bab 4 repaired - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/2011-1-00517-mn 4.pdf · medan,...

54

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil Perusahaan

Berawal dari home industri, kemudian menjadi PT, hingga saat ini PT. Marimas

Putera Kencana merupakan salah satu produsen minuman segar dalam bentuk serbuk

yang menguasai pangsa pasar di kelasnya.

PT. Marimas Putera Kencana adalah suatu perusahaan Perseroan Terbatas yang

bergerak di bidang minuman segar berbentuk serbuk. Berasal dari jenis perusahaan

home industri yang pada awalnya dikelola dengan system manajemen keluarga,

sekarang telah berkembang menjadi perusahaan Perseroan Terbatas.

Produk pertama yang dihasilkan adalah MARIMAS yang merupakan produk minuman

serbuk dengan rasa buah tropis khas Indonesia. Produk pertama yang diproduksi pada

tanggal 19 Oktober 1995 adalah MARIMAS rasa jeruk segar yang sekarang telah

menjadi 17 rasa ( jeruk segar, jeruk nipis, gula asem, sirsak, strawberry, jeruk

mandarin, melon, belimbing, framboze, mangga manalagi, apel, jambu biji, anggur,

nanas, lychee, jeruk Bali dan jeruk keprok ). Bahkan bulan Agustus 2010 ini, PT.

Marimas Putera Kencana kembali berinovasi dengan meluncurkan varian kombinasi

tiga rasa atau dikenal dengan MARIMAS TRIO. Varian rasanya yaitu yaitu Si Leni

(Sirsak, Lychee dan jeruk nipis), Mang Jemon (Mangga, Jeruk dan Melon) dan AB Cola

(Anggur, Blackcurrant dan Cola)

PT. Marimas Putera Kencana di samping meningkatkan mutu produknya, juga selalu

meningkatkan dari segi SDM, perangkat produksi, manajemen perusahaan dan

perluasan pemasaran serta aktif dalam kegiatan social lingkungan masyarakat.

55

Kemudian dalam rangka peningkatan mutu, PT. Marimas Putera Kencana telah

mendapatkan standarisasi Internasional ISO 9001:2000.

Dulu, saat masih berbentuk home industry, lokasi produksi berada di Jl. Senjoyo,

Semarang. Sekarang PT. Marimas Putera Kencana berlokasi di Jl. Candi I/D-21,

Kawasan Industri Candi Gatot Subroto Semarang, dan beberapa lokasi produksi dalam

kawasan yang sama.

PT. Marimas Putera Kencana memiliki visi untuk menjadi produsen minuman

serbuk nomor satu di pangsa pasarnya. Setelah memperoleh sertifikasi ISO 9001:2000,

PT. Marimas Putera Kencana memiliki Kebijakan Mutu sebagai berikut :

Manajemen PT. Marimas Putera Kencana menyatakan komitmennya untuk senantiasa

memenuhi harapan pelanggan secara terus menerus dengan melaksanakan system

mutu yang terdokumentasi melalui :

• Penyertaan setiap individu karyawan secara terpadu

• Penanaman sikap mental yang proaktif

• Tindakan perbaikan yang berkesinambungan

Manajemen dan Pemasaran

PT. MPK didukung oleh tenaga kerja-tenaga kerja handal, yang terdiri dari tenaga ahli,

tenaga terampil dan tenaga terlatih. Kemampuan kinerja karyawan selalu ditingkatkan

dengan adanya kegiatan-kegiatan seperti pelatihan, training, seminar, penyuluhan,

studi banding, dan kunjungan kerja, yang semuanta itu untuk lebih memantapkan

langkah di dalam menghadapi persaingan ang lebih ketat di era pasar bebas.

Proses untuk memperoleh Standariasi Internasional (ISO) dan sertifikat ISO 9001:2000

merupakan upaya serius dari PT. MPK untuk dapat diterima di pasar dunia.

56

PT. MPK dengan dukungan armada pemasarannya yang kuat terus mengembngkan

sayap sehingga grafik permintaan meningkat baik area maupun produk.

Hingga saat ini, minuman serbuk PT. MPK telah tersebar luas di wilayah Sumatera (

Medan, Palembang, Batam, Bandar Lampug) ; Kalimantan ( Singkawang – Kalimantan

Barat, Balikpapan, Banjarmasin, Samarinda) ; Sulawesi (Makasar); Jawa Tengah

(Semarang, Solo, Purwekerto, dan kota besar lainnya); Jawa Timur (Surabaya, Madiun,

Jember, Kediri, Malang, Banyuwangi, Madura, Denpasar – Bali) ; Jawa Barat (Bandung

dan sekitarnya) dan Daerah Khusus Ibukota (Jakarta).

Peningkatan dan perluasan area pemasaran tersebut juga tidak terlepas dari andil yang

cukup besar dari unit promosi yang dilakukan oleh pihak produsen baik melalui media

TV, radio, billboard, pameran, bazaar, free sampling, free drink, trade promo,

consumer promo, dan Slaes Promotion Girls serta sponsorship.

Jaringan Pemasaran

• Sumatera : Medan, Palembang, Bandar Lampung

• Batam

• Jawa : DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur

• Bali

• Kalimantan : SIngkawang, Samarinda, Banjarmasin, Balikpapan

• Sulawesi : Manado, Kendari, Makasar

Kegiatan Lain : Kesejahteraan Karyawan dan Kegiatan Sosial

Dalam usahanya untuk meningkatkan tingkat efektivitas dan efisien guna tercapainya

sasaran visi perusahaan PT. MPK menyediakan fasilitas berupa ruang makan staf,

kantin, mushola, tempat ganti dan tempat cuci. Selain itu PT. MPK memberikan

jaminan kesejahteraan bagi karyawannya antara lain Jamsostek, beasiswa untuk putra

putrid karyawan.

57

PT. MPK di samping selalu berusaha untuk mengelola perusahaan dengan professional

juga mempunyai program yang bersifat kegiatan social, kegiatan itu meliputi :

• Beasiswa untuk mahasiswa Unika Soegijapranata dan AKIN St. Paulus dan warga

sekitar

• Bantuan social untuk panti asuhan, pengungsi, dan anak jalanan

• Menyediakan tempat untuk kerja praktek atau observasi untuk siswa atau mahasiswa

4.1.1 Struktur Organisasi

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

Sumber : Internal PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

Keterangan :

DEP. PEM : Departemen Pemasaran

DEP. R&D : Departemen Research and Development

DEP. PER : Departemen Personalia

DEP. PPIC : Departemen Product Planning and Invetory Control

DEP. QC : Departemen Quality Control

58

DEP. KEU : Departemen Keuangan

DEP. PNG : Departemen Pengolahan

DEP. PGS : Departemen Pengemasan

DEP. TEK : Departemen Teknik dan engineering

DEP. UMUM : Departemen Umum

DEP. PBL : Departemen Pembelian

Job Description

a. Direktur

Direktur bertanggung jawab dalam hal :

• Memastikan bahwa kebijakan mutu perusahaab telah diapaami,

diimplementasikan dan dipelihara.

• Menentukan sasaran perusahaan dan memastikan bahwa sasaran

perussahaan menjadi sasaran departemen.

• Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung

kelangsungan system mutu yang diimplementasikan.

• Memprakarsai dan memimpin rapat tinjauan manajemen secara berkala

tentang system manajemen mutu, sehingga dapat memastikan

tercapainya kesesuaian dan efektivitas secara berkesinambungan.

• Member persetujuan terhadap Daftar Pemasok dan disetujui

• Memberi validasi produk yang didesain internal oleh PT. Marimas Putera

Kencana

b. Wakil Direktur

Wakil Direktur bertanggung jawab dalam hal :

• Menggantikan fungsi direktur apabila tidak ada di tempat dalam hal

pemberian persetujuan PO.

59

c. Manajer Pemasaran

Manajer Pemasaran bertanggung jawab dalam hal :

• Memahami dan memenuhi permintaan dan harapan para pelanggan

• Membuat dokumen-dokumen yang dibutuhkan di dalam mendukung

aktifitas pemasaran.

• Mempromosikan produk perusahaan.

• Memantau mutu dan status dari pesaing

• Membuat dan mengendalikan kontrak penjualan dan order

• Memantau dan menerima keluhan para pelanggan dan tindak lanjutnya.

• Mencari informasi pasar dan pengembangan dari industri minuman

serbuk

• Mengendalikan dan memonitor barang milik pelanggan di perusahaan

d. Manajer Research and Development

Manajer R&D bertanggung jawab untuk :

• Mempelajari, membuat dan menganalisa produk

• Melakukan uji dan percobaan terhadap formulasi produk

• Mengkoordinir kegiatan penyusunan rancangan desain produk

• Mencari informasi untuk memenuhi persyaratan legal

• Membuat perencanaan mutu sebagai acuan pembuatan instruksi kerja

atau standar inspeksi

e. Manajer Personalia

Manajer Personalia bertanggung jawab dalam hal :

• Memastikan bahwa seluruh personil yang ada telah dilatih atau

mempunyai pengalaman dalam bidangnya, dan melakukan penilaian

hasil karya serta verifikasi terhadap pelatihan/aktifitas lain yang

diberikan untuk meningkatkan kompetensi.

60

• Bersama dengan manajer departemen untuk menentukan kebutuhan

pelatihan bagi para staff dan karyawan

• Merekrut tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan prosedur yang

terdokumenyasi

• Memelihara rekaman data karyawan dan pelatihan dengan baik.

• Menerapkan peraturan perusahaan agar setiap personil memahami dan

mengimplementasikannya dengan baik.

f. Manajer PPIC ( Product Planning and Inventory Control )

Manajer PPIC bertanggung jawab dalam hal :

• Membuat rencana produksi

• Memantau relaisasi produk harian maupun realisasi produksi setiap

order/kontrak.

• Melakukan sinkronisasi dengan Departemen Pemasaran tentang

kesiapan produk yang tela dapat dikirim kepada pembeli

• Melakukan studi peningkatan efektivitas kerja

• Menghitung dan merencanakan bahan sediaan

g. Manajer Quality Control ( QC )

Manajer QC melaksanakan aktifitas terhadap pengendalian mutu.

Akitifitas ini mencakup:

• Mengkoordinir pelaksanaan inspeksi dan atau pengujian yang diperlukan

oleh prosedur penerimaan, penanganan, dan pengujian sampel, instruksi

kerja atas rekaman mutu lainnya.

• Memeliara status inspeksi dan pengujian yang baik terhadap produk atau

bahan setengah jadi.

• Mengendalikan dan memonitor peralatan inspeksi dan pengukuran.

• Mengawasi pelaksanaan tindakan koreksi dan pencegahan.

61

h. Manajer Keuangan

Manajer Keuangan memiliki tanggung jawab untuk :

• Menjaga keseimbangan arus kas masuk dan keluar.

• Membuat laporan keuangan tiap bulan dan tiap tahun.

• Mengambil keputusan pembelanjaan. Menyangkut masalah pemilihan

berbagai bentuk sumber dana yang tersedia untuk melakukan investasi,

memilih satu atau lebih alternatif pembelanjaan yang menimbulkan

biaya paling murah.

i. Manajer Produksi ( Pengolahan dan Pengemasan )

Manajer Pengolahan dan Pengemasan bertanggung jawab dalam hal :

• Memastikan bahwa proses produksi masih dalam kondisi yang terkendali

• Melaksanakan tindakan koreksi dan pencegahan yang baik blla

diperlukan mencegah timbulnya kembali keridaksesuaian

• Mempersiapkan produksi sesuai jadwal

• Memastikan terlaksananya jadwal produksi

• Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya

• Memastikan bahwa seluruh material dan peralatan/mesin yang

dipergunakan spesifikasinya benar dan sesuai dengan prosedur yang

terdokumentasi

• Memperbaharui dan memelihara seluruh rekaman mutu di dalam bidang

tanggung jawabnya

• Memastikan bahwa seluruh produk yang tidak sesuai diidentifikasi

dengan baik, dipisahkan dan diajukan untuk ditinjau oleh personil yang

berwenang

62

• Memberikan pelatihan di tempat kerja kepada para pengawas dan

karyawan serta menilai untuk kerja mereka secara berkesinambungan,

sehingga dapat dipastikan menghasilkan mutu kerja yang baik

• Memastikan lingkungan kerja yang sesuai untuk dapat memproduksi

produk yang bermutu sesuai standar yang ditentukan

j. Manajer Teknik

Manajer Teknik bertanggung jawab dalam hal :

• Melakukan koordinasi pelaksanaan tindakan perbaikan dan perawatan

mesin

• Memantau hasil realisasi perbaikan dan perawatan mesin

• Meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja mesin produksi

• Menyusun rencana perbaikan dan perawatan

• Melaksanakan verifikasi terhadap aktifitas perawatan dan perbaikan

rumah

• Melakukan kualifikasi dan evaluasi supplier yang berkaitan dengan

pembelian barang dan jasa untuk perbaikan dan perawatan mesin

produksi

k. Manajer Umum

Manajer umum bertanggung jawab dalam hal :

• Membuat program pengendalian lingkungan dan K3

• Mengatur jadwal dan menyediakan sarana transportasi

• Memelihara infrastruktur di lingkungan perusahaan

l. Manajer Pembelian

Manajer Pembelian bertanggung jawab dalam hal :

• Mengevaluasi dan menentukan kualifikasi supplier

• Mengkoordinir pengadaan barang

63

• Mengesahkan surat pembelian (PO)

• Menyampaikan complain ke supplier dan memastikan penyelesaiannya

4.2 Profil Responden

4.2.1 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan hasil pengolahan data, diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 4.1 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Wanita 41 76%

Pria 13 24%

Sumber : Hasil pengolahan data primer 2010

Dari hasil tabel 4.1 dapat dilihat bahwa responden yang berjenis kelamin wanita

berjumlah 76% dan yang berjenis kelamin pria berjumlah 24%. Dapat dilihat

dari diagram di bawah ini:

Gambar 4.2 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Sumber: Data primer 2010

Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelaminpria24%

wanita76%

wanita

pria

64

4.2.2 Profil Responden Berdasarkan Usia


Tabel 4.2 Profil Responden Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase

<20 Tahun 4 7%

21-30 Tahun 14 27%

31-40 Tahun 27 50%

41-50 Tahun 7 13%

>50 Tahun 2 3%


Dari hasil tabel 4.2 dapat dilihat bahwa responden yang berusia <20 Tahun

berjumlah 7%, untuk responden berusia 21-30 Tahun berjumlah 27%, untuk

responden yang berusia 31-40 Tahun berjumlah 50%, untuk responden yang

berusia 41-50 Tahun berjumlah 13%, dan untuk responden berusia >50 tahun

berjumlah 3%. Dapat dilihat dari diagram di bawah ini:

65

> 50 tahun3% <20 Tahun

7%21 ‐ 30 tahun

27%

41 ‐ 50 tahun13%

31 ‐ 40 tahun50%

<20 Tahun

21 ‐ 30 tahun

31 ‐ 40 tahun

41 ‐ 50 tahun

> 50 tahun

Gambar 4.3 Profil Responden Berdasarkan Usia


4.2.3 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja


Tabel 4.3 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja Jumlah Persentase

< 1 tahun 3 5%

1 – 5 tahun 12 22%

6 – 10 tahun 16 30%

11 – 15 tahun 23 43%


Dari hasil tabel 4.3 dapat dilihat bahwa responden yang lama bekerja di PT.

MPK selama kurang dari setahun berjumlah 5%, responden yang lama

Profil Responden Berdasarkan Usia

66

bekerja di PT. MPK selama satu sampai lima tahun sebanyak 22%,

responden yang lama bekerja di PT. MPK selama enam sampai sepuluh

tahun sebanyak 30%, dan responden yang lama bekerja di PT. MPK selama

11 tahun hingga sekarang sebanyak 43%. Dapat dilihat dari diagram di

bawah ini:

Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja

11 ‐ 15 tahun43%

1 ‐ 5 tahun22%

< 1 tahun5%

6 ‐ 10 tahun30%

< 1 tahun

1 ‐ 5 tahun

6 ‐ 10 tahun

11 ‐ 15 tahun

Gambar 4.4 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja


4.3 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Analisis jumlah kebutuhan sumber daya manusia dilakukan dengan metode regresi

linier. Perhitungan dilakukan secara manual dan menggunakan software QM for

Windows. Langkah-langkah dan hasil perhitungan dengan menggunakan QM for

Windows terdapat di lampiran.

67

4.3.1 Perhitungan Manual dengan Metode Regresi Linier

Tabel 4.4 Perhitungan Manual Kebutuhan SDM

Tahun Jumlah SDM (Yi) Xi (Xi)(Yi) (Xi)2

2006 98 1 98 1

2007 105 2 210 4

2008 112 3 336 9

2009 115 4 460 16

2010 116 5 580 25

Jumlah 546 15 1684 55

Sumber : Pengolahan Data 2010

b = n[(Xi)(Yi)] – (∑Xi)(Yi)

n∑Xi2 – (∑Xi)2

= 5 X 1684 – 15 X 546

5 X 55 - 225

= 230 / 50 = 4,6

a = (∑Yi/n) – b(∑Xi/n)

= (546/5) – 4,6(15/5)

= 109,2 – 13,6 = 95,4

Tabel 4.5 Hasil Peramalan Kebutuhan SDM

Tahun Jumlah SDM Ft/Hasil Peramalan

(Y = 95,4 + 4,6x)

2006 98 100

2007 105 104,6

2008 112 109,2

68

Tabel 4.5 Hasil Peramalan Kebutuhan SDM (Lanjutan)

Tahun Jumlah SDM Ft/Hasil Peramalan

(Y = 95,4 + 4,6x)

2009 115 113,8

2010 116 118,4

2011 - 123

2012 - 127,6

2013 - 132,2

2014 - 136,8

2015 - 141,4

Sumber : pengolahan data 2010

Dari hasil perhitungan kebutuhan sumber daya manusia di atas, dapat dilihat

bahwa tren yang terjadi adalah naik. Semakin tahun kebutuhan akan sumber

daya manusia semakin bertambah. Setelah dilakukan wawancara dengan pihak

PT. MARIMAS PUTERA KENCANA, yaitu dengan manajer personalia, manajer

PPIC dan manajer Sales and Marketing, hal ini sejalan dengan keadaan nyata

di perusahaan karena sekarang ini aktivitas bisnis PT. MPK semakin meningkat.

Peningkatan aktivitas bisnis ini ditandai dengan semakin naiknya penjualan

Marimas, pada tahun 2008 sebesar 1,425,650 karton dan meningkat pada

tahun 2009 menjadi 1,505,250 karton. Selain itu munculnya pesaing-pesaing

baru yang semakin gencar merebut pangsa pasar Marimas, membuat PT. MPK

bekerja lebih keras. Salah satu wujudnya adalah peluncuran produk baru

MARIMAS TRIO pada Agustus lalu. Peningkatan aktivitas bisnis ini tentu saja

berbanding lurus dengan kebutuhan SDM. Semakin meningkatnya aktivitas

69

bisnis, semakin besar pula kebutuhan akan sumber daya manusia. Namun,

hasil analisis kebutuhan ini, dapat didukung pula dari sisi internal, yaitu melalui

beban kerja yang ditanggung oleh sumber daya manusia yang ada sekarang.

Jika sumber daya manusia yang ada sekarang merasa berat dengan beban

kerja yang dirasakan, maka memang pantas jika tren kebutuhan sumber daya

manusia pada PT. MPK terus naik. Untuk analisis beban kerja, akan diuraikan

pada sub bab selanjutnya.

4.4 Analisis Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Berikut ini adalah data khusus dari perusahaan yang menyajikan jumlah dan komposisi

karyawan tetap dari tahun 2006 – 2010, data karyawan tetap yang masuk dan juga

data karyawan tetap yang keluar pada tahun tersebut berdasarkan struktur organisasi

perusahaan.

Berikut ini adalah data jumlah dan komposisi karyawan PT. MARIMAS PUTERA

KENCANA pada akhir tahun 2006 – 2010 menurut jabatan pada struktur organisasi :

Tabel 4.6 Jumlah dan Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan

Jabatan/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 Manager PPIC 1 1 1 1 1Manager teknik 1 1 1 1 1Manager Sales and Marketing 1 1 1 1 1Manager Quality Control 1 1 1 1 1Manager Personalia 1 1 1 1 1Manager Keuangan 1 1 1 1 1Manager Research and Development 0 1 1 1 1Manager Pembelian 0 1 1 1 1Manager Umum 1 1 1 1 1

Manager Produksi Pengolahan

1 1 1 1 1

Pengemasan 1 1 1Ass. Manager PPIC 0 0 1 1 1Ass. Manager teknik 0 0 1 1 1Ass. Manager Sales and Marketing 0 2 1 1 1

70

Tabel 4.6 Jumlah dan Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan (Lanjutan)

Jabatan/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 Ass. Manager Research and Development 0 0 1 1 1

Ass. Manager Produksi Pengolahan

2 2 2 1 1Pengemasan

Supervisor Produksi Pengolahan

4 4 2 3 3

Pengemasan 2 3 3Supervisor Sales and Marketing 0 0 2 2 2Staff PPIC 4 3 3 3 2Staff teknik 4 3 3 3 2Staff Sales and Marketing 47 47 48 48 48Staff Quality Control 4 3 3 3 3Staff Personalia 3 3 3 3 3Staff Keuangan 3 4 3 3 2Staff Research and Development 0 2 2 2 2Staff Pembelian 0 1 1 1 2Staff Umum 1 1 1 1 1

Staff Produksi Pengolahan 5 5 6 6 6Pengemasan 5 5 6 6 6

Operasional 8 10 10 12 15JUMLAH 98 105 112 115 116

Sumber : Data Internal PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

Berikut ini juga disajikan data jumlah dan komposisi karyawan masuk PT. MARIMAS

PUTERA KENCANA pada tahun 2006 – 2010

Tabel 4.7 Jumlah dan Komposisi Karyawan Masuk Berdasarkan Jabatan

Jabatan/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010Manager PPIC 0 0 0 0 0Manager teknik 0 0 0 0 0Manager Sales and Marketing 0 0 0 0 0Manager Quality Control 0 0 0 0 0Manager Personalia 0 0 0 0 0Manager Keuangan 0 0 0 0 0Manager Research and Development 0 1 0 0 0Manager Pembelian 1 1 0 0 0Manager Umum 0 0 0 0 0

71

Tabel 4.7 Jumlah dan Komposisi Karyawan Masuk Berdasarkan Jabatan

(Lanjutan)

Jabatan/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010


0 0 1 0 0

Pengemasan 0 0 0Ass. Manager PPIC 0 1 1 1 0Ass. Manager teknik 0 1 1 0 0Ass. Manager Sales and Marketing 0 2 0 1 1Ass. Manager Research and Development 0 0 1 0 0


0 0 0 0 1Pengemasan


1 1 0 1 0



Operasional 1 2 2 2 3JUMLAH 5 14 12 10 8

Sumber : Data Internal PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

Berikut ini adalah data jumlah dan komposisi karyawan yang keluar dari PT. MARIMAS

PUTERA KENCANA baik yang meninggal dunia, dimutasi, mengundurkan diri, dipecat,

mengalami kenaikan jabatan ataupun pindah divisiselama periode tahun 2006 – 2010.

72

Tabel 4.8 Jumlah dan Komposisi Karyawan Keluar Berdasarkan Jabatan

Jabatan/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010Manager PPIC 0 0 0 0 0Manager teknik 0 0 0 0 0Manager Sales and Marketing 0 0 0 0 0Manager Quality Control 0 0 0 0 0Manager Personalia 0 0 0 0 0Manager Keuangan 0 0 0 0 0Manager Research and Development 0 0 0 0 0Manager Pembelian 1 0 0 0 0Manager Umum 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

Pengemasan 0 0 0Ass. Manager PPIC 0 1 0 1 0Ass. Manager teknik 0 1 0 0 0Ass. Manager Sales and Marketing 0 0 1 1 1Ass. Manager Research and Development 0 0 0 0 0


0 0 0 1 1Pengemasan


1 1 0 0 0



Operasional 1 0 2 0 0JUMLAH 5 7 5 7 7Sumber : Data Internal PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

73

Selama tahun 2006 – 2010 hanya terjadi satu kali kenaikan pangkat yaitu dari staff

departemen produksi pengolahan menjadi supervisor produksi pada tahun 2007.

Perpindahan ini, nantinya akan diperhitungkan dalam perhitungan rantai markov.

4.4.1 Penentuan State

Penentuan state berdasarkan data yang telah disajikan sebelumnya dan

berdasarkan struktur organisasi. State ditentukan berdasarkan kesamaan tingkat

jabatan dalam struktur organisasi. Walaupun berbeda departemen, namun akan

dijadikan dalam satu state jika memiliki tingkat jabatan yang sama. State-state

berdasarkan struktur organisasi serta jumlah dan komposisi PT. MARIMAS

PUTERA KENCANA dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu :

o State A, yaitu state yang terbentuk berdasarkan struktur organisasi PT.

MARIMAS PUTERA KENCANA, seperti yang telah diuraikan sebelumnya

o State B, yaitu state yang terbentuk untuk hal-hal yang menyebabkan

pengurangan pegawai seperti meninggal dunia, PHK, mutasi, promosi

ataupun keluar atas keinginan sendiri. State ini selanjutnya disebut state

VI

o State C, yaitu state yang terbentuk untuk hal-hal yang menyebabkan

penambahan pegawai seperti perekrutan tenaga kerja baru yang

dilakukan oleh perusahaan. Untuk selanjutnya disebut state VII.

Pembagian state secara lengkap, diuraikan sebagai berikut :

74

Tabel 4.9 Pembagian State

State Jabatan Jenis

State

I Manager PPIC, Manager Teknik, Manager Sales and Marketing, Manager QC, Manager

Personalia, Manager Keuangan, Manager R&D, Manager Pembelian, Manager Umum, Manager

Produksi (Pengolahan dan Pengemasan)

A

II Ass. Manager PPIC, Ass. Manager Teknik, Ass. Manager Sales and Marketing, Ass. Manager

R&D, Ass. Manager Produksi

A

III Supervisor Produksi dan Supervisor Sales and Marketing

A

IV Staff PPIC, Staff teknik, Staff Sales and Marketing, Staff QC, Staff Personalia, Staff

Keuangan, Staff R&D, Staff Pembelian, Staff Umum, Staff Produksi (Pengolahan dan

Pengemasan)

A

V Operasional

A

VI Pengurangan pegawai

B

VII Penambahan Pegawai

C

Sumber : Pengolahan data 2010

4.4.2 Perpindahan dan Hubungan Antar State

Berdasarkan hasil pembagian state yang telah dilakukan, berikut ini digambarkan

hubungan antar state-state di atas yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini :

75

Gambar 4.5 Perpindahan dan Hubungan Antar State


Gambar di atas menunjukkan hubungan antar state yang menginformasikan

kemungkinan perpindahan suatu state ke state lainnya. Contoh cara membaca

gambar, misal untuk pegawai yang ada di state I memiliki kemungkinan untuk

berpindah ke state VI atau tetap berada di state I. Berdasarkan state-state

tersebut, maka data-data yang terdapat dalam bab ini dikumpulkan sesuai

dengan state-nya masing-masing. Berikut adalah data jumlah sumber daya

manusia pada PT. MPK pada akir tahun 2006 – 2010 berdasarkan state :

I

II

III

IV

V

VI

VII

76

Tabel 4.10 Jumlah SDM Akhir Tahun 2006 – 2010 Berdasarkan State

State Tahun

2006 2007 2008 2009 2010

I 8 10 11 11 11

II 2 4 6 5 5

III 4 4 6 8 8

IV 76 77 79 79 77

V 8 10 10 12 15

Jumlah 98 105 112 115 116


Berikut adalah data jumlah sumber daya manusia yang masuk pada tahun 2006

– 2010 berdasarkan state :

Tabel 4.11 Jumlah SDM Masuk Tahun 2006 – 2010 Berdasarkan State

State Tahun

2006 2007 2008 2009 2010

I 1 2 1 0 0

II 0 4 3 2 2

III 1 1 2 2 1

IV 2 5 4 4 2

V 1 2 2 2 3

Jumlah 5 14 12 10 8


77

Berikut adalah data jumlah sumber daya manusia yang keluar pada tahun 2006

– 2010 berdasarkan state :

Tabel 4.12 Jumlah SDM Keluar Tahun 2006 – 2010 Berdasarkan State

State Tahun

2006 2007 2008 2009 2010

I 1 0 0 0 0

II 0 2 1 3 2

III 1 1 0 0 1

IV 2 4 2 4 4

V 1 0 2 0 0

Jumlah 5 7 5 7 7


4.4.3 Pembentukan Matriks Probabilitas Transisi

Matriks Probabilitas Transisi adalah matriks yang anggota-anggotanya adalah

nilai-nilai probabilitas perpindahan dari suatu status ke status itu sendiri maupun

perpindahan ke status lain. Rumus yang dapat digunakan untuk membuat MPT

matrik-matriks tersebut adalah :

Keterangan :

Pij = Probabilitas transisi dari status I ke status j

Nit(t) = Jumlah tenaga kerja yang mungkin berpindah dari status I ke status

selama periode ke t

78

Ni(t) = populasi status I pada awal period ke t

t = jumlah periode pengamatan

Berdasarkan data-data yang telah diuraikan pada table 4.9 sampai 4.12 dan

gambar 4.5 maka dapat dibentuk MPT dengan rumus di atas.

4.4.3.1 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State I

Jumlah perpindahan SDM state I ke state I untuk mengisi table jumlah

perpindahan pegawai state I ke state I :

Tahun 2006

• Jumlah SDM state I akhir tahun 2006 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang masuk

state I tahun 2006 ( table 4.11 ) = 8 – 1 = 7

Tahun 2007

• Jumlah SDM state I awal tahun 2007 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang keluar


Tahun 2008



Tahun 2009



Tahun 2010



Dimana jumlah SDM state i awal tahun ke-n sama dengan jumlah SDM state i

akhir tahun ke- n-1 dan berlaku perhitungan perpindahan antar state lainnya.

79

Jumlah perpindahan SDM dari state I ke state VI untuk mengisi table jumlah

perpindahan SDM dari state I ke state VI :

Tahun 2006

• Jumlah SDM yang keluar dari state I pada tahun 2006 ( table 4.12 ) = 1

Tahun 2007

• Jumlah SDM yang keluar dari state I pada tahun 2007 ( table 4.12) = 0

Tahun 2008


Tahun 2009


Tahun 2010


Dari hasil perhitungan di atas, maka dapat disajikan dalam table berikut :

Tabel 4.13 Probabilitas Perpindahan dari State I ke State I, dan State VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 Jumlah Pij

State I 7 8 10 11 11 47 0.979

State VI 1 0 0 0 0 1 0,021

Jumlah 8 8 10 11 11 48 1,000


Perhitungan Pij :

• P I,I =

• P I,VI =

80

Berdasarkan perhitungan di atas, maka dapat dihitung pula proporsi perpindaan

dari state I ke state I dan state I ke state VI untuk setiap periode pengamatan.

Mengacu pada table 4.13, hasil proporsi perpindahannya adalah :

Tabel 4.14 Proporsi Perpindahan dari State I ke State I, dan State VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

I 0,875 1,000 1,000 1,000 1,000

VI 0,125 0,000 0,000 0,000 0,000

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000


Perhitungan Proporsi :

• State I ke State I tahun 2006 = 7/8 = 0,875

• State I ke State VI tahun 2006 = 1/8 = 0,125









4.4.3.2 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State II

Jumlah perpindahan SDM state II ke state II untuk mengisi table jumlah

perpindahan pegawai state II ke state II :

81

Tahun 2006

• Jumlah SDM state II akhir tahun 2006 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang masuk

state II tahun 2006 ( table 4.11 ) = 2 – 0 = 2

Tahun 2007

• Jumlah SDM state II awal tahun 2007 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang keluar


Tahun 2008



Tahun 2009



Tahun 2010





Jumlah perpindahan SDM dari state II ke state VI untuk mengisi table jumlah

perpindahan SDM dari state II ke state VI :

Tahun 2006

• Jumlah SDM yang keluar dari state II pada tahun 2006 ( table 4.12 ) = 0

Tahun 2007


Tahun 2008


Tahun 2009

82


Tahun 2010



Tabel 4.15 Probabilitas Perpindahan dari State II ke State I, State II dan

State VI


State I 0 0 0 0 0 0 0,000

State II 2 0 3 3 3 3 0,579

State VI 0 2 1 3 2 8 0,421

Jumlah 2 2 4 6 5 19 1,000


Perhitungan Pij :

• P II,II =

• P II,I =

• P II,VI =

Selama periode penelitian, tidak ada kenaikan jabatan dari asisten manajer ke

manajer, oleh karena itu Pij dari state II ke state I adalah 0,000

Berdasarkan perhitungan di atas, maka dapat dihitung pula proporsi perpindahan

dari state II ke state I, state II ke state II dan state II ke state VI untuk setiap

periode pengamatan. Mengacu pada table 4.15, hasil proporsi perpindahannya

adalah :

83

Tabel 4.16 Proporsi Perpindahan dari State II ke State I, State II dan State

VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

I 0 0 0 0 0

II 1,000 0,000 0,750 0,500 0,600

VI 0,000 1,000 0,250 0,500 0,400

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000



• State II ke State I tahun 2006 = 0/2 = 0

• State II ke State II tahun 2006 = 2/2 = 1,000

• State II ke State VI tahun 2006 = 0/2 = 0,000

• State II ke State I tahun 2007 = 0/2 = 0,000




• State II ke State II tahun 2008 = ¾ = 0,750

• State II ke State VI tahun 2008 = ¼ = 0,250







84

4.4.3.3 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State III

Jumlah perpindahan SDM state III ke state III untuk mengisi table jumlah

perpindahan pegawai state III ke state III :

Tahun 2006

• Jumlah SDM state III akhir tahun 2006 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang

masuk state III tahun 2006 ( table 4.11 ) = 4 – 1 = 3

Tahun 2007

• Jumlah SDM state III awal tahun 2007 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang

keluar state III tahun 2007 ( table 4.12 ) = 4 – 1 = 3

Tahun 2008



Tahun 2009



Tahun 2010





Jumlah perpindahan SDM dari state III ke state VI untuk mengisi table jumlah

perpindahan SDM dari state III ke state VI :

Tahun 2006

• Jumlah SDM yang keluar dari state III pada tahun 2006 ( table 4.12 ) = 1

Tahun 2007

85


Tahun 2008


Tahun 2009


Tahun 2010



Tabel 4.17 Probabilitas Perpindahan dari State III ke State II, State III dan

State VI


State II 0 0 0 0 0 0 0

State III 3 3 4 6 7 23 0,885

State VI 1 1 0 0 1 3 0,115

Jumlah 4 4 4 6 8 26 1,000


Perhitungan Pij :

• P III,III =

• P III,II =

• P III,VI =

Selama periode penelitian, tidak ada kenaikan jabatan dari supervisor ke asisten

manajer, oleh karena itu Pij dari state III ke state II adalah 0,000

86


dari state III ke state II, state III ke state III dan state III ke state VI untuk

setiap periode pengamatan. Mengacu pada table 4.17, hasil proporsi

perpindahannya adalah :

Tabel 4.18 Proporsi Perpindahan dari State III ke State II, State III dan

State VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

II 0 0 0 0 0

III 0,750 0,750 1,000 1,000 0,875

VI 0,250 0,250 0,000 0,000 0,125

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000



• State III ke State II tahun 2006 = 0/4 = 0

• State III ke State III tahun 2006 = 3/4 = 0,750

• State III ke State VI tahun 2006 = 1/4 = 0,250

• State III ke State II tahun 2007 = 0/4 = 0,000









87




4.4.3.4 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State IV

Jumlah perpindahan SDM state IV ke state IV untuk mengisi table jumlah

perpindahan pegawai state IV ke state IV :

Tahun 2006

• Jumlah SDM state IV akhir tahun 2006 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang

masuk state IV tahun 2006 ( table 4.11 ) = 76 – 2 = 74

Tahun 2007

• Jumlah SDM state IV awal tahun 2007 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang keluar

state IV tahun 2007 ( table 4.12 ) = 76 – 4 = 72

Tahun 2008



Tahun 2009



Tahun 2010





Jumlah perpindahan SDM dari state IV ke state VI untuk mengisi table jumlah

perpindahan SDM dari state IV ke state VI :

88

Tahun 2006

• Jumlah SDM yang keluar dari state IV pada tahun 2006 ( table 4.16) = 2

Tahun 2007

• Jumlah SDM yang keluar dari state IV pada tahun 2007 ( table 4.16 ) = 4

Tahun 2008


Tahun 2009


Tahun 2010



Tabel 4.19 Probabilitas Perpindahan dari State IV ke State III, State IV dan

State VI


State II 0 1 0 0 0 1 0,002

State III 74 72 75 75 75 371 0,959

State VI 2 3 2 4 4 15 0,039

Jumlah 76 76 77 78 78 387 1,000


Perhitungan Pij :

• P IV,IV =

• P IV,III =

• P IV,VI =

89

Selama periode penelitian, terjadi kenaikan jabatan pada tahun 2007 dari staff

produksi pengolahan menjadi supervisor produksi sebanyak 1 orang, oleh karena

itu Pij dari state IV ke state III adalah 0,002


dari state IV ke state III, state IV ke state IV dan state IV ke state VI untuk

setiap periode pengamatan. Mengacu pada table 4.19, hasil proporsi

perpindahannya adalah :

Tabel 4.20 Proporsi Perpindahan dari State IV ke State III, State IV dan

State VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

III 0 0,002 0 0 0

IV 0,974 0,947 0,974 0,949 0,949

VI 0,026 0,040 0,026 0,051 0,051

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000



• State IV ke State III tahun 2006 = 0/76 = 0

• State IV ke State IV tahun 2006 = 74/76 = 0,974

• State IV ke State VI tahun 2006 = 2/76 = 0,026

• State IV ke State III tahun 2007 = 1/76 = 0,013





90








4.4.3.5 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State V

Jumlah perpindahan SDM state V ke state V untuk mengisi table jumlah

perpindahan pegawai state V ke state V :

Tahun 2006

• Jumlah SDM state V akhir tahun 2006 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang masuk

state V tahun 2006 ( table 4.11 ) = 8 –1 = 7

Tahun 2007

• Jumlah SDM state V awal tahun 2007 ( table 4.10) – jumlah SDM yang keluar

state V tahun 2007 ( table 4.12 ) = 8 – 0 = 8

Tahun 2008

• Jumlah SDM state V awal tahun 2008 ( table 4.10 ) – jumlah SDM yang keluar


Tahun 2009



Tahun 2010



91



Jumlah perpindahan SDM dari state V ke state VI untuk mengisi table jumlah

perpindahan SDM dari state V ke state VI :

Tahun 2006

• Jumlah SDM yang keluar dari state V pada tahun 2006 ( table 4.12 ) = 1

Tahun 2007


Tahun 2008


Tahun 2009


Tahun 2010



Tabel 4.21 Probabilitas Perpindahan dari State V ke State IV, State V dan

State VI


State II 0 0 0 0 0 0 0

State III 7 8 8 10 12 45 0,938

State VI 1 0 2 0 0 3 0,062

Jumlah 8 8 10 10 12 48 1,000


Perhitungan Pij :

• P V,V =

92

• P V,IV =

• P V,VI =

Selama periode penelitian, tidak ada kenaikan jabatan dari supervisor ke asisten

manajer, oleh karena itu Pij dari state V ke state IV adalah 0,000


dari state V ke state IV, state V ke state V dan state V ke state VI untuk setiap

periode pengamatan. Mengacu pada table 4.21, hasil proporsi perpindahannya

adalah :

Tabel 4.22 Proporsi Perpindahan dari State V ke State IV, State V dan State

VI

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

IV 0 0 0 0 0

V 0,875 1,000 0,800 1,000 1,000

VI 0,125 0,000 0,200 0,000 0,000

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000



• State V ke State IV tahun 2006 = 0/8 = 0

• State V ke State V tahun 2006 = 7/8 = 0,875

• State V ke State VI tahun 2006 = 1/8 = 0,125

• State V ke State IV tahun 2007 = 0/8 = 0,000

93


• State V ke /State VI tahun 2007 = 0/8 = 0,000










4.4.3.6 Perhitungan Probabilitas Perpindahan State VII

State VII adalah state untuk SDM yang masuk ke PT. MPK, berikut adalah table

probabilitas perpindahan State VII ke State I, II, III, IV, dan V.

Tabel 4.23 Probabilitas Perpindahan dari State VII ke State I, II, III, IV dan

State V


State I 1 2 1 0 0 4 0,082

State II 0 4 3 2 2 11 0,224

State III 1 1 2 2 1 7 0,143

State IV 2 5 4 4 2 17 0,347

State V 1 2 2 2 3 10 0,204

Jumlah 5 14 12 10 8 49 1,000


94

Mengacu pada table 4.23, hasil proporsi perpindahannya adalah :

Tabel 4.24 Proporsi Perpindahan dari State VII ke State I, II, III, IV dan

State V

State/Tahun 2006 2007 2008 2009 2010

I 0,200 0,143 0,083 0,000 0,000

II 0,000 0,286 0,250 0,200 0,250

III 0,200 0,071 0,167 0,200 0,125

IV 0,400 0,357 0,333 0,400 0,250

V 0,200 0,143 0,167 0,200 0,375

Jumlah 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000


Berdasarkan hasil perhitungan Pij yang terdapat dari table 4.13 sampai 4.24

maka dapat dibuat Matriks Probabilitas Transisi sebagai berikut :

Tabel 4.25 Matriks Probabilitas Transisi

State I II III IV V VI

I 0,979 0 0 0 0 0,021

II 0,000 0,579 0 0 0 0,421

III 0 0,000 0,885 0 0 0,115

IV 0 0 0,002 0,959 0 0,039

V 0 0 0 0,000 0,938 0,062

VII 0,082 0,224 0,143 0,347 0,204 0


95

Berdasarkan MPT yang didapat, maka dilakukan transpose sehingga didapatkan MPT

Transpose sebagai berikut :

Tabel 4.26 Matriks Probabilitas Transisi Transpose

State I II III IV V VI

I 0,979 0,000 0 0 0 0,082

II 0 0,579 0,000 0 0 0,224

III 0 0 0,885 0,002 0 0,143

IV 0 0 0 0,959 0,000 0,347

V 0 0 0 0 0,938 0204

VII 0,021 0,421 0,115 0,039 0,062 0


4.4.4 Penentuan Jumlah dan Komposisi Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Berdasarkan MPT Transpose yang telah terbentuk, maka kita dapat meramalkan

ketersediaan sumber daya manusia untuk tahun-tahun berikutnya dengan

mengalikan MPT dengan jumlah SDM tahun ke- n-1.

• Peramalan Ketersediaan dan Perencanaan Sumber Daya Manusia

tahun 2011

Peramalan ketersediaan SDM untuk tahun 2011 dilakukan dengan

menggunakan MPT Transpose dikalikan dengan komposisi SDM tahun 2010

berdasarkan state pada table 4.10.

X

96

Contoh perhitungan untuk state I adalah :

(0,979x11) + (0x5) + (0x8) + (0x78) + (0x15) = 10,769 ≈ 11

Perhitungan ini berlaku untuk state yang lainnya, sehingga didapat hasil

sebagai berikut :

Tabel 4.27 Jumlah Ketersediaan SDM Tahun 2011

State Jumlah SDM

I 11

II 3

III 7

IV 74

V 14

Jumlah 110


Berdasarkan hasil tersebut, dilakukan perbandingan dengan hasil peramalan

kebutuhan SDM untuk tahun 2011. Berdasarkan hasil perhitungan matriks di

atas, diketahui bahwa jumlah SDM yang tersedia untuk tahun 2011 adalah

sebanyak 110 orang, sedangkan peramalan kebutuhan SDM untuk tahun 2011

adalah sebanyak 123 orang. Ini berarti bahwa SDM yang dimiliki oleh

perusahaan terlalu sedikit, sehingga butuh penambahan SDM sebanyak 13

orang.

Tahap selanjutnya hasil penambahan SDM tersebut didistribusikan ke dalam

state-state yang ada yaitu didapat dari matriks probabilitas transisi

penambahan SDM dikalikan dengan jumlah penambahan SDM, seperti di

bawah ini :

97

X 13 =

Hasil distribusi perubahan SDM selengkapnya akan disajikan dalam table

berikut :

Tabel 4.28 Distribusi Perubahan Jumlah SDM Tahun 2011

State Jumlah SDM

I 1

II 3

III 2

IV 4

V 3


Perencanaan jumlah dan komposisi sumber daya manusia setelah adanya

perubahan adalah sebagai berikut :

Tabel 4.29 Perencanaan Jumlah dan Komposisi SDM Tahun 2011 Setelah

Perubahan

State Jumlah SDM

I 12

II 6

III 9

IV 79

V 17


98


tahun 2012



hasil peramalan sebelumnya berdasarkan state pada table 4.29.

X


(0,979x12) + (0x6) + (0x9) + (0x79) + (0x17) = 11,748 ≈ 12


sebagai berikut :


State Jumlah SDM

I 12

II 3

III 8

IV 76

V 16

Jumlah 115




99



adalah sebanyak 127,6 orang atau dibulatkan menjadi 128 orang. Ini berarti

bahwa SDM yang dimiliki oleh perusahaan terlalu sedikit, sehingga butuh

penambahan SDM sebanyak 13 orang.




bawah ini :

X 13 =


berikut :


State Jumlah SDM

I 1

II 3

III 2

IV 4

V 3




100


Perubahan

State Jumlah SDM

I 13

II 6

III 10

IV 80

V 19



tahun 2013



hasil peramalan sebelumnya berdasarkan state pada table 4.32

X


(0,979x13) + (0x6) + (0x10) + (0x80) + (0x19) = 12,727 ≈ 13


sebagai berikut :

101


State Jumlah SDM

I 13

II 3

III 9

IV 77

V 18

Jumlah 120












bawah ini :

X 12 =


berikut :

102


State Jumlah SDM

I 1

II 3

III 2

IV 4

V 2





Perubahan

State Jumlah SDM

I 14

II 6

III 11

IV 81

V 20



tahun 2014




103

X


(0,979x14) + (0x6) + (0x11) + (0x81) + (0x20) = 13,706 ≈ 14


sebagai berikut :


State Jumlah SDM

I 14

II 3

III 10

IV 78

V 19

Jumlah 124









104




bawah ini :

X 13 =


berikut :


State Jumlah SDM

I 1

II 3

III 2

IV 4

V 3




105


Perubahan

State Jumlah SDM

I 15

II 6

III 12

IV 82

V 22



tahun 2015




X


(0,979x15) + (0x6) + (0x12) + (0x82) + (0x22) = 14,685 ≈ 15


sebagai berikut :

106


State Jumlah SDM

I 15

II 3

III 11

IV 79

V 21

Jumlah 129












bawah ini :

X 12 =


berikut :

107

Tabel 4.40 Distribusi Perubahan Jumlah Tenaga Kerja Tahun 2015

State Jumlah SDM

I 1

II 3

III 2

IV 4

V 2





Perubahan

State Jumlah SDM

I 16

II 6

III 13

IV 83

V 23


4.5 Analisis Beban Kerja

4.5.1 Transformasi Data Ordinal ke Interval

Sebelum dianalisis lebih lanjut, data-data yang diperoleh harus mempunyai skala

interval. Untuk sub variable tugas-tugas, organisasi kerja, lingkungan kerja dan

108

factor psikis, data yang diperoleh dari kuisioner merupakan data dalam skala

ordinal, dan akan diubah menjadi data dalam skala interval dengan

menggunakan MSI sehingga data dari variabel-variabel tersebut akan menjadi

data dalam skala interval.

Setiap pertanyaan memiliki 5 opsi jawaban pertanyaan yaitu sangat tidak setuju

(STS), tidak setuju (TS), agak setuju (AS), setuju (S), sangat setuju (SS) yang

kemudian dibobotkan di mana STS mempunyai bobot 1, TS mempunyai bobot 2,

AS mempunyai bobot 3, S mempunyai bobot 4, SS mempunyai bobot 5.

Setelah melakukan transformasi data dari ordinal ke interval dengan

menggunakan MSI terhadap jawaban dari pertanyaan sub variable tugas-tugas,

organisasi kerja, lingkungan kerja dan factor psikis, diperoleh nilai baru dari data

dengan perubahan sebagai berikut:

Tabel 4.42 Nilai Baru Setelah Transformasi Data Ordinal Ke Interval

Ordinal IntervalTugas‐tugas 1 1.002 1.883 2.684 3.635 4.81

Organisasi Kerja 1 1.002 1.803 2.764 3.955 5.32

Lingkungan Kerja 1 1.002 2.423 3.27

109

Tabel 4.42 Nilai Baru Setelah Transformasi Data Ordinal Ke Interval (Lanjutan)

Ordinal Interval4 4.315 5.67

Faktor Psikis 1 1.002 2.343 3.134 4.215 5.66

Sumber: Hasil pengolahan data 2010

4.5.2 Pengkategorian Hasil Kuesioner

Berdasarkan hasil perubahan skala ordinal ke interval, maka didapat angka

terbesar dan angka terkecil dari masing-masing sub variable.

Pengkategorian hasil kuesioner akan diperoleh dengan rumus :

Keterangan :

i = interval

Xn = Nilai terbesar

X1 = nilai terkecil

K = banyak kelas

Maka dari itu, dapat dibentuk pembatasan nilai kuesioner guna intepretasi hasil

analisa, sebagai berikut :

a. Sub Variabel Tugas – Tugas

i = (4.81 - 1)/5 = 0.762

110

Tabel 4.43 Pengkategorian Nilai Kuesioner Tugas-Tugas

Nilai Kategori Intepretasi

1 - 1.762 Sangat tidak setuju Sangat terbeban

1.763 - 2.525 Tidak setuju Terbeban

2.526 - 3.288 Ragu – Ragu Biasa saja

3.289 - 4.051 Setuju Tidak terbeban

4.052 - 4.814 Sangat Setuju Sangat tidak terbeban


b. Sub Variabel Organisasi Kerja

i = (5.32 - 1)/5 = 0.864

Tabel 4.44 Pengkategorian Nilai Kuesioner Organisasi Kerja


1 ‐ 1.864 Sangat tidak setuju Sangat terbeban

1.865 ‐ 2.729 Tidak setuju Terbeban

2.730 ‐ 3.594 Ragu – Ragu Biasa saja

3.595 ‐ 4.458 Setuju Tidak terbeban

4.459 ‐ 5.323 Sangat Setuju Sangat tidak terbeban


c. Sub Variabel Lingkungan Kerja

i = (5.67 - 1)/5 = 0.934

111

Tabel 4.45 Pengkategorian Nilai Kuesioner Lingkungan Kerja








d. Sub Variabel Faktor Psikis

i = (5.66 - 1)/5 = 0.932

Tabel 4.46 Pengkategorian Nilai Kuesioner Faktor Psikis








4.5.3 Uji Validitas

Uji validitas merupakan tahap awal yang dilakukan sebelum melakukan

pengolahan data lebih lanjut. Uji validitas berfungsi untuk mengetahui apakah

data bisa mengukur apa yang seharusnya diukur. Berikut merupakan hasil

112

validitas untuk sub-sub variable dari beban kerja, yaitu tugas-tugas, organisasi

kerja, lingkungan kerja dan factor psikis dengan menggunakan software SPSS

16.0.

4.5.3.1 Uji Validitas Untuk Indikator Sub Variabel Tugas-Tugas

Berikut adalah hasil uji validitas untuk sub variable tugas-tugas :

Tabel 4.47 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Tugas-Tugas

Pernyataan r hitung r tabel Keterangan Pernyataan 1 0.298 0.18 Valid Pernyataan 2 0.353 0.18 Valid Pernyataan 3 0.384 0.18 Valid

Sumber : Hasil pengolahan data dengan SPSS

Dari hasil pengolahan data di atas semua pernyataan dinyatakan valid karena r

hitung > r tabel.

4.5.3.2 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Organisasi Kerja

Berikut adalah hasil uji validitas untuk sub variable organisasi kerja :

Tabel 4.48 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Organisasi Kerja

Pernyataan r hitung r table Keterangan Pernyataan 5 0.313 0.18 Valid Pernyataan 6 0.197 0.18 Valid Pernyataan 7 0.269 0.18 Valid Pernyataan 8 0.397 0.18 Valid Pernyataan 9 0.601 0.18 Valid


Dari hasil pengolahan data di atas, dapat dilihat bahwa semua pernyataan

dinyatakan valid karena r hitung > r tabel .

113

4.5.3.3 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Lingkungan Kerja

Berikut adalah hasil uji validitas untuk sub variable lingkungan kerja :

Tabel 4.49 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Lingkungan Kerja

Pernyataan r hitung r table Keterangan Pernyataan 9 0.730 0.18 Valid Pernyataan 10 0.767 0.18 Valid Pernyataan 11 0.513 0.18 Valid Pernyataan 12 0.809 0.18 Valid Pernyataan 13 0.685 0.18 Valid




4.5.3.4 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Faktor Psikis

Berikut adalah hasil uji validitas untuk sub variable factor psikis :

Tabel 4.50 Uji Validitas Untuk Sub Variabel Faktor Psikis

Pernyataan r hitung r table Keterangan Pernyataan 14 0.835 0.18 Valid Pernyataan 15 0.826 0.18 Valid Pernyataan 16 0.719 0.18 Valid Pernyataan 17 0.727 0.18 Valid




4.5.4 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi dari sebuah data dan

sebuah data dikatakan reliable apabila nilai r hitumg ≥ r tabel .

114

Berikut merupakan hasil pengolahan data reliabilitas untuk semua variabel

dengan menggunakan SPSS 13.0 pada tingkat signifikasi sebesar 0,10

Tabel 4.51 Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach's Alpha / r hitung

r tabel

Kesimpulan

Tugas-tugas 0.531 0.18

Reliabel

Organisasi Kerja 0.596 0.18

Reliabel

Lingkungan Kerja 0.867 0.18

Reliabel

Faktor Psikis

0.901 0.18

Reliabel


Berdasarkan hasil pengolahan data di atas, dapat dilihat r hitung pada kolom

Cronbach’s Alpha dan untuk nilai r tabel sebesar 0,18. Dengan demikian maka

keseluruhan sub variabel bisa dikatakan reliabel karena nilai rhitung yang lebih

besar dari rtabel . Hasil pengolahan ini menunjukkan bahwa data yang digunakan

dapat diandalkan karena penggunaan data tersebut berkali-kali akan

memberikan hasil yang sama atau konsisten dalam setiap waktunya, dan dapat

dipercaya kebenarannya sehingga dapat digunakan untuk mengumpulkan data

yang sebenarnya.

4.5.5 Penilaian dan Analisis per Sub Variabel Beban Kerja

Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dibagikan kepada karyawan PT. Marimas

Putera Kencana mengenai apakah mereka terbeban dengan pekerjaan yang

diberikan mereka selama ini, ditilik dari empat macam sub variabel, yaitu tugas-

tugas, organisasi kerja, lingkungan kerja dan faktor psikis, berikut adalah hasil

yang dapat dianalisa.

115

4.5.5.1 Tugas – Tugas

Di bawah ini merupakan tabel hasil skor penilaian responden mengenai sub

variable tugas yang diberikan kepada mereka selama ini.

Tabel 4.52 Skor Penilaian Responden Mengenai Sub Variabel Tugas-Tugas

Pertanyaan ke

Frekuensi Masing-masing Alternatif jawaban Rata-Rata Keterangan STS TS RR S SS

1 1 6 15 23 9

3.322 tidak

terbeban

2 4 8 13 24 5

3.059 biasa saja

3 1 7 19 20 7

3.175 biasa saja

Rata-Rata Sub Variabel

3.185 biasa saja Sumber : Hasil pengolahan data primer 2010

Berdasarkan tabel 4.52 dapat dilihat bahwa rata-rata penilaian responden secara

keseluruhan terhadap sub variabel tugas-tugas masuk dalam kategori biasa saja

dengan nilai 3,185. Yang berarti sebagian besar dari responden menilai bahwa

tugas-tugas yang diberikan kepada mereka selama ini biasa saja, tidak terlalu

berat dan tidak terlalu ringan . Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan

nomor 1 dengan skor 3.322 yang mengatakan bahwa tanggung jawab yang

diberikan kepada karyawan PT. MARIMAS PUTERA KENCANA sudah sesuai

dengan kemampuan mereka. Untuk penilaian responden mengenai pernyataan

nomor 2 yaitu mengenai kompleksitas pekerjaan mendapat rata-rata paling

rendah sebesar 3.059 yang berarti karyawan masih merasa bahwa tingkat

kompleksitas tugas-tugas yang diberikan kepada mereka masih terlalu tinggi

untuk diselesaikan. Namun hal ini dapat dimaklumkan karena persaingan bisnis

yang terjadi dewasa ini menuntut perusahaan-perusahaan untuk bekerja lebih

116

dan menyelesaikan tugas-tugas yang bersifat kompleks, dan hal ini yang

dirasakan langsung oleh karyawan PT. MARIMAS PUTERA KENCANA. Dan untuk

emosi pekerja saat menjalankan tugas-tugas yang direpresentasikan oleh

pernyataan nomor 3 mendapatkan skor 3.175 yan berarti bahwa saat

menjalankan tugas-tugas yang dibderikan, karyawan masih sering terbawa

emosi, namun sudah mulai dapat mengontrolnya.

4.5.5.2 Organisasi Kerja


variable organisasi kerja, bagaimana pengorganisasian kerja yang diberlakukan

oleh PT. MARIMAS PUTERA KENCANA.

Tabel 4.53 Skor Penilaian Responden Mengenai Sub Variabel Organisasi Kerja

Pertanyaan ke


4 0 3 14 34 3 3.598 tidak

terbeban 5 0 2 20 27 5 3.557 biasa saja

6 0 2 18 26 8 3.677 tidak

terbeban 7 0 6 21 23 4 3.350 biasa saja 8 4 3 12 30 5 3.474 biasa saja

Rata-Rata Sub Variabel 3.529 biasa saja Sumber: Hasil pengolahan data 2010

Berdasarkan tabel 4.53 dapat dilihat bahwa rata-rata penilaian responden secara

keseluruhan terhadap sub variable organisasi kerja masuk dalam kategori biasa

saja dengan nilai 3.529. Yang berarti sebagian dari responden menilai dengan

sikap yang cukup positif mengenai system pengaturan dan pengorganisasian

kerja yang diberlakukan oleh PT. MARIMAS PUTERA. Nilai rata-rata skoring

tertinggi terdapat pada pernyataan butir 6 dengan nilai 3.677 yang menandakan

117

bahwa sebagian besar responden merasa bahwa waktu istirahat yang diberikan

sudah cukup. Sedangkan untuk skoring dengan nilai terendah terdapat pada

pernyataan butir nomor 7 yang menunjukkan bahwa sebagian responden

berpendapat bahwa shift kerja masih kurang jelas. Selanjutnya butir ke 4

mendapat nilai 3.598 menunjukkan bahwa waktu kerja yang diberikan sudah

rasional, sesuai dengan standar pada umumnya sehingga tidak membebani

karyawan walaupun masih sering terjadi overtime pada waktu-waktu tertentu

yang direpresentasikan oleh scoring pada pernyataan ke 5 dengan nilai 3.557.

Kemudian nilai 3.474 diberikan pada butir nomor 8 yang menyatakan bahwa

system kerja yang berlaku sudah cukup jelas untuk dijalankan.

Dengan penjabaran di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa PT.MARIMAS

PUTERA KENCANA memiliki dasar dan pengimplementasian organisasi kerja yang

cukup kuat sehingga dapat diterima oleh karyawannya. Hal yang masih sedikit

kurang adalah pembagian shift kerja yang masih kurang jelas, namun walaupun

dengan skoring terendah daripada pertanyaan lain untuk variabel ini, angka

3.350 masih merupakan angka yang tergolong biasa saja (2.730 ‐ 3.594)

sehingga meskipun paling kecil tapi angka ini tidak memiliki dampak yang besar.

Artinya hanya sebagian kecil responden yang beranggapan bahwa shift kerja

masih kurang jelas.

4.5.5.3 Lingkungan Kerja


variable lingkungan kerja, seberapa mendukungnya lingkungan kerja yang

tersedia dalam penyelesaian pekerjaan karyawan PT. MARIMAS PUTERA

KENCANA.

118

Tabel 4.54 Skor Penilaian Responden Mengenai Lingkungan Kerja

Pertanyaan ke


9 0 8 9 26 11 4.134 tidak

terbeban

10 0 8 10 28 8 4.039 tidak

terbeban

11 1 7 10 33 3 3.886 tidak

terbeban

12 0 9 10 27 8 4.004 tidak

terbeban

13 0 4 17 32 1 3.866 tidak

terbeban

Rata-Rata Sub Variabel 3.986 tidak

terbeban Sumber : Hasil pengolahan data primer 2010

Dari data tabel 4.54 dapat dilihat bahwa rata-rata penilaian responden secara

keseluruhan terhadap sub variabel lingkungan kerja bersikap tidak terbeban

dengan skor 3.986. Hal ini berarti bahwa karyawan cukup merasa bahwa

lingkungan kerja yang tersedia beserta fasilitasnya sudah mendukung proses

bekerja. Untuk rata-rata yang memiliki nilai tertinggi terdapat pada pernyataan 9

dengan skor 4.134 yang berarti terdapat sebagian besar responden menyatakan

penerangan yang terdapat pada kantor PT.MARIMAS PUTERA KENCANA sudah

bagus dan mendukung dalam menyelesaikan perkerjaan yang ada. Sedangkan

untuk pernyataan yang memiliki nilai rata-rata terendah terdapat pada

pernyataan 13 dengan nilai 3.866 yang berarti sebagian besar karyawan masih

menganggap bahwa teman kerja yang mereka miliki masih kurang koorperatif.

Hal ini dapat dikarenakan setiap individu karyawan ingin menonjol dan dapat

dipromosikan sehingga lebih senang bekerja secara individu dan demi

kepentingan individu.

119

Pernyataan nomor 10 masih senada dengan pernyataan nomor 9 yaitu mengenai

keadaan fisik kantor. Untuk pernyataan nomor 10 rata-ratanya sebesar 4.039

yang berarti bahwa sebagian besar karyawan setuju bahwa terdapat ventilasi

yang memadai yang memudahkan mereka mendapatkan udara segar sehingga

bisa lebih rileks dalam bekerja.

Selanjutnya butir pernyataan nomor 11 yang menyatakan tingkat kelelahan

karyawan dalam bekerja mendapatkan skor 3.886 yang berarti bahwa karyawan

PT. MARIMAS PUTERA KENCANA tidak mudah lelah dalam menjalankan

pekerjaan mereka. Didukung dengan skor butir pernyataan ke 12 sebesar 4.004

menyatakan bahwa karyawan memiliki hubungan baik antar rekan kerja

sehingga lebih mudah dalam berkomunikasi dan meminta bantuan di saat ada

kesulitan.

Dengan melihat di atas, dapat diketahui bahwa PT.Marimas Putera Kencana

sudah memberikan fasilitas lingkungan kerja fisik yang memadai, begitu pula

dengan karyawannya, mereka sudah merasa bahwa bekerja di lingkungan

PT.MARIMAS PUTERA KENCANA sudah menyenangkan dan tidak terbeban.

4.5.5.4 Faktor Psikis


variable faktor psikis, bagaimana factor dari dalam diri sendiri berpengaruh

terhadap beban kerja yang dirasakan karyawan PT. MARIMAS PUTERA

KENCANA.

120

Tabel 4.55 Skor Penilaian Responden Mengenai Sub Variabel Faktor Psikis

Pertanyaan ke


14 0 8 8 28 10 4.043 tidak

terbeban

15 1 5 11 28 9 4.001 tidak

terbeban 16 0 7 10 37 0 3.770 biasa saja

17 0 7 10 34 3 3.850 tidak

terbeban

Rata-Rata Sub Variabel 3.916 tidak

terbeban Sumber : Hasil pengolahan data primer 2010

Dari data tabel 4.55 dapat dilihat bahwa rata-rata penilaian responden secara

keseluruhan terhadap sub variable factor psikis adalah tidak terbeban dengan

skor 3.916. Hal ini berarti bahwa karyawan cukup merasa percaya diri dan

termotivasi dengan pekerjaan yang selama ini diberikan kepadanya. Untuk rata-

rata yang memiliki nilai tertinggi terdapat pada pernyataan 14 dengan skor 4.043

yang berarti terdapat sebagian besar karyawan PT. MARIMAS PUTERA KENCANA

memiliki motivasi tinggi dalam menjalankan pekerjaan. Sedangkan untuk

pernyataan yang memiliki nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan 16

dengan nilai 3.770 yang berarti karyawan beranggapan bahwa tugas yang

diberikan tidak cukup berat dan tidak cukup ringan namun masih dapat

diselesaikan.

Untuk pernyataan nomor 15 merepresentasikan kepercayaan diri karyawan

dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan, dan sebagian besar dari

mereka merasa bahwa mereka cukup percaya diri dengan skor rata-rata sebesar

4.001. Dengan adanya kepercayaan diri tersebut, maka mereka merasa tidak

terbeban dalam menyelesaikan pekerjaan yang ada.

121

Sama halnya dengan pernyataan nomor 17 yang menyatakan mengenai

seberapa puas karyawan terhadap pekerjaan yang berhasil mereka selesaikan.

Mereka menilai bahwa mereka puas dengan hasil kerja mereka sehingga dapat

mengurangi beban dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan selanjutnya.

4.6 Penyesuaian Komposisi Sumber Daya Manusia

Berdasarkan hasil analisis kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia serta

analisis beban, maka dapat dibentuk penyesuaian sebagai berikut :

Tabel 4.56 Penyesuaian Komposisi Sumber Daya Manusia

State 2011 2012 2013 2014 2015

I 12 13 14 15 16

II 6 6 6 6 6

III 9 10 11 12 13

IV 79 80 81 82 83

V 17 19 20 22 23


Pada analisis jumlah kebutuhan dan ketersediaan SDM, dilihat bahwa tren yang terjadi

adalah naik, dimana setiap tahun diperlukan penambahan sumber daya manusia baru.

Namun hasil dari analisis beban menunjukkan bahwa sumber daya manusia yang ada

saat ini, sebagian besar merasa biasa saja bahkan cenderung tidak terbeban dengan

pekerjaan yang ada. Oleh karena itu, penyesuaian komposisi yang dapat dilakukan

adalah, melakukan penambahan pada masing-masing state, namun tidak banyak.

Dapat dilihat pada table 4.56 bahwa rata-rata penambahan pada masing-masing state

122

hanya 1-2 orang per tahun. Bahkan pada state II atau pada level assisten manager,

tidak terjadi perubahan jumlah sumber daya manusia selama 5 tahun ke depan.

4.7 Implikasi Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian di atas, berikut ini akan dikemukakan beberapa implikasi

yang relevan dengan penelitian. Implikasi tersebut antara lain :

1. Hasil persamaan regresi yang didapat untuk perhitungan kebutuhan sumber daya

manusia adalah Y = 95,4 + 4,6x, sehingga hasil perhitungan jumlah sumber daya

manusia yang akan dibutuhkan oleh PT. MARIMAS PUTERA KENCANA pada tahun

2011, 2012, 2013, 2014, dan 2015 secara berturut-turut adalah 123 orang, 128

orang, 132 orang, 137 orang dan 141 orang.

2. Perhitungan dan analisis jumlah sumber daya manusia yang akan tersedia pada PT.

MARIMAS PUTERA KENCANA pada tahun 2011, 2012, 2013, 2014, dan 2015 secara

berturut-turut berdasarkan probabilitas perpindahan karyawan adalah 110 orang,

115 orang, 120 orang, 124 orang dan 129 orang.

3. Dari hasil pengolahan dan analisa data, secara keseluruhan sebagian besar karyawan

PT. MARIMAS PUTERA KENCANA tidak merasa terbeban dengan pekerjaan yang

mereka jalani selama ini. Namun ada beberapa poin yang mendapatkan rata-rata

terendah perlu disoroti lebih lanjut seperti kompleksitas tugas yang diberikan,

pembagian shift kerja yang masih kurang jelas, rekan kerja kurang koorperatif dan

persepsi akan tugas yang diberikan. Keempat faktor tersebut yang dirasa harus

ditindaklanjuti, salah satu caranya dengan penambahan sumber daya manusia.

4. Penyesuaian yang dapat dilakukan adalah menambah sumber daya manusia setiap

tahunnya sejumlah 12-13 orang dengan komposisi penambahan yang berbeda pada

123

setiap level manajemen, yaitu rata-rata 1-4 orang pada masing-masing level

manajemen.

Hasil-hasil analisa tersebut dapat digunakan sebagai gambaran dan pertimbangan PT.

MARIMAS PUTERA KENCANA, khususnya manajer Personalia dalam pengambilan

keputusan dalam perencanaan jumlah dan komposisi sumber daya manusia.

bab 4 repaired - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/2011-1-00517-mn 4.pdf · medan,...

Documents