Bab 6. Strategi Penyesuaian Situasi suatu Perusahaan

ILUSTRASI SINGKAT KE-22: Toshiba menggunakan Strategis Persekutuan/Perserikatan dan Usaha Bersama

Toshiba, perusahaan elektronik tertua dan terbesar ketiga di Jepang (setelah Hitachi dan Matsushita), selama bertahun-tahun telah membuat perjanjian lisensi teknologi, usaha bersama, dan kerjasama strategis sebagai landasan dari strategi perusahaan. Menggunakan kemitraan tersebut untuk melengkapi pabrik sendiri dan kemampuan inovasi produk, hal itu telah menjadi $ 37 milyar pembuat peralatan listrik dan produk elektronik dari peralatan rumah untuk chip memori computer, untuk telekomunikasi, untuk peralatan pembangkit tenaga listrik.

Fumio Sato, CEO Toshiba, menyatakan bahwa usaha bersama dan aliansi strategis merupakan komponen penting dari strategi untuk sebuah perusahaan elektronik berteknologi tinggi dengan ambisi global:

Hal ini tidak lagi era di mana satu perusahaan dapat mendominasi setiap teknologi atau bisnis dengan sendirinya. Teknologi ini telah menjadi begitu maju, dan pasar begitu rumit, Anda tidak bisa berharap untuk menjadi yang terbaik di seluruh proses lagi.

Di antara dua lusin perusahaan patungan utama Toshiba dan aliansi strategis adalah:• Sebuah usaha bersama yang berusia lima tahun dengan Motorola untuk merancang dan membuat

chip memori dynamic random access (DRAM) untuk Toshiba dan mikroprosesor untuk Motorola. Awalnya dua mitra menginvestasikan $ 125 juta masing-masing dalam usaha dan mempunyai investasikan lain masing-masing $ 480 juta.

• Sebuah perusahaan patungan dengan IBM untuk membuat panel datar liquid crystal display warna untuk komputer portabel.

• Dua usaha patungan lainnya dengan IBM untuk mengembangkan chip memori komputer (salah satu "flash" chip memori yang mengingat data bahkan setelah power dimatikan).

• Sebuah aliansi dengan berbasis Swedia Ericsson, salah satu produsen telekomunikasi terbesar di dunia, untuk mengembangkan peralatan telekomunikasi selular baru.

• Sebuah kemitraan dengan Sun Microsystems, pembuat workstation terkemuka berbasis mikroprosesor, untuk menyediakan versi portabel dari workstation ke Sun dan untuk menggabungkan peralatan Sun dalam produk Toshiba untuk mengontrol pembangkit listrik, rute jalan raya, lalu lintas, dan memantau proses manufaktur otomatis.

• Sebuah aliansi strategis $ 1 milyar dengan IBM dan Siemens untuk mengembangkan dan memproduksi generasi DRAM-satu chip mampu memegang 256 juta bit informasi (sekitar 8.000 halaman ketikan).

• Sebuah aliansi dengan Apple Computer untuk mengembangkan pemutar multimedia berbasis CD-ROM yang ditancapkan ke satu set TV.

• Sebuah proyek bersama dengan divisi hiburan dari Time Warner untuk merancang teknologi televisi kabel interaktif canggih.

Aliansi lain dan usaha patungan dengan General Electric, United Technologies, National Semiconductor, Samsung (Korea), LSI Logic (Kanada), dan perusahaan-perusahaan Eropa seperti Olivetti, SCS-Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics, dan GEC Alsthom yang beralih keluar produk seperti mesin fax, mesin fotokopi, peralatan medis, komputer, baterai isi ulang, peralatan rumah tangga, dan peralatan nuklir dan pembangkit listrik tenaga uap.

Sejauh ini, tidak ada hubungan Toshiba dengan mitra yang telah pergi meninggalkannya meskipun potensi konflik antara proyek-proyek yang terkait dengan pesaing (Toshiba memiliki kemitraan

dengan sembilan pembuat chip lain untuk mengembangkan atau memproduksi semikonduktor). Simbol Toshiba ini untuk pendekatannya terhadap aliansi: memilih mitra dengan hati-hati, bersikap terbuka tentang hubungan Toshiba dengan perusahaan lain, hati-hati mendefinisikan peran dan hak-hak masing-masing pasangan dalam pakta asli (termasuk siapa mendapat apa jika aliansi tidak berhasil), dan membina hubungan yang mudah dan persahabatan yang baik dengan pasangan masing-masing. Manajemen Toshiba percaya bahwa aliansi strategis dan kerjasama merupakan cara yang efektif bagi perusahaan untuk pindah ke bisnis baru dengan cepat, berbagi desain dan pengembangan biaya produk baru yang ambisius dengan mitra yang kompeten, dan mencapai akses yang lebih besar ke pasar geografis penting di luar Jepang.1

Aliansi antara perusahaan domestik dan asing memiliki perangkap mereka, namun. Kolaborasi antara perusahaan independen, masing-masing dengan motif yang berbeda dan tujuan mungkin saling bertentangan, tidak mudah.2 Hal ini membutuhkan banyak pertemuan dari banyak orang yang bekerja dengan itikad baik selama periode waktu untuk keluar apa yang harus dibagikan, apa yang tetap eksklusif, dan bagaimana pengaturan koperasi akan bekerja. sekutu lintas batas biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya; komunikasi, percaya bangunan, dan biaya koordinasi yang tinggi dalam hal manajemen waktu. Seringkali, setelah mekar dimatikan mawar, mitra menemukan mereka memiliki perbedaan dalam pendapat tentang bagaimana untuk melanjutkan dan tujuan dan strategi yang saling bertentangan. Ketegangan membangun, hubungan kerja dingin, dan berharap untuk manfaat tidak pernah terwujud.3 Orang-orang penting yang mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan mungkin memiliki sedikit pribadi alami, tidak dapat bekerja sama atau membentuk kemitraan, atau tidak dapat datang ke konsensus. Misalnya, aliansi antara Northwest Airlines dan KLM Royal Dutch Airlines menghubungkan hub mereka di Detroit dan Amsterdam mengakibatkan perseteruan pahit antara pejabat kedua perusahaan (yang, menurut beberapa laporan, menolak untuk berbicara satu sama lain) dan diendapkan pertempuran untuk menguasai Northwest Airlines direkayasa oleh KLM; sengketa itu berakar dalam bentrokan filosofi tentang bagaimana menjalankan bisnis penerbangan (cara Amerika versus cara Eropa), perbedaan budaya dasar antara kedua perusahaan, dan perebutan kekuasaan eksekutif atas siapa yang harus memanggil tembakan.4

Aliansi strategis yang lebih efektif dalam memerangi kerugian kompetitif dibandingkan dalam memperoleh keunggulan kompetitif.

Yang paling penting, meskipun, adalah bahaya tergantung pada perusahaan lain untuk keahlian penting dan kemampuan dalam jangka panjang. Untuk menjadi pesaing pasar yang serius, perusahaan harus akhirnya mengembangkan kemampuan internal di hampir semua daerah berperan dalam memperkuat posisi kompetitif dan membangun keunggulan kompetitif. Ketika belajar penting tahu bagaimana dan kemampuan dari sekutu seseorang memegang hanya potensi terbatas (karena mitra seseorang menjaga keterampilan yang paling berharga dan keahlian), memperoleh atau penggabungan dengan perusahaan yang memiliki diinginkan tahu bagaimana dan sumber solusi yang lebih baik. aliansi strategis yang terbaik digunakan sebagai cara transisi untuk memerangi kelemahan kompetitif di pasar internasional; jarang mereka dapat diandalkan sebagai cara untuk membuat kompetitif.

ILUSTRASI SINGKAT KE-23: Pengalaman Perusahaan dengan Aliansi Lintas-Batas Strategis

1 Brenton R. Schlender. "Bagaimana Toshiba Membuat Alliances Kerja." Fortune. 4 Oktober 1993. Pp. 116-20.2 "Untuk pembahasan yang terbaik dari pengalaman perusahaan dengan Persekutuan dan kemitraan, lihat, Rosabeth Moss Kanter. "Collahborative Advantage The Art of the alliance." Harvard Business Review 72. no. 4 (July-¬August 1994). pp. 96-108.3 Jeremy Main. "Making Global Alliances, Work. p. 1254 Detail of the disagreements are reported in shawn Tully. “The Alliance from Hell.” Fortune, June, 24, 1996. pp. 64-72.

Sebagai ketua British Aerospace baru-baru diamati, aliansi strategis dengan perusahaan asing adalah "salah satu tercepat dan termurah cara untuk mengembangkan strategi global." AT & T membentuk usaha patungan dengan banyak perusahaan telepon dan elektronik terbesar di dunia. Boeing, produsen utama di dunia pesawat commer¬cial, bermitra dengan Kawasaki, Mitsubishi, dan Fuji untuk menghasilkan jarak jauh, berbadan lebar jet untuk pengiriman pada tahun 1995. General Electric dan Snecma, pembuat Perancis mesin jet, memiliki 50-50 kemitraan untuk membuat mesin jet untuk pesawat listrik yang dibuat oleh Boeing, McDonnell-Douglas, dan Airbus Industrie (Airbus, pembuat Eropa terkemuka pesawat komersial, dibentuk oleh aliansi perusahaan penerbangan dari Inggris, Spanyol, Jerman, dan Perancis ). GE / Snecma aliansi dianggap sebagai model karena ada selama 17 tahun dan menghasilkan pesanan untuk 10.300 mesin, sebesar $ 38 milyar.

Banyak aliansi gagal atau dihentikan ketika salah satu pasangan berakhir memperoleh lainnya. Sebuah survei 1990 dari 150 perusahaan yang terlibat dalam aliansi diakhiri menemukan bahwa tiga -fourths dari aliansi telah diambil alih oleh mitra Jepang. Sebuah aliansi sembilan tahun antara Fujitsu dan Komputer International, Ltd, produsen Inggris, berakhir ketika Fujitsu mengakuisisi 80 persen dari ICL. Menurut seorang pengamat, Fujitsu sengaja melakukan manuver ICL ke posisi harus ada pilihan yang lebih baik daripada menjual ke mitra. Fujitsu mulai sebagai pemasok komponen untuk komputer mainframe ICU, kemudian diperluas perannya selama sembilan tahun ke depan ke titik di mana itu ICU-satunya sumber teknologi baru. Ketika ICU orangtua, sebuah perusahaan elektronik besar Inggris, melihat mainframe awal bisnis komputer menurun dan memutuskan untuk menjual, Fujitsu adalah satu-satunya bisa menemukan pembeli.

keuntungan. Ilustrasi Ringkas ke-23 berkaitan dengan pengalaman perusahaan dengan aliansi strategis lintas perbatasan.

Perusahaan dapat mewujudkan lebih dari sebuah aliansi strategis dengan mengamati lima baris panduan:5 1. Pilihlah pasangan yang kompatibel: meluangkan waktu untuk membangun jembatan komunikasi

yang kuat dan mengusir, dan tidak mengharapkan gaji langsung.2. Pilih sekutu yang produknya dan kubu-kubu pasar agak lengkap daripada bersaing langsung dengan

perusahaan produk sendiri dan basis pelanggan3. Pelajari secara menyeluruh dan cepat tentang teknologi dan manajemen pasangannya;

mentransfer ide-ide dan praktek yang berharga dalam operasi sendiri segera.4. Jangan berbagi informasi sensitif terhadap persaingan dengan sebuah partner.5. Lihat aliansi sebagai sementara (5 sampai 10 tahun); terus lebih lama jika itu bermanfaat tapi

jangan ragu untuk mengakhiri aliansi dan pergi sendiri ketika pembayaran telah selesai/ habis masa kontrak.6

Tujuan Strategis, Melindungi Keuntungan, dan Subsidi Silang

Pesaing di pasar internasional dapat dibedakan tidak hanya oleh strategi mereka tetapi juga oleh tujuan strategis jangka panjang dan tujuan strategis. Empat jenis pesaing menonjol:7

• Perusahaan yang strategis maksud adalah dominasi global atau, setidaknya, peringkat tinggi di antara pemimpin pasar global (perusahaan-perusahaan tersebut biasanya beroperasi di sebagian besar atau semua pasar terbesar dan paling penting negara di dunia dan mengejar murah global, terbaik- biaya atau strategi diferensiasi).

5 Detail of the disagreements are reported in shawn Tully. “The Alliance from Hell.” Fortune, June, 24, 1996. pp. 64-72.6 Jeremy Main, "Membuat Aliansi global Kerja," Fortune, 17 Desember 1990, pp 121-26.)7 Prahalad and Doz. The Multinational Mission. p. 52

• Perusahaan yang tujuan strategis utama adalah mencapai atau mempertahankan dominasi domestik di pasar rumah mereka, tapi yang mengejar penjualan internasional di beberapa atau banyak pasar luar negeri sebagai "sampingan" untuk mendorong pertumbuhan perusahaan: penjualan internasional perusahaan tersebut biasanya di bawah 20 persen total penjualan perusahaan.

• Perusahaan multinasional menggunakan strategi multinegara untuk membangun pendapatan penjualan internasional mereka: maksud strategis denda tersebut biasanya untuk memperluas penjualan di pasar luar negeri dengan kecepatan cukup cepat untuk menghasilkan pendapatan terhormat dan pertumbuhan laba.

• Hanya perusahaan domestik yang tujuan strategisnya tidak melampaui membangun posisi kompetitif yang kuat di pasar negara asalnya; perusahaan tersebut mendasarkan strategi kompetitif mereka pada kondisi pasar domestik dan menonton acara di pasar internasional hanya untuk dampaknya terhadap situasi dalam negeri.

Ketika semua empat jenis denda menemukan themseves bersaing kepala-on di arena pasar yang sama, lapangan belum tentu tingkat untuk semua pemain. Pertimbangkan kasus perusahaan AS domestik murni dalam persaingan dengan perusahaan Jepang yang beroperasi di banyak pasar negara dan bercita-cita untuk dominasi global. Karena penjualan multinegara dan dasar keuntungan, perusahaan Jepang memiliki pilihan untuk lowballing harga di pasar AS untuk mendapatkan pangsa pasar dengan mengorbankan perusahaan AS, subsidi kerugian dengan keuntungan yang diperoleh di Jepang dan pasar luar negeri lainnya. Jika perusahaan AS, dengan semua usahanya berada di pasar AS, membalas dengan pencocokan potongan harga, karena menghadapkan seluruh pendapatan dan keuntungan basis erosi. keuntungannya bisa diperas dan kekuatan kompetitif secara bertahap melemahkan bahkan jika itu adalah pemimpin pasar AS. Namun, jika perusahaan AS merupakan pesaing multinasional dan beroperasi di Jepang serta tempat lain. dapat melawan harga Jepang di Amerika Serikat dengan potongan harga pembalasan di Jepang (pesaing ini melindungi keuntungan utama) dan di negara-negara lain di mana ia bersaing melawan perusahaan Jepang yang sama.

Intinya di sini adalah bahwa dalam negeri-satunya perusahaan dapat memiliki waktu yang sulit bersaing pada pijakan yang sama dengan rival baik multinasional atau global yang dapat mengandalkan keuntungan yang diperoleh di pasar negara lain untuk mendukung serangan-pemotongan harga. ketika agresif pesaing global atau multinasional memasuki pasar domestik hanya perusahaan, salah satu pertahanan terbaik dalam negeri-satunya pesaing adalah untuk beralih ke strategi multinasional atau global untuk memberikan kemampuan subsidi silang yang sama agresor memiliki.

Melindungi keuntungan dan Pasar Kritis, tempat-tempat suci laba adalah pasar negara tempat perusahaan memperoleh laba yang cukup besar karena posi¬tion pasar yang kuat atau dilindungi. Jepang, misalnya, adalah tempat perlindungan keuntungan bagi sebagian besar perusahaan Jepang karena hambatan perdagangan didirikan di sekitar industri Jepang oleh pemerintah Jepang efektif memblokir perusahaan asing bersaing untuk pangsa besar penjualan Jepang. Dilindungi dari ancaman persaingan asing di pasar rumah mereka, perusahaan-perusahaan Jepang dengan aman dapat mengisi harga yang lebih tinggi kepada pelanggan Jepang mereka dan dengan demikian mendapatkan keuntungan menarik besar pada penjualan yang dilakukan di Jepang. Dalam kebanyakan kasus, perusahaan terbesar dan paling strategis penting kudus keuntungan pasar dalam negeri, tetapi perusahaan-perusahaan multinasional juga memiliki tempat-tempat suci keuntungan di pasar-pasar negara dimana mereka menikmati posisi yang kuat kompetitif, volume penjualan besar, dan margin keuntungan yang menarik.

tempat-tempat suci keuntungan yang berharga aset kompetitif dalam industri global. Perusahaan dengan besar, suaka keuntungan dilindungi memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan yang tidak memiliki tempat perlindungan diandalkan. Perusahaan dengan beberapa tempat-tempat suci keuntungan memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan dengan single kudus-tidak hanya mereka memiliki basis pasar yang lebih luas dan lebih beragam, namun beberapa tempat-tempat suci keuntungan mereka memberi mereka beberapa kantong keuangan dan fleksibilitas untuk memindahkan keuntungan dan arus kas yang dihasilkan di benteng pasar mereka untuk mendukung serangan strategis baru untuk mendapatkan pangsa pasar di pasar negara tambahan. Keuntungan sumber daya dari beberapa tempat-tempat suci laba memberikan pesaing global atau multinasional kemampuan untuk melancarkan ofensif pasar terhadap pesaing domestik yang melindungi keuntungan hanya pasar dalam negeri.

Sebuah bangsa tertentu adalah tempat perlindungan keuntungan perusahaan ketika perusahaan, baik karena posisi kompetitif yang kuat atau kebijakan perdagangan pemerintah pelindung, berasal sebagian besar dari total laba depan di negara itu.

Untuk mempertahankan diri kekuatan kompetitif pesaing global dengan tempat-tempat suci keuntungan multiple, perusahaan tidak perlu bersaing di semua atau bahkan sebagian besar asing pasar, tetapi mereka harus bersaing di semua pasar penting. pasar penting adalah pasar di negara-negara:• Bahwa adalah tempat suci keuntungan dari pesaing utama.• Bahwa memiliki volume penjualan yang besar.• Bahwa mengandung pelanggan bergengsi yang urusannya yang strategis dan penting untuk

memiliki.• Bahwa menawarkan margin keuntungan yang sangat baik karena tekanan kompetitif yang lemah.8

Pasar perusahaan yang lebih penting dalam berpartisipasi, semakin besar kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya dan kekuatan kompetitif di pasar-pasar untuk subsidi silang upaya untuk mempertahankan terhadap serangan dilancarkan oleh pesaing yang berniat menguasai secara global.

Kekuatan kompetitif dari Subsidi Silang. Subsidi silang-mendukung upaya persaingan di satu pasar dengan sumber daya dan keuntungan dialihkan dari operasi di pasar lain-adalah senjata kompetitif yang kuat. Ambil kasus agresif perusahaan global dengan beberapa tempat-tempat keuntungan bersih yang bermaksud mencapai dominasi pasar global dalam jangka panjang dan yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasarnya dengan mengorbankan pesaing domestik satunya dan pesaing multinegara. Pesaing global dapat menetapkan harga yang cukup rendah untuk menarik pelanggan dari dalam negeri pesaing satunya, sambil memperoleh pangsa pasar, pengenalan nama gedung, dan menutupi apapun, kerugian dengan keuntungan yang diperoleh di pasar kritis lainnya. Hal ini dapat mengatur kedalaman pemotongan harga untuk bergerak dan merebut pangsa pasar dengan cepat, atau dapat mencukur harga sedikit untuk membuat terobosan pasar secara bertahap lebih dari satu dekade atau lebih agar tidak mengancam perusahaan domestik drastis dan mungkin memicu tindakan pemerintah proteksionis.

Sementara perusahaan dengan strategi multinegara memiliki beberapa pertahanan subsidi silang terhadap perusahaan dengan strategi global, kerentanan berasal dari kemungkinan kelemahan biaya dan peluang keunggulan kompetitif yang lebih terbatas. Sebuah pesaing global dengan manufaktur saham besar dan skala dunia keadaan seni pabrik besar adalah hampir pasti menjadi produsen biaya lebih rendah daripada strategi multinegara dengan banyak pabrik kecil dan produksi pendek berjalan mematikan produk khusus negara oleh negara. Perusahaan mengejar strategi multinegara sehingga 8 Ibid. p. 61

perlu diferensiasi dan fokus berbasis keunggulan kunci untuk tanggap lokal untuk mempertahankan terhadap pesaing global. pertahanan tersebut adalah memadai dalam industri dengan cukup signifikan perbedaan nasional untuk menghambat penggunaan strategi global. Tetapi jika saingan internasional dapat mengakomodasi kebutuhan lokal diperlukan dalam strategi global dan masih mempertahankan biaya tepi, maka strategi global dapat mengalahkan strategi multinegara.9

STRATEGI UNTUK PEMIMPIN INDUSTRI

Posisi kompetitif pemimpin industri biasanya berkisar dari kuat daripada rata-rata untuk kuat. Tipe Pemimpin baik. terkenal, dan pemimpin yang betul-betul mengakar kuat dan mempunyai strategi (salah satu semangat untuk kepemimpinan biaya murah atau diferensiasi). Beberapa pemimpin industri yang paling terkenal adalah Anheuser-Busch (bir). Intel (mikroprosesor). McDonald (makanan cepat saji), Gillette (pisau cukur). Campbell Soup (Kaleng sup), Gerber (makanan bayi), AT & T (jarak jauh layanan telepon), East¬man Kodak (kamera film), dan Levi Strauss (jeans). Perhatian strategis utama bagi seorang pemimpin berkisar bagaimana mempertahankan posisi kepemimpinan, mungkin menjadi pemimpin yang dominan sebagai lawan pemimpin. Namun, mengejar kepemimpinan industri dan pangsa pasar yang besar per se terutama penting karena keunggulan kompetitif dan profitabilitas yang diperoleh menjadi perusahaan terbesar industri.

Tiga perbedaan sikap strategis yang terbuka untuk pemimpin industri dan perusahaan yang dominan:10

1. Diam-pada Strategi Serangan.

Strategi ini berpijak pada prinsip bahwa pertahanan terbaik 'adalah serangan yang baik. Serangan pemimpin berpikiran stres menjadi yang pertama-bergerak untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka (biaya yang lebih rendah atau diferensiasi) dan untuk memperkuat reputasi mereka sebagai pemimpin. Sebuah penyedia murah agresif mengejar pengurangan biaya, dan pembeda terus mencoba cara-cara baru untuk mengatur produk terpisah dari saingan 'merek dan menjadi standar saingan' produk yang dinilai. Tema Diam-pada strategi menyerang adalah pengejaran tanpa henti dari perbaikan terus-menerus dan inovasi. Berjuang untuk menjadi yang pertama dengan produk baru, fitur kinerja yang lebih baik, peningkatan kualitas, layanan pelanggan yang meningkat, atau cara untuk memotong biaya produksi tidak hanya membantu pemimpin menghindari rasa puas tetapi juga membuat saingan dari defensif berebut untuk menjaga. Pilihan ofensif juga dapat mencakup inisiatif untuk memperluas permintaan-menemukan penggunaan baru untuk produk, menarik pengguna baru produk, dan mempromosikan industri lebih sering menggunakan keseluruhan. Selain itu, pemimpin serangan pintar tetap waspada cara untuk membuatnya lebih mudah dan lebih murah untuk pelanggan potensial untuk beralih pembelian mereka dari runner up perusahaan untuk produk sendiri. Kecuali pangsa pasar seorang pemimpin sudah begitu dominan bahwa itu merupakan ancaman tindakan antitrust (pangsa pasar di bawah 60 persen biasanya "aman"), strategi menyerang berarti mencoba untuk tumbuh lebih cepat dari industri secara keseluruhan tinggal pada-dan merebut pangsa pasar dari pesaing. Seorang pemimpin yang pertumbuhan tidak sama atau melebihi rata-rata industri adalah kehilangan daerah untuk pesaing.

9 Salah satu cara pesaing global dapat menyerang pesaing multinegara adalah dengan mengembangkan kemampuan untuk memproduksi produk yang disesuaikan untuk setiap pasar negara di pabrik skala dunia yang: banyak produsen telah menjadi ahli dalam merancang jalur perakitan dengan fleksibilitas untuk berubah versi disesuaikan dari diproduksi secara massal produk-disebut-teknik produksi massal yang fleksibel. Keuntungan dari produksi massal fleksibel adalah bahwa hal itu memungkinkan kustomisasi produk dan produksi massal murah pada saat yang sama10 27 Kotler, Marketing Management. Chapter 23: Michael E. Porter, Cnmpetitive Advantage (New York: Free Press. 1985). chapter 14: and Ian C. MacMillan. "Seizing Competitive Initiative," The Journal of Business Strategy 2. no. 4 (Spring 1982), pp. 43-57

Pemimpin industri dapat memperkuat posisi kompetitif jangka panjang mereka dengan strategi kunci untuk pelanggaran agresif, pertahanan agresif, atau usaha saingan yang lebih kecil menjadi mengikuti peran pemimpin.

2. Membentengi-dan-strategi bertahan

Inti dari "membentengi dan membela" adalah untuk membuat lebih sulit bagi perusahaan baru untuk masuk dan untuk menantang untuk mendapatkan tanah. Tujuan pertahanan yang kuat untuk berpegang pada pangsa pasar ini, memperkuat posisi pasar saat ini, dan melindungi keuntungan apapun kompetitif perusahaan memiliki. tindakan defensif tertentu dapat meliputi:• Mencoba untuk menaikkan ante kompetitif untuk penantang dan pendatang baru dengan

peningkatan belanja untuk iklan, tingkat yang lebih tinggi dari layanan pelanggan, dan lebih besar R & D pengeluaran.

• Memperkenalkan versi produk yang lebih atau merek untuk mencocokkan atribut produk dari merek penantang 'atau untuk mengisi ceruk kosong bahwa pesaing bisa tergelincir ke dalam.

• Menambah layanan personalisasi dan lainnya "figuran" yang meningkatkan loyalitas pelanggan dan membuat lebih sulit atau lebih mahal bagi pelanggan untuk beralih ke produk pesaing.

• harga Menjaga terjangkau dan kualitas yang menarik.• Membangun kapasitas baru menjelang permintaan pasar untuk mencegah pesaing yang lebih kecil

dari menambahkan kapasitas mereka sendiri.• cukup Investasi untuk tetap biaya yang kompetitif dan teknologi progresif.• mematenkan teknologi alternatif yang layak.• Penandatanganan kontrak eksklusif dengan yang terbaik pemasok, distributor, dan dealer.Sebuah benteng dan strategi bertahan paling sesuai perusahaan yang telah mencapai dominasi industri dan tidak ingin mengambil risiko tindakan antitrust. Ia juga bekerja ketika sebuah perusahaan susu posisinya hadir untuk keuntungan dan arus kas karena prospek industri untuk pertumbuhan rendah atau karena keuntungan lebih lanjut dalam pangsa pasar tidak kunjung menguntungkan. Tapi strategi membentengi dan membela selalu perlu berusaha untuk tumbuh secepat pasar secara keseluruhan (untuk mencegah pangsa pasar selip) dan memerlukan menginvestasikan kembali modal yang cukup dalam bisnis untuk melindungi kemampuan pemimpin untuk bersaing.

3. Strategi Mengikuti Pemimpin.

Dengan strategi ini pemimpin menggunakan otot kompetitif (etis dan cukup!) Untuk mendorong perusahaan-perusahaan runner-up untuk menjadi pengikut konten daripada penantang agresif. Pemimpin memainkan persaingan keras ketika saingan yang lebih kecil batu perahu dengan potongan harga atau puncak serangan pasar baru yang mengancam posisinya. tanggapan khusus dapat mencakup cepat cocok dan mungkin melebihi potongan harga, menggunakan kampanye promosi besar untuk melawan penantang, penantang bergerak untuk mendapatkan pangsa pasar, dan menawarkan penawaran yang lebih baik kepada pelanggan utama perusahaan maverick. Pemimpin dapat juga distributor yang adil untuk mencegah mereka membawa produk saingan, menyediakan tenaga penjualan dengan informasi terdokumentasi tentang kelemahan produk agresor ini, atau mencoba untuk mengisi posisi kosong di perusahaan mereka sendiri dengan membuat penawaran menarik untuk para eksekutif yang lebih baik dari saingan yang " keluar dari jalur. " Ketika seorang pemimpin tetap memenuhi bergerak apapun untuk memotong ke bisnis dengan taktik pembalasan yang kuat, ia akan mengirimkan sinyal yang jelas bahwa serangan ofensif di posisi pemimpin akan bertemu kepala-on dan mungkin tidak akan membayar. Namun, para pemimpin mengejar pendekatan strategis ini harus memilih pertempuran mereka. Misalnya, masuk akal untuk mengasumsikan postur tangan-off dan tidak menanggapi dengan cara hardball ketika saingan yang

lebih kecil menyerang basis pelanggan masing-masing dengan cara yang tidak mempengaruhi pemimpin.

STRATEGI UNTUK PERUSAHAAN RUNNER-UP

perusahaan Runner-up memiliki pangsa pasar lebih kecil dari pemimpin industri. Beberapa perusahaan runner-up yang baru datang menantang pasar, menggunakan strategi menyerang untuk mendapatkan pangsa pasar dan membangun posisi pasar yang kuat. Orang lain berperilaku pengikut sebagai konten, bersedia untuk pantai bersama dalam posisi mereka saat ini karena keuntungan yang memadai. perusahaan pengikut tidak memiliki isu strategis yang mendesak untuk menghadapi melampaui "jenis perubahan strategis Apa yang pemimpin mulai dan apa yang perlu kita lakukan untuk mengikuti?"

Jarang bisa sebuah perusahaan runner up berhasil menantang pemimpin industri dengan strategi peniru.

Sebuah perusahaan penantang tertarik dalam meningkatkan berdiri pasar memerlukan strategi yang bertujuan membangun keunggulan kompetitif tersendiri. Jarang bisa sebuah perusahaan runner-up meningkatkan posisi kompetitif dengan meniru strategi dari perusahaan terkemuka. Sebuah aturan utamanya dalam strategi ofensif adalah untuk menghindari menyerang kepala pemimpin dengan strategi meniru, terlepas dari sumber daya dan daya tahan yang mungkin lemah.11 Apalagi jika penantang memiliki pangsa pasar 5 persen dan kebutuhan pangsa 20 persen untuk mendapatkan imbal hasil yang menarik, perlu pendekatan yang lebih kreatif untuk bersaing dari hanya "berusaha lebih keras."

Dalam industri ukuran besar dimana hasil secara signifikan lebih rendah biaya per unit dan memberikan pesaing bagian besar keuntungan biaya yang penting, perusahaan saham kecil hanya memiliki dua pilihan strategis yang layak: memulai bergerak ofensif untuk memperoleh penjualan dan pangsa pasar (sehingga untuk membangun volume produksi yang diperlukan untuk mendekati ekonomi skala dinikmati oleh rival yang lebih besar) atau menarik diri dari bisnis (secara bertahap atau cepat). Strategi kompetitif Penggunaan yang paling lemah untuk membangun pangsa pasar didasarkan pada: (1) kombinasi tindakan untuk menurunkan biaya dan harga untuk memenangkan pelanggan lemah dari saingan biaya yang lebih tinggi dan, (2) menggunakan strategi diferensiasi berdasarkan kualitas, keunggulan teknologi, layanan pelanggan yang lebih baik, biaya yang terbaik, atau inovasi. Mencapai kepemimpinan biaya rendah biasanya terbuka, untuk kekalahan hanya ketika salah satu pemimpin pasar belum kokoh diposisikan sebagai industri produsen biaya rendah. Tapi sebuah perusahaan saham kecil mungkin masih dapat mempersempit setiap kelemahan biaya dengan menghilangkan aktivitas marginal dari rantai nilai, mencari cara untuk lebih baik mengelola pemicu biaya dan meningkatkan efisiensi operasi, atau penggabungan dengan atau mengakuisisi perusahaan saingan (volume produksi gabungan dapat memberikan skala yang dibutuhkan untuk mencapai ekonomi ukuran terkait).

Ketika skala ekonomi atau efek kurva pengalaman kecil dan pangsa pasar yang besar tidak menghasilkan keuntungan biaya, perusahaan runner-up memiliki fleksibilitas yang lebih strategis dan dapat mempertimbangkan salah satu dari enam pendekatan berikut:12

11 Porter. Competitive Advantage, p. 514

12 Untuk lebih jelasnya, lihat Kotler, Marketing Management, pp. 397-412. R. G. Hamermesh. M. J. Anderson, Jr., and J. E. Harris. "Strategies for Low Market Share Businesses." Harvard Business Revew 56. no. 3 (May-June 1978). pp. 95-102; and Porter. Competitive Advantage, chapter 15.

1. Strategi Ceruk Kosong. Versi strategi terfokus melibatkan konsentrasi pada pelanggan atau pengguna akhir aplikasi pemimpin pasar, yang telah dilewati atau diabaikan. Ceruk kosong yang ideal adalah ukuran dan ruang lingkup yang cukup menjadi menguntungkan, memiliki beberapa potensi pertumbuhan, sangat cocok untuk kemampuan perusahaan sendiri dan sumber daya, dan tidak menarik untuk perusahaan-perusahaan terkemuka. Dua contoh di mana strategi ceruk kosong bekerja dengan sukses adalah penerbangan komuter regional yang melayani kota dengan terlalu sedikit penumpang untuk menarik minat maskapai besar dan produsen makanan kesehatan (seperti Kesehatan Valley, Hain, dan Tree of Life) yang melayani toko makanan kesehatan setempat - segmen pasar tradisional diabaikan oleh Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco. Campbell Soup, dan perusahaan produk makanan terkemuka lainnya.

2. Strategi Spesialis. Sebuah perusahaan spesialis melatih upaya kompetitif pada satu segmen pasar: satu produk, penggunaan akhir tertentu, atau pembeli dengan kebutuhan khusus. udara adalah untuk membangun keunggulan kompetitif melalui keunikan produk, keahlian dalam produk tujuan khusus, atau layanan pelanggan khusus. perusahaan kecil yang berhasil menggunakan strategi fokus spesialis termasuk Formby ini (spesialis noda dan selesai untuk furnitur kayu, terutama refinishing), Liquid Paper Co (pemimpin dalam cairan koreksi bagi penulis dan juru ketik), Canada Dry (dikenal jahe nya , air tonik, dan berkarbonasi air soda), dan American tobacco (pemimpin dalam mengunyah tembakau dan tembakau).

3. Kita lebih baik dari strategi mereka. Pendekatan di sini adalah dengan menggunakan diferensiasi berdasarkan strategi fokus kunci untuk kualitas produk unggulan atau atribut yang unik. Penjualan dan upaya pemasaran ditujukan langsung pada kualitas dan pembeli berorientasi kinerja. Baik pengerjaan, nilai kualitas, inovasi produk, dan kontak dekat dengan pelanggan untuk meminta masukan mereka dalam mengembangkan produk yang lebih baik biasanya mendasari pendekatan "produk unggulan". Beberapa contoh termasuk Beefeater dan Tanqueray di gin, Tiffany berlian dan perhiasan. Chicago Cutlery di pisau dapur berkualitas premium, Baccarat di kristal halus. Cannondale di sepeda gunung. Bally dalam sepatu, dan Patagonia dalam pakaian untuk penggemar rekreasi outdoor.

4. Strategi Menyenangkan Pengikut. Perusahaan pengikut sengaja menahan diri dari memulai langkah strategis trend dan dari upaya agresif untuk konsumsi pelanggan yang jauh dari para pemimpin. Pengikut lebih menyukai pendekatan yang tidak akan memprovokasi pembalasan kompetitif, sering memilih untuk strategi fokus dan diferensiasi yang menjaga mereka dari jalur para pemimpin. Mereka bereaksi dan merespon daripada memulai dan tantangan. Mereka lebih memilih pertahanan untuk pelanggaran. Dan mereka jarang keluar dari sejalan dengan pemimpin pada harga. Union Camp (dalam produk kertas) telah menjadi pasar yang sukses dengan sadar berkonsentrasi pada dipilih penggunaan produk dan aplikasi untuk kelompok pelanggan tertentu, fokus R & D, keuntungan daripada pangsa pasar, dan manajemen hati-hati tapi efisien.

5. Pertumbuhan melalui strategi akuisisi. Salah satu cara untuk memperkuat posisi perusahaan adalah untuk bergabung dengan atau mengakuisisi saingan lemah untuk membentuk suatu perusahaan yang memiliki kekuatan lebih kompetitif dan pangsa pasar yang lebih besar. perusahaan penerbangan komersial seperti Northwest, US Airways, dan Delta berutang pertumbuhan pangsa pasar mereka selama dekade terakhir untuk akuisisi maskapai kecil, regional. Demikian juga, Big Six kantor akuntan publik diperpanjang cakupan nasional dan internasional mereka dengan menggabungkan atau membentuk aliansi dengan CPA perusahaan-perusahaan kecil di rumah dan di luar negeri.

6. Strategi Gambar Khusus. Beberapa perusahaan runner-up membangun strateginya di sekitar cara untuk membuat diri mereka berdiri keluar dari pesaing. Berbagai pendekatan strategis dapat

digunakan: menciptakan reputasi untuk pengisian harga terendah, memberikan kualitas nilai pada harga yang baik, akan habis-habisan untuk memberikan layanan pelanggan yang unggul, merancang atribut produk yang unik, menjadi pemimpin dalam pengenalan produk baru, atau merancang iklan kreatif yang luar biasa. Contohnya termasuk strategi Dr Pepper, menarik perhatian rasa yang khas dan penggunaan khas Mary Kay Cosmetics 'dari warna pink.

Dalam industri di mana ukuran besar jelas merupakan suatu faktor kunci keberhasilan, perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah memiliki beberapa kendala untuk mengatasi: (1) akses untuk skala ekonomi di bidang manufaktur, distribusi, atau promosi penjualan; (2) kesulitan dalam memperoleh pengakuan pelanggan; (3) ketidakmampuan untuk membayar iklan media massa dalam skala besar; dan (4) kesulitan dalam kebutuhan pendanaan modal.13 Tapi itu salah untuk melihat perusahaan runner-up sebagai sifat kurang menguntungkan atau tidak mampu menahan mereka sendiri terhadap perusahaan terbesar. Banyak perusahaan dengan pangsa pasar kecil mendapatkan keuntungan yang sehat dan menikmati reputasi yang baik dengan pelanggan. Seringkali, cacat ukuran yang lebih kecil dapat diatasi dan posisi kompetitif yang menguntungkan didirikan oleh (1) fokus pada segmen pasar beberapa di mana kekuatan sumber daya perusahaan dan kemampuan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif; (2) mengembangkan keahlian teknis yang akan sangat dihargai oleh pelanggan; (3) mendapatkan produk baru atau yang lebih baik ke pasar di depan pesaing dan membangun reputasi untuk kepemimpinan produk; dan (4) menjadi lebih lincah dan inovatif dalam beradaptasi dengan perkembangan kondisi pasar dan harapan pelanggan dari kolot, pemimpin pasar lambat-to-perubahan. perusahaan Runner-up memiliki kesempatan emas untuk membuat keuntungan pangsa pasar yang besar jika mereka merintis lompatan terobosan teknologi, jika mereka pertama untuk pasar dengan produk baru atau secara dramatis meningkatkan, atau jika para pemimpin tersandung atau menjadi puas.

Jika tidak, perusahaan runner-up harus sabar menggigit pergi pada pemimpin dan membangun penjualan pada kecepatan yang lebih moderat dari waktu ke waktu.

STRATEGI UNTUK USAHA LEMAHSebuah perusahaan dalam posisi persaingan yang menurun akan berlari atau memiliki empat dasar pilihan strategis. Jika bisa bangkit dengan sumber daya keuangan, dapat melancarkan strategi penyerangan perjalanan pergi pulang dengan semangat baik untuk biaya rendah atau "baru" motif yang berbeda, menuangkan cukup uang dan bakat dalam upaya untuk bergerak ke atas takik atau dua dalam peringkat industri berkas dan menjadi pesaing pasar terhormat dalam waktu lima tahun atau lebih. Hal ini dapat menggunakan strategi membentengi-dan-membela, menggunakan variasi strategi yang sekarang dan berjuang keras untuk menjaga penjualan, pangsa pasar, profitabilitas, dan posisi kompetitif pada level saat ini. Hal ini dapat memilih untuk strategi pengabaian segera dan keluar dari bisnis, baik dengan menjual ke perusahaan lain atau dengan menutup operasi jika pembeli tidak dapat ditemukan. Atau bisa menggunakan strategi panen, menjaga reinvestasi ke minimal-tulang dan mengambil tindakan untuk memaksimalkan arus kas jangka pendek dalam persiapan untuk keluar pasar tertib. Inti dari tiga pilihan pertama adalah jelas. Manfaat keempat lebih banyak diskusi.

Sebuah strategi panen mengarahkan jalan tengah antara melestarikan status quo dan keluar secepat mungkin. Panen adalah pentahapan bawah atau Endgame strategi yang melibatkan mengorbankan posisi pasar dengan imbalan arus kas jangka pendek-besar atau keuntungan. Tujuan keuangan utama adalah untuk menuai panen terbesar yang mungkin dari uang tunai untuk digunakan dalam usaha bisnis lainnya. Anggaran operasi ke tingkat paling bawah; reinvestasi dalam bisnis diadakan secara minimal. belanja modal untuk peralatan baru ditunda atau diberikan prioritas rendah (kecuali 13 Hamermesh, Anderson, dan Harris. Strategi untuk Berbagi Bisnis Pasar Low, p. 102

kebutuhan pengganti yang luar biasa mendesak); sebaliknya, upaya yang dilakukan untuk meregangkan umur peralatan yang ada dan membuat hubungannya dengan fasilitas ini selama mungkin. Harga dapat dinaikkan secara bertahap, memotong biaya promosi perlahan, kualitas berkurang dengan cara yang tidak begitu terlihat, layanan pelanggan yang tidak penting dibatasi, dan sejenisnya. Meskipun tindakan tersebut dapat mengakibatkan menyusut penjualan dan pangsa pasar, jika biaya tunai dapat dipotong lebih cepat, maka laba setelah pajak dan arus kas yang lebih besar (setidaknya untuk sementara). bisnis secara bertahap menurun, tetapi tidak sebelum panen uang tunai yang cukup besar direalisasikan.

Pilihan strategis untuk sebuah perusahaan kompetitif yang lemah termasuk melancarkan serangan sederhana untuk meningkatkan posisinya, mempertahankan posisinya sekarang, diakuisisi oleh perusahaan lain, atau menggunakan strategi panen.

Panen adalah pilihan strategis yang wajar untuk bisnis yang lemah dalam situasi berikut:14

1. Ketika prospek jangka panjang industri tidak menarik.2. Ketika meremajakan bisnis akan terlalu mahal atau paling sedikit menguntungkan.3. Ketika pangsa pasar perusahaan menjadi lebih mahal untuk mempertahankan atau membela.4. Ketika mengurangi usaha yang kompetitif tidak akan memicu langsung atau cepat jatuh dalam

penjualan.5. Ketika perusahaan dapat memindahkan sumber daya di derah peluang yang lebih tinggi.

6. Ketika bisnis bukan menjadi sesuatu yang sangat penting atau komponen pokok dari bagian keseluruhan perusahaan yang terdiversifikasi untuk bisnis (panen bisnis sampingan yang strategis lebih baik untuk memanen arus utama atau core business).

7. Ketika bisnis tidak memberikan kontribusi sesuai yang diinginkan (stabilitas penjualan, nilai, produk yang melengkapi orang lain dalam lineup persembahan perusahaan) ke portofolio bisnis perusahaan yang terdiversifikasi secara keseluruhan.

Semakin tujuh kondisi ini hadir, bisnis yang lebih ideal adalah untuk panen.

STRATEGI PROSES UNTUK USAHA DI MASA KRISISstrategi turnaround diperlukan ketika sebuah bisnis senilai penyelamatan masuk ke krisis; tujuannya adalah untuk menangkap dan membalikkan sumber kelemahan kompetitif dan keuangan secepat mungkin. Tugas pertama manajemen adalah untuk mendiagnosa apa yang terletak pada akar dari kinerja yang buruk. Apakah itu sebuah penurunan tak terduga penjualan disebabkan oleh ekonomi lemah? Sebuah sakit-dipilih strategi bersaing? eksekusi yang buruk dari strategi lain yang bisa diterapkan? biaya operasi yang tinggi? kekurangan sumber daya penting? Kelebihan beban utang? Dapat bisnis diselamatkan, atau situasi tanpa harapan? Memahami apa yang salah dengan bisnis dan seberapa serius masalah tersebut adalah sangat penting karena diagnosa yang berbeda menyebabkan strategi turnaround yang berbeda.

Beberapa penyebab paling umum dari masalah bisnis meliputi: mengambil terlalu banyak utang, melebih-lebihkan potensi pertumbuhan penjualan, mengabaikan keuntungan efek dari upaya terlalu agresif untuk "membeli" pangsa pasar dengan potongan harga yang sangat tinggi, yang dibebani dengan berat tetap biaya karena ketidakmampuan untuk memanfaatkan kapasitas pabrik, bertaruh pada R & D upaya untuk meningkatkan posisi kompetitif dan profitabilitas dan gagal untuk datang dengan inovasi yang efektif, bertaruh pada tembakan panjang teknologi, terlalu optimis tentang

14 Phillip Kotler. Harvesting Strategies for Weak Product. Business Horizons 21, no. 5 (August 1978), pp. 17-18

kemampuan untuk menembus pasar baru, membuat perubahan sering di strategi (karena strategi sebelumnya tidak berhasil), dan yang dikuasai oleh keunggulan kompetitif dinikmati oleh saingan yang lebih sukses.

Jenis-jenis penyelesaian masalah dan mengubah perusahaan, dapat melibatkan salah satu tindakan berikut:• Menjual aset-asetnya untuk mendapatkan uang tunai untuk menyelamatkan sisa bagian dari bisnis.• Merevisi strategi yang ada.• Launching upaya untuk meningkatkan pendapatan.• Mengejar pengurangan biaya.• Menggunakan kombinasi dari upaya ini.

Jual Aset Mati. Pengurangan aset / strategi penghematan penting ketika arus kas sangat penting dan ketika cara yang paling praktis untuk menghasilkan uang adalah (1) melalui penjualan beberapa aset perusahaan dan (2) penghematan (pemangkasan produk marginal dari lini produk, penutupan atau menjual tanaman yang lebih tua, mengurangi tenaga kerja, menarik diri dari pasar terpencil, memotong kembali layanan pelanggan, dan sejenisnya). Kadang-kadang perusahaan sarat krisis menjual aset tidak begitu banyak untuk membongkar operasi kehilangan dan membendung saluran air tunai untuk mengumpulkan dana untuk menyelamatkan dan memperkuat kegiatan usaha yang tersisa.

Revisi Strategi. Bila kinerja lemah disebabkan oleh strategi yang buruk, tugas strategi perbaikan ada beberapa jalur: (1) beralih ke pendekatan persaingan Nevi untuk membangun kembali posisi pasar perusahaan, (2) merombak operasi internal, kemampuan sumber daya, dan fungsional strategi untuk lebih mendukung strategi bisnis yang sama secara keseluruhan; (3) penggabungan dengan perusahaan lain dalam industri dan menempa strategi baru bersemangat untuk kekuatan perusahaan baru hasil merger ini; dan (4) mengadakan penghematan menjadi inti berkurang produk dan pelanggan lebih cocok dengan kemampuan sumber daya perusahaan. Jalur yang paling menarik tergantung pada kondisi yang berlaku industri, kekuatan sumber daya perusahaan dan kelemahan, kemampuan bersaing, dan tingkat keparahan krisis. analisis situasi industri, pesaing utama, dan posisi kompetitif perusahaan sendiri dan kompetensi dan sumber daya merupakan prasyarat untuk tindakan. Sebagai aturan, revisi strategi yang sukses harus terikat dengan kekuatan perusahaan yang sakit dan kemampuan kompetitif jangka dekat dan diarahkan pada peluang pasar terbaiknya.

Meningkatkan Pendapatan. Upaya perputaran pendapatan meningkat bertujuan menghasilkan peningkatan volume penjualan. Ada sejumlah pilihan: potongan harga, peningkatan promosi, kekuatan penjualan yang lebih besar, tambah layanan pelanggan, dan dengan cepat mencapai perbaikan produk. Upaya untuk meningkatkan pendapatan dan volume penjualan yang diperlukan (1) ketika ada sedikit atau tidak ada ruang dalam anggaran operasional untuk memotong biaya dan masih impas dan (2) ketika kunci untuk memulihkan profitabilitas meningkat penggunaan kapasitas yang ada. Jika permintaan pembeli tidak terlalu sensitif terhadap harga karena membedakan fitur, cara tercepat untuk meningkatkan pendapatan jangka pendek mungkin untuk menaikkan harga daripada memilih potongan harga volume bangunan.

Pemotongan Biaya. Biaya-mengurangi strategi turnaround bekerja dengan baik ketika sebuah perusahaan yang sakit ini rantai nilai dan struktur biaya yang cukup fleksibel untuk mengizinkan operasi radikal, ketika dapat mengidentifikasi dan efisiensi operasi yang benar, bila biaya perusahaan jelas membengkak dan ada banyak tempat di mana tabungan dapat dengan cepat dicapai, dan ketika perusahaan relatif dekat dengan titik impas nya. Mendampingi sabuk-pengetatan umum dapat menjadi penekanan meningkat pada pengupas administrasi atas kepala, penghapusan kegiatan yang

tidak penting dan rendah-nilai tambah, modernisasi pabrik yang ada dan peralatan untuk mendapatkan produktivitas yang lebih besar, penundaan belanja modal yang tidak penting, dan restrukturisasi utang untuk mengurangi biaya bunga dan meregangkan pembayaran.

Upaya kombinasi. strategi perputaran kombinasi biasanya penting dalam situasi muram yang memerlukan tindakan cepat pada bagian depan yang luas. Demikian juga, tindakan kombinasi sering ikut bermain ketika manajer baru yang dibawa dan diberi kebebasan untuk membuat perubahan apa pun yang mereka lihat cocok. ketat masalah, semakin besar kemungkinan solusi akan melibatkan beberapa inisiatif strategis.

upaya perputaran cenderung usaha berisiko tinggi, dan mereka sering gagal. Sebuah studi penting dari 64 perusahaan yang ditemukan tidak ada perputaran sukses di antara perusahaan yang paling bermasalah dalam delapan industries.15 Banyak bisnis bermasalah menunggu terlalu lama untuk memulai perubahan haluan. Lainnya menemukan diri mereka dari keduanya yaitu tunai dan bakat kewirausahaan yang diperlukan untuk bersaing dalam industri pertumbuhan yang lambat. Saingan yang lebih baik diposisikan hanya terbukti terlalu kuat untuk mengalahkan dalam panjang, kontes kepala. Bahkan ketika sukses, banyak perusahaan bermasalah melalui serangkaian upaya perubahan dan perubahan manajemen sebelum persaingan kelangsungan hidup jangka panjang dan keuntungan akhirnya dikembalikan.

TIGA BELAS PERINTAH UNTUK STRATEGI BISNIS SUKSES KERAJINANPengalaman bisnis selama bertahun-tahun membuktikan lagi dan lagi bahwa program bencana tindakan dapat dihindari dengan mengikuti prinsip-prinsip pembuatan strategi yang baik. Kebijaksanaan yang didapat dari pengalaman-pengalaman masa lalu dapat disuling menjadi 13 perintah itu, jika diamati dengan tepat, dapat membantu kerajinan strategis dengan rencana aksi strategis yang lebih baik:

1. Tempatkan prioritas utama pada kerajinan dan melaksanakan langkah strategis yang meningkatkan posisi kompetitif perusahaan untuk jangka panjang. Posisi yang selalu kompetitif yang lebih kuat terbayar tahun demi tahun, tetapi kemuliaan bertemu seperempat dan target kinerja keuangan satu tahun cepat memudar. Pemegang Saham tidak pernah dilayani dengan baik oleh manajer yang membiarkan aturan kinerja keuangan jangka pendek keluar inisiatif strategis yang akan memperkuat posisi jangka panjang perusahaan dan kekuatan. Cara terbaik untuk melindungi keuntungan jangka panjang perusahaan adalah untuk memperkuat daya saing jangka panjang perusahaan.

2. Memahami bahwa yang jelas, konsisten strategi bersaing, ketika baik dibuat dan dijalankan dengan baik, membangun reputasi dan posisi industri dikenali; strategi sering berubah ditujukan untuk menangkap peluang pasar sesaat menghasilkan manfaat sekilas. Dalam jangka pendek keuangan yang tepat, suatu absen konsistensi strategis jangka panjang, cenderung menghasilkan jenis keuntungan terburuk: imbalan satu tembakan yang diulang. Dalam jangka panjang, sebuah perusahaan yang memiliki disusun dengan baik, strategi bersaing konsisten bertujuan untuk mengamankan posisi pasar yang terus kuat akan mengungguli dan mengalahkan saingan yang keputusan strategis didorong oleh keinginan untuk memenuhi harapan jangka pendek Wall Street. Dalam suatu perusahaan yang sedang berlangsung, pertandingan kompetisi harus dimainkan untuk jangka panjang, bukan jangka pendek.

15 William K. Hall, "Survival Strategies in a Hostile Environment," Harvard Business Review 58, no. 5 (September-October 1980). pp. 75-85. See also Frederick M. Zimmerman. The Turnaround Experience. Real-World Lessons in Revitalizing Corporations (New York: McGraw-Hill. 1991). and Gary J. Castrogiovanni, B. R. Baliga, and Roland E. Kidwell. "Curing Sick Businesses: Changing CEOs in Turnaround Efforts." Academy of Management Executive 6, no. 3 (August 1992), pp. 26-41.

3. Hindari "terjebak di tengah-tengah" strategi yang mewakili kompromi antara biaya yang lebih rendah dan diferensiasi yang lebih besar dan antara luas dan sempit daya tarik pasar. Strategi jalan Tengah arang menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau kompetitif strategi posisi-dilaksanakan dengan baik produsen terbaik-biaya khas adalah satu-satunya pengecualian di mana kompromi antara biaya rendah dan diferensiasi berhasil. Biasanya, perusahaan dengan kompromi atau tengah strategi jalan berakhir dengan biaya rata-rata, fitur-rata, rata-rata kualitas, rata-rata banding, gambar rata-rata dan reputasi, tengah dari peringkat industri pack, dan sedikit prospek naik ke jajaran pemimpin industri.

4. Berinvestasi dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini adalah single kontributor yang paling diandalkan untuk atas rata-rata profitabilitas.

5. Putar pelanggaran agresif untuk membangun keunggulan kompetitif dan pertahanan agresif untuk melindunginya.

6. strategi Hindari mampu succceding hanya dalam situasi yang paling optimis. Berharap pesaing untuk mempekerjakan penanggulangan dan berharap kali dari kondisi pasar yang kurang menguntungkan.

7. Berhati-hati dalam melakukan strategi kaku atau fleksibel yang mengunci perusahaan dalam untuk jangka panjang dengan sedikit ruang untuk manuver strategi fleksibel dapat dibuat usang oleh perubahan kondisi pasar. Sementara konsistensi strategis jangka panjang biasanya kebajikan, beberapa mengadaptasi dari -strategy untuk perubahan keadaan normal dan diperlukan. Selain itu, strategi untuk mencapai kualitas atau biaya terendah harus ditafsirkan sebagai relatif terhadap pesaing dan / atau sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan harapan bukan berdasarkan single-pikiran hanya berusaha untuk membuat kualitas tertinggi absolut atau produk biaya serendah mungkin tidak peduli apa.

8. Jangan meremehkan reaksi dan komitmen dari perusahaan saingan. Saingan yang paling berbahaya ketika mereka didorong ke sudut dan kesejahteraan mereka terancam.

9. Hindari menyerang mampu, saingan akal tanpa keunggulan kompetitif yang kuat dan kekuatan keuangan yang cukup.

10. Pertimbangkan bahwa menyerang kelemahan kompetitif biasanya lebih menguntungkan dan kurang berisiko daripada menyerang kekuatan kompetitif.

11. Jadilah bijaksana dalam memotong harga tanpa keuntungan biaya yang ditetapkan. Hanya produsen murah bisa menang di pemotongan harga dalam jangka panjang.

12. Sadarilah bahwa bergerak agresif untuk merebut pangsa pasar dari pesaing sering memprovokasi pembalasan dalam bentuk pemasaran "perlombaan senjata" dan / atau perang-harga yang merugikan keuntungan semua orang. bergerak agresif untuk meraih pangsa pasar yang lebih besar mengundang persaingan kejam, khususnya di pasar dengan persediaan tinggi dan kapasitas produksi berlebih.

13. Berusaha untuk membuka celah yang sangat berarti dalam kualitas atau layanan atau fitur kinerja ketika mengejar strategi diferensiasi. perbedaan kecil antara penawaran produk saingan 'mungkin tidak terlihat atau penting untuk pembeli.

KUNCIHal ini tidak cukup untuk memahami bahwa dasar persaingan pilihan strategi perusahaan adalah keseluruhan kepemimpinan yang murah, diferensiasi yang luas, biaya yang terbaik, fokus biaya rendah, dan terfokus diferensiasi dan bahwa ada berbagai serangan, bertahan, penggerak pertama, dan inisiatif dan tindakan akhir-gerakan untuk memilih. Manajer juga harus memahami bahwa array

pilihan strategis menyempit dan dibentuk oleh (1) sifat industri dan kondisi persaingan dan (2) kemampuan bersaing perusahaan, posisi pasar, dan peluang terbaik. Beberapa pilihan strategis yang lebih cocok untuk industri tertentu dan lingkungan yang kompetitif daripada yang lain. Bab ini menjelaskan tugas multifaset yang cocok strategi untuk situasi eksternal dan internal perusahaan dengan mempertimbangkan enam jenis klasik lingkungan industri dan tiga jenis klasik situasi perusahaan.

Daripada mencoba untuk meringkas poin utama kami membuat tentang memilih strategi untuk delapan set keadaan (prinsip-prinsip yang relevan dapat benar-benar akan dikemas dalam tiga atau empat kalimat masing-masing), kami pikir itu lebih berguna untuk menyimpulkan dengan menguraikan kerangka yang lebih luas untuk pencocokan strategi untuk setiap industri dan perusahaan situasi. Tabel 6-2 memberikan daftar ringkasan pertimbangan situasional dan pilihan strategis yang paling penting. Pencocokan strategi untuk situasi dimulai dengan gambaran dari lingkungan industri dan perusahaan berdiri bersaing dalam industri (kolom 1 dan 2 pada Tabel 6-2):

TABEL 6-2. Pencocokan Strategi pada Situasi (Checklist Strategi Operasional dan Situasi Umum)

Lingkungan Industri Posis/Situasi Perusahaan

Pertimbangan Situasi

Pasar Saham dan Pilihan Investasi Pilihan Strategi

• Muda, industri baru muncul

• Pertumbuhan yang cepat

• kecepatan tinggi / perubahan cepat

• Konsolidasi ke kelompok yang lebih kecil dari pesaing

• Dewasa / pertumbuhan yang lambat

• Penuaan/ menurun• terfragmentasi• Internasional /

global• orientasi produk

komoditi

• Pemimpin Dominan-Global / Multinasional-Nasional-Regional-Lokal

• Pemimpin• penantang agresif• follower Konten• Lemah / calon

tertekan untuk perputaran atau keluar

• "Terjebak di tengah" / ada strategi yang jelas atau citra pasar

• Eksternal- Pasukan Penggerak- Kompetitif- tekanan- Antisipasi gerakan

saingan utama- Faktor Kunci

Keberhasilan- Tarik Industri• internal- Kinerja perusahaan

sekarang- Kekuatan dan

kelemahan- Peluang dan

ancaman.- Posisi Biaya- Kekuatan Kompetitif- Isu-isu strategis dan

masalah

• Tumbuh dan membangun- Menangkap pangsa pasar yang lebih besar oleh tumbuh lebih cepat dari industri secara keseluruhan.- Investasi besar-besaran untuk menangkap potensi pertumbuhan• membentengi dan membela- Melindungi pangsa pasar; tumbuh setidaknya secepat seluruh industri- Investasi sumber daya yang cukup untuk mempertahankan kekuatan kompetitif dan posisi pasar.• menahan diri dan mundur- Menyerah diadakan lemah posisi bila terpaksa, tapi berjuang keras untuk mempertahankan pasar inti / basis pelanggan.- Maksimalkan arus kas jangka pendek.- Meminimalkan menginvestasikan kembali-ment modal dalam bisnis• Overhaul & reposisi- Mengejar perputaran• Abaikan / melikuidasi- Terjual habis

• Pendekatan Kompetitif- Secara keseluruhan murah- Diferensiasi- Best-biaya- Fokus murah- Diferensiasi Terfokus

• inisiatif Serangan- Kekuatan Pesaing- Kelemahan Pesaing- End run- Perang gerilya- Pemogokan Memesan Efek Terlebih Dahulu

Inisiatif Bertahan- Membentengi / melindungi- balasan- Harvest

Inisiatif International- Perizinan- Ekspor- multinegara- Global

inisiatif integrasi vertikal- Teruskan- Mundur

- Menutup

1. Apa jenis dasar lingkungan industri apakah perusahaan beroperasi didalam(Muncul, pertumbuhan yang cepat, kecepatan tinggi, dewasa, terfragmentasi, global, komoditas-produk)? Apa pilihan strategis dan postur strategis biasanya paling cocok untuk jenis generik ini lingkungan?

2. Posisi Apa perusahaan memiliki dalam industri (kuat vs lemah vs krisis ditunggangi; pemimpin vs runner up vs juga berlari)? Bagaimana berdiri perusahaan mempengaruhi pilihan strategis mengingat tahap perkembangan industri pada khususnya, yang program tindakan harus dikesampingkan?Selanjutnya, strategi harus faktor dalam pertimbangan situasional eksternal dan internal utama (kolom 3) dan memutuskan bagaimana semua faktor menambahkan. Ini harus mempersempit

211perusahaan dasar pangsa pasar dan investasi pilihan (kolom 4) dan pilihan strategis (kolom 5).Langkah terakhir adalah untuk menyesuaikan adat-pilihan pendekatan strategis yang generik (kolom 4 dan 5) agar sesuai baik lingkungan industri dan berdiri perusahaan vis-a-vis pesaing. Di sini, penting untuk memastikan bahwa (1) aspek disesuaikan strategi yang diusulkan baik cocok untuk kompetensi perusahaan dan kemampuan kompetitif dan (2) strategi membahas semua isu-isu strategis perusahaan menghadapkan.Dalam menyiangi strategi lemah dan menimbang pro dan kontra dari yang paling menarik, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut sering menunjuk kursus "terbaik" tindakan, semua hal dipertimbangkan:• Apa jenis keunggulan kompetitif perusahaan dapat secara realistis mencapai dan apakah perusahaan dapat melaksanakan langkah strategis / pendekatan untuk mengamankan tepi ini?• Apakah perusahaan memiliki kemampuan dan sumber daya untuk berhasil dalam gerakan ini dan pendekatan? Jika tidak, mereka dapat diperoleh?• Setelah dibangun, bagaimana bisa keunggulan kompetitif dilindungi? Apa strategi defensif harus digunakan? Akan saingan serangan balik? Apa yang diperlukan untuk menumpulkan upaya mereka?• Apakah ada saingan rentan? Harus tegas mount serangan untuk memanfaatkan kerentanan ini? Apa yang bergerak ofensif perlu digunakan?• Apa langkah strategis tambahan yang diperlukan untuk menangani kekuatan pendorong dalam industri, ancaman spesifik dan kelemahan, dan masalah lain / masalah yang unik untuk perusahaan?Sebagai pilihan inisiatif strategis dikembangkan, ada beberapa perangkap untuk menghindari:• Merancang terlalu ambisius rencana strategis-yang lebih mengenakan pajak sumber daya perusahaan dan kemampuan.• Memilih strategi yang mewakili keberangkatan radikal dari atau meninggalkan pilar sebelum sukses-perubahan strategi radikal perusahaan tidak perlu ditolak secara otomatis, tetapi harus dikejar hanya setelah penilaian risiko-hati.• Memilih strategi yang bertentangan dengan butir budaya organisasi atau konflik dengan nilai-nilai dan filosofi dari eksekutif paling senior.• Menjadi mau berkomitmen sepenuh hati untuk salah satu dari lima kompetitif strategi-memetik dan memilih fitur dari strategi yang berbeda biasanya menghasilkan begitu banyak kompromi antara biaya rendah, biaya yang terbaik, diferensiasi, dan fokus bahwa perusahaan gagal untuk mencapai segala jenis keuntungan dan berakhir up terjebak di tengah.Tabel 6-3 memberikan format generik untuk menguraikan rencana aksi strategis untuk perusahaan tunggal-bisnis.

TABEL 6-3 Contoh Format untuk Rencana Aksi Strategis1. Visi dan Misi Strategis2. Sasaran Strategis

• Jangka pendek• Jangka panjang

3. Tujuan Keuangan

• Jangka pendek• Jangka panjang

4. Secara keseluruhan Strategi Bisnis5. Mendukung Strategi Fungsional

• Produksi• Pemasaran / penjualan• Keuangan• Personil / sumber daya manusia• Lainnya

6. Aksi rekomendasi• Segera• rentang yang lebih panjang

Bacaan DISARANKAN

Bleeke, Joel A. "Strategic Choices for Newly Opened Markets." Harvard Business Review 68, no. 5 (September-October 1990), pp. 158-65.Bolt, James F. "Global Competitors: Some Criteria for Success." Business Horizons 31, no. 1 (January-February 1988). pp. 34-41.Cooper, Arnold C., and Clayton G. Smith. "How Established Firms Respond to Threatening Technologies." Academy of Management Executive 6, no. 2 (May 1992), pp. 55-57.D'Aveni, Richard A. Hypereompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press, 1994, chaps. 3 and 4.Gordon. Geoffrey L., Roger J. Calantrone, and C. Anthony di Benedetto. "Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable." Business Horizons (May-June 1991), pp. 39-50.Lei, David. "Strategies for Global Competition." Long Range Planning 22, no. 1 (February 1989), pp. 102-9.Mayer, Robert J. "Winning Strategies for Manufacturers in Mature Industries." Journal of Business Strategy 8, no. 2 (Fall 1987), pp. 23-31.Ohmae, Kenichi. "The Global Logic of Strategic Alliances." Harvard Business Review 67, no. 2 (March-April 1989), pp. 143-54.Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980, chaps. 9-13.Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990, chap. 2.Rackham, Neil, Lawrence Friedman, and Richard Ruff. Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Advantage. New York: McGrawHill, 1996.Sugiura, Hideo, "How Honda Localizes Its Global Strategy." Sloan Management Review 33 (Fall 1990), pp. 77-82.Yip, George S. Total Global Strategy. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1992, chaps. 1, 2, 3, 5, and 7.Zimmerman. Frederick M. The Turnaround Experience: Real-World Lessons in Revitalizing Corporations. New York: McGraw-Hill, 1991.