bab 4 hasil dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/asli/bab4/2011-2-00622-mn bab...

104

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 PT Inti Karya Persada Tehnik

4.1.1 Profil PT Inti Karya Persada Tehnik

PT Inti Karya Persada Teknik (IKPT) didirikan pada akhir tahun 1970-an, ketika

sekelompok insinyur muda membahas tentang masalah keahlian teknik dan konstruksi di

Indonesia. Berdasarkan pengamatan mereka, proyek downstream dan upstream yang ada di

Indonesia sebagian besar dijalankan oleh perusahaan-perusahaan asing, sementara

perusahaan teknik lokal hanya diberikan kesempatan terbatas dalam pembangunan proyek,

penyediaan fasilitas bangunan, dan pekerjaan lain yang tidak membutuhkan artikulasi dan

pemikiran secara konseptual. Sebagian besar ahli teknik dan konstruksi lokal pada saat itu

bekerja pada perusahaan konstruksi asing, dimana pihak asing tersebut lebih dominan dalam

proses pengambilan keputusan. Sedangkan perusahaan lokal hanya diberi legitimasi

berdasarkan peraturan-peraturan pemerintahan Indonesia. Karena semangat dan keseriusan

dari sekelompok insinyur ini untuk membangun Indonesia dengan suara dan prinsip-prinsip

idealisme, mereka didukung penuh oleh pemerintah, terutama oleh Sudarmono yang pada

saat itu menjabat sebagai Menteri Sekretaris Negara.

Menteri Sekretaris Negara mengundang beberapa perusahaan, termasuk pada saat

itu adalah perusahaan negara (yang diwakili oleh PT Wijaya Karya), serta perusahaan swasta

yang diwakili oleh PT Parama Matra Widya Eng, PT Jasa Ferrie Partners (sekarang Jasa Ferrie

Pratama) dan Nusa Rakintam (sekarang Matra Tiara penanda), untuk membentuk IKPT.

Tidak lama setelah itu, pada tanggal 22 Februari 1982, PT Inti Karya Persada Teknik secara

resmi didirikan dengan susunan pengurus :

1. Ir. Bambang Susilo sebagai Presiden Direktur

105

2. Ir. Soerojo Wignojodipoero sebagai Direktur Produksi

3. Ir. Raysoeli Moeloek sebagai Direktur Keuangan

Pada tahap awal, IKPT bertempat di gedung PT Wijaya Karya ruang 207 dan hanya

memiliki 8 orang karyawan. Kemudian pada akhir Juni 1982, IKPT beroperasi di Wisma IKPT

Anggrek (Slipi–Jakarta). Ini adalah saat ketika IKPT memenangkan proyek pertamanya yaitu

pabrik petrokimia aromatik di Plaju, Sumatera Selatan. Sejak dari awal berdirinya, IKPT

sudah menetapkan tujuan jangka waktu 10 tahun ke depan untuk menjadi perusahaan

kontraktor yang bergerak dalam bidang EPC (Engineering, Procurement & Construction) yang

menjalankan kontrak proyek-proyek industri berat serta bersaing dengan perusahaan asing

pada saat itu.

Untuk mencapai tujuan tersebut, teknologi menjadi suatu bagian yang penting dan

dibutuhkan bagi perusahaan. Pada pelaksanaan proyek pertamanya, IKPT yang pada saat itu

sudah bertempat di kantor baru (Jl. Hang Jebat IV, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan untuk

periode 1985-1992) melakukan kerja sama dengan M.W Kellog, Houston, Texas dengan

menugaskan kurang lebih 60 insinyur untuk bekerja dan belajar bersama dengan para ahli

desain teknik dari Kellog dalam menangani proyek metodologi pengiriman untuk industri

berat. Pada akhirnya, para insinyur kembali ke Indonesia dengan membawa ilmu

pengetahuan, dan teknologi baru yang digunakan sebagai dasar untuk merumuskan

karakteristik desain teknik dan konstruksi IKPT, yang dimasukkan semua elemen yang

penting untuk pembangunan bangsa. Diharapkan pada tahun 1992 itu IKPT sudah mampu

melaksanakan proyek-proyek industri berat secara keseluruhan, dan dapat mendapatkan

pengetahuan sebanyak mungkin dari keterlibatannya dalam proyek-proyek tersebut.

Pada pertengahan 1985, IKPT memiliki gedung perkantoran sendiri di Jl. Bendungan

Hilir Raya no. 50, Jakarta. Ini adalah langkah yang sangat penting bagi IKPT karena IKPT

106

mampu mengurangi biaya sewa ruang, listrik, tagihan telepon dan peralatan kantor.

Beberapa proyek yang sudah dilaksanakan oleh IKPT pada saat itu antara lain :

1. Maxus (kapal).

2. Study Gutta Percha (pembuatan karet untuk produksi bola golf).

3. BATAN (Badan Tenaga Atom Nasional), pembangunan fasilitas penelitian.

4. LPG (Liquefied Natural Gas) di Arun, Sumatera Utara.

5. Dan lain sebagainya.

Untuk meningkatkan kinerja perusahaan, pada tahun 1988 IKPT mempekerjakan

direksi-direksi baru :

1. Ir. Raysoeli Moeloek (periode 1998-sekarang) sebagai Presiden Direktur.

2. Ir. Muchsin Idrus (periode 1998-sekarang) sebagai Direktur Produksi.

3. Ir.Badurrahman Dorpi Parlindungan (periode 1988-1990) sebagai Direktur Keuangan.

4. Ir. Bambang Prasetyo (periode 2001-sekarang) sebagai Direktur Sarana.

Karena ketekunan dan kerja keras para insinyur IKPT, pada tahun 1990 IKPT

dianugerahi kontrak EPC untuk proyek ammonia-urea di Gresik, ini berarti bahwa IKPT telah

mencapai tujuan awal dua tahun ke depan waktu, yaitu menjadi kontraktor utama untuk

kontrak proyek berbasis EPC. Proyek ammonia-urea dibangun pada sebuah lahan seluas

100m x 100m, dimana proyek tersebut membutuhkan perhitungan yang sangat teliti dan

juga ahli teknik khusus, serta seiring dengan penyelesaian proyek, penggunaan material

seperti pipa, beton, kabel, dan lain sebagainya dapat dikurangi sehingga pengeluaran biaya

proyek menjadi lebih efektif dan efisien. M.W Kellog sebagai rekan kerja sama IKPT

menganggap proyek tersebut sebagai langkah yang revolusioner, M.W Kellog meminta

desain dasar proyek yang digunakan, sehingga nanti bisa diaplikasikan pada proyek-proyek

ammonia-urea lain di masa yang akan datang.

Untuk mengantisipasi dan mengakomodasi proyek selanjutnya yang lebih besar,

IKPT memindahkan home-office ke gedung seluas 5000 m2 yang terletak di Jl. Prof. Dr.

107

Supomo No.42, Jakarta 12870. Di sektor LNG, IKPT menggunakan teknologi Cryogenic yaitu

metode baru serap karbon yang lebih hemat energi dan biaya. Pada bulan Maret 1988, IKPT

diberi kepercayaan untuk menjadi sub-kontraktor bagi Chiyoda Corporation Japan untuk

mengkontruksi sebuah proyek LNG unit Train-E di Bontang, Kalimantan Timur. Setelah LNG

Train-E selesai dilaksanakan, pada bulan Maret 1991 IKPT terpilih untuk melanjutkan proyek

selanjutnya yaitu Train-F di Bontang, kali ini IKPT terpilih sebagai kontraktor utama.

Selama perusahaan ini berjalan, IKPT telah meningkatkan presentasi penggunaan

sumber daya Indonesia baik dalam bentuk sumber daya alam maupun sumber daya

manusia, hal tersebut mengurangi penggunaan sumber daya dari luar negeri. Sehingga

dengan meningkatnya penggunaan sumber daya manusia Indonesia maka kapabilitas bahan-

bahan baku lokal dapat digunakan secara optimal. Proyek-proyek yang telah dilaksanakan

menunjukkan bahwa perusahaan Indonesia mampu menghasilkan produk-produk berkualitas

sama dengan produk buatan luar negeri. Seluruh ahli teknik IKPT merupakan ahli dalam

bidangnya masing-masing, dan dalam menyelesaikan proyeknya IKPT selalu melibatkan

tenaga kerja dan perusahaan lokal untuk terlibat di dalamnya.

Kerja keras dan usaha yang sudah dilakukan menghasilkan efek positif, hal ini

ditunjukkan dari IKPT kembali dipercaya oleh pemerintah untuk melaksanakan proyek Train-

G pada Maret 1995 dan selesai pada November 1997, yang kemudian dilanjutkan oleh Train-

H pada Maret 1997 dan selesai pada November 1999. Selain sektor petrokimia, LNG dan gas,

IKPT juga terlibat dalam sektor farmasi, kayu dan kertas, industri pertanian, serta sektor

energi, seperti pelaksanaan 3 unit proyek geothermal (energi panas bumi) di Gunung Salak,

Jawa Barat. IKPT juga terlibat dalam membangun fasilitas penelitian nuklir isotope di

Serpong, dan beberapa pengadaan proyek di Papua untuk fasilitas pertambangan seperti

jalur pipa dan pembangunan dermaga laut.

108

Karena beban kerja dan program pengembangan perusahaan yang berlangsung dari

tahun 1998 sampai 2001 semakin banyak, IKPT membangun bangunan baru yang terletak di

Jl. MT. Haryono kav. 4-5, Jakarta 12820. IKPT berdiri diatas empat pilar, yaitu :

1. Idealisme : misi untuk membangun bangsa secara keseluruhan.

2. Pengetahuan : idealisme yang didukung oleh pengetahuan dan teknologi yang

canggih.

3. Ketekunan : pengetahuan yang dimiliki IKPT berasal dari dedikasi dan ketekunan

untuk mencapai tujuan perusahaan.

4. Transfer teknologi : pengetahuan merupakan sesuatu yang tidak pernah habis dan

selalu berkembang, sehingga kunci dalam menghadapi persaingan dan ekspansi

adalah dengan meningkatkan pengetahuan tentang teknologi baru dengan cara

transfer teknologi.

IKPT dilengkapi sertifikasi ISO-9001 sejak tahun 1994 untuk Sistem Manajemen

Mutu, kapabilitas dalam manajemen produk, karakteristik teknik, kegiatan pengadaan dan

konstruksi dalam bidang minyak LNG, kilang gas, kimia, petrokimia, dan pembangkit tenaga

listrik dari International Llyod’s Register Quality Assurance, London.

4.1.2 Visi dan Misi PT Inti Karya Persada Tehnik

• Visi

Menjadi kontraktor global pilihan untuk solusi dalam bidang EPC (Engineering,

Procurement, and Construction) dengan pertumbuhan yang berkelanjutan, serta

mencapai standar World Class.

• Misi

Ide IKPT sangat sederhana, menjadi perusahaan dengan bisnis EPC terbaik dan

mitra bagi perusahaan lain dengan menerapkan pendekatan yang komprehensif

untuk meningkatkan kualitas kehidupan umat manusia.

4

S

4

m

m

4.1.3 Strukt

G

Sumber: PT I

4.1.4 Tuga

Direk

menetapkan

melaporkan s

tur Organisa

Gambar 4.1 S

IKPT

as dan Tang

ktur utama b

tindak lanju

status pencap

asi PT Inti K

Struktur Org

gung Jawab

bersama direk

utnya dalam

paiannya kep

Karya Persad

ganisasi PT

b Karyawan

ksi lainnya m

bentuk ren

ada Dewan K

da Tehnik

Inti Karya P

Berdasarka

melakukan bu

ncana kerja

Komisaris ses

Persada Teh

an Pekerjaa

usiness risk a

perusahaan

suai jadwal ya

1

hnik

an

assessment d

berkala, se

ang ditentuka

109

dan

rta

an.

110

Direktur utama selanjutnya mendelegasikan lingkup penugasannya kepada Dewan Direksi

dan perangkatnya, sebagai berikut :

1. Direktorat Keuangan dan Sarana (Finance and Service Directorate)

o Menetapkan financial policy perusahaan dan mengawasi serta melaporkan

implementasinya.

o Membuat perencanaan dan memastikan ketersediaan dana yang diperlukan

untuk operasional proyek dan perusahaan.

o Menjaga cash flow perusahaan.

o Mengelola aset dan properti perusahaan.

o Merencanakan dan memastikan pengelolaan aspek sumber daya manusia.

o Memantau dan melaporkan kinerja anak perusahaan.

o Membuat kajian investasi atau ventura serta rekomendasinya, pada saat

yang diperlukan.

2. Direktorat Teknik (Technical Directorate)

o Memastikan kecukupan sistem kerja, metode kerja dan sumber daya

manusia (jumlah dan kualifikasi) yang diperlukan untuk aktivitas proposal

dan proyek (lingkup Engineering, Procurement, dan Construction) sesuai

dengan rencana perusahaan.

o Menjamin tercapai standar akurasi Bill of Quantity (BQ), Work Volume (WV)

dan Unit Price (UP).

o Membuat, menetapkan, menjalankan dan memastikan efektivitas strategi

partnering dengan Vendor dan Sub Contractor.

o Customer dan Partner Relationship dengan focus perolehan informasi

teknologi yang applicable, peningkatan kompetensi teknis EPC dan standar

produktivitas, serta ketersediaan sumber daya untuk keperluan technical

partnering, procurement dan sub contracting.

111

o Fokus aktivitas Direktorat Teknik ada pada fungsi-fungsi Engineering,

Procurement, dan Construction.

3. Direktorat Pengembangan dan Pengendalian Usaha (Business Development and

Control Directorate)

o Merencanakan dan memastikan perolehan revenue per periode

perencanaan.

o Mencari dan mengelola informasi pasar, serta mengupayakan keikutsertaan

perusahaan pada potensi proyek yang dituju.

o Melakukan identifikasi dan analisa resiko pada setiap potensi proyek.

o Mengkoordinasikan ketersediaan konsep, hingga penetapan proposal

strategy (winning and partnering), serta memastikan pelaksanaannya selama

fase proposal.

o Melakukan assessment resiko lanjutan, pada proposal yang berjalan hingga

penyelesaian eksekusi proyek (pada proposal yang dimenangkan), guna

mengantisipasi potensi dan resiko teknikal, komersial, dan legal.

o Mengelola jalannya proposal-proposal.

o Melakukan aktivitas pengawasan proyek, untuk keperluan project margin

assurance.

o Customer dan Partner Relationship dengan focus perolehan informasi potensi

dan proposal proyek serta perolehan kontrak kerja.

o Mengkoordinasikan penanganan project warranty period dan memastikan

penyelesaiannya secara tepat waktu dan efektif.

4. Direktorat Operasi Proyek (Project-Operation Director)

o Bertanggungjawab terhadap penyiapan dan penetapan project plan, dengan

basis perencanaan fase proposal (dengan target margin yang lebih baik,

biaya yang lebih rendah, cash flow yang lebih menguntungkan perusahaan).

112

o Penetapan atau Approved Project Budget sebagai acknowledgement Direktur

Utama.

o Penetapan Project Charter.

o Mengelola dan mengawasi jalannya proyek-proyek sesuai agreed dan

determined project plan.

o Memastikan perolehan project margin per periode sampai dengan akhir

proyek (operational acceptance mechanical completion).

o Memastikan positif cash flow proyek-proyek yang berjalan per agreed plan.

o Mengupayakan perolehan tambahan pendapatan dari aktivitas proyek yang

berjalan.

o Customer dan Partner Relationship dengan fokus kelancaran aktivitas

proyek, penyelesaian kontrak kerja dan project cash flow.

o Memastikan tercapainya regulation compliance di setiap proyek yang

berjalan.

o Memastikan adanya close out setelah proyek selesai, dan penyerahannya

kepada Direktorat Pengembangan dan Pengendalian Usaha dengan salinan

kepada Direktorat lainnya.

4.1.5 Profil Karyawan PT Inti Karya Persada Tehnik

Karakteristik responden dalam penelitian ini, yaitu para karyawan PT. IKPT, dibedakan

menurut jenis kelamin, usia, dan pendidikan terakhir, serta lamanya bekerja di PT IKPT.

Adapun karakteristik responden dapat dilihat pada penjelasan di bawah ini.

• Jenis Kelamin Responden

Dari 100 orang responden, yang berjenis kelamin pria sebanyak 73 orang dan sisanya

sebanyak 27 orang adalah wanita. Maka, dapat dikatakan bahwa jumlah responden

pria lebih banyak daripada responden wanita, di mana terdapat sebesar 73%

S

•

respond

dilihat p

Sumber : Has

• Usia Re

Kelomp

usia 31

terdapa

sebany

ini:

den pria dan

pada Gambar

Gambar 4.

sil Pengolahan

esponden

pok usia respo

– 40 terdapa

at 24 orang (

ak 4 orang (4

sisanya sebes

r 4.2 di bawah

2 Diargam P

n Data Kuisio

onden antara

at 37 orang (3

(25%), dan y

4%). Untuk le

27%

Je

sar 27% kary

h ini:

Profil Respo

ner, 2011

a 21 – 30 tah

37%), selanju

yang terakhir

ebih jelasnya

nis KelaPria wan

yawan wanita

onden berda

un sebanyak

utnya untuk k

r untuk kelom

dapat dilihat

73%

minnita

. Untuk lebih

asarkan Jeni

34 orang (34

kelompok usia

mpok usia 51

t pada Gamba

1

h jelasnya dap

is Kelamin

4%), lalu unt

a 41 – 50 tah

1 tahun ke at

ar 4.3 di baw

113

pat

tuk

hun

tas

wah

S

•

Sumber : Has

• Pendidi

Berdasa

didapat

sebany

(6%) y

sebany

yangme

berpend

respond

sisanya

Gamba

Gamba

sil Pengolahan

ikan Terakhir

arkan jenjang

t data sebaga

ak 7 orang (

yang berpend

ak 8 orang

engisi kuision

didikan S2

den dengan j

a sebesar 6%

r 4.4 di bawa

21 ‐ 30 tah

ar 4.3 Diarga

n Data Kuisio

Responden

g pendidikan

ai berikut: re

(7%), sedang

didikan S1 se

(8%). Sehin

ner ini berpe

adalah yang

jenjang pend

% berpendidik

ah ini:

25%

hun 31 ‐ 4

am Profil Re

ner, 2011

terakhir dari

esponden yan

gkan yang be

banyak 79 or

ngga dapat

endidikan S1

g kedua ter

didikan terakh

kan Diploma.

37%

4%

Usia 40 tahun 4

esponden be

100 respond

ng berpendid

erpendidikan

rang (79%),

dikatakan b

1 yaitu seban

banyak, yait

hir SMA terda

Untuk lebih

34%

41 ‐50 tahun

erdasarkan

den dari karya

dikan SMA at

Diploma seb

dan yang be

ahwa mayor

nyak 79%. K

tu sebesar 8

apat sebesar

jelasnya dap

> 51 tahu

1

Usia

awan PT IKP

tau yang seta

banyak 6 ora

erpendidikan

ritas respond

Karyawan ya

8%. Kemudi

7% sedangk

pat dilihat pa

n

114

PT,

ara

ang

S2

den

ang

ian

kan

ada

S

•

Gam

Sumber : Has

• Lama B

Berdasa

sebaga

(10%),

sedang

dan res

Sehingg

dengan

Untuk l

mbar 4.4 Di

sil Pengolahan

Bekerja Respo

arkan dari la

i berikut : res

sedangkan

kan responde

sponden yang

ga dapat dik

n lama bekerja

ebih jelasnya

agram Profi

n Data Kuisio

onden

ma bekerja d

sponden deng

yang lama b

en dengan la

g lama beker

katakan bahw

a lebih dari 1

a dapat dilihat

PendiSMA

il Responde

ner, 2011

dari 100 resp

gan lama bek

bekerjanya 3

ma bekerja 6

rjanya lebih d

wa mayoritas

0 tahun sebe

t pada gamba

7%

79%

8%

idikan TeDiploma

en berdasark

ponden karya

kerja dibawah

– 5 tahun

6 – 10 tahun

dari 10 tahun

s responden

sar 46%.

ar 4.5 di bawa

6%

erakhirS1 S2

kan Pendidik

awan PT IKPT

h 3 tahun seb

sebanyak 20

sebanyak 24

n sebanyak 46

yang mengi

ah ini:

1

kan Terakhi

T, didapat da

banyak 10 ora

0 orang (20%

4 orang ( 24%

6 orang (46%

isi kuisioner

115

r

ata

ang

%),

%),

%).

ini

S

•

Sumber : Has

• Divisi R

Berdasa

Busines

(9%), d

51 oran

Resourc

Manage

divisi P

8 orang

System

Gamba

Gambar 4.5

sil Pengolahan

Responden

arkan dari div

ss Developem

divisi Corpora

ng (51%), div

ce sebanyak

ement Team

roject Manag

g (8%), divis

m Compliance

r 4.6 di bawa

< 3 ta

5 Diagram P

n Data Kuisio

visi pada PT

ment sebanya

ate Strategy

visi Finance a

8 orang (8%

sebanyak 1

ement Team

i Property an

sebanyak 9

ah ini:

46%

Laahun 3 ‐ 5

Profil Respon

ner, 2011

IKPT, didapa

k 1 orang (1%

sebanyak 1 o

and Accountin

), divisi Legal

orang (1%),

sebanyak 3 o

d Asset seba

orang (9%).

10%

ama Bek tahun 6 ‐

nden berdas

t data respon

%), divisi Co

orang (1%),

ng sebanyak

l sebanyak 1

divisi Staff A

orang (3%),

anyak 4 orang

Untuk lebih

%

20%

24%

erja‐ 10 tahun

sarkan Lama

nden sebagai

nstrustion se

divisi Engine

3 orang (3%

orang (1%),

Ahli sebanyak

divisi Procure

g (4%) dan d

jelasnya dap

>10 tahun

1

a Bekerja

berikut ; Div

banyak 9 ora

eering sebany

%), divisi Hum

divisi Bussine

k 1 orang (1%

ement sebany

divisi Qshes a

pat dilihat pa

116

visi

ang

yak

man

ess

%),

yak

and

ada

S

4

a

K

A

A

A

A

A

o

Sumber : Has

4.2 Transfor

Teknik

adalah MSI (M

Keterangan:

Alternatif Jaw

Alternatif Jaw

Alternatif Jaw

Alternatif Jaw

Alternatif Jaw

o Transfo

Ni

Gamba

sil Pengolahan

rmasi Data O

transformasi

Method of Su

waban 1= San

waban 2= Tida

waban 3= Kur

waban 4= Set

waban 5= San

ormasi variabe

Tabel 4.1

Skala Ord

lai Alternatif J

1%1%3

BD

HR

Procurement

r 4.6 Diagra

n Data Kuisio

Ordinal men

data ordinal

uccessive Inte

ngat Tidak Set

ak Setuju

rang Setuju

uju

ngat Setuju

el Gaya Kepe

1 Transform

dinal

Jawaban 1

3%

8%1%

3%8%

4%

Construction

Legal

P&A

am Profil Re

ner, 2011

njadi Interva

menjadi inter

erval).

tuju

mimpinan (X1

masi Variabe

Beruba

menja

1%

9%9%

Divisin CS

BMT

Qshes&SC

esponden be

al

rval yang digu

1) ditunjukka

el Gaya Kepe

ah Sk

di

1%

51%

Engineer

Staff ahli

erdasarkan D

unakan dalam

n pada Tabel

emimpinan

kala Interval

1

ring F&A

i PMT

1

Divisi

m penelitian in

4.1 berikut in

l

117

ni

ni:

118

Nilai Alternatif Jawaban 2 menjadi 1,62




S Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011 umber: Hasil Pengolahan Data

o Transformasi variabel Budaya Organisasi (X2) ditunjukkan pada Tabel 4.2 berikut ini:

Tabel 4.2 Transformasi Variabel Budaya Organisasi

Skala Ordinal Berubah Skala Interval

Nilai Alternatif Jawaban 1 menjadi 1





S Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011 umber: Hasil Pengolahan Data

o Transformasi variabel Pengembangan Karir (X3) ditunjukkan pada Tabel 4.3 berikut ini:

Tabel 4.3 Transformasi Variabel Pengembangan Karir







Su Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011mber: Hasil Pengolahan Data

119

o Transformasi variable Kepuasan Kerja Karyawan (Y) ditunjukkan pada Tabel 4.4

berikut ini:

Tabel 4.4 Transformasi Variabel Kepuasan Kerja Karyawan







Sum Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011 ber: Hasil Pengolahan Data

o Transformasi variabel Kinerja Karyawan (Z) ditunjukkan pada Tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.5 Transformasi Variabel Kinerja Karyawan







Su Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011 mber: Hasil Pengolahan Data

4.3 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas menggunakan tingkat kepercayaan 95%, dimana df = n-2. Nilai n dalam

penelitian ini yaitu 100, sehingga nilai df = 98. Dengan begitu, diperoleh nilai ttabel = 1,6606.

Selanjutnya dengan menggunakan rumus rtabel, maka diperoleh nilai rtabel = 0,1654.

Dasar pengambilan keputusan pada uji validitas ini adalah sebagai berikut:

• Jika rhitung > 0,1654 , maka butir pertanyaan tersebut valid

120

• Jika rhitung < 0,1654 , maka butir pertanyaan tersebut tidak valid

Sedangkan, dasar pengambilan keputusan pada uji reliabilitas adalah sebagai berikut:

• Jika Cronbach Alpha > 0,1654, maka data dinyatakan reliabel

• Jika Cronbach Alpha < 0,1654, maka data dinyatakan tidak reliable

4.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel X1 diukur melalui butir pertanyaan 1,2,3,4,5,6,7,8,9. Dengan menggunakan

bantuan program SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam Tabel 4.6:

Tabel 4.6 Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Butir Pertanyaan rhitung Keterangan

1 -0,287 Tidak Valid

2 0,148 Valid

3 0,167 Valid

4 0,258 Valid

5 0,183 Valid

6 0,240 Valid

7 0,360 Valid

8 0,308 Valid

9 0,325 Valid

Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011 mber: Hasil Pengolahan Data

Karena ada pertanyaan yang tidak valid, yaitu pertanyaan no 1, maka akan dilakukan

kembali uji validitas dengan mengeluarkan pertanyaan yang tidak valid tersebut, dimana

hasil pengujiannya adalah sebagai berikut dalam Tabel 4.7:

Tabel 4.7 Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan yang Kedua


121

2 0,191 Valid

3 0,176 Valid

4 0,237 Valid

5 0,272 Valid

6 0,294 Valid

7 0,376 Valid

8 0,413 Valid

9 0,403 Valid

Sumber : Hasil Pengolahan Data Kuisioner, 2011

Untuk menguji reliabilitas data, maka dari hasil perhitungan SPSS, diperoleh nilai Cronbach

Alpha = 0,591 > 0.1654 (rtabel) maka data dinyatakan reliabel.

Jadi untuk variable X1, data hasil kuesioner yang dapat dipergunakan untuk proses analisa

selanjutnya adalah data jawaban atas butir pertanyaan 2,3,4,5,6,7,8,9.

4.3.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Budaya Organisasi

Variabel X2 diukur melalui butir pertanyaan 10,11,12,13,14,15,16,17,18. Dengan

menggunakan bantuan program SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam Tabel 4.8:

Tabel 4.8 Validitas Variabel Budaya Organisasi


10 0,326 Valid

11 0,360 Valid

12 0,370 Valid

13 0,434 Valid

14 0,390 Valid

122

15 0,413 Valid

16 0,344 Valid

17 0,501 Valid

18 0,235 Valid





selanjutnya adalah data jawaban atas butir pertanyaan 10,11,12,13,14,15,16,17,18.

4.3.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir

Variabel X3 diukur melalui butir pertanyaan 19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31.

Dengan menggunakan bantuan program SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam Tabel

4.9:

Tabel 4.9 Validitas Variabel Pengembangan Karir


19 0,521 Valid

20 0,306 Valid

21 0,623 Valid

22 0,370 Valid

23 0,500 Valid

24 0,240 Valid

25 0,320 Valid

26 0,429 Valid


28 0,201 Valid

123

29 0,082 Tidak Valid


31 0,483 Valid


Karena masih ada pertanyaan yang tidak valid, yaitu pertanyaan no 27, 29, 30, maka akan

dilakukan kembali uji validitas dengan mengeluarkan pertanyaan yang tidak valid tersebut,

dimana hasil pengujiannya adalah sebagai berikut dalam Tabel 4.10:

Tabel 4.10 Validitas Variabel Pengembangan Karir yang Kedua


19 0,522 Valid

20 0,343 Valid

21 0,590 Valid

22 0,378 Valid

23 0,505 Valid

24 0,222 Valid

25 0,363 Valid

26 0,471 Valid

28 0,240 Valid

31 0,522 Valid





selanjutnya adalah data jawaban atas butir pertanyaan19,20,21,22,23,24,25,26,28,30.

124

4.3.4 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan

Variabel Y diukur melalui butir pertanyaan

32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46. Dengan menggunakan bantuan program

SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam Tabel 4.11:

Tabel 4.11 Validitas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan


32 0,413 Valid

33 0,309 Valid

34 0,371 Valid

35 0,202 Valid

36 0,494 Valid

37 0,535 Valid

38 0,589 Valid

39 0,313 Valid

40 0,434 Valid

41 0,504 Valid

42 0,289 Valid

43 0,326 Valid

44 0,301 Valid

45 0,350 Valid

46 0,388 Valid




125

Jadi untuk variabel Y, data hasil kuesioner yang dapat dipergunakan untuk proses analisa

selanjutnya adalah data jawaban atas butir pertanyaan

32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46.

4.3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan

Variabel Z diukur melalui butir pertanyaan 47,48,49,50,51,52,53,54,55,56. Dengan

menggunakan bantuan program SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam Tabel 4.12:

Tabel 4.12 Validitas Variabel Kinerja Karyawan


47 0,280 Valid

48 0,252 Valid

40 0,386 Valid

50 0,239 Valid


52 0,190 Valid

53 0,178 Valid

54 0,405 Valid

55 0,175 Valid



Karena masih ada pertanyaan yang tidak valid, yaitu pertanyaan no 51 dan 56, maka akan

dilakukan kembali uji validitas dengan mengeluarkan pertanyaan yang tidak valid tersebut,

dimana hasil pengujiannya adalah sebagai berikut dalam Tabel 4.13:

126

Tabel 4.13 Validitas Variabel Kinerja Karyawan Kedua


47 0,349 Valid

48 0,242 Valid

49 0,428 Valid

50 0,257 Valid

52 0,266 Valid

53 0,289 Valid

54 0,466 Valid

55 0,195 Valid




Jadi untuk variable Z, data hasil kuesioner yang dapat dipergunakan untuk proses analisa

selanjutnya adalah data jawaban atas butir pertanyaan 47,48,49,50,52,53,54,56.

4.4 Uji Normalitas

4.4.1 Uji Normalitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Dengan menggunakan bantuan program SPSS diperoleh hasil sebagai berikut dalam

Tabel 4.14 dan Gambar 4.7:

Tabel 4.14 Test of Normality Variabel Gaya Kepemimpinan

127

Gambar 4.7 Grafik Normalitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Dasar Pengambilan Keputusan

Jika angka Sig Uji Kolmogorov-Smirnov ≥ 0,05 maka data berdistribusi normal

Jika angka Sig Uji Kolmogorov-Smirnov < 0,05 maka data tidak berdistribusi normal

Keputusan

Variabel X1 memiliki Sig = 0,119 (≥ 0,05) maka data berdistribusi normal, sehingga variabel

X1 dapat digunakan dalam analisis jalur berikutnya.

4.4.2 Uji Normalitas Variabel Budaya Organisasi



128

Tabel 4.15 Test of Normality Variabel Budaya Organisasi

SutaGambar 4.8 Grafik Normalitas Variabel Budaya Organisasi




Keputusan



4.4.3 Uji Normalitas Variabel Pengembangan Karir



129

Tabel 4.16 Test of Normality Variabel Pengembangan Karir

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.9 Grafik Normalitas Variabel Pengembangan Karir




Keputusan



130

4.4.4 Uji Normalitas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan



Tabel 4.17 Test of Normality Variabel Kepuasan Kerja Karyawan

Gambar 4.10 Grafik Normalitas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan




131

Keputusan

Variabel Y memiliki Sig = 0,118 (≥ 0,05) maka data berdistribusi normal, sehingga variabel Y

dapat digunakan dalam analisis jalur berikutnya.

4.4.5 Uji Normalitas Variabel Kinerja Karyawan



Tabel 4.18 Test of Normality Variabel Kinerja Karyawan

Gambar 4.11 Grafik Normalitas Variabel Kinerja Karyawan

132




Keputusan

Variabel Z memiliki Sig = 0,146 (≥ 0,05) maka data berdistribusi normal, sehingga variabel Z

dapat digunakan dalam analisis jalur berikutnya.

4.5 Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan

Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT IKPT

Sebelum melakukan analisis, akan ditampilkan terlebih dahulu struktur hubungan

kausal antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), dan

Pengembangan Karir (X3), Kepuasan Kerja Karyawan (Y), dan Kinerja Karyawan (Z) dalam

Gambar 4.12 berikut ini:

Gambar 4.12 Struktur Hubungan X1, X2, X3,Y dan Z

Untuk melakukan analisa jalur maka Struktur Hubungan pada Gambar 4.12 akan

dibagi menjadi 2 bagian, yaitu sub-struktur 1 dan sub-struktur 2, di mana sub-struktur 1

akan diuraikan dalam sub-bab ini, dan sub-struktur 2 akan diuraikan selanjutnya dalam sub-

bab 4.6.

r23

r12

r13 ρZY

X1

X3

Y Z

ρyX3

ρyX1

ρZX3

ρZX1 ε1 ε2

X2 ρyX2

ρZX2

133

Analisa pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (x2), dan

Pengembangan Karir (X3) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y) akan digambarkan dalam

sebuah model yang selanjutnya akan disebut dengan sub-struktur 1. Adapun gambar dari

sub-struktur 1 tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.13:

Gambar 4.13 Sub-struktur 1

Selanjutnya, dengan menggunakan bantuan program SPSS, analisa data X1, X2, X3,

dan Y memperoleh hasil diolah dengan menggunakan program SPSS, sehingga menghasilkan

output sebagai berikut :

Tabel 4.19 Deskriptif Data X1, X2,X3, dan Y

Pertama-tama akan diinterpretasikan terlebih dahulu hasil output pada Tabel 4.19.

Untuk mengintepretasikan statistik deskriptif data, akan dibuat suatu kriteria mengenai arti

nilai masing-masing variabel yang diteliti, yaitu variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya

Organisasi (X2), Pengembangan Karir (X3), Kepuasan Kerja Karyawan (Y), Kinerja Karyawan

(Z). Untuk menentukan kriteria tersebut, digunakan rumus Sturges untuk menghitung jumlah

r13

r23

r12

X1

X3

Y

ρyX1

ρyX2

ε1

X2

ρyX3

134

kelas (k) dan lebar kelas (l), di mana jumlah kelas (k) telah ditentukan terlebih dahulu yaitu

sebanyak 5 kelas, yaitu kelas pertama “sangat buruk”, kelas kedua “buruk”, kelas ketiga

“cukup”, kelas keempat “baik”, kelas kelima “sangat baik”. Adapun rumus Sturges untuk

lebar kelas (l) yaitu:

l = (Xmax-Xmin)/k

Untuk variable X1, X2, X3, Y, dan Z menggunakan nilai baru pada skala interval

(bukan skala ordinal). Sehingga kriteria penilaian jawaban untuk variable X1, X2, X3, Y, dan

Z adalah sebagai berikut dalam Tabel 4.20:

Tabel 4.20 Intepretasi Nilai Variabel X1, X2, X3, Y dan Z

Interval Variabel X1 Kriteria Interval Variabel Y Kriteria

1,00 – 1,69 Sangat Buruk 1,00 – 1,74 Sangat Buruk

1,70 – 2,39 Buruk 1,75 – 2,49 Buruk

2,40 – 3,09 Cukup 2,50 – 3,24 Cukup

3,10 – 3,79 Baik 3,25 – 3,99 Baik

3,80 – 4,49 Sangat Baik 4,00 – 4,74 Sangat Baik

Interval Variabel X2 Kriteria Interval Variabel Z Kriteria

1,00 – 1,70 Sangat Buruk 1,00 – 1,72 Sangat Buruk

1,71 – 2,41 Buruk 1,73 – 2,45 Buruk

2,42 – 3,12 Cukup 2,46 – 3,18 Cukup

3,13 – 3,83 Baik 3,19 – 3,91 Baik

3,84 – 4,53 Sangat Baik 3,92 – 4,64 Sangat Baik

Interval Variabel X3 Kriteria

1,00 – 1,73 Sangat Buruk

1,74 – 2,47 Buruk

2,48 – 3,21 Cukup

3,22 – 3,95 Baik

3,96 – 4,69 Sangat Baik


135

Pada Tabel 4.19, terlihat mean (rata-rata) dari variabel Gaya Kepemimpinan (X1) =

3,3315 yang dengan mengacu pada table 4.20, maka dapat dikatakan Gaya Kepemimpinan

pada PT IKPT adalah Baik. Untuk variabel Budaya Organisasi (X2) dengan mean = 3,3574

juga dapat dinilai Baik. Pengembangan Karir pada PT IKPT juga dapat dikatakan Baik, di

mana mean variabel Pengembangan Karir (X3) = 3,2840. Sedangkan, tingkat kepuasan kerja

karyawan PT IKPT termasuk kategori Baik, dengan mean dari variabel Kepuasan Kerja

Karyawan (Y) = 3,6615. Selain itu, berdasarkan Tabel 4.19, dapat dilihat bahwa Standard

Deviation untuk variabel X1, X2, X3, dan Y cenderung kecil sehingga dapat diketahui bahwa

variasi jawaban responden cenderung seragam. Selanjutnya, akan dilihat hubungan bivariat

antara variabel X1, X2, X3, dan Y dengan menggunakan korelasi Pearson yang melihat

hubungan dua arah antara dua variabel saja tanpa memperhitungkan pengaruh dari faktor

lain. Berdasarkan tabel 4.21:

Tabel 4.21 Korelasi Pearson X1, X2,X3, dan Y

a. Korelasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2) =

0,759, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat kuat dan searah.

136

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi pada PT IKPT


Sig ≥ 0,05 maka Ho diterima

Sig < 0,05 maka Ho ditolak

Hasil

Sig = 0,000 < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima

Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut bersifat kuat dan

searah. Hubungannya bersifat kuat karena nilai korelasinya sebesar 0,759 berada dalam

range 0,60 – 0,799. Dikatakan hubungannya searah karena korelasi bernilai positif, jadi jika

nilai variabel Gaya Kepemimpinan (X1) naik, maka nilai variabel Budaya Organisasi (X2) juga

akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel Gaya Kepemimpinan (X1) turun, maka

nilai variabel Budaya Organisasi (X2) juga akan turun.

b. Korelasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Pengembangan Karir (X3) =

0,190, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat sangat rendah

dan searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan

Pengembangan Karir pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan

Karir pada PT IKPT

137




Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan dan

Pengembangan Karir memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut bersifat

sangat rendah dan searah. Hubungannya bersifat sangat rendah karena nilai korelasinya

sebesar 0,190 berada dalam range 0,00 – 0,199. Dikatakan hubungannya searah karena

korelasi bernilai positif, jadi jika nilai variabel Gaya Kepemimpinan (X1) naik, maka nilai

variabel Pengembangan Karir (X3) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel

Gaya Kepemimpinan (X1) turun, maka nilai variabel Pengembangan Karir (X3) juga akan

turun.

c. Korelasi Variabel Budaya Organisasi (X2) dan Pengembangan Karir (X3) =

0,240, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat rendah dan

searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan

Pengembangan Karir pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan Pengembangan

Karir pada PT IKPT




Hasil

138


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Budaya Organisasi dan

Pengembangan Karir memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut bersifat

rendah dan searah. Hubungannya bersifat rendah karena nilai korelasinya sebesar 0,240

berada dalam range 0,20 – 0,399. Dikatakan hubungannya searah karena korelasi bernilai

positif, jadi jika nilai variabel Budaya Organisasi (X2) naik, maka nilai variabel Pengembangan

Karir (X3) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel Budaya Organisasi (X2)

turun, maka nilai variabel Pengembangan Karir (X3) juga akan turun.

d. Korelasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

= 0,705, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat kuat dan

searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan

Kerja Karyawan pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja

Karyawan pada PT IKPT




Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan dan tingkat

Kepuasan Kerja karyawan memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut

bersifat sangat kuat dan searah. Hubungannya bersifat sangat kuat karena nilai korelasinya

139

sebesar 0,705 berada dalam range 0,60 – 0.799. Dikatakan hubungannya searah karena


variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai

variabel Gaya Kepemimpinan (X1) turun, maka nilai variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

juga akan turun.

e. Korelasi Variabel Budaya Organisasi (X2) dan Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

= 0,655, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat kuat dan

searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan Kepuasan

Kerja Karyawan pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja





Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Budaya Organisasi dan tingkat




korelasi bernilai positif, jadi jika nilai variabel Budaya Organisasi (X2) naik, maka nilai variabel

Kepuasan Kerja karyawan (Y) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel

140

Budaya Organisasi (X2) turun, maka nilai variabel Kepuasan Kerja karyawan (Y) juga akan

turun.

f. Korelasi Variabel Pengembangan Karir (X3) dan Kepuasan Kerja Karyawan

(Y) = 0,173, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat sangat

rendah dan searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Pengembangan Karir dan Kepuasan

Kerja karyawan pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Pengembangan Karir dan Kepuasan Kerja

karyawan pada PT IKPT




Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Pengembangan Karir dan tingkat


bersifat sangat rendah dan searah. Hubungannya bersifat rendah karena nilai korelasinya

sebesar 0,173 berada dalam range 0,00 – 0199. Dikatakan hubungannya searah karena

korelasi bernilai positif, jadi jika nilai variabel Pengembangan Karir (X3) naik, maka nilai

variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai

variabel Pengembangan Karir (X3) turun, maka nilai variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

juga akan turun.

Hasil uji korelasi Pearson antara variable X1, X2, X3, dan Y di atas dapat diringkas

sebagai berikut dalam Tabel 4.22:

141

Tabel 4.22 Sifat Hubungan Bivariat X1, X2, X3, dan Y

Hubungan antara Korelasi Sifat Hubungan

X1 dengan X2 0,759 Sangat Kuat, Searah, dan Signifikan

X1 dengan X3 0,190 Rendah, Searah, dan Signifikan

X2 dengan X3 0,240 Rendah, Searah, dan Signifikan

X1 dengan Y 0,705 Sangat Kuat, Searah, dan Signifikan

X2 dengan Y 0,655 Kuat, Searah, dan Signifikan

X3 dengan Y 0,173 Rendah, Searah, dan Signifikan


Kemudian, sebelum melakukan analisis jalur pada variabel X1, X2, X3, dan Y (sub-

struktur 1), harus diuji linieritas hubungan antara keempat variabel tersebut. Pengujian

tersebut dilakukan berdasarkan pada Tabel 4.23 dibawah, yakni:

Hipotesis

Ho: Hubungan antara variabel bebas X1, X2, dan X3 terhadap variabel terikat Y bersifat tidak

linier

Ha: Hubungan antara variabel bebas X1, X2, dan X3 terhadap variabel terikat Y bersifat linier




Hasil


Kesimpulan:

Hubungan antara variabel bebas X1, X2, dan X3 terhadap variabel terikat Y bersifat linier

dengan tingkat kepercayaan 95%. Jadi, asumsi mengenai linieritas hubungan dalam analisa

jalur terpenuhi.

142

Kemudian dianalisa sub-struktur 1 dengan menggunakan analisis jalur, dengan

persamaan struktural sebagai berikut:

Y= ρyx1 X1 + ρyx2 X2 + ρyx3 X3 + ρy ε1

Tabel 4.23 Anova sub-struktur 1 model 1

Tabel 4.24 Model Summary sub-struktur 1 model 1

Selanjutnya dengan hasil output tabel 4.23 dan 4.24 diatas maka akan dilakukan

pengujian secara simultan dan individu dari variabel X1, X2, X3, dan Y.

4.5.1 Pengujian Secara Simultan (Keseluruhan) antara Variabel Bebas X1, X2, dan

X3 dengan Variabel terikat Y

Uji secara keseluruhan ditunjukkan oleh Tabel 4.23.

Hipotesis

Ho: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), dan Pengembangan Karir

(X3) karyawan tidak memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan terhadap

variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT

143

Ha: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), dan Pengembangan Karir

(X3) karyawan memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan terhadap variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT


Sig ≥ 0,05 Ho diterima

Sig < 0,05 Ho ditolak

Hasil

Sig = 0,000 <0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima

Kesimpulan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), dan Pengembangan Karir (X3)

karyawan memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan terhadap variabel Kepuasan

Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT. Maka itu, pengujian secara individual dapat dilakukan

atau dilanjutkan.

Besarnya pengaruh variabel X1, X2, dan X3 secara simultan terhadap variabel Y

dapat diketahui dengan melihat nilai Rsquare pada Tabel 4.23 , dimana nilai R2 = 0,531 =

53,1%. Jadi, 53,1% nilai dari variabel Y dipengaruhi oleh variabel X1, X2, dan X3, sedangkan

sisanya sebesar 46,9% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini. Sementara itu,

besarnya koefisien jalur bagi variabel lain di luar penelitian yang mempengaruhi nilai variabel

Y (ρY) = 21 R− = 531,01− = 0,6848

Masih mengacu pada Tabel 4.24, nilai R (koefisien korelasi) diketahui sebesar 0,729.

Hal ini berarti hubungan antara variabel bebas X1, X2, dan X3 secara bersama-sama dengan

variabel terikat Y bersifat kuat (karena nilai R lebih besar dari 0,5) dan searah (karena nilai R

positif).

144

4.5.2 Pengujian secara Individual antara Variabel X1, X2, dan X3 terhadap

Variabel Y

Setelah dilakukan uji pengaruh secara simultan, maka dilakukan uji individual, di

mana dicari pengaruh masing-masing variabel X1, X2, dan X3 terhadap variabel Y secara

individual.

Tabel 4.25 Coefficients sub-struktur 1 model 1

a. Pengujian secara Individual antara Variabel X1 terhadap Variabel Y

Pengujian secara individual dapat dilihat pada Tabel 4.25.

Hipotesis

Ho: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) karyawan pada PT IKPT

Ha: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel





Hasil


Kesimpulan

145

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) karyawan pada PT IKPT.

b. Pengujian secara Individual antara Variabel X2 terhadap Variabel Y


Hipotesis

Ho: Variabel Budaya Organisasi (X2) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel


Ha: Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel





Hasil


Kesimpulan

Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kepuasan

Kerja Karyawan (Y) karyawan pada PT IKPT.

c. Pengujian secara Individual antara Variabel X3 terhadap Variabel Y


Hipotesis

Ho: Variabel Pengembangan Karir (X3) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel


Ha: Variabel Pengembangan Karir (X3) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel




146


Hasil

Sig = 0,866 > 0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak

Kesimpulan

Variabel Pengembangan Karir (X3) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel


Kemudian rangkuman nilai koefisien jalur(beta) dapat dilihat dalam Tabel 4.26

berikut:

Tabel 4.26 Rangkuman Hasil Koefisien Jalur Sub-struktur 1

Pengaruh

Antar

Variabel

Koefisien

Jalur

(beta)

Nilai

Sig

Hasil

Pengujian

Koefisien

Determinasi

Koefisien

Variabel

lain (ρyε1)

X1 terhadap Y 0,491 0,000 Ho ditolak 0,531 =

53,1% 0,6848 X2 terhadap Y 0,279 0,012 Ho ditolak

X3 terhadap Y 0,012 0,866 Ho diterima

Dengan demikian didapat diagram jalur sub-struktur 1, namun disajikan dengan nilai

koefisien jalur yang telah didapat melalui analisa data sehingga model sub-struktur 1 menjadi

seperti terlihat pada Gambar 4.14 berikut:

Gambar 4.14 Sub-struktur 1 beserta Koefisien Jalur

0,190

0,240

0,759

X1

X3

Y

0,491

0,279

0,6848

X2

0,012

147

Namun, dari hasil analisis membuktikan bahwa ada koefisien jalur yang tidak signifikan, yaitu

variabel Pengembangan Karir (X3). Maka itu, Model 1 perlu diperbaiki melalui metode

trimming dengan mengeluarkan variabel X3 yang dianggap hasil koefisien jalur tidak

signifikan dari analisisnya. Kemudian diulang atau diuji lagi tanpa mengikutsertakan variabel

X3. Hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS menghasilkan output sebagai

berikut:

Tabel 4.27 Anova sub-struktur 1 Model 2

Tabel 4.28 Model Summary sub-struktur 1 Model 2

4.5.3 Pengujian Model 2 Secara Simultan (Keseluruhan) antara Variabel Bebas X1

dan X2 dengan Variabel terikat Y


Hipotesis

Ho: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2) tidak memiliki kontribusi

yang signifikan secara simultan terhadap variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT

IKPT

148

Ha: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2) memiliki kontribusi yang

signifikan secara simultan terhadap variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT




Hasil


Kesimpulan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) da Budaya Organisasi (X2) memiliki kontribusi yang

signifikan secara simultan terhadap variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT.

Maka itu, pengujian secara individual dapat dilakukan atau dilanjutkan.

Besarnya pengaruh variabel X1 dan X2 secara simultan terhadap variabel Y dapat

diketahui dengan melihat nilai Rsquare pada Tabel 4.28 , dimana nilai R2 = 0,531 = 53,1%.

Jadi, 53,1% nilai dari variabel Y dipengaruhi oleh variabel X1 dan X2 sedangkan sisanya

sebesar 46,9% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini. Sementara itu, besarnya

koefisien jalur bagi variabel lain di luar penelitian yang mempengaruhi nilai variabel Y (ρY) =

21 R− = 531,01− = 0,6848.


Hal ini berarti hubungan antara variabel bebas X1 dan X2 secara bersama-sama dengan

variabel terikat Y bersifat kuat (karena nilai R lebih besar dari 0,5) dan searah (karena nilai R

positif).

4.5.4 Pengujian model 2 secara Individual antara Variabel X1 dan X2 terhadap

Variabel Y

149


mana dicari pengaruh masing-masing variabel X2 terhadap variabel Y secara individual.

Tabel 4.29 Coefficients sub-struktur 1 Model 2

a. Pengujian secara Individual antara Variabel X1 terhadap Variabel Y


Hipotesis








Hasil


Kesimpulan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) karyawan pada PT IKPT.

b. Pengujian secara Individual antara Variabel X2 terhadap Variabel Y


150

Hipotesis



Ha: Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel





Hasil


Kesimpulan

Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kepuasan

Kerja Karyawan (Y) karyawan pada PT IKPT.


berikut:


Pengaruh

Antar

Variabel

Koefisien

Jalur

(beta)

Nilai

Sig

Hasil

Pengujian

Koefisien

Determinasi

Koefisien

Variabel

lain (ρyε1)

X1 terhadap Y 0,491 0,000 Ho ditolak 0,531 =

53,1% 0,6848

X2 terhadap Y 0,282 0,010 Ho ditolak

Dengan demikian didapat diagram jalur sub-struktur 1 untuk model 1 yang

mengalami perubahan, yaitu menjadi seperti tampak pada Gambar 4.15 berikut.

151

Gambar 4.15 Model 2 Sub-struktur 1 beserta Koefisien Jalur

Jadi dapat diperoleh persamaan stuktural sub-struktur 1:

Y = ρX1YX1 + ρX2YX2 + ρyε1

Y = 0,491 X1 + 0,228 X2 + 0,6848 ε1 di mana R2 = 0,6848

Dari persamaan struktural sub-struktur 1 dapat diartikan bahwa:

• Nilai Kepuasan Kerja Karyawan (Y) dipengaruhi oleh Gaya Kepemimpinan (X1) dan

Budaya Organisasi (X2) secara simultan sebesar 53,1% dan sisanya sebesar 46,9 %

dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di luar penelitian ini.

• Setiap peningkatan nilai Gaya Kepemimpinan (X1) sebesar sepuluh kali tindakan

gaya kepemimpinan, maka Kepuasan Kerja Karyawan (Y) juga akan naik sebesar

lima kali rasa kepuasan.

• Setiap peningkatan nilai Budaya Organisasi (X2) sebesar sepuluh kali penerapan

budaya , maka Kepuasan Kerja Karyawan (Y) juga akan naik sebesar dua kali rasa

kepuasan.

4.6 Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan

Pengembangan Karir, serta Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan

pada PT IKPT.

Selanjutnya, analisa pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (x2),

dan Pengembangan Karir (X3), serta Kepuasan Kerja Karyawan (Y) terhadap Kinerja

X2 Y

0,6848

0,282

X1 0,491

152

Organisasi (Z) akan digambarkan dalam sebuah model yang selanjutnya akan disebut

dengan sub-struktur 2. Adapun sub-struktur 2 tersebut digambarkan pada Gambar 4.16

sebagai berikut:

Gambar 4.16 Sub-struktur 2

Kemudian untuk melihat hubungan serta pengaruh X1, X2, X3, dan Y terhadap Z dapat

dibantu dengan menggunakan program SPSS yang menghasilkan output sebagai berikut :

Tabel 4.31 Deskriptif Data X1, X2,X3, Y, dan Z

Pada table 4.31, terlihat mean dari variabel Kinerja Karyawan (Z) = 3,3086 yang

apabila mengacu pada tabel 4.22, maka dapat dikatakan bahwa kinerja karyawan yang

dimiliki oleh PT IKPT dinilai Baik. Selain itu, dari Tabel 4.31 terlihat bahwa Standard Deviation

untuk variabel Z cenderung kecil sehingga dapat diketahui bahwa variasi jawaban responden

cenderung seragam.

Selanjutnya, akan dilihat hubungan bivariat antara variabel X1, X2, X3, Y, dan Z

dengan menggunakan korelasi Pearson yang melihat hubungan dua arah antara dua variabel

saja tanpa memperhitungkan pengaruh dari faktor lain. Berdasarkan tabel 4.32:

r23

r12

r13

X1

X3

Y

ρzX1

ρzX2

X2

ρzX3

Z

ε2

ρzy

153

Tabel 4.32 Korelasi Pearson X1, X2,X3, Y, dan Z

a. Korelasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) dan Kinerja Karyawan (Z) =

0,863, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat sangat kuat dan

searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Kinerja


Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Kinerja





Hasil


Kesimpulan:

154

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan dan Kinerja

Karyawan pada PT IKPT memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut




variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel Gaya

Kepemimpinan (X1) turun, maka nilai variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan turun.

b. Korelasi Variabel Budaya Organisasi (X2) dan Kinerja Karyawan (Z) = 0,816,

sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat sangat kuat dan searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan Kinerja


Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi dan Kinerja Karyawan

pada PT IKPT




Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa tingkat Budaya Organisasi dan

Kinerja Karyawan pada PT IKPT memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan

tersebut bersifat sangat kuat dan searah. Hubungannya bersifat sangat kuat karena nilai

korelasinya sebesar 0,816 berada dalam range 0,80 – 1,000. Dikatakan hubungannya searah

karena korelasi bernilai positif, jadi jika nilai variabel Budaya Organisasi (X2) naik, maka nilai

155

variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel

Budaya Organisasi (X2) turun, maka nilai variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan turun.

c. Korelasi Variabel Pengembangan Karir (X3) dan Kinerja Karyawan (Z) =

0,325, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat rendah dan

searah.

Hipotesis

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Pengembangan Karir dan Kinerja


Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Pengembangan Karir dan Kinerja





Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa Pengembangan Karir dan Kinerja

Karyawan pada PT IKPT memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan tersebut

bersifat rendah dan searah. Hubungannya bersifat rendah karena nilai korelasinya sebesar

0,325 berada dalam range 0,20 – 0,399. Dikatakan hubungannya searah karena korelasi

bernilai positif, jadi jika nilai variabel Pengembangan Karir (X3) naik, maka nilai variabel

Kinerja Karyawan (Z) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel

Pengembangan Karir (X3) turun, maka nilai variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan turun.

d. Korelasi Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) dan Kinerja Karyawan (Z) =

0,745, sehingga hubungan kedua variabel tersebut bersifat kuat dan searah.

Hipotesis

156

Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Kepuasan Kerja karyawan dan

Kinerja Karyawan pada PT IKPT

Ha: Ada hubungan yang signifikan antara variabel Kepuasan Kerja karyawan dan Kinerja





Hasil


Kesimpulan:

Jadi melalui uji signifikansi di atas dapat diketahui bahwa tingkat Kepuasan Kerja Karyawan

dan Kinerja Karyawan pada PT IKPT memiliki hubungan secara nyata, di mana hubungan

tersebut bersifat kuat dan searah. Hubungannya bersifat kuat karena nilai korelasinya


korelasi bernilai positif, jadi jika nilai variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) naik, maka nilai

variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan naik. Begitu juga sebaliknya, jika nilai variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) turun, maka nilai variabel Kinerja Karyawan (Z) juga akan

turun.

Hasil uji korelasi Pearson antara variable X1, X2, X3, Y, dan Z di atas dapat diringkas

sebagai berikut dalam Tabel 4.33:

Tabel 4.33 Sifat Hubungan Bivariat X1, X2, X3,Y dan Z

Hubungan antara Korelasi Sifat Hubungan

X1 dengan Z 0,863 Sangat Kuat, Searah, dan Signifikan

X2 dengan Z 0,816 Sangat Kuat, Searah, dan Signifikan

X3 dengan Z 0,325 Rendah, Searah, dan Signifikan

157

Y dengan Z 0,745 Kuat, Searah, dan Signifikan

Data

Kemudian, sebelum melakukan analisis jalur pada variabel X1, X2, X3, Y, dan Z (sub-

struktur 2), harus diuji linieritas hubungan antara kelima variabel tersebut. Pengujian

tersebut dilakukan berdasarkan pada Tabel 4.34 seperti berikut:

Hipotesis

Ho: Hubungan antara variabel bebas X1, X2, X3, dan Y terhadap variabel terikat Z bersifat

tidak linier

Ha: Hubungan antara variabel bebas X1, X2, X3, dan Y terhadap variabel terikat Z bersifat

linier




Hasil


Kesimpulan:

Hubungan antara variabel bebas X1, X2, X3, dan Y terhadap variabel terikat Z bersifat linier

dengan tingkat kepercayaan 95%. Jadi, asumsi mengenai linieritas hubungan dalam analisa

jalur terpenuhi.

Kemudian dianalisa sub-struktur 2 dengan menggunakan analisis jalur, dengan

persamaan struktural sebagai berikut:

Z = ρzx1 X1 + ρzx2 X2 + ρzx3 X3 + ρzy Y + ρz ε2

158

Tabel 4.34 Anova sub-struktur 2

Tabel 4.35 Model Summary sub-struktur 2

Selanjutnya dengan hasil output tabel 4.30 dan 4.31 diatas maka akan dilakukan

pengujian secara simultan dan individu dari variabel X1, X2, X3, Y dan Z.

4.6.1 Pengujian secara Simultan (Keseluruhan) antar Variabel Bebas X1, X2, X3,

dan Y dengan Variabel terikat Z


Hipotesis

Ho: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), Pengembangan Karir (X3)

serta Kepuasan Kerja Karyawan (Y) tidak memiliki kontribusi yang signifikan secara

simultan terhadap variabel Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT

Ha: Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), Pengembangan Karir (X3)

serta Kepuasan Kerja Karyawan (Y) memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan

terhadap variabel Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT


159



Hasil


Kesimpulan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), Pengembangan Karir (X3) serta

Kepuasan Kerja Karyawan (Y) memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan terhadap

variabel Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT. Maka itu, pengujian secara individual dapat

dilakukan atau dilanjutkan.

Besarnya pengaruh variabel X1, X2, X3, dan Y secara simultan terhadap variabel Z

dapat diketahui dengan melihat nilai Rsquare pada Tabel 4.31, dimana nilai R2 = 0,839 =

83,9% . Jadi, 83,9%% nilai dari variabel Z dipengaruhi oleh variabel X1, X2, X3, dan Y,

sedangkan sisanya sebesar 16,1% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini.

Sementara itu, besarnya koefisien jalur bagi variabel lain di luar penelitian yang

mempengaruhi nilai variabel Y (ρY) = 21 R− = 839,01− = 0,4012.


Hal ini berarti hubungan antara variabel bebas X1, X2, X3, dan Y secara bersama-sama

dengan variabel terikat Z bersifat kuat (karena nilai R lebih besar dari 0,5) dan searah

(karena nilai R positif)

4.6.2 Pengujian secara Individual antara Variabel X1, X2, X3, dan Y terhadap

Variabel Z


mana dicari pengaruh masing-masing variabel X1, X2, X3 , dan Y terhadap variabel Z secara

individual.

160

Tabel 4.36 Coefficients Sub-struktur 2

a. Pengujian secara Individual antara Variabel X1 terhadap Variabel Z

Pengujian secara individual dapat dilihat pada table 4.36.

Hipotesis


Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT






Hasil


Kesimpulan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kinerja

Karyawan (Z) pada PT IKPT.

b. Pengujian secara Individual antara Variabel X2 terhadap Variabel Z


161

Hipotesis



Ha: Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kinerja

Karyawan (Z) pada PT IKPT




Hasil


Kesimpulan

Variabel Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kinerja

Karyawan (Z) pada PT IKPT

c. Pengujian secara Individual antara Variabel X3 terhadap Variabel Z


Hipotesis

Ho: Variabel Pengembangan Karir (X3) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel


Ha: Variabel Pengembangan Karir (X3) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel





Hasil


Kesimpulan

162

Variabel Pengembangan Karir (X3) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Kinerja

Karyawan (Z) pada PT IKPT.

d. Pengujian secara Individual antara Variabel Y terhadap Variabel Z


Hipotesis

Ho: Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) tidak berkontribusi secara signifikan terhadap

variabel Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT

Ha: Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel





Hasil


Kesimpulan

Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y) berkontribusi secara signifikan terhadap variabel



berikut:


Pengaruh

Antar

Variabel

Koefisien

Jalur

(beta)

Nilai

Sig

Hasil

Pengujian

Koefisien

Determinasi

Koefisien

Variabel

lain (ρzε2)

X1 terhadap Z 0,479 0,000 Ho ditolak 0,839 = 0,4012

163

X2 terhadap Z 0,297 0,000 Ho ditolak 83,9%

X3 terhadap Z 0,130 0,003 Ho ditolak

Y terhadap Z 0,190 0,002 Ho ditolak

Data

Dengan demikian didapat diagram jalur sub-struktur 2, namun disajikan dengan nilai

koefisien jalur yang telah didapat melalui analisa data sehingga sub-struktur 2 menjadi

seperti tampak pada Gambar 4.17 berikut.

Gambar 4.17 Sub-struktur 2 beserta Koefisien Jalur

Jadi dapat diperoleh persamaan stuktural dari sub-struktur 2:

Z = ρzx1 X1 + ρzx2 X2 + ρzx3 X3 + ρzy Y + ρz ε2

Z = 0,479 X1 + 0,297 X2 + 0,130 X3 + 0,190 Y + 0,4012 ε2 di mana R2 = 0,839

Dari persamaan struktural sub-struktur 2 dapat diartikan bahwa:

• Kinerja Karyawan (Z) dipengaruhi oleh Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi

(X2), Pengembangan Karir (X3), dan Kepuasan Kerja Karyawam (Y) secara simultan

sebesar 83,9% dan sisanya sebesar 16,1% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di

luar penelitian ini.

• Setiap peningkatan nilai Gaya Kepemimpinan (X1) sebesar sepuluh kali tindakan

gaya kepemimpinan, maka Kinerja Karyawan (Z) akan naik sebesar lima kali .

• Setiap peningkatan nilai Budaya Organisasi (X2) sebesar sepuluh kali penerapan

budaya, maka Kinerja Karyawan (Z) akan naik sebesar tiga kali.

0,240

0,759

0,190

0,479

0,297

0,130

0,4012

X1

X3

Y X2

Z 0,190

164

• Setiap peningkatan nilai Pengembangan Karir (X3) sebesar sepuluh kali kebijakan

mengenai pengembangan karir, maka Kinerja Karyawan (Z) akan naik sebesar satu

kali.

• Setiap peningkatan Kepuasan Kerja Karyawan (Y) sebesar sepuluh kali rasa

kepuasan, maka Kinerja Karyawan (Z) juga akan naik sebesar dua kali.

Jadi keseluruhan pengaruh kausal variabel Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya

Organisasi (X2), dan Pengembangan Karir (X3) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y) dan

dampaknya terhadap Kinerja Karyawan (Z) dapat digambarkan dalam model struktur lengkap

sebagai berikut (Gambar 4.18):

Gambar 4.18 Hubungan Kausal Empiris Variabel X1, X2, X3, dan Y terhadap Z

Kemudian seluruh koefisien jalur dari hubungan kausal dapat diketahui pengaruh

kausal langsung (PKL), pengaruh kausal tidak langsung (PKTL), serta pengaruh kausal total

(PKT) dari tiap-tiap variabel. Hasilnya dirangkum dalam Tabel 4.38 berikut ini:

0,240

0,759

0,190 0,190

0,491 0,6848 0,4012

0,282

0,297

X1

X3

Y Z X2

0,479

0,130

165

Tabel 4.38 Rangkuman Hubungan Kausal Empiris Variabel X1, X2, X3, dan Y

terhadap Z

Variabel Koefisien

Jalur

Pengaruh Kausal

Pengaruh

Bersama Langsung Tidak Langsung

Melalui Y

Total

X1 terhadap Y 0,491 0,491 - 0,491 -

X1 terhadap Z 0,479

0,479 0,491 x 0,190 =

0,093 0,572 -

X2 terhadap Y 0,282 0,282 - 0,282 -

X2 terhadap Z 0,297

0,297 0,282 x 0,190 =

0,054 0,351 -

X3 terhadap Z 0,130 0,130 - 0,130 -

Y 0,190 0,190 - 0,190 -

ε1 0,6848 0,68482=0,

468 - - -

ε2 0,4012 0,40122=0,

1609 - - -

X1, X2, dan X3 - - - - 0,531

X1, X2, X3, dan

Y

- - - - 0,839


Berdasarkan Tabel 4.38, maka dapat ditarik kesimpulan sehingga memberikan informasi

sebagai berikut:

166

1. Hipotesis pertama yang berbunyi “Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2),

dan Pengembangan Karir (X3) memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada PT IKPT”, bahwa secara keseluruhan

menyatakan signifikan. Namun , secara individual tidak semua sub-variabel diterima,

karena berdasarkan pengujian koefisien jalur sub-struktur 1, koefisien jalur variabel X3

terhadap Y tidak signifikan, sedangkan koefisien jalur variabel X1 terhadap Y dan X2

terhadap Y secara statistik adalah signifikan. Dengan demikian, dapat diperoleh informasi

bahwa Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berkontribusi secara simultan dan

signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Besarnya kontribusi Gaya Kepemimpinan

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan sebesar 0,4912 x 100% = 24,1%, kontribusi budaya

organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan sebesar 0,2822 x 100% = 7,95%.

Sedangkan besarnya kontribusi Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh

secara simultan yang langsung mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan adalah 53,1%

dan sisanya sebesar 46,9% dipengaruhi faktor-faktor lain di luar penelitian ini.

2. Hipotesis kedua yang berbunyi “Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2),

Pengembangan Karir (X3) serta Kepuasan Kerja Karyawan (Y) memiliki kontribusi yang

signifikan secara simultan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT IKPT”, bahwa secara

keseluruhan menyatakan signifikan. Demikian pula, secara individual semua sub-variabel

diterima, karena berdasarkan pengujian koefisien jalur sub-struktur 2, koefisien jalur

variabel X1, X2, X3, dan Y terhadap Z secara statistik adalah signifikan. Dengan

demikian, dapat diperoleh informasi bahwa Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi,

Pengembangan Karir serta Kepuasan Kerja Karyawan berkontribusi secara simultan dan

signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Besarnya kontribusi Gaya Kepemimpinan terhadap

Kinerja karyawan sebesar 0,4792 x 100% = 22,9%, kontribusi Budaya Organisasi

terhadap kinerja karyawan sebesar 0,2972 x 100% = 8,82%, kontribusi Pengembangan

Karir terhadap Kinerja Karyawan sebesar 0,1302 x 100% = 1,69% dan kontribusi

167

Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan sebesar 0,1902 x 100% = 3,61%.

Sedangkan besarnya kontribusi Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan

Karir dan Kepuasan Kerja Karyawan berpengaruh secara simultan yang langsung

mempengaruhi Kinerja Karyawan adalah 83,9% dan sisanya sebesar 16,1% dipengaruhi

faktor-faktor lain di luar penelitian ini.

4.7 Implikasi Hasil Penelitian

Setelah semua data telah dikumpulkan dan hasil analisis selesai dilakukan, pertama-

tama diperoleh kesimpulan bahwa tanggapan karyawan terhadap Gaya Kepemimpinan di PT

IKPT baik dengan jawaban yang cenderung seragam, hal ini membuktikan bahwa gaya

kepemimpinan yang diterapkan sudah berhasil. Budaya Organisasi di PT IKPT juga termasuk

baik dengan jawaban yang tidak beragam, yang berarti secara keseluruhan budaya

organisasi yang diterapkan sudah berjalan dengan baik. Pengembangan Karir karyawan PT

IKPT juga termasuk baik dengan jawaban cenderung seragam, hal ini membuktikan bahwa

secara keseluruhan pengembangan karir yang diterima oleh karyawan PT IKPT sudah

berjalan dengan baik. Begitu juga dengan kepuasan kerja karyawan PT IKPT juga termasuk

baik dan tidak terdapat keberagaman yang terlalu tinggi sehingga dapat disimpulkan bahwa

secara umum karyawan merasa puas akan pekerjaannya yang ada sekarang. Hal ini sejalan

dengan kinerja karyawan PT IKPT yang juga termasuk baik dengan jawaban cenderung

seragam, yang berarti secara keseluruhan karyawan merasa puas dengan perusahaan

tempatnya bekerja saat ini, yaitu PT IKPTM sehingga mereka menunjukkan kinerja yang

baik.

Selanjutnya, setelah hasil kuesioner selesai dianalisa dengan analisis jalur, diperoleh

kesimpulan bahwa:

a. Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kepuasan

Kerja Karyawan (Y)

168

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan memiliki

kontribusi yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT IKPT.

Besarnya kontribusi gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja sebesar 0,4912 x

100% = 24,1%. Gaya kepemimpinan juga memiliki hubungan yang cukup kuat dengan

kepuasan kerja karyawan sebesar 0,705. Dari penelitian yang didapat, gaya

kepemimpinan mempunyai pengaruh paling besar terhadap kepuasan karyawan

dibandingkan dengan budaya organisasi dan pengembangan karir, dimana variabel

gaya kepemimpinan memiliki koefisien beta paling besar. Hal ini menunjukkan bahwa

semakin baik gaya kepemimpinan maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja

karyawan PT IKPT. Maka itu, PT IKPT perlu mempertahankan dan mengembangkan

gaya kepemimpinan yang sudah ada agar dapat terus meningkatkan kepuasan kerja

karyawan. Dari Lampiran 2, diketahui bahwa rata-rata skor yang paling rendah dari

ketiga dimensi yang ada adalah dimensi otokratis sedangkan dimensi yang paling

tinggi adalah dimensi demokratis. Hal ini berarti gaya kepemimpinan di perusahaan

tidak otokratis tetapi yang telah tercipta adalah gaya demokratis, dimana pemimpin

cenderung mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendorong

partisipasi karyawan dalam menentukan bagaimana metode kerja dan tujuan yang

ingin dicapai. Sedangkan di dalam dimensi demokratis, butir pertanyaan yang memiliki

skor terendah adalah butir 7, dimana butir tersebut menyatakan bahwa responden

tidak memiliki kebebasan dalam mengemukakan saran serta ide – ide. Hal ini terjadi

karena pimpinan kurang memberikan kebebasan untuk berkomunikasi sehingga

mereka sulit dalam menyampaikan saran dan ide yang mungkin akan berguna bagi PT

IKPT. Secara keseluruhan, butir pertanyaan yang memiliki skor terendah adalah

butir1 yang menyatakan responden merasa pimpinannya bertindak dengan

memperhatikan kondisi nya, hal ini terjadi karena gaya kepemimpinan yang tercipta

adalah demokratis sehingga pimpinan memberikan kebebasan kepada karyawan. Dari

169

bahasan di atas, maka PT IKPT perlu melakukan usaha untuk meningkatkan

komunikasi yang baik serta mengontrol sehingga karyawan dapat lebih mudah dalam

menyampaikan saran serta ide-ide bagi perusahaan.

b. Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kepuasan

Kerja Karyawan (Y)

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki kontribusi

yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT IKPT. Besarnya

kontribusi budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan sebesar 0,2822 x

100% = 7,95%. Budaya organisasi juga memiliki hubungan yang kuat dengan

kepuasan kerja karyawan sebesar 0,655. Hal ini berarti semakin tinggi tingkat budaya

organisasi yang diberikan maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan. Agar

budaya organisasi PT IKPT dapat menciptakan kepuasan kerja karyawan maka perlu

dilakukan peningkatan dan perbaikan. Dilihat dari hasil jawaban karyawan mengenai

budaya organisasi, butir pertanyaan yang memiliki skor terendah adalah butir 15,

dimana butir tersebut bagian dari dimensi sistem imbalan yang menyatakan responden

tidak mendapatkan imbalan atau bonus sesuai dengan prestasi yang diraih. Butir 16

menyatakan responden tidak mendapatkan kesempatan yang sama atas promosi juga

memiliki skor terendah kedua. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan PT IKPT

tidak puas dengan sistem imbalan yang ada, sedangkan dalam budaya organisasi di

perusahaan terdapat salah satu nilai di dalamnya yaitu Fairness yang menyatakan

bahwa perusahaan menjunjung tinggi kesetaraan atau kesamaan bagi karyawan dalam

kesempatan untuk berkembang. Maka dari itu, PT IKPT perlu melakukan usaha untuk

memperbaiki budaya organisasi yang ada dengan tidak membeda-bedakan karyawan

untuk berkembang atau dipromosikan, selain itu PT IKPT juga lebih memperhatikan

bonus serta imbalan yang pantas bagi karyawan sesuai dengan prestasi yang diraih

170

sehingga dapat tercipta budaya organisasi yang baik untuk menunjang kepuasan kerja

karyawan.

c. Pengembangan Karir (X3) berkontribusi secara positif tetapi tidak signifikan terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa pengembangan karir memiliki

kontribusi yang positif tetapi tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Pengembangan karir memiliki hubungan yang rendah dengan kepuasan kerja

karyawan sebesar 0,176. Hal ini berarti pengembangan karir di PT IKPT kurang

berjalan denga baik sehingga tidak memiliki pengaruh besar terhadap kepuasan kerja

karyawan. Maka itu, IKPT perlu memperhatikan lagi pengembangan karir bagi

karyawannya dengan cara memberlakukan rotasi kerja dimana karyawan diberi

kesempatan dalam beberapa waktu untuk bekerja di posisi yang berbeda sehingga

karyawan dapat mengetahui kompetensi dirinya. Selain itu dapat diadakan tim sukses

karir dimana sekelompok kecil karyawan dari divisi yang sama maupun berbeda

bertemu secara periodik untuk mendukung satu sama lain dalam mencapai tujuan karir

dan juga IKPT dapat memberikan pelatihan karir dalam mempersiapkan karyawan ke

posisi yang lebih tinggi.

d. Gaya Kepemimpinan (X1) berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan (Z)

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan memliki kontribusi

yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT IKPT sebesar 0,4792 x 100%

= 22,9%. Gaya kepemimpinan juga memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja

karyawan sebesar 0,863. Hal ini berarti semakin baik gaya kepemimpinan yang ada

maka kinerja karyawan juga semakin meningkat. Maka itu, PT IKPT perlu melakukan

usaha-usaha untuk meningkatkan gaya kepemimpinan yang baik agar kinerja

karyawan terus dapat meningkat. Hal ini sejalan dengan pendapat Gibson, et al.

171

(2007, p434) ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi

kerja atau kinerja, salah satunya yaitu kepemimpinan yang termasuk dalam variabel

organisasional. Kinerja karyawan juga menjadi acuan terhadap kinerja perusahaan,

apabila kinerja karyawan rendah maka akan mempengaruhi kinerja perusahaan , maka

dari itu PT IKPT harus memperhatikan gaya kepemimpinan yang sudah ada. Dari hasil

penelitian gaya kepemimpinan yang tercipta adalah gaya demokratis. Dan menurut

pendapat Kartini Kartono (2006, p27) gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku

manajemen profesional yang dirancang untukk memadukan minat dan usaha pribadi

serta organisasi untuk mencapai tujuan.

e. Budaya Organisasi (X2) berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan (Z)

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki kontribusi

yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT IKPT. Budaya organisasi

memiliki hubungan yang sangat kuat dengan kinerja karyawan sebesar 0,816. Hal ini

berarti semakin tinggi tingkat budaya organisasi yang diterapkan, maka akan semakin

tinggi pula kinerja karyawan PT IKPT. Maka itu, budaya organisasi perlu diperhatikan

dalam meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan pendapat Robbins yang

menyatakan Persepsi karyawan mengenai kenyataan terhadap budaya organisasinya

menjadi dasar karyawan berperilaku yang selanjutnya mempengaruhi kinerja

karyawan. Dari Lampiran 6, diketahui bahwa butir pertanyaan yang memiliki skor

terendah adalah butir 56, dimana responden menyatakan tidak setuju apabila memiliki

kesulitan tidak akan bekerja sama dengan rekan lain. Hal ini menunjukkan bahwa

terdapat komunikasi yang baik antara sesama rekan kerja di PT IKPT sehingga

mendukung budaya organisasi yang ada mengenai pola-pola komunikasi. Didukung

oleh hasil penelitian pada lampiran 3, butir pernyataan yang memiliki skor tertinggi

adalah butir 18, dimana responden menyatakan terdapat komunikasi yang baik antar

172

sesama karyawan PT IKPT. Maka itu, PT IKPT perlu mempertahankan budaya yang

telah tercipta sehingga diantara karyawan terdapat satu komunikasi yang lancar dan

saling mendukung satu sama lain yang akhirnya akan mempengaruhi cara bekerja

serta hasil dari pekerjaan itu sendiri. Hal tersebut dapat dilihat dengan kinerja yang

dihasilkan oleh karyawan.

f. Pengembangan Karir (X3) berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan (Z)

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa pengembangan karir memliki

kontribusi yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pengembangan karir

juga memiliki hubungan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,325. Meskipun pengaruh

dan hubungan variabel pengembangan karir termasuk rendah terhadap kinerja

karyawan tetapi sedikitnya tetap berpengaruh. Maka itu, PT IKPT juga harus

memperhatikan pengembangan karir karyawan agar dapat mencapai kinerja karyawan

yang tinggi. Menurut pendapat Manurung (1989) dalam Intan Kumala Dewi (2010),

pada hakekatnya pengembangan karir merupakan suatu kondisi tertentu yang berubah

menjadi bentuk atau keadaan yang baru menuju ke arah positif (sesuai dengan yang

dikehendaki), dan perubahan tersebut berkaitan dengan kemampuan dalam

menyelesaikan pekerjaan. Hal ini terbukti dengan hasil penelitian pada lampiran 6 butir

pernyataan yang memiliki nilai skor paling tinggi adalah butir 47, dimana responden

menyatakan selalu menyelesaikan semua tugas yang diberikan . dan butir 49 yang

menyatakan responden selalu menyelesaikan semua pekerjaan sebaik mungkin untuk

memperoleh hasil yang maksimal menjadi kedua tertinggi. hal tersebut membuktikan

adanya keinginan karyawan dalam mengembangkan karir nya dengan terus

meningkatkan kinerja. Sedangkan dalam lampiran 4 butir pertanyaan yang memiliki

skor tertinggi adalah butir 30, dimana responden menyatakan memiliki target dalam

karir. Maka hasil dari jawaban responden mendukung pendapat Manurung bahwa

173

karyawan berusaha untuk menghasilkan kinerja yang baik dengan menyelesaikan

tugas yang diberikan sebaik mungkin agar dapat mencapai target karir yang

dimilikinya.

g. Kepuasan Kerja Karyawan berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan memiliki

kontribusi yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan tingkat

kontribusi sedang. Kepuasan kerja karyawan juga memiliki hubungan terhadap kinerja

karyawan sebesar 0,745. Hal ini berarti semakin tinggi tingkat kepuasan kerja

karyawan maka semakin tinggi pula tingkat kinerja yang dihasilkan oleh karyawan.

Maka itu, PT IKPT harus lebih memperhatikan kepuasan kerja karyawannya dengan

cara memberikan imbalan yang pantas kepada karyawan yang memiliki kinerja yang

baik. Hal ini sejalan dengan gasil penelitian dimana pada lampiran 5 ibdikator yang

memiliki nilai terendah adalah imbalan yang pantas, berarti karyawan PT IKPT

merasakan ketidakpuasan pada imbalan yang mereka dapat seperti memberikan

promosi jabatan atas kinerja yang dihasilkan oleh karyawan dan juga bersikap adil

terhadap seluruh karyawan dalam proses kenaikan jabatan tanpa membeda-bedakan

karyawan satu dengan yang lainnya sehingga karyawan dapat merasakan kepuasan

yang akan berdampak pada kinerja karyawan.

bab 4 hasil dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/asli/bab4/2011-2-00622-mn bab...

Documents