strategik (strategic turnaround) dan operasi (operational turnaround).
Strategik turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat
strategis dalam perusahaan, misalnya pengurangan lini produk / pengurangan unit bisnis,
perubahan pasar sasaran dan perubahan / penggantian manajemen, perubahan teknologi.
Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional
seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses
yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa tahapan,
diantaranya adalah Find, yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam tahap ini
dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan. Setelah
faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya yaitu
Action. Pada tahap ini dilakukan serangkaian langkah kongkrit untuk menyelesaikan
masalah yang sedang dihadapi, diantaranya penukaran manajemen, mengurangi biaya,
menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan sebagainya. Tahap selanjutnya adalah
Recovery, yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan perusahaan dari kondisi yang
merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
7. Strategi Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
9
dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun
demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang
dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satupun yang berhasil.
Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan
asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan
dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisnya untuk
memperoleh modal yang diperlukan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual asset organisasi.
10