BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

Pengertian manajemen strategi banyak dikemukakan oleh banyak ahli di

dunia, pengertian tersebut tertuang di dalam berbagai karya ilmiah mereka.

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating),

penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputausan

strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya

dimasa yang akan datang.

Menurut Stephanie K. Merrus, seperti yang dikutip oleh Sukristono (1995),

Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana pemimpin puncak

yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu

cara atau upaya bagaimana agar tujuan yang telah dibuat bisa tercapai. Selain itu

ada juga pendapat dari pakar strategi, Hamel dan Prahalad (1995), yang

mengangkat kompetensi inti sebagai hal penting. Mereka menterjemahkan

sebagai berikut :

“ Strategi merupakan suatu tindakan yang incremental (senantiasa

meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang

tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan

demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan

dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru

14

dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core

competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti ini didalam bisnis

yang dilakukan. “

Dari pengertian tersebut, terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :

a. Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan.

Bagaimana prosesnya berlangsung dapat dilakukan dengan

mengimplementasikan teori pengambilan keputusan.

b. Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang

berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam sebuah

kehidupan organisasi terutama tujuannya dan cara melaksanakannya.

c. Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau dilakukan sekurang –

kurangnya melibatkan pimpinan puncak sebagai penanggung jawab

utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya.

d. Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi dan

untuk mencapai tujuan strategis dilakukan oleh seluruh jajaran

organisasi, dalam arti seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan

peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing.

e. Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak yang harus

diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan

atau pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategis

organisasi.

15

Pengertian lain mengatakan bahwa “Manajemen Strategis adalah arus

keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan suatu strategis

atau strategi – strategi yang efektif membantu mencapai tujuan organisasi.”

Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dan tindakan berupa

pelaksanaan keputusan harus menghasilkan satu atau lebih strategi, dengan

memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai

tujuan organisasi.

Pengertian lainnya mengatakan bahwa “Manajemen strategi adalah

perencanaan berskala besar yang berorientasi pada jangkauan masa depan

yang jauh (Visi) dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak, agar

memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (Misi) dalam usaha

menghasilkan sesuatu yang berkualitas dengan diarahkan pada optimalisasi

pencapaian tujuan organisasi”. Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan

bahwa manajemen strategis merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan

memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling

mempengaruhi serta bergerak secara serentak kearah yang sama pula.

Komponen pertama adalah “Perencanaan Strategis” dengan unsur – unsurnya

yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Strategi Utama. Sedangkan

komponen kedua adalah “Perencanaan Operasional” dengan unsur – unsurnya

yaitu sasaran atau “Tujuan Operasional” dengan unsur – unsurnya yaitu sasaran

atau tujuan operasional. Pelaksanaan fungsi – fungsi Manajemen berupa Fungsi

Pengorganisasian, Fungsi Pelaksanaan dan Fungsi Penganggaran. Kebijakan

16

Situasional, Jaringan Kerja Internal dan Eksternal, Fungsi Kontrol dan Evaluasi

serta Umpan Balik.

Masalah-masalah strategis adalah tugas yang harus dilakukan oleh manajemen

puncak suatu organisasi bukan hanya mempertimbangkan lingkungan internal,

melainkan juga lingkungan eksternal karena mempunya mempunyai konsekuensi

yang mulri fungsional. Selain itu, lingkungan eksternal biasanya membutuhkan

biaya yang besar, berorientasi pada masa depan, serta mempengaruhi

kemakmuran anggota organisasi dalam jangka panjang.

Menurut sumber lain, Manajemen strategic adalah system perencanaan yang

berorientasi keluar dan mengunakan falsafah “creating the future with the future”.

Perumusan strategi merupakan tahap untuk merupakan tahap untuk mewujudkan

falsafat tersebut, karena dalam tahap ini dilakukan trendwatching terhadap

lingkungan makro da lingkungan industri, dari hasil pemantauan tersebut dapat

dirumuskan visi, misi dan tujuan (goals) organisasi tersebut.

Proses perumusan strategi merupakan serangkaian strategic decision yang

dilakukan oleh tim perumus dalam memilih pola tindakan utama untuk

mewujudkan visi perusahaan.Perumusan strategi memerlukan langkah-langkah

yang jelas, sehingga penyusunnya dapat memahami semua informasi yang

dipertimbangkan dan alasan dalam melakukan strategic decision selama

berlangsungnya proses perumusan tersebut.

17

Strategic Bisnis Unit (SBU)

Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Raymond E. Glos dalam bukunya

Business: Its Nature and Enviroment: An Introduction, Perusahaan diartikan sebagai

sebuah organisasi yang memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi

menjadi suatu barang/jasa untuk memuaskan atau memenuhi kepuasan pembeli,

dengan harapan memberikan laba kepada pemiliknya. Sedangkan bisnis diartikan

sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung

dalam bidang perniagaan (produsen, pedaganga, konsumen, dan industri di mana

perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standard an kualitas hidup mereka.

Dala realitas dunia bisnis saat ini, perusahaan dapat dibagi menjadi 2 macam.

Pertama, perusahaan yang memiliki labih dari satu bidang usaha yang berbeda,

sehingga perusahaan ini sering disebut konglomerat, holding company atau group.

Perusahaa semacam ini memiliki beberapa anak perusahaan. Kedua, perusahaan yang

hanya memiliki satu jenis bidang usaha. Dimasa depan sangat memungkinkan

perusahaan jenis kedua ini menjadi perusahan jenis pertama sesuai dengan

perkembangan bisnis mereka.

Perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan menandakan bahwa ia

memiliki beberapa unit bisnis strategis (Strategic Business unit) atau disingkat SBU.

SBU-SBU merupakan anak-anak perusahaan dari perusahaan induknya. Barang atau

jasa yang dihasilkan tiap SBU biasanya berbeda. Dalam satu kondisi dimungkinkan

SBU-SBU tersebut memproduksi barang yang merupakan bagian dari barang utama

yang dihasilkan oleh perusahaan induk. Setiap SBU memiliki fungsi SDM, keuangan,

18

produksi/operasi maupun pemasaran yang terlepas dari fungsi-fungsi yang dimiliki

oleh SBU lain.

SBU dapat dibentuk ketika perusahaan sudah sangat berkembang, sehinga pada

perusahaan tersebut sudah memiliki banyak divisi, beberapa divisi dapat

digabungkan menjadi satu SBU, atau bahkan dapat dibentuk beberapa SBU. Strategi

pengembangan perusahaan menjadi beberapa SBU membuat pengontrolan keuangan,

SDM, produksi/operasi menjadi lebih mudah.

Strategic Business Unit (SBU memiliki cirri-ciri tertentu, cirri-ciri tersebut terdiri

dari 5 aspek, yaitu :

- External Focus

External Focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang

mengacu pada permasalahan yang timbul karena factor-faktor eksternal.

Perubahaan yang terjadi di pasar produsen dan atau perubahan-perubahaan sikap

dan perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh yang dapat

diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU.

- Indentifiable Competitor

Indentifiable Competitor adalah SBU yang didisain sedemikian rupa sehingga

para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan.

- Autonomous Profit Center

Autonomous Profit Center adalah suatu SBU yang beroperasi sebagai suatu bisnis

tersendiri serta tujuan dan sasara sendiri yang dipimpin oleh seorang manajer.

19

Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa pasar, sedangkan SBU lain

bertujuan untuk meningkatkan keuntungan.

- Distinct Marketing Strategy

Distinct Marketing Strategy adalah SBU yang memiliki strategi pemasaran

tersendiri dan berbeda dengan unit bisnis lainnya.

- Separate Accounting

Separate Accounting adalah SBU yang bersaing sebagi unit yang berdiri sendiri

dan harus dapat menghitung dan mentabulasi keuntungan dan biaya-biaya sendiri,

sehingaia harus mampu memiliki system pembukuan (akuntansi) yang terpisah

dari unit lainnya.

2.2 Kerangka Pemikiran

Untuk membahas suatu perencanaan strategis hendaknya mengacu pada model

manajemen strategis agar pembahasan terfokus pada satu permasalahan. Salah

satu model manajemen strategis yang dikenal adalah model dari Fred R. David.

Selain model Fred David dikenal juga model lain seperti Model dari Wheelen-

Hunger dan model dari Glenn Baseman dan Arvind Platak. Pada pembahasan ini

model yang akan digunakan hanya model dari Fred R David. Model manajemen

strategi Fred R. David dapat digambarkan seperti bagan berikut :

20

Penjelasan Kerangka Pemikiran Manajemen Strategi

- Visi dan Misi

Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan

dimasa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh komponen

perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah,

Develop Mission

Statement

Exteblish Long term Objective

Allocate

Resources

Measure and

Evaluate Performance

Establish

policies and Annual

Objectives

Generate, Evaluate, and Select Strategies

Develop Mission

Statement

Develop Mission

Statement

Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy

Evaluaition

Feedback

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Manajemen Strategis Fred R David

21

bahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita masa depan yang ada dibenak pendiri kira-

kira dapat mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yangn disebut visi. Tahap

selanjutnya adalah membuat misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis

mengenai visi sehingga visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi

seluruh staff perusahaan.

- Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal

Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal sangat

penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada diluar

kendali organisasi. Proses pemahaman lingkungan eksternal ini juga menjadi

salah satu pendukung tercapainya visi dan misi yang telah dibuat. Selain

pemahaman kondisi eksternal organisasi, pemahaman kondisi internal organisasi

secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang

dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya.

Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kekuatan dan

kelemahan perusahaan dapat diketahui. Selai itu perusahaan juga harus peka

terhadap peluang dan ancaman yang ada diluar sehingga perusahaan dapat

memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang

dimilikinya.

Jadi dapat disimpulkan bahwa sebelum jajaran manajemen menerapkan

strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa mendatang, harus lebih

dahulu menganalisa posisi perusahaan saat ini, baik dari segi persaingan dari

perusahaan sejenis maupun faktor kondisi perusahaan itu sendiri.

22

- Analisa Pilihan Strategi

Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyaio

strategi. Namun para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak

menyadarinya. Bentuk strategi antara organisasi dapat berbeda-beda. Namun ada

beberapa strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi itu dapat

diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi ini

dikelompokkan dalam kelompok strategi generik. Dari bermacam-macam strategi

dari kelompok generik ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi

induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara tertentu.

- Strategi Fungsional

Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-bagi

ke dalam berbagai sasaran jangka pendek dengan memperhatikan skala prioritas

serta dapat diukur. Stretegi fungsional bersifat operasional dan mengarah kepada

berbagai bidangfungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan

makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi

fungsional ini menjadi panutan dalam melakukan berbagai aktivitas agar selalu

konsisten. Bidang-bidang fungsional yang paling utama di perusahaan adalah

bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta bidang

pemasaran.

23

Macam-macam Strategi Utama

Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Fred R David dapat dijelaskan

sebagai berikut berikut

- Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan penawasan yang lebih

terhadap distributor, pemasok dan atatau para pesaing melalui merger, akuisisi,

atau membuat perusahaan sendiri

1. Forward Integration Strategy, Strategi ini menghendaki perusahaan

mempunyai kemampua yang lebih besar dalam mengendalikan para

distributor.

2. Backward Integration Strategy, merupakan strategi perusahaan untuk

mengawasi pengadaan bahan baku dengan lebih ketat.

3. Horizontal Integration Strategy, merupakan strategi pertumbuhan yang

dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pengawasan terhadap pesaing walau

harus dengan memilikinya.

- Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi ini dalam implementasinya memerlukan usaha-usaha intensif untuk

meningkatkan posisi persaingan melaui produk yang dihasilkan.

1. Market Penetration Strategy, strategi ini adalah peningkatan market share

suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar.

24

2. Market Development Strategy, strategi ini bertujuan untk memperkenalkan

suatu produk yang sebelumnya telah ada terhadap daerah yang secara

geografis baru.

3. Product Development Strategy, strategi ini merupakan strategi memodifikasi

suatu produk atau jasa yang telah ada.

- Strategi Diversifikasi (Diversivication Strategy)

Pada strategi ini dilakukan suatu penambahan produk dengan cara membeli

saham dari perusahaan lain yang biasanya sudah matang untuk menandingi

berkurangnya penjualan produk utama.

1. Concentric Diversification Strategy, strategi ini dilakukan dengan cara

menambah produk baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk

sebelumnya.

2. Horizontal Diversification Strategy, merupakan strategi penambahan produk

baru yang tidak berhubungan dengan produk sebelumnya.

3. Conglomerate Diversification Strategy,

- Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi ini dilakukan sebagai aksi bertahan terhadap goncangan yang menimpa

perusahan. Biasanya aksi bertahan ini dengan menggunakan modal tambahan.

1. Joint Vanture Strategy, Strategi ini terjadi saat dua atau lebih perusahaan

membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan

kapitalisasi modal.

25

2. Retrechment Strategy, merupakan strategi reduksi biaya dan asset perusahaan

karena terjadi penurunan penjualan.

3. Divestiture Strategy, merupakan strategi penambahan modal perusahaan

dengan cara menjual salah satu divisi atau bagian yang dimiliki.

4. Liquidation Strategy, adalah strategi dengan cara menjual seluruh asset

perusahaan yang dapat dihitung nilainya.

Cara Menentukan Strategi Utama

Menurut Fred R David, cara menetukan strategi utama adalah dengan

melakukan 3 tahapan (Three Stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model

analisanya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai

dengan segala ukuran dan tipe organisasi, sehingga alat tersebut dapat digunakan

untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilikh strategi-strategi yang paling

tepat. 3 tahapan tersebut dapat dilihat pada bagan berikut

26

Penjelasan :

Tahap I darikerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari 3 macam matriks,

yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut sebagai

input stage karena berfungsi untuk menimpulkan informasi dasar yang diperlukan

untuk merumuskan strategi-strategi.

External Factor

Evaluation (EFE) Matrix

EInternal Factor

Evaluation (IFE) Matrix

Competitive Profile (CP)

Matrix

Tahap I : The Input Stage

Threats-

Opportunities-Weakness-Strengths

(TOWS) Matrix

Strategic

Position and Action

Evaluation (SPACE) Matrix

Boston

Consulting Group (BCG)

Matrix

Internal – External (IE)

Matrix

Grand Strategy Matrix

Tahap II : The Matching Stage

Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM)

Tahap III : The Decision Stage

Gambar 2.2 Model Strategy Utama Fred R David

27

Tahap II, disebut sebagai matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-

strategi alternatif yang dapat dirumuskan melalui penggabungan faktor internal-

eksternal yang utama. Teknik tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE

Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix

Tahap III, disebut sebagai Decision Stage, hanya terdiri dari 1 teknik yaitu

Quantitative Strategic Planning Matrix. QSPM ini menggunakan input informasi

dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi-strategi alternatif hasil

dari tahap 2 yang diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis

objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.

Penjelasan Matriks

- Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal yang

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri

dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini

penting karena data eksternal berpengaruh secara langsung ataupun tidak

langsung.

Setelah mendapatkan poin-poin key success factor kemudian dilakukan

pembobotan dan rating. Jumlah nilai bobot harus 1,0 dan rating

menggunakan niali 1-4. Nilai bobot dan rating dikalikan di tiap faktornya.

28

Penjumlahan dari nilai tersebut merupakan poin akhir matriks EFE. Skor

maksimal dari penilaian ini adalah 4,0 dimana nilai ini mengindikasikan

bahwa perusahaan merespon dengan luar biasa terhadap peluang-peluang

yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industri.

- Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari

beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,

keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

Sama seperti halnya pada matriks EFE, pada matriks IFE juga

dilakukan pembobotan dan penentuan nilai rating di setiap key success

factor. Jumlah nilai bobot harus 1,0 dan rating menggunakan niali 1-4.

Nilai tersebut kemudian saling dikalikan di tiap faktornya. Penjumlahan

dari hasil perkalian tersebut merupakan nilai matriks IFE-nya. Nilai rata-

rata dari matriks ini adalah 2,5 dimana jika nilai matriks berada dibawah

nilai ini menandakan bahwa secara internal perusahaan lebah, sedangkan

jika berada diatas nilai rata-rata tersebut maka perusahaan cukup kuat.

- Matriks SWOT

Setelah melalui tahap input stage, selanjutnya adalah menganalisa

dengan menggunakan matriks yang ada di tahap matching stage.

29

Matriks Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT)

merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer

untuk mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi adalah :

Strategi SO (Strengths- Opportunities). Strategi ini menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada

di luar perusahaan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.

Strategi WO (Weakness-Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk

memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan

memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan

menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena

adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu strateginya adalah

dengan melakukan kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain

yang mempunyai kompetensi.

Strategi ST (Strengths- Threats). Melalui strategi ini perusahaan

berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti perusahaan yang tangguh

harus selalu mendapatkan ancaman.

Strategi WT (Weakness- Threats). strategi ini merupakan taktik untuk

bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta

menghindari ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah

kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada

dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap bertahan

30

dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared

bankruptcy, retrench, atau liquidation.

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya yang memerlukan key success

factor, matriks SWOT pun demikian. Penentuan faktor-faktor tersebut

dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan.

Faktor-faktor ini bisa mengambil dari matriks sebelumnya. Penentuan

faktor-faktor ini juga memrlukan judgment yang baik dan dilengkapi

dengan data-data akurat.

Untuk lebih jelasnya berikut ditampilkan skema dari matriks SWOT.

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Gambar 2.3 Model Matrik SWOT

31

- Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic

bisnis unit) perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix

terdiri atas dua dimensi, yaitu : skor total dari IFE matrix pada sumbu X

dan skor total EFE Matrix pada sumbu Y. masing-masing SBU harus

membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X pada IE

Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan posisi internal

yang lemah, skor 2,00-2,99 posisinya rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah

kuat. Dengan cara yang sama, sumbu Y dipakai untuk EFE Matrix, skor

1,0-1,9 adalah rendaj, 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah

tinggi.

4,0 3,0 2,0 1,0 I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Skor Total IFE

3,0

1,0

2,0 Skor

Tot

al E

FE

Kuat Rata-rata Lemah

Tinggi

Rendah

Rata-rata

Gambar 2.4 Matriks Internal - Eksternal

32

IE Matrix memeiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu :

SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai

grow and build. Strategi-strategi yang cocok untuk SBU ini adalah

Strategi Intensif seperti market penetration, market development, dan

product development. Atau menggunakan strategi terintegrasi seperti

backward integration, forward itegration, dan horizontal integration.

SBU yang berada di sel III, V, atau VIII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi Hold and Maintain. Strategi yang umum

dipakai adalah strategi market penetration dan product development.

SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan

Harvest atau Divestiture.

- Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage,

berikut dipaparkan matriks untuk Decision Stage, yaitu QSPM

(Quantitative Strategic Planning matrix). Dalam literatur mengenai

rancangan, ada satu teknik yang digunakan untuk menentukan

kemenarikan relative (relative attactiveness) dari pelaksanaan strategi

alternative. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategic Planning

matrix (QSPM). Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif

mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari

analisa pada stage 1 dan matching result pada stage 2 yang memberikan

informasi untuk analisa selanjutnya melalui QSPM di stage 3.

33

QSPM adalah alat yang direkomedasikan para ahli strategi untuk

melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara obyektif,

berdasarkan key success factor internal-eksternal yang sebelumnya telah

diidentifikasikan. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah

menetapkan kemenarikan relatif (relative attactiveness) dari strategi-

strategi yang bervariasi yang telah dipilih sebelumnya, untuk menentukan

strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan.

Seperti alat analisa untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM

juga membutuhkan intuitive judgement.

Berikut contoh bentuk dasar QSPM

Alternatif strategi

Faktor Utama Weight

Strategi

I

Strategi

II

Strategi

III

Faktor internal

-

-

-

Faktor eksternal

-

-

Gambar 2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

34

Faktor Internal : 1 = sanagt lemah 2 = lemah

3 = kuat 4 = sangat kuat

Faktor Eksternal : respon perusahaan :

1 = lemah 2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = superior

Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factor yang

dihasilkan dari matriks IFE da EFE yang didapat dari input stage. Barisan

atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, hasil dari

matriks SWOT dan matriks IE yang direkomendasikan dari matching

stage. Kolom weight adalah kolom kemenarikan yang diterima oleh

masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE.